Guia Planificacion-Estrategica-Recursos-Humanos para Enviar Verano 2014

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Gua recopilada, modifcada y adaptada para curso estudiantes (i.u.t.a) 2014/07/18 olaizola
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"nstrulocutor #acilitador $ic. %sp. &laizola 'uli(n 0412))*8++,
"Excelente cosa es una buena ley, lo mismo que una buena mquina
administrativa; pero ambas resultarn sin valor si no hay hombres de
grandes capacidades encargadas de ejecutarlas...."
"El talento solo no basta para hacer un escritor. Detrs del libro debe haber
un hombre..."
"No hay mayor peso para un ser humano que un gran potencial.
ESTRATEGIA Y DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
En este mdulo se pretende profundizar sobre el proceso estratgico aplicado a la funcin de
recursos humanos, desde una visin de Administracin de Empresas; dando un paso ms sobre los
contenidos mnimamente presentados en los temas iniciales del mdulo de Direccin y estin de
!ersonal "diplomatura en #elaciones $aborales%& 'oncretamente, se tratara de conseguir los
siguientes ob(etivos generales)
!resentar desde la perspectiva de la Direccin Estratgica, el marco terico general de la
funcin de recursos humanos de una manera completa y integrada&
Estudiar la funcin como una parte integrante del proceso estratgico, situndola dentro del
proceso general y al mismo nivel *ue las dems funciones clave de las organizaciones, con las *ue
debe coordinarse&
'omprender la e+igencia de tener formulada una estrategia especfica de la funcin; *ue se
debe concretar para ser implementada de manera efectiva y para poder evaluarla con la finalidad de
me(orar o,y cambiar el proceso&
Planificacin estratgica de Recursos Humanos
Establecer estrategias es una tarea de responsabilidad para determinar hacia donde se dirige la
organizacin. En el proceso de formulacin de estrategias, en la naturaleza y direccin de la organizacin
est determinada por las personas que estn dentro y fuera de la misma.
La planificacin estratgica es una herramienta fundamental para el desarrollo y e!ecucin de
proyectos, que da sentido de direccin y continuidad a las acti"idades diarias de una organizacin. Lo cual
permite "isualizar el futuro e identificar los recursos, principios y "alores necesarios para transitar desde el
presente al futuro. #ara ello se siguen una serie de procesos y estrategias que definen los ob!eti"os en
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diferentes plazos% identifica metas y ob!eti"os cuantitati"os, desarrolla estrategias para alcanzar los ob!eti"os
propuestos y localizar recursos para lle"ar a cabo tales estrategias.
La planeacin estratgica permite a una organizacin ser proacti"a en "ez de reacti"a. &oda empresa
dise'a planes estratgicos para el logro de sus ob!eti"os y metas, estos planes pueden ser a corto, mediano y
largo plazo seg(n la amplitud y magnitud de la empresa% esto implica que cantidad de planes y acti"idades se
han de e!ecutar. #ara llegar a una conclusin e)itosa implica realizar un traba!o coordinado en equipo.
En la planeacin estratgica se tienen que elaborar preguntas inteligentes, e)plorar posibles
respuestas, e)perimentar con posibles soluciones y "ol"er a empezar el proceso estratgico e"aluando las
respuestas obtenidas. *e debe precisar con e)actitud la misin a la que se "a seguir, ya que sta representa las
funciones operati"as que "a a e!ecutar. Es fundamental conocer y e!ecutar correctamente los ob!eti"os para
poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Planificacin estratgica de recursos humanos
1.1 DEFINICIN, N!"R#E$ E I%P&R!NCI
+E,-.-/-0.
La planificacin estratgica de recursos humanos puede concebirse como un con!unto que integra las
practicas de recursos humanos con el ob!eto de preparar a la organizacin para lograr sus metas. Estas
prcticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, moti"ar y entrenar la dotacin de empleados
necesaria para asegurar el efecti"o funcionamiento de una organizacin. La planeacin estratgica de
recursos humanos puede ser definida como1 El proceso de anlisis de las necesidades de recursos humanos,
conforme cambia el entorno interno y e)terno de la organizacin, y la aplicacin de la estrategia proacti"a
para asegurar la disponibilidad de recursos humanos que demanda la organizacin.
#ara algunos autores la planificacin estratgica de 2233 consiste en disponer de las personas
apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. 4na "isin
ms tradicional define planeacin estratgica de 2233 como la determinacin de e)cedente o dficit de
personal, y la consiguiente aplicacin de un programa de 2233 para responder a tal determinacin.
Es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fi!arse un ob!eti"o en
forma con!unta y obser"ar, analizar y anticiparse a los desaf5os y oportunidades que se presentan, tanto con
relacin a la realidad interna como a las condiciones e)ternas de la organizacin, para lograr dicho ob!eti"o.
En con!unto, la planeacin estratgica es un proceso sistemtico que da sentido, direccin y
continuidad a las acti"idades diarias de una organizacin, le permite "isualizar el futuro e identificar los
recursos, principios y "alores requeridos para lle"ar a buen trmino sus ob!eti"os. #ara ello debe seguir una
serie de pasos y estrategias que definan los ob!eti"os a corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y
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ob!eti"os con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar stos. En consecuencia, es necesario contar con
herramientas de diagnstico, anlisis, refle)in y toma de decisiones en torno al camino que debe recorrer la
organizacin. Esto con el fin de adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno.
/onsiste en la b(squeda de una o ms "enta!as competiti"as de la organizacin, en la formulacin y
puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preser"ar tales "enta!as en funcin de la misin, de los
ob!eti"os y de los recursos disponibles. La planificacin contiene el mane!o de procesos de reingenier5a y la
capacidad de pensar estratgicamente para transformar la empresa tomando "enta!a positi"a de los cambios,
a medida que stos se producen
*e caracteriza por coadyu"ar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la "isin de largo plazo 7filosof5a de gestin8, mediano plazo 7planes estratgicos
funcionales8 y corto plazo 7planes operati"os8. 9s5, es el con!unto de acti"idades formales encaminadas a
producir una formulacin estratgica de muy "ariado tipo. La planificacin estratgica es un proceso
interacti"o de arriba aba!o y de aba!o arriba en la organizacin. La direccin general marca metas generales
para la empresa y establece prioridades% las unidades inferiores, por su parte, determinan planes y
presupuestos. En consecuencia, el sistema formal de planificacin estratgica hace descender la
preocupacin estratgica a todos los ni"eles de la organizacin.
+e este modo, es entendida como un proceso participati"o, que requiere respetar determinadas fases,
as5 como una metodolog5a propia. La planificacin como proceso comprende di"ersas fases1 definir la misin
y "isin de la organizacin, establecer ob!eti"os y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se
desarrolla la organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones
elegidas, y finalmente e"aluar la retroalimentacin del desempe'o para "ol"er a planificar. En este sentido,
es adecuado considerar el marco de referencia general y el conte)to global en el que se desen"uel"e la
organizacin.
.9&429LE:9
La estrategia en tanto determinacin del propsito y ob!eti"o bsico de una empresa tiene las
siguientes caracter5sticas1
+a direccin y estructura a los planes organizacionales.
/rea la estructura de los planes ayudando a los administradores a orientar las decisiones de
operacin.
#ermite un sistema de control y de retroalimentacin, para obser"ar los resultados de la
empresa.
La planificacin estratgica est compuesta por "arios ni"eles, entre stos1
Estrategia corporati"a1 trata de considerar a la empresa con relacin a su entorno y
constituye el plan general de actuacin de una empresa.
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Estrategia de negocios1 trata de determinar como desarrollar lo me!or posible la acti"idad o
acti"idades correspondientes a la unidad estratgica.
Estrategia funcional1 trata de cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de
cada rea funcional, acti"idad o unidad estratgica. En este caso se generan estrategias por
departamentos u otras unidades de la organizacin.
La planificacin estratgica es por naturaleza aquella planificacin a largo plazo, que enfoca a la
organizacin como un todo. Esta dise'ada para satisfacer las metas generales de la organizacin, y
lineamientos generales que se "an a seguir sobre la cartera de negocios.
#or el contrario, la planeacin operati"a consiste en formular planes a corto plazo que ponen de
relie"e las di"ersas partes de la organizacin, para que se logre tener )ito a corto plazo. Las decisiones
estratgicas determinan lo que la organizacin quiere ser. Es un marco que gu5a las alternati"as que
determinan la naturaleza y direccin de una organizacin. La toma de decisiones operacionales, por su parte,
determina como deber llegar la organizacin adonde quiere ir. Los planes estratgicos y operati"os estn
"inculados en la definicin de la misin de una organizacin, y en la meta general que !ustifica la e)istencia
de una organizacin.
La planeacin estratgica e)ige cuatro fases bien definidas1 formulacin de ob!eti"os
organizacionales% anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa% anlisis del entorno% y formulacin
de alternati"as estratgicas.
-;#<2&9./-9
La planificacin estratgica es de importancia porque sin stas los administradores no pueden saber
como organizar a la gente y los recursos, e incluso puede que no tengan ni siquiera una idea clara de lo que
se necesita organizar. *in un plan una organizacin tiene muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de
saber cundo y dnde est des"iando su camino.
La planificacin estratgica permite la buena administracin de un proceso dando claridad sobre lo
que se quiere lograr y como se "a a conseguir. La planificacin estratgica le permite a la empresa conocer
lo siguiente1
=>u capacidad tiene y que puede hacer?
=>u problemas se estn tratando?
=>u influencia quiere causar?
=+nde debe situar la empresa los recursos y cuales son sus prioridades?
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La planificacin estratgica es un proceso que se realiza mediante la e!ecucin de un con!unto de procesos
coherentes y relacionados. Los programas contienen, adems, la fi!acin de metas, la asignacin de recursos
y la implementacin del programa.
Organizacin
'.1 %I(IN, )I(IN * )#&RE( &R+NI$CI&N#E(
;-*-0.
La misin establece la razn de ser de una organizacin. Enuncia el propsito de la misma, as5 como
el grado requerido de e)celencia. La misin define el quehacer de la organizacin, establece su sentido
trascendental y los ob!eti"os% articula adems sus principales "alores filosficos.
El propsito principal de la misin es establecer el enfoque y la direccin de una organizacin.
9dems, "isualiza como una institucin constituye las e)igencias que enfrenta. Las organizaciones de )ito
son las que tienen un claro sentido de su propsito. #or ello, una misin clara, que es comprendida y
compartida pro"ee un enfoque preciso que impulsan la estrategia, el control y la direccin de la e!ecucin.
La declaracin de la misin es una definicin duradera del ob!eto de una empresa que la distingue de
otras similares. La declaracin de la misin se'ala el alcance de las operaciones de una empresa. La
declaracin de la misin fi!a, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. =#ara qu e)iste la
empresa? =/ul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial de la misin. Es la formulacin de una serie
de acciones, comportamientos y "alores dentro de la empresa.
