"#$%&' (

)*+$,$ -
./01%2, -

., 3&,*/,0+#*







",1/2+,4 5$6+*+712,0+#*
32'8/7'24 .+09 :%2; <%+=



!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 5

6%$")" 57 -) 89)%$:$*)*$+%
>%*0+#* $/ ?&,*+8+0,24 &, ?&,*/,0+#*
La planeacin incluye: seleccionar la misin y objetivos o metas y las
acciones necesarias para alcanzarlos. Ello implica tomar decisiones, es decir
elegir entre distintos cursos de accin.

-9( :,1%2,&/=, ; 32'?#7+1' $/ &,
3&,*/,0+#*
La esencia de la planificacin se basa en cuatro aspectos principales:

LA PLANEACION
Plan
Implementacin
del plan
Control:
comparacin de
los planes con
los resultados
Ninguna
desviacin
Desviacin
indeseable
Accin de correccin
Nuevos planes






!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 ;

1. Contribucin al propsito y objetivos, es decir, que todos los
planes se desarrollan de forma coordinada para obtener los
resultados principales.

2. Supremaca de la planificacin con respecto a las otras
funciones administrativas. La planeacin precede al resto de
las funciones y est ntimamente ligada al control. Los planes
proveen de los estndares de control.

3. Su generalizacin, la planificacin es una tarea que deben
llevar a cabo todos los administradores en los distintos niveles
y puestos dentro de una organizacin. Es importante
reconocer que es general y est ligada estrechamente a la
autoridad de quien define el plan.

4. La eficiencia de los planes se mide en funcin de la
contribucin de cada plan al logro de los objetivos, teniendo
en cuenta el costo y los dems factores necesarios para
formularlo y operarlo.

@+?'7 $/ ?&,*/7

El plan es un producto de la planificacin, es un resultado esperado en
funcin del camino seleccionado para lograrlo, es el evento intermedio
entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin del mismo.
El propsito de los planes se encuentra en: la previsin, la programacin y
la coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los planes deben
responder al qu (objeto), cmo (medios), cundo (secuencia), dnde
(local) y por quin (ejecutante o persona).

Entre los diversos tipos de planes figuran: propsitos, misin, objetivos
metas, polticas, reglas, estrategias, procedimientos, programas,
presupuestos. Se debe considerar que la diferencia fundamental entre
algunos de los planes es el tiempo de ejecucin de los mismos. Dentro de
una organizacin los tipos de planes se van a realizar desde el nivel
superior, siendo stos de largo plazo (estratgicos), y descendiendo en los
niveles jerrquicos hasta llegar a los planes operativos e individuales de
muy corto plazo.



Bibliografa Bsica
Recuerde que para
alcanzar los objetivos de
esta unidad usted deber
revisar en profundidad los
temas del programa en la
bibliografa obligatoria.
Los temas abordados en
esta lectura son
presentados en el Cap. 4
de Koontz, H. &
Weihrich, H. (2004)



!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 <


32'?#7+1'7

El propsito de algo nos est marcado cual es el fin. A usted qu le sugiere
la palabra fin? Seguramente me contestara que algo termina o bien que
algo comienza. Es decir que marca una direccin, el fin de una organizacin
est dado por la direccionalidad que desea seguir para el logro de sus
resultados. Ese fin que posee la organizacin se ve relacionado con el
entorno en el cual desea o proyecta llevar a cabo su tarea. El propsito de
una organizacin es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que
opere. Por lo tanto este trmino es amplio y se aplica no slo a una
organizacin dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la
sociedad.

"+7+#*

La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la
distingue de otras de su tipo. Es identificar la funcin que cumple esta
organizacin en la sociedad; siendo por esto la razn de ser de la
organizacin.
Es el propsito expresado en una frase u oracin que represente el motivo
por el cual existe la organizacin. Se compone fundamentalmente de
integrar las respuestas a estos interrogantes:

1. Quines son los clientes?
2. Cules son los productos / servicios claves?
3. Cul es el mercado objetivo?
4. Cul es la tecnologa bsica?
5. Qu inters existe por el talento humano?
6. Qu imagen corporativa se desea proyectar?

