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INTRODUCCION
Hoy en da en estos tiempos modernos, las estructuras empresariales
deben estar regidas por un clima organizacional de ptima calidad, en donde
cada uno de los miembros cumpla sus funciones de manera exitosa, en tal
sentido debe existir una preparacin profesional y humana de cada uno de
los integrantes que forman parte de dichas instituciones, por tal motivo para
los controles de calidad total, la evaluacin del personal juega un papel de
suma importancia para el logro de mejores resultados, Por ello el objetivo de
esta evaluacin es hacer una estimacin cuantitativa y cualitativa del grado
de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y
las responsabilidades en sus puestos de trabajo.
Al realizar la evaluacin, la empresa obtiene una informacin para
tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organizacin
dichas evaluaciones permitirn conocer los avances y debilidades del
personal y sus factores de incidencia en la productividad y en otros mbitos
de referencia. En tal sentido el proceso evaluativo determinar las medidas
que se deban tomar para contribuir a la toma de decisiones a seguir.
El recurso ms valioso que todo ser humano tiene es su misma
persona. Y el recurso ms valioso de una empresa es el factor humano. Si se
incrementa y perfecciona el factor humano, tanto el individuo como la
empresa salen altamente beneficiados. La capacitacin del personal es un
proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las
aptitudes de los individuos y de los grupos, dentro de la organizacin. Al
educarse el individuo invierte en s mismo, incrementa su capacidad. La
importancia de la capacitacin no se puede subestimar. Con frecuencia, los
directivos los consideran un detalle que favorece en tiempos de buena
economa, pero rpidamente se reduce o elimina cuando la economa es
mala.

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La educacin tiene un impacto extraordinariamente en el desarrollo
econmico e integral tanto de una empresa, porque los bienes ms caros
que se venden no son los materiales, sino los bienes intelectuales. Si bien la
capacitacin genera motivacin en los empleados, no la utilizamos como una
herramienta exclusiva de motivacin. La inversin en capacitacin tiene un
impacto muy positivo en la organizacin porque contribuye al logro de
objetivos, mejora la productividad, desarrolla habilidades, genera fidelizacin,
y desde el punto de vista de los empleados, incrementa su valor y
competitividad en el mercado, los hace ms empleables, es decir, los ayuda
a generar ms oportunidades dentro y fuera de la organizacin.
Por todo lo anterior es de suma importancia el proceso de evaluacin
del desempeo y el proceso de capacitacin o entrenamiento de los
miembros de una empresa, por ello la presente investigacin tiene como
premisa principal estos dos grandes factores que contribuyen al
mejoramiento de la calidad de la empresa. En tal sentido se presenta un
estudio evaluativo del Clima laboral de la Distribuidora de Galletas D.ga,
ubicada en la ciudad de Barinas, con el fin de determinar la incidencia que
tiene este sobre el rendimiento del desempeo, realizando una propuesta
que ayude a dar solucin a las debilidades encontradas.
El estudio est enmarcado dentro del contexto de la investigacin
Evaluativa, siguiendo el enfoque cualitativo de tipo descriptivo, bajo la
modalidad de proyecto factible, basndose en una investigacin de campo,
en donde el investigador actu de manera directa con el objeto de estudio,
haciendo un anlisis descriptivo de los datos obtenidos y presentando una
propuesta estructurada en dos vertientes una de capacitacin empresarial
gerencial y otra desde el punto de vista de las relaciones interpersonales.
Esta investigacin est desarrollada en cinco captulos distribuidos de
la siguiente manera: En el Captulo I se plantea de manera explcita el

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Problema, estableciendo los objetivos generales y especficos as como la
justificacin de la investigacin la delimitacin y alcances. El Captulo II
denominado Marco Referencial, all se plantea los antecedentes de la
investigacin, las bases tericas y legales, as como el sistema de
operacionalizacin de variables y la definicin de trminos bsicos. Con
respecto al Captulo III, el mismo contempla el Marco Metodolgico en donde
se estableci el tipo de Investigacin la modalidad y los diversos
procedimientos. El Captulo IV estructura la etapa de Resultados en las
diversas fases: diagnstico, alternativas de solucin y la fase de la
propuesta. En el captulo V se presenta las Conclusiones y
recomendaciones.
Cada parte de la investigacin est diseada de manera clara y
coherente siguiendo las estructuras metodolgicas que se aplican para tal fin



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CAPTULO I

EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Hoy en da las empresas juegan un papel importante dentro del
entorno, porque satisfacen necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de
autorrealizacin de la sociedad, sino tambin marcan las pautas de
desarrollo tecnolgico y econmico de los pases. Debido a esto, las
empresas deben tener un entorno estructural y organizacional que coadyuve
a la productividad de la institucin pero al mismo tiempo a la satisfaccin
plena de sus trabajadores, al trato adecuado, armnico, en donde el
humanismo sea la pieza clave en el funcionamiento de las relaciones
empresariales.
En esta sociedad globalizada las empresas juegan un papel clave en la
productividad, pero la misma no puede existir sin los elementos
fundamentales de las estructuras bsicas en cuanto a las relaciones
laborales entre cada uno de los miembros que forman parte de la misma, de
tal modo que no solo se trata de elementos fsicos (estructura, maquinaria,
materia prima) sino tambin est inmerso la estructura organizacional, las
relaciones interpersonales, el respeto, la motivacin y otros elementos de
carcter gerencial que permitan la satisfaccin plena desde el mbito laboral
de cada uno de los miembros de dichas instituciones.
Toda empresa debe estar fundada en el trabajo en equipo, en la
estructura justa y armnica, en donde cada una de sus partes estn

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interconectadas por sistemas humanos de comunicacin adecuadas,
elementos que contribuyan a una organizacin integral en donde lo material y
humano se conjuguen, basndose en los principios de jerarqua,
subordinacin, preparacin gerencial y cualquier otro que permita hacer de la
empresa una organizacin optima, en donde los miembros de las mismas se
sientan parte del equipo y no como un objeto ms de la empresa.
Dentro de la estructura empresarial existen grandes, medianas,
pequeas y micro empresas que ofrecen diferentes tipos de productos y
servicios. Por eso, Chester (citado por Kreither y Kinicki, 1997) define a la
organizacin como Un sistema de actividades o fuerzas conscientes
coordinadas de dos o ms personas (p. 534). Estos autores mencionan
caractersticas comunes de las organizaciones como son: (a) Coordinacin
de esfuerzos, (b) objetivo comn, (c) divisin de trabajo y (d) autoridad
jerrquica. De acuerdo a lo anterior la estructura empresarial est
determinada por diversos factores, pero es la organizacin el punto principal
que coadyuva al buen funcionamiento de las mismas.
Actualmente las organizaciones tienen grandes retos que cumplir
debido a los cambios del ambiente externo donde ellas operan. Si stas
permanecen estticas ante su entorno cambiante, las empresas no podrn
cumplir sus objetivos, Tito (2003) menciona que: Las empresas tradicionales
y estticas que no marchen al ritmo de estos tiempos estn destinadas a
fracasar, por su incapacidad para mantenerse al da (p. 29). La necesidad
de administrar bien los recursos de la empresa se convierte en una realidad
tangible. No obstante existe un recurso dentro de las organizaciones que es
imprescindible para que los dems operen. Estos recursos son los humanos.
El anterior autor defienden al potencial humano como Uno de los
recursos ms valiosos del que dispone la empresa (p. 30). No obstante hoy
da muchos administradores no le dan la importancia necesaria a este
recurso. Debido a que ellos prefieren invertir en instalaciones, maquinaria e
insumos en lugar de invertir en sus empleados, para que stos estn

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capacitados, motivados, satisfechos y comprometidos. Puesto que ellos
piensen que invertir en recursos humanos es tirar su dinero a la basura.
Estos pensamientos son la consecuencia de la poca importancia que los
administradores le dan a sus recursos humanos.
Destacando que, la estructura organizacional es la forma como est
constituido el sistema administrativo formal en las que se encuentran las
normas de trabajo, polticas empresariales, las relaciones de poder, las
jerarquas y niveles organizacionales al igual que la asignacin precisa de
tareas, roles y funciones de los miembros y evitar la carga y la presin en el
trabajo ya que afectan directamente el clima laboral de dicha organizacin,
La creacin de normas es muy importante puesto que en ellas se
establecer la forma de comportamiento en la organizacin y la manera en
que se tienen que hacer las cosas siendo esta una forma de guiar las
actividades laborales de los miembros de la empresa compartiendo
responsabilidades dentro de las labores desempeadas, esta particularidad
brinda a los trabajadores discrecin y lo ms importante tienen la confianza
suficiente para tomar decisiones a beneficio de la compaa y evitar cualquier
tipo de percepciones negativas que puedan ser perjudiciales para el equipo y
clima laboral.
El apoyo por parte de dichos individuos es indispensable para la fijacin y
cumplimiento de metas, tanto en el ambiente laboral como en los mtodos de
administracin del desempeo. Por lo tanto, es necesario resaltar a Gan, y
otros (2007) cuando definen al clima laboral el cual
Consiste en un conjunto de caractersticas que rodea a los
empleados en el medio ambiente organizacional y que marca una
diferencia significativa de una empresa a otra para convertirse en
un reflejo del comportamiento de la misma organizacin, dentro de
este se integran diversos factores entre los que destacan: Que es
externo al individuo, lo rodea y existe en la realidad organizacional
(p. 173).


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De acuerdo a lo anterior, este clima est relacionado con la motivacin
en el empleo debido a que afecta directamente a la satisfaccin de los
trabajadores pues al verse envueltos dentro de un clima laboral agradable
responden de una mejor manera a los estmulos y colaboran con su
superiores para lograr el cumplimiento de objetivos de la organizacin y de
esta manera puedan alcanzar con una mayor facilidad la realizacin de
metas comunes.
Por lo tanto dicha relacin que existe entre el clima laboral y la
motivacin afecta directamente a la competitividad de una empresa puesto
que al mejorar el ambiente interno se fortalece el rendimiento de los
empleados que puede observarse de una forma ms clara en los procesos
de calidad y elaboracin de los productos y servicios, Fernndez, y otros
(2001) plantean que Esto es de suma importancia en un mundo como el
nuestro ya que se encuentra en constante movimiento debido a la
globalizacin(p. 14).
Segn Robbins: (2001) define el clima laboral como Es la percepcin
por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales
a fin de darle un significado a su ambiente (p. 162). Es decir, la forma en
que selecciona, organiza e interpretamos la entrada sensorial para lograr la
comprensin del entorno. Segn la referencia del autor, el clima laboral
representa la estructura base que determina las relaciones de cada uno de
los integrantes de una empresa en donde el trabajo sistematizado y
armonioso incide en la produccin.
Del mismo modo, Palma (2004) El clima laboral es entendido como la
percepcin sobre aspectos vinculados al ambiente de trabajo, permite ser un
aspecto diagnstico que orienta acciones preventivas y correctivas
necesarias para optimizar y/o fortalecer el funcionamiento de procesos y
resultados organizacionales. Son muchos los autores usan adjetivos como
percepcin, opinin, caractersticas, propiedades, impresiones, y entre otros.
Tambin podra aadir que el clima laboral es la personalidad de sta,

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porque se conforma a partir de una configuracin de caractersticas de la
misma.
En el estado Barinas funciona una oficina comercial de la distribuidora
de Galletas D.Ga ubicada en la Urbanizacin Terrazas de Alto Barinas, bajo
la responsabilidad de un gerente comercial y ocho (8) vendedores
distribuidos por las diferentes regiones del estado Barinas; donde surgen
debilidades en cuanto al manejo del personal por parte de los jefes, ya que
sus actitudes no son las ms adecuadas en cuanto al manejo del personal.
En toda organizacin los gerentes o jefes son los grandes responsable de
mantener buenas relaciones dentro de la organizacin, debiendo ser
capaces de respetar en primer lugar a las personas, empoderar los roles de
sus subordinados, ensear y exigir.
En la empresa antes mencionada; la parte gerencial ejecuta prcticas
despticas con el personal a su cargo, el gerente cree que se puede
compensar con maltratar a sus subordinados, faltarles el respeto de hecho o
de palabra, discriminarlos, quitndole algunas atribuciones, o sencillamente
lesionando su autoestima a travs de la humillacin, creando un malestar e
incluso presentndose enfrentamientos verbales entre los superiores y los
subordinados. Situacin esta que afecta el clima laboral, las relaciones
interpersonales y la paz institucional.
La situacin antes mencionada ocasiona que los distribuidores se
sientas desmotivados para trasladarse a las regiones asignadas para sus
ventas, haciendo ms ineficiente el trabajo, generando una disposicin a
trabajar a la defensiva y buscar culpables; perdiendo mucho tiempo en
discusiones bizantinas. Esta situacin genera mucha rotacin de personal,
desmotivacin, estrs, conflictos internos provocados por rumores,
maledicencias y opiniones que proliferan ante la ausencia de estructura
organizacional, afectando gravemente las decisiones de todos.
De acuerdo a lo expresado anteriormente, y en bsqueda de soluciones
adecuadas para resolver de manera efectiva la problemtica planteada se

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hace necesario presentar alternativas de solucin que coadyuven a un clima
organizacional armnico y dinmico, por tal motivo se plantean las
siguientes interrogantes: Cmo es el clima laboral y su incidencia en el
rendimiento del desempeo en la Distribuidora de Galletas Dga?, Cmo
inciden las relaciones interpersonales en el rendimiento laboral?, Cmo se
describe el desempeo de la gerencia para el fortalecimiento del clima
laboral?


Objetivos de la Investigacin
Objetivo General

Evaluacin del clima laboral en la distribuidora de Galletas D.Ga y su
incidencia en el rendimiento de su desempeo




Objetivos Especficos

Diagnsticar como es el clima laboral en la Distribuidora de Galletas
Dga.
Determinar cmo incide las relaciones de los empleados en el
rendimiento laboral
Describir el desempeo de la gerencia para el fortalecimiento del clima
laboral.
Elaboracin de una propuesta para el mejoramiento de las relaciones
interpersonales y el desempeo laboral de los trabajadores de la
Distribuidora de Galletas D.Ga.