La misin de la planeacin de recursos humanos es la de conseguir y retener la cantidad y calidad de
recursos humanos que requiere la organizacin. 9dems, de tener la capacidad de pre"er los problemas
inherentes a los e)cesos o dficit potenciales de personal.
@-*-0.
&oda empresa empieza con una "isin. La "isin es una manera de "er las cosas, es la percepcin
simultnea de un problema y de una solucin. 9l fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea.
La "isin adscribe una misin a la empresa1 hacer que la "isin se con"ierte en realidad.
La "isin es el planteamiento de la meta a la que se aspira llegar en el largo plazo. -ndica el rumbo y
la orientacin de todas las acciones, debe ser ambiciosa pero realista y crear pasin en los integrantes de la
organizacin.
La "isin es definida como la imagen ob!eti"o a ser lograda por una organizacin. /onstituye un
enunciado de la configuracin de la organizacin como e)presin de su desarrollo a largo plazo. La "isin es
el ideal de la organizacin, indica lo que la empresa o institucin le gustar5a ser y como quiere ser percibida.
*e entiende la "isin como la imagen futura que una organizacin desarrolla sobre s5 misma y sobre la
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realidad en la cual traba!a. <rienta y define las acciones en cuanto el estado hacia el cual desea transitar a
largo plazo. En este sentido, la "isin define la orientacin que debe tener una organizacin para llegar a ser
lo que desea ser. Los componentes de la "isin son1
>u aspira a ser la organizacin en el futuro
>u otras necesidades futuras se buscar satisfacer
>u otros segmentos de poblacin yBo mbitos futuros de atencin
La planificacin de recursos humanos tiene la "isin de1
<ptimizar del factor humano de la empresa.
9segurar cualitati"a y cuantitati"amente el recurso humano necesario.
+esarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las necesidades de la empresa.
;oti"ar al factor humano.
;e!orar el clima laboral.
/ontribuir a ma)imizar el beneficio de la empresa.
@9L<2E*
Los "alores organizacionales son la e)presin de los l5mites ticos y morales en los que opera la
organizacin. Cstos dan sentido a las directrices y comportamiento de los integrantes creando y sustentando
el capital organizacional. Los "alores le dan cohesin a la misin y "isin organizacional.
*on el con!unto de principios propios de la organizacin que inspiran la gestin y que conforman las
bases ticas sobre la cual se construye la propuesta. &oda organizacin tiene un con!unto de "alores
corporati"os impl5cita o e)pl5citamente formulados. Los "alores constituyen los pilares fundamentales para
el desarrollo de una cultural organizacional.
Proceso de la planificacin estratgica de recursos humanos
La planificacin tiene como propsito fundamental pre"eer un acontecimiento futuro dise'ndolo,
construyndolo o realizando "arias cosas a la "ez. E)isten dos clases de #lanificacin la que pre" el futuro
mediante una norma que debe cumplirse, sin considerar oposicin o fuerzas contrarias a esa norma% y la que
lo pre" afincndose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras coincidentes con los
ob!eti"os. Esto define cual proceso debe adoptarseD
La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en
cuenta la situacin actual y los factores internos y e)ternos que pueden influir en el logro de los ob!eti"os. Es
el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las acti"idades
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necesarias para realizar los ob!eti"os organizacionales. Esto indica que la planificacin posee tres
caracter5sticas1
#rimero, debe referirse al futuro.
*egundo, debe indicar acciones.
&ercero, e)iste un elemento de causalidad personal u organizacional1 futurismo, accin y
causalidad personal u organizacional.
#lanificar significa que se estudian anticipadamente los ob!eti"os y las acciones sustentando los actos
con alg(n mtodo, plan o lgica. La planificacin establece los ob!eti"os de la organizacin y definen los
procedimientos adecuados para alcanzarlos% es la gu5a para que la organizacin obtenga y aplique los
recursos para el logro de los ob!eti"os, y para que los miembros de la organizacin tomen decisiones
congruentes con los ob!eti"os y procedimientos escogidos.
La planificacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo apro"echamiento
del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las
necesidades futuras de la organizacin. #ara alcanzar plenamente su ob!eti"o la planeacin estratgica de
recursos humanos debe considerar lo siguiente1
+eterminar los factores del entorno macro en"ol"ente de la organizacin tomando en cuenta
las caracter5sticas de la acti"idad econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las
acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el a"ance tecnolgico, las cuestiones
sociales y culturales, y sobre todo, las caracter5sticas y penetracin en el mercado de los
competidores.
-dentificar la misin y los ob!eti"os institucionales.
/onocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin.
/omprender los programas y los proyectos prioritarios o sustanti"os y de apoyo.
Establecer pol5ticas, procedimientos y programas en materia de administracin de recursos
humanos.
#recisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros1
- -nformacin e)traDinstitucional1 estatus socioeconmico, ni"el cultural y
problemtica familiar.
- -nformacin intraDinstitucional1 en trminos de in"entario de recursos humanos,
incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin,
desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y moti"os de salida del personal.
- Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caracter5sticas y
planear dotaciones o mo"imientos futuros.
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#ara iniciar un proceso de planeacin estratgica se debe tener claro en qu es y en qu consiste.
+efine un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales% define estrategias y
pol5ticas para lograr esas metas, y desarrolla planes para asegurar la implantacin de las estrategias y as5
obtener lo fines buscados. Es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe
de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo lle"ar a cabo, y qu se har con los resultados. La
planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad
entendida.
El proceso de planificacin estratgica requiere de1
4n proceso continuo, fle)ible e integral.
/onsiderado de "ital importancia.
+e responsabilidad de la directi"a.
+ebe ser participati"o.
2equiere de tiempo en informacin.
#ensamiento estratgico cuantificable.
Entorno.
9dministracin estratgica.
/ultural organizacional.
*e dan cuatro pasos fundamentales en el proceso de planificacin, a saber1
+eteccin de las oportunidades1 aunque precede a la planificacin real y, por tanto, no es
estrictamente parte del proceso de planificacin, la deteccin de las oportunidades, tanto en
el ambiente e)terno como dentro de la organizacin, es el punto de partida de la
planificacin. Ga que es con"eniente realizar un estudio preliminar de las posibles
oportunidades de operaciones futuras.
Establecimiento de ob!eti"os1 esto ocurre para toda empresa, despus para cada unidad de
traba!o subordinada. Lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo, ya
que los ob!eti"os especifican los resultados esperados y se'alan los puntos finales de lo que
debe hacerse, a lo que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
+esarrollo de premisas1 consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar
premisas criticas de planificacin tales como1 pronsticos, pol5ticas bsicas y planes ya
e)istentes de la organizacin.
+eterminacin de cursos alternati"os de accin1 consiste en buscar y e)aminar cursos
alternati"os de accin. En particular, aquellos que no resultan inmediatamente e"identes. El
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problema ms com(n no es encontrar alternati"as sino reducir su n(mero para poder analizar
la ms prometedora.
4n buen proceso de planificacin contiene los siguientes aspectos1
+ebe tener ob!eti"os definibles y cuantificables en plazos definidos para e!ecutar las
acciones que se planifican.
+ebe poseer la instrumentacin adecuada. Esto implica la utilizacin de elementos de
racionalidad y una direccin sobre bases cient5ficas.
Establecer un orden de prioridades, en caso de la e)istencia de ob!eti"os no complementarios
sino competiti"os.
#oder distinguir entre instrumentos y ob!eti"os y establecer un sistema de relaciones entre
ellos.
#oseer un sistema de control y e"aluacin eficaz.
Los fines y ob!eti"os deben tener el consenso y aceptacin mayoritarios.
La planificacin debe ser fle)ible y adaptables. Esto significa que deben tomarse las
pre"isiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de a!uste a los cambios que se
operen.
-nherencia o inmanencia. La planificacin es necesaria en cualquier tipo de organizacin. Es
necesario que toda administracin planifique para alcanzar sus fines, ob!eti"os o metas.
Los procesos estratgicos de planificacin estn conformados por1
,ormulacin1 /omprende la preparacin del plan, que se inicia con el diagnostico y el
pronostico. En esta etapa se hace necesario formular ob!eti"os y metas concretas, es la etapa
de las proyecciones, se destinan los recursos, se aplican los coeficientes de rendimiento, se
e"al(an las alternati"as aplicando el proceso de las apro)imaciones sucesi"as.
+iscusin y aprobacin1 En esta etapa deben participar las unidades de direccin superiores,
medidas y au)iliares, las de asesoramiento, as5 como algunos sectores e)ternos que de una u
otra manera estn ligados a los intereses de la organizacin. +ebe agotarse la discusin en
torno a un plan.
E!ecucin1 /orresponde a las unidades e!ecuti"as la e!ecucin de los programas y
subprogramas. .o obstante, las unidades de asesoramiento participan en al super"isin y
control. En esta etapa participa toda la organizacin. *e requiere una coordinacin eficiente,
buena comunicacin, buena administracin de personal, efecti"idad y eficiencia en las
decisiones, control efecti"o, ni"eles de autoridad y responsabilidad claramente definidos.
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/ontrol y "aloracin1 La esencia de este proceso es controlar el cumplimiento de las metas y
como se "an cumpliendo stas en los distintos programas. *e requiere, entre otros, a las
estad5sticas como instrumento para mostrar los resultados. Las metas deben ser e"aluadas en
forma permanente. La aplicacin oportuna y sistemtica de estos procesos permite introducir
correcti"os a tiempo que facilitan el cambio de rumbo de ob!eti"os o metas.
Factores externos e internos
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econmico, pol5tico,
social y cultural de la empresa. Esto re"iste implicaciones fundamentales en la formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
,9/&<2E* EJ&E2.<*
Los factores e)ternos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que ba!o una
acertada perspecti"a crean atraccin. Las condiciones e)ternas influyen en gran medida en el reclutamiento.
Los cambios en la oferta y la demanda de traba!o, o sea las alternati"as del mercado de traba!o son un
elemento de primera importancia. El mercado laboral est conformado por las ofertas de traba!o hechos por
las empresas.
Es muy dif5cil predecir los acontecimientos que se producirn en el entorno organizacional en un
corto plazo y ms a(n en el largo plazo. /omo factores e)ternos se pueden considerar1
Econmicas, sociales, pol5ticas y legales.
9"ances y cambios tecnolgicos.
/ompetencia.
2educcin del empleo industrial.
*atisfaccin general del empleo.
El conocimiento como recurso ms importante.
&endencia creciente a la globalizacin.
9cti"idades de reclutamiento de otras empresas
#or otra parte, tenemos como factores e)ternos1
.ecesidades1 El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal
determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes e)ternas. *i no se alienta al
personal a e)plotar sus capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para
llenar las "acantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promo"ido
refle!a una deficiencia gra"e en cualquier empresa.
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;ercado de traba!o1 El )ito est en la localizacin de nue"os empleados del mercado de
traba!o, pero tambin de la habilidad de los especialistas en personal para lle"ar a cabo esta
importante tarea. Las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la empresa
empleados de otras empresas.
