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PLANIFICACION ESTRATEGICA

INDICE:
Introduccin
Marco terico:
1. Evolucin Histrica de la Planificacin estratgica
2. Conceptos
3. Qu es Planificacin Estratgica
. !o "ue #o es Planificacin Estratgica
Misin
$n%lisis de situacin
1. $t&sfera $&'iental
2. Entorno espec(fico )cinco fuer*as de Porter+
3. ,loa
. $n%lisis de actores claves
-isin
-alores
.reas Estratgicas Cr(ticas
/'0etivos Estratgicos
Metas 1 Plan de &ediano pla*o
Presupuestos
2iste&as de control 1 evaluacin
Errores a evitar en la Planificacin Estratgica
Introduccin:
!a planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativa&ente diferentes3 reali*ar un 4&apa4 de
las pro'a'les decisiones futuras de una organi*acin )E&presa privada5 /ng o Institucin p6'lica+ o
dise7ar una ruta de accin personal para el futuro. En a&'os casos nos enfrenta a la incertidu&'re
de "u pasar% en el futuro 1 c&o actuare&os de &anera conveniente para cu&plir nuestros
propsitos funda&entales.
$l final las di&ensiones personal 1 organi*acional se entrete0en en tanto el ru&'o "ue elegi&os
para nuestras organi*aciones influir% en las personas 1 viceversa.
En general se trata de la interaccin entre entorno 1 el interno de los entes 1 la 8a'ilidad de estos
para actuar de &anera pro activa configurando estrategias "ue nos per&itan aprovec8ar nuestras
fortale*as internas 1 las oportunidades e9ternas.

Si no sabes a donde vas cualquier camino te
conduce all Prover'io del Cor%n
:esde tie&pos re&otos conocer el futuro 8a ate&ori*ado e intrigado a la 8u&anidad 1 aun"ue 8o1
en d(a resulta i&posi'le despe0ar esta incgnita5 la construccin de pro'a'les escenarios futuros a
partir del uso de tecnolog(as 1 8erra&ientas "ue se 8an ido incorporado a las &etodolog(as de
planificacin estratgica nos per&ite predecir rutas alternativas 1 elegir la "ue a nuestro criterio
resulte la &%s pro'a'le. :e a"u( en adelante con este &apa terico del futuro nos tocar% navegar
&ane0ando con fle9i'ilidad las desviaciones "ue la pr%ctica nos i&ponga.
;n 'uen plan es a"uel "ue logra ela'orar un e9celente anlisis de situacin 1 en consecuencia
per&ite "ue la ruta elegida sea lo suficiente&ente precisa para evitar serios desv(os )a los cuales nos
enfrenta la realidad en la pr%ctica+5 por lo "ue el dise7o de planes de contingencia5 siste&as de
&onitoreo 1 estructura organi*acional descentrali*adas 1 fle9i'les co&ple&entan un e9itoso
proceso de planeacin estratgica.
Concluido el proceso de ela'oracin del plan estratgico "ueda por delante la i&portante tarea de
gestionar la i&ple&entacin del plan5 aspecto "ue re"uiere el co&pro&iso e9pl(cito de la alta
gerencia 1 8a'ilidades de lidera*go para &ovili*ar a las personas 1 los recursos de la organi*acin
en funcin de los propsitos definidos. 2iendo as(5 el proceso de planeacin estratgica es continuo5
la planeacin estratgica precede 1 preside las funciones de direccin de la e&presa.
Marco terico:
Evolucin Histrica e la Plani!icacin estrat"#ica:
ESTRATEGIA $Ra%ces eti&ol#icas'
<riego stategos = >;n general? = @ >e0ercito?5 acaudillar.
-er'o griego stategos = >planificar la destruccin de los ene&igos en ra*n efica* de los
recursos?.
2crates en la <recia antigua co&par las actividades de un e&presario con las de un
general al se7alar "ue en toda tarea "uienes la e0ecutan de'ida&ente tienen "ue 8acer planes
1 &over recursos para alcan*ar los o'0etivos.
!os pri&eros estudiosos &odernos "ue ligaron el concepto de estrategia a los negocios
fueron -on #eu&an 1 Morgenstern en su o'ra Ala teor(a del0uego@3 >una serie de actos "ue
e0ecuta una e&presa5 los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta?
1BC Peter :rucDer: >la estrategia re"uiere "ue los gerentes analicen su situacin presente 1
"ue la ca&'ien en caso necesario5 sa'er "ue recursos tiene la e&presa 1 cu%les de'er(a
tener?