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Justificacin

Trabajar en equipo no es una tarea fcil, los empleados pasan muchas
horas al da conviviendo con caracteres, sentimientos y estados de nimo
distintos. Si este aspecto es pasado por alto en una organizacin, es muy
difcil que las distintas partes logren unirse en un todo que lleve a la empresa
por el camino del xito. Por ello el estudio titulado: Evaluacin del clima
laboral en la distribuidora de Galletas D.Ga y su incidencia en el rendimiento
de su desempeo, se estudiar las causas y consecuencia que ocasiona el
poco rendimiento de los distribuidores para el auge de la empresa y la
preponderancia que tiene este rendimiento con el desempeo del gerente.
Cabe seala que el clima laboral influye de manera considerable sobre el
pensamiento que los empleados tienen sobre su trabajo. El clima laboral de
una empresa es muy importante, pues el principal activo de una compaa
son sus empleados, es por ello que la responsabilidad de generar un clima
laboral favorable est en manos de los lderes, quienes en su rol deben
promover una buena relacin entre compaeros de trabajo, o sea la
coexistencia de los sub-climas que conforman una organizacin.
En la medida que se hace inminente un proceso de integracin entre el
personal y los distribuidores, es necesario un manejo estable y una
preparacin adecuada para realizarlo. La importancia del estudio, se refleja
porque las acciones creativas pueden constituirse en el aval exitoso de
cualquier proceso innovador que involucre a los actores involucrados.
Asimismo, el estudio, concibe al gerente como un sujeto que debe darle
mayor verticalidad a su rol, asignando tareas compatibles en conocimiento
para incrementar el desempeo, que fortalezca y capacite su profesionalismo
para que cumpla con todas las actividades de un proceso eficientemente y
obtener as retroalimentacin en su desempeo; adems, de utilizar su

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criterio en decidir cmo ejecutar sus asignaciones en la empresa asumiendo
los distintos roles que su cargo le demanda.

Delimitacin de la Investigacin

Alcances: Esta investigacin tiene como alcance la Evaluacin del
clima laboral en la distribuidora de Galletas D.Ga y su incidencia en el
rendimiento desempeo laboral de los empleados de esta empresa, de igual
forma se estudiar la viabilidad de la propuesta as como sus ventajas, y el
estudio de factibilidades econmicas para su ejecucin, pudindose aplicar a
diversas reas en donde se presenten situaciones similares y de esta forma
presentarlo como alternativa de situacin ante lo problemas que se
evidencien.
Limitaciones:
La investigacin se desarroll en el espacio de tiempo de seis meses
aproximadamente, dentro del contexto de la Distribuidora de galletas D.Ga,
tomando en consideracin las teoras de los sistemas organizacionales bajo
un clima de productividad efectiva en donde las relaciones interpersonales
juegan un papel de suma importancia para los climas de paz y armona
dentro de las organizaciones.











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CAPTULO II

MARCO TERICO


El marco terico, tiene el propsito de dar a la investigacin un sistema
coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que permitan abordar
el problema. Como lo plantea sabino (2008) "Se trata de integrar al problema
dentro de un mbito donde ste cobre sentido, incorporando los
conocimientos previos relativos al mismo y ordenndolos de modo tal que
resulten til a nuestra tarea".(p. 45). El fin que tiene el marco terico es el de
situar a el problema dentro de un conjunto de conocimientos, que permita
orientar la bsqueda y ofrecer una conceptualizacin adecuada de los
trminos que utilizara. Por ende, tiene como objeto dar a la investigacin un
sistema coordinado y coherente de conceptos, proposiciones y postulados,
que permita obtener una visin completa del sistema terico y del
conocimiento cientfico que se tiene acerca del tema.

Antecedentes de la Investigacin

A nivel internacional la tesis doctoral de Latorre,. (2011) titulada: La
gestin de recursos humanos y el desempeo laboral. Los objetivos que
perseguimos con la consecucin esta tesis doctoral son los siguientes: 1.
Analizar si los recursos humanos de las organizaciones se relacionan con el
desempeo percibido por parte del trabajador. 1. a. Evaluar el rol mediador
del apoyo organizacional, la inseguridad laboral y la satisfaccin laboral en
esta relacin. 2. Analizar si la gestin de los recursos humanos se relaciona
con el desempeo organizacional. 2a. Evaluar el rol mediador del clima de

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apoyo organizacional, el clima de inseguridad laboral y la satisfaccin laboral
colectiva en esta relacin. 3. Analizar el rol mediador del apoyo del
supervisor, la autonoma, y la satisfaccin laboral entre la gestin de recursos
humanos y el desempeo laboral.
La finalidad de este proyecto de tesis es aportar informacin que ayude
esclarecer que relacin se establece entre la gestin de los recursos
humanos y el desempeo. Adems de analizar si influyen y cmo influyen las
prcticas de recursos humanos en las percepciones y las actitudes de los
empleados, y como ello afecta al desempeo tanto de los empleados como
de la empresa. Es ms, tratamos de mostrar si se reproducen las mismas
relaciones a distintos niveles (individual y organizacional) y si podramos
hablar de emergencia de los fenmenos a nivel organizacional siguiendo los
modelos de composicin (Kozlowski y Klein, 2000). Los resultados de la tesis
dan apoyo al modelo de Ostroff y Bowen (2000), a la Teora del apoyo
organizacional, al contrato Idisiocrtico y a las prcticas basadas en el
compromiso.
El aporte nacional de Borzellino, (2013) Realiz una tesis de
especializacin titulada: Anlisis del clima organizacional y el desempeo
laboral en el sector de salud pblica peditrica en Barquisimeto, Estado Lara.
La investigacin logr analizar el clima organizacional y el desempeo
laboral de las instituciones de salud pblica peditrica de Barquisimeto,
Estado Lara y conocer las caractersticas que los definen de forma individual
y organizacional. El estudio fue de tipo cualitativo y cuantitativo, descriptivo y
de campo. Como tcnica para la obtencin de la informacin se utiliz el
cuestionario, complementado con la observacin directa y la entrevista
semiestructurada, para obtener de estos un anlisis ms profundo y
sustancial que permiti alcanzar los objetivos planteados.
El procesamiento y anlisis de la informacin obtenida mediante stos,
permitieron concluir que existen deficiencias significativas en cuanto a
estructura, liderazgo, incentivos, infraestructura e insumos y equipos

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mdicos, los cuales influyen negativamente en ambas variables, resultando
las remuneraciones o beneficios salariales, el factor ms bajo y que causa
mayor insatisfaccin, y que a pesar de dichas deficiencias, el personal
mdico-asistencial de las instituciones objeto de estudio, se caracteriza por
tener una alta vocacin de servicio que lo mantiene motivado a pesar de las
vicisitudes. A raz de estos resultados se derivaron estrategias dirigidas a los
gerentes de las instituciones objeto de estudio que permiten tomar acciones
para mejorar tanto el clima organizacional como el desempeo laboral,
tomando en cuenta los factores seleccionados para su anlisis.
Seguidamente, Cordero, (2011) Clima organizacional en Mercabar, C.A,
Municipio Irribarren, Estado Lara. La investigacin se centr en el anlisis del
clima organizacional en Mercabar, C.A, para lograr esto se logr obtener
informacin acerca de la variable a estudiar como lo es el clima
organizacional se aplic una investigacin de campo de carcter descriptivo,
no experimental, Se considera importante reconocer el funcionamiento de la
empresa para mejorar el clima organizacional y aumentar la potencialidad de
Mercabar C.A. La poblacin est representada por la totalidad de los
empleados que forman parte de la empresa (80), la muestra quedo
representada por un porcentaje bastante significativo (57) lo cual se obtuvo
aplicando el mtodo estadstico de Sierra Bravo
.La recoleccin de datos se realiz a travs de un cuestionario,
posteriormente se procedi al anlisis de la informacin a travs de matrices
de datos y representacin grfica, este anlisis permiti concluir que
Mercabar presenta un clima autoritario, se detecta la carencia de un canal de
comunicacin claro y preciso, adems la exclusin del personal en la toma
de decisiones y polticas que afectan su desempeo laboral. Se recomend
establecer canales de comunicacin interno y externos, reorientar las
polticas de beneficios sociales y laborales, crear condiciones y espacios que
integren al personal y los motive a aportar ideas que puedan ser tomadas en
consideracin al momento de tomar decisiones.

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Asimismo, Gimnez, (2010) La Negacin como Estrategia Gerencial
para la Solucin de Conflictos Organizacionales en las Empresas
Constructoras de Viviendas para el Estrato B, Ubicadas en Barquisimeto
Estado Lara. El negociar en cualquier mbito es la tendencia actual y cuando
se hace en equipo ello aumenta la complejidad del proceso, dado que cada
integrante deber asumir distintos roles y deberes en el equipo negociador y
fijar las intereses organizacionales, es por ello que esta investigacin de
campo, basada en un estudio exploratorio, que tiene como objeto analizar la
negociacin como estrategia gerencial para la solucin de conflictos
organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B,
ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.
En este sentido, la variable de estudio es la negociacin como para la
solucin de conflictos organizacionales. A razn de esto, se dise un (1)
cuestionario, que sirvi de instrumento para la recoleccin de informacin y
fue aplicado a la poblacin en estudio. Asimismo, se realiz el anlisis e
interpretacin de la informacin recabada y procesada en consistencia con
las variables, objetivos y las interrogantes planteadas en el estudio. Entre las
conclusiones se destaca que estas empresas tiene establecidos los
elementos organizacionales bsicos como son el organigrama, la visin,
misin, objetivos, metas y existen planes empresariales (de largo plazo)
considerando las circunstancias del momento, los desacuerdos para el
cumplimiento de los objetivos propuestos en la constructora la mayora de la
veces son porque la planificacin no se cumple, entre otras cosas, por falta
de recursos y porque la logstica no compagina con las fechas para la cuales
se tiene planificado hacer la tarea o actividad, situacin est que no permite
cumplir con los objetivos propuestos, en lo que se refiere a la causas del
conflicto en las constructoras se resumen a las retribuciones salariales,
el rendimiento, la sub-contratacin de obras, la estabilidad laboral y que la
rotacin de obras.


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Bases Tericas

Es el conjunto de proposiciones y conceptos tendientes a explicar el
fenmeno que plantea. Para Sabino (2008) sugiere considerar los siguientes
aspectos: Ubicacin del problema en un enfoque terico determinado.
Relacin entre la teora y el objeto de estudio. La posicin de diferentes
autores sobre el problema que investiga. Adopcin de una postura justificada
por parte del investigador. Definicin de los trminos relacionados con la
variable, aclarando el sentido en que se utilizan las palabras o conceptos.

Clima Laboral

Tiene una raz griega que significa pendiente o inclinacin, tambin
deriva del latn ambiente que significa conjunto de condiciones que
caracterizan una situacin o su consecuencia, o de circunstancia que rodean
a una persona. El clima laboral consiste en un conjunto de caractersticas
que rodea a los empleados en el medio ambiente organizacional y que marca
una diferencia significativa de una empresa a otra para convertirse en un
reflejo del comportamiento de la misma organizacin, Gan, y otros (2007),
explica que dentro de este se integran diversos factores entre los que
destacan: Que es externo al individuo, lo rodea y existe en la realidad
organizacional (p. 172). Este clima est relacionado con la motivacin en el
empleo debido a que afecta directamente a la satisfaccin de los
trabajadores pues al verse envueltos dentro de un clima laboral agradable
responden de una mejor manera a los estmulos y colaboran con sus
superiores para lograr el cumplimiento de objetivos de la organizacin y de
esta manera puedan alcanzar con una mayor facilidad la realizacin de
metas comunes.
La historia del comportamiento organizacional tiene sus races en el
enfoque conductista de la administracin, en donde se cree que la atencin

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especfica a las necesidades de los trabajadores crea una mayor satisfaccin
y productividad. Esto se crey dado a los estudios que efectu Hawthorne,
en dnde cada vez que aumentaba la luz en una subsidiaria aumentaba la
productividad de los trabajadores; bajaron la intensidad de la luz y la
productividad sigui subiendo, en conclusin los trabajadores se sentan
importantes ya que estaban siendo observados. Pero esta creencia ha sido
criticad por carecer rigor cientfico.
El movimiento de las relaciones humanas se basaba en la creencia de
que existe un vnculo importante entre las prcticas administrativas, el estado
de nimo y la productividad. Los trabajadores llevan diversas necesidades
sociales al trabajo, al realizar sus tareas se convertan en grupos de trabajo.
A menudo, estos grupos satisfacen algunas de las necesidades de los
obreros, siendo estos los ms productivos. Entonces se deca que de
acuerdo al ambiente, es como iba a hacer la productividad. Aqu se
desarrolla la Teora X y Y de McGregor en dnde habla cosas pesimistas de
los trabajadores (X) y la otra optimista (Y).
La estructura organizacional es la forma como est constituido el
sistema administrativo formal en las que se encuentran las normas de
trabajo, polticas empresariales, las relaciones de poder, las jerarquas y
niveles organizacionales al igual que la asignacin precisa de tareas, roles y
funciones de los miembros y evitar la carga y la presin en el trabajo ya que
afectan directamente el clima laboral de dicha organizacin, la creacin de
normas es muy importante puesto que en ellas se establecer la forma de
comportamiento en la organizacin y la manera en que se tienen que hacer
las cosas siendo esta una forma de guiar las actividades laborales de los
miembros de la empresa compartiendo responsabilidades dentro de las
labores desempeadas.
Destacando que, esta particularidad brinda a los trabajadores discrecin
y lo ms importante tienen la confianza suficiente para tomar decisiones a
beneficio de la compaa y evitar cualquier tipo de percepciones negativas

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que puedan ser perjudiciales para el equipo y clima laboral. El apoyo por
parte de dichos individuos es indispensable para la fijacin y cumplimiento de
metas, tanto en el ambiente laboral como en los mtodos de administracin
del desempeo.
Una empresa requiere tener siempre un mnimo de conocimientos
acerca de la motivacin para comprender el comportamiento de las personas
siendo uno de los factores internos que demandan de mayor cuidado. Krech,
Crutchfield y Ballachey exponen los actos del ser humano son guiados por
su conocimiento (lo que piensa, sabe y prev) as que una persona siempre
actuara a lo que ella cree es conveniente para ella, por eso es siempre se
debe analizar porque cada persona acta de tal manera y la motivacin es la
encargada de analizarla porque forma parte de su campo. La motivacin no
es considerado como un acto, momento o una accin mejor dicho es un
conjunto relacionado de acciones en un proceso basado en el reflejo de la
personalidad del ser humano reflejando el estado de la personalidad del
individuo. La motivacin acta como consecuencia de fuerzas activas e
impulsoras expresadas como deseo o rechazo. Para Chiavenato, (2007)
Todos los seres humanos buscan aceptacin y satisfacer sus
necesidades de poder y estatus social y de esta manera evitan el
aislamiento social y riesgos hacia su persona, Aunque cada ser
humano tiene un comportamiento diferente y por lo tanto tienen
necesidades diferentes (p. 120).

