13 Evaluacion de Proyectos

Extracto del Curso de Gestin de la Tecnologa y la Innovacin Portal de la Innovacin de Canarias
http://pic.itccanarias.org
Fuente: TEMAGUIDE Pautas metodolgicas en Gestin de la Tecnologa y la Innovacin en las empresas
Autor: Fundacin COTEC
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EVALUACION DE PROYECTOS
Objetivo
Aportar la informacin necesaria para evaluar el valor de un proyecto potencial, con
referencia particular a la estimacin de costes, recursos y beneficios, para poder tomar
una decisin sobre si se debe seguir adelante con el proyecto o no. Un uso secundario es
el control y evaluacin final de los proyectos.
Descripcin general
Las decisiones sobre dnde invertir los recursos de una empresa para obtener una
innovacin tecnolgica tienen un gran impacto sobre la futura competitividad de la
empresa. Por lo tanto, merece un esfuerzo intentar involucrarse en los proyectos
adecuados, tanto para evitar malgastar el tiempo y los recursos de la empresa en
actividades sin sentido, como para mejorar las oportunidades de alcanzar el xito.
Sin embargo, en un contexto de mejora continua, se deben establecer prioridades, y no
simplemente seleccionar las ideas para el cambio y los proyectos que necesitan grandes
recursos, con objeto de mantener un visin global del conjunto de proyectos que
eventualmente pueden ser puestos en marcha.
Para resumir diremos que la evaluacin de proyectos tiene como objetivo analizar los
proyectos de I+D, o las actividades o ideas, con cualquiera de los objetivos siguientes:
1. Conseguir una comprensin general del proyecto.
2. Establecer las prioridades entre el conjunto de proyectos.
3. Tomar una decisin acerca de si se debe seguir adelante con un proyecto o no.
4. Controlar los proyectos, por ejemplo, haciendo un seguimiento de los
parmetros considerados cuando fue seleccionado el proyecto.
5. Culminar proyectos y evaluar los resultados obtenidos.
Con los aos se ha desarrollado una larga lista de tcnicas especficas que todava se
desarrolla y utiliza en la actualidad, tanto dentro de las empresas como en el mundo
acadmico. La mayora de esas tcnicas se puede describir por medio de algunos
elementos comunes que forman la estructura bsica de cualquier tcnica de evaluacin
de proyectos .

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Figura 1.Elementos principales de la evaluacin de proyectos
La informacin de entrada: son necesarios datos sobre diversos aspectos
importantes de los proyectos y del entorno empresarial (ver tabla ). Se recoger
informacin de entrada desde diferentes fuentes, y se debera tener cuidado en
asegurar su veracidad, aunque parte de la informacin de entrada seguramente
sea muy subjetiva. En consecuencia, el resultado de una evaluacin depender
de la validez de los datos que en ella se recojan.
Informacin de
Entrada
Breve descripcin
Tecnolgica
Las actividades tcnicas que debern realizarse, la madurez
de la tecnologa, la posicin tecnolgica de la empresa.
Interna
El potencial xito tcnico, el conocimiento del rea del
proyecto, el papel de los individuos y de las diferentes
funciones dentro de la organizacin.
Financiera
El beneficio esperado, el coste probable, tanto del proyecto
como de las acciones consecuentes.
De mercado Tamao y atractivo del mercado, posicin competitiva.
De negocio
Aclaracin de objetivos, adaptacin a la estrategia de la
empresa, nivel de apoyo de la alta direccin, factores clave
del xito.
Tabla 2. Informacin de entrada para la evaluacin de proyectos

