Incluso los observadores ocasionales del

mundo del comercio lo saben a estas

alturas: el embudo del mrketing
tradicional el modelo que describa el
camino de un cliente hacia la compra de
bienes y servicios como un recorrido
lineal, que comienza con el
conocimiento y termina con la compra
y la delizacin ha perdido relevancia.
Resulta demasiado lento, demasiado
esttico y demasiado genrico para
utilizarlo como base para las estrategias
y las acciones de mrketing, ventas y
servicio al cliente.
Sin embargo, en sus esfuerzos por
crear un nuevo modelo que reeje
mejor las realidades actuales,
acadmicos, expertos y consultores a
menudo pasan por alto un cambio
esencial en el comportamiento del
consumidor: los compradores ya no
acceden a un canal; ahora estn
siempre presentes en el canal.
Mrketing
Cliente nonstop:
un nuevo modelo
de servicio
Paul F. Nunes, Olivier Schunck y Robert E. Wollan
Hasta ahora, el camino del cliente hacia la compra era lineal. Sin embargo, hoy da el recorrido
es dinmico, accesible y continuo. Los responsables de mrketing necesitan un nuevo modelo
que les permita cobrar relevancia ante sus clientes y mantenerla en este entorno desconocido.
Los consumidores actuales, que
tienen al alcance de la mano un
smartphone, una tableta o un
ordenador, pueden participar online
en cualquiera de los elementos de los
canales tradicionales en el momento
y el lugar que escojan. Tambin
pueden desplazarse con uidez entre
diversos canales y elementos, tanto
en el mundo virtual como en el
presencial. Los canales de venta
especcos estn dejando paso a un
modelo omnicomprensivo nico.
Este cambio afecta tanto a las
relaciones B2B como a las B2C y tiene
repercusiones estratgicas no solo para
actividades de mrketing como la
publicidad y la promocin, sino
tambin para las ventas, el servicio y
todo el resto de las funciones del canal.
Basndose en dcadas de experiencia
con los clientes y en investigaciones
35
Mrketing
36 Outlook 2012, Nmero 2
sobre el comportamiento de los
consumidores llevadas a cabo por
Accenture y por destacados
acadmicos y apoyadas por una
cuidada representacin grca y un
anlisis de las tendencias ms recientes
en el comportamiento de los clientes,
Accenture ha desarrollado un nuevo
modelo: el Nonstop-Customer
Experience Model, que reeja lo que
est sucediendo realmente. El xito de
la interaccin y la atencin a los
clientes en la increble variedad de
opciones de canales que existen en la
actualidad comienza con que los
directivos de todas las reas de la
empresa comprendan el nuevo modelo.
En el siguiente paso, las empresas
deben integrar tres principios
orientadores en sus estrategias de
mrketing, ventas y servicio, e incluso
en sus proyectos de produccin y
desarrollo de productos.
Lograr la excelencia en el mercado
actual supone dejar atrs el embudo.
Al cambiar a este nuevo modelo y
operar basndose en la informacin
que proporciona, los directivos pueden
crear experiencias relevantes para los
clientes, captar nueva demanda,
aprovechar oportunidades derivadas de
competidores menos giles y encontrar
nuevas vas de crecimiento rentable.
Qu hace que el Nonstop-Customer
Experience Model sea nico? Entre
otras cosas, que su enfoque principal
es la evaluacin, no la compra. Incluso
despus de la compra, los clientes de
hoy en da a menudo vuelven a
evaluar sus decisiones, as como las
alternativas con las que contaban. Y
si puedo encontrar una opcin mejor
comprobando solo un sitio ms? S
que el producto est ya en camino,
pero tengo tiempo de cancelar el
pedido an? A medida que sale a la
luz nueva informacin, a los clientes
les resulta ms fcil que nunca
cambiar de opinin.
En ltima instancia, el
Nonstop-Customer Experience Model
reeja la forma en la que la
experiencia de compra el recorrido
que hacen los clientes a lo largo de las
diversas actividades asociadas a un
canal determinado ha cambiado de
manera esencial en tres aspectos
fundamentales y estratgicamente
relevantes.