Sin embargo, la motivacin se puede dar de forma externa e interna y
que se relacionan entre si ya que aun habiendo una motivacin externa el ser
humano en este caso el trabajador tiene que hacer parte de l la motivacin
que le brinda otra persona u organizacin para ser capaz de mantener la
conducta prevista, por lo que da como conclusin que motivar es estimular
los esfuerzos realizados por los trabajadores sin llegar a realizar el trabajo
por ellos y que lo hagan lo mejor posible, tomar en cuenta los logros
obtenidos y premiarlos cuando ellos lo merezcan siempre y cuando mejoren
sus expectativas laborales, mantener su autoestima ensendoles a

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intentarlo y no darse por vencidos a pesar de las dificultades a las que
tengan que enfrentarse ponindose metas difciles ms sin embargo no
imposibles de alcanzar o que por lo contrario sean muy simples o sencillas,
confiando en las habilidades de los dems tomando en cuenta la evaluacin
de conductas concretas sin tomar las cosas personales.
1. El Clima en relacin con los individuos:
a) Relacin Personalidad Clima: Las caractersticas personales de los
individuos influencian la manera en que es percibido el clima laboral. Del
mismo modo, las caractersticas personales influyen sobre el clima laboral
propiamente tal e inclusive pueden llegar a influir sobre la organizacin.
b) Relacin Satisfaccin Actitudes Clima: Es comn encontrar
definiciones de Satisfaccin que la refieren como: una actitud o un conjunto
particular de actitudes, a travs de las cuales, los individuos se ubican
subjetivamente del lado de lo bueno del trabajo, sera la actitud aquello que
hace ver el lado lleno o vaco del vaso. Y diversos estudios han concluido
que existe una relacin causal del clima sobre la satisfaccin laboral, la
mayora de ellos confirman adems que esta relacin causal ocurre en
ambas direcciones: mejor clima implica mayor satisfaccin y viceversa.
c) Relacin Conducta Clima: Nuevamente es comn encontrar literatura
que seala expresamente la capacidad predictiva del clima sobre la conducta
en sentido correlacional. Dicho de otro modo, los climas laborales mientras
ms estables son tienen un efecto homogenizador de la conducta. El
individuo es socializado por el clima e incorpora valoraciones del tipo
conductas adecuadas versus las inadecuadas. Otra manera de presentar la
relacin clima conducta, es a travs de la siguiente tipologa que seala
tres (3) modos en que el clima influencia el comportamiento de las personas:
(a) Determinando el tipo de estmulos a los que ser expuesto el sujeto en su
lugar de trabajo, (b) Trayendo consigo restricciones a la libertad individual a
travs de las valoraciones implcitas y explcitas en el clima, una especie de

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moral de la organizacin y (c) A travs del sistema de recompensas y
castigos que cada organizacin ha producido para regular la conducta.
Lo que no se pone en duda, es que la influencia del clima en la
conducta no es producto de eventos particulares o aislados, sino que
deviene de la exposicin continua a lo que podramos llamar las condiciones
ambientales permanentes de la organizacin. Es la percepcin sostenida de
las prcticas y procedimientos de la organizacin lo que har predecible la
conducta de sus miembros.
2. El Clima en relacin con la organizacin:
a) Relacin Estructura Organizacional Clima: Corresponde distinguir
estos dos conceptos puesto que hay quienes sealan que se solapan o
contienen mutuamente, pero ambos tienen una diferencia radical que por
obvia puede no ser advertida: el clima es un fenmeno de naturaleza
psicosocial y la estructura no, es siempre un fenmeno concreto y material,
algo directamente observable, de ah que sus mutuas influencias no sean
evidentes. Lo que se observa en aos investigacin, es que la estructura
tiene una relacin causal con el clima laboral, ente otras cosas, por el control
efectivo que ejerce sobre la conducta de los individuos, creando patrones
culturales de comportamiento, por ejemplo, a travs de los mltiples
documentos normativos que modelan la funcin pblica. Pero de todos
modos, esta relacin causal no es del todo determinante y siempre se hace
conveniente correlacionar las variables estructurales con otras propias de los
individuos.
Del mismo modo, el clima laboral puede entenderse como aquello que
interconecta y da sentido al contexto organizacional, estructura, actitudes y
conductas. El clima es aquello que vincula o media entre estas diferentes
dimensiones del fenmeno organizacional.
b) Relacin Procesos Clima: En torno a esta relacin el acuerdo es
bastante ms claro, son precisamente los procesos y las prcticas de trabajo

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y la manera en que estos se vinculan con las personas, aquel elemento de la
organizacin que ms directamente afecta el clima laboral.
Un buen ejemplo de esto son los efectos que tienen las prcticas de
comunicacin organizacional: dnde no existen objetivos y pautas claras
para la comunicacin, o bien, los canales por donde sta debe encausarse
no funcionan, es de esperar encontrar efectos sobre los climas laborales. Del
mismo modo, jornadas laborales extensas, actividades riesgosas,
sobrecargas de trabajo, entre otras, son posibles caractersticas de procesos
y prcticas laborales que tienen influencias claras sobre el clima y como ste
es percibido.
c) Relacin Resultados Clima: Esta relacin es indirecta y se produce
principalmente por el efecto que el clima tiene sobre las actitudes y
comportamientos de las personas, y son stos a su vez, los que influyen en
la consecucin de resultados. Silva (1992) explica que entre las
percepciones del clima que ms directamente impactaran sobre el logro de
resultados se pueden sealar:
1. La manera en que se percibe la distribucin de tareas.
2. La percepcin del sistema de recompensas.
3. El modo en que se ejerce el control.
4. El tipo de comunicacin existente en la organizacin.
El cruce de estas percepciones de variables estructurales con otras de
tipo individual, como los objetivos, necesidades y expectativas de los sujetos,
producen actitudes ms o menos alineadas con el logro de los resultados
institucionales. Climas de apoyo tendern a facilitar la ejecucin de las tareas
y el logro de resultados. Climas amenazantes no tienen ese influjo facilitador.
Las dimensiones del clima organizacional son las caractersticas
susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en el
comportamiento de los individuos. Por esta razn, para llevar a cabo un
diagnstico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas

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dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir
los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.
Likert (1968) mide la percepcin del clima en funcin de ocho
dimensiones:
1. Los mtodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir
en los empleados.
2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que
se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus
necesidades.
3. Las caractersticas de los procesos de comunicacin. La naturaleza de los
tipos de comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos.
4. Las caractersticas de los procesos de influencia. La importancia de la
interaccin superior/subordinado para establecer los objetivos de la
organizacin.
5. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia
de las informaciones en que se basan las decisiones as como el reparto de
funciones.
6. Las caractersticas de los procesos de planificacin. La forma en que se
establece el sistema de fijacin de objetivos o directrices.
7. Las caractersticas de los procesos de control. El ejercicio y la distribucin
del control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificacin as
como la formacin deseada.(p. 215)
Litwin y Stringer (1968), resaltan que el clima organizacional depende de
seis dimensiones:
1. Estructura. Percepcin de las obligaciones, de las reglas y de las polticas
que se encuentran en una organizacin.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonoma, sentirse su propio
patrn.

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3. Remuneracin. Percepcin de equidad en la remuneracin cuando el
trabajo est bien hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del nivel de reto y de riesgo tal
y como se presentan en una situacin de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los
empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima
de su organizacin o cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias de
opiniones. (p.206)
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida de clima
que estuviera compuesto por once dimensiones:
1. Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en
la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperacin. Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin
que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los
apoyos materiales y humanos que stos reciben de su organizacin.
3. Relaciones sociales. Se trata aqu del tipo de atmsfera social y de
amistad que se observa dentro de la organizacin.
4. Estructura. Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las
polticas que puede emitir una organizacin y que afectan directamente la
forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneracin. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a
los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo
bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que
desarrolla la organizacin en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerrquicas (superiores/subordinados)
y a la importancia que la organizacin le da a estas diferencias.

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9. Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la voluntad de una
organizacin de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralizacin de la toma de decisiones. Analiza de qu manera delega
la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin
a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo. (p.
36)
Brunet (1999) afirma que para evaluar el clima de una organizacin es
indispensable asegurar que el instrumento de medicin comprenda por lo
menos cuatro dimensiones:
1. Autonoma Individual. Esta dimensin incluye la responsabilidad, la
independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organizacin.
El aspecto primordial de esta dimensin es la posibilidad del individuo de ser
su propio patrn y de conservar para l mismo un cierto grado de decisin.
2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensin mide el grado
al que los individuos y los mtodos de trabajo se establecen y se comunican
a los empleados por parte de los superiores.
3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las
posibilidades de promocin.
4. Consideracin, agradecimiento y apoyo. Estos trminos se refieren al
estmulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.

El proceso comunicacional es para Beltran, (2003) Un conjunto
asociado o una secuencia de hechos, vinculado con la estructura, con un
orden, con reglas asociativas, con un camino dentro de una red (p. 23). As
bajo esta concepcin lo comunicacional en lo educativo trasciende los
niveles de organizacin horizontal, en la medida en que interviene el pasado,
presente y futuro de los interlocutores en una estructura cuya tendencia gira
hacia lo circular, es decir, un proceso que implica retroalimentacin y no por

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el contrario relaciones asimtricas y un tradicional discurso autoritario. Los
papeles se intercambian y el docente deja de representar el papel de
superior frente al alumno, puesto que se convierte en un integrante ms del
grupo, cuya caracterstica adicional es su rol de gua en el aprendizaje.
En este sentido, el dilogo establece la sntesis entre la accin y
reflexin vertida en la praxis, de lo contrario el sentido de la actividad
comunicativa se reduce a la palabrera, el verbalismo y el activismo. Las
organizaciones administran procesos de informacin, negociacin,
decisiones y operaciones coordinadas que integran una red de procesos.
Tambin es un proceso interactivo, orientado a generar acciones tiles.
Comprender la comunicacin como un proceso permanente de transmisin y
recepcin de valores, actitudes, acciones e ideas, permite crecer y
desarrollarnos como grupos y organizaciones que tienen la firme conviccin
de superar las adversidades y de alcanzar ms dignidad en favor de la vida.
La comunicacin organizacional en un grupo u organizacin es parte
del fortalecimiento y desarrollo institucional y se concreta principalmente en
las acciones comunicativas que parten de los vnculos y articulaciones en y
de la organizacin y se proyectan potenciando la prctica y visibilidad de la
institucin y su tarea. El comprender a la comunicacin como un proceso
transversal a la organizacin hace posible incluirla en una poltica
institucional y no limitarla a algo meramente instrumental.
Al abordar la temtica de las comunicaciones en los grupos y
organizaciones, es importante tener en cuenta que toda comunicacin se
realiza en el marco de los vnculos humanos y que estos se expresan por
medio de la manera en que las personas realizan su tarea, como se
relacionan y complementan de acuerdo con sus propias culturas. Se
construye as una cultura organizacional compuesta por un conjunto de
valores, creencias y comprensiones que comparten los integrantes de una
organizacin. La cultura de la organizacin tiene formas definidas de
pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones, la

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manera que se realizan las actividades y especialmente la comunicacin,
una vez establecidos y puestos en prctica los criterios para la comunicacin
de la organizacin, es posible abordar la aplicacin de la metodologas y de
decidir sobre la utilizacin de los medios de comunicacin adecuados.
En cuanto a Fernndez (2002) la comunicacin est en: (a) Informar
cual es la misin de la organizacin, su filosofa y sus valores (informacin
externa e interna), (b) Informar a la organizacin de los sucesos econmicos,
polticos, sociales y financieros que la pueden afectar o beneficiar, (c)
Informar a la organizacin hacia donde se dirige el sector que opera (sus
aspectos negativos y positivos), (d) Informar las ventajas comparativas y
competitivas de la organizacin y (e) Informar de nuestras relaciones
comerciales, culturales y sociales como elemento de solidez de la
organizacin.
En este orden de ideas los elementos de la comunicacin, son para
Losada (2004)
Emisor: Es el punto (persona, organizacin) que elige y selecciona los signos
adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder
llevarlos de manera entendible al receptor.
Receptor: Es el punto (persona, organizacin) al que se destina el mensaje,
realiza un proceso inverso al del emisor, ya que en l est el descifrar e
interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer.
Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y
smbolos que el emisor utilizar para transmitir su mensaje.
Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el conjunto
de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que
desea transmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea
el emisor. El mensaje es la informacin.
Canal: Es el medio a travs del cual se transmite la informacin-
comunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor.

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Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.
Interferencia o barrera: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el
proceso comunicativo; se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las
distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la
televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la
sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el
alumno que no atiende aunque est en silencio. Tambin suele llamarse
ruido Retroalimentacin (mensaje de retorno): Es la condicin necesaria para
la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una
respuesta (actitud, conducta), logrando la interaccin entre el emisor y el
receptor. Si no hay retroalimentacin, entonces slo hay informacin, ms no
comunicacin (p. 66).
Las condiciones fsicas contemplan las caractersticas
medioambientales que dispone la empresa para que los empleados
desarrollen su trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los
espacios, la ubicacin de las personas, los utensilios, etctera. Se ha
demostrado cientficamente que las mejoras hechas en la iluminacin
aumentan significativamente la productividad. Adems, un medio con filtros
de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los ordenadores, sin
papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las
personas que pasan largas jornadas trabajando y repercute en la calidad de
su labor y de la empresa.
La independencia mide el grado de autonoma de las personas en la
ejecucin de sus tareas habituales. Favorece al buen clima el hecho de que
cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de
asumir.





