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Aplicar Pessoas
Anlise,
Desenho e
Descrio de
Cargos
Avaliao de
Desempenho
Gesto de Pessoas
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Aplicar Pessoas
Colocar a pessoa certa no lgar certo!
De acordo com Chiavenato "200#$, o
processo de aplicar pessoas signi%ica& '(e,
ma ve) recrtadas e selecionadas, as
pessoas devero ser integradas *
organi)ao, posicionadas em ses
respectivos cargos e tare%as e avaliadas
(anto ao se desempenho'!
3
Aplicar Pessoas
+ primeiro passo para a e,cel-ncia na de%inio do
(e as pessoas %aro na organi)ao . o cidado
pr.vio ao recrtamento, e constante no dia/a/dia
organi)acional, de a rea de 01 cond)ir o chamado
processo de Desenho de Cargos! Desenhar m cargo
signi%ica compor as atividades dos cargos
organi)acionais, sempre os repensando e de%inindo
novas atri2i3es o deletando antigas e dispensveis!
4nvolve o Desenho de cargos5 Anlise, Descrio,
Desenho, entre otros conceitos
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+s processos de gesto de pessoas inclem recrtamento e
seleo, desenvolvimento e recompensas, desenho e
descrio de cargos e avaliao de desempenho!
CORRETO
"C46P4 / 7P8 / 9:C;<C+ AD7<;<690A9<=+ / 2010$
Considere (e Carlos, t.cnico administrativo do 7P8, este>a
desenvolvendo m tra2alho de descrio e anlise dos
cargos (e comp3em a estrtra administrativa desse
7inist.rio! ;essa sitao, Carlos est desenvolvendo
a3es de ma pol?tica de recrsos hmanos do processo de
agregar pessoas!
ERRADO
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Descrio de cargos
A descrio de cargos . * 2ase do sistema! ;ormalmente, .
reali)ada pelo sperior hierr(ico do cargo descrito o por
m pro%issional da rea de 01, com 2ase em entrevistas e
o2serva3es! Costma conter os segintes dados5
9itlo do cargo, titlo do cargo do sperior imediato, misso
o smrio de atividades, responsa2ilidades, limites de
atoridade so2re as pessoas, 0e(isitos m?nimos e
dese>veis so2re os crit.rios do per%il e otros recrsos em
termos de e,peri-ncia e %ormao!
4ssas in%orma3es so o2tidas na empresa e comparadas
com dados de mercado perante pes(isa!
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Anlise de cargos
@eita a descrio, sege/se a Analise de Cargos!
Passa/se a analisar o cargo em relao aos
aspectos e,tr?nseco, aos re(isitos (e o cargo
imp3e ao se ocpante!
Anlise pretende estdar e determinar todos os
re(isitos (ali%icativos, as responsa2ilidades
envolvidas e as condi3es e,igidas pelo cargo,
avaliados e devidamente classi%icados para e%eito
de comparao!
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Estrutura da Anlise de Cargos
A anlise de cargos . ma veri%icao comparativa de (ais as
e,ig-ncias (e essas tare%as o atri2i3es imp3em ao ocpante!
A anlise de cargos concentra/se em (atro reas de re(isitos (ase
sempre aplicadas a (al(er tipo o n?vel de cargo5
1!0e(isitos mentais! Considera as e,ig-ncias (e o cargo ocpado
deve possir para poder desempenhar ade(adamente o cargo!
2!0e(isitos %?sicos! Compleio %?sica e,igida do ocpante para
desempenho do cargo!
A!0esponsa2ilidades envolvidas! Considera a responsa2ilidade (e o
ocpante do cargo tem em relao sperviso direta o indireta do
tra2alho de ses s2ordinados!
4!Condi3es de tra2alho! Considera as condi3es de am2iente e
arredores onde o tra2alho . e,ectado! Avalia o gra de adaptao do
am2iente e do e(ipamento ao elemento hmano, %acilitando se
desempenho!
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O processo de anlise de um cargo se baseia nos
aspectos relacionados
a$ *s ha2ilidades dos empregados ocpantes do cargo!
