Administracin de la Produccin y de Operaciones

INTRODUCCIN
Son tantos y tan radicales los cambios del ltimo tiempo, que las
empresas se ven enfrentadas constantemente a nuevos desafos de
competitividad como lo es el reducir costos, el aumentar la productividad, o de
cambios tecnolgicos que de una u otra manera, obligan a las empresas, a
estar cada da mejorando sus sistemas o mtodos de produccin u otro proceso
de la organizacin , lo que muchas veces conduce a realizar cambios drsticos
dentro de esto proceso o sistema !stos cambios tan radicales, en donde se
deja de realizar un trabajo de cierta manera, para reidearlo, y empezar como si
nunca hubiese habido algo, se conoce con el nombre de "!#$%!$#!"#&, y
es el tema que aborda nuestro trabajo de investigacin
!n este trabajo, pretendemos e'plicar a cabalidad el trmino
"eingeniera, la metodologa para su correcta aplicacin, entregar los aspectos
claves para su 'ito( junto con entregar distintos ejemplos de "eingeniera
aplicada a distintas reas ) a continuacin pretendemos aplicar conceptos y
conocimientos adquiridos de reingeniera de procesos a la estructura
organizacional al *lub de +eportes &rica
,
Administracin de la Produccin y de Operaciones
DEFINICIN DE REINGENIERIA
-ormalmente "eingeniera se puede definir segn .ichael /ammer
como0 el anlisis fundamental y el redise1o radical de los procesos de
negocios, para conseguir mejoras substanciales en el desempe1o, en aspectos
tales como costo, calidad de servicio y velocidad
+e esta definicin se destacan conceptos claves0
Rediseo radical corresponde a la bsqueda de un quiebre que
produzca un cambio estructural profundo en el manejo de la
2rganizacin, lo cual tiene como consecuencia que no es cambio ni
mejora continua sino una innovacin concentrada en un perodo corto
de tiempo
!e"oras su#stanciales en el desempe1o que buscan obtener ventajas
competitivas 2 sea, no se buscan mejoras marginales, sino que se
aspira a incrementar el desempe1o en rdenes de magnitud
An$lisis %undamental de un negocio que derive a una innovacin
profunda, que implica que se cuestionen las prcticas organizacionales
convencionales y todos los supuestos que estn detrs de tales prcticas
!sto tiene como requisito que se cree dentro de una organizacin una
cultura de cambio, lo cual es uno de los grandes desafos en la
"eingeniera
*omplementariamente e'isten otras definiciones entre las cuales se
destaca la presentada por +aniel .orris y 3oel 4randon, que delimitan el
trmino de "eingeniera como el redise1o de procesos de trabajo de negocios
y la implementacin de los nuevos dise1os #ntroducen tambin el trmino de
5osicionamiento que abarca el alcance de la definicin de "eingeniera y
analizar las otras actividades necesarias para hacer que el trabajo de
"eingeniera produzca la ventaja competitiva
!l 5osicionamiento corresponde a un conjunto de actividades que
proporcionan la entrada y el marco de planeacin estratgico para la
"eingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un
cambio rpido y eficaz

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Administracin de la Produccin y de Operaciones
A&PECTO& C'A(E& DE 'A REINGENIER)A
7a "eingeniera es un nuevo enfoque que tiene por objetivos0 controlar
el cambio, mejorar la respuesta operacional y la calidad, y ayudar a las
empresas a competir en esta nueva era de los negocios +e esto ltimo es
factible mencionar que la economa de mercados es la fuerza que con mayor
frecuencia motiva a la "eingeniera 7os mtodos de administracin e
ingeniera deben mantenerse a la par con las nuevas demandas del mercado
!l requerimiento fundamental para dirigirse hacia la "eingeniera es
conocer el funcionamiento los procesos de negocios y la forma como se
comportan las empresas que los realizan *uando se observan los procesos,
cada nivel de detalles que se descubre parece revelar consigo aspectos
adicionales Saber cmo y por qu se realiza el trabajo en una empresa, en
cada uno de estos niveles, es el fundamento de la "eingeniera y la clave del
'ito
5ara alcanzar un desarrollo pleno de esta herramienta, e'isten
condiciones primordiales para el 'ito que deben formar parte del proceso de
"eingeniera, las cuales son0
Aplicar una metodolo*+a sistem$tica
!s necesario orientar el proceso de "eingeniera de acuerdo a una metodologa
sistemtica y amplia que proporcione un enfoque sistemtico y uniforme
dirigido a analizar y redise1ar los procesos Sus tcnicas permiten elaborar
modelos de los dise1os propuestos, observar su impacto total y comparar
costos y beneficios de las alternativas 8ambin es importante que siempre
debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso
Administracin coordinada del cam#io
5ara una mejor reaccin ante el cambio, una operacin debe ser fle'ible
y estar dise1ada para modificaciones sobre la marcha 7a "eingeniera
representa una respuesta una respuesta sistemtica al cambio y si se aplica de
manera adecuada, se convierte en una metodologa de cambio, un enfoque
estndar para modificar operaciones 7a necesidad de coordinar todos los
factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia !l
enfoque ms eficaz consiste en ubicar la labor de "eingeniera y todas las
otras actividades de cambio en un marco general de administracin
9
Administracin de la Produccin y de Operaciones
E,aluacin- planeacin e implementacin del cam#io so#re una
#ase continua

