REFLEXIN DELIBERANTE VS.

CONTROL DE PROCESOS
EN LAS ORGANIZACIONES CIVILES.
Mtra. Claudia Mnica Salazar Villava
rea de investigacin:
Procesos grupales e institucionales y sus interrelaciones.
clauluci@laneta.apc.org
Las organizaciones civiles denominan misin al o!"etivo amplio del proyecto
de intervencin #ue desarrollan en el campo social. Cuando $acemos re%erencia a los
colectivos organizados #ue se denominan organizaciones civiles de promocin del
desarrollo entendemos #ue se trata de personas #ue plantean e&pl'citamente la
dimensin pol'tica de las acciones colectivas en las #ue participan( al menos en la
mayor'a de los casos. )o ser* raro entonces( suponer #ue realizan con relativa
%recuencia discusiones autorre%le&ivas en el seno de sus organizaciones. +igamos #ue
s'( relativamente.
,s a medida #ue la organizacin crece -en edad y.o en n/mero de integrantes0 y #ue sus
interlocuciones con el e&terior se incrementan( #ue la necesidad de ser e&pl'citos
respecto al proyecto del colectivo se vuelve ineludi!le. Los so!reentendidos comienzan
a aparecer como malentendidos. Lo no dic$o y lo no pensado comienzan a tener un peso
en las relaciones internas del grupo y las relaciones de poder al interior del colectivo se
$acen visi!les y pueden ser impugnadas.
1odo ello corresponde a momentos en los #ue se $an incorporado nuevos integrantes y
ello suele permitir #ue se $aga visi!le la di%erencia como %enmeno( al introducirse
primero en la %orma de los fundadores di%erente de los que llegaron despus( di%erencia
#ue puede pasar a signi%icar una !uena cantidad de cosas. 2nos sa!en y otros no( unos
no entienden por#ue no estuvieron y otros s'( unos est*n viciados por una pr*ctica
cotidiana y otros no( unos son lo vie"o y otros lo nuevo( unos son sede de la e&periencia
y otros de la ignorancia( unos del desgaste( otros de la renovacin( etc.
3dem*s est*n los procesos #ue evidencian las di%erencias en el grupo( #ue provienen de
las relaciones con otros actores( como son los espacios gu!ernamentales( las
%inanciadoras o las po!laciones de !ene%iciarios. )o necesariamente todos los
integrantes del colectivo entienden esas relaciones de la misma manera y en
circunstancias de di%icultad( cuando las acciones en%rentan di%icultades no previstas( es
4
decir( cuando los proyectos se ponen en marc$a( la necesidad de a%rontar los o!st*culos
$ace aparecer las di%erencias $asta entonces no mani%iestas entre los integrantes de la
organizacin.
Cuando el pe#ue5o grupo asimila este proceso de di%erenciacin entre sus miem!ros( es
cuando puede empezar a $a!larse de organizacin. 6rganizar implica la integracin de
elementos di%erentes de una manera m*s o menos ordenada y co$erente. ,n el tiempo
en el #ue el grupo toma conciencia de #ue sus integrantes son di%erentes entre s'( se
impone una necesidad de e&plicitar cu*les son los aspectos comunes entre ellos( es
decir( son $eterog7neos en cuanto a sus e&periencias personales( pero $omog7neos en
cuanto a la tarea #ue los re/ne.
,n general( desde #ue una agrupacin supera unas dimensiones m'nimas( no puede
su!sisitir sin %i"ar unas normas de %uncionamiento #ue permitan a sus segmentos
comunicarse entre ellos( a cada uno de sus militantes sa!er lo #ue $acen los otros y
valorarlo( al con"unto de%inir posiciones comunes y traducirlas en actividades comunes.
-Castoriadis 489:: 499;49<0
3 menudo este proceso coincide con necesidades estrat7gicas de comunicar a otros la
naturaleza( o!"etivos y tareas de la organizacin. Sea por#ue se trata de esta!lecer
pactos( convenios( intercam!ios( o solicitar %inanciamientos.
,ste es un movimiento interesante entre el nosotros y el otros( #ue permite esta!lecer la
alteridad entre los miem!ros de la agrupacin( pero tam!i7n mantener el nosotros
respecto al resto de los colectivos o actores sociales.
Se trata pues( de personas con una tendencia al activismo muy marcada y #ue al ser
grupos pe#ue5os #ue pocas veces superan las veinte personas( tienden a mantener la
ilusin grupal y otorgar poca importancia a la incorporacin de la di%erencia. +iscuten
muc$o m*s %recuente y sistem*ticamente su an*lisis del conte&to social y pol'tico en el
#ue est*n actuando( #ue so!re su propia organizacin. Son autorre%le&ivas como
sociedad #ue se piensa a s' misma( pero se detienen poco en su pr*ctica singular como
organizacin. ,sto acarrea complicaciones.