2$ *s tare%as "o (e$, sas opera3es "como$, %inalidade
"para (e$, periodicidade "(ando$ e caracter?sticas!
c$ *s tare%as "o (e$, sas opera3es "como$, %inalidade
"para (e$, periodicidade "(ando$ e ha2ilidades dos
ocpantes!
d$ * veri%icao da coer-ncia entre as ha2ilidades dos
ocpantes e as necessidades do cargo!
e$ * distri2io %ncional das tare%as de ma rea!
Opo C
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Desenho de Cargo
: criar m cargo, dentro da estrtra organi)acional,
especi%icando o conteBdo, os m.todos de tra2alho e as
rela3es com os demais cargos, no sentido de satis%a)er os
re(isitos tecnolCgicos, sociais, pessoais e organi)acionais
de se ocpante!
Dando se trata de estar apto para de%inir desenho, anlise,
descrio e especi%icao de cargos . para entender como o
desenho de cargo a%eta as prticas de 01 e depois
descrever os m.todos o2tidos na in%ormao e os a>stando
com o o2>etivo de ter as especi%ica3es precisas do cargo e
os crit.rios a e,igir do %tro ocpante!
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4m m Em2ito so2re as especi%ica3es, anlise e
descrio de cargos . importante salientar a
conceitao para interpretar de ma maneira coesa na
tomada de deciso, tendo como e,emplo m modelo de
entrevista e m (estionrio onde ser %eita a colheita
de in%orma3es so2re os cargos para montar ma
descrio de cargo detalhada com as rela3es,
responsa2ilidades e e,peri-ncias e,igidas com o
propCsito de %a)er m mapeamento das especi%icidades
do cargo para estar redesenhando a estrtra e
coligindo con%orme o desempenho de cada m,
tornando/o mais %le,?vel e mtvel!
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So tcnicas utiliadas usualmente para
coleta de in!orma"es sobre o cargo#
a$ 9estes gra%olCgicos!
2$ DinEmicas de grpo!
e$ 9estes psicolCgicos!
d$ Anlise do cargo no mercado e hipCtese
de tra2alho
e$ Anlise da cltra organi)acional!
Opo D
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A$aliao de desempenho
Avaliar o desempenho das pessoas, conse(entemente da
empresa, . ma tare%a estrategicamente vital, pois somos
movidos por resltados, e estes esto diretamente
relacionados com nosso desempenho na organi)ao!
Para entender avaliao de desempenho, conceita/se
desempenho hmano como sendo o ato o e%eito de cmprir
o e,ectar determinada misso o meta previamente
traada! : diretamente proporcional a das condi3es do ser
hmano5 o F(erer %a)erG, (e e,plicita o dese>o endCgeno
de reali)ar "motivao$, e o de Fsa2er %a)erG, isto ., a
condio cognitiva e e,perimental (e possi2ilita o indiv?do
a reali)ar com e%ici-ncia e e%iccia algma coisa!
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A
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A a$aliao do desempenho dos !uncionrios de uma
organiao competiti$a de$e prioriar
a$ o controle %ormal e sistemtico das atividades
desenvolvidas pelos %ncionrios operacionais!
2$ a racionali)ao dos processos de promoo para (e
m nBmero pe(eno de cola2oradores se>a promovido
visando redo de cstos!
c$ a medio precisa da prodtividade de cada %ncionrio
visando estimlar a competio intraorgani)acional!
d$ o desenvolvimento do potencial de crescimento das
pessoas em sintonia com as metas da organi)ao!
e$ a identi%icao dos %ncionrios improdtivos e incentiv/
los * demisso volntria!
Opo D
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A$aliao de desempenho
Ob%eti$os
/ ade(ao do individo ao cargo&
/ treinamento&
/ promoo&
/ incentivo salarial ao 2om desempenho&
/ melhoria das rela3es hmanas&
/ estimlo * maior prodtividade,
/ demiss3es, etc!!!