7a "eingeniera puede desarrollarse sobre una base continua !n lugar
de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure
toda la corporacin, puede iniciarse una serie de proyectos ms peque1os que
alteren la empresa paulatinamente !ste enfoque no slo reduce el riego y la
demora en percibir las utilidades sino que permite a la empresa mantenerse de
manera continua y simultnea con su competencia, las disposiciones
gubernamentales y el ambiente cambiante de los negocios 7a "eingeniera
continua permite que el programa de calidad de la empresa y el proceso de
"eingeniera se integren completa y eficazmente
An$lisis del impacto de los cam#ios propuestos
!s fundamental contar con la capacidad para prever el impacto de
cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada
en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactan entre s 5ara
esto, es necesario comprender todas las relaciones entre organizacin,
operacin, funciones de negocios, planeacin, polticas, recursos humanos y
apoyo de servicios de informacin *on base en estas relaciones, cualquier
cambio puede seguirse a travs de sus asociaciones para determinar el impacto
potencial total de una accin propuesta
(isuali.acin y simulacin de los cam#ios propuestos
"esulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios
propuestos, ya que este recurso permite el ensayo y la comparacin de
cualquier nmero de dise1os alternativos !ste punto se basa en la aplicacin
de los modelos de procesos de negocios y de algn mtodo que pueda evaluar
los costos y utilidades de cada dise1o
Utili.acin de los modelos so#re una #ase continua
7os dise1os y modelos de "eingeniera se utilizan para respaldar los
esfuerzos futuros en este campo, adems apoyan a las operaciones, pues ellos
contienen informacin que puede ser til en la toma de decisiones
operacionales habituales, en el entrenamiento y en el control del desempe1o
laboral
:
Administracin de la Produccin y de Operaciones
Asociacin de los par$metros administrati,os de la empresa
&l comenzar el proceso de "eingeniera se requiere que el equipo del
proyecto tenga acceso rpido a toda la informacin relacionada a todos los
aspectos del proceso 8an importante como los datos del proyecto, es la
relacin entre los aspectos !l enfoque de "eingeniera por lo tanto debe tener
la capacidad de reunir y combinar esta informacin administrativa
2tro aspecto fundamental del proceso de "eingeniera es el "ecurso
humano *omo se ha definido anteriormente, la "eingeniera significa un
cambio radical en la forma de trabajo y de pensar dentro de un proceso
productivo 5or este motivo, si se quiere realizar cualquier cambio, es
importante considerar la fuerza laboral, de modo que ser el personal quien se
encargar de la tarea de realizar el trabajo de una nueva operacin 5or tal
razn no se podr implementar ningn dise1o si e'isten conflictos con los
trabajadores 5or esto es necesario lograr que los trabajadores se sientan parte
de este cambio y que sean ellos mismos los que ayuden a mejorar el sistema,
as se logra que el personal pueda solucionar sus propios problemas de moral
y motivacin( incluso es posible que los trabajadores superen los
requerimientos de dise1o especificados por el proyecto de "eingeniera !sto
es lo que convierte al capital humano en el ms valiosos recurso
8ambin hay que considerar, es que se debe preparar la cultura de la
empresa al cambio, orientada a cambiar las conductas del personal con
respecto a la "eingeniera propiamente tal y a las habilidades complementarias
que facilitan el cambio que estas promueven
& pesar de que la "eingeniera no puede ser guiada desde la parte baja
de la organizacin porque sera bloqueada por las fronteras organizacionales,
las iniciativas desde abajo son absolutamente necesarias !s sabido que
quienes estn ms cerca de un proceso son tambin los que pueden dar
recomendaciones ms efectivas para solucionar sus problemas 7a
"eingeniera debe empujar la decisin hacia abajo, hacia quienes mejor
entienden el proceso 7as decisiones que provienen solamente de los niveles
ms altos de la empresa son generalmente difciles de implementar $o se
puede hacer "eingeniera sin un ambiente de mejoramiento continuo, sin que
los empleados colaboren, se sientan involucrados y tengan un sistema de
compensaciones que refuercen los cambios realizados
5ara el desarrollo de una buena comunicacin es fundamental una buena
organizacin de la empresa, esto significa que tambin debe fomentar la
;
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capacidad de trabajar en equipo y de tener una actitud favorable ante el
cambio
!ETODO'OG)A PARA 'A REINGENIER)A
7a aplicacin de la metodologa de "eingeniera proporcionar un
enfoque sistemtico y uniforme dirigido a analizar y redise1ar los procesos
Sus tcnicas permiten elaborar modelos de los dise1os propuestos, observar su
impacto total y comparar costos y beneficios de las alternativas
7a metodologa de "eingeniera se presenta dentro de un mtodo sistemtico
para la generalidad de la administracin del cambio de negocios desde el
comienzo del 5osicionamiento hasta el control del cambio posterior a la
"eingeniera &s se comienza con la determinacin de los cambios que
ayudarn a alcanzar ventaja competitiva y contina a travs de las diferentes
actividades que conducen a cambios reales de negocios
Determinacin de metas y una nue,a posicin en el mercado
*orresponde al primer paso para trasladar a una compa1a hacia una
nueva posicin en el mercado
5rimero se hace un anlisis de mercado con una evaluacin realista de la
posicin que ocupa la compa1a <na vez formulado un juicio comercial
racional, se pueden establecer metas
Esta#lecer un nue,o am#iente empresarial
-orjar una actitud hacia el cambio y el inters de la compa1a para
cambiar cuando e'iste una razn de negocios para hacerlo $o slo debe ser
posible sino debe ser aceptado por cada uno de los miembros !l objetivo de
esta accin es colocar la compa1a en una posicin de implementacin del
cambio sin resistencia
Ela#oracin del dia*rama de ne*ocios
<na vez determinada la posicin objetivo y la mentalidad de cambio, las
labores que se desarrollan son la recopilacin de la informacin acerca de las
operaciones de negocios que la empresa realiza y la creacin de un modelo de
los procesos de negocios que se van a analizar, denominado +iagrama de la
&ctividad de $egocios =4&.> !stos describen el flujo de trabajo en cada
proceso de negocio y primeramente parten como planos muy generales, hasta
llegar niveles minuciosos de informacin
?
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Rediseo/ Utili.ar el Dia*rama como modelo
7a recompensa por la recopilacin de los detalles del sistema empleado
se recibe en la siguiente actividad0 7a creacin de un nuevo dise1o para el
proceso de negocios !l trabajo de "edise1o utiliza los +iagramas de la
&ctividad de $egocios para modelar el nuevo flujo de trabajo de la operacin
empresarial !l proceso de redise1o se convierte en una actividad de
elaboracin de un modelo !l primer modelo puede ser un intento real para
dise1ar el proceso final o una simulacin en la que combinen todas las
actividades laborales similares Se debe revisar, cada versin del modelo para
asegurar que las funciones de trabajo se faciliten de manera adecuada
&dems, las versiones estn sujetas a los anlisis de costos y de tiempo para
poder comprobar el logro de las metas cuantificadas
El detalle del rediseo de la metodolo*+a del proceso de Rein*enier+a se
su#di,ide en/
, !stablecer +ireccin de *ambio, que genera los cambios globales que
convienen realizar tanto en la relacin e'terna con clientes o
proveedores, como internas y que, casi siempre implicarn un
replanteamiento de la estructura organizacional
6 Seleccionar 8ecnologas /abilitantes, que consiste en buscar y evaluar
las tecnologas que hacen factible el cambio definido en el
establecimiento de la direccin de cambio &qu se produce una nueva
iteracin, ya que no siempre e'istir la tecnologa adecuada o se
encontrar alguna que provea oportunidades mayores de cambio, lo cual
implicar volver al paso anterior =,>
9 .odelar y !valuar "edise1o, consiste en realizar una representacin de
los nuevos procesos que implementarn el cambio establecido en , y 6,
lo que debe tomar en cuenta la nueva estructura organizacional derivada
del cambio !ste modelo no es hecho al grado ms bajo de detalle, ya
que slo pretende poder visualizar y materializar en el papel los nuevos
procesos, de tal manera de poder discutirlos, criticarlos y en ltimo
trmino evaluar el impacto operacional y econmico de los mismos,
antes de proceder a un mayor detalle e implementacin
@
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: +etallar y 5robar "edise1o, que implica dise1ar y especificar en detalle
los elementos de los nuevos procesos, a un nivel tal que permita su
implementacin 5ara los componentes computacionales, esto necesita
la especificacin del hardAare y softAare 5ara los componentes
ejecutados por personas deben confeccionarse procedimientos que
establezcan con precisin la actuacin de ellas 8ambin es conveniente
realizar una prueba de los dise1os detallados, para asegurarse que ellos
funcionarn adecuadamente en la prctica, lo cual requiere la
posibilidad de simular los procesos o detener algn prototipo de ellos
*uando el proceso de la elaboracin del modelo ha producido un dise1o
satisfactorio, el resultado ser un diagrama de la nueva operacin de
negocios en el mismo formato del diagrama del negocio actual !ste
diagrama ser comprensible porque estar escrito en trminos de la
forma como se realizan las actividades y se podrn implementar con
facilidad
Construir los cimientos
7os nuevos procesos necesitarn el apoyo de e'pertos en capacitacin,
personal, tecnologa de informacin, marBeting, contabilidad y finanzas( que
e'aminarn el dise1o del nuevo negocio para determinar las nuevas
necesidades de apoyo para estas reas !n general, estos elementos de apoyo
se ponen en servicio despus de que el proceso de negocios entrado en
operacin y pocas veces se coordinan entre s 7os procesos de "eingeniera
dan la oportunidad de hacerlo mejor, en este punto, el impacto del apoyo
puede ser evaluado, con frecuencia de manera cuantitativa, planeando y
coordinando totalmente
Implementar y operar
!n este paso se recogen los frutos de la labor realizada 7a
implementacin de una operacin de negocios reorganizada y reestructurada
es difcil 7a administracin deber tener un claro conocimiento del negocio,
antes y despus, para trabajar con los diagramas de las operaciones de
negocios actuales y de las que son producto del proceso de "eingeniera
&dems al preestablecer las actividades de apoyo, en esencia, coloca toda la
capacidad de la compa1a como apoyo de la implementacin, en lugar de verla
como opuesta a ella +espus que la revisin por fases ha concluido, las
operaciones seguirn siendo afectadas por el esfuerzo de "eingeniera
C
Administracin de la Produccin y de Operaciones
El nue,o am#iente
7a contribucin final pero, quizs la ms importante que se logra a
travs de esta metodologa, es la introduccin de un nuevo ambiente !ste se
basa en la aplicacin continua de los procesos de "eingeniera /oy se ve
generalmente la "eingeniera como una cura difcil pero necesaria para los
problemas que han crecido a travs del tiempo y que deben solucionarse de
una vez por todas, partiendo del concepto de que despus del proceso de
"eingeniera surgir un nuevo proceso de negocios que permitir enfrentar la
competencia durante un tiempo considerable !sta es una visin de corto
plazo 7a "eingeniera debe aplicarse con la frecuencia que sea necesaria para
obtener una ventaja competitiva *uando se van a producir nuevos productos,
cuando hay nuevas tecnologas que pueden reducir costos, cuando se pueden
abrir nuevos mercados y, en general, cuando se presente oportunidad
significativa, se deben reiniciar los ciclos de "eingeniera