Si en una agrupacin act/a cada uno como #uiere( sean cuales %ueren las decisiones de
la mayor'a( es a!solutamente in/til y est7ril llamar organizacin a esa agrupacin. 2na
organizacin -...0 se de%ine por sus actos. Si esos actos no son $omog7neos( $a!r* tantas
=
organizaciones como tendencias u opiniones puedan presentarse so!re cada cuestin
de!atida( es decir( e#uivale a la ine&istencia de organizacin. -Castoriadis 4898:4980
Son con %recuencia( e&igencias #ue se les plantean desde a%uera del grupo( las #ue les
llevan a( %inalmente( decidirse a entrar en procesos de e&plicitacin de sus o!"etivos y
procedimientos y si no lo $acen( a menudo las di%erencias act/an por su propia %uerza
llevando a los integrantes a actuar por su cuenta y seg/n su propio criterio( organizando
lo desorganizado mediante la %uerza normativa de lo %*ctico( lo #ue puede llevar al
estallamiento del colectivo( a %alta de acuerdos e&pl'citos y claros entre sus integrantes
para actuar con"untamente.
,sta decisin( ;de a!ordar la e&plicitacin de sus acuerdos y sus desacuerdos;( momento
de inclusin de sus di%erencias en el grupo( es evitada y temida por cuanto se cree #ue el
grupo desaparecer* a causa del peso de sus di%erencias. La imposi!ilidad por otra parte
de continuar $aciendo silencio( les lleva a e&perimentar una crisis para cuya solucin
con %recuencia !uscan ayuda. ,s en esta !/s#ueda( en donde %recuentemente son
penetradas por la tecnolog'a organizacional.
>emos visto #ue( desde el *m!ito empresarial( se $an di%undido ciertas propuestas de
gestin de sus procesos( #ue $an alcanzado a las dependencias gu!ernamentales( a todas
las organizaciones sociales( en algunos sectores m*s #ue en otros( llegando incluso a las
organizaciones civiles de promocin del desarrollo( #ue en algunos casos $an
trans%ormado su uso a trav7s de pr*cticas de discusin colectiva( convirti7ndolos en
elementos t*cticos para el esclarecimiento de sus proyectos.
,sas propuestas a!anderan las categor'as de e%icacia y e%iciencia en una modalidad
e&pl'citamente de gerencia de recursos. 3!anderan tam!i7n la Calidad Total( como
categor'a garante del !ien $acer de una empresa cual#uiera
4
independientemente de #ue
se trate de una categor'a de origen aplica!le a la produccin de o!"etos materiales( y por
decir lo menos( a la produccin en serie propia del capitalismo industrial. 3dem*s(
de%inen la ,&celencia como una %orma de per%eccin posi!le( accesi!le mediante la
instrumentacin de ciertas tecnologas administrativas( propias de una %antas'a de
mundo %eliz totalitariamente $omogeneizado al estilo de la %antas'a ya cl*sica de 3ldous
>u&ley
=
.
4
3 %inales de noviem!re de =???( el presidente electo de M7&ico Vicente @o&( e& director de Cocacola(
dio a conocer los nom!res de los integrantes de su Gabinete para el Desarrll !n Cali"a". -ABBB0
=
Un mundo feliz. )ovela de Ciencia %iccin #ue descri!e una sociedad integrada por individuos
producidos en serie y clasi%icados desde su produccin plani%icada. Se mantienen %elices gracias al
consumo Ao!ligatorioB de un psico%*rmaco.
C
Para ello y para legitimar la validez de su modelo( acuden a un lengua"e pseudo;
cient'%ico( usando e&presiones completamente %uera de lugar en el campo social( como
por e"emplo( el tra'do y llevado control de varia!les -a!erracin so!re la cual
ciertamente( no poseen la e&clusiva0.
Para Mier( cuya opinin en este aspecto( compartimos( se trata de origen de un drama de
poder.
,ste drama de poder se consolida con el ascenso de la modernidad y en nuestras
sociedades( con la constitucin de las ciencias e&actas en uno de los paradigmas de
re%erencia -...0 #ue se implantan como un um!ral #ue de%ine el orden y la naturaleza de
los lengua"es admitidos en la %ormulacin de enunciados de verdad( una %orma de
modelar los conceptos( un r7gimen de la visi!ilidad de los acontecimientos y un
es#uematismo para la derivacin de conclusiones v*lidas so!re una cierta realidad(
delimitada a su vez seg/n estas modalidades de construccin. -Mier( 488<:980
3s' se $an planteado dispositivos de control de los procesos sociales( en un lengua"e
tecnolgico aplicado como una ma#uinaria $omogeneizante( so!re la creacin de
signi%icaciones a trav7s de la accin social en el decir y el $acer de los colectivos.
Seguimos a Daymundo Mier cuando a%irma: Si !ien es innega!le #ue las ciencias duras
$an acrecentado su control so!re ciertos dominios de la naturaleza( el r7gimen de
validez para el conocimiento surgido de esos dominios se $a constituido a partir de su
proyeccin so!re el *m!ito tecnolgico. Las pautas de una sociedad del espect*culo $an
ampli%icado la visi!ilidad de la e%icacia( $an incorporado la modelacin de dispositivos
de control y la construccin de o!"etos tecnolgicos en el r7gimen de espectacularidad
#ue determina las %ormas de identidad y de presencia de los acontecimientos( su
duracin y su sentido en el espectro de los acontecimientos sociales.- Mier( 488<:<?0
,se lengua"e #ue $a llegado al e&tremo de de%inirse como reingeniera de las
organizaciones( en primer lugar( r#ani$a en trn a %n sl &"el para
relacionarse( para entender sus tareas y para decidir la manera de desempe5arlas. ,se es
el momento de las de%iniciones. ,n segundo lugar( el lengua"e organizacional !lasi'i!a
esta!leciendo prioridades y en tercero !ali'i!a imponiendo una %orma de considerar lo
#ue est* !ien y lo #ue est* mal realizado.