1BE2 $lfred C8andler: > el ele&ento "ue deter&ina las &etas '%sicas de la e&presa5 a largo
pla*o5 as( co&o la adopcin de cursos de accin 1 asignacin de recursos para alcan*ar las
&etas? )1ra definicin &oderna de estrategia @strateg1 andstructure@+
Henr1 Mint*'erg : >el patrn de una serie de acciones "ue ocurren en el tie&po? en su
opinin5 los o'0etivos5 planes 1 'ase de recursos de la e&presa5 en un &o&ento dado5 no son
&%s i&portantes "ue todo lo "ue la e&presa 8a ec8o 1 en la realidad est% 8aciendo.
Esta concepcin enfati*a la accin3 las e&presas tienen una estrategia5 a6n cuando 8icieran
planes.
Estrategia <lo'al:
Es esta'lecer una estrategia para un negocio a nivel &undial5 eligiendo entre varias
di&ensiones estratgicas. Para cada di&ensin5 una estrategia &ultido&stica 'usca
&a9i&i*ar el dese&pe7o &undial &ediante la &asificacin de la venta0a co&petitiva local.
Fusca &a9i&i*ar el dese&pe7o &undial a travs de la participacin 1 la integracin.
:cada de los EGH: 2e co&en* a usar el tr&ino3 >Planeacin a largo pla*o?
2u'secuente&ente se 8an creado los tr&inos:
Planeacin corporativa co&pleta5 Planeacin directiva co&pleta5 Planeacin general total5
Planeacin for&al5 Planeacin integrada co&pleta5 Planeacin corporativa5 1 Planeacin
Estratgica. M%s reciente a6n <erencia Estratgica.
2u definicin &as co&pleta de'e descri'irse desde varios puntos de vista:
El (orvenir e las ecisiones actuales
Proceso
,ilosof(a
Estructura
!a Planeacin Estratgica5 o'serva las posi'les alternativas de los cursos de accin en el
futuro5 1 al escoger unas alternativas5 estas se convierten en la 'ase para to&ar decisiones
presentes.
Procesos: 2e inicia con el esta'leci&iento de &etas organi*acionales5 define estrategias 1
pol(ticas para lograr estas &etas 1 desarrollar planes detallados para asegurar la
i&plantacin e9itosa de las estrategias. Es continuo5 to&ando en cuenta los ca&'ios en el
a&'iente.
Filosofa: Es una actitud5 una for&a de vida3 re"uiere dedicacin para actuar con 'ase en la
o'servacin del futuro 1 una deter&inacin para planear constante 1 siste&%tica&ente co&o
parte integral de la direccin.
Estructura: ;ne tres tipos de planes3 estratgicos5 progra&as a &ediano pla*o5 presupuestos
a corto pla*o 1 planes operativos.
El no hacerlo bien no es un pecado,
pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo
es. c!off concept of "orporate
Plannin#.
:urante los 6lti&os treinta a7os5 en los pa(ses industriali*ados5 la planeacin corporativa 8a
tenido "ue ver con 8ec8os deter&inantes del ca&'io. Co&o resultado desde su generali*ada
Introduccin en la dcada del EG5 el estilo de la Planeacin Estratgica 8a pasado por varias
fases.
Fases
D"caa el )*+
Planeacin para un
per(odoI
de esta'ilidad 1
creci&iento
D"caa ,*+
Planeacin para e&presas
en situacin de ata"ue.
Princi(ios -*+
Planeacin para recortes 1
racionali*acin
D"caa e los .*/
Planeacin para:
1. Creci&iento renta'le
2. :esnor&ati*acion 1
privati*acin
3. Mercados &undiales
Principales diferencias de los estilos de planificaci$n estrat%#ica por cada d%cada
Pro1ecciones !P
Presupuestos C a7os
P./perativos detallados
Estrategias para el
creci&iento 1 la
diversificacin
Estrategias e9pl(citas
:ivisiones en unidades
e&presariales estratgicas
Pro1eccin e9plorativa
Planeacin para el ca&'io
sociopol(tico
2i&ulacin de
estrategias alternativas
!a alta <erencia esta a cargo de
la estrategia.
Enfo"ue total del negocio3
ela'oracin 1 puesta en &arc8a
de la Estrategia
!idera*go visi'le e0ercido por la
alta <erencia.
Co&pro&iso de los funcionarios
a todos los niveles
Inversiones &asivas en nuevas
Jecnolog(as
$lta i&portancia a los factores
del entorno
;so de tecnolog(as
infor&%ticas
Incre&ento del calculo de
riesgos
$ltas velocidades en la
renovacin del conoci&iento
$ltas velocidades en ad"uirir 1
perder venta0as co&petitivas
Principales t%cnicas por d%cada
Pro1eccin tecnolgica
Planeacin de fuer*a
la'oral
Presupuestacin del
progra&a
$n%lisis de vac(os
Matri* de producto
&ercado
Planeacin de escenarios
$preciacin del riesgo
pol(tico
Pro1eccin social
Evaluacin de i&pacto
a&'iental
$n%lisis de portafolio de
negocios
Curvas de e9periencia
$n%lisis de sensi'ilidad
1 riesgo
Presupuestacin 'ase cero
Creacin de esca7os
co&petitivos
,ilosof(as 1 o'0etivos
e&presariales e9pl(citos
Portafolios de tecnolog(as 1
recursos
E&pleados propietarios de acc.
Entrena&iento interno de
&ercadeo 1 servicios
Progra&as de &e0ora&iento a la
calidad
Fases de datos internas 1
e9ternas
,or&acin de !idera*go
Fenc8&arDing
Hol(stica gerencial
Inteligencia e&ocional
Me0oras continuas
Cuadro de indicadores
Conce(tos:
Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General Motors, Standard
Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a la
Seunda Guerra Mundial y de!ini" la estrateia de una empresa como#
$a determinaci"n de metas y o%&etivos a laro pla'o(
$a adopci"n de cursos de acci"n para alcan'ar las metas y o%&etivos(
$a asinaci"n de recursos para alcan'ar las metas(
Como todas las teor)as responden al conte*to espec)!ico en +ue se desarrollan, re!le&an la percepci"n de los
di!erentes autores so%re la trans!ormaci"n de la realidad, as) el pensamiento estrat,ico ha evolucionado a
la par del desarrollo del macroentorno y de las orani'aciones empresariales- en 19./, Dan E. Schandel y
Charles W. Hofer, en su li%ro 0Stratey 1ormulati"n# 2nalytical Concepts0, descri%ieron el proceso de la
administraci"n estrat,ica compuesto de dos etapas claramente di!erenciadas#
la de an3lisis o planeaci"n estrat,ica y
la de implementaci"n del plan estrat,ico(
4l an3lisis comprende se5n ellos, %3sicamente el esta%lecimiento de metas y estrateias, mientras +ue la
implementaci"n es la e&ecuci"n y el control(
6na interpretaci"n conceptual m3s reciente tiene como conte*to el tur%ulento am%iente competitivo y altas
velocidades en los cam%ios, por lo +ue la Plani!icaci"n 4strat,ica hoy d)a se considera uno de los
instrumentos m3s importantes para +ue las orani'aciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento
de sus o%&etivos de laro pla'o mediante el aprovechamiento de sus capacidades para in!luenciar el entorno
y asimilar - hasta crear- las oportunidades del am%iente en %ene!icio de ,stas(
Sin em%aro la P(4( no es un !in en s) misma, al contrario es el medio para concertar es!uer'os %a&o un
marco re!erencial concensado, +ue motive y movilice a todos los interantes de la orani'aci"n(
6na conceptuali'aci"n a mi criterio %astante precisa es la siuiente, ela%orada por 7anco 8nteramericano de
Desarrollo 78D, 482P, 1G9 #
0Plani!icar sini!ica anticipar el curso de acci"n +ue ha de tomarse con la !inalidad de alcan'ar una situaci"n
deseada( :anto la de!inici"n de la situaci"n deseada como la selecci"n y el curso de acci"n !orman parte de
una secuencia de decisiones y actos +ue reali'ados de manera sistem3tica y ordenada constituyen lo +ue
se denomina el proceso de plani!icaci"n0
Proyecto de desarrollo: Planificacin, implementacin y control / BD, EAP, !"# Brasil. $%&ico D! editorial
'im(sa )*+,
& 'u% es Planeaci$n Estrat%#ica (
PE. Inclu1e la aplicacin de la intuicin 1 el an%lisis para deter&inar las
posiciones futuras "ue la organi*acin o e&presa de'e alcan*ar.
Proceso din%&ico lo suficiente&ente fle9i'le para per&itir I1 8asta for*arI
&odificaciones en los planes a fin de responder a las ca&'iantes
circunstancias.
Es el co&ponente inter&edio del proceso de planeacin5 situado entre el
pensa&iento estratgico 1 la planeacin t%ctica.
Jrata con el porvenir de las decisiones actuales5 o'serva la cadena de
consecuencias de las causas 1 efectos durante un tie&po5 relacionadas con
una decisin real o intencionada "ue to&ara la direccin.
Es identificar 1 llevar a la pr%ctica los o'0etivos a !argo Pla*o de la e&presa0
)o que *+ es Planificaci$n Estrat%#ica:
#o trata de to&ar decisiones futuras5 1a "ue estas solo5 pueden to&arse en el
&o&ento.
Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se
toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.
#o pronostica las ventas de un producto para despus deter&inar "ue
&edidas to&ar con el fin de asegurar la reali*acin de tal pronostico en
relacin a factores )co&pras de insu&os5 instalaciones5 &ano de o'ra etc....+
PE. Va ms all de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos
mas fundamentales negocio adecuado, ob!etivos bsicos, tiempo de obsolescencia de productos
actuales, aumento o disminucin de mercados, etc....
#o representa una progra&acin del futuro5 ni ta&poco el desarrollo de una
serie de planes "ue sirvan de &olde para usarse diaria&ente sin ca&'iarlos en
el futuro le0ano.
"na empresa de #xito revisa sus PE. En forma peridica, $en general una ve% al a&o' . (ebe ser
flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.
#o representa un esfuer*o por sustituir la intuicin 1 criterio de los
directores
#o es nada &as un con0unto de planes funcionales o una e9trapolacin de los
presupuestos actuales.
Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a trav#s de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas.
Necesiaes 1 2ene!icios e la Plani!icacin Estrat"#ica:

Mantiene a la ve* el enfo"ue en el futuro 1 en el presente.
Kefuer*a los principios ad"uiridos en la &isin5 visin 1 estrategia.
,o&enta la planeacin 1 la co&unicacin interdisciplinarias.
$signa prioridades en el destino de los recursos.
Constitu1e el puente con el proceso de planeacin t%ctica a corto pla*o
/'liga a los e0ecutivos a ver la planeacin desde la &acro perspectiva5
se7alando los o'0etivos centrales a &odo "ue pueden contri'uir a lograrlos.

)a planeaci$n estrat%#ica es un proceso que mantiene unido al equipo
directivo para traducir la misi$n, visi$n , estrate#ia en resultados tan#ibles,
reduce los conflictos, fomenta la participaci$n , el compromiso a todos los
niveles de la or#ani-aci$n con los esfuer-os requeridos para hacer realidad el
futuro que se desea.
Misin:
Es la i&agen actual "ue enfoca los esfuer*os "ue reali*a la organi*acin para conseguir los
propsitos funda&entales5 indica de &anera concreta donde radica el 9ito de nuestra
e&presa.
Puede construirse to&ando en cuenta las preguntas:
LQuienes so&osM = identidad5 legiti&idad
LQu 'usca&osM = Propsitos
LQue8acerM = Principales &edios para lograr el propsito
LPor "u lo 8ace&osM = -alores5 principios5 &otivaciones
LPara "uines tra'a0a&osM = Clientes
Es i&portante identificar 1 construir la &isin sin confundir los fines 1 los &edios de "ue
nos vale&os para lograr su &ateriali*acin5 e0e&plo: la &isin de un peridico no es vender
papeles i&presos si no infor&acin. #o es el producto o servicio "ue ofrece&os nuestra
ra*n de ser si no 3u" necesia esta&os satis!acieno
6n prop"sito %ien de!inido tiene tres elementos#
o 6n ver%o +ue indi+ue cam%io del status +uo ;incrementar, %a&ar, enerar, eliminar,
trans!ormar<
o $a e*plicaci"n del pro%lema o condici"n +ue se %usca cam%iar
o $a identi!icaci"n de los clientes espec)!icos
$a e*presi"n del +uehacer suele comen'ar con !rases como#
o 2 trav,s de(((
o Proveer(((
o Prestar(((
$a misi"n pone de mani!iesto#
8dentidad de la orani'aci"n para ser reconocida en su entorno los valores, relas, principios, +ue
orientan la actividad de los interantes la cohesi"n alrededor de o%&etivos comunes, lo cual !acilita la
resoluci"n de con!lictos y motivaci"n del personal(
$a misi"n de!ine la interrelaci"n entre la orani'aci"n y sus actores relevantes# clientes,
proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio am%iente, suele denomin3rsele !inalidad y
es la concepci"n impl)cita del por +u, o ra'"n de ser de la 4mpresa- de%e ser un compromiso
compartido por todos en la orani'aci"n- de%e ser precisa y !acti%le, 6na ve' terminado el proceso
sus resultados se di!unden a todas las 3reas de esti"n para su an3lisis y contri%uciones( Cada
3rea ;en dependencia de la naturale'a de empresa< de%er3 a su ve' enerar su propia misi"n, para
+ue todos se diri&an hacia los mismos !ines(
Anlisis de situacin:
4s el medio por el cual la empresa reali'a un reconocimiento de su realidad tanto a lo interno como
del entorno y sirve para valorar, evaluar y anali'ar varia%les y !actores tanto pasados, presentes as)
como tendencias de !uturo(
4s recomenda%le estructurar este an3lisis en tres niveles#
o 2tm"s!era 2m%iental
o 4ntorno espec)!ico
o Situaci"n interna
$os primeros dos niveles se u%ican en el entorno y el tercero en lo interno( 4*isten diversas
herramientas +ue nos permiten reali'ar este e&ercicio, entre ellas# Gu)as y cuestionarios espec)!icos,
an3lisis estructural de los sectores industriales ;= 1 de Porter<, an3lisis de actores claves y el 1$O2
;!uer'as, limitaciones, oportunidades y amena'as(
4l an3lisis del entorno es el marco conte*tual de la planeaci"n estrat,ica
4l am%iente interno de la empresa es el conte*to en +ue se da el tra%a&o(
4l punto de partida es reconocer +ue e*isten !uer'as en el interno y entorno, +ue act5an
in!luenciando ;o%staculi'ando o impulsando< la concreci"n de nuestros prop"sitos %3sicos y
o%&etivos estrat,icos(
6na visi"n proactiva en el an3lisis es reconocer +ue tam%i,n podemos desarrollar acciones
estrat,icas desde nuestra orani'aci"n para in!luir estas !uer'as(
4l an3lisis de situaci"n es un paso cr)tico en la ela%oraci"n del Plan 4strat,ico, tomando en
cuanta +ue la calidad y e!ectividad de las decisiones +ue se tomen estar3n liadas directamente
proporcional a la calidad y e!ectividad de la in!ormaci"n enerada(
4l sistema de planeaci"n contempla la respuesta de la
empresa a su medio am%iente presente y !uturo(, "con el fin
de permitir que el negocio opere con un mximo de
congruencia y un mnimo de fricciones en las
condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson,
.!"#$.
2n3lisis del entorno#
Se anali'an en detalle una serie de varia%les, situaciones o condiciones e*"enas +ue a!ectan o
pueden impactar positiva o neativamente el desarrollo de la empresa en el presente o !uturo( Por
e!ectos acad,micos y de pro!undidad del an3lisis se recomienda su%dividir los aspectos
superestructurales de los correspondientes al entorno espec)!ico del sector industrial- el an3lisis de
la atm"s!era am%iental y del entorno espec)!ico son parte de un todo, sin em%aro se propone una
metodolo)a +ue de manera anal)tica recono'ca dos randes dimensiones del entorno, +ue a su ve'
contienen componentes interconectados e interrelacionados entre s)(
7ene!icios del an3lisis del entorno#
a< 8denti!icar cu3les son las !uer'as del medio am%iente +ue a nivel macro in!luyen o a!ectan el
comportamiento de la empresa e incluso en el sector,
%< anali'ar el rado y la naturale'a de la in!luencia y,
c< hacer pron"sticos so%re las implicaciones posi%les en el desarrollo de la empresa
4l an3lisis del la atm"s!era am%iental y el entorno espec)!ico se reali'a en las dimensiones espacio
y tiempo simult3neamente(
Se trata de en!ocar cu3l es la situaci"n actual del entorno y como podr)a llear a trans!ormarse en el
!uturo, identi!icando las implicaciones para la empresa +ue se pueden deducir de dicha an3lisis(

Atmsfera Ambiental:
4s la parte superestructural +ue rodea a la empresa y lo componen !uer'as de car3cter
econ"mico, pol)tico, social, cultural, demor3!ico, &ur)dico, ecol"ico y tecnol"ico(
2 !in de lorar un %uen niel de pro!undidad y concreci"n, se anali'an cada una de estas !uer'as, sin
perder de vista +ue e*iste interdependencia entre ellas, lo social est3 totalmente interconectado con
lo econ"mico, lo pol)tico, etc(
$as diversas cateor)as +ue constituyen la visi"n de la atm"s!era am%iental ;lo pol)tico, econ"mico,
social,(((< se descomponen en varia%les, situaciones y condiciones para su estudio y al respecto
interesa +ue el an3lisis de cada uno de estos elementos nos permita #
a( :ener un conocimiento del comportamiento de la varia%le, !actores +ue lo determinan y la manera
como opera(
%( 4*plicar con pro!undidad y precisi"n la manera como incide la varia%le so%re la orani'aci"n # es
decir, medici"n cualitativa y cuantitativa de sus e!ectos, de tal !orma +ue sea !acti%le aprovecharlas,
si son oportunidades +ue o!rece el entorno o contrarrestarlas, si son amena'as(
c( 8denti!icar los centros de poder y>o decisi"n en los cuales se enera y oriina el comportamiento
de la varia%le o !en"meno, se?alando el rado de incidencia +ue pueda tener so%re la orani'aci"n,
para orientar el plan de acci"n +ue intensi!i+ue, aten5e o elimine sus e!ectos se5n sea el caso(
4l estudio de la atm"s!era am%iental en sus di!erentes cateor)as comprende diversas etapas -
descriptiva, de an3lisis y de o%tenci"n de conclusiones(
Descriptivo# se trata de revisar todas las varia%les o situaciones de la cateor)a +ue se est,
estudiando e identi!icar a+uellas +ue tiene o pueden tener in!luencia en la empresa
2n3lisis# se trata de e*plicar c"mo in!luye en las situaciones, condiciones o varia%les identi!icadas
en el comportamiento de la empresa
Conclusiones del an3lisis# de%en llevar al desarrollo de ra'onamientos y enunciados +ue orientan la
!ormulaci"n del plan estrat,ico
Para el an3lisis de una orani'aci"n en particular se de%e seleccionar a+uellas varia%les +ue sean
pertinentes de acuerdo con la actividad +ue reali'a( 2s) mismo, de%en arearse varia%les o
contemplar a+uellas situaciones e indicadores +ue particularmente interesan a la orani'aci"n(
4n el mismo conte*to, vale la pena anotar +ue el 3m%ito del espacio en +ue de%e estudiarse cada
varia%le depende del alcance +ue tiene la empresa en su operaci"n, mercadeo de %ienes o
servicios y o%tenci"n de la materia prima, lo cual determinar3 si el medio am%iente de%e ser
anali'ado a nivel local, reional, nacional o internacional(
Componentes del an3lisis de 2tm"s!era 2m%iental#
%&'()&( *%+(,)-./0(
%&'()&( %0(&1+/0(
%&'()&( 2(0/A3
%&'()&( 4(35'/0(
%&'()&( 063'6)A3
%&'()&( 76)5*/0(
%&'()&( '%0&(31,/0(
%&'()&( %0(31,/0(
%ntorno especfico
2n3lisis estructural de los sectores 8ndustriales " Cinco 1uer'as de Porter
2 inicios de los a?os /@ Michael Porter, en su li%ro Competiti-e Strate.y: /echni0(es for Analy1in.
nd(stries and Competitors,propuso un modelo para anali'ar la estructura de lo +ue ,l denomino
0sectores industriales0 +ue resulta de arupar para !ines de estudio a las empresas +ue compiten
entre s) produciendo y>o comerciali'ando productos o servicios iuales o similares( 6no de los
postulados de este modelo es +ue en el entorno de la orani'aci"n e*isten cinco !uer'as +ue
determinan la renta%ilidad a laro pla'o de un mercado o de al5n semento de ,ste(
4sta herramienta es importante cuando se trata de dianosticar la situaci"n del con&unto de
competidores arupados en el sector industrial y de reconocer las ha%ilidades estrat,icas +ue
puede tener cada empresa para crear estrateias +ue permitan venta&as competitivas sosteni%les en
el laro pla'o( $as cinco !uer'as de identi!icadas por Porter son#
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
4l Sector industrial o un semento espec)!ico es o no es atractivo dependiendo de si las %arreras de
entrada son !3ciles o no de saltar por nuevos participantes +ue puedan llear con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porci"n del mercado(
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
6n S(8( o semento tiene un tope en sus precios y por ende en su renta%ilidad si e*isten productos
sustitutos actuales o potenciales( 4n dependencia de la %ase tecnol"ica, pueden entrar a precios
m3s %a&os reduciendo los m3renes de utilidad de la industria(
Poder de negociacin de los proveedores
$os proveedores de un S(8( tendr3n una correlaci"n de !uer'as a su !avor si est3n %ien orani'ados
remialmente, cuenten con !uertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tama?o
del pedido( $as condiciones +ue aravar)an la situaci"n del S(8( son si los insumos +ue suministran
son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene
estrat,icamente interarse hacia adelante(
Poder de negociacin de los compradores
$a correlaci"n de !uer'as para neociar estar3 a !avor de los clientes si ,stos est3n orani'ados, el
producto tiene varios o muchos o!erentes y>o sustitutos, el producto no es muy di!erenciado o
puedan hacer sustituciones por iual o a muy %a&o costo( Generalmente los compradores e*ien
reducci"n de precios, mayor calidad y servicios a costa de los m3renes de utilidad de las empresas
del S(8( 4*isten situaciones donde a las orani'aciones de compradores les conviene
estrat,icamente interarse hacia atr3s(
Rivalidad entre los competidores
Para una orani'aci"n ser3 m3s comple&o competir en un S(8( o en uno de sus sementos donde los
competidores est,n muy %ien posicionados, sean muy numerosos y tenan costos !i&os altos( $a
rivalidad eneralmente se e*presa en# uerras de precios, !uertes y aresivas campa?as
pu%licitarias y mercadeo, promociones y lan'amiento de nuevos productos, lo +ue a la postre
termina %ene!iciando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de
trasladarle recursos a la industria pu%licitaria en detrimento de la renta%ilidad del propio S(8(
.ortale8as9*ebilidades9(portunidades9Amena8as, .(*A:
4s una herramienta +ue !acilita el an3lisis de situaci"n 8nterna, por medio del 1$O2 se reali'a una
evaluaci"n de los !actores principales +ue se espera in!luyan en el cumplimiento de prop"sitos %3sicos de la
empresa o instituci"n- re+uiere escudri?ar y de aluna manera predecir lo +ue se supone va ocurrir o las
necesidades +ue se tendr3n, adem3s de lo +ue se de%e hacer para estar preparado(
$as f(er1as y las limitaciones son parte del mundo interno de la empresa, en donde puede in!luirse
directamente en su !uturo( $as oport(nidades y amena1as tienen luar en el mundo e*terno de la empresa o
instituci"n, +ue no es controla%le pero si in!luencia%le, pr3ctica ,sta +ue de%e considerarse en los planes(
$os asuntos enumerados de%en ser espec)!icos para la empresa en particular(
.6%):A2
Aepresentan los principales puntos a !avor con los +ue cuenta la empresa o
instituci"n en cuatro amplias cateor)as# Potencial humano, Capacidad de proceso ;lo
+ue incluye e+uipos, edi!icios y sistemas< Productos y servicios y Aecursos
!inancieros(
*%;/3/*A*%2
Se sustituye el termino de2ilidades con +ue se le ha denominado tradicionalmente
por+ue ,ste implica +ue alo anda mal " con lo cual se de%e convivir como si !uera
discapacidad- env)a un mensa&e neativo( 4l termino limitaciones contiene menos
pre&uicio asociado, la de%ilidad no es m3s +ue !alta de !uer'a( $as limitaciones
relacionadas con potencial humano, capacidad de proceso o !inan'as se pueden
re!or'ar o tomar acciones a modo +ue impidan el avance(
(4()'6&/*A*%2
Son eventos o circunstancias +ue se espera +ue ocurran o pueden inducirse a +ue
ocurran en el mundo e*terior y +ue podr)an tener un impacto positivo en el !uturo de la
empresa( 4sto tiende a aparecer e una o mas de las siuientes randes cateor)as#
Mercados, Clientes, 8ndustria, Go%ierno, Competencia y :ecnolo)a(
A+%&A:A2 Son eventos o circunstancias +ue pueden ocurrir en el mundo e*terior y +ue pudieran
tener un impacto neativo en el !uturo de la empresa- tienden a aparecer en las
mismas randes cateor)as +ue las oportunidades( Con un en!o+ue creativo, muchas
amena'as llean a tornarse en oportunidades o minimi'arse con una planeaci"n
cuidadosa(
4ste tipo de an3lisis representa un es!uer'o para e*aminar la interacci"n entre las caracter)sticas de una
empresa en particular y el entorno en el cual compite( 4l 1OD2 tiene m5ltiples aplicaciones y puede ser
utili'ado como herramienta por todos los niveles de la orani'aci"n y en di!erentes cateor)as de an3lisis
tales como producto, mercado, l)nea de productos, departamento, empresa, 3rea !uncional, etc( Muchas de
las conclusiones o%tenidas como resultado del an3lisis, podr3n ser de ran utilidad para la !ormulaci"n del
prorama de estrateias para ser incorporadas en el plan estrat,ico
Dado +ue en este caso la herramienta 1OD2 se est3 utili'ando con !ines estrat,icos ;laro pla'o< de%e
en!ocarse solamente hacia los !actores claves para el ,*ito !uturo de la orani'aci"n( De%e resaltar las
!ortale'as y las de%ilidades di!erenciales internas de manera o%&etiva y realista, as) como las oportunidades
y amena'as claves del entorno(
<isin:
Aeali'ar el proceso de !ormular el !uturo es esta%lecer la 09isi"n0(
-isuali'ar el !uturo implica un permanente e*amen de la orani'aci"n !rente a sus clientes, su competencia,
su propia cultura, y por so%re todo discernir entre lo +ue ella es hoy, y a+uello +ue desea ser en el !uturo,
todo esto !rente a su capacidades y oportunidades( $os aspectos a revisar son-
$o +ue la 4mpresa aspira a ser y no lo +ue tiene +ue hacer# BCue tipo de 4mpresa +ueremos serD(
B4n +u, tipo de neocios de%e entrar la 4mpresa y cu3les de%en ser los o%&etivos de rendimientoD(
4*isten nueve pasos a seuir para llear a la de!inici"n de la visi"n#
. Con!irmaci"n de la declaraci"n de la visi"n( Cuien desarrolla la visi"n de%e decidir cual ser3 su
declaraci"n de la misma, e&emplo# 0seremos l)deres en el dise?o y !a%ricaci"n de e+uipos para la industria
alimentaria0(
=. Comprensi"n del impacto am%iental( Detectar las in!luencias del am%iente e*terno, importantes para el
!uturo de la 4mpresa( Aevisando los hechos importantes del am%iente se desarrolla la comprensi"n so%re
como accionar y descu%rir las oportunidades de in!luir en ,l(
#. De!inici"n de los clientes( De!inir los clientes +ue la 4mpresa espera tener,
> Selecci"n de los rupos de productos y>o servicios de la empresa, intera a+uellos +ue se desean
enerar, en este tema es necesario tener en cuenta alunas alternativas#
a( productos impulsados por el cliente-
%( productos impulsados por la competencia-
c( productos impulsados por los proveedores
d( productos sustitutos +ue reempla'an a los e*istentes,
e( productos impulsados por la tecnolo)a,
!( productos %asados en aluna !ortale'a de la 4mpresa(
? 4stimaci"n del potencial de la 4mpresa para !acilitar cual+uier decisi"n !utura de inversi"n estrat,ica(
$ueo, es necesario de!inir el potencial de crecimiento en !unci"n de su velocidad
@ 8denti!icaci"n de valores areados- son un con&unto particular de destre'as, posicionamiento, e*periencia
o recursos para actuar con ,*ito( Pueden ser de dos tipos# principales o secundarios, los primeros los
suministra la 4mpresa, los secundarios se o%tienen a trav,s de proveedores de valor areado(
A. Selecci"n de los valores areados principales y secundarios( Si la empresa no posee los valores
areados para los productos +ue desea o!recer, puede acudir a# su%contrataci"n, creaci"n de empresas
temporales con&untas, ad+uisici"n de otras empresas, inversiones para crear valor(
" Determinaci"n de proveedores potenciales y las !uentes( Conociendo los valores areados +ue de%emos
%uscar, ha%r3 +ue de%atir ampliamente para +ue la visi"n lleve su respaldo y compromiso(
!. Cuanti!icaci"n de los criterios de ,*ito de los productos( 2+u) se crean las 0metas medi%les0 e 0incentivos
apropiados0 para poner en marcha la ener)a de la orani'aci"n( $a de!inici"n de estos criterios se reali'a
en t,rminos de# !uncionalidad del producto, apariencia, precio, maren, calidad etc.