El recorrido del cliente
ahora es dinmico
Gracias a la tecnologa, ahora los
clientes pueden controlar y modicar
con facilidad su camino en los canales
(y entre ellos) para adaptarse a sus
necesidades en un momento
determinado. A pesar de que los
compradores actuales atraviesan las
mismas etapas fundamentales, han
reemplazado su tradicional camino en
lnea recta a travs del embudo por
otras vas, que pueden ser directas,
pero que por lo general no son lineales
y, en ocasiones, suponen dar rodeos y
pasos atrs.
El recorrido del cliente
ahora es accesible
Los clientes tienen ante s ms
contenido que nunca y buena parte de
ese contenido escapa al control de
cualquier empresa. Esa inuencia de
terceros es cada vez ms insistente e
importante y, adems, el contenido
procede de todas partes. Se produce en
cualquier momento y lugar y puede
llegar de cualquiera o a travs de
cualquiera.
Al mismo tiempo, en este entorno ms
abierto, los clientes estn exigiendo un
aumento de la transparencia sobre el
uso que se da a sus propios datos. Las
empresas tendrn que cumplir estas
peticiones, aun cuando utilicen los
datos de los clientes para mejorar sus
propias operaciones.
El recorrido del cliente
ahora es continuo
Hasta hace poco tiempo era posible
que un cliente analizara un producto
el sbado y tuviera que esperar hasta
el jueves siguiente, cuando el
establecimiento estaba abierto hasta
tarde, para comprarlo. Actualmente, la
tecnologa ya sea digital, mvil o
social ha supuesto la desaparicin de
37
www.accenture.com/Outlook
estos intervalos. La exposicin a un
constante ujo de puntos de contacto
que estn siempre conectados
signica que los clientes casi siempre
se estn moviendo por el canal.
Sin embargo, las compras continuas
tienen un inconveniente: es fcil que los
clientes se queden atrapados en un
estado de evaluacin sin n y no sean
capaces de adoptar la decisin de
compra denitiva. Frente a esa
frustracin, es posible que efecten una
compra visceral impulsada por las
emociones, que compren algo basndose
en el ltimo elemento de informacin
que han procesado o que simplemente
se vayan sin comprar nada.
Aunque el recorrido ser diferente para
todos los clientes, cada segmento
reaccionar con un comportamiento
distinto ante este entorno dinmico,
accesible y continuo (vase el recuadro
de la pgina 41).
Cmo deberan responder los
responsables de mrketing, ventas y
servicio al cliente? Un buen comienzo
sera plantearse en qu aspectos
Descubrir
Considerar
Evaluar
Comprar
Usar
Fuente: anlisis de Accenture.
El Nonstop-Customer Experience Model de Accenture
Descubrir
Considerar
Evaluar
Comprar
Usar
Contenidos/canales controlados por la marca
Contenidos/canales abiertos
El Nonstop-Customer Experience Model de Accenture
En el embudo tradicional de mrketing, los clientes siguen un camino lineal hacia la compra y la fidelidad y las empresas ejercen
un grado relativamente elevado de control sobre el proceso. El nuevo modelo muestra de qu forma la tecnologa ha cambiado la
manera en la que los clientes interactan con las empresas y sus canales. El recorrido del cliente actualmente es dinmico,
accesible y continuo, la evaluacin est en el centro y los canales siempre estn operativos y fcilmente accesibles.
El embudo tradicional
pueden mostrar signos de debilidad las
estrategias de salida al mercado
actuales, basadas en el embudo de sus
empresas.
Por ejemplo, los enfoques de
mrketing ms tradicionales carecen
de la agilidad y las capacidades
necesarias para responder con rapidez
a un cliente que realiza un recorrido
altamente dinmico. Por otra parte, si
se centran en indicadores como las
mediciones de la rotacin acumulada
de clientes, en lugar de jarse en el
riesgo de desercin del cliente
individual, las estrategias de ventas y
servicio pueden pasar por alto indicios
de que los clientes estn dispuestos a
cambiar de marca. Asimismo, es
posible que estn empleando un
enfoque de modelo nico para casi
todos, sin utilizar la informacin que
tienen sobre los clientes individuales,
que les permitira llevar a cabo
interacciones ms relevantes y
personalizadas con esos clientes.