E0E!P'O& DE UTI'I1ACIN DE REINGENIER)A EN DI(ER&A&
2REA&
&ntes de comenzar se debe aclarar que las motivaciones que han
conducido a hacer la "eingeniera son muy diversas !n pases desarrollados
ha sido corriente el caso de empresas que han comenzado a declinar
ostensiblemente en cuanto a liderazgo de mercado, utilidades y rentabilidad, y
para las que se ha hecho indispensable hacer "eingeniera !n pases en
desarrollo, la motivacin ha venido por la necesidad de hacer competitivos los
productos que se venden en el e'terior y de hacer viables las empresas que son
afectadas por las importaciones 5ara los bienes no transables =servicios> se da
la motivacin de aumentar la eficiencia
$o e'iste ninguna propensin hacia el tama1o de la organizacin, su
aplicacin puede beneficiar a empresas de cualquier tama1o, y los mtodos
son los mismos #gual se aplica a todas las industrias, desde la agricultura
hasta la fabricacin de productos de tecnologa avanzada, y a las instituciones,
desde hospitalarias hasta gubernamentales
7os ejemplos que se presentan a continuacin enfatizan la idea de
diversibilidad de reas
D
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3an4 One Corp
!l mayor problema que presentaba esta institucin era que no tena
forma de saber si algn cliente se e'ceda en su crdito !sto debido a la falta
de sistemas integrados de informacin
7os registros se encontraban repartidos entre sistemas computacionales
separados, que manejaban las diferentes transacciones bancarias como
prestamos de consumo, y cuentas de ahorro !sto se reemplaz por un sistema
integrado que entrega un perfil completo de sus clientes +e esta manera 4anB
2ne tuvo un incremento de sus ingresos de 6;E en el primer a1o de su
implementacin
Si bien la "eingeniera involucr la implementacin de tecnologa de
informacin, el 'ito de sta se debi a su clara misin, la que fue definida por
banqueros, no por tecnlogos &dems se debi recurrir a la capacitacin de
los usuarios del sistema
Caso de un !inisterio
Se trata de un ministerio que provee un servicio vital a la poblacin,
particularmente para la poblacin de bajos ingresos
<na parte importante del problema tiene que ver con la infraestructura que se
utiliza para la prestacin del servicio Se percibe al .inisterio como burcrata,
lento, anticuado y, en general, como un freno para la realizacin de cualquier
accin efectiva
+espus de un breve diagnstico se concluy que el problema
fundamental era la centralizacin de la toma de decisiones en pocas personas
dentro del .inisterio !sto es resultado de prcticas muy antiguas, cuyas
razones para la centralizacin tienen que ver con procedimientos
administrativos pblicos en los que persisten0 una filosofa de control e' ante,
para evitar fraude( la desconfianza en que los servicios tengan capacidad
tcnica para tomar buenas decisiones( los incentivos polticos para tratar de
mantener el poder centralizado( y, por ltimo, la fuerza de la costumbre 5or
estos motivos se produce una especie de parlisis, en la cual los Servicios,
percibiendo esta falta de accin, dejan de someter sus problemas a los niveles
superiores y se resignan a la inaccin
5or lo tanto, se concluy que haba que realizar una descentralizacin,
pero tomando medidas para minimizar los costos de prdida residual 7a
solucin que se dio al problema para este efecto se describe a continuacin0
,F
Administracin de la Produccin y de Operaciones
Se dise1 un mecanismo de gestin y una unidad de *oordinacin
2perativa &nualmente la *oordinacin 2perativa negociara el
compromiso de gestin con cada servicio
!l compromiso de gestin incluira metas especficas por Servicio que
midieran los resultados de stos en cuanto a efectividad &dems deba
incluir una propuesta presupuestaria congruente con las metas
prometidas
+ados estos compromisos, el trabajo del .inisterio se reduce a
monitorear las metas prometidas, por medio de flujos de informacin
adecuados y oportunos y un apoyo computacional apropiado, y a tomar accin
por e'cepcin cuando e'isten desviaciones significativas de las metas yGo los
presupuestos
7a descentralizacin induce menores costos de informacin( pero los
compromisos de gestin y su monitoreo, apoyados en 8ecnologa de la
#nformacin, generan la ventaja que tienen las estructuras centralizadas0 de
velar por los intereses del principal
Caso Codelco C5u6uicamata
Se trata de la +ivisin *huquicamata donde se plante la necesidad de
aumentar la eficiencia, a raz de una baja paulatina de la ley y de un mercado
en el cual los precios del cobre estaban disminuyendo
7a situacin de *huquicamata consista en que las divisiones estaban
fuertemente centralizadas en los ejecutivos de la divisin &dems, la
administracin era altamente burocratizada, esto corresponda a una estructura
de jerarqua funcional !sto implicaba que los costos de coordinacin fueran
muy altos y no deba e'istir vulnerabilidad
!l objetivo ms importante era la reduccin de costos, por lo tanto se
deban introducir mecanismos que mejoraran la eficiencia 5or ello, la
solucin propuesta deba fraccionar la empresa de una manera tal que
posibilitara el mayor uso posible del mercado
7a solucin elegida consisti en definir unidades de produccin autnomas,
dividiendo el proceso productivo de la siguiente manera <na primera unidad
es la mina ms la *oncentradora, la cual tiene un producto bien definido y con
valor de mercado0 concentrado de cobre 7a segunda unidad es la -undicin,
que produce 4lister a partir de concentrado, tambin transable en el mercado
7a tercera unidad es la 5lanta de H'idos y la cuarta, la "efinera, las que
producen, asimismo, productos transables
,,
Administracin de la Produccin y de Operaciones
7a idea fundamental de la particin anterior es que cada una de estas
unidades tenga control sobre sus ingresos por venta de productos, por medio
del uso como referencia, del precio de mercado de lo que produce
8odo lo anterior induce eficiencia ya que una unidad slo comprar a
otra de *huquicamata si sus precios son competitivos 5or otro lado, las
unidades proveedoras debern bajar sus costos y ser eficientes porque, de lo
contrario, no les comprarn sus productos o servicios o perdern plata al
venderlos, lo cual las hara desaparecer
!ste problema tiene una componente de agencia, ya que se est llevando
a cabo la descentralizacin de los derechos de decisin Sin embargo, se
pueden producir costos de agencia 5ara evitar stos se hace necesario invertir
en alineamiento y monitoreo, lo cual se consigue con un convenio entre la
%erencia %eneral y los %erentes de <nidades, por medio del cual se acuerda
medir por resultado econmico
Iniciacin de la rein*enier+a7
7o que se va a tratar ahora es el problema de persuadir a la gente dentro
de una organizacin, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la
perspectiva de un cambio muy grande
/acer que la gente acepte la idea de un cambio radical, es una campa1a
educativa y de comunicaciones que acompa1a a la reingeniera desde el
principio hasta el fin
7as compa1as que han tenido el mayor 'ito en persuadir a sus
empleados son las que han desarrollado los mensajes ms claros sobre la
necesidad de redise1ar
+os mensajes claves que se tienen que comunicar al personal son0
El primero0 aqu es donde estamos y sta es la razn por la cual la compa1a
no puede quedarse donde esta
El se*undo es0 aqu es donde tenemos que llegar como compa1a
!l primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio 8iene que llevar la idea de que redise1ar es indispensable
para la supervivencia de la compa1a !l segundo, les da a los empleados una
meta especfica por la cual trabajar
&l primero de estos mensajes se lo denomina Iargumento pro accinJ y
al segundo se lo denomina Ideclaracin de visinJ
,6
Administracin de la Produccin y de Operaciones
!l argumento pro accin dice por qu hay que redise1ar, debe ser breve,
directo, conciso, global y persuasivo, debe lograr que nadie en la compa1a
quede con la idea de que hay alguna alternativa distinta de reingeniera
$o hay necesidad de que una compa1a se halle al borde de la quiebra
para que presente un alegato en favor de la reingeniera, bastar con que la
organizacin sostenga que si no redise1a, se ver en dificultades, que ella no
es tan buena como el mercado e'igir que sea, o que no es tan buena como ha
resuelto y quiere ser
7a declaracin de visin, es el medio que la administracin emplea para
comunicar la idea del tipo de organizacin que la compa1a debe llegar a ser
+escribe como va a operar y que resultados debe obtener
5ara crear la visin de una organizacin redise1ada, se requiere cierto
arte porque una visin es una imagen sin mucho detalle *uando la compa1a
est dando los primeros pasos de reingeniera, nadie sabe que llegar a ser
<na visin es lo que la compa1a cree que quiere alcanzar y una visin bien
planteada la sostiene en su decisin en medio de las tensiones del proceso 7a
visin les recuerda que procesos son los que realmente es necesario cambiar
7a visin contiene tres elementos0 se concentra en operaciones, contiene
objetivos mensurables y medidas, y cambia la base de la competencia en la
industria
5ara sacar a la gente de donde esta y llevarla al lugar donde debe estar
se requieren dos acciones 5rimero hay que desarraigarla de donde esta, para
ello el instrumento es la cu1a K el argumento pro accin 7uego hay que
atraerla a otro punto de vista, y este es el oficio del imn K la visin
+ijimos que preparar y difundir el argumento pro accin y la visin
constituye el primer paso de la reingeniera !nunciar y comunicar estos
mensajes claves es responsabilidad del lder Solo un individuo que tenga
prestigio y la autoridad de un lder puede forjar y comunicar estos argumentos
crticos
E6uipo de rein*enier+a/