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Asignar pesos: dado que a ciertos datos se les puede conceder una mayor
relevancia que a otros (por ejemplo, a la informacin de entrada del mercado
comparada con los factores tcnicos), para reflejar la estrategia de la empresa o
las particulares opiniones de la empresa. A continuacin se procesan los datos
para llegar a los resultados.
Muchas tcnicas incluyen el equilibrio entre proyectos, dado que el valor
relativo de un proyecto con respecto a otros proyectos es un factor importante en
situaciones de competencia si se dispone de recursos limitados. Las tcnicas de
gestin de Cartera se dedican especficamente a enfrentarse a este factor.
Las tcnicas tambin pueden incorporar cmo se ha de comunicar los resultados
de la evaluacin a las distintas partes interesadas, as como la manera de
proceder para tomar la decisin final. Con el tiempo, no se debera permitir que
ninguna tcnica tomara decisiones, dado que ello es responsabilidad de la
direccin. Incluso cuando se utilicen sistemas expertos, los directores deben
tener la ltima palabra.
La evaluacin de proyectos normalmente presupone que existe una seleccin de
proyectos en los que invertir. Sin embargo, algunas empresas quiz slo pueden
desarrollar I+D en proyectos en colaboracin o bajo contrato y, por lo tanto, si no se les
solicita su implicacin en algn proyecto, no dispondrn en la prctica de ninguna
oportunidad. Incluso en esas situaciones es de vital importancia la evaluacin de
proyectos para comprender qu se espera de la persecucin de cada oportunidad.
Con el aparente aumento del trabajo en red, las empresas podran moverse de un
proyecto de colaboracin al siguiente, a medida que surgen oportunidades. La
evaluacin de proyectos en esas situaciones realmente significa una direccin
estratgica (decidir qu proyectos aceptar). Sin embargo, aceptar un proyecto que en
esencia sea un contrato o pedido resulta bastante diferente de seleccionar proyectos en
los que la empresa realiza una inversin financiera. Resulta menos probable que las
empresas rechacen oportunidades de proyecto y ello podra implicar una desviacin de
la estrategia preferida por la empresa. Incluso en esos casos se puede y debe utilizar las
tcnicas de evaluacin de proyectos para evaluar el valor y riesgo de esas oportunidades
y poder as saber si se podra utilizar mejor los recursos de la empresa con otros
objetivos.
Sin embargo, todas esas distintas situaciones y contextos pueden encontrar una
respuesta especfica dentro de las tcnicas de la evaluacin de proyectos. La respuesta
puede ser utilizar tcnicas distintas para distintas situaciones o, mejor an, introducir
variaciones en la misma tcnica (por ejemplo, usando diferentes informaciones de
entrada o diferentes pesos dependiendo del contexto.)
Tcnicas especficas
Los mtodos de evaluacin de proyectos han evolucionado como respuesta a las
cambiantes necesidades, aunque todava hoy se utilizan las viejas tcnicas. Los

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primeros mtodos se basaban en la evaluacin financiera, lo que en la actualidad sigue
constituyendo la base de la mayora de los mtodos prcticos.
Una clasificacin bsica de todas las potenciales tcnicas podra ser:
Tcnicas principal o nicamente basadas en la evaluacin financiera.
Tcnicas principalmente basadas en el juicio humano.
Tcnicas de aprendizaje, que explcitamente tengan en cuenta la experiencia
anterior para mejorar las decisiones de futuro.
La mayora de las tcnicas utilizadas en la prctica por la industria incluyen una mezcla
de evaluacin financiera y de juicio humano. La tabla 8.2 muestra una lista ms
detallada de los distintos tipos de tcnicas.
Tcnicas Breve descripcin
Mtodos de ratios
financieros
Uno de los mtodos establecidos hace ms tiempo,
resulta fcil de aplicar.
Se critica una limitada precisin.
La clave es la relacin (beneficio financiero)/(coste)
cuyas estimaciones de beneficios debera acordar
marketing .
Anlisis de cash-
flow
Requiere una estimacin de entrada y salida de cash-
flow.
Puede resultar sofisticado si se consideran los factores de
descuento.
Mtodos de ndices
de puntuacin
Generalizan el sencillo Anlisis de Relacin
considerando la probabilidad del xito tcnico y del xito
de mercado.
Suelen ser expertos quienes realizan las estimaciones de
probabilidad.
Algunos de estos mtodos incluyen factores de
descuento: algunas de las medidas del ndice Interno de
Ingresos (IRR) e Inversin de los Ingresos (ROI).