Lo invito a que ingrese en la pgina Web de alguna de estas empresas y vea
si puede responder a las preguntas aqu mencionadas en la misin descripta
all. Por ejemplo www.grupoclarin.com.ar o bien www.unilever.com.ar



!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 =

Algunos autores hablan de visin.
La visin de la organizacin responde a la proyeccin que hace el lder o
responsable mximo de la estructura. Representa la visualizacin de la
organizacin en el tiempo futuro.

ABC/1+D'7

Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirigen
las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos,
reas, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarqua
representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la direccin, las
diversas reas, el staff, etc. Los objetivos son las metas que se quieren
alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal,
entre otros.

Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los
que constituyen el plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan de
contribuir al alcance de los de la organizacin. Los objetivos o metas son
planes y requieren de un proceso de planificacin al igual que el resto de los
planes. Los objetivos y/o metas deben ser, en lo posible, verificables, ello
implica que deben tener intencin, medida y plazo. Deben adems, ser
coherentes con los objetivos principales y el logro de los objetivos de corto
plazo debe aportar al alcance del propsito o fin de la organizacin.
Por ejemplo, piense en un objetivo de ventas para cualquier empresa. Es
muy probable que usted me responda vender ms. Y es una buena
respuesta, pero no representa un objetivo verificable, ya que debera
contener los componentes que hemos mencionado: vender este mes un
10% ms que el pasado, vender ms (intencin), 10% (medida) y este mes
con respecto al anterior (plazo).

3'&E1+0,7

Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten
conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Es en este
punto donde los administradores deben ser perspicaces para que los
subordinados no acepten como polticas una serie de pequeas decisiones
que no se tomarn con este objetivo. Y usualmente las polticas se apoyan y
precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las polticas



!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 >

generales de la empresa son tomadas por el nivel superior, en las cuales se
basarn las polticas de los departamentos.

Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir
asegurando que las decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los
objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, tambin los hay de
polticas, entre ellas tenemos: polticas de promocin interna, de competir
con base en los precios, polticas en publicidad o polticas departamentales,
como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar
la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin.

Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que:

a. Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de
quienes deban aplicarla.
b. Las polticas deben declararse por escrito.
c. Debe ser difundidas y revisadas peridicamente; la interpretacin de
estas debe ser uniforme en toda la organizacin.
d. Existen polticas sobre produccin, finanzas, recursos humanos,
relaciones pblicas, etc.
e. Existen polticas relacionas con planeacin, control, organizacin;
favorecen la coordinacin y el trabajo en equipo, las consultas sobre
asuntos fundamentales y la elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro
de unos lmites.
Lo importante es que las polticas regulan el pensamiento en la toma de las
decisiones.

Para usted las decisiones ms importantes son aquellas que se toman
cuando usted est o no est en la empresa? Seguramente que me
responder que cuando no est. Las polticas se redactan para ello, son un
marco de referencia en la toma de decisin.
Para ampliar la ejemplificacin sobre este tema, se anexa un extracto
periodstico sobre la presentacin de la Poltica de Derechos del Trabajador
de la firma Coca-Cola en Uruguay.




!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 ?

Coca-Cola present su poltica
de derechos del trabajador
dentro de la empresa
Lunes 13 de agosto de 2007 | 6:32
Montevideo Refrescos, embotelladora de Coca-Cola en Uruguay, present
frente a las mximas autoridades vinculadas al trabajo, su Poltica de
Derechos en el Lugar de Trabajo.
La misma postula una serie de principios que garantizan los derechos de los
trabajadores de Coca-Cola en cualquier lugar del mundo. Los principios de la
Poltica de Derechos en el Lugar de Trabajo estn alineados con los
conceptos de derechos humanos en general y con los derechos laborales
postulados por la OIT en particular.
Para Montevideo Refrescos, esta poltica resulta un paso natural en la lnea de
una larga tradicin de proteccin de los derechos laborales y liderazgo en
materia de polticas de trabajo, segn sostuvo el director de Recursos
Humanos, licenciado Gerardo Berriel.
Adems, se presentaron en detalle los ocho componentes de la poltica que
giran en torno a los temas: Lugar de Trabajo Seguro y Saludable, Libertad de
Sindicalizacin y Negociacin Colectiva, Trabajo Forzoso, Trabajo Infantil,
Seguridad en el Lugar de Trabajo, Horarios de Trabajo y Sueldos,
Discriminacin, Compromiso con la Comunidad y los Grupos de Inters.
Fuente
1
:http://www.lr21.com.uy/economia/270584-coca-cola-presento-su-
politica-de-derechos-del-trabajador-dentro-de-la-empresa