+igamos !revemente #ue organiza en torno a un solo modelo se re%iere a #ue o%rece(
como punto de partida( un plano general de la realidad con procedimientos t7cnicos para
E
controlarla y controlar los previsi!les resultados de su accin so!re ellaF por otro lado(
clasi%ica alude a #ue instaura un orden "er*r#uico( una ta&onom'a predeterminada para
las acciones y pretende su!ordinar a los su"etos y a los acontecimientos sociales( a ese
orden y %inalmente( cali%ica( en el sentido de #ue promueve todo tipo de dispositivos
de evaluacin y medicin de impacto( a partir de los cuales se puede considerar la
validez misma del colectivo( y de no cumplir con esas e&igencias de calidad( se $ace
aparecer como evidente #ue carece( el propio colectivo( de razn de ser.
,n este movimiento en tres tiempos Gorganiza alrededor de un modelo;clasi%ica;
cali%ica;( el modelo plantea una promesa %orzosamente incumplida
C
( !a"o el ideal de
e%icacia y e%iciencia. Si no se logran los resultados esperados( siempre ser* por una %alla
de los su"etos en la aplicacin del modelo y no por la ine%icacia y la ine%iciencia del
modelo en cuestin. 1odo ello no %orma parte sino de una ilusin so!re la naturaleza
del conocimiento #ue surge de las ciencias( su capacidad de generalizacin( su
posi!ilidad de acu5ar enunciados universales y conocimientos de validez general.
-Mier 488<:<40
Como toda accin !urocratizante( el modelo tiende a $acer suplantar los %ines por los
medios y de pronto( la e%icacia y la e%iciencia pasan a ser la %inalidad de la organizacin(
as' sea al costo de a!andonar los o!"etivos #ue dan sustento a la misma: la relacin
negativa con lo e&istente( #ue congreg al grupo en torno a un proyecto de
trans%ormacin social.
Lastimosamente( muc$os l'deres del movimiento constituido por las organizaciones
civiles( $an desarrollado una modalidad de an*lisis de conte&to #ue no es sino un
intento de prevenir $acia dnde apuntan las tendencias dominantes del proyecto
glo!alizador( para sumarse a 7l. Me parece #ue se trata( por lo menos( de un e%ecto de
la disciplina de planeacin estrat7gica !a"o los es#uemas #ue a#u' cuestionamos(
impuesta a las organizaciones civiles desde la propia cooperacin internacional.
,stos l'deres $an sido domesticados y o!edecen a una lgica de sustenta!ilidad
E

competitiva( donde aseguran #ue so!revivir* el m*s %uerte. >a!r* #ue preguntarse si
esta lgica salva"e de supervivencia puede aplicarse a la especie $umana( dado #ue los
m*s %uertes econmica y pol'ticamente $a!lando son un pu5ado de garantizados(
mientras #ue las tres cuartas partes de la po!lacin mundial inesperadamente sigue
C
2na promesa es la o!ligacin de cumplirla y esa o!ligacin no resuelta en la medida de su enunciacin
es lo #ue pone en riesgo( o produce un da5o irrepara!le...estamos en condiciones de desplegar una
tra!azn impl'cita: 7tica de la enunciacin es similar a 7tica del acto +e Hrasi I. C.
E
,ntendida a#u' la sustenta!ilidad como la garant'a de #ue se contar* con recursos materiales para la
su!sistencia.
J
so!reviviendo a/n cuando los gestores econmicos no les perci!an. +e cual#uier %orma(
es evidente #ue en el discurso so!re competitividad y e&celencia de las organizaciones
civiles( privan los e%ectos de una pedagog'a dura aplicada por las 3gencias de
Cooperacin.
3 las organizaciones civiles( estas propuestas $an llegado( adem*s de por la generalidad
de la cultura moderna( por varias v'as concretas( -asesores y consultores e&ternos(
!i!liogra%'a accesi!le en el mercado( recomendaciones0 pero principalmente por
demanda de las agencias %inancieras. V7ase la apreciacin de una consultora
internacional:
M*s a/n( la especializacin de las 6)K y su divisin creciente en roles y actividades
se de!en a la in%luencia #ue e"ercen los donadores mediante sus e&pectativas. La
presentacin de in%ormes al donador y la evaluacin peridica de los proyectos $ec$a
por los donadores $an in%luido en la preocupacin de las 6)K por la pro%esionalizacin
de su personal y de su organizacin. -Mira%ta! 4889:EC0
Si !ien en ese p*rra%o se so!redimensiona a nuestro "uicio( el poder con%ormador de los
procesos organizativos por parte de esas agencias so!re las organizaciones civiles de
promocin del desarrollo( tam!i7n se de"a ver el sentido en el #ue orientan sus
presiones.