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Mtodos
matemticos
Se basan en una ptima asignacin de los recursos de
I+D a travs de la programacin matemtica.
El xito de los mtodos depende mucho de hasta qu
punto se comprenden los beneficios y de si los datos de
entrada se convierten correctamente en variables.
Los algoritmos suelen personalizarse y pueden incluir la
experiencia a travs de sistemas expertos.
Mtodos de matriz
Utilizan consideraciones subjetivas para una medicin
correcta de la informacin de gestin.
Los mtodos de matriz utilizan tcnicas de correlacin
para identificar las relaciones que constituyen la base de
la toma de decisiones.
Listas de revisin
Un mtodo que incluye los recordatorios de los factores
que resultan importantes para la toma de decisiones.
Una manera sencilla y rpida de evaluar un proyecto con
muy poco esfuerzo.
Se puede considerar el punto de partida para mtodos
ms sofisticados como el anlisis DAFO.
rboles de
relevancia y de
decisiones
Se trata de un enfoque basado en el pensamiento
estructurado.
Requiere un objetivo o meta a largo plazo muy bien
definido, que establezca una clara diferencia entre las
metas y los medios para alcanzarlas.
El anlisis del camino crtico y los rboles de decisiones
son ejemplos de esos mtodos.
Mtodos de
criterios mltiples y
de tablas
Procedimientos de puntuacin para incorporar los juicios
basados en un nmero x de criterios.
Se pueden utilizar diferentes criterios como factores
econmicos y financieros y conceptos o teora de
decisiones.
La puntuacin de los criterios se suele complementar con
la asignacin de pesos para distinguir la importancia de
cada criterio.
QFD
Se utiliza en muchos campos del diseo y de la
ingeniera.
Se basa en la identificacin de los requisitos de los
clientes y en los medios para alcanzar esos requisitos.
Incluye un procedimiento de puntuacin y el peso de los
factores.

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Mtodos basados en
la experiencia
Se basan en el anlisis de las condiciones que
normalmente se relacionan con el xito o fracaso de un
proyecto (la calidad de la ejecucin, las sinergias, etc.).
El xito o el fracaso se predice segn las respuestas a
preguntas sobre esos factores ya mencionados.
La informacin de entrada para esos factores debera
llegar de miembros de diferentes departamentos.
Visin
La visin es la de un individuo (Un Jefe Ejecutivo o un
lder de producto) que desafa la sabidura convencional
y provoca un gran avance.

Tabla 3. Informacin de entrada para la evaluacin de proyectos
Muchas de las tcnicas utilizadas en la actualidad tienen una base total o parcial en el
Software, lo que presenta una serie de ventajas adicionales al automatizar el proceso. De
cualquier manera, el tema ms importante en cualquier mtodo es la interpretacin que
le den los directores a los resultados directos.
No se puede decir que haya tcnicas mejores que otras. Hasta qu punto se puedan
utilizar las diferentes tcnicas para la evaluacin de proyectos depender de la
naturaleza del proyecto, de la disponibilidad de informacin, de la cultura de la empresa
y de otros muchos factores. Ello queda claro por la variedad de tcnicas que en teora se
encuentran disponibles y hasta qu punto hayan sido utilizadas en la prctica. En
cualquier caso, no importa la tcnica que una empresa elija; se debera poner en prctica
y probablemente adaptar, segn las necesidades particulares de la empresa.
Tcnica especfica: lista de revisin o check list
Una lista de revisin es un elemento que nos recuerda los factores (una lista de factores)
que resultan importantes al tomar una decisin. Los criterios ms tiles para evaluar
cualquier tipo de proyecto de investigacin o desarrollo son en esencia independientes
del campo empresarial y de la estrategia empresarial. Esos criterios incluyen los detalles
tcnicos y comerciales, las realidades de I+D, los factores legales y financieros, las
metas de la empresa y la estrategia de la empresa, etc.
Los requisitos para la utilizacin de esta tcnica son mnimos, y el esfuerzo exigido para
su uso suele ser bastante bajo. Otra de las ventajas es que resulta fcilmente adaptable a
la manera que tenga la empresa de hacer las cosas. Sin embargo, las listas de revisin
pueden ser el punto de partida de mtodos ms sofisticados para los que se puede
utilizar la informacin bsica con el objetivo de centrar las cosas mejor. Un ejemplo
sencillo y til es el anlisis DAFO, por el que se evala los proyectos respecto a sus
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

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Por lo tanto, esta tcnica se puede desarrollar ms. La informacin y la interaccin del
anlisis se puede gestionar de manera fcil utilizando una sencilla tecnologa de la
informacin. Algunas de las diferentes maneras de conseguir que esta tcnica resulte
ms sofisticada son:
Incluir algunos factores cuantitativos entre la lista completa de factores.
Asignar distintos pesos a diferentes factores.
Desarrollar una manera sistemtica de llegar a una opinin general sobre el
proyecto.
Una lista de revisin sencilla podra estar formada por el conjunto de factores que
afectan el xito potencial del proyecto y que deben ser considerados desde el primer
momento. En el proceso de evaluacin, el proyecto es valorado en una escala lineal (por
ejemplo, puntuaciones de 1 a 5 como en la figura anterior ) frente a los diversos factores
incluidos en la lista. Se puede asignar un peso diferente a cada uno de los factores para
tener en cuenta su importancia relativa para la organizacin.