1
Siguiendo el link podr leer la nota completa



!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 @

</F&,7

Constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el
comportamiento solicitado a las personas. Con frecuencia suele confundirse
regla con polticas o procedimientos, sin embargo una regla requiere que se
tome o no una accin determinada y especfica con respecto a determinada
situacin, representa una gua de la accin, pero no define la secuencia en el
tiempo para que se de un procedimiento. La regla puede ser o no parte de
un procedimiento. Estas, por su parte, se distinguen de las polticas por que
el propsito de estas ltimas es guiar el pensamiento en la toma de
decisiones pero sealando campos para el juicio discrecional.

La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisin administrativa de
que se tome o no cierta accin. Casi siempre son planes operacionales que
buscan sustituir el proceso de decisin individual limitando el grado de
libertad de las personas en determinadas circunstancias. Por ejemplo el no
fumar, el prohibido usar celulares, usar el casco, etc.




G712,1/F+,7

Las estrategias indican un programa de accin y los recursos necesarios
para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a
travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de lo que se
desea que sea la empresa en el largo plazo; guiar el pensamiento actual de la
empresa hacia sus objetivos generales. Este tema se ampliar en la
planificacin estratgica.
Un ejemplo interesante es la estrategia implementada por Starbucks, bajo
el nombre C.A.F.E Practices. Luego del anlisis del negocio, a partir del ao
2001, se aplic esta estrategia tendiente a evaluar, reconocer y
recompensar a sus proveedores de caf, buscando controlar un factor
externo (amenaza): La variacin constante del precio del caf. A travs de
esta estrategia Starbucks busca estabilizar el precio de la compra de caf,
Estrategias a partir de
la Matriz FODA
Para comprender mejor
este tema, considere los
ejemplos de estrategias
que surgen del anlisis del
Modelo de la Matriz
FODA que se estudia en la
Lectura 3. Puede revisar
tambin esos conceptos en
la infografa animada
incluida en el video 3 de
este mdulo.



!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 A

colocando sus propias reglas y convirtiendo una amenaza externa en una
fortaleza corporativa.
2



32'0/$+6+/*1'7

Son planes porque establecen un mtodo o forma habitual para manejar
actividades futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de
trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin ms que de pensamiento
pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los
procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a
travs de flujogramas (secuencia de actividades). Es decir que el
procedimiento representa las operaciones que uno debe realizar s o s para
obtener un resultado. Por ejemplo, para ingresar a un sitio en Internet
usted sigue un procedimiento, pasos sencillos pero que no se los puede
saltear.

Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la lnea
departamental, es decir, que pasan del departamento de produccin al
departamento de ventas, al de finanzas, etc.
A continuacin, se presenta a modo de ejemplo un modelo de
procedimiento propuesto por la firma FedEx, empresa especializada en
envos internacionales de encomiendas y documentacin, para sus clientes
corporativos.







2
Anlisis completo disponible en: http://www.articuloz.com/negocios-articulos/analisis-de-
la-estrategia-corporativa-de-starbucks-cafe-practices-3250619.html




!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 BC

Proceso de servicios de gestin del transporte
FedEx supervisa de forma proactiva los sucesos que se producen durante todo el
transporte. Las alertas se generan a causa de sucesos no planeados.

Los tcnicos de Logstica trabajarn con Ventas para investigar y configurar una
solucin de logstica especfica para el Cliente. Una vez tratado el proceso con el
Cliente y aceptado por ste, puede implementarse el proyecto. Se asignar un
responsable de proyecto para coordinar la total implementacin con la parte
responsable de cada rea.