!l verdadero trabajo de reingeniera es la labor, de los miembros del
equipo 8ienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades
!stos, en la prctica, reinventan el negocio
& estos grupos se los llama equipos comits 5ara que funcionen deben ser
peque1os, entre ; y ,F personas, cada uno constar de 6 tipos de miembros,
los de adentro y los de afuera

'os de adentro0 actualmente trabajan en el proceso que se va a redise1ar
,9
Administracin de la Produccin y de Operaciones
5roceden de las diversas funciones que lo integran lo conocen por lo
menos conocen aquellas partes de l que encuentran en su oficio
!l conocimiento ntimo del proceso e'istente le permite al equipo
descubrir y rastrear las fuentes de sus problemas de desempe1o 5ero esa
pro'imidad al proceso e'istente quizs les dificulte pensar en el proceso de
formas nuevas e imaginativas 7os de adentro, deben ser los mejores y los
ms brillantes, las nuevas estrellas, que surgen de la compa1a !l activo ms
importante que aportan al trabajo de reingeniera es la credibilidad ante los
compa1eros *uando llegue el momento de instalar el nuevo proceso, los de
adentro actuarn cmo agentes claves para convencer al resto de la
organizacin de que acepte los cambios 5ese a esto los de adentro no pueden
por s solos redise1ar un proceso
5ara entender lo que se va a cambiar, el equipo necesita gente de
adentro, pero para cambiarlo necesita elementos destructivos !stos son los de
afuera
'os de a%uera0 &bren la mente de las personas a nuevas y emocionantes
maneras de ver *mo no tienen obligaciones con personas a quienes afecten
los cambios que ellos inician, sienten que tienen ms libertad para corregir
riesgos
8De donde salen los de a%uera9
Son personas que no estn involucradas en el proceso en el que van a
intervenir
+eben ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y
de realizarlo
& stos candidatos, hay que buscarlos dentro de la compa1a, en
departamentos como reingeniera, sistemas de informacin y marBeting Se
ver bien una relacin de 6 o 9 de adentro por , de afuera
!n las reuniones de reingeniera surgirn diferencias dentro del equipo
=de hecho es lo esperado> para encauzar todo hacia un fin comn
7os miembros tienen que trabajar juntos en un determinado local )a que
lograr si cada uno permanece en la oficina que ocupaba antes, de formar
parte del equipo 7a reingeniera implica0 invencin, descubrimiento,
creatividad y sntesis
"eingeniera !'ige que el equipo vaya aprendiendo constantemente a
medida que inventa una manera de ejecutar el trabajo 7os miembros tienen
que desaparecer el estilo tradicional de solucin de problemas a lo cual
algunas encuentran difcil acomodarse
,:
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2ficialmente el equipo de reingeniera no tiene jefe, generalmente le
resulta til tener , capitn !l capitn no es rey, sino primus inter pares, el
primero entre iguales & veces es de adentro, a veces es de afuera, actuando
como facilitador y comisario del equipo
8 Cu$nto tiempo de#en reunirse este e6uipo :#$sico9;7
<n compromiso mnimo es un @;E del tiempo de cada miembro de
adentro como de afuera <na obligacin inferior dificulta muchsimo que se
realice algo
!l equipo no es para una tarea de DF das, sino que el grupo debe
permanecer hasta que el primer plan piloto se ejecuto =lo que generalmente
tarda un a1o> &dems del lder y equipo de reingeniera, vemos surgir otros 6
papeles cuando se redise1a la compa1a

TIPO& DE CA!3IO& <UE OCURREN A' REDI&E=AR 'O&
PROCE&O&

Cam#ian las unidades de tra#a"o/ de departamentos %uncionales a
e6uipos de proceso

!n cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de
trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin
*uando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso !n sntesis, un
equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar
todo un trabajo Kun proceso

'os o%icios cam#ian/ de tareas simples a tra#a"o multidimensional

7os trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente
responsables de una tarea, tienen un oficio distinto *omparten con sus
colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso
total, no slo de una peque1a parte de l
&unque no todos los miembros del equipo realizan e'actamente el
mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja 8odos los miembros
del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos
,;
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del proceso, y probablemente realizan varios de ellos &dems todo lo que
hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma
global
*uando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms
sustantivo 7a reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el
trabajo que no agrega valor 7a mayor parte de la verificacin, la espera, la
conciliacin, el control y el seguimiento Ktrabajo improductivo que e'iste por
causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la
fragmentacin de un procesoK se eliminan con la reingeniera, lo cual significa
que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real
+espus de la reingeniera, no hay eso de Ldominar un oficioL( el oficio
crece a medida que crecen la pericia y la e'periencia del trabajador

El papel del tra#a"ador cam#ia/ de controlado a %acultado

*uando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de
completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la
autoridad para tomar las medidas conducentes 7os equipos, sean de una
persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que
dirigirse a s mismos +entro de los lmites de sus obligaciones Kfechas lmite
convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etcK deciden cmo y
cuando se ha de hacer el trabajo Si tienen que esperar la direccin de un
supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso
7a reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de
personas que las empresas deben contratar

'a preparacin para el o%icio cam#ia/ de entrenamiento a educacin

!n un ambiente de cambio y fle'ibilidad, es claramente imposible
contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar
conocer, de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio
pasa a ser la norma de una empresa redise1ada


,?
Administracin de la Produccin y de Operaciones
El en%o6ue de medias de desempeo y compensacin se despla.a/ de
acti,idad a resultados

7a remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es
relativamente sencilla0 se les paga a las personas por su tiempo !n una
operacin tradicional Ktrtese de una lnea de montaje con mquinas de
manufactura o de una oficina donde se tramitan papelesK, el trabajo de un
empleado individual no tiene valor cuantificable M*ul es por ejemplo, el
valor monetario de una soldaduraN M2 de los datos verificados de empleo en
una solicitud de seguroN $inguna de stas tiene valor por s misma Slo el
automvil terminado o la pliza de seguro e'pedida tienen valor para la
compa1a
*uando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compa1as no
tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que
desempe1an trabajo estrechamente definido 7o malo es que esa eficiencia
aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en
mejor desempe1o del proceso
*uando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden
medir su desempe1o y pagarles con base en el valor que crean !n las
compa1as que se han redise1ado, la contribucin y el rendimiento son las
bases principales de la remuneracin