Figura 4. Ejemplo de cmo utilizar una lista de revisin
Esta tcnica es de gran valor por su simplicidad, pero al mismo tiempo, si los factores
considerados son los adecuados, puede asegurar que las preguntas y sus
correspondientes respuestas se dirijan a todas las reas funcionales de la empresa. De
esta forma, un uso efectivo de las listas de revisin conduce a generar el necesario
debate para destapar aspectos en los que puede haber desacuerdo y finalmente conseguir
el compromiso y apoyo de todos los involucrados con las decisiones tomadas.

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Ejemplo de una lista de revisin o check list
En la tabla 8.3 se presentan los factores incluidos en una check list genrica que en
principio podra ser aplicada para cualquier tipo de actividad de I+D: investigacin,
desarrollo de producto o desarrollo de proceso.
Lista de factores para evaluacin de proyectos
Objetivos Corporativos
Encaje dentro de los objetivos y
estrategia general
Imagen corporativa
Marketing y distribucin
Tamao del mercado potencial
Capacidad de comercializacin del
producto
Tendencias y crecimiento del
mercado
Aceptacin de los clientes
Relacin con mercados existentes
Cuota de mercado
Riesgos de mercado durante el
desarrollo
Tendencias de precios, problemas
de propiedad, etc
Completar gama de productos
Mejora de calidad
Tiempo de introduccin del nuevo
producto
Tiempo de vida esperado de las
ventas del producto
Fabricacin
Ahorro de costes
Capacidad de fabricacin del
producto
Requerimientos de equipamiento e
instalaciones Disponibilidad de
materias primas
Seguridad en la fabricacin
Investigacin y desarrollo
Probabilidad de xito tcnico
Coste
Tiempo de desarrollo
Capacidad de los conocimientos y
habilidades disponibles
Disponibilidad de recursos de I+D
Disponibilidad de instalaciones de
I+D
Estado de las patentes
Compatibilidad con otros proyectos
Aspectos normativos y legales
Potenciales responsabilidades sobre
el producto
Cumplimiento de normativas
Financiacin
Beneficios
Inversin de capital requerida
Coste anual
Ratio de retorno de la inversin
Precio unitario
Plazo de desembolso
Utilizacin de activos, reduccin de
coste y cash flow

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Tabla 5. Lista de factores a considerar en la evaluacin de proyectos
Usando esta tabla como referencia, cualquier empresa podra elaborar su propia check
list fcilmente. Esta adaptacin se podra realizar de diferentes formas:
Depurando la lista de la tabla.
Eligiendo las partes de la misma o aadiendo nuevos factores que encajan mejor
con las particularidades de la empresa y su entorno. Por ejemplo, si la empresa
est soportada fundamentalmente por recursos externos, bien de otras empresas
o de organizaciones del mbito tecnolgico, o bien en lo referido a actividades
de desarrollo como a las de fabricacin, todo ello debera aparecer reflejado de
alguna forma en la lista.

Tcnica especfica: anlisis del cash-flow
En su forma ms sencilla, este enfoque requiere cumplimentar un formulario estndar
que solicita las estimaciones realizadas para las entradas y salidas esperadas de cash-
flow para el proyecto (ver tabla4). Se puede realizar sobre una base anual en los
proyectos ms largos o en una escala temporal ms breve para proyectos de ms corto
plazo, incluso se puede reducir a una periodicidad semanal.

