ABC - Costeo Basado en Actividades

Aporte a las nuevas empresas competitivas

1. Introduccin
La contabilidad de costos tradicional responde claramente a paradigmas no vlidos ya para el
actual estado de la tecnologa y las necesidades de adoptar decisiones en base a una
mejor informacin, dado el alto nivel de competitividad.
Bajo la tecnologa tradicional de distribucin de costos indirectos, se realizan los prorrateos de
costos de los centros de servicios a los centros productivos; sin embargo, los costos acumulados
en los centros productivos son asignados a los productos o procesos normalmente con base en
las horas mquina, horas hombre o unidades producidas; pero estas bases no reflejan con
precisin los recursos consumidos por los diferentes productos o procesos.
La metodologa de Costeo Basado en Actividades (Activity Based Costing) se basa en el hecho
de que una empresa para producir productos o servicios necesita llevar a cabo actividades, las
cuales consumen recursos, por lo que primero se costean las actividades y luego el costo de las
actividades es asignado a los diferentes objetos de costo (producto,
servicios, grupos de clientes y regiones, procesos, etc.) que demandan dichas actividades; de tal
forma lograse una mucho mayor precisin en la determinacin de los costos y de la
correlativa rentabilidad.
Los contables basados en bibliografa propia de la era tayloriana, y desconocedores de los
procesos fabriles, continan por tradicin y facilismo con unsistema de costeo que da lugar a
tomas de decisiones y anlisis incorrectos. Estas incorrecciones generan errores en materia de
fijacin de precios, clculos de rentabilidades, deteccin de desperdicios, costeo de productos
y/o servicios, y determinacin de planes y presupuestos.
Es hora de desmontar esas viajas ideas y paradigmas, para reemplazarlos por nuevas
concepciones adecuadas tanto a las nuevas tecnologas deproduccin e informacin, como as
tambin a las nuevas situaciones de alta competitividad.
El anlisis de los costos es fundamental a la hora de prevenir, detectar, reducir y eliminar
desperdicios.
Para dar solucin a estos inconvenientes y basados en el desarrollo de la nueva
tecnologa informtica, tenemos el aporte dado por el sistema de Costeo Basado en Actividades,
comnmente denominado ABC (Activity Based Costing).
El ABC interviene en el costeo de los costos indirectos, distribuyndolas entre las actividades
que consumen dichos recursos. El ABC es por tanto una tentativa de transformar los costos
indirectos en costos directos en la forma de incidir en cada actividad, lo cual indudablemente
exige una mayor precisin que en las prcticas tradicionales de costeo.
2. Nuevas reglas para el clculo de los costos
En una economa sometida a la globalizacin el correcto clculo de los costos a los efectos de
su control y posterior reduccin resulta fundamental a los efectos de poder competir
eficazmente con los oferentes de otros lugares del planeta. Ello adems es tambin
fundamental a la hora generar estrategiasvlidas para el mercado interior.
Ahora bien, cuales son stas reglas:
Primero: superar las barreras organizacionales en cuanto a reas o sectores, para dar
preponderancia a los procesos.
Segundo: debe ayudar a detectar aquellas actividades y procesos no generadores
de valor agregado para el cliente o la empresa, y por lo tantoayuda a su eliminacin.
Tercero: concentra su atencin ms en la eliminacin de las actividades innecesarias, que
en la reduccin de los costos de las actividades.
Cuarto: permitir la fijacin de precios competitivos para sus productos y/o servicios en
el mercado.
Quinto: evitar que actividades superavitarias financien a otras de carcter deficitarias.
3. Qu es el ABC?
El ABC fue generado como un mtodo destinado a dar solucin a un problema que tiene lugar
en la mayora de las organizaciones que utilizar el sistema tradicional de costeo, consistentes
ello en:
1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de
exactitud.
2. La incapacidad de proporcionar retroinformacin til para la administracin de la
empresa a los efectos del control de las operaciones.
Por tales circunstancias, los directivos de las empresas que venden una variedad de
productos yservicios toman decisiones cruciales para la marcha de la organizacin, como lo son
la determinacin de precios, la composicin de productos y latecnologa de procesos a aplicar,
basndose en una informacin de costos notoriamente inexacta e inadecuada.
Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso de "costeo" en el producto. Los costos se
remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume
los recursos en proporcin al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del
producto, tales como elnmero de horas de mano de obra directa, horas mquina, cantidad
invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos indirectos.
Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de
productos en forma de tamao o complejidad. No existiendo tampoco una relacin directa
entre el volumen de produccin y el consumo de costos.
Al contrario de lo antes expresado, el Costeo Basado en Actividades basa el proceso de costeo
en las actividades; lo cual implica que los costos se rastrean de las actividades a los productos,
basndose para ello en la demanda de productos para estas actividades durante el proceso
de produccin.Por lo tanto, los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de
preparacin, o nmero de veces involucrados, se utilizan como "direccionadores" para asignar
los costos indirectos.
Como el nmero de la actividad mide los incrementos utilizados, el ABC permite captar mejor los
factores econmicos subyacentes a la operacin de la empresa, lo que permite obtener costos de productos ms exactos.
Otra distincin importante entre los sistemas de costo tradicionales y el sistema ABC es el
alcance de las operaciones. Los sistemas tradicionales, que se dedican principalmente a la
valoracin del inventario, analizan solamente los costos incurridos dentro de las paredes de la
fbrica. La teora de ABC sostiene que, debido a que virtualmente todas las actividades de
la empresa existen para apoyar la produccin y la entrega de los bienes y servicios actuales, se
les debe incluir integralmente como costos del producto no a los efectos de los inventarios, sino
a los de la toma de decisiones.
O sea que para tomar una decisin correcta no slo debemos tener en cuenta el costo de
fabricacin de un producto, sino tambin los costos depublicidad, venta y entrega entre otros
relacionados al mismo. Entre los ejemplos de estos costos de fabricacin y de apoyo
empresarial, que pueden dividirse y remitirse a productos individuales o a familiar de
productos, cabe mencionar:
Logstica
Produccin
Marketing
Ventas
Servicios
Investigacin y Desarrollo
Distribucin
La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los costos
como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo. La
teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan con los cambios
de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el diseo, composicin
y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben
identificarse y asignarse a los productos.
4. Qu dio lugar al Sistema ABC?
Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos
de los productos, y hacen ajustes informales para compensar. Sin embargo pocos gerentes
pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que deberan hacer.
El ABC se desarroll por primera vez como solucin a estos problemas por dos profesores de
la Universidad de Harvard, Robin Cooper y Robert Kaplan. Ellos identificaron tres
factores independientes pero simultneos como las razones principales que justifican la
necesidad y la prctica del ABC:
1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de siglo, la
mano de obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del
producto, mientras que los materiales representaban un 35% y los gastos generales el
15%. Ahora, los gastos generales normalmente hacienden a cerca del 60% del costo del
producto, con los materiales en el orden del 30% y la mano de obra directa en tan slo un
10%. Obviamente, el empleo de las horas de mano de obra directa como base de
asignacin tena sentido hace 90 aos, pero no tiene validez dentro de la estructura de
costos actual.
2. El nivel de competencia que confrontan la mayora de las firmas ha aumentado
notoriamente. El entorno competitivo mundial y rpidamente cambiante no es un clich,
es una realidad perturbadora para muchas firmas. Conocer los costos reales de los
productos es esencial para sobrevivir en esta nueva situacin competitiva.
3. El costo de la medicin ha bajado a medida que mejora la tecnologa de procesamiento de
la informacin. Incluso hace veinte aos, el costo de acumular, procesar
y analizar los datos necesarios para ejecutar un sistema de ABC habra sido prohibitivo.
Hoy, sin embargo, estos sistemas de medicin de actividades no slo son financieramente
accesibles, sino que una gran parte de los datos ya existen en alguna forma dentro de la
organizacin. Por lo tanto, ABC puede resultar sumamente valioso para una organizacin,
porque proporciona informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades
operativas.
5. Qu beneficios y usos estratgicos pueden derivarse de esta
informacin?
En primer lugar tenemos costos de productos ms exactos, lo cual lleva a poder tomar mejores
decisiones estratgicas concernientes con:
a. Determinacin del precio del producto.
b. Combinacin de productos.
c. Determinar la conveniencia de comprar o producir.
d. Inversiones en investigacin y desarrollo.