A esto hay que aadir que las empresas
encuentran dicultades para ocuparse
de los clientes que estn accesibles en
Mrketing
38 Outlook 2012, Nmero 2
Muchos departamentos
de mrketing, ventas y
servicio al cliente fallan
incluso antes de que
comience el recorrido
del cliente, ya que
estn ligados a la
estructura y la
organizacin interna
de la empresa en lugar
de estarlo a la
experiencia
ininterrumpida del
cliente.
su recorrido. Muchas han modicado
sus actividades como consecuencia de
la inuencia de terceros y de la
comunicacin de boca en boca.
No obstante, son pocas las que estn
listas para destacar en este entorno. Es
posible que estn pasando por alto
grandes oportunidades de que
potenciales clientes eles se
comprometan o sigan comprometidos
con la empresa; por ejemplo,
permitindoles participar en la
conguracin de sitios de generacin
de ideas o ascendiendo a clientes
seleccionados a la posicin de
expertos por compartir su
conocimiento en foros y blogs.
El recorrido continuo plantea otros
obstculos. Los enfoques tradicionales
no proporcionan a las empresas
ninguna ventaja a la hora de inuir en
los clientes que estn predispuestos a
volver a evaluar continuamente sus
opciones y a aprender de la experiencia.
De hecho, muchos departamentos de
mrketing, ventas y servicio al cliente
fallan incluso antes de que comience
el recorrido del cliente, ya que estn
ligados a la estructura y la
organizacin interna de la empresa en
lugar de estarlo a la experiencia
ininterrumpida del cliente.
Una vez que estos puntos dbiles se
han puesto de maniesto y se han
entendido, el paso siguiente ideal
consiste en examinar el
Nonstop-Customer Experience Model
para encontrar informacin sobre lo
que es estratgicamente relevante.
Qu caractersticas de alto nivel de
ese nuevo comportamiento deberan
formar parte de la base fundamental
de cualquier debate sobre el desarrollo
o la renovacin de la estrategia?
Comencemos por la evaluacin. La
evaluacin guarda relacin con el
aprendizaje y, por tanto, cada vez es
ms importante para entender cmo
inuyen las experiencias de
aprendizaje de los clientes qu
aprenden, de quin lo aprenden y con
qu grado de proactividad en sus
posteriores acciones e impresiones
(Chris Argyris, catedrtico emrito de
la Harvard Business School,
codesarroll dos conceptos bsicos
relevantes en este aspecto: el
aprendizaje de circuito simple y el de
circuito doble).
En segundo lugar, como indica el
diseo del modelo, las empresas tienen
que identicar, de manera explcita,
los dos circuitos distintos de la
experiencia del cliente. Estos circuitos
coinciden en el centro evaluacin y
son, en ltima instancia,
interdependientes. No obstante, las
empresas han de darse cuenta de que
cada uno de ellos es una rama
diferente de un mismo rbol y deben
gestionarlos con determinacin. Desde
el punto de vista del cliente, esos dos
circuitos conectan expectativas y
realidad. Para la empresa, deberan
conectar promesa y cumplimiento.
En ltima instancia, el
Nonstop-Customer Experience Model
sugiere que las empresas deben
transformar sus actividades para
atender a los clientes y disear nuevas
formas de atencin que les aporten
valor. A lo largo de los circuitos (de
expectativas o de cumplimiento) y en
cualquiera de los caminos, los
consumidores valorarn cada vez ms
a las empresas capaces de mejorar la
calidad del recorrido en los tres
aspectos que se exponen a
continuacin.
Seguir y orientar
Cuando las empresas son capaces de
seguir a los clientes a lo largo del
proceso de visita de compra,
adquisicin y consumo, pueden
conocer mejor el propsito que
subyace tras cada una de las
elecciones del cliente, as como prever
y facilitar sus siguientes pasos.
