Caminos distintos hacia el xito

Como hemos mencionado en el curso, no existe una cadena mejor que otra, sino que cada una puede funcionar de
buena manera dependiendo de su realidad. A continuacin, se presentan y analizan dos casos, uno con una cadena
enfocada en el servicio y otro en el costo.
Hace algunos aos, muchos pensaban que la
situacin ideal era Dell y que todos, incluso los que
vendan cobre o comida, deban ser nuevos Dell. Sin
embargo, en esta clase concluimos que no existe un
Supply Chain ideal, al que todos puedan acudir para
copiar las buenas prcticas. Por el contrario, es
necesario disear la red dependiendo de las
condiciones del entorno, del negocio, de la demanda,
de la oferta y de las condiciones internas.
Imaginemos que estamos en un Seminario de Supply
Chain en algn pas de Amrica Latina, donde se
presentarn casos de xito. Los dos oradores
principales son dos gerentes de Supply Chain, que
representan a dos cadenas de suministro muy
diferentes entre s, pero ambas exitosas.
El primero gestiona una red de suministro que
comercializa productos de alto valor para pocos
clientes, los cuales son empresas y algunas de ellas multinacionales. Sus clientes exigen altos niveles de disponibilidad de
productos, con un alto contenido de servicios. Cada uno de sus clientes tiene requerimientos distintos y el alto precio de los
productos lleva a que ellos prefieran velocidad a bajos costos. El gerente explica que se han esforzado por construir y
consolidar una red de suministro con alta capacidad de respuesta.

En su presentacin, el gerente record al profesor Hau Lee, que describa las cadenas Triple A, caracterizadas por
velocidad o agilidad, alto nivel de alineamiento entre los distintos actores de la cadena y por su flexibilidad o adaptabilidad.
En la exposicin, este gerente resumi las iniciativas qu haban venido haciendo en los ltimos aos para lograr una cadena
Triple A:
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Pensando en el costo
La siguiente presentacin describa una situacin diferente, pero igualmente exitosa. Se trataba de una red de distribucin de
commodities que, por su exiguo margen de utilidad, debi ser diseada al ms bajo costo. El gerente de Supply Chain
resumi sus esfuerzos en cuatro ejes: centrarse en el cliente, aligerar los procesos, impulsar una cruzada para eliminar los
desperdicios y sincronizar, en cuanto sea posible, las operaciones con los otros participantes de la cadena. Este gerente se
refiri a este enfoque como Lean Supply Chain y resumi as sus esfuerzos:
Cul cadena es mejor? Ya sealamos que no hay una cadena mejor que otra. Ambas son exitosas en su realidad.
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Es preferible centrarse en el servicio o es mejor centrarse en los costos? La discusin es estril, porque siempre a cierto
nivel de servicio corresponde cierto costo. Costo y servicio son, pues, inseparables. El debate que hemos tenido aqu es el
nfasis: ms servicio o ms costo.
Hemos identificado las Cadenas de Suministro Triple A como aquellas cuyo nfasis est puesto en el servicio. Por el
contrario, hemos identificado las Cadenas de Suministro Lean como aquellas cuyo acento est en el costo.
La eleccin de una u otra no depende de preferencias personales, sino de la estrategia apropiada para gestionar la Cadena
de Suministro. Como se ha analizado en clases anteriores, esa estrategia es una resultante de las condiciones de la demanda
y de la oferta y, en general, del entorno de negocios. La incertidumbre por uno u otro lado puede dar origen no slo a una,
sino a varias estrategias simultneas, apropiadas para abordar distintos segmentos de clientes.
En cada caso, y desde el punto de vista del cliente, el dilema no ser servicio versus costo, sino valor versus costo. La Red o
Cadena de Suministro se orienta a entregar valor al cliente. Y en esta entrega de valor, claramente el costo no puede ser
ilimitado, pues hara inviable el funcionamiento de la Cadena de Suministro. Valor al cliente, a un costo que lo haga viable, es
el desafo.
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