Respons$eis
/ Ato/avaliao do desempenho
/ + gerente
/ A e(ipe de tra2alho
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A$aliao de desempenho
&etodologias
/ Comparao aos Pares
/ @rases Descritivas
/ 4scolha @orada
/ <ncidentes Cr?ticos
/ 4scala Gr%ica
/ Pes(isa de Campo
/ AH0I
/ Avaliao Participativa por +2>etivos
/ Avaliao por 0esltados
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' considerado ponto !orte do processo de a$aliao do
desempenho (uando#
a$ +s comentrios do avaliador concentram/se em ma
anlise o2>etiva do desempenho!
2$ +s comentrios des%avorveis cond)em a ma reao
negativa do avaliado!
c$ A -n%ase do processo recai na o2rigatoriedade do
preenchimento dos %ormlrios!
d$ As pessoas envolvidas perce2em o processo apenas
como m sistema de pnio!
e$ As pessoas envolvidas perce2em a avaliao como
inCca!
Opo A
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Comparao aos Pares
: tam2.m conhecida como comparao 2inria, %a)
ma comparao entre o desempenho de dois
cola2oradores o entre o desempenho de m
cola2orador e sa e(ipe, podendo %a)er o so de
%atores para isso! : m processo mito simples e
poco e%iciente, mas (e se torna mito di%?cil de
ser reali)ado (anto maior %or o nBmero de
pessoas avaliadas!
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)rases Descriti$as
9rata/se de ma avaliao atrav.s de
comportamentos descritos como ideais o
negativos! Assim, assinala/se FsimG (ando o
comportamento do cola2orador corresponde ao
comportamento descrito, e FnoG (ando no
corresponde! : di%erente do m.todo da 4scolha e
distri2io %orada no sentido da no
o2rigatoriedade na escolha das %rases
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Escolha )orada
Consiste na avaliao dos indiv?dos atrav.s de
%rases descritivas de determinado tipo de
desempenho em relao *s tare%as (e lhe %oram
atri2?das, entre as (ais o avaliador . %orado a
escolher a mais ade(ada para descrever os
comportamentos do avaliado! 4ste m.todo 2sca
minimi)ar a s2>etividade do processo de avaliao
de desempenho!
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Escolha )orada
*antagens do mtodo da escolha !orada
1! Propicia resltados mais con%iveis e isentos de
in%lencias s2>etivas e pessoais, pois elimina o e%eito da
estereotipao "hallo e%%ect$&
2! 6a aplicao e simples e no e,ige preparo intenso o
so%isticado dos avaliadores!
Des$antagens do mtodo de escolha !orada
1! 6a ela2orao e montagem so comple,as, e,igindo
m plane>amento mito cidadoso e demorado&
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Escolha )orada
2! : m m.todo %ndamentalmente comparativo e
discriminativo e apresenta resltados glo2ais& Discrimina
apenas empregados 2ons, m.dios e %racos, sem
in%orma3es maiores&
A! Dando tili)ado para %ins de desenvolvimento de 01
necessita de ma complementao de in%orma3es de
necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento
etc!
4! Dei,a o avaliador sem noo algma do resltado da
avaliao (e %a) a respeito de ses s2ordinados!
A! 7.todo de ato avaliao
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+ncidentes Cr,ticos
4n%oca as atitdes (e representam desempenhos
altamente positivos "scesso$, (e devem ser
realados e estimlados, o altamente negativos
"%racassos$, (e devem ser corrigidos atrav.s de
orientao constante! + m.todo no se preocpa
em avaliar as sita3es normais! ;o entanto, para
haver scesso na tili)ao desse m.todo, .
necessrio o registro constante dos %atos para (e
estes no passem desperce2idos
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O sistema em (ue o a$aliador concentra-se em
determinar os grandes pontos !ortes e !racos de
(uem est sendo a$aliado. apontando
comportamentos e/ternos e sem analisar
especi!icamente traos de personalidade.
denomina-se mtodo
a$ comparativo!
2$ de incidentes cr?ticos!
c$ de escalas gr%icas!
d$ de escolha %orada!
e$ AH0 gras! !