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Rendimiento laboral

A nivel mundial, las organizaciones confrontan permanentemente la
necesidad de mejorar su desempeo laboral para fortalecer la competitividad
y sostenerse de manera ptima en el mercado. En la sociedad actual,
caracterizada por los continuos cambios de paradigmas y el desarrollo
acelerado de la tecnologa, las empresas y sus individuos se ven impulsados
a desarrollar procesos gerenciales que generan mecanismos de adaptacin
o innovacin tecnolgica para propiciar un mejoramiento continuo de la
calidad y desempeo de sus colaboradores.
Como respuesta a estos cambios ha surgido en las organizaciones la
necesidad de responder a las exigencias competitivas del entorno,
hacindose necesario que se privilegien algunas reas especficas del
trabajo tales como, el nfasis en los aspectos relacionados con el servicio al
cliente, el enfoque de trabajo en equipo, el desarrollo de la creatividad, la
importancia del liderazgo, entre otros.
Es comn que ante la disminucin del rendimiento laboral no se
adviertan las causas lo provocan. El burnout o cerebro quemado es la fase
crtica del estrs provocada por tareas que demandan atencin intensa o
prolongada, originando agotamiento fsico o mental, actitudes fras y
despersonalizadas, sentimientos de falta de realizacin y rebaja de la
autoestima.
La motivacin en el trabajo tiene por objeto el estudio de los elementos
y procesos que impulsan, dirigen y mantienen la conducta de las personas
que trabajan en la empresa. Saavedra (1998), define la motivacin como Un
estado interno que nos induce a hacer algo que proporcionar cierta
satisfaccin. (p. 50) La motivacin del trabajador hacia el puesto de trabajo
que ocupa, debe ser vista como uno de los factores ms importantes, debido
a que el ambiente en el que un trabajador ejecuta las funciones, va a
repercutir significativamente en la eficiencia y en el desempeo de las

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actividades que realiza. Si las condiciones fsicas son inadecuadas, el
trabajador se sentir desmotivado, aptico, por la labor que ejecuta y por lo
tanto descender la produccin. El punto de partida para estudiar la
motivacin es el individuo, donde esta se encuentra latente pero que solo
aflora cuando aparecen las necesidades.
Se entiende por necesidades, las carencias que experimenta una
persona en un momento concreto; esa necesidad no satisfecha le impulsa a
hacer algo que oriente la ejecucin individual hacia la excelencia. Las
posibles causas de este problema pueden ser el descontento de la gran
mayora del personal con respecto a la existencia de: factores motivacionales
extrnsecos e intrnsecos.
La motivacin de los empleados para que sea ms productiva y
obtengan un alto nivel de calidad requiere que se usen una serie de
incentivos, teniendo en cuenta que la implementacin de stos va a
depender de las necesidades que tengan los empleados. Los incentivos son
factores de mucha importancia que determinan el xito y una mayor
productividad; adems, tienen efectos positivos sobre las actitudes de un
individuo. Por ello existen una serie de incentivos que es necesario
considerar:
Incentivos Financieros: Son los que directa o indirectamente se
retribuyen en dinero. Entre ellos estn los sueldos y salarios, vacaciones
pagadas, pagos de horas extras, utilidades, bonos, primas, comisiones, entre
otros.
Incentivos no Financieros: Son todas aquellas formas de pago donde el
aliciente no es monetario. Esto influye en la moral y reputacin del
trabajador y en consecuencia en el mejoramiento de su trabajo. Entre estos
incentivos se encuentran: El reconocimiento al personal por la labor
realizada en la empresa a travs de la entrega de placas, botones,
certificados, promociones, ascensos; as como recibir elogios pblicos de sus

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superiores. Cabe destacar que existen otras formas de incentivar al personal
segn
su desempeo en funciones y actividades, asegurando de esta manera una
mayor rentabilidad y productividad para la organizacin. (p. 241)
La satisfaccin laboral en el tejido empresarial moderno tiene claro
que el activo ms importante de cualquier compaa es su factor humano.
Parece claro, tambin, que el hombre que trabaja ha dejado de ser una
mquina generadora de dinero. Partiendo de estas premisas, los directivos
deben cuidar y potenciar al mximo este activo, implantando en la compaa
un clima laboral propicio para los empleados. Es evidente que existen tantas
formas de satisfacer a los trabajadores, como nmero de ellos, pero tampoco
se trata de inventar mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos de
cada individuo, ya, que se pueden distinguir una serie de pautas comunes de
comportamiento en el colectivo de trabajadores, cuando se analizan las
necesidades de espritu.
La satisfaccin es un conjunto de sentimientos que reflejan la
conformidad que tienen los miembros de la organizacin frente a
determinados aspectos que la conforman. Chruden y Sherman (1.996);
expresan que la satisfaccin: Se describe como una disposicin psicolgica
del sujeto a su trabajo, constituida por un grupo de actitudes o sentimientos.
(p. 258)
La satisfaccin debe ser entendida y manejada de manera que se
eviten algunos resultados en forma de insatisfaccin que pueda afectar en
forma negativa a las organizaciones. Existen algunos tipos de satisfaccin,
entre ellos se tiene segn Chruden y Sherman, (1999) los siguientes:
a) Relaciones con sus Compaeros: Es el trato que existe de persona a
persona, es decir, si hay comunicacin armoniosa entre ellos en el rea de
trabajo.
b) Trabajo en Equipo: Es aquel trabajo que se realiza de manera
coordinada todas las personas se integran para realizar las labores por igual

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y compartiendo ideas, opiniones para obtener mayor eficiencia y lograr
objetivos organizacionales.
c) Beneficios Laborales: Son los que obtienen todos los trabajadores por
realizar su trabajo, entre estos tenemos: bonos alimenticios, transporte,
H.C.M., seguros de vidas, primas, entre otros.
d) Confianza con el Jefe: Sentirse seguro de su supervisor y este le
orienta en las actividades que realizan, donde cualquier inquietud que tenga
un empleado la puede compartir con su jefe.
e) Realizar las Tareas Adecuadamente: Es ejecutar las tareas
eficazmente ahorrando tiempo y esfuerzo, con ello la organizacin obtendr
mayor productividad y las personas se sentirn satisfechos por su trabajo. (
p. 262)
El rendimiento es un concepto asociado al trabajo realizado por
equipos designados, se sabe que obtener un buen rendimiento supone
obtener buenos y esperados resultados con poco el justo trabajo. Despus
de analizar las empresas lderes en rendimiento, ha surgido un perfil con los
rasgos comunes y los atributos de excelencia que van ms all de las
circunstancias coyunturales y que permiten establecer una unin entre
organizaciones que, por lo dems, son diversas.
Destacando la esencia competitiva a este conjunto de atributos, que
estn compuestos a su vez por los tres bloques integrantes del alto
rendimiento: posicionamiento y enfoque de mercado; capacidades distintivas;
y anatoma del rendimiento.
Estos tres bloques integrantes, cada uno de los cuales ha sido objeto de
un tratamiento detallado, han ofrecido un mtodo esencial para organizar
nuestras ideas sobre el alto rendimiento. No obstante, la investigacin
sectorial y funcional no ha dejado de enriquecer a lo largo del tiempo nuestra
comprensin de la naturaleza de estos componentes del alto rendimiento.
En las organizaciones de alto rendimiento todos sus integrantes estn
constantemente intentando determinar qu quieren los clientes y cmo

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atender sus necesidades. Todos son conscientes de poseer un cliente, sea
este externo o interno, esforzndose constantemente por satisfacer
plenamente sus necesidades y requerimientos.
Resaltando que dichas empresas anticipa los cambios del entorno y se
adapta rpidamente a las nuevas necesidades. Este tipo de organizaciones
puede generar una gran variedad de productos y servicios fcilmente y
adaptarlos con rapidez para satisfacer nuevas o diferentes necesidades de
sus clientes. En las organizaciones de alto rendimiento todos tienen una
sensacin de responsabilidad personal por el desempeo total de la
organizacin, valorando tanto el trabajo en equipo, la participacin, la
innovacin, la calidad y la productividad, como el beneficio. En las
organizaciones propias del sistema y filosofa de mejora continua, la gente
se ayuda entre ella sin que ni siquiera se lo pidan, incluso aunque la tarea no
forme parte de sus obligaciones. El personal trabaja con ahnco aunque los
jefes no estn presentes. Como resultado de tales prcticas logra
aumentarse los niveles de productividad, se mejora ostensiblemente la
calidad, la calidad de vida laboral se incrementa drsticamente, reduciendo
los niveles de rotacin de empleados y sus tasas de absentismo. Como
resultado de un mejor mbito laboral se reduce el nivel de conflictos,
incrementando la innovacin, la flexibilidad y generando ahorros en los
costos de la organizacin.
Generalmente las organizaciones utilizan las evaluaciones de
desempeo como un proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben
evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del
desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo,

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medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento
de personal.

La competitividad se entiende como la relacin entre varias entidades,
pases, etc. para ofrecer el mejor servicio y obtener los mayores resultados
de forma equiparable con respecto al resto del mundo. En la economa de un
pas hay varios factores clave: el sector pblico, el sector privado, el sector
financiero (que rigen los bancos y la bolsa) y los consumidores. Dicha
economa est enfocada de forma diferente dependiendo si el pas es
desarrollado, en desarrollo o subdesarrollado. Un pas que no est
desarrollado no tendr la misma capacidad de produccin que uno que s lo
est, que es la clave para el crecimiento econmico.
La competitividad y productividad son dos trminos que van
estrechamente ligados. Actualmente, la competitividad de un pas est
estrechamente relacionada con su capacidad de produccin principalmente
industrial. En un mundo que cada vez requiere ms automatizacin, la
tecnologa punta es la clave para estar en la cumbre de la productividad y
competitividad. Se pueden distinguir cuatro tipos de competitividad en las
empresas:
1. La incipiente, donde la competitividad es muy escasa y a menudo la
empresa es forzada a seguir los patrones del mercado de valores
2. La aceptable, ya no es tan fcilmente manipulable, reacciona mejor a las
innovaciones
3. La superior, en la que la empresa empieza a ser ms relevante e
innovadora en el sector
4. La sobresaliente, ltima fase en la que la empresa pasa de adaptarse a los
mercados a ser ella quien los establece.
La competitividad es un concepto que no tiene lmites precisos y se
define en relacin con otros conceptos. La definicin operativa de
competitividad depende del punto de referencia del anlisis nacin, sector,

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firma, del tipo de producto analizado -bienes bsicos, productos
diferenciados, cadenas productivas, etapas de produccin- y del objetivo de
la indagacin -corto o largo plazo, explotacin de mercados, reconversin,
etctera (Urrutia, (2000)
La competitividad no es otra cosa que la capacidad para enfrentarse a
los competidores internacionales en mercados cada vez ms abiertos a la
entrada de nuevos competidores. Uno de los aspectos claves dentro de las
estrategias de competitividad de las empresas lo constituye la innovacin de
productos, procesos y servicios.
Ante la dinmica de una competitividad muy agresiva, es necesario
saber diferenciar bien los productos y preocuparse por desarrollar esas
ventajas competitivas que permitan adentrarse en la comercializacin
mundial en donde se dan grandes oportunidades pero tambin hay que
enfrentar muchas amenazas. Las ventajas competitivas son
incrementalmente transitorias, donde cada ventaja alberga en si misma su
propia destruccin. Muy pocas ventajas podrn mantenerse indefinidamente,
ya que a travs del tiempo veremos cmo van siendo remplazadas por otras.
La caracterstica principal de las empresas con estructuras acordes a
las condiciones exigidas en el mercado es su capacidad competitiva, y por
tanto, se definira como empresa moderna aquella que es competitiva en los
mercados nacionales e internacionales.
Se debe realizar un anlisis de cmo se manifiesta la competitividad en
el entorno empresarial, a su vez evaluar y analizar quines son sus
competidores, cmo operan, y determinar cules son sus ventajas
competitivas.
La competitividad se puede perder por factores tanto exgenos (de los
mercados), como endgenos (por problemas internos de la empresa). La
gestin empresarial es hoy en da un ejercicio permanente que es requerido
para mantener un monitoreo permanente de los niveles de competitividad de
sus productos.

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Relaciones de los empleados

El ser humano no vive aisladamente, sino en continua interaccin con
sus semejantes; esta relacin mutua influye sobre la actitud que la otra ira a
tomar y viceversa. Las relaciones interpersonales constituyen un conjunto de
discernimientos, cuyo objetivo es la explicacin y prediccin del
conocimiento humano dentro de las organizaciones, estos son
indispensables para lograr las metas organizacionales, pues mediante los
contactos que establezcan entre s las personas se procurar la sofisticacin
de las necesidades de contacto social, y solo las personas satisfecha podrn
colaborar eficazmente con los objetivos planteados.
De este modo Morillo, (1990), define las relaciones interpersonales de
la siguiente manera:

Las relaciones interpersonales constituyen un cuerpo sistemtico
de conocimientos, cada vez ms voluminoso y cuyo objetivo es la
explicacin y prediccin del comportamiento humano en el mundo
industrial actual, su finalidad es el desarrollo de una sociedad
cada vez ms justa, productiva y satisfecha. (p. 185)

Al abordar esta definicin se observa que las buenas relaciones entre
las personas necesitan de un marco de justicia en el trabajo, que facilite la
equidad econmica y un clima de libertad para que progresen las relaciones
interpersonales, el desarrollo humano y la productividad. Las formas de
comportamiento individuales tienen poca importancia desde el punto de vista
de los intereses del individuo como tal, pero tiene una gran trascendencia
cuando se enfoca tomando en consideracin los intereses del grupo y los
objetivos organizacionales.
Cada individuo tiene un conjunto de comportamiento que representa su
forma de actuar y de ver las cosas, y ese conjunto de forma de
comportamiento se derivan tanto del medio como de los factores hereditarios

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y de la percepcin que la persona posee, o que pueda haber adquirido
durante su desarrollo en el proceso de socializacin.
Las relaciones interpersonales son multidimencionales, se puede
analizar como un producto de la estructura econmica y de los hbitos y
tradiciones de la sociedad, es lo ms importante que existe tanto en lo
personal como a nivel organizacional, pues es el que pone en marcha los
recursos materiales y tecnolgicos para el buen funcionamiento de la
organizacin. Afirmar que el ser humano es lo ms importante en la
organizacin, est basado en varios aspectos fundamentales, segn
Pascuali (1980):
a. El ente humano por s mismo requiere de respeto y consideracin.
b. Las relaciones que resultan de las interrelaciones entre los individuos
respectivamente es la imagen de la organizacin.
c. El contenido y realidad de tales relaciones abarca el comportamiento que
pueda observarse durante la relacin entre las personas.
d. Del ser humano depende en gran medida, el destino de la organizacin.
(p.130).
Segn el autor Robbins (1996), existen varios factores que moldean y
que a veces distorsionan la percepcin. Estos factores residen en el
perceptor, en el objeto (objetivo) que va a percibirse, o bien en el contexto
de la situacin donde se realiza la percepcin.
a) Perceptor: Cuando un individuo mira un objeto e intenta interpretar lo
que ve; en la interpretacin influyen mucho las caractersticas
personales del perceptor individual. Entre las ms importantes
caractersticas personales que afectan la percepcin se encuentran
las actitudes, los motivos, intereses, experiencia anterior y
expectativas. Las actitudes se adquieren de los padres, maestros,
miembros del grupo de personas de la misma edad y en general,
durante el proceso de socializacin. Por ello, como una persona
perciba una determinada situacin diferirn de la forma como las

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observen los dems, debido a que se observan lo mismo, pero lo
interpretan en forma distinta.
b) Objeto: Las caractersticas del objeto que est siendo observado,
puede influir en lo que percibe. Por lo tanto el movimiento, sonido,
tamao y otros atributos de los objetivos configuran la forma en que
se observa. Como los objetivos no son contemplados en aislamiento,
la relacin entre un objeto y su fondo influye en la percepcin, del
mismo modo que la tendencia a agrupar las cosas que se hayan cerca
una de otra, o se parecen.
c) Situacin: Es importante el contexto dentro del cual se observan los
objetos o sucesos. Los elementos del ambiente circundante influyen
en la percepcin. El tiempo en que su objeto o hecho, se observa,
puede influir en la atencin, lo mismo que el sitio, iluminacin,
temperatura u otros factores situacionales.