Todo lo acordado e implementado se recoger en un documento de Procedimiento
de Operaciones Estndar que ser validado tanto por Operaciones de FedEx
como por el Cliente.
1. Una orden se crea en el sistema del Cliente por medio de diferentes
modos (telfono, Internet, correo electrnico, etc.).
2. El sistema de informacin del Cliente enva los detalles de la orden al
almacn, con el fin de recoger y embalar los componentes solicitados.
3. Una vez embalados los componentes, el sistema del Cliente se actualiza
con el peso y las dimensiones reales.
4. En esta etapa, todos los datos necesarios se encuentran disponibles y se
envan al Gestor de la Cadena de Suministro de FedEx con un formato
acordado previamente.
5. Tomando como base las normas comerciales definidas previamente
(tiempo de trnsito solicitado, peso, dimensiones y pas de destino), el
Gestor de la Cadena de Suministro de FedEx designa al transportista
adecuado y exporta los pedidos de forma automtica al sistema del
transportista. Una vez hecho esto, el Gestor de la Cadena de Suministro
de FedEx enviar las solicitudes (electrnicamente) al transportista y
proporcionar un almacn al CLIENTE con la etiqueta del albarn. El
encargado del almacn coloca la etiqueta en la caja / pal correcto. Con
respecto a los tiempos de recogida acordados, el transportista asignado
recoger los artculos. Con frecuencia diaria, el Gestor de la Cadena de
Suministro de FedEx carga las actualizaciones del estado del pedido
(prueba de entrega, prueba de recogida, cdigos de escalado, etc.).
Tomando como base estas actualizaciones, el Agente de Gestin de
Pedidos responsable realiza el seguimiento de los pedidos.
6. Pueden enviarse las actualizaciones del estado al sistema del Cliente (o
visualizarse a travs de una pgina Web personalizada) para garantizar la
visibilidad del pedido completo.
7. FedEx recibir las facturas de los diferentes transportistas una vez al mes.
FedEx comprobar que todas las facturas sean precisas (Freight Bill
Auditing o Auditora de Facturas de Transporte) y le enviar al cliente una
factura agrupada.

Fuente: http://www.fedex.com/es/supplychain/services/tms/process.html






!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 BB

32'F2,6,7

Son planes que pueden definirse como un conjunto de metas, polticas,
reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una accin
especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde programas
de pequeo tamao, o simples -por ejemplo el uso de un calendario para
programar actividades-, hasta programas complejos o de gran tamao, en
donde ya se requieren tcnicas matemticas, bases de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la
planeacin, por ejemplo, usted est estudiando esta carrera. Si analiza la
misma tiene una estructura de materias y cada una de ellas tiene su
programa de contenidos y actividades que debe llevar a cabo para el logro
del resultado final, ser un profesional.
Imagine, por ejemplo, la implementacin de un programa de calidad total,
un programa de evaluacin de desempeo o de Responsabilidad Social
Empresaria. Todos ellos tendrn destinado un presupuesto, incluirn
polticas y principios diseados por la alta direccin, metas y objetivos a
alcanzar y una serie de pasos y procedimientos para lograrlos.
32/7%?%/71'
Constituye un plan expresado en trminos numricos. Est relacionado con
dinero, ya sea a travs de ingresos o de gastos de un determinado periodo
de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en trminos
financieros o en horas-hombre, horas-mquina, entre otros. Pueden estar
relacionados a un presupuesto de gastos, de inversin, de operaciones o de
caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como
una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes.

Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la
empresa y un largo perodo de tiempo; pueden ser planes tcticos cuando
cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes
operacionales, si su dimensin es local y de corto plazo. Generalmente se
los utiliza como herramienta de control.

Se pueden realizar planes en los distintos niveles jerrquicos; lo importante
es referenciar en los mismos el tiempo de ejecucin para as identificar
dentro de qu nivel se ha proyectado y en dnde se deber ejecutar.





!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 B5

Nivel superior
Nivel de mandos
medios
Nivel operativo
Niveles
jerrquicos
Propsitos
Misin
Estrategias
Polticas
Reglas
Objetivos
Presupuestos
Procedimientos
Objetivos y/o metas de corto plazo
Programas
Presupuestos
Procedimientos
TIPOS DE PLANES POR NIVEL JERRQUICO



3,7'7 $/ &, ?&,*/,0+#*

Aqu se debe entender que cada vez que se realiza alguno de los tipos de
planes antes mencionados se sigue una secuencia de pasos. A los mismos se
los puede identificar en mayor o menor medida, es importante que usted
piense en ellos cada vez que planifica algo, como, por ejemplo, cuando se
levanta por la maana, cmo va a su trabajo (en qu medio), para llegar a
horario.