Opo 0
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Escala 1r!ica
: o m.todo mais tili)ado nas empresas! Avalia o
desempenho por meio de indicadores de%inidos,
gradados atrav.s da descrio de desempenho
nma variao de rim a e,cepcional! Para cada
gradao pode haver e,emplos de
comportamentos esperados para %acilitar a
o2servao da e,ist-ncia o no do indicador!
Permite a ela2orao de gr%icos (e %acilitaro a
avaliao e acompanhamento do desempenho
histCrico do avaliado!
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J
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Escala 1r!ica
*antagens do mtodo das escalas gr!icas2
1! Permite aos avaliadores m instrmento de
avaliao de %cil entendimento e avaliao
simples!
2! Permite ma viso integrada e resmida dos
%atores de avaliao, o se>a, das caracter?sticas do
desempenho mais realadas pela empresa e a
sitao de cada empregado diante delas& e
A! proporciona poco tra2alho ao avaliador no
registro de avaliao!
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Escala 1r!ica
Des$antagens do mtodo das escalas gr!icas2
1! ;o permite mita %le,i2ilidade ao avaliador (e deve
a>star/se ao instrmento e no as caracter?sticas do avaliado&
2! : s>eito a distor3es e inter%er-ncias pessoais dos
avaliadores, (e tendem a generali)ar sa apreciao so2 os
s2ordinados para todos os %atores de avaliao! Cada pessoa
perce2e e interpreta as sita3es segndo se Fcampo
psicolCgicoG! 4sta inter%er-ncia s2>etiva e pessoal de ordem
emocional e psicolCgica relevam algns avaliados ao halo
e%%ect o e%eito da esterotipao&
A! 9ende a rotini)ar e 2itolar os resltados das avalia3es!
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Pes(uisa de Campo
Kaseado na reali)ao de reni3es entre m
especialista em avaliao de desempenho da rea de
0ecrsos 1manos com cada l?der, para avaliao
do desempenho de cada m dos s2ordinados,
levantando/se os motivos de tal desempenho por
meio de anlise de %atos e sita3es! 4ste m.todo
permite m diagnCstico padroni)ado do desempenho,
minimi)ando a s2>etividade da avaliao! Ainda
possi2ilita o plane>amento, con>ntamente com o
l?der, do desenvolvimento pro%issional de cada m!
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;este m.todo o avaliado rece2e %eed2acLs "retornos$ de todas as
pessoas com (em ele tem relao, tam2.m chamados de
staLeholders, como pares, sperior imediato, s2ordinados,
clientes, entre otros!
A$aliao por ob%eti$os
Kaseia/se nma avaliao do alcance de o2>etivos espec?%icos,
mensrveis, alinhados aos o2>etivos organi)acionais e
negociados previamente entre cada cola2orador e se sperior! :
importante ressaltar (e drante a avaliao no devem ser
levados em considerao aspectos (e no estavam previstos
nos o2>etivos, o no tivessem sido comnicados ao cola2orador!
4 ainda, deve/se permitir ao cola2orador sa ato/avaliao para
discsso com se gestor
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A a$aliao 345 graus #
a$ +2rigatCria para todas as empresas 2rasileiras!
2$ 8ma maneira de conhecer o gra de satis%ao
apenas dos %ornecedores da empresa!
c$ 8ma maneira de conhecer o gra de satis%ao
apenas do cliente e,terno!
d$ 8ma avaliao em (e todas as che%ias avaliam
apenas m Bnico %ncionrio da empresa!
e$ @eita de modo circlar por todas as pessoas (e
mant-m algma interao com o avaliado!
Opo E
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A$aliao por Resultados
7ito ligado aos programas de administrao por
o2>etivos, este m.todo 2aseia/se nma comparao
periCdica entre os resltados %i,ados o esperados para
cada %ncionrio e os resltados e%etivamente
alcanados! As concls3es a respeito dos resltados
permitem a identi%icao dos pontos %ortes e %racos dos
%ncionrios 2em como as provid-ncias necessrias para
o prC,imo per?odo! : so2re tdo m m.todo prtico,
em2ora o se %ncionamento dependa so2re maneira das
atitdes e dos pontos de vista do spervisor a respeito da
avaliao do desempenho!