,actores demogrficos1 *on un elemento que a largo plazo afecta la oferta de traba!o. Los
indicadores demogrficos de la mano de obra constituyen una "aliosa ayuda para la
planeacin de recursos humanos, ya que permiten a los directi"os anticiparse y adaptarse a
los e)cedentes o a la insuficiencia de indi"iduos con la calificacin adecuada.
Entre los factores e)ternos ms importantes pueden mencionarse los siguientes1
9usencia de pol5ticas econmicas de largo plazo por parte del Estado.
,alta de una tica de traba!o con ob!eti"os en la calidad, producti"idad y me!ora contin(a por
parte de la poblacin% carencia de una cultura y disciplina laboral.
*istema econmico que no premia la me!ora y la producti"idad% ausencia de premios y
castigos.
-nstituciones !ur5dicas que no protegen con"enientemente los derechos de propiedad, y en
especial los de propiedad intelectual.
,alta de fomento a la in"estigacin y desarrollo por parte del Estado.
9usencia de una pol5tica educati"a destinada a formar indi"iduos con conocimientos tcnico,
cient5ficos y disciplina de traba!o.
,alta de in"ersin en obras p(blicas
,alta de buenos sistemas de seguridad
9usencia de in"ersin en materia de salud
,9/&<2E* -.&E2.<*
El anlisis organizacional de las condiciones internas sir"e para e"aluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza propulsora de la organizacin y facilitan la
consecucin de los ob!eti"os organizaciones. La segunda, son las limitaciones y fuerzas restricti"as que
dificultan o impiden el logro de tales ob!eti"os.
El primer elemento en el anlisis interno de la empresa lo constituye saber =cules son las
moti"aciones? El "erdadero "alor de una empresa reside en la gente que traba!a en ella. En este aspecto,
tenemos1
9nlisis de 2233 e)istentes por ocupacin, ni"el de capacitacin, posicin y tiempo de
ser"icios.
9nlisis del desgaste con el fin de reducir la prdida de recursos humanos.
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E"aluacin de los cambios en las condiciones de traba!o y del ausentismo.
#romociones y reemplazos.
Entre los factores internos tenemos1
9usencia de liderazgo.
,alta de conciencia y apoyo del personal.
9usencia o deficiencia en los planes de implementacin y puesta en marcha.
9usencia de capacitacin y entrenamiento.
/arencia de partidas presupuestarias para su aplicacin.
,alta de una auditor5a cultural y de diagnstico de la situacin.
,alta de aplicacin de desarrollo organizacional.
/arencia de buenos sistemas de informacin, seguimiento y control de resultados.
,alta de conocimientos tcnicos y e)periencia por parte de los consultores e)ternos.
+esconocimientos tcnicos o conocimientos parcializados.
,alta de traba!o en equipo y de una pol5tica de participacin.
9usencia de un sistema de premios y castigos, o pol5ticas de moti"acin.
Identificacin Matriz FADO
4na forma acertada de lle"ar a cabo el anlisis del entorno organizacional es por medio de la matriz
,9+<. Csta hace "er las ,ortalezas, <portunidades, +ebilidades y 9menazas 7,9+<8 que tiene o puede
tener una organizacin en su entorno. Las fortalezas y debilidades se refieren a factores internos. Las
oportunidades y amenazas a factores e)ternos. Es importante desarrollar tal matriz para tener una me!or
orientacin en el momento de plasmar los ob!eti"os y planes de accin, para que stos sean lo ms cercano a
la realidad de la empresa.
El primer paso es definir claramente las metas. /uando hay "arias metas es me!or efectuar un
anlisis ,9+< para cada meta separadamente. *i se consideran demasiadas metas !untas se confunde el
anlisis, especialmente, cuando los ,9+< son generados y !uzgados por diferentes personas. #or ello se
necesita un mismo marco de referencia.
El anlisis consta de los siguientes pasos1
Entre"istar por separado a gente rele"ante respecto a la decisin a tomar. *e hace de forma
abierta sin preguntar e)pl5citamente por los ,9+<. /entrar la entre"ista bosque!ando
claramente la meta institucional seleccionada y el papel de los conocimientos en adquirirla.
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9nalizar las entre"istas y clasificar las obser"aciones hechas en cada uno de los ,9+<.
Estudiar todos los ,9+< y combinar los comparables y eliminar aqullos que no son
rele"antes para la meta. -ntentar limitar el n(mero de los ,9+< en cada categor5a a un
m)imo de cinco.
+e"ol"er las obser"aciones a los entre"istados, si fuese necesario a otros, y mostrarle los
cinco ,9+< en cada categor5a. #edir que a'adan, al menos, cinco nue"os ,9+< en cada
categor5a. #edir que los clasifiquen en trminos de importancia para la meta institucional
seleccionada.
9nalizar la clasificacin. *i hay unanimidad o mayor5a absoluta de acuerdo sobre la
clasificacin e importancia de los ,9+<, pueden introducirse en la matriz tctica. En caso
de desacuerdo significati"o, ste puede refle!ar discrepancias concernientes a la meta, pero
tambin diferencias en "alores y conocimientos entre las personas participantes en el
e!ercicio.
/onstruir la matriz ,9+<. Esta matriz hace resaltar las componentes de los ,9+< en
columnas y filas. Las celdas de la matriz se con"ertirn en propuestas para me!ora indicando
los enfoques estratgicos generales que pueden seguirse.
El anlisis ,9+< consiste en una herramienta de planificacin que ayuda a identificar los puntos
fuertes y dbiles de una organizacin% tambin identifica las oportunidades y amenazas a las que sta se
enfrenta. 4na "ez elaborado el anlisis se puede mostrar como se crearan los puntos fuertes, como se
afrontaran las debilidades, como se apro"echaran las oportunidades y como se enfrentaran las amenazas por
medio del proyecto propuesto.
La matriz ,9+< es una metodolog5a que permite un anlisis ob!eti"o de la posicin de la
organizacin contra ella misma, el entorno y otras organizaciones seme!antes. Es una herramienta que pro"ee
los insumos necesarios al proceso de planificacin estratgica, proporciona la informacin imprescindible
para la implementacin de acciones y medidas correcti"as, considera los entornos internos y e)ternos, y los
factores econmicos, pol5ticos, econmicos y culturales.
La matriz ,<+9 es una herramienta para afrontar los factores internos y e)ternos, con el ob!eti"o de
generar diferentes opciones estratgicas y alcanzar la misin, por medio de la determinacin de las
necesidades y elementos que constituyan un apoyo o una des"enta!a al propsito planteado en la
organizacin. Las fortalezas con las que cuenta la organizacin y las limitaciones que obstaculizan el
cumplimiento de sus ob!eti"os estratgicos son parte del mundo interno de la institucin, y las oportunidades
y amenazas en cambio tienen lugar en el mundo e)terno de la institucin.
#ara la identificacin de los ,<+9, se debe definir los siguientes elementos1
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9nlisis factores internos1 consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, de las operaciones, de las finanzas u otros factores espec5ficos de la
organizacin que generen "enta!as o des"enta!as competiti"as.
- ,ortalezas1 es la parte positi"a del carcter interno de la organizacin% representa los
principales puntos a fa"or con los que cuenta la empresa. *on controlables, porque
dependen (nicamente de la organizacin.
- +ebilidades1 las debilidades son aquellos recursos y situaciones que representan una
des"enta!a y un obstculo para alcanzar los ob!eti"os y la misin de una
organizacin. est relacionada con el potencial humano, con la capacidad de proceso
o finanzas. 9fecta negati"amente a la organizacin% sin embargo, puede ser
disminuida mediante acciones correcti"as.
9nlisis factores e)ternos1 se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del
entorno que podr5an quedar agrupadas en los factores e)ternos.
- <portunidades1 son circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a
que ocurran en el mundo e)terior, las cuales pueden tener un impacto positi"o en el
futuro de la empresa. *on aquellos hechos o situaciones que la organizacin debe ser
capaz de apro"echar y obtener "enta!as y beneficios.
- 9menazas1 son e"entos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo e)terior y
que pueden tener un impacto negati"o en el futuro de la empresa, tienden a aparecer
en las mismas categor5as que las oportunidades, son aquellos riesgos y situaciones
e)ternas que estn presentes en el entorno y que puede per!udicar a la empresa tal
como la aparicin de un nue"o competidor o el cambio del gusto o necesidades del
los clientes.
Identificacin pronstico de necesidades de capital humano
El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es el recurso ms
importante y bsico% ya que son los que desarrollan el traba!o de la producti"idad de bienes o ser"icios con la
finalidad de satisfacer necesidades y "enderlos en el mercado para obtener una utilidad.
La empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente factores que son
necesarios para el proceso de produccin, entre estos factores esenciales est el capital, el capital humano, el
traba!o y la direccin empresarial. La relacin laboral de la empresa con el capital humano se da en el
proceso de traba!o en la produccin.
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El capital humano puede realizar traba!os manuales o intelectuales y puede aplicarse en muchas
reas de traba!o. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El
trmino fue acu'ado para hacer una analog5a ilustrati"a (til entre la in"ersin de recursos para aumentar el
stock del capital f5sico ordinario 7herramientas, mquinas, edificios, etc.8 para aumentar la producti"idad del
traba!o y de la in"ersin en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternati"os de lograr el
mismo ob!eti"o general de incrementar la producti"idad.
El personal de una organizacin aporta "enta!as competiti"as y de mucha fle)ibilidad para enfrentar
factores de competencia. /abe se'alar, que al igual que cualquier otro recurso producti"o, los recursos
humanos pueden deteriorarse, las habilidades y conocimientos pueden con"ertirse en obsoletas y perder su
potencial de contribucin al rendimiento de la organizacin. #or lo cual, es necesario mantener un programa
de in"ersiones en actualizacin de conocimientos y desarrollo de habilidades para que este recurso no pierda
"alor. #or otro lado, cada "ez se demanda ms un giro articulado de los departamentos de 2233 para
promo"er un "alor percibido por medio del entrenamiento de los empleados. En consecuencia, el plan
estratgico de 2233 es el instrumento para dar respuesta a este recurso y que el esfuerzo del personal se
traduzca en "alores econmicos reales.
/ada organizacin determina su requerimiento de personal, ste se basa en sus necesidades actuales
y futuras, para cumplir con los ob!eti"os a ni"el de toda la organizacin. En las demandas de recursos
humanos se deben incorporar las necesidades para mantener o remplazar el personal que se retira, el
fallecido, el cancelado, el que toma licencias prolongadas por moti"os de estudio, in"estigaciones o razones
similares, el que es promo"ido o transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud. &odos estos
factores deben ser incluidos en el clculo de las demandas de 2233 para la organizacin en con!unto, este
es el punto de partida de la proyeccin de demanda de 2233.
El pr)imo paso en la estimacin de demanda de 2233 es incorporar los futuros cambios en el
dise'o de la estructura organizati"a, es decir, e)pansin, reduccin de ciertos departamentos, eliminacin de
posiciones duplicadas o redundantes, as5 como de reduccin de personal de cierto ni"el. Estos a!ustes tienen
que considerarse en los estimados de demanda consolidada de 2233. Los responsables del pronstico de
demanda deben considerar la supresin de tiempos improducti"os que se puedan identificar en los grupos de
puestos.
La demanda de 2233 est determinada por cambios en el ambiente e)terno o entorno de la
organizacin que incluyen las "ariables econmicas, tecnolgicas, sociales, demogrficas y legales. 9s5
como por factores internos "inculados con los ob!eti"os del plan estratgico y los cambios en los ni"eles de
producti"idad del recurso humano disponible a corto y largo plazo en la institucin. Estos (ltimos son
dif5ciles de medir en la prctica y de monitorear en el tiempo, son tambin muy comple!os de incorporar en
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una e)presin estad5stica, en la cual pueda determinarse el efecto neto del cambio de producti"idad en el
ni"el de demanda de 2233 de corto y largo plazo.
Los mtodos de uso frecuente para proyeccin de demanda de 2233, consiste en definir y calcular
en base a datos histricos un 5ndice que relaciona una "ariable cla"e que refle!a el ni"el de acti"idad, ser"icio
yBo produccin con el tama'o de la dotacin de personal. Luego este 5ndice se aplica a los ni"eles de
acti"idad y ser"icios futuros para determinar la necesidad de 2233. 9lgunos mtodos son1
;todo +EL#3-1 por medio de cuestionarios se "an me!orando con sucesi"as rondas los
pronsticos, hasta que se alcanza una decisin mayoritaria que representa el me!or estimado
de los e)pertos.
;todo de grupo nominal1 al igual que el mtodo +EL#3-, esta es una tcnica cualitati"a de
proyeccin de largo plazo, en la cual el grupo de e)pertos interact(a personalmente despus
que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin discusin pre"ia, y el pronstico a escoger
se determina por "otacin secreta del grupo de participantes.
#ronostico de escenarios1 es un con!unto de proyecciones, de acuerdo a diferentes supuestos
para estimar la demanda de personal correspondiente a los mtodos escenarios optimista,
pesimista y a un punto medio identificado como el ms probable% cada uno de estos
escenarios produce un cuadro de necesidades o e)cedentes de personal de las diferentes
unidades de la organizacin. 4n aspecto cla"e en la construccin de estos escenarios es la
tormenta de ideas.
9nlisis de regresin1 esta tcnica es ampliamente referida en casi todas las acti"idades de
planificacin, in"estigacin y gestin, slo es necesario reiterar que la misma "incula una
"ariable dependiente, en este caso, la demanda de 2233, con una o "arias "ariables
independientes 7"ariables e)plicati"as8 en forma lineal o no lineal para efectuar proyecciones
de corto y largo plazo. Esta clase de tcnica requiere de registros histricos de por lo menos
diez a'os de las "ariables utilizadas.
#romedios m"iles y s u a " i z a d o r e s e)ponenciales1 Los promedios m"iles son muy
utilizados 7al igual que los sua"izadores e)ponenciales8 para pronsticos de corto plazo y
a!uste del efecto estacional% ofrecen la opcin de otorgar mayor o menor importancia o
ponderacin a las obser"aciones o datos ms antiguos o a los ms recientes.
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aracterizacin in!entario del capital humano
El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta
tecnolog5a que d soporte en la produccin% ya que un equipo por muy a"anzado que sea no puede mane!arse
solo, se necesita de los traba!adores para ponerlo a funcionar.
El anlisis de puesto es el e)amen del con!unto de posiciones en una organizacin para determinar
los conocimientos, e)periencias y habilidades asociados con un desempe'o e)itoso de los mismos. El
resultado de este proceso puede ser una descripcin de puesto o una especificacin de puesto. La primera, se
centra en los deberes, responsabilidades y tareas que deben e!ecutarse en los puestos. La segunda, en las
competencias que deben poseer aquellos que se espera desempe'en e)itosamente los puestos.
El anlisis de puesto es el fundamento para todas las acti"idades de planificacin y gestin de
2233% ya que antes de publicar y reclutar candidatos para los puestos disponibles se debe identificar, a
tra"s de la planificacin de 2233, el personal que se "a a seleccionar. 4na "ez identificado se debe
desarrollar un con!unto de candidatos de alta calidad de los cuales se seleccionarn aquellos que me!or
respondan a los requerimientos del puesto. Este proceso de anlisis de puesto es fundamental para una
efecti"a seleccin% adems, produce los criterios que permiten planear la sucesin de ocupantes de puestos
dentro de la organizacin, as5 como tambin posibles transferencia yBo promociones.
El anlisis de puesto, como e!e de la planeacin estratgica de 2233, determina que una "ez
seleccionados los ocupantes de puestos, el desempe'o de stos se "a a guiar descripciones de puestos
actualizados% de la misma forma, la e"aluacin del desempe'o ser realizada comparando los estndares
establecidos en el puesto con la actuacin en el mismo.
*i el proceso de e"aluacin del desempe'o re"ela deficiencias pueden ser corregidas con
entrenamiento y desarrollo, se deben dise'ar cursos y programas para tales fines. 9simismo, el sistema de
retribucin se fundamenta en puestos clasificados con diferentes contenidos y comple!idades% ya que
demandan diferentes calificaciones, de forma que la compensacin refle!ar mayores responsabilidades y
comple!idades contenidas en los puestos.
El analista de puesto tiene que escoger una perspecti"a o una combinacin de perspecti"as de
anlisis antes de iniciar el e)amen de los puestos, dependiendo de la informacin requerida, el tiempo y los
recursos disponibles. 9s5 puede focalizarse en1
La realidad o el traba!o que hacen los ocupantes de los puestos.
La percepcin que tienen los ocupantes de los puestos o el traba!o que ellos creen que
realizan.
El traba!o que deber5an hacer los ocupantes de los puestos 7punto de "ista normati"o8.
El traba!o que estn en capacidad y condiciones de hacer los ocupantes de los puestos.
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El traba!o que los ocupantes de puestos quieran hacer o estn moti"ados a hacer.
El propsito de esta proyeccin es determinar si hay una disponibilidad suficiente de personal en
capacidad para desempe'ar e)itosamente los puestos disponibles en el horizonte del plan estratgico.
omentarios finales
La planificacin estratgica debe ser parte integral del desarrollo de una organizacin. /on el ob!eto
de construir un futuro con me!ores resultados, procesos y medios de traba!o. #ara la planificacin estratgica
se necesita desarrollar y "alidar metodolog5as apropiadas, cuya introduccin en la prctica organizacional
e"idencia debilidades y fortalezas en el dise'o e implantacin de las estrategias organizacionales, como
"ariable determinante en el )ito o fracaso de la planificacin.
La planificacin estratgica es (til para resol"er las dificultades de una empresa. Entonces por qu
puede fracasar una planificacin, encontramos la e)istencia de di"ersos moti"os como la falta reempe'o por
parte de la gerencia, falta de coordinacin, as5 cuando una estrategia es demasiado comple!a y dif5cil de
comprender acarrea problemas, cuando e)iste una comunicacin deficiente, la incapacidad de mantener un
actitud fle)ibles a la hora de hacer frente a impre"istos y la incapacidad para especificar los resultados
esperados.
La planificacin estratgica de 2233 aporta beneficios sustanciales a la gestin organizacional% ya
que define horizontes de corto y de largo plazo, define el ni"el y las competencias necesarias del personal
para contribuir al logro de los ob!eti"os estratgicos de la organizacin. El papel de sta se'ala nue"as
oportunidades y fortalezas fundamentadas en los 2233 actuales y futuros de la organizacin, e identifica las
limitaciones de 2233 que debilitan o anulan la "iabilidad del plan estratgico.
Los departamentos de 2233 tienen que demostrar que pueden proporcionar "alor agregado
percibido, tanto a lo interno como a lo e)terno% tienen que integrarse y dominar las tcnicas de planificacin
para defender las consecuencias de sus propuestas en el plan estratgico. La disponibilidad de sistemas de
informacin y sistemas de clasificacin, anlisis y "aloracin de puestos, son requisitos cla"es que se suman
a la e)istencia de un plan estratgico% como factores esenciales para elaborar un plan estratgico% sin ellos no
se puede determinar el in"entario de competencias, ni el ni"el actual y futuro de 2233 demandado, ni
mucho menos sus costos.
Los requerimientos del personal demandan un programa de acciones para que este ni"el de 2233 se
a!uste en forma consistente con los ob!eti"os del plan estratgico, de ah5 la necesidad de pol5ticas de
reclutamiento y contratacin o pol5ticas de reduccin de personal.
En una situacin bien estructurada con informacin completa, rele"ante y cierta, las tcnicas de
soporte a la toma de decisiones traba!an eficientemente y proporcionan la decisin idnea en todo momento
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y lugar. En estos casos reales, a "eces no sir"e tomar la decisin en base a la informacin, es decir, los datos
y noticias disponibles, es necesario recurrir a los conocimientos. En este aspecto, la matriz ,9+< prepara la
toma de decisin para que esta se base en los conocimientos y, a partir de ah5, poder aplicar las tcnicas
clsicas y obtener decisiones efecti"as y eficientes.
#uesto que, el logro de un buen desempe'o requiere de elegir la me!or estrategia, para ello se debe
de crear una cultura de calidad en la organizacin que se lle"e a la prctica. #ara que una planificacin
estratgica sea comprensible se debe dise'ar sin ambigKedades, de forma coherente. 9s5, los ob!eti"os y
estrategias de la organizacin pueden lograr la unidad y la continuidad de la accin organizacional.
La planificacin Estratgica espec5fica la relacin de la organizacin con su ambiente en funcin de
la misin, los ob!eti"os, las estrategias y el plan de cartera. El anlisis del entorno est cifrado en identificar
las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se "islumbran en el futuro. La
in"ersin sistemtica en capital humano, el conocimiento y las habilidades se con"ierten en factores
decisi"os para determinar la producti"idad de una organizacin. Es fundamental considerar la econom5a
humana, el desarrollo del capital humano.
;odelo de planificacin de recursos humanos
El modelo que "amos a presentar para la planificacin de recursos humanos es un compendio de
aportaciones de di"ersos autores. El grfico $E trata de e)plicitarlo.

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Lrfico $E. ,uente1 Elaboracin propia

*us caracter5sticas principales son las siguientes1
*u punto de partida est conectado a la planificacin estratgica de la firma.
La planificacin de efecti"os est basada en el mtodo de la simulacin, realizndose para ello
estimaciones de oferta y demanda de personal a futuro. #re"iamente es con"eniente e!ecutar el proceso
de diagnstico, e)terno e interno, as5 como la pre"isin 7elaboracin de pre"isibles escenarios futuros8
como instrumento bsico de anticipacin.
El modelo conecta de forma lgica la planificacin de efecti"os con la planificacin de las
carreras profesionales, ambicionando la integracin de los ob!eti"os indi"iduales con los propios de la
organizacin.