Cam#ian los criterios de ascenso/ de rendimiento a 5a#ilidad
<na bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho
!l ascenso a un nuevo empleo no lo es &l redise1ar, la distincin entre
ascenso y desempe1o se traza firmemente !l ascenso a un nuevo puesto
dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempe1o !s un
cambio, no una recompensa

'os ,alores cam#ian/ de proteccionistas a producti,os
7a reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la
organizacin, e'ige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para
sus clientes, no para sus jefes *ambiar los valores es parte tan importante de
la reingeniera como cambiar los procesos

,@
Administracin de la Produccin y de Operaciones
'os *erentes cam#ian/ de super,isores a entrenadores

*uando una compa1a se redise1a, procesos que eran complejos se
vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos 7a
reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para
que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms
e'igente
7os gerentes en una compa1a redise1ada necesitan fuertes destrezas
interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros <n
gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos,
contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo
plazo Oste es un papel distinto del que han desempe1ado tradicionalmente la
mayora de los gerentes

Estructuras or*ani.acionales cam#ian/ de "erar6u+a a planas

*uando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la
administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo
+ecisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de
gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en
el curso de su trabajo normal 7as compa1as ya no necesitan tanto
LpegamentoL gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo
+espus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir
procesos fragmentados *on menos gerentes hay menos niveles
administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas

'os e"ecuti,os cam#ian/ de anotadores de tantos a l+deres
7as organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y
a las personas que realizan el trabajo que agrega valor !n un ambiente
redise1ado, el cabal desempe1o del trabajo depende mucho ms de las
actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de
gerentes funcionales orientados a tareas 5or consiguiente, los ejecutivos
tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias
de los empleados con sus palabras y sus hechos

,C
Administracin de la Produccin y de Operaciones
>?ito en la rein*enier+a7
.uchas compa1as que inician la reingeniera no logran nada
8erminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho
ningn cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante
en el rendimiento y fomentado ms bien el escepticismo de los empleados con
otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio
7a clave del 'ito est en el conocimiento y en la habilidad, no en la
suerte Si uno conoce las reglas y evita los errores, tiene todas las
probabilidades de triunfar !n la reingeniera se cometen una y otra vez los
mismos errores, de manera que lo primero que hay que hacer es reconocer
esas equivocaciones comunes y evitarlas
Errores comunes 6ue lle,an a la empresa a %racasar en la rein*enier+a/
Tratar de corre*ir un proceso en ,e. de cam#iarlo7
7a manera ms obvia de fracasar en reingeniera es no redise1ar sino
efectuar cambios en los procesos y llamarlos reingeniera
*on frecuencia, las organizaciones hacen grandes esfuerzos y gastos
para evitar los cambios radicales que implica la reingeniera Puiz se
reorganicen, lo cual significa que no cambian en absoluto los procesos, sino
las casillas administrativas en torno a la gente que la realiza
5arece mucho ms fcil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos
del todo y empezar otra vez !l mejoramiento incremental es el camino de
menor resistencia en la mayora de las organizaciones 8ambin es la manera
ms segura de fracasar en la reingeniera de empresas
No concentrarse en los procesos7
8rabajo en equipo y faculta son abstracciones y generalidades muy
vagas
+escriben caractersticas o atributos que no quisiera ver en su
organizacin, pero no hay ninguna manera directa de alcanzarlos Son
consecuencias de dise1o de procesos y solo se pueden realizar en ese conte'to
#nnovacin tambin es el resultado de procesos bien dise1ados, no una cosa en
s misma
,D
Administracin de la Produccin y de Operaciones
No ol,idarse de todo lo 6ue sea rein*enier+a de procesos7
<n esfuerzo de reingeniera genera cambios de muchas clases /ay que
redise1ar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los
sistemas administrativos, etc para conservar un diamante coherente del
sistema de negocios "edise1ar significa rehacer la compa1a
No 5acer caso de los ,alores y creencias de los empleados
$o es suficiente instalar nuevos procesos( la administracin tiene que
motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias
apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos e'igen !n otras
palabras, los administradores tienen que poner atencin a lo que esta pasando
en la mente del personal lo mismo que atienden a lo que ocurre en sus
escritorios /acer discursos no basta 7os nuevos sistemas administrativos
tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los
demuestra 5ero los altos administradores tienen que dar charlas acerca de
estos nuevos valores, y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos
mediante su comportamiento personal
Con%ormarse con resultados de poca importancia7
5ara lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones !s
grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y concentrarse con la mejora
marginal 5ero a la larga esta no es la mejora sino ms bien un perjuicio
7as mejoras marginales complican ms el proceso corriente, y posteriormente
dificultan ms entender como funcionan las cosas en la realidad
A#andonar el es%uer.o antes de tiempo7
&lgunas compa1as se acobardan al primer sntoma de problemas 5ero
tambin hemos visto compa1as que suspenden los esfuerzos de reingeniera a
la primera se1al de 'ito &penas tiene algo que mostrar por su trabajo y
sufrimiento, paran !l 'ito inicial se convierte en una e'cusa para volver a la
vida del negocio de costumbre 7a falta de perseverancia priva a la compa1a
de los grandes beneficios que podra cosechar ms adelante
'imitar de antemano la de%inicin del pro#lema y el alcance del
6F
Administracin de la Produccin y de Operaciones
es%uer.o de rein*enier+a7
<n esfuerzo de reingeniera esta condenado al fracaso cuando, antes de
empezar, la administracin corporativa define de una manera estrecha el
problema por resolver o limita su alcance +efinir el problema y fijar su
alcance son pasos del esfuerzo mismo de la reingeniera !ste empieza con el
planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como
dichos objetivos se van a alcanzar
!s comn que una compa1a afirme que su meta es un proceso comercial
pero luego proceda a restringir la reingeniera a un segmento arbitrario y
peque1o del proceso, que encaje cmodamente dentro de las fronteras
organizacionales e'istentes !ste modo de proceder conduce
indefectiblemente al fracaso 7a reingeniera tiene que romper fronteras, no
reforzarlas 8iene que sentirse destructiva, no cmoda
De"ar 6ue las culturas y las actitudes corporati,as e?istentes
impidan 6ue empiece la rein*enier+a7
7as caractersticas culturales dominantes en una compa1a pueden
inhibir o frustrar un esfuerzo de reingeniera antes que comience
Tratar de 6ue la rein*enier+a se 5a*a de a#a"o para arri#a7
7a reingeniera jams puede empezar desde abajo /ay dos razones
para que los empleados de primera lnea y los mandos medios no estn en
capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniera con 'ito
7a primera razn es que los que estn cerca de las lneas del frente
carecen de la amplia perspectiva que e'ige la reingeniera Su e'periencia se
limita a las funciones individuales de los departamentos en que viven Puiz
vean muy claramente los problemas de su departamento, pero es difcil que
vean un proceso globalmente y reconozcan su deficiente dise1o general como
el origen de sus problemas 7os gerentes de primera lnea acogen el
incrementalismo mas fcilmente sin e'ceder el mbito de su visin
7a segunda razn es que todo proceso comercial necesariamente cruza
fronteras organizacionales !l alcance de este trasciende el campo de su
responsabilidad &dems, algunos de los mandos medios que son afectados
temen, con razn, que los cambios radicales de los procesos e'istentes les
mermen su poder, su influencia y su autoridad
6,
Administracin de la Produccin y de Operaciones
Con%iarle el lidera.*o a una persona 6ue no entiende la rein*enier+a
!l liderazgo de alta administracin es un indispensable requisito previo
al 'ito, pero no cualquier alto administrador sirve para caso !l lder tiene
que ser una persona que entienda la reingeniera y este plenamente
comprometida con ella +ebe orientarse a las operaciones y apreciar la
relacin que hay entre el desempe1o operativo y los resultados finales
7a antigQedad y la autoridad no son suficientes, igualmente crticas
son la comprensin y una actitud mental adecuada
Escatimar los recursos destinados a la rein*enier+a
<na compa1a no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento
que promete la reingeniera sin invertir en su programa, y los componentes
ms importantes de la inversin son el tiempo y la atencin de la empresa
7a reingeniera e'ige la intervencin directa y personal de la alta
administracin 7os altos funcionarios tienen que hacer la reingeniera ellos
mismos "edise1ar tiene que ser un proyecto personal del lder !l equipo de
la alta administracin tiene que invertir un esfuerzo continuo para guiar y
controlar las actividades de todos los proyectos que estn en marcha en la
compa1a
Enterrar la rein*enier+a en medio de la a*enda corporati,a
!s recomendable a una compa1a que, si no ponen a la reingeniera a la
cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella
Disipar la ener*+a en un *ran n@mero de proyectos
7a reingeniera e'ige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que
equivale a decir que las compa1as tienen que concentrar sus esfuerzos en un
nmero peque1o de procesos a la vez <na organizacin se confunde en lugar
de cargarse de energa si se le pide que atienda a muchas cosas a un mismo
tiempo
Tratar de redisear cuando al director e"ecuti,o le %altan solo dos
aos para "u#ilarse
66
Administracin de la Produccin y de Operaciones
!l director ejecutivo o el jefe de unidad que est a un a1o o dos de su
jubilacin pueden ver con poco entusiasmo la reingeniera
No distin*uir la rein*enier+a de otros pro*ramas de me"ora
<n peligro de la reingeniera es que los empleados lo vean como otro
5rograma del .es !ste peligro, se convertir en realidad si la reingeniera se
le confa a un grupo imponente 5ara evitar esa posibilidad, la administracin
tiene que confiarles la responsabilidad de la reingeniera a gerentes de lnea,
no a especialistas del personal ejecutivo
Concentrarse e?clusi,amente en diseo
7a reingeniera no es solo redise1ar 8ambin hay que convertir los
nuevos dise1os en realidad 7a diferencia entre los ganadores y los perdedores
no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con
ellas
Tratar de 5acer la rein*enier+a sin ,ol,er a al*uien desdic5ado
7a reingeniera no les reporta ventajas a todos &lgunos empleados
tienen intereses creados en las operaciones actuales, otros perdern sus
empleos y algunos trabajadores no quedarn contentos con sus nuevos oficios
Dar marc5a atr$s a@n cuando se encuentra resistencia
$adie debe sorprenderse de que los empleados opongan resistencia
!sta es una reaccin inevitable cuando se emprende un cambio de grandes
proporciones !l primer paso para hacerles frente es esperarla y no dejar que
entorpezca el esfuerzo
Prolon*ar demasiado el es%uer.o
7a reingeniera produce tensiones en toda la compa1a, y prolongarla
durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos 7a e'periencia
dice que doce meses deben ser suficientes, si se tarda mas la gente se
impacienta
7a reingeniera nace siempre en las oficinas ejecutivas *on mucha frecuencia
tambin muere all
69
Administracin de la Produccin y de Operaciones
CON&IDERACIONE& ADICIONA'E&