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H
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' considerado um mtodo moderno de
a$aliao do desempenho#
a$ Avaliao participativa por o2>etivos!
2$ Pes(isa de campo!
c$ 7.todo dos incidentes cr?ticos!
d$ 4scalas gr%icas!
e$ Mista de veri%icao!
Opo A
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Com relao 7 a$aliao de desempenho.
correto a!irmar o seguinte#
a$ Dando 2aseada em cargos, 2sca a ade(ao
dos pro%issionais aos cargos ocpados!
2$ Dando 2aseada em compet-ncias, 2sca a
avaliao do desempenho do cargo!
c$ 9em como o2>etivo geral >sti%icar pni3es!
d$ Pre>dica a sa atopercepo e sa percepo
do entorno social!
e$ Deve en%ati)ar a impresso a respeito dos
h2itos pessoais o2servados no tra2alho!
Opo A
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Os mtodos utiliados para a a$aliao de desempenho
!uncional permitem identi!icar necessidades de treinamento.
!acilitam o !ornecimento de !eedbac8. bem como subsidiam
promo"es na carreira2 Os mtodos usuais de a$aliao de
desempenho so de
a$ incidentes cr?ticos, de escalas gr%icas, de m.todo pdca e de
AH0 gras!
2$ pdca, de escolha %orada, de incidentes cr?ticos e de AH0
gras!
c$ Gini, de AH0 gras, de escalas gr%icas e de pdca!
d$ AH0 gras, de escolha %orada, de escalas gr%icas e de
incidentes cr?ticos!
e$escolha %orada, de Gini, de AH0 gras e de escalas gr%icas!
Opo D
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Erros &ais Comuns
- E!eito 9alo :estereotipao;
- Tend<ncia Central
- Complac<ncia
- Rigor
- Recenticidade
- Primeira +mpresso
- de Semelhana
- )adiga=Rotina
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Em abordagens de a$aliao de desempenho. tem-se >$icios de
%ulgamento? (ue do origem a cr,ticas (ue apontam para a
sub%eti$idade de sistemas de a$aliao2 Tais @$,ciosA so
classi!icados como conscientes ou inconscientes2 Dois e!eitos so
tidos como conscientes e so $istos com maior !re(u<ncia no
mundo das organia"es (ue se $alem de a$aliao de
desempenho2 So eles#
a$ 2asear/se em acontecimentos recentes e spervalori)ar as
(alidades potenciais!
2$ levar em conta caracter?sticas pessoais e,tracargo e >lgar so2 a
impresso de ma (alidade!
c$ 2asear/se em acontecimentos recentes e >lgar so2 a impresso de
ma (alidade!
d$ levar em conta caracter?sticas pessoais e,tracargo e 2asear/se em
acontecimentos recentes!
e$ e%eito halo e e%eito de tend-ncia central!
Opo E
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Erros &ais Comuns
- E!eito 9alo :estereotipao;
Consiste no %ato de o avaliador estender ma avaliao positiva,
conhecida como e%eito de 1alo, o negativa, conhecida como
e%eito de 1orn, de ma determinada pessoa! 4ste erro aparece
em todos os itens da avaliao, (ando o avaliador sege m
mesmo racioc?nio drante toda a avaliao, se>a o de avaliar de
%orma positiva o negativa!
Assim, este erro acontece, mitas ve)es, devido a no separao
dos itens a serem avaliados, %a)endo com (e todos eles se>am
analisados de %orma igal, sem ma anlise individal ade(ada!
;a ca2ea do avaliador (e comete este erro, se o %ncionrio
avaliado . 2om em determinada tare%a, ele, atomaticamente
ser 2om em todas as otras! + o contrrio!
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N
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Erros &ais Comuns
/ Tend<ncia Central
4ste erro . o %amoso Fmeio termoG da avaliao de
desempenho! ;ele, o avaliador opta por no atri2ir notas
mito altas, nem mito 2ai,as, para ses avaliados! 6e>a por
medo, insegrana o mesmo pregia de avaliar
corretamente os ses cola2oradores, o avaliador atri2i
notas medianas, como J o H, por e,emplo, a %im de no
pre>dicar as pessoas o, ainda, ter (e >sti%icar notas
mito altas no %tro!