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El desarrollo pormenorizado de este modelo ocupar nuestra atencin hasta prcticamente finalizar el
cap5tulo.

#a ,lanificacin estratgica de recursos -umanos.
/omo adelantbamos anteriormente, en este ep5grafe trataremos de detallar las cone)iones e)istentes entre
dos procesos propios de las organizaciones1 la planificacin estratgica del negocio y la planificacin de
recursos humanos.

El ep5teto estratgico.
El calificati"o MestratgicoM ha sido usado en los (ltimos a'os de forma casi abrumadora, a "eces
in!ustificada, al considerar las funciones o procesos propios de las organizaciones. 9s5, resulta frecuente o5r
e)presiones tales como MmarNeting estratgicoM, Mgestin estratgica de la produccinM, Msistemas de
informacin estratgicosM o el caso que nos ocupa, Mplanificacin estratgica de recursos humanosM.
*i pretendemos usar con propiedad este ad!eti"o, lo cual redundar positi"amente en la eficacia de la
comunicacin, es preciso conocer la naturaleza de la acti"idad estratgica.
+e acuerdo con <+-<2.E 71HF41 $FH,$HI8, slo puede ser otorgado este calificati"o a las acti"idades que
re(nan los siguientes requisitos1

a8 *us ob!eti"os estn orientados a largo plazo.
b8 9fectan al carcter y direccin del negocio.
c8 2equieren una "isinBanlisis de las influencias e)teriores.
d8 2equieren de creati"idad, adems de pre"isiones.
e8 2ealizan una estimacin de los recursos necesarios para e!ecutarlas, as5 como del retorno que esta
in"ersin producir.
f8 -mplican procesos de toma de decisiones con los que hacer frente a la incertidumbre del entorno.
g8 2equieren de cierto control que detecte las des"iaciones que se "ayan produciendo respecto a los
ob!eti"os marcados con el fin de ir eliminando progresi"amente.
h8 Estn basadas en anlisis detallados, no en ilusiones o intuiciones.
i8 2equieren de la e)periencia del cuadro directi"o.

OE**EG2E +es 3<2&* 71HFH1 $H8, por su parte, tras analizar di"ersas definiciones del trmino estrategia,
e)trae las siguientes notas comunes1
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9cti"idad que orienta la e"olucin de la empresa, estructurada en dos fases1 elaboracin y
aplicacin.
/onsiste en un con!unto de decisiones relati"as a la formacin de los ob!eti"os generales y a las
elecciones entre las opciones posibles en su fase de elaboracin.
/onstituye un con!unto de acciones que organizan la articulacin de los recursos mediante los
planes operati"os, su e!ecucin y su e"aluacin en su fase de aplicacin.
/oncierne al mbito e)terno e interno de la empresa.
-mplica necesariamente la participacin del elemento humano.
CASO PRACTICO n 1
PLANIFICACIN ESTRATEGICA REALIZADA EN UNA PEQUEA EMPRESA
UBICADA EN VENEZUELA
Autora

INDICE
CAPITULO I PROP!SITOS " OB#ETIVOS ORGANIZACIONALES1
A./$0101 DE !#2!310421 5 267E40821 2#A.09A'02.A$E1&&&&&&&&&&&&:
CAPITULO II AN$LISIS %
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CAPITULO III AN$LISIS INTERNO DE LA EMPRESA1%
CAPITULO V SISTEMAS DE CONTROL PARA IMPLEMENTAR&'
BIBLIOGRAF(A &)
AN$LISIS EMPRESARIAL*
$a empresa a ser analizada pertenece al sector de !roduccin de frutos secos, a travs del
;todo de Deshidratacin, cuya razn social es Fruto+ Pro,-+a.o+ Lo+ An.-+ CA
'A!04<$2 0& !#2!310421 5 267E40821 2#A.09A'02.A$E1
V/+/0n*
1er una empresa lder en el mercado mundial de procesamiento y conservacin de frutas&
M/+/0n*
!rocesar frutas con el fin de conservarlas mediante mtodos de deshidratacin solar y,o
congelacin, con procesos de 'alidad& Apoyndonos en los recursos humanos, infraestructura,
tecnologa, ubicacin, variedad y precios competitivos&
Va1or-+*
=idelidad a los clientes y proveedores
E+celencia
>igiene, conservacin y proteccin del medio ambiente&
>onestidad&
#espeto por la gente y el traba(o&
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Accin, accin y mas accin&
Aceptar errores, sin culpar a nadie
6uscar el valor agregado
'ero !roblemas, buenas soluciones
'onciencia de costos
De lo comple(o a lo simple
De(e constancia, escrbalo&
$o *ue se acuerda se e(ecuta
;odela(e
.o al retraba(o
.o lo diga hgalo
#espeto, respeto y mas respeto
O34-t/5o+ E+trat67/,o+*
O34-t/5o+ G-n-ra1-+*
'ontribuir a ma+imizar el 8alor Agregado al Accionista&
Estandarizacin de los procesos y me(ora continua de nuestros productos&
!resupuestar cual*uier traba(o a fin de reducir la mala utilizacin de los recursos y
presupuesto&
Disponer del personal profesionalmente idneo, motivado, satisfecho e integrado a
Fru8roan,a
$ograr integracin con los clientes para me(orar la 8enta y Distribucin de nuestros
productos&
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;a+imizar el 8alor Agregado
!romover y ;antener .egocios #entables con 4erceros
arantizar 8olumen a 4iempo y en Especificacin
0ntegrar armnicamente la empresa al entorno
2ptimizar #eservas en materia prima
'omprar racional y rentablemente las frutas
2ptimizar la utilizacin de activos
!reservar el ambiente
0mplantar 1istema de reconocimiento adecuado
Adoptar tecnologas alineadas al negocio
#eforzar cultura y valores
2ptimizar utilizacin de tecnologas de 0nformacin y comunicacin
An:1/+/+ .- Pro80+/to+ ; O34-t/5o+ Or7an/<a,/ona1-+ An:1/+/+ .- Pro80+/to+ ; O34-t/5o+ Or7an/<a,/ona1-+
P-r=an-nt- S-=/8-r=an-nt- T-=8ora1-+
;isin
8alores
8isin
!olticas
2b(etivos
?& enerales
@& Especficos
Estos elementos organizacionales engloban el pensamiento estratgico acerca de =ruproanca,
definiendo claramente a donde *uiere llegar la empresa, como lo lograr, basndose para ello en
los valores y polticas orientadas a las actividades de la misma&
$a ;isin organizacional cumple con el re*uisito bsico de identificar a la empresa con su razn
de ser, dentro del mbito competitivo de la produccin de frutos secos a travs de mtodos de
deshidratacin y,o congelacin&
$os valores de =ruproanca se plantean sobre la base de un marco tico A social dentro del cual la
empresa lleva a cabo todas sus acciones, stos forman parte de la cultura organizacional,
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orientando el comportamiento de los individuos dentro de la organizacin y en las relaciones
sociales&
$a visin representa la imagen de la empresa a ser alcanzada en un futuro, define el logro de la
organizacin, refle(a el nivel de e+celencia al cual aspira y el grado de internacionalizacin, es
decir, la incluye el nivel de los procesos y las capacidades&
$a polticas estn orientadas a normar el comportamiento de *uienes integran la organizacin,
sobre los valores para e(ecutar las acciones&
$a formulacin de los ob(etivos fi(a los niveles de logros, los cuales pueden ser verificables y
alcanzables en un tiempo determinado adems de ser establecidos por hechos significativos para
el +ito organizacional&
1e le propone a la organizacin crear sus polticas de calidad, a fin de identificar claramente
cuales sern los esfuerzos de la organizacin dirigidos a la satisfaccin del cliente y a travs de
*ue medios se lograr la misma& Estas polticas permitirn a la empresa preparase para futuras
acciones y comenzar a realizar los tramites necesarios para obtener importantes certificaciones
como las .ormas 012, ello le proporcionar un grado de confiabilidad ante sus clientes,
proveedores, mercado nacional e internacional, de esta forma la empresa podr ser ms
competitiva dentro del campo de la deshidratacin& 'onsiderando la naturaleza de las operaciones
*ue realiza la empresa y de las cuales se deriva la manipulacin de alimentos y produccin de las
mismas, se hace necesario entonces el establecer algunas normas *ue regulen el funcionamiento
organizacional y adecuen las operaciones haca una adecuada erencia Ambiental&
'A!04<$2 00& A./$0101
)1 AN$LISIS FODA
$a empresa en estudio se ha venido desarrollando en el Estado ;rida, desde ?&BBB, la
produccin de frutos secos aplicando una tcnica innovadora en el sector agroalimentario&
=rutos !rocesados $os Andes "=ruproanca%, fue fundada en el aCo ?&BBB, su actividad consiste en
la produccin y comercializacin de =rutas Deshidratadas, se encuentra ubicada en el 1ector El
$lano, 1an 7uan de $agunillas- Estado ;rida&
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$a tcnica de la deshidratacin de alimentos, es uno de los mtodos ms antiguos de
conservacin y tiene lugar por e+posicin al ambiente seco, o artificial mediante secadores
especiales para tal fin&
)11O8ortun/.a.-+*
M-r,a.o -n Cr-,/=/-nto) Al establecerse esta planta para el procesamiento de rubros
agrcolas producidos en la #egin Andina, surge como una alternativa para ampliar la
capacidad de produccin, aumentar la productividad del empleo en la agricultura y
aumentar la competitividad entre las empresas agrcolas, promoviendo negocios
potenciales, con mayor valor agregado& Entre algunas de las razones encontradas para
promover la industria de frutas deshidratadas se encuentran)
1 0mpulsar la produccin agrcola en la zona de 6ailadores, ;esa 6olvar, 4ovar, 1anta 'ruz
de ;ora y dems adyacencias&
) !romover las e+portaciones de productos deshidratados
& Diversificar la produccin de alimentos deshidratados
> arantizar a los productores precios (ustos, a fin de evitarle las perdidas ocasionadas por
e+cesos de produccin&
% 'rear la produccin de abono orgnico a fin de aprovechar los desechos derivados del
proceso de produccin y conservar el medio ambiente&
E?8an+/0n G-o7r:9/,a*
1 E+portar los productos a nivel internacional, a fin de aprovechar la cultura alimenticia
cambiante basada en el consumo de productos alimenticios con alto valor nutricional,
de(ando de lado los productos *ue contienen colorantes o endulsantes artificiales&
) Establecer relaciones con empresas comercializadoras y distribuidoras de productos de
consumo naturales, de consumo masivo, y frutas secas *ue se encuentren involucradas en
el negocio de las frutas deshidratadas&
)1)A=-na<a+*
1 8olatilidad de las variables ;acro-econmicas del pas&
) 0ncertidumbre poltica&
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& 8ariabilidad en los 'ostos enerales"tanto fi(os como variables%&
> 'ambios de las condiciones de comercializacin de los proveedores&
% Aparicin de nuevos competidores *ue ofrezcan productos similares
)) AN$LISIS DEL ENTORNO
))1 Entorno G-n-ra1* Es necesario analizar el entorno de =ruproanca a fin de determinar
a*uellos elementos *ue tengan o puedan tener impacto sobre la empresa&
Es preciso considerar *ue los rubros agrcolas producidos en $a regin de los Andes de
8enezuela, traba(an sobre una adecuada planificacin de produccin y comercializacin&
S-7=-nto D-=o7r:9/,o
U3/,a,/0n*
=rutos !rocesados $os Andes "=ruproanca%, , se encuentra ubicada en el 1ector El $lano, 1an
7uan de $agunillas- Estado ;rida& ;unicipio 1ucre&
$a ubicacin de la empresa facilita el acceso de los proveedores de insumos&
Esta zona se proyecta como un rea de e+pansin empresarial para la ciudad de ;rida debido a
*ue el casco de la ciudad est colapsado, lo cual beneficia a la empresa debido a *ue permitir
las relaciones comerciales con otras organizaciones&
Aunado a los antes mencionado, cuenta con un clima altamente favorable para la deshidratacin
de las frutas&
S-7=-nto T-,no107/,o
Due otros competidores posean tecnologa como deshidratadores de difusiones de aire *ue
permiten una produccin continua y homognea cualitativa de los productos& Adems del
almacenamiento sin refrigeracin por largos perodos de tiempo y sin el uso de sustancias
preservantes&
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$as polticas econmicas aplicadas por parte del Estado venezolano pueden influir de manera
directa o indirecta sobre =ruproanca en aspectos como)
?& Devaluacin de la moneda&
@& 'ontrol cambiario
E& 6arreras arancelarias
:& #eservas internacionales
F& E+portaciones no tradicionales
G& 4asa de desempleo
H& Disminucin de !06
$a devaluacin de la moneda, el control cambiario, las barreras arancelarias y las reservas
internacionales dificultan la importacin de insumos&
El aumento de la tasa de desempleo por la disminucin del !06 ocurrido en los Iltimos aCos,
proporciona una disminucin de la capacidad de compra y de clientes potenciales&
$a e+portacin de productos no tradicionales , se ve afectada por el control cambiario, lo cual
retrasa la dinamizacin de la produccin agrcola y agroindustrial, de(ando de favorecer a las
empresas de este tipo en elacin a las e+portaciones haca pases consumidores en gran escala
de estos productos e+ticos, a pases como) Estados <nidos y Europa&
S-7=-nto Po12t/,o @ L-7a1
$a incertidumbre poltico-legal del pas genera una disminucin de las inversiones, ocasionando
un impacto negativo sobre la empresa generando problemas con la e+portacin del producto&
S-7=-nto So,/o A Cu1tura1
$a cultura de calidad A producto A consumo, paulatinamente ha generado nuevos patrones de
consumo haca productos con algIn grado de elaboracin y seleccin *ue les permitan obtener
garanta de calidad, es por ello *ue en la actualidad reviste mucha importancia desarrollar a la
empresas para *ue incorporen controles de calidad dentro de sus procesos desde la produccin
en campo hasta el beneficio definitivo, y de esta forma satisfacer las e+igencias del consumidor
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final& $a planta integra a la sociedad con la empresa al utilizar mano de obra principalmente de la
zona y garantizarle a los productores la colocacin de sus cosechas&
S-7=-nto G1o3a1
0ncluye a los mercados o nichos de mercados de =rutas Deshidratadas, entre los cuales)
1 En 8enezuela) $as frutas deshidratadas han logrado posicionarse dentro del mercado de
consumo de snacJs, haciendo un nfasis en la poblacin (oven, compitiendo con las galletas y los
dulces de forma agresiva, hasta el momento a nivel nacional no presenta competidores, pues los
productos similares poseen una produccin, distribucin y presentacin bastante artesanal&
) A nivel 0nternacional)
-& Estados <nidos representa el *uinto pas consumidor mundial de frutas&
-& $as importaciones representa apro+imadamente el @K de consumo estadounidense de frutas
deshidratadas&
-& $os Estados <nidos es el productor de frutas deshidratadas del mundo, siendo las ciruelas
pasas el producto ms representativo con un crecimiento en la produccin&
-& $a competencia por productos a nivel internacional se puede clasificar de la siguiente forma)
a%& !ara 4amarindo deshidratado) ;+ico, 0ndia, #epIblica Dominicana, ;alasia, 6ulgaria y
!aJistn&
b%& !ara !apayas deshidratadas) 4ailandia, =ilipinas, 'osta #ica, >onduras
c%& !ara ;anzanas deshidratadas) Argentina, 'hile, Alemania, 'hina, 0talia y 4ur*ua&
))) Entorno Co=8-t/t/5o*
!ara realizar este anlisis global se har uso del modelo de !orter, el cual se basa en cinco
fuerzas competitivas *ue actuad permanentemente en contra de la rentabilidad del sector de
produccin de frutas deshidratadas&
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Es bsico conocer los elementos *ue determinarn la estrategia corporativa) clientes,
competidores, amenaza de productos sustitutos y proveedores&
El sector de las frutas deshidratadas en 8enezuela posee una ba(a rivalidad debido a condiciones
ambientales, tecnolgicas y econmicas principalmente lo cual protege a la organizacin haca el
ingreso de nuevos competidores competitivos, sin embargo, esto no es suficiente para garantizar
*ue se mantuviera su alta rentabilidad, debido a *ue e+isten otras fuerzas& <na relacionada con el
sector y la otra con los clientes& $a inteligencia radica en *ue =ruproanca posea un gran poder
negociacin y sostenimiento de condiciones relacionadas ven el precio, calidad, forma de pago,
tiempo de solicitud y entrega& $as frutas deshidratadas pueden ser consideradas como productos
complementarios para el desayuno en un cereal, yogurt, acompaCante de frutas frescas, para
realizar recetas de cocinas como dulces, tortas, pan*ues, mi+telas, y posee productos sustitutos si
es considerado como snacJ, estos seran) gomitas dulces, ;iramar, bocadillos de guayaba, leche,
pltanos, y masmelos &
?
LEl conocimiento de todos estos aspectos y de los factores *ue la determinan permitir encontrar
una posicin de la empresa en la industria, para *ue la misma pueda competir e+itosamente y as
determinar las oportunidades y amenazas *ue se presentan a la misma, pudiendo la empresa
adaptarse me(or al ambiente de su industria y formular una estrategia e+itosa&M
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Fa,tor-+ .-t-r=/nant-+ .- ENTRANTES Fa,tor-+ .-t-r=/nant-+ .- 1a
1a /nt-n+/.a. .- 1a r/5a1/.a. POTENCIALES 8r-+-n,/a .- nu-5o+ -ntrant-+
NAltos costos fi(os NAcceso a la tcnologa y
control de 8ariables ambientales
N'recimiento de la industria Amenaza deNEconomas de escalas
N'ompetidores con productos nuevos N#estricciones gubernamentales
dif erenciados Entrantes "control cambiario%
6orges 1&A&
PROVEEDORES COMPRADORES
Prunita
Po.-r .- N-7o,/a,/0n .- 1o+ =rute+sa Amenaza de Po.-r .- N-7o,/a,/0n
Pro5--.or-+ !roductos o Co=8ra.or-+
N.O de proveedores no es limitado 1ervicios N!esos del !roducto
N'osto de 'ambio
N!osibilidad de integracin haca los proveedores del comprador
Nmportancia para el proveedor del volumen de ventas N0mpacto de la calidad
N.o hay insumos sustitutivos N<tilidad del comprador
N0ncentivos para *ue tomen
SUSTITUTOS decisiones
N0nf ormacin *ue posee
el comprador
N!recios de los productos sustitutos
N'ontenido de azIcar
N'antidad de competidores
Fa,tor-+ .-t-r=/nant-+
.- 1a a=-na<a .- 8ro.u,to+
Su+t/tuto+
!oder de negociacin de los
compradores
!oder de negociacin de los
compradores
N$as f echas de 'osechas son determinantes
COMPETIDORES
2cean 1pray - 'rains
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))& Gru8o+ E+trat67/,o+*
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En este sector de industria comple(a L=rutos 1ecosM, e+isten considerables diferencias con las
empresas *ue conforman al mismo debido a los grupos estratgicos actuales& Estos grupos
estratgicos traen beneficios si se agrupan parea proporcionar una me(or calidad del producto a
los consumidores a travs de su conformacin en zonas geogrficas previamente delimitadas& A
fin de conseguir ba(ar los costos en funcin de compartir su estructura de negocio de la misma
empresa y de su localizacin y alcanzar venta(as competitivas&
Este anlisis es Itil como afinacin de un estudio de la industria en cuestin, cuando =ruproanca
enfrenta una posicin competitiva en una industria comple(a la conformacin de los grupos
estratgicos da la pauta para establecer estrategias comunes para abastecer al mercado&
1e considera el grupo estratgico ba(o las siguientes condiciones)
Dimensiones de liderazgo de diferenciacin
9ona geogrfica
$os grupos estratgicos son)
?& 2cean 1pray - 'rains
@& 6orges 1&A&
E& 1eneca
:& >ome
F& !runita
G&En 8enezuela =rito $ay y grandes Distribuidores .acionales
4odas estas empresas se dedican a la deshidratacin de frutas y otros productos,
considerando aspectos como)
8ocacin y compromiso con la calidad&
'umplimiento de un servicio integrado, e+portaciones en envases a granel o especiales
solicitados por el cliente&
!reocupacin por modernizar y tecnificar las lneas de produccin&
'ondicin de productores de fruta&
$nea de !roductos) LD<#A9.21 1E'21M&
!ara la e+portacin, se consider) -& Estrictos controles en la seleccin de materia prima&-&
Disposicin de sistemas *ue permitan un seguimiento total del producto terminado& -& Estricto
control de calidad en cada una de las etapas del proceso&-& Envasando cada pedido
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oportunamente para garantizar la mayor frescura de los productos&-& Adaptacin a las
preferencias individuales de cada cliente y mercado especfico&
'alidad en el diseCo ) innovacin, originalidad y correspondencia con el gusto del
consumidor&
'alidad en la produccin&
'alidad en el servicio ) abastecimiento puntual de producto y cuidado del punto de venta&
'anales de Distribucin, se deben tener los canales de distribucin *ue garanticen la
colocacin del producto en los puntos de venta&
'A!04<$2 000& A./$0101 0.4E#.2 DE $A E;!#E1A
&1 An:1/+/+ FODA
Este anlisis permite considerar las posibilidades *ue =ruproanca puede afrontar con garantas&
$a pregunta a la *ue se debe dar respuesta es P*u puede hacer la empresaQ, para indicar con
certeza las acciones a tomar se considerar a los clientes, proveedores, proceso de produccin,
tecnologa y traba(adores&
E+iste una afirmacin empresarial *ue contribuir a la satisfaccin de las necesidades tanto de la
empresa como del cliente, la cual radica en *ue LNo -+ +u9/,/-nt- ,on +-r 3u-noB +/-=8r- +-
8u-.- +-r =-4orC
&11 Forta1-<a+*
<bicacin, por*ue es clima seco, lo cual es venta(oso para el proceso de deshidratacin de
las frutas, adems permite a los agricultores de las zonas aledaCas colocar los insumos
directamente a la planta&
!resencia de RnoS A hoS "constantemente la empresa se encuentra en investigacin y
desarrollo de ideas%&
$a tecnologa de deshidratacin, resulta en productos *ue pueden almacenarse sin ser
refrigerados por largos perodos de tiempo y sin el uso de sustancias preservantes&
!ersonal en el rea de produccin con conocimientos slidos en el proceso de produccin&
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4ar(et del producto claramente definido, lo cual es venta(oso debido a *ue los actuales
competidores presentan el producto en una forma artesanal debilitndolos en su posibilidad de
colocacin al mercado&
'ultura organizacional basada en calidad A producto A consumo
'ertificado de e+portacin&
'ertificados de salud del personal, permiso y registro sanitario
Distribucin adecuada de la planta&
!resencia de un consultor contable e+terno&
!recios establecidos con cobertura de costos&
&1) D-3/1/.a.-+*
Altos costos de produccin&
!oco conocimiento de este tipo de producto en el mercado&
0nsuficiencia de personal en el rea de produccin&
$imitaciones al acceso de 0nternet&
Ausencia de certificaciones internacionales&
.o e+iste una estrategia de marJeting definida&

&) Ca.-na .- Va1or*
El concepto de la cadena de valor aportar al anlisis estratgico de =ruproanca nuevas visiones
de decisin, primero se entender al sector al *ue pertenece la empresa, lo cual se llamar la
cadena del valor del sector; segundo sucesin de actividades *ue van aCadiendo valor al producto
*ue la compaCa genera y el cual ser consumido por el consumidor; finalmente se analiza la
empresas desde el punto de vista de diversificacin de los productos, en tal sentido se tendrn
tantas cadenas de valor como nImeros de negocios estn presentes&
<na de las aportaciones ms importantes del es*uema de !orter es la divisin de las actividades
de la empresa en dos grupos, las actividades primarias y las de apoyo, as como remarcar la
importancia del margen como traduccin de una efectiva creacin de valor, al ser el resultado de
la diferencia entre el valor creado y el costo *ue se le ha supuesto a la empresa en las diferentes
actividades&
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erencia general, planificacin, produccin, aspectos
legales, administracin
FINANZAS* 'a(a, cobranza, contabilidad, inversin de e+cedentes
RRDD* 1eleccin, remuneracin, incentivos, asignacin de actividades
TECNOLOG(A* 0nvestigacin, desarrollo e inversin en fabricacin de mdulos
ADQUISICIONES* ;ateria prima, materiales de oficina, uniformes a empleados
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Ca.-na .- Va1or Fruto+ Pro,-+a.o+ Lo+ An.-+ CA
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$a estrategia; son el con(unto de acciones *ue debe emprender la empresa para lograr obtener
una venta(a competitiva, deben estar enmarcadas a la diferenciacin, costos ba(os y
especializacin&
=ruproanca, busca minimizar sus costos a travs de las relaciones *ue establece con sus
proveedores de materia, en donde se negocia la calidad y los precisos como medio de transaccin
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a fin de crear una relacin de ganar A ganar& 1e diferencia de otros productos similares debido a
*ue tiene un tar(et definido, los productos son totalmente naturales, sin colorantes, sabores
artificiales o preservativos, adems posee el privilegio de contar con e+celentes proveedores de
frutas cuyos productos son totalmente naturales&
Especializacin, se basa en la produccin de frutos deshidratados actualmente) fresa, mango,
banana, durazno, piCa, assorted, frutissima "pulpa de diversas frutas *ue son sometidas al
proceso de deshidratacin%, papaya, guanbana y mora&
$a empresa en estudio ha analizado las estrategias *ue ms le convienen la produccin y venta
del producto, de dicho razonamiento se observ *ue en la actualidad la compaCa re*uiere
outsorcing, es decir, al aprovisamiento e+terior para la distribucin y comercializacin del producto,
razn por la cual comenz la bIs*ueda de Distribuidores y empresas organizadas a travs de
anuncios en prensa de circulacin nacional, una vez obtenidos los datos se crea una base de
datos y se comienza la seleccin de a*uellos con *uien la empresa fortalecer relaciones
comerciales&
!ara la parte de marJeting y publicidad de la organizacin, sta tambin confiara las actividades
de estas reas a empresas especialistas *ue puedan ser ?TTK confiables, reconocidos y
responsables&
$a venta(a *ue se crea con estas estrategias y el outsorcing, es *ue se busca siempre la
ma+imizacin del valor del producto y la empresa, minimizar costos, cumplir eficientemente con la
mayor parte de las actividades y relacionar las reas de la empresa, actividades, proveedores y
clientes&
&& R-,ur+o+ .- 1a -=8r-+a
&&1 R-,ur+o+ Tan7/31-+*
ACo @TTE
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So15-n,/a* Activo 'irculante U ?FV&GEG&?@V&BB
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!asivo 'irculante ?TE&:FG&B?V,G?
ACo @TT@ Activo 'irculante U @?&::?&FE:,FEU
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!asivo 'irculante ?T&GT@&EVG,@H
) Pru-3a $,/.a Activo 'irculante - 0nventario
!asivo 'irculante
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ACo @TTE
?FV&GEG&?@V,BB -
V&GV?&T@V,?:U ?&: veces
?TE&:FG&B?V,G?
ACo @TT@
@?&::?&FE:,FE A
?B&B??&?HV,H?U T&?: 8eces
?T&GT@&EVG,@H
> Rota,/0n .- In5-ntar/o 'osto de 8entas
0nventario
ACo @TTE @&BHT&FBT,VGU'&> 5-,-+
V&GV?&T@V,?:
ACo @TT@ ?&GHH&GGE,EFU''F> 5-,-+
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% Ra<0n .- En.-u.a=/-nto Deuda total + ?TT
Activo total
ACo @TTE
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?+ ?TTU &'G
E:G&VV@&VV:,T
B
ACo @TT@ ?T&GT@&EVG,@H+ ?TTU %&G
?BB&?TV&TG:,:
G
4omando en cuenta *ue =ruproanca fue creada en el aCo ?BBB, tuvo poca actividad econmica
hasta el aCo @&TTE, encontrndose con *ue en el mes de diciembre del aCo @&TTE, obtiene un
prstamo para ampliacin de la planta, aumento de activo de capital y capacidad de produccin&
Actualmente se encuentra en una alianza estratgica, crecimiento empresarial y aplicacin de
estrategias de mercadeo y ventas para alcanzar mayores cuotas de mercado, se hace el siguiente
anlisis y proyeccin de los estados financieros HV-r an-?o 1I*
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En el aCo @TT@ observamos una razn de endeudamiento del F,EK, significa *ue del total de
activos refle(ado en el 6alance eneral, un F&EK est comprometido para cubrir obligaciones de la
empresa&
8emos *ue en el aCo @TTE el porcenta(e de endeudamiento aumenta a ETK, debido a *ue para el
mes de diciembre la empresa recibe un prstamo de =2.'#E0, el cual estar destinado a
incremento de capital de traba(o, capacidad de produccin y ampliacin de la planta& Esto significa
*ue de su activo total un HTK no est comprometido con las obligaciones empresariales&
En cuanto a la rentabilidad de la empresa, no se pudo realizar el calculo de la misma ya *ue la
empresa presento perdidas para los aCos @TT@ y @TTE& $as razones se encuentran (ustificadas en
el hecho de *ue la organizacin est en total nacimiento y crecimiento, es decir las inversiones
aIn no se encuentran recuperadas, solo se realizan los esfuerzos para la constitucin de
operaciones slidas, investigacin, marJeting, esfuerzos de produccin y ventas&

En relacin a la prueba cida determinada por el anlisis de estados financieros, arro(a como
resultados "@TT@U T,?: y @TTEU ?,:%, la empresa para el aCo @&TT@ no posee suficiente efectivo
para pagar sus pasivos, esto es refle(o de *ue una vez restado el inventario se tiene menos activo
circulante por cada pasivo circulante& !ara el aCo @&TTE la empresa ad*uiere mayor capacidad de
cumplir con sus obligaciones es decir por cada bolvar generado la empresa puede cubrir un T,:
de pasivo a corto plazo&
'on respecto a la solvencia , nos indica *ue =ruproanca ha invertido adecuadamente el e+ceso de
li*uidez, *ue para el ACo @TT@ fue de T,?@ y para el @TTE de ?,F& De a*u se deduce *ue para el
aCo @&TT@, la empresa tiene por cada bolvar de pasivo se tiene T,?@ bolvares de activo, para el
aCo @&TTE por cada bolvar de pasivo circulante tiene ?&F de activo circulante&
&&11 E+ta.o+ F/nan,/-ro+ Pro;-,ta.o+* HV-r An-?o )I
!remisas utilizadas para la proyeccin de los Estados =inancieros)
1 $as ventas sern incrementadas en un BTTK "ACo @&TT:%, un ?TTTK "ACo @&TTF% y un
?@TTK " ACo @&TTG%, debido al incremento porcentual *ue se observa de un mes a otro y
al proceso de crecimiento *ue se observa en la empresa& HV-r an-?o &I
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) $os costos de venta sern incrementado en un @TK "ACo @TT&:%, @HK "ACo @&TTF% y EEK
"ACo @&TTG%, estas estimaciones se hacen respecto a las proyecciones de las tasas
inflacionarias "en base al 0!'%&
& $os gastos generales, se incrementan en un ETK "ACo @&TT:%, E@K "ACo @&TTF% y EFK
"ACo @&TTG%, esta estimacin se hace considerando los bonos, incrementos salriales y
decretos presidenciales&
> $os gastos de depreciacin sern proyectados con un incremento anual del FK&
$a
rentabilidad es el resultado neto de un buen nImero de polticas y de decisiones& !roporciona
respuestas acerca de cmo est o la eficiencia con *ue ha sido administrada la empresa&
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?&
ACo @TT:
<tilidad .etaN ?TT UHE&GBE&:TT,GBN?TTU >'B%>G
#entabilidad U 8entas .etas ?V?&VT?&HT@,?T
ACo @TTF
<tilidad .etaN ?TT UVB&VF:&?FF,EFN?TTU ::,BEK
#entabilidad U 8entas .etas ?BB&BV?&VH@,TT
ACo @TTG
<tilidad .etaN ?TT
U?@T&GVE&TH:,ETN?TT
U F?&TGK
#entabilidad U 8entas .etas @EG&E:@&@?@,HT
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Es importante resaltar *ue la estimacin antes mencionada se hizo debido a *ue las ventas entre
marzo y abril se incrementaron en un EFB,BT y del mes de abril a mayo las ventas se increnetaron
en un F@K, razn por la cual las proyecciones tienen un incremento, bastante considerable
adems se parte de las metas de la empresa y el proceso de crecimiento en el *ue se encuentra&
!ara el aCo @&TT: se presenta la rentabilidad con un :T,F:K, esto indica *ue por cada bolvar de
venta la empresa est ganando T&:TF: cntimos, para el aCo @&TTF se observa en ::,BEK es
decir se incrementa la ganancia en T&T:EB por cada bolvar vendido, para el aCo @&TTG segIn las
proyecciones estimadas la empresa obtiene una rentabilidad de F?,TGK, esto indica un
incremento del aCo @&TTF al @&TTG en T,TG?E, esto indica *ue por cada bolvar vendido la empresa
gana T&F?TG cntimos&
&&1) R-,ur+o+ F2+/,o+ HV-r an-?o >I
&&1&R-,ur+o+ T-,no107/,o+* HV-r an-?o %I
$a ad*uisicin y desarrollo de nuevas tecnologas permite obtener resultados favorables en la
produccin, lo cual permite obtener resultados favorables en la produccin, reduciendo los costos
en razn de la produccin en serie&
$a incorporacin de deshidratadores de difusin de aire y calor con caractersticas de tecnologa
de punta, permite la obtencin de una produccin continua y homognea cualitativa y
cuantitativamente de los productos *ue se introduzcan el l&
$a tecnologa de deshidratacin resulta en productos *ue pueden almacenarse sin ser
refrigerados por largos perodos de tiempo y sin el uso de sustancias preservantes& Al momento
de ser utilizados los productos deshidratados mediante esta tcnica presentan cualidades
organolpticas y naturales del proceso fresco&
Esta posibilidad de almacenamiento por largos periodos de tiempo "de G a B meses%, elimina el
apremio al cual esta su(eto el productor para la colocacin inmediata de los productos al momento
de la cosecha, lo cuales son ob(eto de especulacin por parte de los intermediarios en los
mercados&
El proceso productivo comienza con la recepcin fruta verde, luego es llevado al cuarto de
maduracin, cuando est lista se comienza con el pelado y cortado sobre el mesn y se coloca en
las bande(as, una vez obtenida la fruta, sin concha, pelada y cortada se pasa por la inmersin de
;etabisulfito de sodio o bien /cido Ascrbico a su concentracin, con la finalidad de *ue actIe
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como inhibidores enzimticos y agentes anticrobiano sobre el producto y evitar cambios en la
coloracin del producto& 1 continua sobre el mesn para el escurrimiento para finalmente cargar
los carritos secados del horno& Estos son conducidos dentro del horno o cmara de secado
durante el tiempo previsto& Al cumplirse este ciclo se sacan carritos y se conducen al sector de
empa*ue para su conformacin y sellado final&
&&1> R-,ur+o+ Or7an/<a,/ona1-+
Este 2rganigrama deber ser reestructurado por la empresa, por lo *ue el mismo no refle(a la
asesoria legal, contable, el personal de produccin y asesora legal&
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E#E.4E
E.E#A$
JUNTA DIRECTIVA
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4E'.0'2
!#2D<''02. 5
;E#'ADE2
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AD;0.014#A4082
A1014&
AD;0.