Por ejemplo, es posible que una
empresa pueda determinar el momento
en el que el cliente abandona el
camino hacia la adquisicin de un
determinado bien o servicio de marca,
analizar sus acciones con el n de
averiguar qu ha ido mal y efectuar
los ajustes correspondientes. Qu
obstculo ha causado el abandono?
www.accenture.com/Outlook
39
Si un cliente est reservando un vuelo,
es posible que tambin necesite un
hotel o un coche. El sitio gua al
cliente y le ofrece un completo
conjunto de opciones de ambos
servicios. Puede que suene simple,
pero, para tener xito, la orientacin
ha de ser sosticada, lo cual hoy da
signica a menudo que depende de un
anlisis complejo de los clientes.
Filtrar y acompaar
Las empresas no pueden controlar el
contenido abierto, ese aluvin de
informacin y opiniones que
constantemente inundan Internet. Sin
embargo, s pueden escuchar y
descubrir en qu momento pueden
inuir con ecacia en el
comportamiento. Qu parte del
contenido externo es solo ruido?
Qu parte atrae realmente el inters
de los clientes? Qu contenido inuye
en el comportamiento de estos?
Si averiguan en qu momento ese
contenido abierto marca una
diferencia, las empresas pueden ayudar
a los clientes a ltrar la informacin
que no es demasiado relevante para
ellos, con lo que les ayudan en su
recorrido. De nuevo, un anlisis
avanzado, como, por ejemplo, el
seguimiento del sentimiento o la
atencin a las redes sociales, puede
ayudar a las empresas en esta tarea.
Home Depot es un buen ejemplo de
ltrado bien hecho. La empresa, que
ensea con frecuencia a sus clientes
cmo utilizar sus productos, emplea
cdigos de respuesta rpida, o QR
(quick response), para animar a los
clientes a acceder a su sitio mvil,
repleto de contenidos. Cuando se
escanean, los cdigos proporcionan
informacin detallada de los
productos, vdeos de instrucciones,
opiniones de los consumidores,
calicaciones de los productos y la
posibilidad de adquirirlos online.
Si el ltrado estrecha el campo y
mejora el enfoque del cliente, el
acompaamiento, por su parte,
incorpora otros productos y servicios a
la ya enfocada visin del cliente.
Cmo se podra haber eliminado ese
obstculo? Con esta compra en
marcha, qu ms podra estar
teniendo en cuenta el cliente aunque
todava no lo haya expresado?
El seguimiento del recorrido de las
elecciones de un cliente puede revelar
las respuestas a estas preguntas y
ayudar a la empresa a posicionarse
para culminar una venta o empujar al
cliente hacia una compra adicional.
Mediante el estrecho seguimiento de los
clientes y el posterior estudio de su
comportamiento utilizando el anlisis
predictivo, las empresas tambin
pueden entender mejor los matices que
implica el ritmo de este trayecto y, de
ese modo, posicionarse mejor y
transmitir un mensaje de marca en el
momento (y en el lugar) en el que va a
tener mayor repercusin. En qu
momento se impacienta el cliente?
Qu factores causan esa impaciencia?
Qu desencadena el deseo de volver a
evaluar una compra antes de hacerla?
Y despus de hacerla?
Un mayor conocimiento de la rapidez
o la lentitud con la que los clientes
compran un determinado bien o
servicio ayudar a las empresas a
prever sus siguientes movimientos e
inuir sobre ellos.
Motorcycle Superstore es un ejemplo
de cmo una empresa puede llevar a
cabo un seguimiento del cliente que
ofrezca benecios tanto para ella como
para la satisfaccin del cliente. Esta
empresa presta atencin al modo en el
que los clientes buscan un producto
determinado y adapta el lenguaje de su
sitio web para que se ajuste a la
terminologa incluidas las expresiones
coloquiales que descubren en las
bsquedas de los usuarios. De este
modo, los clientes encuentran lo que
estn buscando (y lo que la empresa
confa en que encuentren) ms
fcilmente.
Las empresas de reservas de viajes
online son un buen ejemplo de
orientacin. Cuando un cliente va a
adquirir un billete de avin, la empresa
se adelanta y acta como gua
anticipando su siguiente movimiento.