Desta %orma, ele mant-m ma tend-ncia a o%erecer notas
centrais para ses avaliados, %gindo do 1 o 10 das
avalia3es mais e,tremas!
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Erros &ais Comuns
/ Complac<ncia = Rigor
;os processos de avaliao de desempenho de m %ncionrio
da empresa, . comm (e m o otro avaliador teime em
desenvolver ses prCprios crit.rios de avaliao, dei,ando de
lado os crit.rios acordados pela e(ipe de avaliadores!
Desta %orma, m avaliador pode optar por ter m per%il mais
complacente, en(anto o otro m per%il mais rigoroso! 4ste
tipo de erro . pre>dicial para todo o processo de avaliao,
ma ve) (e adota crit.rios di%erenciados para as avalia3es!
Para corrigir este erro . preciso de%inir crit.rios de avaliao
igais para todos os avaliadores, eliminando assim as
caracter?sticas pessoais imprimidas nas anlises!
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Erros &ais Comuns
/ Recenticidade
A(i, o avaliador sa apenas sa memCria recente para atri2ir
notas aos ses avaliados! Assim, ele sa apenas os
acontecimentos mais recentes, se>am eles 2ons o rins, para
di)er como est sendo o desempenho dos avaliados!
4ste tipo de erro . mito pre>dicial para a(eles %ncionrios
(e tiveram algm tipo de pro2lema de relacionamento o
desempenho nos Bltimos meses! Por.m, . 2en.%ico para
a(eles %ncionrios (e sempre possem m 2om
comportamento dentro da empresa! @ato este (e pode %orar
algns comportamentos %alsos em .pocas prC,imas *s
avalia3es de desempenho!
40
Erros &ais Comuns
/ Primeira +mpresso
8m erro mito comm . tili)ar a primeira impresso (e o
%ncionrio dei,a para avaliar o se desempenho no decorrer
do ano! + avaliador no tili)a os %eitos atais da pessoas para
medir se desempenho, tili)ando apenas as primeiras
impress3es (e teve de se comportamento (ando do in?cio
de sas atividades na empresa!
7as como 2em sa2emos, as pessoas mdam e evolem em
se desempenho nas empresas, por isso, seria in>stia no
levar em conta sas reali)a3es dos Bltimos meses e anos na
hora de avali/lo!
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Erros &ais Comuns
/ De Semelhana :auto-identi!icao;
4m algns casos, os avaliadores tendem a avaliar
de %orma mais positiva a(eles cola2oradores (e
se parecem com eles, (e possem os mesmos
interesses, a mesma %ormao pro%issional, os
mesmos gostos pessoais etc! Desta %orma, a
avaliao %ica pre>dicada por interesses otros (e
no os crit.rios de%inidos antes do in?cio do
processo de anlise e avaliao de desempenho!
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Erros &ais Comuns
/ )adiga=Rotina
4m empresas com mitos %ncionrios, onde o volme
de avalia3es . elevado, . normal (e os avaliadores
chegem ao %inal do dia mito cansados! 4 apCs
reali)arem inBmeras avalia3es, os crit.rios de anlise
dos cola2oradores > comea a ser es(ecido, dando
lgar ao cansao e * %adiga!
Por isso, . importante (e as avalia3es no se>am
%eitas ma em segida da otra, de %orma cont?na, a
%im de evitar o cansao e os erros de avaliao por
casa da %adiga!
20/02/2014
#
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Buando num processo de a$aliao de desempenho. o
gestor se dei/a le$ar por alguma caracter,stica do
a$aliado (ue o tenha marcado de !orma signi!icati$a a
ponto de impedir (ue ele interprete outras
caracter,sticas rele$antes com iseno e ob%eti$idade.
este se encontra sob a in!lu<ncia
a$ de m parti pris!
2$ do dilema moral!
c$ de m vi.s de seleo!
d$ do e%eito halo!
e$ do e%eito do Oponto cegoP!
Opo D
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