En segundo lugar la mayor visibilidad de las actividades realizadas permite que una
empresa pueda concentrarse en la mejora de las actividades de alto coste, y por otro
lado detectar y eliminar las actividades no generadoras de valor agregado.
Podemos resumir las ventajas y beneficios de la aplicacin del ABC en los siguientes puntos:
1. Permite la investigacin sobre las causas que originan las actividades y a su vez los costes.
2. No plantea dificultades de implantacin en cualquier tipo de organizacin.
3. Es compatible con el mtodo de Costes Totales, o Full Costing, ya que de hecho se
fundamenta en el clculo del coste total.
4. Permite su adaptacin tanto a los costes histricos como a los costes standard.
5. Facilita la eliminacin de aquellas actividades que no generan valor.
6. Permite el clculo "a priori" de actividades que se deseen incorporar, as como el impacto
que las mismas produciran de llevarse a trmino.
7. Facilita la toma de decisiones estratgicas ya que pone de manifiesto el nivel real
de competitividad de la empresa, as como las posibilidades dexito o fracaso frente a
la competencia.
En relacin al punto 5 cabe acotar que de mltiples empresas occidentales que auditan sus
actividades, se ha llegado a determinar que entre un 50 y un 70 por ciento de dichas actividades
no son valoradas por sus clientes.
Este dato refleja la importancia que tiene el anlisis de las actividades y el valor agregado que las mismas generan.
6. Principios del mtodo ABC
Las dos ideas fundamentales de las cuales parte la metodologa en cuestin son:
1. Los productos no consumen costes sino actividades.
2. Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los costes son
la expresin cuantificada de los recursos consumidos por las actividades.
De ello se deriva en primer lugar que la gestin de los costes se deber centrar, principalmente
en las actividades que los originan, llevando a que la gestin ptima de las mismas generen la
reduccin de los costes que de ellas se derivan.
En segundo lugar debe establecerse una relacin causa / efecto entre las actividades y los
productos o servicios. De ello se deriva que a mayor consumo de actividades corresponde la
imputacin de mayores costes y viceversa.
Por ltimo y en tercer lugar, tenemos que la mayor objetividad en la asignacin de los costes,
resultante ello de conocer los recursos consumidos en cada actividad. Por lo tanto la
imputacin al producto o servicio ser en funcin de las actividades que haya producido o
consumido.
7. La actividad y el volumen producido
Un criterio tan usual como negativo que se prodiga en el sistema tradicional de costes es
la consideracin de repartir los costes indirectos en funcin de un volumen determinado, que
puede ser produccin, ventas, etc. El resultado de ello es que cuando de un producto se
producen pequeas cantidades, se absorben por lo tanto pequeas cantidades de costes
indirectos, con independencia de lo que hayan consumido realmente.
No se tienen en cuenta, en ocasiones, que funciones tales como: lanzamiento de rdenes de
produccin, diseo, investigacin, preparaciones y cambios de herramientas, y gestiones
de compras entre otras, provocan actividades que no son contempladas, ni mucho menos
imputadas.
Este criterio puede generar un crecimiento de los costes indirectos que, o bien, deben ser
soportados por el resto de los productos o servicios, u obviamente provocar una cada de
la rentabilidad.
El ABC concede la posibilidad de analizar la informacin no sobre los costes que se les ha
imputado en funcin de un determinado criterio sino para detectar
aquellos trabajos innecesarios que deben ser origen de reduccin e incluso de eliminacin.
8. El ABC en accin
Los sistemas de administracin de costos basados en actividades (ABC) ubican los costos
generales a las actividades especficas que los ocasionan, con lo cual proporcionan un costo del
producto ms seguro. Cuatro conceptos claves diferencian los sistemas de contabilidad de
costos basados en actividades de los de contabilidad de costos tradicional, lo que permite a los
sistemas basados en actividades proporcionar datos de costos del producto ms precisos:
I.
A. Determinar las actividades fundamentales que se deben llevar a cabo para satisfacer
los objetivos de una empresa. Las actividades permiten la identificacin de cmo
una compaa despliega sus recursos para lograr sus objetivos bsicos.
B. Determinar las relaciones causales que permiten que los productos (resultado) se
atribuyan a los insumos (recursos). Un gran nmero de stas relaciones se basar
en mediciones no relacionadas con el volumen como el nmero de partes en un
diseo nuevo.
C. Comprobar la salida de una actividad en trminos de una medida del volumen de
actividad a travs del cual los costos de un proceso denegocios varan de forma ms
directa (por ejemplo, nmero de configuraciones de mquina que se requieren para
un diseo complejo).
D. Relacionar las actividades con los productos (u otros objetos) y determinar cunto
de cada actividad se dedica a ellos. Una estructura de costos, conocida como lista de
actividades, se usa para describir cada patrn de consumo de actividad del
producto.
E. Determinar los factores fundamentales de xito mediante los que las actividades de
la empresa se pueden alinear con los objetivos estratgicos planteados. Este paso
indica qu tan efectivamente se lleva a cabo el funcionamiento que se desea a travs
de las actividades que la compaa emprende.
F. Tomar medidas, con la filosofa de mejoramiento continuo, sobre las oportunidades
de productividad que se identifican en los pasos A-E. Como el costo de actividad es
la razn de los recursos consumidos por una actividad a la medida de la produccin
de la actividad, un medio para evaluar la efectividad
y eficacia (es decir, productividad) est disponible para los administradores. Ahora
se pueden evaluar, en forma realista, varias alternativas para realizar los cambios
que se desean en los patrones de actividad, a travs de la inversin o
de mediosorganizacionales.
II. Contabilidad de actividad. En un sistema basado en actividades, el costo del producto es
la suma de todos los costos que se requieren para fabricar y entregar el producto. Las
actividades que desarrollo una empresa consumen sus recursos, y la disponibilidad y uso
de recursos crean costos. La contabilidad de actividades descompone a una organizacin
en una estructura de actividades que proporciona un anlisis razonado de causa y efecto
de cmo los objetivos fundamentales y sus actividades asociadas crean costos y tienen
como resultado productos. De acuerdo con Brimson, un sistema de contabilidad de
actividades efectivo usa el siguiente mtodo:
III. Conductores de costos. Un conductor de costos es un suceso que afecta al costo /
funcionamiento de un grupo de actividades relacionadas. Los conductores de
costos familiares incluyen el nmero de configuraciones de mquina, nmero de avisos
de cambios de ingeniera y nmero de rdenes de compra. Los conductores de costos
reflejan las demandas colocadas sobre las actividades en los niveles de actividad y
produccin. Al controlar el conductor de costos, se pueden eliminar los costos
innecesarios, lo que tiene como resultado una mejora en el costo del producto.
IV. Identificacin directa. La identificacin directa implica atribuir costos a aquellos
productos o procesos que consumen recursos. Muchos costos generales ocultos se pueden
identificar de forma efectiva a los productos, proporcionando de esta manera un costo del
producto ms exacto.
V. Costos agregados sin ningn valor. En los procesos de produccin, los clientes
pueden percibir que ciertas actividades no agregan valor al producto. Mediante la
identificacin de los conductores de costos, una empresa puede determinar con precisin
estos costos innecesarios. Los sistemas de costos basados en actividades identifican y
colocan un costo sobre las actividades ejecutadas (que agregan valor y que no lo agregan)
de modo que la administracin puede determinar los cambios esperados en los
requerimientos de recursos para cada actividad. En contraste, los sistemas de costos
tradicionales acumulan costos mediante partidas de lnea presupuestaria y por funciones.
Estos cuatro conceptos bsicos se incluyen en los sistemas de contabilidad de costos basados en
actividades y conducen a informacin de contabilidad de costos ms precisa. Adems, los
sistemas de contabilidad de costos basados en actividades proporcionan ms flexibilidad que
los sistemas tradicionales porque producen una variedad de cifras de costos tiles para
contabilidad de tecnologa, contabilidad de costos de productos y anlisis de ciclo de vida.
Adems, estas cifras de costos se pueden aplicar en la toma de varias decisiones especiales, que
incluyen determinacin de inventarios, presupuestar / pronosticar, anlisis de lnea de
productos, decisiones tipo hacer / comprar y diseo de costos.
9. Conclusin
Para poder competir en el ambiente de negocios de hoy, las empresas requieren contar con
informacin sobre los costos y la rentabilidad total delnegocio que les permita tomar decisiones
estratgicas y operativas en forma acertada. Contar con este tipo de informacin de manera
precisa y oportuna sirve de base a la alta direccin y la gerencia de una empresa para buscar
maximizar el rendimiento del negocio.
Si bien existe una fuerte necesidad de gestionar y asignar los gastos generales, los sistemas de
contabilidad de costos tradicionales ya no son eficaces.
La implantacin del ABC sirve a los efectos de lograr la reduccin de costos, incrementar las utilidades, mejorar
el desempeo y hacer factible la mejora continua.
Es menester tener muy presente:
1. No todos los costes se originan exclusivamente por un volumen de produccin, en
contraposicin con la teora tayloriana. En nuestros das, y dada la creciente complejidad
que se da en las empresas, aparecen unos costes que obedecen al crecimiento de los
servicios que reclaman los clientes, como atencin al cliente, logstica, infraestructura,
entre otros.
2. No todos los costes son realmente fijos. Una parte muy importante de los mismos son, o
se pueden constituir en costes variables.
Para analizar las posibilidades de mejora que le pueda suponer la implantacin del mtodo es
preciso conocer a fondo cada organizacin. Para que las empresas alcancen el nivel de
competitividad que el entorno actual exige slo una implantacin metdica, rigurosa y
motivadora dar lugar a que este sistema pueda ser realmente til.
10. Bibliografa
An ABC Managers Primer Gary M. Cokins Edit. John Wiley & Sons, Inc. 1992
Modelos de ABC/ABM Samuel Cogan Qualitymark Editora 1997
Custos e Preos. Formaao e anlise Samuel Cogan Editorial Pioneira 1999
Activity Based Costing for Small and Mid Sized Businesses D. Hicks Edit. John Wiley &
Sons 1995
Contabilidad por Actividades James A. Brimson Editorial Marcombo - 1995


Departamentalizacin
Enviado por Rosanna Silva
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Partes: 1, 2
1. Resumen
2. Desarrollo
3. Lista de Referencias
RESUMEN:
Definicin. Bases tericas. Caractersticas, tipos: Departamentalizacin por Funcin,
por Producto, por Territorio o Geogrfica, por Clientes, porProceso o Equipo, otros tipos de
departamentalizacin. Utilidad. Lista de referencias.
Desarrollo
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn
Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra " departamento"designa un rea bien delimitada,
una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para
el desempeo de actividades especificadas. Es as como un departamento, como el trmino se
usa en general, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de
la costa oeste, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.
En algunas empresas, la terminologa departamental se usa en una forma muy vaga; en otras,
especialmente las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. Por lo
tanto, un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un departamento;
un gerente, una sucursal; y un jefe, una seccin.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero de subordinados
que se pueden manejar directamente restringira el tamao de las empresas si no fuera por la
tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y personas en
departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teora) en un grado
indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones bsicos
usados para agrupar las actividades. Es por ello que en la siguiente monografa, se estudiar
la naturaleza de esos patrones, desarrollados a partir de la lgica y de la prctica, y sus mritos
relativos.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de departamentalizacin que
sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use
depender de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores
resultados para ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y
agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o
departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins
(1996, p.345), denomina"departamentalizacin". En este propsito, los autores clsicos
argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y agruparse
en departamentos. La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin.
Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo
la direccin de un gerente. La creacin de estos departamentos generalmente se basa en
las funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a
los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso de producto cliente,
los cuales se detallarn seguidamente.
Departamentalizacin por Funcin: Fue promovida por los autores clsicos, haciendo
que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a
la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales.
Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo.
Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen
tres funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas. La produccin se refiere a la creacin
real de algo de valor, ya seabienes, servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o
servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente,
cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar
la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las
funciones bsicas anteriores se pueden dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el
departamento de produccin se puede dividir
en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de
mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars
(1985), la ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la
especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo
y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de
algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden
desarrollar ms lealtad a las metas de sugrupo que a las de la organizacin. Si las metas del
grupo y las de la organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-
optimizacin. Se puede desarrollar tambin un conflicto entre los distintos departamentos
que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos
departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich
(1990), sealan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalizacin es que
resta importancia a los objetivos globales de la compaa, especializa demasiado y hace ms
estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinacin entre las funciones
ya que la responsabilidad de las utilidades solo est en la alta direccin y sufre una
adaptacin lenta a los cambios del ambiente. No obstante, tambin resaltan algunas
ventajas tales como: La departamentalizacin funcional es reflejo lgico de las funciones,
mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la
especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de control
rgido en la alta direccin. La siguiente figura, ilustra una organizacin comn con una
departamentalizacin funcional:

Figura 1: Departamentalizacin Funcional
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 120)
Departamentalizacin por Producto: Por lo general, las empresas que adoptan esta
forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las
actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran
generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la
departamentalizacin por producto permite a las personas identificarse con un producto en
particular y desarrollar un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada
producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al
personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales.

Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan demasiado
competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin
de facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990),
establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad estn: Sita la atencin y el
esfuerzo en la lnea de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y
conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios,
mejora lacoordinacin de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las
utilidades en el nivel de divisin y proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los
futuros gerentes generales.
Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere ms
personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de
servicios centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de la
altagerencia. En la siguiente figura, se representa una organizacin con
una departamentalizacin por producto:

Figura 2: Departamentalizacin por Producto
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)
Departamentalizacin Por Territorio o Geogrfica: Es especialmente atractiva para
firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente.
Se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque
usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a
este mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como
en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo.
Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar
servicios a toda la nacin en forma simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de
departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden
obtenerseganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas
de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede
compensar cualquier aumento en el costo de la coordinacin y en el control en oficinas
centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede
darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.
Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo de
departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicin
de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores
como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la
departamentalizacin por territorio estn que requiere ms personas con habilidades generales
de gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y
puede requerir servicios tales como personal ocompras a nivel regional, por ltimo; agrava los
problemas de control de la alta direccin. Para representar una organizacin con una
departamentalizacin territorial o geogrfica se ilustra a travs de la siguiente figura:

Figura 3: Departamentalizacin por Territorio o Geogrfica
Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 212).
Departamentalizacin Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se
agrupan las actividades cuando las cosas que una empresahace para l son administradas
por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin de separar
algunos tipos de
departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los
grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios deinstituciones crediticias se
especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente
para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalizacin por cliente, pues
el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante comn,
incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para
servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del
cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes
estn clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas
como BECO, se dividen en departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en
departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajos ingresos.
Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que
atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas
de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente
aportar los sealamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen
como ventajas para este tipo de departamentalizacin, las siguientes: Alienta la concentracin
en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensacin de que cuentan con
un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela.
No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes desventajas: Hay
dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre
otra base, se da tambin una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por
cliente para que se brinde una atencin particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de
obra especializada; en periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y
en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual.
Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo de
departamentalizacin por clientes, puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas
antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor,
puede ser que los grupos de consumidores no siempre estn claramente definidos, es
caracterstico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la
siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por cliente:

Figura 4: Departamentalizacin por Clientes:
Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215).
Departamentalizacin por Proceso o Equipo: Es utilizada principalmente por
las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura,
en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas
de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un
departamento para realizar una determinada operacin.
Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con
la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la departamentalizacin
por equipo el ordenamiento es cuestin de economa y conveniencia: La ubicacin de
determinadas mquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite
una serie de operaciones con el material.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar
este tipo de departamentalizacin son: Logra ventajaeconmica, usa tecnologa especializada,
utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron
desventajas, entre las que se encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la
responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de
los gerentes generales. Se representa grficamente de la siguiente forma:

Figura 5: Departamentalizacin por Proceso o Equipo
Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 216).
Organizacin Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos
por un gerente de proyecto. Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una
doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de
mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la
especializacin. Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una serie de
gerentes que son responsables de productos especficos,proyectos o programas dentro de la
organizacin.
Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de
departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial o de matriz. Cmo
funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de
departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto
tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al
gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas
de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de
sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional.
Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse
regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar
este tipo de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados finales, se mantiene la
identificacin profesional, identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades del
producto y como desventajas, estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la
autoridad de la organizacin, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un
gerente eficaz en relaciones humanas. Esta organizacin se representa grficamente a travs de
la siguiente figura:

Figura 6: Departamentalizacin Matricial
Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 220).
Otros Tipos de Departamentalizacin:
Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son posibles.
La departamentalizacin por nmeros simples se practica cuando el ingrediente ms
importante para el xito es el nmero de trabajadores. La organizacin para
la competencia de ajedrez en unacomunidad local podra ser un ejemplo.
La departamentalizacin por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente
distintas de la departamentalizacin funcional, las actividades se pueden agrupar de acuerdo al
equipo o proceso usado. Un ltimo tipo de departamentalizacin por tiempo o turno,
las organizaciones que trabajan las 24 horas del da se pueden departamentalizar de acuerdo al
turno.
Cabe agregar que Rue y Biars (1985) sealan que la departamentalizacin se practica no slo
para llevar a cabo la divisin del trabajo sino tambin para mejorar el control y
las comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de
departamentalizacin, la mayora de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus
niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de departamentalizacin que son
posibles en una organizacin de ventas:

Figura 7: Combinacin de Departamentalizacin posibles para Una Organizacin
de Ventas
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)

Figura 7.1: Combinacin de Departamentalizacin posibles para una
Organizacin de Ventas
Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121)
A manera de conclusin, se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en si
misma, sino un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa. Cada mtodo tiene
sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de seleccin envuelve una consideracin de
stas y de aquellas en cada tipo de departamentalizacin en los diferentes niveles de la
estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinacin
que el gerente desea obtener.
Ante esta afirmacin, seala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones de la
departamentalizacin funcional son muy poderosas, pues est ms de acuerdo con las
actividades de toda empresa y permite la coordinacin por una persona de cada una de
las funciones bsicas: Produccin,ventas y finanzas, por lo que el gerente general se puede
concentrar en la coordinacin de los departamentos de asesora y servicio con las reas
funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de stas.
An cuando los departamentos funcionales de ventas y produccin pueden no estar en un
primer nivel, la funcin de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compaa y su
contabilizacin deben coincidir con la administracin general de la empresa en
su conjunto, como una funcincentralizada que resuma y controle la operacin de la empresa
en su totalidad.
En lo que respecta a una departamentalizacin intermedia, este mismo autor afirma que
incluye todas las actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los
departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarqua administrativa.
Es en la departamentalizacin a tales niveles donde los ejecutivos encuentran ms difcil
adoptar la decisin. Aunque la departamentalizacin funcional puede resultar en una
agrupacin de primer nivel, en una agrupacin por territorio o por clientela, el departamento
de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento de produccin puede tener
una clasificacin por producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupacin
funcional derivada. Por tanto, las bases para la departamentalizacin son seleccionadas no por
paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo.
Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la mezcla de tipos de
departamentalizacin dentro de un rea funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista,
distribuidora de droguera ha agrupado las actividades de compras y ventas relacionadas con
bebidas gaseosas en un departamento de produccin, ha reunido en el mismo nivel todas las
otras actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prcticas se pueden justificar sobre
bases lgicas debido a que el objetivo de la departamentalizacin no es formar una estructura
rgida, equilibrada en gminis de niveles y caracterizada por bases consistentes e idnticas. El
propsito es juntar las actividades de tal manera que contribuyan mejor a la obtencin del
objetivo de la empresa.
En sntesis, no hay una forma ideal de departamentalizacin que d los mejores resultados y
sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben determinar
lo que es mejor al observar la situacin a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma
como deberan hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la tecnologa utilizada en el
departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la
situacin. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros,
los gerentes debern ser capaces de disear la estructura organizacional ms adecuada para sus
operaciones particulares.
Lista de Referencias
Chiavenato: Introduccin a la Teora de la Administracin (5 Edicin).
Koontz: Administracin. Mc Graw Hill
Robbins: Administracin. Mc Graw Hill.
Rue y Biars: Administracin. Teora y Aplicaciones . Representaciones y Servicios
de Ingeniera S.A.
Stoner y Otros: Administracin (6 Edicin): Mc Graw Hill.
Mercado: Administracin Aplicada. Teora y Prctica. 1 parte. Limusa.
Universidad Nacional Abierta (UNA). Administracin.