Un mayor conocimiento
de la rapidez o la
lentitud con la que los
clientes compran un
determinado bien o
servicio ayudar a las
empresas a prever sus
siguientes movimientos
e inuir sobre ellos.
Mrketing
40 Outlook 2012, Nmero 2
Marketing
El autntico acompaamiento lleva la
gua y orientacin al siguiente nivel.
Mientras la gua simplica y agiliza
los caminos de la experiencia del
cliente, el acompaamiento ayuda a
las empresas a acercarse a la posicin
de asesor de conanza. El
acompaamiento hace que la
experiencia de compra sea ms fcil
para el cliente, al encontrar ese
producto o servicio perfecto o reducir
drsticamente las opciones a unas
pocas, que son las que mejor van a
encajar con ese cliente. Esto reduce el
tiempo que dedicar a su
desplazamiento por el canal.
Los diseadores de interiores son
acompaantes por defecto, al igual que
los vendedores cualicados que
encontramos en los grandes almacenes
de gama alta. El reto consiste en
descubrir una capacidad la de evaluar
rpidamente las necesidades del cliente
y orientarlo hacia los productos
adecuados para l, que con frecuencia
est presente en vendedores y
profesionales aislados, y asegurarse de
que se convierte en una parte natural
de la forma en la que la empresa
interacta con los clientes. Esto es
vlido tanto si la empresa tiene una
nica marca como si est actuando de
canal para distintas marcas y
proveedores.
Para poder realizar correctamente el
acompaamiento, la empresa por lo
general necesita la aportacin
sistemtica del cliente. Queue, de
Netix, es un buen ejemplo de ello. Al
animar a los clientes a evaluar las
pelculas que alquilan (y conseguir que
les resulte fcil hacerlo), la empresa
lleva a cabo un seguimiento discreto.
Posteriormente adopta la funcin de
acompaante, teniendo en cuenta las
opiniones del cliente a la hora de
adaptar las recomendaciones y
animndole a ampliar sus miras.
Otra de sus funciones, Cinematch, va
an ms lejos. Por medio de un
anlisis avanzado, Cinematch se basa
en lo que Netix aprende de las
elecciones de sus clientes para efectuar
sosticadas conexiones y sugerir
nuevas pelculas que no se le hubieran
ocurrido al cliente de forma intuitiva.
Utilizando el
conocimiento obtenido
mediante el anlisis,
estas empresas se
mantendrn
informadas de las
experiencias de
evaluacin del cliente
y, por tanto, podrn
intervenir cuando sea
necesario para
contrarrestar una
reaccin
potencialmente
emocional o
imprevisible ante
contenidos externos.
(Contina en la pgina 42)
Por ejemplo, en una ocasin
Cinematch descubri que a las
personas a las que les gusta la pelcula
El patriota y (previsiblemente) Pearl
Harbor tambin les gustan Cadena de
favores y Yo, robot. No obstante, hay
que tener cuidado. Existe una delgada
lnea entre seguimiento y acoso, as
como entre acompaamiento e
intrusin.
JewelMint, una empresa creada por la
actriz Kate Bosworth y la estilista Cher
Coulter, es otro ejemplo de
acompaamiento ecaz, aunque
comercialice una sola marca.
JewelMint formula a los clientes unas
cuantas preguntas para averiguar sus
preferencias de estilo y presenta a cada
uno de ellos una seleccin mensual
personalizada de joyas que disea la
propia empresa.
Bosworth y Coulter se comunican con
los clientes potenciales a travs de
correos electrnicos que combinan sus
opiniones personales con informacin
sobre el producto. Ambas envan a los
clientes actualizaciones peridicas y,
cuando est lista una nueva muestra,
mandan informacin adicional sobre
tendencias de moda o sobre el modo
en el que se podra conjuntar cada
pieza de joyera con un vestido o un
estilismo concretos. Para completar
esta presentacin, tambin envan a
los clientes ofertas especiales y
cupones.
Sincronizar y optimizar
La sincronizacin consiste en
asegurarse de que la experiencia del
cliente es coherente en todos los
aspectos de mrketing, ventas y
servicio al cliente. En otras palabras, se
trata de que la promesa se cumpla en
todas las etapas del camino. La
optimizacin supone asegurarse de que
la experiencia real del cliente supera
las expectativas de forma consistente.