Flujos de
salida
Flujos de
entrada
Flujo neto
1997 C0 B0 B0-C0
1998 C1 B1 B1-C1
1999 C2 B2 B2-C2
2000 C3 B3 B3-C3
Tabla 6. Entradas y salidas de cash-flow
La representacin del cash-flow se realiza utilizando un diagrama como el de la figura
3

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Figura 7. Diagrama para trazar la evolucin del cash-flow en el tiempo
Una forma de anlisis frecuentemente aplicada al anlisis de estos datos consiste en
calcular el umbral de rentabilidad. Se trata del punto en el que el cash-flow neto
acumulado es igual a cero, por lo que los flujos de entrada habrn equilibrado las salidas

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Figura 8.4. Umbral de rentabilidad
La razn por la que se realiza esta medida se considera importante es porque, cuanto
ms breve sea el periodo de tiempo hasta la rentabilidad, o amortizacin, menor riesgo
existir de que cambie el entorno de forma significativa, pudiendo entonces afectar a las
estimaciones utilizadas en las proyecciones de cash-flow. Sin embargo, el anlisis
ignora totalmente los probables beneficios tras la superacin del umbral de rentabilidad,
por lo que no se trata realmente de un buen indicador del verdadero potencial de un
proyecto. En algunos casos, las personas eligen ignorar el valor temporal del dinero,
aunque no resulta difcil de manejarlo incluyendo los costes del pago de capital sobre
las salidas de lquido neto como parte de los costes.
Sin embargo, una manera ms fcil de hacerlo, y que se utiliza habitualmente, consiste
en utilizar el enfoque del cash-flow descontado. En ese caso, se incorpora el coste del
capital directamente al clculo de manera que tambin tenga en cuenta el ao real del
gasto. El resultado es una cifra que representa el valor actual del coste y de la corriente
de beneficios, y al final un valor neto actual que es la diferencia entre ambos. Por
ejemplo:

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Costes del Valor Actual

Beneficios del Valor Actual

Valor Actual Neto

Un valor actual superior a cero indicar, por lo tanto, que un proyecto producir un
beneficio tras abonar todos los costes y que probablemente merezca la pena ponerlo en
marcha. Tambin es posible calcular la relacin entre los beneficios y los costes, lo que
aportara otro indicativo del valor.
En algunos casos puede resultar complicado identificar el coste verdadero del capital y a
la vez hay algunas personas que prefieren pensar en trminos de ndice de beneficios
sobre la inversin (ROI). En esas circunstancias no es difcil identificar lo que ha sido
dado en llamar el ndice interno del beneficio, que se calcula estableciendo PVb = PVc
y resolviendo la ecuacin resultante de i. Se puede realizar de forma fcil, igual que el
clculo del VAN (valor actualizado neto), utilizando programas informticos
ampliamente disponibles.
Tcnica especfica: anlisis de decisiones
Inevitablemente existir cierta incertidumbre acerca de la informacin que se utilice en
cualquier ejercicio de evaluacin. El nivel de incertidumbre depender del tipo de
proyecto y del entorno en el que funcione la organizacin. Una manera de incluirlo en el
procedimiento de evaluacin es utilizando estimaciones de probabilidad. Se puede hacer
de varias maneras distintas. Por ejemplo, es posible ajustar los clculos realizados con
otras tcnicas utilizando estimaciones de la probabilidad del xito comercial y/o del
xito tcnico para crear un ndice de rango, tal y como se presenta a continuacin:
ndice de rango = Pt Pc (B-C)
Pt = Probabilidad de xito tcnico
Pc = Probabilidad de xito comercial
B = Beneficios
C = Costes
La potencial variabilidad de los costes y beneficios probablemente se vea influida por el
tiempo hasta su culminacin y por el entorno competitivo. Es posible tomarlo en cuenta
utilizando un sencillo enfoque de estimacin desde 3 puntos de vista diferentes.
Requiere que las personas se encuentren dispuestas a considerar los valores pesimistas y
optimistas, as como los ms probables. Este enfoque ha sido utilizado en la

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planificacin de proyectos tcnicos altamente complejos, tal y como se describe en la
seccin de planificacin de proyectos.
Sin embargo, estos mtodos tienden a ignorar el proceso en mltiples fases que suelen
atravesar la mayora de los proyectos. Una manera til de ilustrar esa idea es a travs del
uso del enfoque del rbol de decisiones. La figura siguiente muestra claramente que
resulta posible detener un proyecto en sus fases intermedias si el progreso no alcanza las
expectativas. En este caso hay pocas fases y tras cada una de ellas, hay una estimacin
que muestra la probabilidad de xito (s) o de fracaso (f).

