E CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE GESTO EM RECURSOS HUMANOS DESAFIO PROFISSIONAL: MATEMTICA E PROCESSOS GERENCIAIS 2 PERIODO
Carlos Avelino Nogueira Filho RA: 8742988001 Kamila Ferreira Gomides Marques RA: 9496549026 Katia Graziela Paiva da Silva RA: 9498541854 Kesio Fidelis Mesquita RA: 9362293355 Maria Cristina Roza RA: 9523394777
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Tutor distncia: Patrcia Cardoso
Catalo 2014
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DESAFIO PROFISSIONAL: MATEMTICA E PROCESSOS GERENCIAIS
Trabalho apresentado como requisito parcial para obteno de aprovao nas disciplinas de Matemtica e Processos Gerenciais, no Curso Superior de Tecnologia de Gesto em Logstica e no Curso Superior de Tecnologia de Gesto em Recursos Humanos, na Universidade Anhanguera UNIDERP- Centro de Educao distncia, Catalo, Gois.
Professor: Patrcia Cardoso
Catalo 2014
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Sumrio
Resumo...........................................................................................................3 1. Definio da estrutura organizacional.....................................................4 2.1. Plano de Capacitao ............................................................................7 2.1.1. Para melhorar a eficcia gerencial.....................................................6 2.2. Desenvolver lderes................................................................................6 2.3. Capacit-los a liderana situacional.....................................................9 2.4. Construo e desenvolvimento/equipes alto desenvolvimento.......10 3. Capacitao, desenvolvimento e motivao operacional....................13 4. Concluso..................................................................................................15 5. Referncias................................................................................................16
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RESUMO
Introduo Este desafio profissional aguar a percepo de como um gestor deve atuar dentro de uma organizao durante o exerccio profissional na rede varejista de alimentos (Hoterdan- Hipermercado) com atividades no interior de So Paulo/SP. Objetivo- Elaborar processos para capacitao e desenvolvimento de gerentes e diretores, alm de utilizar conhecimentos adquiridos para motivar o time operacional. Mtodos- Pesquisas descritivas e explicativas estudando caractersticas de um grupo especfico. Concluso- As medidas sugeridas para a humanizao e desenvolvimento do Hipermercado Hoterdan, relacionam- se implantao de um programa de qualidade, definio e divulgao da misso alm da valorizao do profissional.
Palavras-Chave: Capacitao, desenvolvimento, motivao, eficcia gerencial e operacional, liderana situacional.
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1-DEFINIO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Atravs deste desafio profissional que nos foi proposto entendemos que seja qual for o ramo ou at mesmo o tamanho de uma empresa, possvel que o negcio d certo, cresa e se multiplique bastando para tal usar as ferramentas adequadas. O primordial aproveitar o melhor de seus colaboradores de modo que sejam valorizados no ambiente de trabalho, capacitando os profissionais em suas respectivas reas de atuao, trazendo rendimentos para o negcio do qual fazem parte. Alm do conhecimento tcnico imprescindvel que os colaboradores tenham uma boa relao entre si, para isso projetos de interao seriam essenciais. importante tambm que a estrutura organizacional seja adequada ao atual porte da empresa. Uma estrutura organizacional usada por empresas de pequeno e mdio porte, arriscadamente iria dar certo em uma empresa de grande porte, necessitando para tal que a estrutura seja modificada estrategicamente conforme o crescimento do negcio. Assim com algumas mudanas administrativas, executivas e operacionais, o objetivo de crescimento estar cada vez mais prximo. Primeiramente cabe esclarecer que a estrutura funcional atualmente usada pelo Hipermercado a primeira a se desenvolver porque fornece s pessoas a oportunidade de aprenderem umas com as outras. Reunidas em um mesmo grupo funcional, elas podem aprender as melhores tcnicas para realizao de suas tarefas; as mais habilidosas podem treinar os novos empregados e serem promovidas a supervisores ou gerentes. Assim vo aumentando as habilidades e o conhecimento da organizao. No entanto ideal para empresas pequenas que esto em crescimento, o que no o caso da nossa empresa j que a mesma conquistou o mercado e considerada uma empresa de grande porte conforme tabela abaixo:
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Porte da Empresa Nmeros de Empregados Comrcio e Servios Indstria Microempresa At 9 At 19 Empresa de Pequeno porte 10 a 49 20 a 99 Empresa de Mdio porte 50 a 99 100 a 499 Empresa de Grande porte >99 >499 Quadro I Classificao das MPEs segundo o nmero de empregados Fonte: Sebrae (classificao utilizada pela rea de Pesquisa do Sebrae) O economista e Professor consultor de empresas Pablo Nunes, esclarece quanto ao conceito de Estrutura Funcional, atualmente usada pelo Hipermercado Hoterdan, vejamos: A estrutura funcional um tipo de estrutura organizacional em que o critrio utilizado na departamentalizao o da diviso por funes ou reas do conhecimento como sejam (funo financeira, aprovisionamentos, comercial e marketing, recursos humanos, produo, etc.). Esta forma de estrutura apresenta como principais vantagens o facto de proporcionar a especializao dos trabalhadores por reas do conhecimento, alm de permitir a fixao de padres de desempenho e facilitar o recrutamento, a seleco e a formao de novos trabalhadores. Quanto s desvantagens, este tipo de estrutura continua, tal como na estrutura hierrquica simples, a apresentar alguma rigidez estrutural e excessiva dependncia do topo da hierarquia. Nunes, P. (s.d.). Estrutura Funcional. Conforme pesquisa ampla realizada o modelo que mais se encaixa ao perfil da empresa a estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expanso dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa. A Estrutura organizacional mista mistura os vrios tipos de estruturas para se adaptar realidade. Assim de acordo com o atual perfil da empresa Hoterdan Hipermercados, segue abaixo o modelo de organograma que mais se adequa as condies de crescimento que a mesma objetiva
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Fonte: Carlos Avelino Nogueira Filho MERCEARIA SECOS E MOLHADOS 1
2.1 - PLANO DE CAPACITAO Para melhorar a eficcia gerencial temos que direcionar melhor cada colaborador em sua rea especifica. O gerente da rea examina os erros do setor passa um memorando ao diretor, para que ele possa planejar aes corretivas, para melhorar a rentabilidade do setor. O memorando j com as aes corretivas prontas ser devolvido ao gerente para que ele possa passar aos operadores suas novas aes e vivenci-las em pratica para ver se surtiram os efeitos esperados; sendo os efeitos das aes eficazes o gerente passar as boas novas ao diretor para que ele possa controlar o novo dinamismo do grupo. Como administradores/gerentes temos como misso final fazer com que nossas organizaes operem com eficcia e isto significa que precisamos ter domnio sobre elas, o que no uma tarefa fcil. Nossa eficcia est diretamente ligada capacidade de observao constante do comportamento organizacional, de forma sistmica e objetiva, isto , conseguindo v-lo como um todo, suas partes e as ligaes entre elas, e tudo isto de forma descontaminada dos nossos valores e preconceitos. O processo administrativo uma atividade de crescentes melhorias, sendo assim manter informaes atualizadas do setor ao seu administrador para que ele possa estar sempre colaborando com novos planos para o crescimento. 2.2- Desenvolver lderes fato que primordialmente a maioria dos eventos tem como esteio os lderes que esto envolvidos ou no em sua realizao, e os resultados positivos ou negativos dependem diretamente do grau de envolvimento do mesmo no processo. Tambm importante mencionar que toda a instituio tem seus problemas e que todos eles esto tambm diretamente ligados ao comprometimento e maneira como