Aunque la tecnologa es sin duda un
factor esencial, la segunda clave la
constituyen los datos, que conectan las
actividades que hacen posible la
sincronizacin y la optimizacin.
www.accenture.com/Outlook
41
Fuente: anlisis de Accenture.
Diferentes segmentos, diferentes comportamientos
Todos los consumidores se ven afectados por un cambio en la naturaleza de su recorrido de cliente, que cada vez es ms dinmico,
accesible y continuo. No obstante, el modo en el que se modicarn sus comportamientos en este nuevo entorno de canal diferir segn
el segmento de cliente. En una investigacin previa, Accenture identic cuatro segmentos de clientes que ponen de relieve las mltiples
caras de la delidad. Un individuo, a lo largo del tiempo y en las distintas categoras de productos, puede encajar en cualquiera de los
segmentos o en una combinacin de ellos. Por ejemplo, puede buscar la mejor oferta posible en ciertos productos e, inconscientemente,
aferrarse a marcas contrastadas en otros. Puede mantener una rme delidad con otros productos de conanza, etc. Para los
directivos que estn plasmando grcamente los segmentos con relacin al Nonstop-Customer Experience Model de Accenture, lo
fundamental es entender de qu forma se podra comportar el cliente en los circuitos dobles y cmo es posible que este comportamiento
produzca nuevas oportunidades y retos para crear y reforzar las relaciones con los clientes.
Seleccione las consecuencias del Nonstop-Customer Experience Model de Accenture sobre los segmentos de clientes
Segmento Cualidades
Fieles
emocionales
Slidos lazos
emocionales con la
marca principal.
No buscan ofertas.
La conanza y la
calidad del
producto/servicio
son los inductores
fundamentales.
Fieles por
inercia
Siguen con la marca
por costumbre,
impulsados por la
inercia.
Fieles a la marca,
pero pueden realizar
una nueva evaluacin
en alguna ocasin.
Tecnolgicamente
poco hbiles.
Fieles
condicionales
En sintona con la
marca, pero con
condiciones; abiertos
a volver a evaluarla.
Amplan las marcas,
en lugar de
sustituirlas (cambio
parcial).
La buena relacin
precio-valor y la
conanza son los
inductores
fundamentales.
Autnticos
cazadores
de ofertas
Los ms propensos a
marcharse; sin
vinculacin a las
marcas.
Muy propensos a
comparar y aceptar
soluciones de
compromiso por
precios inferiores.
Atrados por mensajes
interesantes.
Ms dinmico Ms accesible Cada vez ms continuo
Ventaja Inconveniente Ventaja Inconveniente Ventaja Inconveniente
Ms
oportunidades
para reforzar los
mensajes de venta
de productos
complementarios
y de gama
superior.
Ms tiempo
dedicado a
evaluar las
expectativas y si
se satisfacen.
Oportunidad de
nuevos grados de
creacin de marca
por promocin o
comunicacin de
boca en boca
mediante clientes
evangelizadores.
Acceso ms fcil
de los
competidores a
clientes eles a
los que
tradicionalmente
era difcil acceder
y ms
conocimiento de
las opiniones no
favorables.
El acceso
constante a las
empresas se
convierte en parte
integral de la
experiencia de
marca.
El mayor contacto
puede aumentar
las posibilidades
de una
experiencia
decepcionante o
agotar el
entusiasmo.
A los clientes les
agrada que los
orienten y
agilicen a lo largo
del ciclo de
decisin.
Ms fcilmente
empujados hacia
el conocimiento y
la consideracin
de ofertas
competitivas
debido a las
menores barreras.
El volumen de
ruido en el
canal puede
reducir el inters
por buscar una
solucin
alternativa.
El acceso ms
fcil a
recomendaciones
de conanza
puede aumentar
el inters por
cambiar de
marca/proveedor.
Es ms fcil
atenderlos y
mantener su
delidad durante
las compras
impulsivas.
Se hace ms
probable que
reconsideren la
satisfaccin al
volver a comprar.