,n el "uego de %uerzas #ue tiene lugar al interior de las organizaciones civiles( estas
t7cnicas de normalizacin son eventualmente trans%ormadas mediante discusiones
colectivas en %rente lo e&istente. ,n estas discusiones( a%irman algunos miem!ros de
estos grupos( se produce lo #ue ellos llaman identidad y se de%ine tam!i7n all'( la
llamada Misin de sus organizaciones. Mediante estos procesos se contradice
reiteradamente el modelo organizacional en cuestin( pero no se renuncia a su amparo
legitimador.
,s posi!le crear un punto de o!servacin respecto a lo #ue est*n $aciendo las
organizaciones civiles con esos discursos( con estas metodolog'as a partir de las
preguntas: LMue relacin $ay entre la discusin colectiva #ue genera una Misin y la
creacin de autonom'aN LMu7 relacin $ay entre esa discusin y los modelos
organizacionales a los #ue acudenN
)os parece evidente #ue( en tanto imaginario e%ectivo( el sistema de signi%icaciones #ue
sostiene la Misin de estas organizaciones e&presa una relacin negativa con lo
:
e&istente las #ue el tema de de!ate est* constituido por sus tareas y su posicin y una
constante !/s#ueda de e&periencias y conceptualizaciones novedosas de las cuales
servirse para inventar el %uturo.
Se trata de pr*cticas en principio imaginativas y trans%ormadoras( #ue a menudo tensan
los discursos de las t7cnicas en !oga( esas t7cnicas organizacionales #ue proponen
t*citamente %ormas de cam!io para evadir el cam!io. Signi%icados salva"es de la
posmodernidad individualista en la #ue lo social desaparece: Lo in es estar a la moda.
+e!es cam!iar para me"orar( para su!irte al tren del desarrollo( para incorporarte al
primer mundo. La moda es asumir la lgica del mercado como la lgica rectora de
todas las relaciones sociales. >ay #ue competir( ser e&celente y ser un triun%ador. Slo
so!revivir*n los me"ores. +e!es ser el mejor en lo tuyo.
O sin em!argo( las organizaciones se mueven en la direccin opuesta( en la construccin
de relaciones de solidaridad donde los pro!lemas de unos son los pro!lemas de todos y
los pro!lemas de todos se asumen personal y apasionadamente.
La creacin colectiva del %ragmento discursivo denominado Misin por cada uno de
estos pe#ue5os colectivos es( al menos potencialmente( la pr*ctica de considerar y
actuar crey7ndose capaces de crear una realidad social a la medida de sus aspiraciones.
,s por lo tanto( e&presin de autonom'a.
3 pesar de #ue los procedimientos -talleres de planeacin o de %ortalecimiento
institucional0( tender'an a apartarlos de ese camino( con %recuencia( "uegan el "uego de la
planeacin y guardan los planes( -por suerte0( en una gaveta para continuar dialogando
con la realidad en el conte&to de sus intervenciones so!re el campo en el #ue tra!a"an. 3
menudo( sin em!argo( se preguntan por #u7 olvidaron y no siguieron el plan trazado tan
e&actamente( con varia!les tan correctamente de%inidas para evaluar el impacto de sus
acciones( culp*ndose de negligencia y activismo( por $a!er actuado de esa manera.
Llama la atencin la e&periencia compartida por un compa5ero( miem!ro de una
organizacin #ue presta su apoyo a otras de !ase( en la construccin de sus procesos.
,ste compa5ero( en el marco de una discusin #ue lleva!a a ca!o el grupo de alumnos
del +iplomado de %ormacin de dirigentes de organizaciones civiles( comenta!a:
)osotros damos talleres a las organizaciones de !ase( so!re planeacin estrat7gica y
los asesoramos para #ue desarrollen su planeacin( pero en nuestra organizacin no
planeamos as'. (e&s apren"i" )%e n ns '%n!ina. )o sa!emos por #u7( pero los
9
planes se #uedan guardados y nosotros vamos respondiendo a las demandas del
conte&to. S' tenemos un plan general( pero no muy preciso y no a muy largo plazo
J
.
>asta el momento de esa discusin( estos compa5eros no se $a!'an puesto a pensar #ue
lo #ue a ellos no les %unciona!a( tampoco les %uncionar'a a las organizaciones de !ase:
2na tecnolog'a organizacional #ue por e&periencia propia( sa!'an #ue era insu%iciente
para responder a las necesidades de sus conte&tos y de sus proyectos. Sin em!argo(
atri!u'an el desuso #ue $ac'an ellos mismo de la tecnolog'a #ue recomenda!an a otros( a
alguna peculiaridad no espec'%ica de su propia organizacin( con una cierta sospec$a de
#ue tal vez algo de lo #ue $ac'an( lo esta!an $aciendo mal y de a$' #ue las t7cnicas #ue
considera!an a priori v*lidas( no les %uncionaran.