1. Conciencia de Oportunidades
Las oportunidades representan puntos o aspectos favorables del exterior de
la organizacin (por ejemplo del mercado, la competencia, lo que desean los
clientes, en el ejemplo de su trabajo si llueve torrencialmente, etc.);
haciendo una proyeccin en el tiempo se las puede relacionar con los
puntos fuertes y dbiles dentro de la empresa (siguiendo con el ejemplo,
usted no tiene medio de transporte propio, esto representa una debilidad).



!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 B;


2. Establecimiento de Objetivos
En funcin del anlisis de las oportunidades se pueden establecer objetivos
factibles. El definir objetivos y/o metas, implica reconocer dnde se desea
estar, qu se quiere lograr y cundo. Estos interrogantes tendrn distintas
dimensiones en funcin del nivel jerrquico en el que se lo determine
(continuando con el ejemplo, usted quiere llegar a horario).

3. Consideracin o Desarrollo de Premisas
En este paso lo que se pretende es establecer, difundir y obtener consenso
para utilizar premisas crticas de planeacin como pronsticos, polticas
bsicas y los planes ya existentes de la organizacin. Estas suposiciones
sobre el ambiente (externo o interno, dependiendo del tipo de plan que se
est proyectando) en el que el plan ha de ejecutarse. Todos los que se
encuentran involucrados en el proceso de planificacin deben estar de
acuerdo con estas premisas. Por ello, el principio bsico de las premisas de
planificacin dice: cuanto las personas encargadas de la planeacin ms
comprendan y estn ms de acuerdo en utilizar premisas de planeacin
congruentes, ms coordinada ser la planeacin de la organizacin. Si
seguimos con el mismo ejemplo usted debe analizar: seguir lloviendo? El
lugar de trabajo queda muy lejos? Un compaero de trabajo siempre va en
auto? Etc.

4. Determinacin de Cursos Alternativos de Accin
En este paso se deben buscar y examinar los diferentes cursos de accin
posibles para lograr los resultados esperados. El problema en esta etapa no
es encontrar alternativas, sino reducir el nmero a las ms probables. Se
deben identificar los puntos fuertes y dbiles de cada alternativa para ser
viable su aplicacin. Por ejemplo: llamar a un taxi o remis. Llamar al
compaero con auto. Levantarse ms temprano para ir al mnibus. Etc.

5. Evaluacin de Cursos Alternativos de Accin
La evaluacin implica que se debe ponderar cada alternativa posible en
relacin a las premisas y a los objetivos previamente fijados. Siguiendo con
el ejemplo usted ponderar cada premisa con el objetivo llegar a horario.

6. Seleccin de un Curso de Accin
Este es el punto real de toma de decisin, donde en funcin de los objetivos
organizacionales e individuales del responsable de la decisin se involucran



!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 B<

en post del beneficio comn. Se supone que el beneficio principal siempre
debe ser el organizacional. Por ejemplo decide llamar al compaero.

7. Formacin de Planes Derivados
En esta etapa se deben establecer los planes de apoyo necesarios para
respaldar al plan bsico. Por ejemplo invitar al compaero de trabajo a
desayunar.

8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto
En este momento se debe dar significado al plan en una expresin numrica
convirtindolo en presupuesto. Los presupuestos de toda la empresa
representan la suma total de ingresos y gastos, con las utilidades o supervit
resultante. En la organizacin existen presupuestos por reas o
departamentos, en realidad, tantos como planes se desarrollen. En este
ejemplo deber analizar el costo del desayuno.

32'0/7' $/ ?&,*+8+0,0+#*

Como usted pude analizar en los pasos de la planificacin lo complejo,
dentro de los mismos, es definir el perodo de planeacin. En funcin del
tiempo se van proyectando los objetivos y/o metas y las premisas. La clave
para elegir el periodo ptimo de planificacin parece que es el principio de
compromiso: la planificacin lgica abarca un periodo futuro necesario
para cumplir, a travs de una serie de acciones, los compromisos asumidos
como parte de las decisiones tomadas hoy.

Este principio implica que la planificacin de largo plazo no es realmente
planeacin para decisiones futuras sino, ms bien, para las repercusiones
futuras de las decisiones actuales. Es decir, que la decisin es un
compromiso, generalmente de fondos, de direccin de accin o de
reputacin. Para la aplicacin de este principio no existe un periodo
uniforme o arbitrario para el cual la organizacin debiera planear o para el
que se debiera planear para determinado programa o cualquiera de sus
partes.

Para lograr los resultados de largo plazo se deben coordinar stos, con los
de mediano y corto plazo. En las organizaciones es muy comn que las
decisiones urgentes sean prioritarias a las importantes. Y en muchas



!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 B=

ocasiones estas decisiones urgentes afectan de forma negativa a los planes
de largo plazo.

Usted en este momento est en condiciones de pensar nuevamente cuando
se levanta a la maana para ir al trabajo. Situacin de lluvia torrencial, sin
posibilidades de utilizar transporte propio y debe llegar temprano para no
perder el presentismo (tcnica de motivacin monetaria, para el empleado
que no falta o llega tarde). Cmo planifica este evento? Revise los pasos
dados y verifique su actuacin.

-9- ABC/1+D'7

Los autores que construyen el pensamiento administrativo no se ponen de
acuerdo en definir claramente la diferencia entre objetivos y metas. Algunos
de ellos los definen como objetivos de corto plazo y metas de largo plazo.
Otros autores por su parte invierten esta relacin. Lo importante aqu es
que usted defina claramente en sus proyectos cuando est hablando de
objetivos y cuando de metas. Y por supuesto respetar el criterio de sus
profesores y/o jefes que pueden discrepar con respecto a su propio criterio.
Es importante que usted recuerde que el pensamiento administrativo se
est construyendo, motivo por el cual algunos conceptos an son
discutibles.

Lo relevante de recordar es que los objetivos y/o metas deben ser
verificables. Es decir, deben tener intencin, medida y plazo, para que luego
de transcurrido el plazo se los pueda controlar de forma clara y concreta.

:,1%2,&/=, $/ &'7 'BC/1+D'7

Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse
subobjetivos u objetivos parciales que permitan ir acercndose en el camino
elegido al resultado final esperado. Recuerde que un objetivo marca el fin y
dijimos que el fin establece una direccin, el sentido de existencia de la
organizacin. Usted, por ejemplo, ha decidido ser profesional, para lograrlo
debe cumplir subobjetivos, por ejemplo ir regularizando las asignaturas,
ello implica aprobar prcticos y evaluaciones. Y por ltimo cada materia,
que una a una ir aportando a su objetivo principal: ser profesional.



!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 B>


Para definir jerrquicamente los objetivos se deben establecer las premisas
o pronsticos en los distintos plazos de proyeccin. El fin de la organizacin
se va relacionando con el pronstico de largo plazo y nos permite ir
definiendo la misin. Ese objetivo general, supremo de la estructura, se
relaciona con el pronstico de ms cercano plazo y se definen objetivos, y
as sucesivamente hasta definir los objetivos individuales.

Si relacionamos los objetivos con la jerarqua organizacional podemos ver
este efecto secuencial.


Nivel superior
Nivel de mandos
medios
Nivel operativo
Niveles
jerrquicos
1. Propsito socioeconmico
2. Misin
3. Objetivos generales de la organizacin
(a largo plazo, estratgicos)
4. Objetivos generales ms especficos.
(por ejemplo, en reas claves de
resultados)
5. Objetivos de divisin
6. Objetivos departamentales y de unidad
7. Objetivos individuales (desempeo y
desarrollo personal
OBJETIVOS POR NIVEL JERRQUICO


Como puede verse, en cada nivel jerrquico se van definiendo los objetivos.
Cada administrador en su nivel se preocupa por alcanzar diferentes clases
de objetivos.




!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 B?

Generalmente se forma una red de objetivo y/o metas con planes deseados.
Si las metas y programas no estn conectados entre si, muchas veces se
siguen caminos que aparentemente son buenos para un departamento, rea
o seccin, pero pueden ser perjudiciales para la organizacin como un todo.