Mayor rapidez
para adquirir y
utilizar, lo que
puede acelerar la
compra.
Ms fcil para los
clientes combinar
sus compras entre
diversos
proveedores
destacados en su
categora.
Ms fcil vender
soluciones a una
parte de la
compra de este
segmento.
Ms probable que
los afecten
comentarios
negativos, fruto
de buscar marcas/
proveedores
alternativos.
Es probable que
busquen
orientacin y
acompaamiento
para gestionar el
tiempo en el
canal.
Ms difcil cerrar
una venta, como
si la evaluacin
nunca terminara
realmente.
Ms
probabilidades de
recuperar clientes
anteriores.
Ms presin para
reducir los costes;
ms posibilidades
de perder a los
clientes en el
ltimo momento
tras invertir en la
venta.
Mayor
diferenciacin
debida a una
oferta de la
competencia ms
visible y
transparente.
Probablemente
ms competidores
y ms ruido de
los comentarios
de clientes
impulsivos en
cada transaccin.
Es ms fcil
entrar en pugna
por el cliente,
aunque sea en un
momento
avanzado de la
venta.
Ms difcil cerrar
una venta, ya que
siempre existe la
posibilidad de que
haya una oferta
mejor en otro
lugar.
Mrketing
42 Outlook 2012, Nmero 2
Una empresa que cumpla este principio
bsico actuar como un punto de
contacto nico y sin suras desde el
momento en el que el cliente potencial
conoce la marca a travs de una va
cualquiera elegida por l y, despus,
durante el momento de adquisicin y
al nal, independientemente de que el
recorrido se haga online, en un
establecimiento fsico o en ambos
medios.
Utilizando el conocimiento obtenido
mediante el anlisis, estas empresas se
mantendrn informadas de las
experiencias de evaluacin del cliente
y, por tanto, podrn intervenir cuando
sea necesario para contrarrestar una
reaccin potencialmente emocional o
imprevisible ante contenidos externos.
Sern conscientes de que la
experiencia empieza mucho antes de
que alguien se convierta en cliente y
de que contina incluso despus de
que esa persona haya completado la
venta.
Adems, examinarn exhaustivamente
y de manera continua (y contundente)
sus propios procesos, formulndose
preguntas como cundo desean
nuestros clientes acudir a un
establecimiento fsico y cundo
preeren el canal online?, qu tipo de
seguimiento es el ideal en cada
escenario?, qu conexiones entre las
experiencias de compra fsica y virtual
valorara el cliente?, dnde se
encuentran las disparidades o fallos de
nuestras actividades de mrketing,
ventas y servicio al cliente que estn
dando lugar o que podran dar
lugar a una experiencia para los
clientes que no llega a ser la ptima?
American Express sincroniza y
optimiza las experiencias de sus
clientes a travs de plataformas de
redes sociales como Facebook,
Foursquare y Twitter. Por ejemplo,
ofrece a los titulares de tarjetas
descuentos automticos en muchos
artculos y servicios basndose en su
actividad en las redes sociales. Lo
nico que ha de hacer el cliente es
sincronizar sus cuentas sociales con
AmEx. Ms an, dado que las ofertas
Material adicional
de lectura
Shoppers without borders, Outlook,
2012, nmero 3, pginas 16-21.
Cmo lograr que su empresa piense
como un cliente, Outlook, 2012,
nmero 1, http://www.accenture.com/
es-es/outlook/Pages/outlook-journal-
2012-make-company-think-like-
customer.aspx.
Si desea acceder a otros contenidos
relacionados, visite www.accenture.com.
(Viene de la pgina 40) son otorgadas y canjeadas por la
compaa, los clientes no necesitan
presentar cupones ni gestionar
reembolsos; de hecho, es posible que el
personal de ventas del establecimiento
en el que se producen las
transacciones ni siquiera tenga
conocimiento de las ofertas.
Estas promociones estn incorporadas
en la tarjeta, son gestionadas por
AmEx y personalizadas segn los
intereses del titular y sus conexiones
sociales. Por ejemplo, mediante el
programa Link, Like, Love de AmEx,
en Facebook, los clientes pueden
conectarse a un cuadro de mando
personalizado a travs del cual AmEx
realiza esas ofertas personalizadas. Los
titulares de tarjetas escogen las ofertas
que les gustan y despus utilizan sus
tarjetas con normalidad.