3 partir de all' de dispar una catarata de con%esiones y reconocimientos entre los
participantes( so!re la misma clase de e&periencia con las tecnolog'as aplicadas a sus
organizaciones. +escri!ieron( ;cosa #ue yo $a!'a testimoniado en varias de mis
intervenciones con esta clase de colectivos; cmo( cuando llega la $ora de evaluar( se
es%uerzan por traducir su e&periencia para $acerla acepta!le a los o"os y desde los
criterios r'gidos y a!surdos de la mayor'a de los evaluadores enviados por las 3gencias
de Cooperacin.
+e $ec$o( ellos desarrollan paralelamente propuestas metodolgicas #ue tratan de ser
m*s apropiadas para su campo( casi siempre sin la participacin ni apoyo de los
pro%esionales $a!ilitados para ello.
,stos supuestos %racasos e ine%icacias #ue se atri!u'an al $a!er a!andonado sus planes
estrat7gicos no $ac'an m*s #ue acentuar la %alsa escisin entre su actividad y su
pensamiento( como si se pudieran autonomizar el legein y el teukhein( siguiendo la
e&presin castoridiana.
La accin a desarrollar es necesariamente de%inida( inspirada( guiada en cada instante
por ideas( principios( perspectivas: el con"unto de todo ello no es otra cosa #ue el
programa( es decir( la de%inicin de los %ines y los medios de la accin. O a la inversa( la
actividad no puede estar solamente motivada por el programa. Lo est* igualmente por el
medio en el #ue se desarrolla. ,sto est* muy le"os de signi%icar simplemente #ue el
programa de!e aplicarse simplemente cada vez teniendo en cuenta las condiciones
J
La Planeacin ,strat7gica insta a las organizaciones a de%inir planes #ui#uenales( con un grado de
especi%icidad #ue llega a las actividades calendarizadas por mes y con criterios preesta!lecidos para
evaluarlas( a los #ue llaman indicadores de impacto.
<
concretas. ,l programa mismo no es otra cosa en de%initiva( #ue la e&presin
condensada de una cierta e&periencia de la situacin social. -Castoriadis 4898:4:90
Las organizaciones civiles a menudo improvisan y all' encuentran su de!ilidad y su
%ortaleza( de manera am!ivalente. Crean e inventan( pero a menudo tienen #ue acudir a
la invencin del hilo negro por desconocimiento de la in%ormacin( de los desarrollos
tericos y pr*cticos de los #ue pudieran servirse para pensar sus organizaciones.
Pero evidentemente( no todas las organizaciones resisten a los em!ates de esta lgica
positivista y totalizante. Por si %uera poco( comprar el !oleto completo con las agencias
les $a costado a veces( con%lictos con las organizaciones de !ase.
La preocupacin por la pro%esionalizacin y la organizacin institucional ad#uiere
importancia. La distincin #ue a$ora se $ace entre la 6)K y el movimiento social da
inicio a un per'odo de gran tensin ...,n el centro de la disputa est*n las relaciones con
las agencias de cooperacin #ue posi!ilitan el acceso a los recursos %inancieros...,&isten
a$ora dos agendas: la del movimiento social y las de las 6)K. Con %recuencia
conciden( pero cada una camina por separado. -3guilar 4889:=890
)o negamos #ue ese proceso de di%erenciacin tenga venta"as. )os re%erimos
estrictamente a las colisiones ocasionadas al competir por los %inanciamientos.
>an creado tam!i7n( a partir de la presin de las 3gencias y de los modelos
organizacionales a#u' com!atidos( una %alsa oposicin entre pro%esionalismo y
compromiso social( al tiempo #ue una %alsa identi%icacin entre un tra!a"o desarrollado
con responsa!ilidad( conocimientos su%icientes y organizacin( y la lgica de la calidad
total y la e&celencia( como si una cosa dependiera de la otra( lo #ue de $ec$o( podr'a ser
lo contrario.
3lgunas $an contratado personal t7cnico( !asadas principalmente en sus capacidades
m*s #ue en sus compromisos de cam!io social #ue era el criterio anterior. ,ste es un
indicador adicional del retiro de las 6)K del idealismo y el voluntarismo #ue las
caracteriz en las primeras d7cadas( $acia un corporativismo en el #ue operan m*s como
empresas contratistas o consultoras. -Mira%ta! 4889:EC0
8
3$ora se les comienza a cuestionar lo #ue de inicio se les e&igi( $aciendo una mezcla
de elementos lgicamente inco$erente e insosteni!le( pero con el contundente e%ecto de
poner el discurso de las organizaciones siempre en desventa"a respecto de las
%inanciadoras( de la es%era econmica( #ue las acusa de demagogas( improductivas( no
renta!les e ine%icientes y del go!ierno #ue las desacredita como oportunistas( par*sitas
y por supuesto( tam!i7n ine%icientes.
,stos argumentos no de!en servir para negar una cierta cantidad de e&periencias de
oportunismo y de acciones irresponsa!les y poco pro%esionales #ue pueden verse entre
las organizaciones civiles de promocin del desarrollo( pero no se dan tampoco en una
proporcin mayor de la #ue o!servamos tanto en la es%era econmica( como entre las
dependencias gu!ernamentales. ,specialmente desde 7stas /ltimas( $ay poca autoridad
moral para esas descali%icaciones( #ue son literalmente( ver la pa"a en el o"o a"eno.