5$6+*+712,0+#* ?'2 'BC/1+D'7 H5939A9I

Se puede definir a la APO como un sistema administrativo completo que
integra diversas actividades administrativas de forma sistmica. Uno de los
autores que trabaj sobre este concepto fue Peter Drucker (1954),
estableci esta filosofa que remarca el autocontrol y la autodireccin. Esta
filosofa se basa en que los directivos definen a nivel general del rea (se
puede aplicar a toda la estructura o bien solo a una parte) los objetivos y
luego se deja librado a cada individuo definir el objetivo individual, que
aporta al general, y los planes necesarios para concretarlos.

Este concepto permite medir el desempeo individual de cada
administrador en su puesto de trabajo en funcin al logro del resultado
preestablecido. Esta lnea de pensamiento hace especial hincapi en los
objetivos de corto plazo y en la motivacin (fuerza interna del individuo)
que esta metodologa provoca, ya que involucra al subordinado en la
definicin de objetivos y planes. Se puede considerar a la APO como una
forma de dirigir y no como una adicin a la labor administrativa.

32'0/7' $/ 53A

1. Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la
organizacin: este conjunto de metas se los debe contraponer a las
oportunidades y amenazas del entorno como as tambin a las
fortalezas y debilidades. De esta forma los subordinados desarrollan
toda la cadena de objetivos verificables.

2. Clarificacin de roles: es necesario esclarecer los roles dentro de la
organizacin, ya que se deben definir claramente los niveles de
responsabilidad en el alcance del objetivo. Adems se determinan
los puntos de control necesarios para lograr los resultados.

3. Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior
trabaja con el subordinado de igual forma que se trabaj con l,
dando los objetivos y pautas generales de consecucin de los



!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 B@

mismos. Dejando a cada individuo que se responsabilice en alcanzar
el objetivo prefijado.

4. Reciclaje de objetivos: es complejo determinar objetivos. Es por ello
que los responsables de los niveles superiores son los que tienen una
idea de los objetivos a alcanzar pero es casi seguro que son
modificados cuando se examina el aporte de los subordinados. Por
lo tanto, la fijacin de objetivos se transforma en un proceso
conjunto y recproco. Los objetivos pueden ser cuantitativos (son los
verificables) y cualitativos (son difciles de medir, pero se debe
establecer cmo, cundo y qu se mide para evaluarlos).


J/*1,C,7 $/ &, 53A

Permite una mejor administracin, esto se debe a que no se pueden
establecer objetivos sin planificacin y la planificacin orientada a
resultados es la nica que tiene sentido.

Clarificacin de la organizacin, ya que permite reconocer los roles y
las funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro del
resultado esperado.


Compromiso personal, los empleados (administradores de cada
puesto de trabajo) se ven estimulados al comprometerse en el logro
del objetivo.

Desarrollo de controles eficaces: este tipo de administracin permite
ser eficaz en el sistema de control ya que el objetivo es en casi todos
los casos verificable.

K/7D/*1,C,7 $/ &, 53A4

Deficiencias en la enseanza del sistema. Es comn que al ser
tan sencilla la aplicacin haga que se transmita de manera
escueta. Es por ello que no siempre se logran los resultados
esperados.

Deficiencia en la provisin de reglas a quienes establecen la
metas. Los administradores necesitan de un conjunto de normas



!"#$%$&'()*$+% , -$*. /0(1 20$3 4 BA

que regulen la fijacin de los objetivos. Estas deben ser lo
suficientemente claras y completas para que contengan todas las
opciones.

Dificultad para definir las metas. Es difcil definir metas
verificables.

Mayor relevancia a las metas de corto plazo. Muchas veces se da
ms importancia a las metas de corto plazo y se suele olvidar los
objetivos de largo plazo.

Peligro de inflexibilidad. En ocasiones los administradores
dudan al cambiar los objetivos. Ello puede ser perjudicial si es
que no se est alcanzado lo esperado (a corto o a largo plazo)

A veces en la obsesin porque las metas sean verificables se
cuantifica cualquier cosa.




L+B&+'F2,8E, ./01%2, -
Koontz, H. & Weihrich, H. (2004) Administracin: Una perspectiva
global (12. Ed. En espaol) Mxico: McGraw Hill.



www.uesiglo21.edu.ar