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os lderes interagem e elaboram programas de acompanhamento e desenvolvimento dos seus colaboradores. Para que um lder possa botar em prtica a liderana, o mesmo necessita passar por um processo no s de autoconhecimento como tambm autodesenvolvimento, alm de conhecer os profissionais aos quais est encarregado, sabendo assim suas qualidades e procurando amenizar ou corrigir as falhas, e quando estas correes forem efetivas, saber aplicar o reconhecimento pessoal de forma que o time se sinta mais integrado e no segregado; notando se assim a necessidade da aplicao de competncias diversas que devem ser adquiridas primeiramente pelo lder. Existem vrias formas de liderana, sendo elas: Autocrtica: Somente a lder dita regras, ele o dominador. Democrtica: As regras e diretrizes so comentadas e discutidas em conjunto, porm assistida pelo lder. Liberal: Onde h liberdade total para as tomadas de decises. Foram feitos estudos por White e Lippitt em 1939 para avaliar os impactos de cada estilo de liderana. Os estudos foram feitos em grupos de meninos de 10 anos. As concluses foram impressionantes, pois os meninos se comportam de acordo com as regras de cada lder. As crianas que estavam sob comando do Lder Autocrtico ficaram tensas e demonstraram frustrao. A agressividade aumentou e nenhum vinculo de amizade foi notado, alm da falta de interesse nas atividades propostas. As crianas que estavam sob comando do Lder Democrtico demonstraram bom relacionamento com o grupo e com o lder alm de satisfao com o as atividades propostas as realizando com mais responsabilidade mesmo sem a presena do lder.
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J as crianas que estavam sob controle do Lder Liberal produziram atividades intensas, porm com baixo nvel de produo, notou-se muito individualismo e pouqussimo respeito para com o lder. Para CHIAVENATO (2006, p.18-19) "A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar". Ou seja, o lder deve ser um conhecedor nato do que est fazendo, saber guiar e persuadir pessoas e grupos a fazer as atividades conforme seu desejo ou necessidade, informao e segurana so papis fundamentais neste processo. 2.3- Capacit-los a liderana situacional Por ser uma liderana inovadora, sugere-se, pois que o lder dever adaptar sua forma de liderana, para que se adqe as necessidades locais. Para Hersey; Blanchard (1986), um lder no ser eficaz se no souber ajustar seu estilo de liderana s demandas do ambiente. Premeiramente o lder dever identificar a maturidade geral de seu grupo de colaboradores. A maturidade entendida como a capacidade e a disposio dos liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu prprio comportamento. No caso do em que estamos trabalhando sugerimos a adequao e classificao de nvel de maturidade de todos os funcionrios aos cargos aos quais eles esto submetidos. Os especialistas Jos Roberto Marques, Paulo Crepaldi e Ricardo Costa do dicas de como desenvolver sua maturidade como lder; dentre elas destaca-se as seguintes: 1- Mantenha comunicao direta, oua atentamente, 2-Respeite as caractersticas de cada indivudual e observe em que ponto isso poder agregar dentro da empresa, 3- Guie, ensine e conduza apresentando situaoes reais de desenvolvimento, 4- Avalie assertivamente, e d feedback, 5-
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Oferea suporte, 6-No deixe a vontade prevalecer a nescessidade, 7- Estimule a autonomia. Aps identificada o nvel de maturidade de cada grupo operacional, aplique o estilo de liderana adequado: Estilo 1- Determinar: Maturidade baixa, falta de confiana em si mesmo. Lder dever acompanhar de perto todos os passos. Estilo 2- Persuadir- Maturidade de mdia a moderada, porm lhe falta habilidades para desenvolver tarefa. Lder dever guiar o processo sempre incentivando o desenvolvimento da autoconfiana. Estilo 3- Compartilhar- Maturidade entre moderada e alta, possui habilidades, porm no sente se interessa no auxlio ao lder possivelmente ligada desmotivao. Lder dever integr-lo a buscar opinies para tomada de decises. Estilo 4- Delegar- Maturidade alta, habilidade e disposio na realizao de tarefas, colaborador possui autonomia. Lder dever apoiar e direcionar trabalho.
O lder situacional cria potenciais sucessores e equipes extremamente eficazes, observa o diretor executivo da Brim Berg Associados Treinamentos de Liderana Situacional, Paulo Crepaldi.
2.4- Construo e desenvolvimento/equipes de alto desempenho Muito ouvimos falar nos dias de hoje do sucesso que muitas empresas conquistam empresas estas de pequeno, mdio e grande porte. E nos perguntamos como isso possvel? Quando falamos em sucesso empresarial cabe aqui ressaltar que uma empresa no se constri sozinha. A mesma construda a partir de um quadro de pessoas selecionadas com rgidos critrios para ocuparem determinado cargo. E afirmo ainda que, o alto desempenho de uma equipe baseia-se essencialmente no seu lder. O sucesso dessa empresa se inicia a partir do
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momento que esse gestor fala de forma clara com sua equipe. Aqui comea a pequena chave para o sucesso. Pois no momento de fala que pode haver o que chamamos de equvocos, ou seja, se o lder do grupo no fala claramente com seus subordinados haver uma falha de comunicao a qual abrir grandes formas de se interpretar um nico assunto e isso faz com que o grupo trabalhe em linhas opostas. Ou seja, os objetivos devem ser sempre passados de forma clara e confiante. Outro fator que de grande valia para que o sucesso seja alcanado a confiana mutua no local de trabalho. Quando se tem confiana, no h problemas em dividir suas duvidas e apreenses. Mesmo que essas duvidas possam causar certo desconforto para grande parte da equipe. Se h confiana, no temores em se expor, a equipe deve respeitar as diferenas existentes, saber criticar e respeitar as diferenas so uma das grandes caractersticas de uma equipe de alto desempenho. Deve-se confiar uns nos outros de maneira que esta confiana gere resultados significativos. Saber gerenciar o tempo para o desenvolvimento das funes dentro de uma empresa outro fator que contribui bastante para o sucesso empresarial. Muitos colaboradores tm dificuldades em desenvolver seus trabalhos na hora e data prevista. Os mesmos no conseguem separar seus compromissos nos trs grandes pilares: essencial, importante e urgente. Ter essa autodisciplina ajuda a manter a ordem e faz com que o rendimento e metas de toda a equipe sejam cumpridos. Cabe ao lder gerenciar o tempo de tarefas dos funcionrios, lembrando que sempre deve ser dito de forma clara e objetiva aos mesmos. Em uma equipe de alto desempenho cada um dos integrantes responsvel pelos resultados dos seus colegas, e por conseqncia da sua equipe de trabalho. Um senso de responsabilidade deve possuir todos os integrantes da empresa a qual trabalham. Deve existir um esprito de colaborao tanto nas dificuldades quanto na comemorao de algo positivo. Mais uma vez faz se necessrio acrescentar que uma equipe com as caractersticas mencionadas anteriormente no se cria repentinamente, existe um processo de evoluo. Este processo de desenvolvimento requer tempo, pacincia e
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acima de tudo, dedicao, dedicao esta no somente do lder, mas de toda a equipe. A construo e desenvolvimento de equipes de alto desempenho, esta totalmente relacionada com o lder ao qual esta equipe regida. Apartir de todas estas informaes os lderes, ou seja, diretores e gerentes devero passar por um processo de reciclagem com incio imediato e em carter de urgncia, pois o time necessita de gestores capacitados, seguros e que possam persuadir os colaboradores execuo de medidas que devero ser implantadas e adotas para que a empresa seja reerguida. Sem esta ao emergencial o time de trabalhadores perde o foco e ficam a merc de opinies prprias sem fundamento e que podem prejudicar profundamente a empresa a mdio e longo prazo. A capacitao dever ser feita atravs da contratao de uma empresa de consultoria e assessoramento reconhecida por seus resultados positivos na atuao em outras empresas aos quais os resultados foram positivos. Durante os treinamentos e aps o trmino dos mesmos, workshops para prticas de teorias apresentadas e adaptao a realidade e reunies semanais de pelo menos 01 hora devero ser primordiais e imutveis onde opinies, dicas e sugestes devero ser apresentadas para avaliaes. O resultado depender do grau de comprometimento dos lderes neste processo de planejamento. Temas motivacionais devero ser inseridos mensalmente nestes workshops, e os Diretores e Gerentes devero tomar frente destes workshops revezando entre si. Levar em considerao a teoria de dois fatores de Herzberg e estabelecer padres higinicos, restabelecer e reestruturar salrio, benefcios, tipos de chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais de trabalho, diretrizes e polticas da empresa, clima de relacionamento entre empresa/colaborador e regulamentos internos. Pois a insatisfao no cargo depende diretamente destes fatores.
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3- CAPACITAO, DESENVOLVIMENTO E MOTIVAO OPERACIONAL Aps o processo de reestruturao e capacitao dos Diretos e Gerentes, um programa de capacitao/desenvolvimento e motivao dever ser instaurado para o pessoal operacional. Porm para que esta medida seja eficaz faz-se necessrio a deciso de um tipo de Liderana a ser seguida, adaptando a ao meio de maneira clara e objetiva, seguindo os seguintes passos: 1. Aulas semanais obrigatrias e remuneradas para capacitao. Estas aulas tambm sero uma oportunidade para verificao de nvel de interesse e crescimento intelectual alm de constatao do nvel de absoro e prtica da teoria e estratgias apresentadas. 2. Aps a realizao desta primeira bateria de aulas, um relatrio individual sobre participao de cada colaborador dever ser entregue a diretoria a fim de que gerncia e diretoria cheguem a um consenso sobre futuro do indivduo enquanto parte da empresa. 3. Aps a identificao de pessoas em destaque durante as reunies-aula, novos possveis lderes devero ser identificados a fim de que sejam motivados atravs de incentivo para graduao ou cursos especficos para desenvolvimento profissional. 4. As aulas para capacitao, desenvolvimento e motivao, devem seguir tabela abaixo.
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Aula 01- Controle do recebimento de produtos. Operacional-Gerncia Aula 02- Orientaes para armazenamento dos produtos. Operacional- Gerncia Aula 03- Orientao para display dos produtos Operacional- Gerncia Aula 04-Manuteno e conservao da unidade Operacional- Gerncia Aula 05- Motivao-(tema livre) Operacional- Gerncia e Diretoria Aula 06-Orientaes ao atendimento ao cliente Operacional- Gerncia Aula 07-Controle de qualidade do produto enquanto item para venda. Operacional- Gerncia- Diretores Aula 08- Motivao- (tema livre) Aula 09- Conflito entre indivduo e organizao Operacional- Gerncia e Diretoria Aula 10- Hierarquia Operacional- Gerncia- Diretoria Aula 10- Necessidades de Segurana Operacional- Gerncia- Diretores Aula 11- Motivao-(tema livre) Operacional- Gerncia- Diretores Fonte: Kamilla Ferreira Gomides Marques
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CONCLUSO O processo dever ser contnuo e constante e relatrios semanais, quinzenais e mensais devero ser emitidos em carter obrigatrio para possveis mudanas pautadas em um trabalho srio. Desta forma a capacitao ser efetiva e resultados melhores ho de ser constatados.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986.
Magalhes, Fbio. Teoria Comportamentalista Obtido via internet: http://prograd.unifesp.br/images/uni/semana03.pdf Acesso em 14 Set. 2014
Metidieri, Guilherme. Estilos de Liderana: Autocrtica, Democrtica e Liberal Obtido via intenet: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/estilos-de-lideranca-autocratica- democratica-e-liberal/52800/ Acesso em 10 Set. 2014