La propuesta gerencial #ue promueve la eficacia la eficiencia como los valores
centrales de una nueva 7tica posmoderna( o%rece el para'so del 7&ito a sus %ieles. Sin
em!argo(
La condicin de la accin e%icaz reclama un acortamiento del orden de la accin y su
evaluacin circunscrita al medio y su %in( al a#u' y el a$ora de la accin: suprime toda
inclinacin a la memoria( restringe el sentido de la re%le&ividad( restringe la amplitud
social de los v'nculos de reciprocidadP.-Mier =???: <:0
3/n as'( se aparece como acepta!le en primera instancia y sin mayor an*lisis para las
organizaciones civiles( de!ido a un lengua"e y una serie de conceptos #ue dan lugar a la
posi!ilidad de coincidir con ciertos aspectos #ue para las organizaciones civiles son
desea!les: La tecnolog'a organizacional insiste en el traba* en e)%ip( en los 'l%*s
"e !&%ni!a!i+n ,ri$ntal- en la capacidad $umana "e apren"er ,a!ien"( en la
importancia de la reali$a!i+n persnal como el logro de los an$elos de cada uno( en
ele e*er!i!i !nstante "el an.lisis "el entrn- en el dise5o de estr%!t%ras
r#ani$ati/as 0 pr"%!ti/as 'le1ibles- y en la importancia crucial de la 'r&a!i+n "e
re"es 0 alian$as t.!ti!as 0 estrat2#i!as.
,stos elementos -#ue anoto en negritas0 aparecen enga5osamente como signi%icaciones
compati!les con los proyectos de las organizaciones civiles y sociales. Sin em!argo se
trata de una propuesta 7tica y pol'ticamente antagnica( adem*s de in/til( #ue se ampara
en una vertiente del pensamiento sistmico #ue a%irma #ue las partes modi%ican a un
4?
todo $ol'stico #ue no cesa de e#uili!rarse. 3s'( aun#ue asume la realidad no causal de
los procesos sociales y su imprevisi!ilidad( presenta estos procesos como armnicos y
tendientes al e#uili!rio( a"enos al caos y a la imprevisi!ilidad devenida de la
especulacin %inanciera( #ue es en verdad( la #ue le interesa preservar y naturalizar. +e
$ec$o( llama a la realidad mercado y al mercado realidad.
La cultura del management acude a una met*%ora evolucionista #ue naturaliza el
capitalismo trasnacional glo!alizado( como una %ase inevita!le del supuesto proceso
evolutivo mundial. 2sa el pensamiento darQiniano para comparar los cam!ios
impredeci!les en el entorno;mercado( como el %actor #ue( com!inado con las
mutaciones y la %le&i!ilidad adaptativa de las especies -empresas0 permite la
supervivencia de algunas.
6culta el signi%icado del con%licto entre la competencia y la cooperacin( pues #uiere
o!tener el mayor provec$o( en el sentido monetario de la ganancia( de am!as
e&periencias. 3sume la necesidad de eliminar toda oportunidad de construccin de
identidades colectivas entre los tra!a"adores( #ue ser'a %uente de con%licto( proponiendo
una rotacin permanente de los tra!a"adores en la cadena productiva #ue les impida
relacionarse y les $aga m*s interesante y menos repetitivo y montono su tra!a"o( a
la vez #ue los cali%ica. -A1res p*"aros de un tiroB0
3signa a los lderes la tarea de mediar entre los con%lictos y desarrollar la capacidad de
adaptacin a los cam!ios del entorno( guiando a sus e#uipos en la estrategia correcta. ,l
triun%o y el %racaso ser*n siempre individuales( personales. L1omaste la decisin
correctaN LCu*l es tu apuesta estrat7gicaN
Veamos lo #ue esos supuestos puntos de contacto entre el management y las
organizaciones civiles( signi%ican para a#u7l realmente:
Para la cultura gerencial( el traba* en e)%ip es visto como la estrategia #ue optimiza
la e&plotacin del recurso humano( dic$o tal cual y sin pudor alguno por los
representantes de esa visin. ,n el tra!a"o en e#uipo se puede convertir a los o!reros en
vigilantes y capataces unos de otros ya #ue los logros ser*n premiados individualmente(
pero conseguidos en e#uipo. Pero adem*s( en su estrategia de tra!a"o en e#uipo( una
parte crucial es la rotacin permanente para impedir la creacin de identidades
colectivas #ue visualizan -Ay con muc$a raznB0 como %uente segura de con%licto en la
planta.
Se interesan por la capacidad del o!rero de apren"er ,a!ien" con otros( optimizando
as' una %orma !arata de capacitacin para la #ue se vale tam!i7n de la rotacin y del
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tra!a"o en e#uipo( en el #ue unos o!reros instruyen a otros( pero adem*s les demanda(
propone( sugiere y e&ige( $acer de su participacin en la empresa una %uente de
reali$a!i+n persnal. Si en el modelo de industrializacin cl*sica( era el tra!a"o lo #ue
se convert'a en mercanc'a( en el modelo gerencial es la persona( con sus relaciones(
a%ectos y aspiraciones( con sus deseos y metas personales( la #ue constituye el recurso
$umano( la mercanc'a #ue se compra.