Posteriormente American Express
enva a sus tarjetas las anotaciones
correspondientes.
Al conseguir que los clientes
participen, American Express
sutilmente fomenta un uso adicional
de su tarjeta, al tiempo que recopila
una gran cantidad de informacin de
los clientes que puede dar pie a una
difusin an ms sosticada para ellos
y a ofertas personalizadas en el futuro.
Otro ejemplo es el de Zipcar, la
empresa de vehculos compartidos que
se posiciona como alternativa a las
opciones tradicionales de comprar o
alquilar un coche. La empresa
sincroniza y optimiza las experiencias
de sus clientes desde el momento en el
que se registran en el sitio web de la
empresa, que a continuacin ofrece
instrucciones claras y exhaustivas
pensadas para guiar a cada cliente a lo
largo del recorrido ptimo.
Despus, los miembros pueden
interactuar con la empresa a travs del
sitio web, de Facebook y de otras
aplicaciones (as como mediante el
tradicional nmero de telfono
gratuito o las ocinas locales).
Veamos un ejemplo de cmo Zipcar
sincroniza y optimiza la experiencia de
los clientes: enva mensajes de texto a
los clientes en los que les recuerda que
www.accenture.com/Outlook
43
se acerca el vencimiento del alquiler (y
les da la opcin de ampliar la reserva
en caso de que el coche no haya sido
ya reservado); de esta forma los
clientes pueden evitar la tasa por
retraso.
Estas empresas hacen que la
sincronizacin parezca fcil, incluso
en los mtodos de respuesta de servicio
al cliente y en los de reclamaciones.
Sin embargo, hay muchos ms
ejemplos de empresas que dan
lamentables traspis a la hora de
ayudar a los clientes a moverse entre
los productos, a alternar entre el canal
online y el fsico o, incluso, a
completar lo que debera ser una nica
transaccin.

Las estrategias basadas en el embudo
dieron muy buenos resultados en su
momento. Incluso siguieron
funcionando bastante bien para
muchas empresas durante aos una
vez que el propio embudo haba
empezado a desintegrarse. La entonces
slida economa enmascar las grietas
en las estrategias, como ocurri con
los aislados silos de excelencia en
mrketing, ventas y servicio al cliente.
No obstante, las empresas que siguen
aferrndose a enfoques basados en el
embudo son como las personas que
siguen conduciendo su vehculo
mucho tiempo despus de que se haya
encendido el piloto de la reserva. Su
xito (en el supuesto de que no estn
ya experimentando dicultades) no es
sostenible y con toda probabilidad se
atascarn, ms bien antes que despus.
No es difcil darse cuenta de la
realidad actual de la experiencia del
cliente, como pone de maniesto el
Nonstop-Customer Experience Model.
El reto consiste en disear una
estrategia basada en el modelo, puesto
que en la mayora de las empresas los
cambios organizativos que exige este
tipo de estrategia sern de naturaleza
transformadora, no progresiva. Para
dar ese paso probablemente sean
necesarios cambios audaces, incluso
radicales. Las empresas tendrn que
perfeccionar sus capacidades
analticas, necesitarn soltura con las
tecnologas interactivas de vanguardia
y, en muchos casos, har falta una
completa reconversin de sus
operaciones.
No obstante, los resultados a largo
plazo, dado que la empresa lograr
armonizarse con el actual cliente
continuo y obtendr una base
creciente de compradores eles, harn
que el esfuerzo merezca la pena.
Acerca de los autores
Paul F. Nunes es director ejecutivo de
Investigacin en el High Performance
Institute de Accenture.
paul.f.nunes@accenture.com
Olivier Schunck es responsable de
Desarrollo de Ofertas del grupo de
Marketing Transformation de Accenture.
olivier.schunck@accenture.com
Robert E. Wollan es director gerente de
Ventas y Servicio al Cliente de Accenture.
robert.wollan@accenture.com