Figura 7 Ejemplo de un rbol de decisiones

Beneficios
Para llegar a comprender los beneficios asociados a las tcnicas de la evaluacin de
proyectos, se debera tener presente un hecho: las empresas implicadas en cualquier tipo
de proyecto de I+DT de hecho ya han realizado una seleccin, aunque podra tratarse de
algo informal o implcito. Cuando una empresa decide dedicar ciertos fondos, tiempo y
esfuerzo de un personal muy cualificado a un nico proyecto, los directores de la
empresa se deberan preguntar si merece la pena gastar una fraccin marginal de esos
recursos a revisar y asegurar el valor de ese proyecto. Sin embargo, los beneficios
pueden ser muy importantes:
Eficacia: ayuda a dirigir los esfuerzos de las iniciativas de I+DT que merezcan
la pena a la empresa, evitando malgastar los recursos de la empresa. Aunque
nunca se garantiza el xito, es menos probable que los proyectos potencialmente
malos superen una rigurosa evaluacin.
Comunicacin: la evaluacin de proyectos puede constituir un valioso medio de
promover la comunicacin y alcanzar el consenso y compromiso con una
actividad, especialmente entre las distintas funciones y dentro de los propios
proyectos, entre los directores de los proyectos y los directores empresariales.

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Todo, la recogida de datos de entrada, el anlisis, y el proceso de decisin son
esfuerzos de un grupo.
Eficiencia: tambin afecta a la eficiencia de los potenciales proyectos. Una
evaluacin debera puntualizar cules son los puntos fuertes y los puntos dbiles
de un proyecto, para que puedan ser tomados en cuenta al desarrollar el
proyecto.
Control: se podra facilitar el control del proyecto, dado que se puede utilizar
ciertos objetivos e indicadores clave durante la evaluacin para realizar un
seguimiento del progreso del proyecto.
Impacto final: con el tiempo debera mejorar la competitividad de la empresa,
aunque no hay ninguna tcnica que pueda garantizar el xito.
Recursos e implicaciones para las funciones empresariales
El proceso de la evaluacin del proyecto aporta una importante ruta de comunicacin al
aunar a distintas personas y funciones de toda la organizacin. El uso de esta
herramienta normalmente debera ser responsabilidad del (potencial) director del
proyecto, quien debera estar al cargo de recoger y procesar toda la informacin.
Durante el proceso de recogida de los datos (recogida de informacin de entrada), el
director del proyecto debera recibir la ayuda de otras personas de la empresa,
idealmente aquellas personas que ms adelante se pudieran ver envueltas en el proyecto.
En ese sentido, la informacin de entrada que se relacione con el mercado, debera ser
aportada por expertos en el mercado. Si se trata de empresas pequeas, todo el proceso
se suele llevar a cabo en el mbito de la propia empresa, implicando a toda la
organizacin.
En la parte de comunicacin y decisin de la evaluacin de proyectos pueden verse
implicadas varias partes de la empresa y, como resultado, se llega a un ms alto nivel de
compromiso para aquellos proyectos que al final se seleccionan. En primer lugar, y
dependiendo de la importancia del proyecto, y del tamao de la empresa, la alta
direccin (por ejemplo, a travs de un comit directivo formado por todas las
principales reas de negocio dentro de la empresa) se podra ver directamente envuelta
en la decisin de qu proyectos van a recibir apoyo. Sin embargo, las actuales
tendencias hacia el establecimiento de redes, la organizacin virtual y las estructuras de
direccin ms horizontales podran implicar que la toma de decisiones o la seleccin de
proyectos estuviera ms distribuida que en organizaciones ms tradicionales.
Muchas de las tcnicas de la evaluacin de proyectos se pueden aplicar utilizando un
bolgrafo y papel aunque la mayora mejorarn utilizando el software disponible como
apoyo al proceso. Puede resultar muy til una base de datos histricos construida a
partir de proyectos antiguos, sin tener en cuenta cules de las tcnicas se utilicen.
El mayor requisito en trminos de recursos es el tiempo de las personas, de diferentes
funciones y de distintos niveles dentro de la organizacin, especialmente durante el
proceso de recogida de informacin. Incluso cuando la tcnica slo se basa en la
estimacin de costes y beneficios puede resultar muy cara si las estimaciones se han de

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basar en informacin slida. Por ejemplo, para hacer una estimacin de los probables
beneficios, quiz haga falta utilizar prospecciones de mercado o estudios de clientes.
Cuanto ms precisas sean las estimaciones, ms tiempo costar llevarlas a cabo. La
disponibilidad de la informacin tambin influir sobre los recursos necesarios.
En cualquier caso, la amplia lista de tcnicas disponibles hace que resulte fcil a las
empresas elegir una que encaje con sus necesidades y sus requisitos especficos en
trminos de recursos.
Cuidado con...
Algunos de los problemas tpicos que pueden surgir en la puesta en marcha y en el uso
de la evaluacin de proyectos son los siguientes:
Pensar que las estimaciones subjetivas son representaciones exactas de futuros
resultados.
Tener personas que no se sientan comprometidas con el proceso y que aporten
informacin sin pensar adecuadamente en su verdadera precisin y el efecto que
ello pudiera tener sobre las decisiones elegidas.
Cambios innecesarios de metas y conflictos de recursos con otros proyectos que
llevarn a la incapacidad de alcanzar los resultados deseados.
La tcnica se convierte en una rutina que el proyecto debe padecer, razn por la
que no se aplica con la intensidad y esfuerzo requeridos. Adems, cualquier
tcnica requiere una aplicacin rigurosa para evitar que las personas con mayor
experiencia en ella puedan hacer trampas.
Cambios que se produzcan en el contexto de la empresa y que tengan un
impacto sobre la aplicacin de la evaluacin de proyectos. Aunque pudiera estar
implicado un proceso de aprendizaje para dominar la tcnica, lo que requerira
que se aplicara consistentemente durante un perodo de tiempo, tambin
necesitara adaptarse constantemente a cualquier nueva situacin.
Aplicacin en el modelo de gestin e innovacin de la tecnologa
Plenamente aplicable en las siguientes actividades:
- FOCALIZAR
Podra aplicarse en las siguientes actividades:
- CAPACITARSE
- APRENDER
Relaciones con otras herramientas

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- ANLISIS DE MERCADO
- ANLISIS DE PATENTES
- GESTIN DE LOS DERECHOS DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL E
INDUSTRIAL
- GESTIN DE INTERFACES
- GESTIN DE PROYECTOS

Relaciones con los casos prcticos
Herramienta muy relevante para los casos prcticos:
- PROASA
Algunos aspectos relacionados con la herramienta son relevantes en los siguientes casos
prcticos:
- INDEX
- NEUMAG
- SINTE
- PVR
Referencias para una mayor informacin
El informe EIRMA Working Group 47 titulado Evaluation of R&D projects
ofrece una amplia explicacin de las tcnicas de evaluacin de proyectos as
como ejemplos concretos.
La conocida revista Research-Technology Management ha publicado varios
artculos relacionados con la evaluacin de proyectos. Destacan entre ellos los
siguientes:
o Becker, R.H (1980): Project Selection Checklists for Research, Product
Development and Process Development, Vol. 23, No. 5, September, pp.
34-36.
o Brenner, M.S. (1994): Practical R&D Project Prioritization, Vol. 37,
No. 5, September-October, pp. 38-42.
o Cooper, R. et al. (1998): Best Practices for Managing R&D Portfolios,
Vol. 41, No. 4, July-August, p. 20.
o Graves, S. y J. Ringuest (1991): Evaluating Competing R&D
Investments, Vol. 34, No. 4, July-August, pp. 32-36
Uno de los enfoques que recibe ms atencin recientemente para la gestin del
riesgo y la evaluacin/seleccin de proyectos de I+D es la Option Pricing
Theory. Se citan los artculos ms interesantes que hacen referencia a esta
teora:
o Pearson, A.W. (1994): Application of Option Pricing Theory to R&D.
R&D Management, Enero, Vol. 24, N 1, pp. 83-89.

17
o Nichols, N.A. (1994): Scientific management at Merck. Harvard
Business Review, Jan-Feb, pp. 89-99.
o Faulkner, T.W (1996): Applying Options Thinking. To R&D Valuation,
Vol. 39, No. 3, May-June, pp. 50-56
Un libro bastante completo sobre evaluacin de proyectos es: Sapag Chain, N.
(...): Criterios de evaluacin de proyectos: Cmo medir la rentabilidad de las
inversiones. Serie McGraw-Hill de Management.
La aplicacin de sencillos mtodos financieros puede encontrarse en muchos
libros, ya sea sobre gestin financiera o sobre evaluacin de proyectos.
Se pueden tambin utilizar sencillos sistemas de priorizacin de actividades en
base a tcnicas bsicas como las presentadas en el captulo de tcnicas varias.

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