Factores que obstaculizan la percepcin
a) Discriminacin: La discriminacin es una conducta basada en una o
varias actitudes incorrectas o inexactas hacia un miembro de un
grupo, dicha actitud se reconocen como rechazo y malas acciones de
parte del o los discriminadores, bien sea un individuo o un grupo.
Segn Lamberth (1989) la discriminacin incide de manera negativa en
las relaciones interpersonales, puesto que obstaculiza la integracin de los
individuos o grupos de trabajo. Esta conducta est basada en imgenes
errneas de las personas y forma una barrera en el proceso comunicacional,
origina conflictos, provoca aislamiento en algunos empleados, resquebraja la
cohesin del grupo. Adems incide negativamente en el ambiente
organizacional, hacindolo desagradable. En cualquier espacio donde exista
un clima con estas caractersticas se hace incomoda la permanencia.
b) Prejuicio: El prejuicio es la actitud negativa injustificable hacia un
grupo y sus miembros individuales. Myers (1995); afirma que el

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prejuicio es previo al juicio, nos inclina en contra de una persona con
base solo en su identificacin con un grupo particular, surgen con
mayor frecuencia en los sentimientos de las personas acerca de los
contactos raciales ntimos.(p. 346).
Lo expuesto anteriormente, expresa claramente que el prejuicio puede
llevar a las personas a tratar a los dems de modo que provocan la
conducta esperada, por tanto confirma aparentemente la opinin que
sostiene, al igual que si encuentra con un sentimiento de superioridad
social, el prejuicio puede ayudar a ocultar los propios sentimientos de
superioridad.
c) Estereotipos: El mismo autor, seala que los estereotipos son
creencias acerca de los atributos personales de un grupo de
personas. Adems, tienen consecuencias cognitivas y fuentes
cognitivas. Las interpretaciones y la memoria nos conducen a
encontrar evidencia de apoyo, aun cuando no exista ninguna. Los
estereotipos son resistentes al cambio; sin embargo, cuando se
conoce a una persona a menudo se ignora el estereotipo del grupo y
se le juzga de manera individual; son ms poderosos cuando juzga a
individuos desconocidos y cuando considera grupos completos. (p.
385). Los estereotipos sirven como mecanismo de defensa de
posibles conflictos internos para la proteccin de los intereses
personales o para justificar la hostilidad hacia los grupos.

El proceso productivo, consiste en la transformacin de factores
productivos en bienes o servicios. Hay ahora que aadir que dicha
transformacin se hace mediante el uso de una tecnologa. Los tres
elementos que aparecen en el proceso de produccin son, pues:
Los factores productivos de los que debe disponer la empresa para
poder llevar a cabo su actividad.

87

La tecnologa: Por tecnologa entendemos la forma de combinar los
medios humanos y materiales para elaborar bienes y servicios.
Los bienes o servicios que la empresa produce, los cuales,
recordemos, pueden ser finales (destinados al consumo inmediato) o de
capital (destinados a ser utilizados para producir otros bienes).
Una estrategia consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la
empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y que polticas sern
necesarias para cumplir tales objetivos. El circulo de estrategias, es un medio
para articular los aspectos clave de la estrategia competitiva de una empresa
un una sola pgina. El centro del circulo estn los objetivos de la empresa,
que forman su definicin general de cmo se desea competir y sus objetivos
especficos econmicos y no econmicos. Los radios del circulo son las
polticas claves de operacin con las cuales la empresa busca alcanzas esos
objetivos.

Desempeo de la gerencia

Las empresas requieren estn bien controladas en lo que al desempeo
se refiere, ms en entornos dinmicos, cambiantes en donde se necesita
tener bien definidas las funciones, que el personal este plenamente
identificadas con ellas. Es necesario determinar si realmente las funciones
estn bien definidas, como son interpretadas y ejecutadas a fin de asegurar
un desempeo acorde a los planes establecidos.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual
tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
El Gerente es el jefe administrativo en l se concentra la unidad y la
continuidad del mando ejecutivo el concepto de gerente se deben considerar
tres elementos: Su accin como lder, su accin como hombre y su accin de

87

acuerdo a las situaciones estrecha relacin entre estos tres elementos, ya
que no es posible considerar slo el elemento lder con sus aptitudes
tcnicas y personalidad.
Los gerentes cuentan Produccin.
Ventas y Mercadotecnia.
Contabilidad y Control de costos.
Relaciones Industriales.
Relaciones Pblicas y Publicidad reas bsicas de la empresa: El
gerente es el jefe inmediato de cada uno de ellos a quienes debe inspirar,
orientar, alentar, aconsejar, corregir y dirigir, supervisar y controlar.
Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de
responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere
ver desde otra perspectiva, debe desempear determinados funciones
divididas en roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas
habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base
filosfica de su conducta. Sobre tales asuntos versa este artculo. Para un
mejor entendimiento, empezamos por clarificar el sentido en que sern
usados conceptos claves como organizacin, administracin, gerencia y
liderazgo.

Administracin del personal

La administracin de los recursos humanos consiste en aquellas
actividades diseadas para ocuparse de y coordinar a las personas
necesarias para una organizacin. La administracin de los recursos
humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad
para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos
de calidad y de desempeo operativo de la empresa. La administracin de
los recursos humanos es un trmino moderno de lo que tradicionalmente se
ha conocido como administracin de personal o gerencia de personal. Los

87

gerentes de recursos humanos pudieran seguir ejecutando las funciones
tradicionales de los gerentes de personal, pero el alcance e importancia de
su rea de responsabilidad se ha alterado de manera significativa.
En vez de ser los vigilantes corporativos, los gerentes de recursos
humanos ahora asumen un papel estratgico de liderazgo en sus
organizaciones. Deben tomar en consideracin y planear en funcin dl
desarrollo de la cultura corporativa de la organizacin y, al mismo tiempo,
vigilar las operaciones cotidianas involucradas con el mantenimiento de
sistemas de administracin de los recursos humanos en sus empresas. El
desarrollo de habilidades a travs de la Capacitacin y la instruccin, la
promocin del trabajo en equipo y la participacin, la motivacin y el
reconocimiento de los empleados, y proveer una comunicacin significativa
son habilidades importantes de recursos humanos que deben tener todos los
gerentes para que la calidad total tenga xito. En las organizaciones
tradicionales, las funciones de administracin de los recursos humanos
identifican, preparan, dirigen y premian a los empleados por cumplir objetivos
ms bien estrechos. En organizaciones de la calidad toral, las unidades de
administracin de los recursos humanos desarrollan polticas y
procedimientos para asegurar que los empleados puedan desempear
mltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos
hacia una continua mejora, tanto de la calidad del producto como del
servicio al cliente.
Las prcticas de administracin de los recursos humanos basadas en la
calidad total trabajan a fin de lograr las taras siguientes:
1. Comunicar la importancia de la contribucin que hace cada empleado a la
calidad total.
2. Hacer hincapi en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles
mediante el trabajo en equipo.
3. Delegar la autoridad a los empleados para hacer la diferencia.

87

4. Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante
una amplia gana de premios y de reforzamientos.
Las empresas ms importantes realizan estas metas a travs de las
prcticas siguientes:
a) Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad
y desempeo operacional, para afrontar totalmente las necesidades de
desarrollo de toda l fuerza de trabajo. Los planes de recursos humanos
deben estar impulsados por los planes estratgicos generales.
b) Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las
funciones.
c) Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para
promover la participacin y motivar a los empleados.
d) Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organizacin. Los
equipos alientan un flujo libre de la participacin y de la interaccin entre sus
miembros.
e) Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que
afectan la calidad y la satisfaccin del cliente.
f) Hacer amplias inversiones en Capacitacin y educacin, el trabajo los
asociados estn totalmente involucrados en esfuerzos de Capacitacin, la
importancia de la calidad y la satisfaccin del cliente, y esbozan los
procedimientos de la empresa hacia una mejora continua.
g) Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento
de todos los empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos.
h) Vigilan la extensin y eficacia de las prcticas de recursos humanos y
miden la satisfaccin del empleado como un medio de mejora continua.

Liderazgo

Un lder es una persona que se hace seguir por su conducta tica y
permite crear un ambiente en el cual el potencial nico de cada ser humano

87

se proyecta en actos y hechos creados. El logro y los objetivos de las
empresas van a estar orientados y conducidos por grupos de individuos
poseedores de cualidades y destrezas que le van a permitir guiar el camino
y alcanzar con gran satisfaccin las metas propuestas por la organizacin. El
liderazgo es la habilidad que se posee para influenciar en las opiniones,
actitudes y comportamientos de otros; es decir, cualquier persona apta, con
gran capacidad para dirigir o influenciar a otros hacia alguna posicin
comn, puede funcionar como lder. Gil, Ruiz y Ruiz (1997), define el
liderazgo como: Aquella parte de las actividades del directivo, mediante el
cual influye en la conducta de las personas y grupos hacia un resultado
deseado. (p. 170). El liderazgo permite influir sobre las personas para que
se esfuercen voluntariamente y conseguir los fines del grupo.
Stoner (1993) define El proceso de dirigir e influir en las actividades de
los miembros relacionados con las tareas (p. 507). A lo anteriormente dicho,
es necesario destacar que el lder juega un papel predominante en el
comportamiento de los grupos para as obtener la cooperacin de sus
seguidores. Se hace nfasis, en que el desempeo efectivo de un grupo,
est determinado en gran medida por la habilidad del lder para coordinar los
esfuerzos de los miembros individuales y tambin por el grado en que el
liderazgo resulta apropiado para la tarea y la naturaleza del grupo.
Recientes investigaciones han hallado seis estilos distintos de liderazgo,
cada uno de los cuales tiene su raz en diferentes componentes de la
inteligencia emocional. Los estilos, individualmente, parecen tener un
impacto nico y directo en la atmsfera de trabajo de una compaa, una
divisin, un equipo, y a su vez, en su desempeo financiero. Y , lo que es tal
vez ms importante, el anlisis indica que los lderes con los mejores
resultados no se apoyan slo en un estilo de liderazgo, sino que utilizan
muchos de ellos en una misma semana - sin hilacin y en distinta medida-
dependiendo de la situacin del negocio. Gil, Ruiz y Ruiz (1997), define el
liderazgo como: aquella parte de las actividades del directivo, mediante el

87

cual influye en la conducta de las personas para que se esfuercen
voluntariamente en conseguir los fines del grupo.
Los lderes coercitivos demandan acatamiento inmediato.
Los lderes autoritarios movilizan a la gente hacia una visin.
Los lderes afiliativos crean lazos emocionales y armona.
Los lderes democrticos construyen consenso a travs de la participacin.
Los lderes marca-pasos esperan excelencia y automanejo.
Por ltimo, los lderes "coaching" desarrollan a la gente para el futuro.
La investigacin tambin alcanza la conclusin de que cada estilo de
liderazgo nace de un componente diferente de la inteligencia emocional.
Estilo, Modus operandi del lder. Vienen a ser las distintas formas que
tiene el supervisor para influir en los trabajadores y as garantizar el
cumplimiento de los objetivos.
Coercitivo: Demanda acatamiento inmediato "Haz lo que te digo"
Conduccin para obtener logros, iniciativa y auto-control. En una crisis, para
emprender un reestructuracin o con empleados problemticos. Negativo.
Autoritario: Moviliza a la gente hacia una visin "Ven conmigo"
Autoconfianza, empata, catalizador del cambio. Cuando el cambio requiere
una nueva visin o cuando es necesaria una orientacin clara. Ms bien
positivo.
Afiliativo: Crea armona y construye lazos emocionales "La persona est
primero" Empata, generacin de relaciones, comunicacin. Para reparar
fisuras en un equipo o motivar a la gente en circunstancias estresantes.
Positivo.
Democrtico: Forja consenso a travs de la participacin "Qu
piensas?" Colaboracin, liderazgo de equipo, comunicacin. Para generar
consenso u obtener datos de empleados valiosos. Positivo.
Marcapasos: Establece estndares elevados de Rendimiento "Haz como
yo hago ahora" Rectitud, gua para obtener logros, iniciativa. Para obtener
resultados rpidos de un equipo competente y altamente motivado.

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Coaching: Desarrolla a la gente para el futuro. "Prueba esto" Desarrollo
de los otros, empata, auto-conciencia. Para ayudar a un empleado a mejorar
su rendimiento o desarrollar fortalezas a largo plazo. Positivo. Especialmente
el autoritario, democrtico, afiliativo y coaching- consiguen el mejor clima
laboral y los mejores rendimientos del negocio. Los lderes ms efectivos
intercambian de un modo flexible los estilos de liderazgo segn sea
necesario.

Reconocimiento

Es fcil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente,
pero cuesta ms ofrecer una distincin a quien por su rango no suele
destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la
apata y el clima laboral se deteriora progresivamente. Lo ms recomendado
para evitar esta situacin es que la empresa cuente con un sistema de
reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el
reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo
entre los vendedores, generalmente, estableciendo premios anuales para los
mejores. Sera muy til trasladar la experiencia comercial hacia otras reas,
premiando o reconociendo aquello que lo merece.
El sistema de remuneracin es fundamental para el buen clima
laboral. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen, porque
no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. La
asignacin de un salario inmvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos
que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan
el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas salariales
sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son medibles.
Esto genera un ambiente motivado hacia el logro y fomenta el esfuerzo.



87

Bases Legales

En las Bases Legales, tal como la denominacin lo indica, se incluyen
todas las referencias legales que soportan el tema o problema de
investigacin se basa en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela (1999), lo expuesto en el ttulo III, de los Derechos Humanos y
Garantas, de los Deberes, Captulo I, Artculo 19. Se expone que:

(a) El Estado garantizar a toda persona, conforme al principio de
progresividad y sin discriminacin alguna, el goce y ejercicio
irrenunciable indivisible e interdependiente de los derechos
humanos. Su respeto y garanta son obligatorios para los rganos
del Poder Pblico, de conformidad con esta Constitucin, con los
tratados sobre derechos humanos suscritos y ratificados por la
Repblica y con las leyes que los desarrollen (p. 65).

En la Ley Orgnica del Trabajo (2012) Condiciones de trabajo digno;
artculo 185. El trabajo deber prestarse en condiciones que:
a) Permitan a los trabajadores y trabajadoras su desarrollo fsico y psquico
normal,
d) Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
e) Garantice el desarrollo fsico, intelectual y moral de los trabajadores o
trabajadoras.
Los patronos o las patronas estn en la obligacin de garantizar la
seguridad higienes y ambiente adecuado al trabajador para el mejor
desenvolvimiento de sus labores, bienestar y tranquilidad, estas condiciones
sern supervisadas por el estado a travs de instituciones creadas por el
mismo, como lo es la inspectora del trabajo el ministerio del ambiente y de
los recursos naturales renovables entre otros. Esta supervisin es con fin de
controlar y promocionar a que el patrn o patrona cumpla con esta condicin.
Es el deber del estado garantizar la igualdad y equidad en el ejercicio del
trabajo de la mujer y el hombre, esto quiere decir que no habr ninguna
preferencia por un determinado sexo para que pueda trabajar, solo que debe

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ser justo y que no debe menos preciar ni dejar a un lado a una trabajadora
por el hecho de que es una dama solo debe basarse en que todo tienen el
mismo derecho de oportunidad de trabajo sin importar el sexo, el estado
debe reconocer el trabajo de hogar como una actividad lucrativa que produce
un valor agregado y produce riqueza y bienestar social, igualmente los
dems trabajadores tienen derecho a la seguridad social de con conformidad
con la ley

Definicin de Trminos Bsicos

Ambiente de Trabajo: Condiciones exteriores a la persona del trabajador
con relacin al espacio y dems condiciones en las cuales desarrolla su
labor.
Apata: Impasibilidad del nimo. Dejadez, indolencia, falta de vigor o
energa. Trastorno emocional que se manifiesta en falta de inters,
indiferencia y escasa receptividad de sentimientos.
Ascenso: Traslado de un trabajador a una posicin superior a la que
actualmente ocupa. Sistema establecido para el mejoramiento escalonado
de los trabajadores, tanto en categora como en remuneracin.
Confianza: Caracterstica de los equipos de alto desempeo, en que los
miembros creen en la integridad, carcter y capacidad de cada uno de los
dems.
Desempeo: Etapa durante la cual los miembros de un equipo trabajan con
eficacia para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas
establecidas con anterioridad.
Efectividad: En psicologa del trabajo, la relacin entre esfuerzo y resultado
o rendimiento. Tiene significado motivacional.
Evaluacin de Desempeo: Proceso de evaluacin formal para codificar el
desempeo laboral en el que se identifica a quienes merecen aumento o

87

ascenso y se detecta los que requieren mayor capacitacin. Esta evaluacin
suele ser semestral o anual.
Liderazgo: Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus
colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones
laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada
colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la
misin de la empresa y que permite y fomenta el xito.
Relaciones: Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los
cuantitativos en el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se
disean "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se
establecen; el nmero de amistades; quines no se relacionan nunca aunque
trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes subgrupos, etctera.
El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros,
la colaboracin o la falta de compaerismo, la confianza, todo ello son
aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro
de una empresa es percibida por los clientes.
Implicacin: Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. Es
muy importante saber que no hay implicacin sin un liderazgo eficiente y sin
unas condiciones laborales aceptables.
Organizacin: La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos
operativos y establecidos de organizacin del trabajo.
Reconocimiento: Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de
reconocimiento del trabajo bien hecho. En el rea comercial, el
reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu combativo
entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los
mejores.
Remuneraciones: El sistema de remuneracin es fundamental. Los salarios
medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque
no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados. Las
empresas competitivas han creado polticas salariales sobre la base de

87

parmetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un
ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Sistema de Variables

Es importante, antes de iniciar una investigacin, que se sepa cules
son las variables que se desean medir y la manera en que se har. Se
pueden definir, segn Tamayo y Tamayo (2010) como todo aquello que se
va a medir, controlar y estudiar en una investigacin o estudio(p. 52) Por
eso, tiene la capacidad de poder medir, controlar o estudiar una variable
viene dado por el hecho de que ella vara, y esa variacin se puede observar,
medir y estudiar.. Es decir, las variables deben ser susceptibles de medicin.
De este modo una variable es todo aquello que puede asumir diferentes
valores, desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo
En el proceso de investigacin relacionados con los estudios
descriptivos, se hace necesario presentar el sistema de variables y luego la
operacionalizacin, es decir hacerla tangible, operativa, medible o por lo
menos registrable en la realidad. Por eso la Operacionalizacin de las
variables es para Balestrini (2008): Es la definicin conceptual y operacional
de las variables pasando de un nivel abstracto a un nivel concreto y
especfico a efectos de poder observarla, medirla o manipularla, con el
propsito de contrastarla (p.113). Es por eso que cada conceptualizacin es
el resultado de la perspectiva que le da el investigador, lo que a su vez se
alcanza a travs del enfoque terico que se planteen. Por lo tanto las
variables son el complemento de toda la investigacin, cuando se desarrolla
el marco terico, en cul ser el soporte de la investigacin, en lo terico,
legal y psicolgico.
Otro aspecto a considerar en la operacionalizacin de variables es la
fuente que viene a ser los elementos que servirn para facilitar la
informacin. Segn Briones (2004) En cualquier caso, las fuentes de

87

informacin seran aquellos elementos capaces de proporcionar informacin
sobre ellos mismos y sobre otros documentos y, en consecuencia, su funcin
"Es el estudio de documentos y cualquier otro objeto productor de
informacin" (p.101). Es de sealar que las fuentes de informacin
bibliogrficas tienen idntico cometido.




















87



Cuadro 1 Operacionalizacin de Variables
Objetivo General: Evaluacin del clima laboral en la distribuidora de Galletas D.Ga
y su incidencia en el rendimiento de su desempeo
Objetivos
Especficos
Variable Definicin
conceptual
Dimensin Indicadores tems
Diagnsticar
como es el
clima laboral en
la Distribuidora
de Galletas
Dga.

Clima Laboral
Es el medio
ambiente humano
y fsico en el que
se desarrolla el
trabajo cotidiano.
Influye en la
satisfaccin y por
lo tanto en la
productividad.

Ambiente
Laboral
Comunicacin
Condiciones
fsicas
Independencia
Igualdad
1
2
3
4


Determinar
cmo incide el
rendimiento
laboral en las
relaciones de
los empleados.

Rendimiento
laboral



Conjunto de
fuerzas internas y
externas que
inician
comportamientos
relacionados con
el trabajo .

Comportamiento
en el trabajo
Recurso humano
Motivacin
Satisfaccin al
Cliente.
Satisfaccin
laboral
Competitividad
5
6
7
8
9

Relaciones
interpersonales
de los
empleados

Son aquellas que
se establecen
entre el trabajo y
el capital en el
proceso
productivo
Proceso
productivo
Relaciones
Interpersonales
Rendimiento
estrategias
capacidad de
organizacin
Capacitacion
10
11
12
Describir el
desempeo de
la gerencia para
el
fortalecimiento
del clima
laboral.


Desempeo de
la gerencia
Es un enfoque
sistemtico
aplicado a la
administracin de
personal en el
ambiente de
trabajo para
mejorar el
desempeo
laboral


Administracin
del personal
Calidad
Liderazgo
Reconocimiento
Remuneraciones
13
14
15
16
Fuente: Vivas (2013)

87



CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

Tipo de Investigacin

Para llevarse a cabo este estudio, el mismo se apoya en la
Investigacin Evaluativa, a travs de la cual se pretende evaluar el clima
laboral en la distribuidora de Galletas D.Ga y su incidencia en el rendimiento
de su desempeo. Como lo plantea Bavaresco (2008) La Investigacin
Evaluativa es un proceso complejo de bsqueda de informacin fidedigna en
el marco de una necesidad de evaluacin y responde, generalmente, a
programas con incidencia en polticas de estado (p. 18).
Como investigacin amerita la postura por parte del investigador frente
al objeto de conocimiento. Por ello, la evaluacin es el proceso de identificar,
obtener y proporcionar informacin til y descriptiva acerca del valor y el
mrito de las metas, la planificacin, la realizacin y el impacto de un sujeto
determinado con el fin de servir de gua para la toma de decisiones,
solucionar los problemas, responsabilidades y promover la comprensin de
los fenmenos implicados.
La investigacin esta abordada bajo el enfoque cualitativo. Toda
investigacin, tiene unos centros bsicos de actividad, partiendo del hecho
que el investigador desea alcanzar unos objetivos, que a veces estn
orientados hacia la solucin de un problema, y en esa dinmica del quehacer
investigativo siempre va estar presente los enfoques de investigacin, los
cuales representan la columna vertebral de la misma.

87

Cuando se visualiza el alcance del enfoque, se puede establecer si existe
o no la factibilidad de llevar a cabo el estudio. De igual manera, algunos
autores hacen referencia a que no existe en el campo de la ciencia un
mtodo que sea mejor ante otro, sino que estamos ante una variabilidad en
cuanto a aproximaciones y abordajes de los fenmenos en estudio. En tal
sentido se nos presenta la oportunidad de escoger entre el enfoque
cuantitativo o cualitativo.
Partiendo de lo anterior, esta investigacin se basa en el paradigma
cualitativo por cuanto se privilegia la descripcin como base para el anlisis
de la informacin y se apoya en los tipos descriptivo y de campo. En cuanto
al enfoque cualitativo Palella y Martnez (2004), sealan que:
La Investigacin Cualitativa se refiere en su ms amplio sentido a
la investigacin que produce datos descriptivos: las propias
palabras de las personas, habladas o escritas, y la conducta
observable Es un modo de encarar el mundo emprico. (p.29).

De acuerdo a lo expuesto anteriormente dicho enfoque permite al
investigador identificar la naturaleza profunda de las realidades, su
estructura dinmica, aportando un punto de vista holstico de los fenmenos.

Modalidad de Investigacin
La presente investigacin se ubica en la modalidad de Proyecto
Factible, basada en una investigacin de campo de naturaleza descriptiva,
Segn Fernndez (2003) el proyecto factible es aquel que implica una
propuesta para ser aplicada y de esta forma dar solucin a una situacin
determinada (p.35). Este estudio est orientado a proporcionar respuestas
o soluciones a un problema planteado en una determinada realidad; en este

87

caso en particular la finalidad evaluar el clima laboral en la distribuidora de
Galletas D.Ga y su incidencia en el rendimiento de su desempeo. Es por
ello, que los estudios de campo se caracterizan porque el proceso de
recoleccin de datos tiene lugar; es decir, vienen a ser datos de primera
fuente porque sern recolectados por el investigador mediante la aplicacin
de instrumentos previamente diseados a tal fin.
La investigacin se refiere a un estudio de campo, ya que el mtodo a
emplear permite recolectar los datos de inters en forma directa de la
realidad, es decir, de las experiencias y conocimientos recabados a travs de
entrevistas y cuestionarios, segn Balestrini (2006):

Permite establecer una interaccin entre los objetivos y la realidad
de la situacin; observar y recolectar los datos directamente de la
realidad, en su situacin natural; profundizar en la comprensin de
los hallazgos encontrados con la aplicacin de los instrumentos; y
proporcionarle al investigador una lectura de la realidad objeto de
estudio ms rica en cuanto al conocimiento de la misma (p.29).

Toda investigacin precisa de un plan que permita dar respuesta a
ciertas interrogantes. Este enfoque tiene que estar interrelacionado al
problema en estudio seleccionado. Este se determina en correspondencia
con el nivel de conocimiento que se desea alcanzar con la investigacin
Se considera que es no experimental porque se realiza sin manipular
deliberadamente variables. Como seala Kerlinger (2002). La investigacin
no experimental es cualquier investigacin en la que resulta imposible
manipular variables o asignar aleatoriamente a los sujetos o a las
condiciones (p. 116). De hecho, no hay condiciones o estmulos a los cuales
se expongan los sujetos del estudio. Los sujetos sern observados en su
ambiente natural, en su realidad.

87


Poblacin
En la investigacin el clima laboral en la distribuidora de Galletas D.Ga
y su incidencia en el rendimiento de su desempeo; se establecer como
poblacin de estudio son el 100%, es decir ocho (8) distribuidores de ventas.
Es necesario destacar, que la representacin de un objeto determinado es
denominado como muestra porque en una pequea porcin, se puede
expresar caractersticas similares para grupos u objetos de estudio de mayor
tamao, esta muestra proporcionar datos que son considerados de tipo
general y son adecuados a la realidad de ese grupo en particular.
Por ello, Balestrini (2006) la conceptualiza como una parte de la
poblacin o sea un nmero de individuos u objetos seleccionados
cientficamente, cada uno de los cuales es un elemento del universo (p.
141). No hay que olvidar que la muestra es, esencia, un subgrupo de la
poblacin, que es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese
conjunto definido en sus caractersticas al que llama poblacin. En este
caso es tomado como muestra la misma poblacin, es decir ocho (8)
distribuidores
Escenario de investigacin

Toda investigacin sea de tipo cuantitativa o cualitativa, requiere de un
escenario de investigacin o un espacio en el cual se va a ejecutar la misma,
estos espacios presentan caractersticas variables y contextos particulares.
En tal sentido el escenario de estudio, es conceptualizado por Gonzlez
(2010), como el lugar donde se desarrollarn los hechos, en otras palabras
es el campo de trabajo (p. 24).
De acuerdo a lo anterior el escenario es el entorno donde se ejecuta la
investigacin, teniendo en cuenta la delimitacin del mismo para mejores
resultados. En el presente estudio, el escenario de investigacin es la

87

Distribuidora de Galletas D.Ga ubicada en la Urbanizacin Terrazas de Alto
Barinas, Municipio Barinas, esta empresa cuenta con dos gerentes, seis
distribuidores, una secretaria y dos obreros. En cuanto a la planta fsica esta
empresa tiene un galpn dividido en dos reas, una de depsito y otra rea
administrativa la cual tiene dos espacios gerenciales. En trminos generales
la empresa cuenta con buena estructura fsica as como el mobiliario
adecuado y un sistema de transporte suficientes para la distribucin
adecuada en el mercado.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Informacin

Dentro del campo de la investigacin se requieren una serie de tcnicas
las cuales permitirn recoger y sistematizar la informacin requerida, para
que de esta forma tenga un carcter de confiabilidad, en tal sentido deben
tomarse en cuenta un conjunto de caractersticas que coadyuven al proceso
eficaz de investigacin
En el presente trabajo se utiliz como tcnica la observacin, segn
Arias. F (2006) considera que la Observacin es una tcnica que consiste
en visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemtica, cualquier
hecho, fenmeno o situacin que se produzca en la naturaleza o en la
sociedad, en funcin de unos objetivos de investigacin preestablecidos
(p.69)
De acuerdo a lo expresado se puede determinar que la observacin
reviste gran importancia como una tcnica de recoleccin de informacin, ya
que la misma estructurada de manera adecuada puede facilitar datos
importantes en la investigacin a realizar.
Tomando en cuenta los eventos, el investigador tiene la plena
libertad de escoger la tcnica y el instrumento a utilizarse para el registro y
obtener la informacin necesaria que llevar a cabo la investigacin.

87

Adems, la tcnica viene dada por la forma de recopilar datos, el cmo y
puede ser de diversas maneras, aqu el investigador estudiar el
comportamiento de las personas para comprobar la eficiencia de la misma.
Al respecto, Sabino (2008) expone como instrumento el cuestionario
permite poder identificar los tems que necesita y para la opcin de evaluar
del clima laboral en la distribuidora de Galletas D.Ga y su incidencia en el
rendimiento de su desempeo , se puede exaltar que tems se redactaran en
forma sencilla de manera que respondan en forma precisa y objetiva. Los
datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas
dirigidas a una poblacin en estudio, formada a menudo por personas,
empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinin,
caractersticas o hechos especficos.
El uso de cuestionarios en investigacin supone que: (a) El investigador
debe partir de objetivos de estudio perfectamente definidos, (b) Cada
pregunta es de utilidad para el objetivo planteado por el trabajo, (c) El
investigador debe estructurar las preguntas teniendo en mente siempre los
objetivos del trabajo, y (d) El que contesta est dispuesto y es capaz de
proporcionar respuestas fidedignas.
Basados en estos efectos para la recoleccin de informacin, se disea
una carta de presentacin, un instrumento consistente en un cuestionario,
con la escala de Likert, con diecisis (16) tems esto permite determinar la
situacin actual de las variables utilizadas, con cinco alternativas de
respuestas mltiples (Siempre, Casi siempre, Algunas veces, Casi nunca y
Nunca)

Validez

Est determinada por la revisin de diversos especialistas, relacionados
con la investigacin y sus aportes conceptuales en busca de obtener un
instrumento que sea concreto, entendible y preciso, permitiendo que se

87

pueda tener seguridad a la hora de emanar un resultado que permite sin
lugar a dudas que la medicin que se le realiza al instrumento para que sea
aceptada en todo lugar donde aplique el instrumento en cuestin.
En tal sentido. Hernndez, (ob. cit); expresa: Mientras ms elaborado y
comprobado el marco terico que apoya la validacin puede arrojar mayor
luz sobre la validez del instrumento (p. 238). Organizando as que una
escala confusa no puede tener validez, lo mismo que en una escala que este
midiendo, a la vez indiscriminadamente, distintas variables superpuestas. En
este sentido, se utiliza el juicio de expertos para determinar la validez del
instrumento, el cual consistir en solicitar la ayuda de especialistas que
revisaran detalladamente el diseo del cuestionario tems por tems, de
acuerdo a la operacionalizacin de la variable y los objetivos de la
investigacin, a fin de aportar sugerencias con la interaccin de mejorar
operativamente. La misma, ser evaluada por especialistas en el rea de
administracin

Confiabilidad
La confiabilidad consiste en la esperanza firme que se tiene sobre
algn acto, as como su presuncin en eventos futuros. Para Martnez
(2006) La confiabilidad, bajo la perspectiva cualitativa, es un proceso
emprico para verificar el grado de similitud entre el contexto del evaluador y
el contexto del evaluado. (p.105).
De acuerdo a lo anterior la confiabilidad es relativa y depende
totalmente del grado de superposicin o apareamiento de sus caractersticas
ms sobresalientes. A su vez, depende enteramente de la descripcin
detallada que realice el evaluador sobre el tiempo, lugar y cultura donde
ocurre la evaluacin, para poder as transferir juicios hacia otros evaluadores.

87

Goetz y LeCompte (2088), sealan que la confiabilidad representa el
nivel de concordancia interpretativa entre diferentes observaciones,
evaluadores o jueces del mismo fenmeno. (p.88)
Segn lo planteado, la confiabilidad depende de procedimientos de
observacin para describir detalladamente lo que est ocurriendo en un
contexto determinado, tomando en cuenta para ello el tiempo, lugar y
contexto objeto de investigacin o evaluacin, para poder as intercambiar
juicios con otros observadores sean estos investigadores o evaluadores. De
all que la confiabilidad representa el grado de similitud de las respuestas
observadas entre el contexto del investigador o evaluador y el investigado o
evaluado.


PROCEDMIENTOS

FASES
Todo investigador requiere tener un esquema de trabajo que le oriente el
desarrollo de su estudio. En correspondencia a ello, Hurtado y Toro (2009)
expresa que en la indagacin no existen pasos previamente establecidos
que haya que seguir con rigidez, puesto que se trata de un proceso dinmico
que es abordado de diferentes modos (p. 120). Por tanto, el investigador
describe y ordena la forma de trabajo que le interese, se relacione y se
acerque a sus objetivos. En esta particularidad por corresponder a una
indagacin bajo el enfoque cualitativo con la modalidad de proyecto factible,
se esbozaron las siguientes fases en todo el desarrollo del estudio:

Fase de Diagnstico: Esta fase permiten conocer los problemas del
entorno, segn Crdenas (2010) Tiene como finalidad sistematizar y
registrar las observaciones e interpretaciones que se desprenden de los

87

resultados obtenidos. p.25. De acuerdo a lo expuesto el diagnstico nos
presenta la primera perspectiva de la investigacin, y nos indica el camino
adecuado a seguir para tener una visin clara del contexto.
La presente fase permiti realizar un diagnstico de la realidad a
estudiar en forma particular y especfica, es decir indagar lo concerniente a
las relaciones interpersonales y el desempeo laboral de los trabajadores de
la Distribuidora de Galletas D.Ga, como unidad de anlisis sin perder de vista
los diversos factores que pudieran afectar la investigacin, para ello se utiliz
instrumento el Cuestionario (Ver Anexo N 01), el cual es un instrumento
para recoleccin de informacin, que es llenado por el encuestado, dicho
instrumento estaba estructurado por 16 items, con tres alternativas de
respuestas para lo cual se delimitaron los objetivos, se operativizaron las
variables, se determinaron las unidad de observacin, se eligi el mtodo de
aplicacin, adiestrando al personal recolector.
Dicho instrumento permiti recabar la informacin necesaria la cual a
travs de la operacionalizacin se pudieron elaborar cuatro grandes
categoras: Clima Laboral, Comportamiento de Trabajo, Procesos
Productivos-Relaciones Interpersonales y administracin de Personal.

Fase de Alternativa de Solucin: Esta fase implica la enumeracin y
el examen de todas las diferentes formas para solucionar un problema y un
anlisis del impacto tanto positivo como negativo de cada solucin
alternativa. En esta fase se estudiaron todas las posibles soluciones para la
mejora del problema planteado, para ello se hizo uso de la investigacin
documental, indagando cuales son las reas de mayor debilidad y buscando
escoger de manera sistemtica las mejores alternativas, en funcin a la fase
diagnstica. Estas alternativas se organizaron en una accin comn que es
la Capacitacin dirigida a dos reas especficas que son Capacitacin
Gerencial y Capacitacin de los trabajadores desde el punto de vista de
relaciones Interpersonales eficaces.

87

Segn Acosta (2003). La capacitacin gerencial se refiere al proceso
de instruir y capacitar a los guas de una empresa, de manera que puedan
tener el conocimiento, habilidades y las destrezas necesarias para dirigir sus
puestos actuales como exigencias futuras (p.443). Segn la autora, la
capacitacin gerencial permitir la adquisicin de una serie de conocimientos
que permitirn a los gerentes el mejor desenvolvimiento dentro de su rea
laboral.
Desde el punto de vista de la capacitacin en el rea de las relaciones
interpersonales, las mismas representan un eslabn dentro de las
organizaciones empresariales, ya que el ser humano es por naturaleza un
ser social que establece vnculos con sus semejantes. En cuanto una
persona establece contacto directo o indirecto con otras en ese momento
hace la relacin humana. Las relaciones humanas o interpersonales
propician y favorecen el desarrollo personal y grupal, pero ello depende de
cmo se establezcan y mantengan estos vnculos. Esta capacitacin surge
como necesidad de lograr el mejor entendimiento entre las personas en
todos los mbitos en que el ser humano se desenvuelve, especialmente en el
laboral ya que un buen entendimiento propicia un aumento de resultados
positivos.
Con la capacitacin antes mencionada se pretende aportar una solucin
efectiva y proactiva que permita establecer mecanismos que contribuyan a la
eficacia del clima organizacional de la Distribuidora de Galletas D.ga, y de
esta forma mejorar el rendimiento del desempeo laboral.

Fase de Propuesta

En esta fase se verifica el cumplimiento de los requisitos mnimos
exigidos en los trminos de referencia para la presentacin de la propuesta y
que la misma se desarrolle de la mejor manera, esta fase incluye a su vez
dos elementos que son: una Evaluacin Tcnica (ET) y una Evaluacin

87

Econmica (EE). En lo relacionado con la evaluacin tcnica, la misma es un
proceso por el cual se determina el establecimiento de cambios generados
por un proyecto a partir de la comparacin entre el estado actual y el estado
previsto en su planificacin, es decir, se intenta conocer qu tanto un
proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qu tanta capacidad se
posee para cumplirlos. En tal sentido en cuanto a la propuesta presentada,
la misma se ejecutar en dos niveles el primer nivel relacionado con la
Capacitacin en el rea de desarrollo Personal y relaciones humanas y el
segundo nivel sobre la capacitacin Gerencial, dichas capacitaciones estn
organizadas con metas claras, diseando un cuerpo de contenidos
programticos contando con la asesora de profesionales en las reas
respectiva, establecindose periodos de tiempo para el cumplimiento de
cada aspecto a desarrollar. De igual forma se propone el diseo de un
modelo de instrumentos de evaluacin y seguimiento de capacitacin que
sirvan para el control del proceso de la misma.
En cuanto a la Evaluacin Econmica se presenta un modelo en
cuanto a costos de gastos operativos que se pueden adecuar de acuerdo a
los precios en que se vaya a ejecutar la propuesta.













87



CAPITULO IV

RESULTADOS

En este captulo se exponen los resultados obtenidos de la
investigacin, referente a la evaluacin del clima laboral en la distribuidora de
Galletas D.Ga y su incidencia en el rendimiento de su desempeo para tal fin
se presentan de la siguiente manera:

Fase de Diagnstico:
De acuerdo con las Categoras mencionadas los encuestados manifestaron
lo siguiente: Consideran que el proceso de comunicacin entre los
trabajadores y gerentes no es la ms adecuada no dndose un trato justo y
equitativo a los trabajadores, presentndose casos en donde los trabajadores
no tienen independencia laborar para ejecutar sus funciones.
Con respecto a la ambiente de trabajo los encuestados determinaron
que el mismo desde punto de vista de infra estructura es adecuado, haciendo
nfasis que los recursos humanos existentes en la empresa son adecuados
para las funciones que desempean, pero que es el factor comunicacin que
esta con debilidades. En tal sentido ha existido poco grado de motivacin por
parte de los jefes, habiendo en algunos casos insatisfacciones, influyendo
esto sobre la alta competitividad.
Desde el punto de vista de las relaciones interpersonales los
encuestados manifestaron que las mismas no son las ms ptimas,
existiendo diferencias personales y laborales entre ellos y entre el cuerpo
gerencial, de igual forma consideran que la empresa no organiza eventos
que motiven a una mejora de las relaciones sociales. Con respecto a la

87

perspectiva de la capacidad de organizacin se ha visto afectada y por ende
la capacidad gerencial.
En el mbito de liderazgo la funcin gerencial ha tenido sus altibajos,
evidencindose poco sistemas de reconocimiento de motivacin hacia los
trabajadores. Un fenmeno comn en todos los encuestados es la
disponibilidad de participacin en actividades que contribuyan al
mejoramiento del clima organizacional de la empresa.
Se determin que el talento humano que labora en la Distribuidora de
Galletas D.ga manifest nunca haber recibido capacitacin hacindose
necesario la aplicacin de plan de capacitacin para el desarrollo de
conocimientos y habilidades especficas relativas al puesto de trabajo.
En el rea conductual se detect que las competencias que se necesitan
fortalecer son las personales e interpersonales, estas indispensables en el
desempeo laboral.

Fase de Alternativas de Solucin
Los resultados que se esperan lograr con respecto a las alternativas
de solucin son los siguientes:
Capacitar al personal Gerencial y distribuidores, en cuanto a principios
bsicos de la gerencia, elementos comunicacionales, liderazgo.
Relaciones inter personales, auto estima, trabajo en equipo.
La organizacin para la capacitacin se debe ejecutar de una manera
sistemtica para lograr las metas trazadas.
El seguimiento control y evaluacin, deben ser los procesos guas
para el xito del plan de entrenamiento






87

Fase de la Propuesta

Objetivo: Disear un plan de capacitacin que permita fortalecer las
competencias del talento humano y gerencial para establecer un clima o
ambiente de trabajo que haga posible la comunicacin, la cooperacin, la
disposicin y atencin entre el personal que labora en la Distribuidora de
Galletas D.ga.

Beneficio de la Propuesta:

Con la implementacin del plan de capacitacin para fortalecer las
competencias del talento humano se pretende el logro de los beneficios
siguientes.

Incrementar el potencial a travs de su proceso de desarrollo.
Identificacin de las funciones, tareas y responsabilidades del rol que
desempean.
Desarrollar el sentido de responsabilidad.
Ayudar en la solucin de problemas y en la toma de decisiones.
Forjar lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Subir el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permitir el logro de metas individuales.
Incrementar la productividad y calidad del trabajo
Mejorar la comunicacin entre grupos y entre individuos
Crear mejor imagen en la institucin

Justificacin

.La presente propuesta surge de la realidad existente en la
Distribuidora de Galletas D.ga, ya que de acuerdo a la fase diagnstica se

87

determin la presencia de problemas gerenciales y comunicacionales,
determinados por la falta de capacitacin del personal que all labora. Por tal
motivo se hace necesaria la aplicabilidad de la misma con el fin de solventar
la situacin y de esta forma mejorar el clima organizacional de la empresa en
cuestin.

Alcance
En primer lugar, la investigacin no pretende realizar juicios de valor
sobre la actuacin de los empleados de la Distribuidora de galletas D.ga,
sino determinar las soluciones ante las debilidades encontradas en la
empresa. Dichas debilidades, se pretenden mejorar a travs de la
aplicabilidad de un plan de entrenamiento, en donde exista la posibilidad de
ejecutarlo de manera organizada y en otros mbitos con caractersticas
similares.

Delimitacin:
La propuesta presentada se circunscribe en el mbito de la
Distribuidora de galletas D.ga, destinada a los trabajadores de dicha
empresa, para ejecutarse en un perodo de tres meses, tomando en cuenta
las necesidades de los temas en los cuales se necesita mejorar. Esto vendr
a fortalecer las potencialidades de los empleados y a minimizar las
deficiencias detectadas en el talento humano.

Desarrollo de la Propuesta

Para el desarrollo de la propuesta Diseo de un plan de capacitacin
que permita fortalecer las competencias del talento humano y gerencial se
desarrollar con la contratacin de personal capacitado para desarrollas las
reas de Capacitacin Gerencial y Relaciones Humanas o interpersonales,
para tal fin los Instructores o facilitadores debe tener el siguiente perfil:

87





FORMACIN ACADMICA:

Licenciaturas en carreras afines a las temticas a impartir
Especialista en capacitaciones
Conocimientos en el rea gerencial.

CARACTERSTICAS PERSONALES

El Facilitador debe de ser una persona con valores humanos, con
principios ticos y morales que demuestre con el ejemplo.
Vocacin de Servicio
Dinamismo en las labores que desempea
Disposicin para intercambiar experiencias
Responsable, Respetuoso y Tolerante

COMO PROFESIONAL

Persona con formacin profesional y especializada en educacin,
Experiencia laboral
Experiencia en capacitaciones
Dominio de temticas
Conocimientos de metodologas en los procesos de capacitacin






87








Cuadro N 02
PLAN GENERAL DE CAPACITACIN


CONTENIDOS


DURACION

METODOLOGIA

RECURSOS

Motivacin

8 horas



Exposicin de conceptos
generalidades e importancia
de los temas a desarrollar,
ejemplificacin exposicin de
casos, Interaccin entre
capacitador y participantes.
Tiempo para compartir
experiencias y dinmicas




Video Beam


Relaciones
Humanas

8 horas

Autoestima
8 horas

Liderazgo
8 horas

Trabajo en equipo
8 horas






87

Cuadro N03
PROGRAMA DE CAPACITACIN

rea a fortalecer: Conductual
Nombre del Tema: Motivacin
Personal a Capacitar: Administrativo y Operativo N de Horas: 8
N de participantes:____________________
Lugar:_______________________________________
Fecha:______________________________ Hora:_______________

.

CONTENIDOS DURACION METODOLOGIA RECURSOS FACILITADOR
Motivacin y
Emocin

2 horas
Exposicin de
conceptos
generalidades e
importancia de
los temas,
ejemplificacin.
Interaccin entre
capacitador y
participantes.
Tiempo para
compartir
experiencias y
dinmicas.

Video Beam

DVD

Televisor
Licenciado o
Magister en
Psicologa,
Administracin
de Empresas.
Facilidad para
las relaciones
humanas,
motivacin,
capacidades
didcticas,
facilidad para
exponer y
conocimientos
de la
especialidad.
Tipo de
Emociones
2 horas
Conflictos
Emocionales
2 horas
Actitudes
Positivas
2 horas





Objetivo: Determinar la importancia de la motivacin y el nivel de influencia
para el logro de metas y objetivos dentro de la Institucin

87

Cuadro N04
PROGRAMA DE CAPACITACIN

rea a fortalecer: Conductual
Nombre del Tema: Relaciones Humanas
Personal a Capacitar: Administrativo y Operativo N de Horas: 8
N de participantes:____________________
Lugar:_______________________________________
Fecha:______________________________ Hora:_______________

.

CONTENIDOS DURACION METODOLOGIA RECURSOS FACILITADOR
Generalidades
e Importancia
de las
relaciones
humanas.


3 horas
Exposicin de
conceptos
generalidades e
importancia de
los temas,
ejemplificacin.
Interaccin entre
capacitador y
participantes.
Tiempo para
compartir
experiencias y
dinmicas.


Video Beam

DVD

Televisor
Licenciado o
Magister en
Psicologa,
Administracin
de Empresas.
Facilidad para
las relaciones
humanas,
motivacin,
capacidades
didcticas,
facilidad para
exponer y
conocimientos
de la
especialidad.
Generalidades
e Importancia
de las
relaciones
humanas.

2 horas

Relaciones
interpersonales

3 horas












Objetivo: Determinar la importancia de las Relaciones y el nivel de influencia
para el desarrollo de las relaciones interpersonales.


87

Cuadro N05
PROGRAMA DE CAPACITACIN

rea a fortalecer: Conductual
Nombre del Tema: Autoestima
Personal a Capacitar: Administrativo y Operativo N de Horas: 8
N de participantes:____________________
Lugar:_______________________________________
Fecha:______________________________ Hora:_______________

.

CONTENIDOS DURACION METODOLOGIA RECURSOS FACILITADOR
Generalidades
e importancia
del autoestima


3 horas
Exposicin de
conceptos
generalidades e
importancia de
los temas,
ejemplificacin.
Interaccin entre
capacitador y
participantes.
Tiempo para
compartir
experiencias y
dinmicas.


Video Beam

DVD

Televisor
Licenciado o
Mster en
Psicologa,
Administracin.
Facilidad para
las relaciones
humanas,
motivacin,
capacidades
didcticas,
facilidad para
exponer
conocimientos.
Actitudes o
posturas
habituales que
indican
autoestima baja

2 horas



Caractersticas
de una
autoestima
Positiva

3 horas














Objetivo: Identificar las caractersticas e importancia de una buena
autoestima.


87

Cuadro N06
PROGRAMA DE CAPACITACIN

rea a fortalecer: Conductual
Nombre del Tema: Liderazgo
Personal a Capacitar: Administrativo y Operativo N de Horas: 8
N de participantes:____________________
Lugar:_______________________________________
Fecha:______________________________ Hora:_______________

.

CONTENIDOS DURACION METODOLOGIA RECURSOS FACILITADOR
Generalidades
e importancia
de Liderazgo


3 horas
Exposicin de
conceptos
generalidades e
importancia de
los temas,
ejemplificacin.
Interaccin entre
capacitador y
participantes.
Tiempo para
compartir
experiencias y
dinmicas.


Video Beam

DVD

Televisor
Licenciado o
Magister en
Administracin
de Empresas,
Psicologa.
Facilidad para
las relaciones
humanas,
motivacin,
capacidades
didcticas,
facilidad para
exponer y
conocimientos.
Estilos de
Liderazgo

2 horas



Caractersticas
de un Lder

3 horas













Objetivo: Identificar la influencia y las caractersticas interpersonales que
ejerce una persona para guiar o dirigir a otros.



87


Cuadro N07
PROGRAMA DE CAPACITACIN

rea a fortalecer: Conductual
Nombre del Tema: Trabajo en Equipo
Personal a Capacitar: Administrativo y Operativo N de Horas: 8
N de participantes:____________________
Lugar:_______________________________________
Fecha:______________________________ Hora:_______________

.

CONTENIDOS DURACION METODOLOGIA RECURSOS FACILITADOR
Generalidades
del trabajo en
equipo


2 horas
Exposicin de
conceptos
generalidades e
importancia de
los temas,
ejemplificacin.
Interaccin entre
capacitador y
participantes.
Tiempo para
compartir
experiencias y
dinmicas.


Video Beam

DVD

Televisor
Licenciado o
Magister en
Administracin
de Empresas,
Psicologa.
Facilidad para
las relaciones
humanas,
motivacin,
capacidades
didcticas,
facilidad para
exponer y
conocimientos.
Importancia del
trabajo en
equipo

2 horas
Caractersticas
del trabajo en
equipo

2 horas










Diferencias
entre equipo y
grupo

2 horas

Objetivo: Determinar la importancia del trabajo en equipo y la colaboracin
para el desarrollo efectivo de las funciones.



87

Cuadro N08
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES




87

Factibilidad Econmica

La propuesta es factible econmicamente debido a que no genera
gastos mayores, mediante un estudio de Costo-Beneficio se puede
determinar los recursos para desarrollar, implantar y mantener la operatividad
de la misma. .


Proceso de Evaluacin

Todo proceso, debe someterse a una fase evaluativa, por lo tanto se
propone la evaluacin por parte de los participantes de cada una de las
jornadas que se ejecuten con el fin de emitir juicios. De igual forma se
evaluar la actuacin de los Facilitadores con la finalidad de ver los avances
y considerar aquellos aspectos en donde se consideren que existen
debilidades para corregirlas. (Ver cuadros 09 y 10).









87

Cuadro 09
HOJA PARA LA EVALUACIN GENERAL DEL DESARROLLO DE
LAS DISTINTAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIN.

Criterios Excelente Bueno Regular
1. El tema impartido esta adecuado a
sus funciones asignadas.


2. Conocimiento del facilitador en la
temtica

3. El material de apoyo fue
coordinado con el proceso
enseanza aprendizaje.

4. Se respeta el horario establecido
5. Como considera la infraestructura
donde se desarroll la capacitacin.

6. La ambientacin del local fue la
adecuada.

2. Conocimiento del facilitador en la
temtica

Nombre del Taller:
Fecha: N de Jornada:
Nombre del Facilitador:
Instrucciones: En la parte superior derecha existen tres posibles respuestas a cada
pregunta, elija una de ellas y coloque una X en el cuadro respectivo.

En general que recomendaciones o criticas podra hacer al respecto
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________


87


HOJA DE EVALUACIN PARA EL FACILITADOR POR PARTE DE LOS
PARTICIPANTES. Cuadro 10
NOMBRE DEL CURSO:
NOMBRE DEL FACILITADOR:
FECHA: N. DE SESIN:
Instrucciones: En la parte superior derecha existen tres posibles respuestas a cada
pregunta, elija una de ellas y coloque una X en el cuadro respectivo.

CRITERIOS


EXCELENTE


BUENO

REGULAR

1. Toma en cuenta sus opiniones y/o expectativas



2. Plantea los objetivos de la actividad a
desarrollar?



3. Llega puntual a sus sesiones



4. Habilidad para comunicarse



5. Dominio del tema



6. Recursos audiovisuales apropiados



7. Metodologa utilizada



8. El material impreso es relevante



9. El capacitador respet los horarios
establecidos?


10, La relacin que mantiene con el grupo es
cordial

11. Fue de su agrado la ambientacin del local.


87

Cuadro 11

FORMATO PARA LA REALIZACIN DE PRESUPUESTO



CANTIDAD

DESCRIPCIN
COSTOS
UNITARIO

TOTAL

8 Horas
Honorarios de
Facilitadores

10 Almuerzos
10 Refrigerios
198 Fotocopias
8 Marcadores
10 Lapiceros
1 Resma de papel
Bond

1 Tirro
10 Carpetas
10 Certificados
Imprevistos
TOTAL








87



CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:
La elaboracin de esta investigacin permiti la evaluacin del clima
laboral en la distribuidora de Galletas D.Ga y su incidencia en el rendimiento
de su desempeo, por tal motivo al ejecutarse el mismo se determinaron
factores de incidencia que afectan el rendimiento laboral de los empleados
de la empresa mencionada, dichos factores estn determinado por las
debilidades comunicacionales entre los miembros y las carencia de
preparacin en reas como la gerencia, trabajo en equipo y relaciones
humanas.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente surge la bsqueda de
soluciones y en este sentido se plantea la propuesta de Diseo de un plan
de capacitacin que permita fortalecer las competencias del talento humano
y gerenciales. Esta propuesta se organiz en una accin comn que es la
Capacitacin dirigida a dos reas especficas que son Capacitacin
Gerencial y Capacitacin de los trabajadores desde el punto de vista de
relaciones Interpersonales eficaces. En este sentido se pretende preparar al
personal de la empresa estudiada a travs de un sistema de estudio
sistematizado
La propuesta planteada contempla cuatro principales fuentes de
informacin para generar el Plan de Capacitacin. Los objetivos de la
organizacin a mediano y corto plazo son el pilar del plan de capacitacin.
Todas las iniciativas de capacitacin deben estar alineadas a los objetivos
organizacionales. Los resultados de Evaluacin de desempeo, ayudaron a
entender cules son las brechas que los empleados deban cerrar para

87

garantizar una mejora continua. La tercera fuente es el anlisis de los
resultados de Clima Laboral que tambin brindaron informacin valiosa
sobre las acciones de Capacitacin que se deben tomar y que impactan en la
satisfaccin de los empleados, y por ltimo, la identificacin de las
necesidades especficas y tcnicas de cada rea. Con esta informacin se
elabor el plan de Capacitacin

Recomendaciones
Las recomendaciones con respecto a la propuesta son las siguientes:
Incluir la participacin de todo el personal de la Empresa en el plan de
capacitacin.
Estimular la Participacin de todos los trabajadores de la empresa en
las diversas capacitaciones contempladas en la propuesta.
Cumplir con la Programacin Establecida
Hacer seguimiento a los trabajadores participantes en el plan de
capacitacin.















87

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS


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87

Vsquez, S. (1992) El Clima en las Organizaciones. Editorial PPU,
Barcelona, Espaa.








87




ANEXOS






87

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA
ANTONIO JOS DE SUCRE
AMPLIACIN SOCOPO



EVALUACIN DEL CLIMA LABORAL EN LA DISTRIBUIDORA DE
GALLETAS D.GA Y SU INCIDENCIA EN EL RENDIMIENTO DE SU
DESEMPEO


Estimado Compaero (a)



El presente instrumento tiene como propsito fundamental
diagnosticar las el Clima Laboral en la Distribuidora de Galletas D.GA y su
incidencia en el rendimiento de los trabajadores. Investigacin que realizo
para optar al Ttulo de T.S.U en Relaciones Industriales.
Se le agradece no colocar ningn dato de identificacin, ya que el
mismo mantiene el carcter de anonimato.
De antemano gracias por su colaboracin para la aplicacin del mismo


Marcos Vivas





87

CUESTIONARIO
A continuacin se presenta una serie de tems con tres alternativas de
respuestas, la cual usted responder marcando con una (X) las que
considere ms adecuadas de acuerdo con su criterio.
N TEMS
Siempre

Casi
Siempre

Nunca
01 Considera que la Comunicacin entre los
trabajadores y jefes de la Distribuidora de Galleta
D.Ga es la ms adecuada?

02 Cree Usted que existe un sistema de igualdad
equitativo entre los trabajadores de la Distribuidora
de Galleta D.Ga ?

03 Considera que como trabajador de la Distribuidora
de Galleta D.Ga, tiene independencia laboral para
ejecutar sus funciones. ?

04 Trabaja en un ambiente ptimo y Adecuado?
05 Los Recursos humanos que existen en la Empresa
son adecuados para las funciones que
desempean?

06 Existe un grado de motivacin Laboral por parte de
los Jefes?

07 Considera que los clientes sienten plena
satisfaccin con el trato dado por la Compaa?

08 Cmo trabajador de la Distribuidora de Galleta
D.ga se siente satisfecho?

09 Considera que entre los trabajadores de la
Distribuidora de Galleta D.ga, existe alta
competitividad?

10 Considera que las Relaciones Interpersonales
entre los trabajadores de la Distribuidora de Galleta
D.ga, son las ms adecuadas?

11 La Empresa organiza eventos que motiven a unas
mejores relaciones interpersonales entre los
trabajadores?

12 Cree Usted que la Capacidad de Organizacin de
la empresa es de alta calidad?

13 Considera que la Gerencia de la Distribuidora de
Galleta D.Ga es Optima?

14 Considera que el Liderazgo por parte de los

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Gerentes es el ms adecuado?
15 La Gerencia de la Compaa, establece sistemas
de reconocimientos para motivar el trabajo de sus
empleados?

16 Estara dispuesto a participar en actividades que
contribuyan al mejoramiento del clima laboral de la
empresa?