8A 6uA $rea de la empresa se ataca primero cuando se emprende la
rein*enier+a9

/ay dos reas importantes0 una es la relacionada con los clientes, sobre
todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la
otra es atacar el rea que est funcionando peor, que a veces es la financiera y
a veces es la manufactura +e todas formas, ms de la mitad de las
organizaciones empieza por la atencin al cliente

8&e puede aplicar la rein*enier+a m$s de una ,e.9

5or supuesto /ay toda una nueva generacin de reingeniera que est
comenzando ahora #ncluso las compa1as que cumplieron el proceso en los
ltimos cinco o diez a1os estn comenzando otra vez ) la fuerza detrs de
esta generacin es #nternet 5orque aunque trabajen muy bien, las empresas no
estn listas para que los clientes accedan a ellas por la "ed 7as compa1as
todava no estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y
posibilidad de ordenar por #nternet 8odo lo que se hizo hasta ahora no es
suficiente y hay que empezar de nuevo

8 Cmo se traduce la tecnolo*+a a la rein*enier+a9

<na compa1a que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la
informtica y otras tecnologas no se puede redise1ar !l error fundamental
que muchas compa1as cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del
lente de sus procesos e'istentes Se preguntan0 M*mo podemos usar estas
nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya
estamos haciendoN 5or el contrario, debieran preguntarse0 M*mo podemos
aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendoN 7a
reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin !s e'plorar las
ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente
nuevas <no de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las
nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares

6:
Administracin de la Produccin y de Operaciones
8'a rein*enier+a tiene 6ue ,er con la reduccin de personal9

7a gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayora de las
reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma ms
7a reingeniera no implica, ni prevee reduccin de personal, no fue enunciada
con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable ms
fcil de reducir y la ms notoria al reconstruir y redise1ar los procesos
Tipos de or*ani.aciones 6ue pueden ser rediseadas/
*ompa1as que se encuentran en graves dificultades , que necesitan
mejoras inmensas
*ompa1as que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya
administracin tiene la precisin de detectar que se avecinan problemas
*ompa1as que estn en optimas condiciones, pero su administracin
tiene aspiraciones y energa
Caracter+sticas de los procesos de ne*ocios rediseados/
Rarios oficios se combinan en uno
7os trabajadores toman decisiones
7os pasos del proceso se ejecutan en orden natural
!l trabajo se realiza en el sitio razonable
"educcin de verificaciones y controles
7a conciliacin se minimiza
<n gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
5revalecen operaciones hdridas centralizadasKdescentralizadas
*ambios que ocurren cuando una compa1a redise1a sus procesos0
*ambian unidades de trabajo0 de departamentos funcionales a equipos
de proceso
7os oficios cambian0 de tareas simples a trabajo multidimensional
!l papel del trabajador cambia0 de controlado a facultado
7a preparacin para el oficio cambia0 de entrenamiento a educacin
!l enfoque de medidas de desempe1o y compensacin se desplazan0 de
6;
Administracin de la Produccin y de Operaciones
actividad a resultado
*ambian criterios de ascenso0 de rendimiento a habilidad
7os valores cambian0 de proteccionistas a productivos
7os gerentes cambian0 de supervisores a entrenadores
7as estructuras organizacionales cambian0 de jerrquicas a planas
7os ejecutivos cambian0 de anotadores de tantos a lderes
+rstico ajuste a la realidad
*reacin del futuro de la empresa
4squeda de la eficacia operativa
REINGENIERIA A 'A E!PRE&A C'U3 DE DEPORTE& ARICA
IDENTIFICACIN DE 'A E!PRE&A

Nom#re de la Empresa / *lub de +eportes &rica
Fec5a de Fundacin / ,: de -ebrero de ,D@C
Tipo de &ociedad / 5ersonalidad 3urdica nS ,FDC, otorgada el 6 de
&gosto de ,D@D
Estructura Or*ani.acional/ !l *lub de +eportes &rica esta compuesto por
un +irectorio !jecutivo y por las *omisiones de -tbol, !conmica, *adetes,
+isciplina, &suntos #nternos y !stadio y *ampos +eportivos
6?
Administracin de la Produccin y de Operaciones
ORGANIGRA!A