Rnsisten a su vez en la importancia de los 'l%*s "e !&%ni!a!i+n ,ri$ntal y en la
capacidad del o!rero de aportar soluciones creativas si participa del proceso de
produccin de %orma m*s comprometida #ue en la manera %ordista cl*sica y repetitiva
en la l'nea de produccin( y se plantea la recuperacin y la e&plotacin del sa!er
acumulado por sus tra!a"adores. Ciertamente para los o!reros puede ser menos
incmodo participar en un e#uipo #ue resuelve un pro!lema #ue repetir por $oras y
$oras un movimiento mec*nico en una l'nea de ensam!la"e. 3s'( la organizacin del
tra!a"o !evoluciona" superando ciertos inconvenientes( y se adapta a la trans%ormacin
de los re#uerimientos so!re la %uerza de tra!a"o #ue caracterizan el avance tecnolgico
contempor*neo con el %in de mantener esencialmente su modo de produccin industrial.
+e cual#uier %orma( siempre su!siste un nivel no cali%icado de tra!a"adores a #uienes se
mantiene !a"o el r7gimen %ordista de la l'nea de ensam!la"e( del cual se $a!la poco.
,l management de la calidad total( propone el e*er!i!i !nstante "el an.lisis "el
entrn( como modo de intentar prever las condiciones cam!iantes del mercado y
anticiparse a ellas para so!revivir en la competencia entre productores. 3sume as' las
condiciones actuales del mercado especulativo como una realidad incontesta!le(
posicin adaptativa de signo radicalmente contrario a cual#uier e"ercicio de la cr'tica( de
la re%le&in y del pensamiento pol'tico( #ue se transmite en todos los aspectos de su
modelo.
,l dise5o y uso de estr%!t%ras r#ani$ati/as 0 pr"%!ti/as 'le1ibles( capaces de
adaptarse a ese mercado cam!iante e imprevisi!le( es asumido como %actor de 7&ito y de
supervivencia. ,sas estructuras %le&i!les signi%ican en los $ec$os la devastacin de las
con#uistas la!orales de los tra!a"adores( ya #ue es indispensa!le #ue los $orarios de
tra!a"o no est7n restringidos por contratos colectivos ni legislaciones la!orales. ,s
preciso poder despedir sin costo para la planta( toda la %uerza de tra!a"o #ue en ese
momento so!ra( y recontratarla por per'odos imprecisos cuando ello parece oportuno.
Supone tam!i7n desde luego( la generacin masiva de po!reza y desempleo #ue
4=
padecemos en todos los pa'ses ma#uiladores( !a"o el pomposo apelativo de e"7rcito de
reserva de %uerza la!oral.
3dem*s acude a la 'r&a!i+n "e re"es 0 alian$as t.!ti!as 0 estrat2#i!as entre
empresas del mismo ramo( entre proveedores y plantas( entre comercializadores(
clientes y productores #ue no son sino alianzas lgicas del capital( pero #ue tampoco
e&cluyen los con%lictos y traiciones #ue demanda la competencia en el *m!ito del
mercado. ,ste es el conte&to de creacin del management. La e&pansin de sus valores
y principios por el mundo occidental y occidentalizado toma la %orma de una cultura
glo!al cimentada y cimentadora del individualismo m*s e&tremo y el voluntarismo m*s
alienante: #t$ puedes lograrlo%.
M*s all* de sus supuestas coincidencias e&pl'citas( otro punto de encuentro entre el
management y las organizaciones civiles es la urgencia. Sumidas en el activismo(
movi7ndose entre dramas comunitarios de gran envergadura #ue %uerzan a $acer(
optimizando los pocos recursos a su alcance( las organizaciones son atrapadas por el
discurso de la e%icacia( cuyo e%ecto so!re la re%le&in y la cr'tica puede ser alarmante.
+ice Mier:
La memoria y la re%le&ividad( tanto como las latitudes del v'nculo( $acen insosteni!le
el criterio de e%icacia. La e%icacia reclama el e"ercicio inmediato de la decisin( de la
eleccin a partir de consideraciones locales. ,l r7gimen de e%icacia es tam!i7n la
entronizacin de una visin moral del v'nculo amenazada por el %racaso( conce!ido
como la cancelacin o la derrota de la e%icacia... &o poltico es( entonces( una invencin
del tiempo( de la demora( de la memoria( de la re%le&ividad( una apertura a lo
intempestivo( una capacidad para acoger la di%erencia como recurso para ampliar las
vertientes del v'nculo colectivo( es decir( se trata de una voluntad de poltica entendida
como un movimiento a%irmativo de creacin de ritmos y de tiempos( de vastedad y
diversidad de los v'nculos sociales( de congregacin y de reconocimiento de presencias
$eterog7neas y razones y moralidades $eterog7neas. -Mier =???:<:;<90
,n el "uego de %uerzas #ue tiene lugar al interior de las organizaciones civiles( estas
t7cnicas de normalizacin son eventualmente trans%ormadas mediante discusiones
colectivas en las #ue el tema de de!ate est* constituido por sus tareas y su posicin
%rente lo e&istente. ,n estas discusiones( a%irman algunos miem!ros de estos grupos( se
produce lo #ue ellos llaman identidad y se de%ine tam!i7n all'( la llamada misin de sus
4C
organizaciones. Mediante estos procesos se contradice reiteradamente el modelo
organizacional en cuestin( por cuanto se cuestiona la realidad #ue 7ste propone( pero
no se renuncia a su amparo legitimador.