1<!E#8012# DE
!#2D<''02.
2!E#AD2# DE
;9.&E.-;-E.&< 7$8
2!E#AD2#
4E'.0'2
2!E#AD2# DE
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&&)R-,ur+o+ Intan7/31-+
&&)1 R-,ur+o+ Du=ano+*
El recurso humano de la organizacin est integrado por)
$a directiva est integrada por cuatro socios "erente eneral, erente de Administracin,
erente De !roduccin y erente 4cnico%
<n contador e+terno *ue mane(a la parte financiera&
<na Asistente Administrativa
'uenta con seis empleados de produccin
Dos operadores de mantenimiento
&&)) Inno5a,/0n ; Cr-at/5/.a.
El constante cambio en el entono del mercado y en necesidades del cliente e+igen *ue las
empresa orientadas haca el mercado estn continuamente me(orando sus vie(os productos y
creando otros nuevos&, si desean continuar siendo rentables y competitivas& El tipo de productos
elaborado por la empresa en estudio, es un producto bastante novedoso y poco conocido en
nuestra regin y pas, hasta el punto de vista de ser considerado como e+tico, los competidores
venezolanos presentan el producto en una forma artesanal, en cuanto los grades centros de
consumo, por limitaciones en los volImenes de produccin& cuanto a su proceso y empa*ue, lo
cual no permite la colocacin en los grandes centros de consumo&
$a empresa debe tomar las iniciativas de innovacin dirigidas a los siguientes aspectos)
Alianza comerciales,
'alidad 4otal ".ormas 012%
'omercio Electrnico
#elaciones con mercados internacionales "'on*uista de plazas fuertes%
&&)) REPUTACI!N*
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$a empresa =#<!#2A.'A fue creada hace : aCos en el mercado merideCo, lo *ue se ve
traducido en una trayectoria de crecimiento empresarial respecto al mercado de =rutas
Deshidratadas&
!osee credibilidad por*ue se han cumplido con servicios y garantas acordes a la
necesidad del cliente&
Debido a la formalidad organizacional con la *ue se desempeCa la empresa, ha tenido una
aceptacin en el mercado de posibles distribuidores a nivel nacional y con deseos de
e+portacin&
&&& Ca8a,/.a.-+ Or7an/<at/5a+
4odos los procedimientos administrativos se encuentran sentados en un manual de
procedimientos aprobado por la erencia eneral& $os procedimientos de produccin estn
claramente definidos y los manuales estn siendo elaborados& $a empresa cuenta con todos los
controles de administracin "salida y entrada de efectivo, mane(o de ca(a chica, libros de bancos,
relaciones de gastos e ingresos, conciliaciones bancarias, ventas, compras e impuestos% y del
departamento de produccin para la entrada y salida de mercanca& HV-r An-?o JI
&&> CRITERIOS PARA EVALUAR LA SOSTENIBILIDAD DE LOS RECURSOS "
CAPACIDADES
!armetros) 'alidad del !roducto, precios, distribucin
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VALIOSO RARO DIF(CIL DE SIN IMPLICACIONES* CALIDAD
IMITAR SUSTITUTOS DEL PRODUCTO
10 10 10 .2 8E.4A7A '2;!E40408A
.2 .2 .2 .2 DE18E.4A7A '2;!E40408A
10 10 .2 .2 8E.4A7A '2;!E40408A 4E;!2#A$
10 10 10 10 8E.4A7A '2;!E40408A 1214E.06$E
VALIOSO RARO DIF(CIL DE SIN IMPLICACIONES* POL(TICAS DE
IMITAR SUSTITUTOS PRECIO
10 .2 .2 10 8E.4A7A '2;!E40408A
10 .2 10 .2 ;<'>A1 E;!#E1A1 $2 !21EE.
10 10 10 10 8E.4A7A '2;!E40408A 1214E.06$E
VALIOSO RARO DIF(CIL DE SIN IMPLICACIONES* DSTRIBUCI!N
IMITAR SUSTITUTOS DEL PRODUCTO
10 .2 .2 .2 8E.4A7A '2;!E40408A
.2 .2 .2 .2 ;<'>A1 E;!#E1A1 $2 !21EE.
10 10 .2 .2 8E.4A7A '2;!E40408A 1214E.06$E

CAPITULO IV FORMULACI!N DE ESTRATEGIAS
Aumentar las ventas distribuidores y cadebas de supermercado
a nivel mundial
Diferenciacin 1egementar el mercado Dirigiendo el producto hacia el mercado de
consumidores de productos naturales y
dieteticos
Especializacin
!ara la innovacin de
productos naturales
#esaltando lo atributos de los beneficios de
los productos
apara el consumidor y aprovechando la
tcnica de deshidratacin
y alta durabilidad de los mismos
'A!04<$2 8& 1014E;A1 DE '2.4#2$ !A#A 0;!$E;E.4A#
<n sistema computarizado& E(emplo el 1aint Administrativo de control de inventario&
<n sistema de contabilidad de costos para el control de inventario de materia prima,
productos en proceso y productos terminados
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1eguimiento post-venta para observar *ue el producto este llegando en forma oportuna a
los consumidores
0mplementar mecanismos de adiestramiento del personal
#ed interna de computacin
1istemas de seguridad integral
#egistros formales del funcionamiento de los mdulos de deshidratado
0mplantar las normas 012 u otro tipo de certificaciones de calidad
RECOMENDACIONES
?& 1e recomienda a los accionistas auditar e+haustivamente los Estados =inancieros, debido
a *ue aspectos como el mtodo de depreciacin de activos y costo de produccin no se
encuentran claramente definidos, esto no permite realzar un efectivo anlisis de los
mismos&
@& 'ulminacin, implementacin y seguimiento de manuales de normas y procedimientos&
E& 0mplementacin de sistemas computarizados de control de inventario&
:& Aplicar un programa de capacitacin y adiestramiento al personal en reas de relaciones
humanas y produccin&
F& 6uscar alianzas estratgicas con grandes distribuidores de productos de consumo masivo
y naturales&
G& #ealizar las acciones necesarias para e+portar el producto
H& 'ulminar con los mdulos a fin de traba(ar realmente sobre la capacidad total de
produccin
V& 0mplantar y cumplir con los sistemas de control administrativos, de produccin y contables
"contabilidad de costos%
B& #eestructurar el organigrama adaptndose a la realidad empresarial&
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.24A 0;!2#4A.4E 5 E1!E#2 D<E $A $EA.
les recuerdo a los estudiantes de verano *ue se lean las reglas dictadas en
clase el primer da , entre ellas esta *ue el hecho de mandar la evaluacin por
esta va es para facilitar el proceso por lo *ue no recibo evaluaciones por este
medio y esto es debido *ue solo tenemos V semanas de clase efectivas cada
una de @ horas , por lo *ue (ams he dicho *ue se enven evaluaciones
por 0nternet *ue en total son E E8A$<A'02.E1 y E !#E1E.'0A$E1 por este
medio y a*uellas personas *ue lo hicieron lamentablemente perdieron su
evaluacin ya *ue para eso se les da suficiente tiempo para *ue la desarrolle y
si no puede traerlo o presentarse personalmente deba mandarlo con un
emisario , y les recuerdo *ue para eso les di un nImero de mvil para *ue se
comunicaraW& yo no contesto mensa(es W&el interesado es usted Wy a las
personas *ue todava no saben de ortografa les recomiendo *ue usen un
diccionario ya *ue las fallas es bastante grave apro+imadamente de un HTK de
personas *ue no tiene ni idea *ue hacia se escribe con L>M y L'M W&M.2MW
A10A D2.DE 8A;21Wlo correcto es >A'0A D2.DE 8A;21 usted es un
universitario pr+imamente ser un profesional y esto no se puede aceptar a
este nivel
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