6@
Administrador
Comisin
Estadio
Comisin
Disciplina
Comisin
Econmica
Comisin
Cadetes
Directorio E"ecuti,o
Cuerpo
TAcnico
Plantel
0u*adores
Comisin
F@t#ol
Administracin de la Produccin y de Operaciones
CON&TITUCIN DE' DIRECTORIO E0ECUTI(O
5residente 0 *arlos -erry *ampodnico
5residente "ama -tbol 0 7uis Sir 7ennam
,er Ricepresidente 0 *esar &ugusto 5ena
6do Ricepresidente 0 &ntonio gutierres -reitas
9er Ricepresidente 0 !nrique $ielsen .u1oz
Secretario %eneral 0 7uis &guirre %uerra
8esorero 0 "icardo Salas 5alacios
+irectores 0 &quiles Sierra
$elson -lores
Tlvaro 7azo
2rlando Rargas
/ctor "iveros
"ene /errera
3uan Snchez
$elson /idalgo
+alia del *armen *haparro
3ess 7lerena
.artn %utirrez
3orge 4ernal
+anilo Uarate
&le'ander Rentura
.oiss 5orras
.arcos 2viedo
+irectores -tbol 3oven 0 7ionel %odoy
"icardo *arvajal
3orge *orts
%erente 0 .anuel *hacana -lores
6C
Administracin de la Produccin y de Operaciones
ANTECEDENTE&
!n la ltima dcada, el *lub de +eportes &rica ha presentado una serie
de dificultades para poder subsistir en el -tbol 5rofesional !n los ltimos
a1os han pasado directorios que no han durado ms de dos a1os, debido a que
su gestin no fue la ms adecuada, no lograron los objetivos que el *lub
requera
-inalmente, el a1o 6FF, retorna al *lub el empresario *arlos -erry,
quien asume la presidencia con el propsito de sacar al *lub de la pauprrima
situacin en que se encuentra sumido el *lub 3unto con l llega el actual
&dministrador +on .anuel *hacana y parte del actual +irectorio, el cual en
parte tambin se elige en un pleno abierto a la comunidad 7uego, se procede a
formar las distintas comisiones, los cuales la mayora de las veces se forman
por afinidad entre los concurrentes !n algunos casos las personas que
integran las comisiones, no cuentan con los conocimientos necesarios, ya que
slo son simpatizantes del *lub, ligados al mundo del ftbol y que slo tratan
de apoyar al *lub
!n la Sede permanece constantemente ejerciendo sus labores, el
&dministrador +on .anuel *hacana !l directorio y las comisiones, se renen
slo una vez por semana, para analizar la situacin del partido desarrollado el
fin de semana y las actividades que este conlleva, adems de e'poner la
situacin del equipo 5ara esto cada comisin entrega un informe sobre su
funcin, donde el +irectorio lo evala
!l &dministrador maneja todos los antecedentes del *lub y se encarga
de atender todos los gastos diarios del equipo tales como tiles de aseo y
deportivos &dems, para los partidos de local, el &dministrador segn los
requerimientos del partido, hace los contactos con *arabineros y gente que
promocione el partido 8ambin designa el personal necesario en boletera,
portera, camarines etc y delega su ejecucin a la *omisin -tbol
5osteriormente, el recauda el dinero del partido y realiza un informe con los
#ngresos y !gresos derivados del partido y lo entrega a la *omisin -inanzas
!s l, quien convive da a da con los problemas del *lub
6D
Administracin de la Produccin y de Operaciones
ARGU!ENTO PROACCION
$uestro primer paso para desarrollar nuestra investigacin, es el saber
donde y como estamos, para iniciar el proceso del cambio, el cual comienza
con la recoleccin de la informacin sobre el por qu, de la mala situacin por
la que atraviesa la #nstitucin
5ara la presente investigacin nuestras fuentes de informacin han sido
las siguientes0
+ocumentos y datos histricos del *lub, facilitados por la
&dministracin
!l &dministrador +on .anuel *hacana
5ersonal de 4oletera =cajeros>
5ersonal de portera
3ugadores de la "ama *adetes
3ugadores del 5lantel &dulto
7os mtodos de "ecoleccin de datos seleccionados han sido los siguientes0
Entre,istas0
)a que estas nos permiten la obtencin la informacin necesaria para
un anlisis ms e'haustivo y detallado, puesto que se puede obtener
informacin relevante
Primera entre,ista/
7a informacin obtenida en la entrevista realizada al &dministrador
.anuel *hacana nos permiti entender la difcil situacin por la que atraviesa
el club , que se puede conocer a travs de la incapacidad que han tenido los
directorios anteriores de salir de ella ,como consecuencia tenemos que el
a1o ,DDD fue la ltima vez que se realiz un balance ,el cual origin que
actualmente se trabaje a base de estados de ingresos Se nos dio a conocer las
funciones que cumple cada comisin
9F
Administracin de la Produccin y de Operaciones
!l alcalde cumple la funcin de vicepresidente y fiscalizador , a quien a
final de cada a1o se le debe rendir la situacin del *lub
7a psima situacin por la que atraviesa el club, no permite tener una
infraestructura tecnolgica adecuada( como la falta de un computador para
llevar una informacin acorde a los nuevos tiempos , adems de la
incapacidad de apoyar a las ramas juveniles ,por los problemas que atraviesa
.uchos de los +irectivos que empezaron este a1o, se han retirado, ya
que no hay nada que los comprometa realmente para que cumplan su funcin
&e*unda entre,ista/
!sta se realiz a personal de control =porteras>, siguiendo la siguiente
pauta0
8&e siente cmodo en su actual la#or9
8Cree 6ue est$ e?puesto a al*@n tipo de ries*o9
8&u %uncin se reali.a sin nin*una irre*ularidad9
8<uA su*erencia reali.ar+a al actual tipo de administracin9
8Cree 6ue 5ace %alta una #uena comunicacin entre su#ordinados y
superiores9
Se constato que e'iste una mala disposicin de los trabajadores a ejercer
bien papel en cada encuentro, ya que el puesto que ejercen como
controladores a veces es un tanto riesgoso, al no contar con la adecuada
proteccin policial ya que estos se desligan de sus responsabilidades !l sector
de galera es el rea ms frecuente donde se ven irregularidades por parte de
los empleados que aceptan sobornos del pblico asistente que desea ingresar
al recinto deportivo &dems de irregularidades del mismo directorio y
comisiones que hacen ingresar al recinto a personas que no cancelan su
respectiva entrada, afectando el principio de !ntidad *ontable =empresa
distinto de su due1o> !n cuanto a una buena comunicacin se pudo verificar
que no e'iste tal , ya que las decisiones y cambios tomados por su respectiva
comisin ocasiona grandes molestia , algunas veces la administracin solicita
a la comisin estadio que un controlador realice la funcin de boletero ,pero
9,
Administracin de la Produccin y de Operaciones
esta informacin no llega , ocasionando molestia en ste, al no ser informado
que ha sido designado a cumplir la funcin de boletero
Tercera entre,ista/
!sta se realiz a personal de boletera, siguiendo la siguiente pauta 0
8&e siente cmodo en su actual la#or9
8&iente 6ue es un car*o de muc5a importancia y responsa#ilidad9
8Cree 6ue 5ace %alta una #uena comunicacin entre su#ordinados y
superiores9
8Cree 6ue e?iste una *ran di%erencia entre la %uncin #oletero y portero9
8Cree 6ue esta e?puesto a al*@n tipo de ries*o9

Se verifico que e'iste una gran molestia por parte del personal de
boletera , al no e'istir una gran diferencia econmica entre boletero y
controladores , en donde los primeros desarrollan un cargo de confianza y
responsabilidad mayor , que les puede significar el descuento de su propio
sueldo ante la falta de dinero al momento de rendir cuentas
&e*undo cuestionario/ &plicado a jugadores del 5lantel &dulto
8&e siente la#oralmente se*uro en el e6uipo9
Si .edianamente $o
8Cmo es el clima dentro del e6uipo9
4ueno "egular .alo
8&iente el apoyo del Cuerpo TAcnico y del Directorio9
96
Administracin de la Produccin y de Operaciones
Si .edianamente $o
8Cree 6ue la mala situacin del e6uipo pasa e?clusi,amente por el mal
rendimiento de los "u*adores9
Si .edianamente $o
8&e siente moti,ado "u*ando en Deportes Arica9
Si $o
8Por 6uA9
8&i pudiera emi*rar a otro e6uipo lo 5ar+a9
Si $o
.uchos jugadores e'presan que no se sienten motivados, porque si bien
el resultado del equipo depende en gran parte de ellos, hay factores que no
facilitan esto, como la falta de un equipamiento necesario para desarrollar sus
entrenamientos, adems del escaso apoyo de la comunidad arique1a
!l plantel se siente inseguro frente a los continuos cambios de 8cnico
ya que cada entrenador tiene sus preferencias en cuanto a jugadores &firman
que el trabajo de un +8 debera ser evaluado en un intervalo de tiempo ms
prolongado porque los resultados no se obtienen en forma inmediata, por eso
creen que parte de la culpa la tiene tambin el +irectorio quien por sus
apresuradas decisiones no permiten que se realice un adecuado proceso 5or
ltimo muchos jugadores afirman que frente a una mejor oferta emigraran a
otro *lub