Sin em!argo( dos conceptos( autogestin y autonoma( $acen la di%erencia entre los
proyectos productivos o mercantiles( y los #ue pretenden construir su"eto social. Lo #ue
se plantean los proyectos mercantiles es el control de sus procesos y no se plantean una
trans%ormacin de la realidad social( mientras #ue los proyectos de promocin al
desarrollo !uscan la autogestin y la autonom'a de los su"etos sociales.
La mirada del management' con su inspiracin positivista pretende tener un control de
varia!les para #ue su proyecto se desarrolle como se $a previsto( mientras #ue en una
perspectiva comple"a( el proyecto "ugado en el campo de lo social es un e%ecto del
imaginario aplicado so!re lo e&istente en el campo social.
,n la accin social( se trata de una interaccin con los otros( no de ir al campo a aplicar
un proyecto. +esde el campo social se reconocen su"etos con potencial( #ue imaginan y
crean y cuando se propone un proyecto empiezan a pasar cosas #ue no se pueden prever
con e&actitud( ni se intenta controlar. Cuando se tra!a"a desde el campo de lo social no
se est* pensando en controlar varia!les. Se lanza una propuesta y no se trata de controlar
el resultado. Si yo s7 de antemano y sin los otros su"etos implicados en la accin( lo #ue
es me"or para todos y lo #ue de!e pasar estoy en un lugar mesi*nico. O6 S,( y mi
o!"etivo es lograr #ue se sumen a MR proyecto.
,sa manera de planear( es tratar de someter al otro al plan y no de su"etar el plan a la
re%le&in cr'tica y deli!erante del mismo modo en #ue se cuestiona el con"unto de la
realidad social.
3 di%erencia de lo #ue los consultores #ue o%recen mecanismos de control de procesos
sugieren( es la no e&plicitacin de los acuerdos en las organizaciones civiles( lo #ue los
lleva al caos y al desorden y no la %alta de controles !urocr*ticos y administrativos
aplicados al campo de los v'nculos intersu!"etivos. ,n todo caso( la %alta de una
%ormacin adecuada para la envergadura de las tareas #ue se plantean( o en algunos
casos( la poca responsa!ilidad( no se resuelven tratando de controlar los procesos
colectivos como si %ueran con"untos varia!les separa!les para su manipulacin.
)o $ay manera de esta!lecer %uncionamiento organizativo sin pasar por la construccin
de consensos( de acuerdos !*sicos( sin em!argo en muc$as ocasiones se delega en otro
la de%inicin de las normas o peor a/n( para nadie $ay normas o acuerdos claros. La
gestin colectiva tiene #ue ver con la construccin de autonom'a. La gestin colectiva
4E
no es el desorden sino( entre otras cosas( el acotamiento del poder personal de los
l'deres.
,voco a#u' a Castoriadis cuando asienta #ue: La autonom'a se gana a trav7s de una
serie de in%luencias contradictorias( la li!ertad surge a lo largo de la luc$a con y contra
los otros. Despetar la li!ertad de alguien no es no tocarle( sino tratarle como un adulto(
decirle lo #ue se piensa... La pol'tica de la li!ertad no es la pol'tica de no;intervencin(
sino la de la intervencin en un sentido positivoF no tiene m*s l'mites #ue la mentira( la
manipulacin y la violencia.-Castoriadis 4898:4:=0
,n la pr*ctica( muy a menudo estos colectivos toman por asalto las reuniones
convocadas para $acer la planeacin estratgica' o para ser evaluados por un consultor(
o para reci!ir una asesor'a o participar en un taller( e inician un discusin a veces m*s
t'mida y otras m*s directa( so!re las di%erencias( contradicciones y o!st*culos por los
#ue atraviesan. Su misma e&periencia cotidiana de cuestionamiento del orden
esta!lecido les %acilita a!ordar estas tareas. Por desgracia( a menudo los consultores
o!turan esas discusiones para o%recer recetas( conclusiones o indicar #ue no es el
espacio adecuado para discutir pro!lemas #ue cali%ican como ApersonalesB O proponen
continuar con el plan de la reunin. ,n ese tenor( los dispositivos grupales de
intervencin psicosocial construidos para e"ercer la re%le&in cr'tica y deli!erante
pueden ser una alternativa 7tica y pol'ticamente muc$o m*s co$erente( %rente a esos
talleres directivos( conducidos por un e&perto en procesos organizacionales( con un
porta%olios lleno de recetas( preguntas y respuestas puntuales so!re lo #ue de!en $acer
los participantes.
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7IRAFTAB- Farana8. 548890 4Coqueteando con el enemigo. 5esafos de las ()*
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Vol. RR M7&ico.
4: