CONFLICTO, LIDERAZGO Y NEGOCIACIN / QUINTA CLASE

La negociacin es la herramienta ms concurrente para

resolver conflictos
El conflicto constituye un desafo. La negociacin es parte del quehacer diario de los ejecutivos, que tratan por su
intermedio de enfrentar conflictos y canalizar su energa hacia fines organizacionales. Segn James Sebenius
(Harvard Business Review, abril 2001), la negociacin se ha transformado en un modo de vida para los ejecutivos
efectivos.
1. El conflicto es una opcin
para el lder ejecutivo
En la actividad cotidiana de los ejecutivos, constantemente se presentan situaciones en las que deben elegir entre
alternativas. En eso consiste la toma de decisiones que, como dice Niklas Luhmann, constituye el ncleo de las
organizaciones. Algunas de las situaciones propias de las organizaciones y de la vida social, en general implican
conflictos que reclaman la atencin del ejecutivo. Tambin en la resolucin de conflictos se trata de adoptar
decisiones, labor habitual de los ejecutivos de todo nivel.
A pesar de esto, sin embargo, muchas veces ejecutivos reconocidos por su habilidad para tomar decisiones, se
sienten atemorizados por situaciones conflictivas y no saben cmo enfrentarlas. Es importante, por consiguiente, que
las personas en cargos directivos se familiaricen con el conflicto y se acostumbren a tratarlo como una ms de las
mltiples tareas que implica su cargo.
Lo anterior quiere decir que el conflicto ofrece un desafo que ha de ser manejado por el ejecutivo, evitando que la
situacin se escape a su control. La administracin productiva de los conflictos se basa en la mantencin del control
de la situacin en las manos del lder ejecutivo. Hay diferentes comportamientos que pueden ser adoptados,
dependiendo del carcter del conflicto y del estilo de direccin y liderazgo que el ejecutivo imprimime a su gestin.
En la negociacin, el ejecutivo avezado puede adoptar el que ms le convenga segn las circunstancias que se
presenten.
2. Comportamientos para
el manejo de conflictos
Los especialistas han descrito cinco comportamientos diferentes comnmente empleados en el manejo de los
conflictos:
Dominacin. Se define como un juego de gano/pierdes. En l una de las partes o ambas busca obtener sus intereses,
por sobre los de la otra. No hay mayor preocupacin por los intereses del otro. Este comportamiento puede tener
xito en el corto plazo, pero tambin es posible que genere dificultades de relacin en el futuro, razn por la cual
normalmente se utiliza cuando no se espera continuar con la relacin. En situaciones en que la diferencia de poder es
grande, esta opcin puede ser preferida. Tambin es frecuente en organizaciones burocrticas y en organizaciones
autoritarias o paternalistas en que el poder se encuentra formalmente asignado de tal forma que el conflicto entre
diferentes posiciones jerrquicas es casi impensable y tiene fcil solucin apelando a la autoridad.
En este tipo de organizaciones, si el conflicto se produce entre posiciones jerrquicas semejantes, la apelacin a la
jerarqua superior para su solucin constituye un recurso fcil y expedito que puede ser usado como argumento por
la parte que sienta mayor apoyo en la jerarqua. Muchas veces se olvida que tambin los subordinados cuentan con
su cuota de poder y que la relacin puede perjudicarse al sentir una de las partes que no tuvo oportunidad de hacer
valer sus intereses.
Cooperacin. Queda definida como un juego de gano/ganas. Se busca una solucin al conflicto que permita a todos
los participantes maximizar sus beneficios intentando en la medida de lo posible obtener sus objetivos. La
cooperacin es necesaria para aceptar la validez del conflicto y reconocer los intereses en juego. Se privilegia la
relacin entre las partes, por lo que se trata de favorecer un clima de confianza. Este tipo de comportamiento es
usado en situaciones en que la relacin entre las partes en conflicto es duradera, en que unos dependen de otros y se
puede prever que habr otros momentos conflictivos que ser necesario enfrentar.
La cooperacin, muy poco frecuente en el pasado, ha comenzado a perfilarse como una alternativa preferida en un
mundo globalizado en que antiguos competidores han de colaborar para enfrentar unidos tareas de inters mutuo,
como por ejemplo las asociaciones de industriales de un mismo rubro que colaboran para posicionar la marca del
pas en el mundo. Algunas empresas han comenzado tambin a tener este tipo de comportamiento en las relaciones
con sus sindicatos, dado que hay temas que deben ser enfrentados en conjunto para asegurar el inters comn.