Fuentes &ecundarias/
*on estas fuentes fue posible obtener la informacin de cmo funciona
la institucin, cuales han sido sus directorios y comisiones anteriores como
tambin los actuales Se obtuvieron documentos de inicio de actividades del
e informes financieros del *lub
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Administracin de la Produccin y de Operaciones
/ay que se1alar que ningn documento esta respaldado en un sistema
de base de datos
O#ser,acin/
& travs de esta, constatamos la evidente falta de recursos, primero en
la parte &dministrativa donde slo se cuenta con un computador 5entium ##,
que es usado por la secretaria !n la parte deportiva tanto el 5lantel &dulto
como la "ama *adetes cuenta con escaso material deportivo
& pesar que el nimo no es el mejor, percibimos la buena disposicin
por parte de todos de mejorar la situacin del equipo
*on la recoleccin de los datos pertinentes para nuestra investigacin
estamos en condiciones de identificar nuestros problemas 0
.ala situacin econmica por falta recursos
!l rea de &dministracin no se ha tecnificado adecuadamente
con una base de datos y con un sistema contable que respalde
los documentos y actividades
7a no e'istencia de una definicin de procedimientos
&dministrativos =.anual de *argos>
+eficiente seleccin y evaluacin de !ntrenador y jugadores
!scaso contacto entre las comisiones y +irectorio

.ala organizacin de los encuentros de local
#rregularidades en los partidos
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-alta de documentos que estipulen el compromiso de los
+irectivos hacia la #nstitucin
+escoordinacin entre *omisin !stadio y subordinados en los
encuentros de local a la hora de asignar los cargos
.ala imagen del club
!scaso apoyo de la comunidad arique1a
#nfraestructura no se ajusta plenamente a los requerimientos del
*lub
*ontinuos cambios de entrenadores
.al rendimiento del plantel adulto
!stado motivacional en declinacin
#ncertidumbre laboral en los jugadores
.al estado de canchas y camarines
#ntegrantes de las comisiones no presentan conocimientos
necesarios para pertenecer a las respectivas comisiones
!l anlisis nos permite darnos cuenta que los problemas originados por
los permanentes cambios de estrategia de la institucin que ocasiona continuas
modificaciones de entrenadores , afectan significativamente el mal
rendimiento del plantel , por el temor de que no sean factor importante del
programa de trabajo del nuevo director ,esto ocasiona un estado de motivacin
en declinacin !ste mal rendimiento del equipo influye en la mala imagen del
club ,en la poca asistencia y apoyo de la comunidad , que afecta las arcas del
club !sta escasez de recursos afecta perjudicialmente a toda la institucin
8odo esto es por la deficiente seleccin y evaluacin de entrenadores y
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jugadores que es ocasionado por el poco tiempo que destinan para el anlisis
los miembros del directorio, adems de la falta de un proyecto a largo plazo



DEC'ARACION DE (I&IN
7uego de haber identificado los problemas que aquejan a la institucin,
se ha determinado que la aplicacin de "eingeniera se avocar a mejorar la
actual estructura organizacional del *lub de +eportes &rica
+ebemos mejorar el funcionamiento del +irectorio, *omisiones y
&dministracin para lograr una buena planificacin que beneficie a la
institucin
O#"eti,os de la Rein*enier+a
*apacitacin de las *omisiones
.ejorar el flujo de comunicacin dentro de la organizacin
"eestructurar el +irectorio

Grupo Rele,ante del Pro#lema
*omisiones
+irectorio
7o recomendable es que estos grupos presenten una buena disposicin
para realizar un proceso de cambio, debido a que si se detecta alguna fuente de
resistencia, podra afectar el desarrollo de nuestra reingeniera de procesos
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INTER(ENCIN
!n primer lugar se realizara una asamblea general con la presencia del
+irectorio, *omisiones, *uerpo 8cnico y 5lantel de 3ugadores donde se
e'plicara la naturaleza del programa de intervencin Se dar a conocer la
situacin actual por la que atraviesa el club y los problemas que enfrenta y se
comunicara las actividades a desarrollarse en el marco de nuestro proceso de
intervencin
B7 Capacitacin de Comisiones7
O#"eti,o/ *apacitar tcnicamente a los funcionarios dependiendo de los
requerimientos de cada comisin con el fin de mejorar el desempe1o de los
integrantes dentro de sus respectivas comisiones
5ara esto se reunir cada comisin por separado con sus respectivos
miembros donde se comunicar a los presentes sobre el propsito de la
reunin 7uego se proceder a capacitar a las respectivas comisiones 5or
ejemplo, la comisin !conmica ser capacitada en finanzas
C7 !e"orar el %lu"o de comunicacin dentro de la or*ani.acin7
O#"eti,o/ .ejorar la comunicacin entre las comisiones y el +irectorio para
una interaccin ms eficaz y coordinada que solucione los problemas de
organizacin de la institucin
!n primer lugar se realizar una junta con cada comisin para
determinar lo siguiente0
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Si cada miembro de las respectivas comisiones tiene claro y coincide
con el objetivo de su comisin
7a frecuencia y el tiempo que destinan para preparar sus informes para
la junta general que se realiza una vez por semana
Si perciben los mismos problemas para su comisin 8oda esta
informacin se debatir en cada comisin para llegar a un consenso sobre la
jerarqua de problemas y analizar sus alternativas de solucin para actuar de
la manera adecuada
7uego de esto, se realizar la junta general de comisiones donde
concurrir un representante de cada comisin, en esta sesin se discutir si los
objetivos de cada comisin son consecuentes con el objetivo general

D7 Reestructurar el Directorio7
O#"eti,o/ "eadecuar la estructura del directorio a los actuales
requerimientos del *lub
&nalizando la actual composicin del +irectorio, se detecta que es
necesario reducir el nmero de integrantes
Se propone eliminar miembros del directorio, quedando este
conformado de la siguiente manera0 , 5residente( , Ricepresidente(
,Secretario( , 8esorero( ; +irectores y , %erente 5ara lograr esto es
necesario eliminar los cargos de 5residente de la rama futbol y +irectores de
futbol joven

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CONC'U&IN7
!n una poca de cambios, en donde la competitividad resulta ser
fundamental, es necesario estar constantemente mejorando los sistemas o
procesos de la organizacin con el fin de reducir costos, aumentar la
productividad, etc 8eniendo en cuenta lo anterior resulta importante estar
constantemente haciendo "eingeniera
7a "eingeniera por representar un cambio global, requiere del
completo anlisis de los distintos departamentos que componen una empresa,
como administracin, finanzas, contabilidad, adquisiciones, etc, ya que e'iste
un alto grado de interdependencia entre ellos !s por esto que deben participar
todos los departamentos de la empresa y, junto con ello, para obtener una
visin ms objetiva y e'perimentada
!l hecho de que una empresa implemente la "eingeniera obligar a
mejorar la comunicacin entre los departamentos, ya que se impone el trabajar
en equipo para determinar las falencias que e'isten y los objetivos que se
quieren lograr como empresa y departamento
&l implementar un proyecto de "eingeniera es importante, tener muy
claro los objetivos que se persiguen con estos cambios, los cuales no siempre
tienen que ser cambios tan complejos !sto se pudo observar en los ejemplos
e'puestos y en la reingeniera de procesos en el *lub de +eportes &rica,
donde una simple descentralizacin o integracin de los sistemas o
reestructuracin de la organizacin , mejoraba ostensiblemente nivel de
desempe1o o servicio que la empresa entregaba
Si embargo las empresas no estn siempre dispuestas a invertir recursos
en capacitar para lograr la implementacin de un proceso de "eingeniera
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5or ultimo quisimos dar la realidad del *lub de +eportes &rica y que es
necesario urgentemente aplicar una reingeniera de procesos y que este
concepto se interne en la mente de los de adentros de la organizacin , y que
no piensen que esto es motivo de gasto, sino una inversin a futuro
:F