Consenso. Si t cedes yo cedo parece ser la consigna. Consiste en compartir las ganancias y las prdidas. En este
caso, la disposicin es a negociar y es frecuente que se emplee este comportamiento en negociaciones colectivas y
situaciones en que se desea mantener la relacin y se reconoce que el oponente tambin cuenta con cierta cuota de
poder, lo que hace difcil y costoso tratar de dominarlo. Este comportamiento es til cuando no es posible encontrar
un modo en que sean satisfechos los intereses de todos los participantes.
Se trata de situaciones en que los intereses se superponen y, por consiguiente, ninguna de las partes puede pretender
obtener la satisfaccin total de sus intereses, porque eso implicara dejar a la otra parte en una muy mala condicin.
Si se trata de una relacin que interesa preservar y, al mismo tiempo, hay intereses contrapuestos, se opta por ceder
parte de las pretensiones propias para dejar que la otra parte logre algo y esperando, al mismo tiempo, que ella
tambin ceda.
Conformismo. El juego, en este caso, es de pierdo/ganas. Este comportamiento consiste en aceptar las condiciones
impuestas por el otro para no enfrentarlo. Se teme la confrontacin, porque se estima que el otro tiene mucho ms
poder o porque se cree que no estar dispuesto a negociar. Este tipo de comportamiento se da con frecuencia en
situaciones en que la mantencin de la relacin parece ser ms importante para una de las partes y los intereses en
juego no son tan importantes como para arriesgarse a perderla. En pocas de alto desempleo, por ejemplo, los
trabajadores estarn menos dispuestos a embarcarse en una negociacin por mejoras salariales que en perodos de
empleo pleno.
Es posible que ante un comportamiento de dominacin, el sometido est dispuesto a aceptar que el otro prevalezca.
Esto nos muestra que los comportamientos pueden combinarse y que los involucrados en un conflicto no tienen por
qu utilizar los mismos comportamientos. El conformismo, sin embargo, implica que quien lo usa deja de lado sus
propios intereses. Esto hace que sea un terreno frtil para que florezca el resentimiento y la baja autoestima.
Evasin. El lema parece ser: de qu conflicto me hablas? Consiste en la negacin del conflicto o la minimizacin
de su importancia. Se produce en momentos en que el conflicto parece poco relevante, los intereses en juego no son
significativos o su logro se ve muy lejano. Se teme perjudicar la relacin y se opta por desconocer que exista una
diferencia de intereses. Este comportamiento es habitual en organizaciones donde la cultura prioriza el consenso.
Este comportamiento puede ser eficaz en situaciones de conflictos triviales, que no justifican dedicar demasiado
tiempo a su resolucin.
La evasin se diferencia del conformismo en que no hay en ella un sometimiento ni una subordinacin de los
intereses propios a los de la otra parte, sino que se niega que haya conflicto y, por lo tanto, no se llegan a plantear las
diferencias. Los conflictos evadidos no son reconocidos como tales, pero pueden ser tratados implcitamente, si se
considera que estn provocando problemas que pudieran afectar el trabajo en la organizacin.
3. Qu comportamiento elegir?
No hay un comportamiento que sea siempre preferible a los otros. Dependiendo de la situacin, del nivel de
conflicto deseado, de las condiciones culturales, etc., el lder ejecutivo deber optar sacando como de una caja de
herramientas la opcin ms apropiada. Por ejemplo, si el conflicto es de poca relevancia, podra ser aconsejable la
evasin, para no darle ms importancia de la que efectivamente tiene.
Si en el conflicto se est planteando una lucha por el poder, como lo que ocurre cuando un antiguo gerente general
ha sido reemplazado y los gerentes no reconocen al nuevo, tratando adems de probar quin de entre ellos merece
tomar el rol directivo, puede ser necesario optar por la dominacin.
Si se hace posible replantear el conflicto para encontrar una meta comn, es indudable que la cooperacin es lo
mejor.
El compromiso es, probablemente, el comportamiento ms adaptable a diferentes situaciones, porque todos los
involucrados podrn continuar trabajando juntos sin sentir que el conflicto ha perjudicado la relacin.
Finalmente, el conformismo puede ser utilizado cuando el conflicto sea mucho ms importante para la otra parte,
vale decir, cuando para el otro es mucho ms grave perder. Si un padre compite con su hijo, probablemente muchas
veces querr dejarlo ganar, porque sabe que con ello se afirma la autoestima del nio, en tanto la suya no se ve
afectada. Todo alto ejecutivo sabe que hay oportunidades en las que es conveniente permitir que ejecutivos
intermedios o dirigentes sindicales obtengan ciertos logros que puedan exhibir ante sus representados, porque con
eso se afirman en su posicin.
Cualquiera que sea el comportamiento que el lder ejecutivo decida implementar en un conflicto dado, no hay que
olvidar que su funcin siempre consiste en administrar los conflictos de su entorno. Va a depender de la importancia
del conflicto, del nivel que se le quiera dar, de la notoriedad que haya adquirido o que se desea que tenga, etc., la
decisin de encararlo personalmente o dejar que sean otros quienes lo hagan. Su rol podr ser ms o menos
protagnico, pero lo que no puede dejar de lado es su funcin de hacer posible la solucin.
Al respecto, es conveniente recordar que la estructura organizacional est diseada para permitir que los conflictos
se resuelvan en los niveles inferiores y actuar como un filtro que slo deje pasar a los niveles superiores los
conflictos que requieren de soluciones que involucran mayores capacidades de decisin y que, eventualmente,
pueden tener tambin un mayor costo.
Sin embargo, no todas las organizaciones respetan su propio diseo organizacional, lo que genera nuevas
posibilidades de conflicto.
En la negociacin tambin se hace necesario considerar las opciones de que dispone el otro, la importancia relativa
que el conflicto tiene para las partes involucradas, la duracin esperada de la relacin, etc., porque todos son
aspectos que pueden contribuir a que una negociacin sea exitosa tanto en el corto como en el largo plazo.
Como veremos la prxima semana, en funcin de lo anterior el ejecutivo podr disear la estrategia ms adecuada
para el caso concreto.
Control de la semana
Responda en www.claseejecutiva.cl. Son 11 preguntas en total. Plazo lunes a medianoche.
1. Cules son los comportamientos ms comunes en relacin con los conflictos?
a. Dominacin (gano/pierdes).
b. Cooperacin (gano/ganas).
c. Consenso (si t cedes, yo cedo).
d. Evasin (De qu conflicto me hablas?).
e. Todas las anteriores.
3. El comportamiento de cooperacin se orienta a:
I. Manipular al otro, para conseguir los propios fines.
II. Cooperar con el otro, subordinando los intereses propios a los de ste.
III. Evitar la discusin, para mantener la cooperacin.
IV. Cooperar mientras no surjan conflictos.
V. Descubrir un enemigo comn, para lograr la cooperacin.
a. I, II.
b. III, IV.
c. IV, V.
d. Ninguna de las anteriores.
e. Todas las anteriores.
Pregunta de participacin
Responda en www.claseejecutiva.cl. Son 30 afirmaciones.
Responda en el sitio web el test Cules son sus comportamientos en el manejo de conflictos?
La clase ejecutiva
Es un programa de perfeccionamiento remoto para empresarios y ejecutivos, organizado por quinto ao consecutivo
por el Departamento de Ingeniera Industrial y de Sistemas de la UC y Vida Empresarial de El Mercurio, con el
auspicio de Transam, carrier 113, bajo la direccin acadmica de Patricio del Sol.
Durante el ao se impartirn nueve cursos en administracin de negocios. Cada uno de ellos consiste en 10 clases
que se publican semanalmente en el Cuerpo B de El Mercurio.
Los lectores se matriculan, participan en un foro y acceden al material complementario a travs de internet. Los
participantes que completen el curso reciben un Certificado de participacin del Dictuc, filial de la UC. Cada curso
tiene un costo de $ 50.000.
Los socios del Club de Lectores de El Mercurio tienen 20% de descuento, es decir, $ 40.000. Se paga a travs de la
cuenta telefnica o tarjeta de crdito.
Los socios del Club de Lectores deben llamar al fono 242 11 11, opcin 2 para activar el descuento.
Informacin en www.claseejecutiva.cl o solicitarla a clasejec@ing.puc.cl o en el telfono UC 686 59 17.
Sobre el curso
El conflicto, y las herramientas tericas y prcticas que permiten resolverlo al interior de las organizaciones, es el
tema principal de este curso.
Tambin veremos cmo el liderazgo y la negociacin cooperativa son herramientas eficaces para resolver los
conflictos.
Las clases se publican todos los martes hasta el 17 de diciembre de 2002.
Todos los antecedentes en www.claseejecutiva.cl.
Material
complementario
Disponible en internet, dos lecturas: Errores comunes de los negociadores, texto adaptado de James K. Sebenius: Six
Habits of Merely Effective Negotiators, Harvard Business Review, april 2001). Y Negociacin corporativa y
administracin de empresas, de Cristin Saieh Mena.
Pregunta en el foro
Disponible en internet, analice con sus compaeros de curso la afirmacin:
En Chile se premia la mediocridad:
a. Principalmente en las organizaciones pblicas.
b. Principalmente en las organizaciones privadas.
c. En ambas por igual.
d. No se premia la mediocridad.
Lectura recomendada
Como lectura sugerida, no obligatoria para seguir el curso, se recomienda S...De acuerdo!, de Roger Fisher,
Editorial Norma. Para esta clase, captulo II, sobre mtodo.