0 Bewertungen0% fanden dieses Dokument nützlich (0 Abstimmungen)
135 Ansichten19 Seiten
El documento discute los enfoques tradicionales para motivar a los empleados como mejorar las condiciones laborales, aumentar los salarios y redistribuir tareas, señalando que estos enfoques han fallado. Argumenta que la única forma de motivar realmente a los empleados es proporcionarles tareas desafiantes en las que puedan asumir responsabilidad.
El documento discute los enfoques tradicionales para motivar a los empleados como mejorar las condiciones laborales, aumentar los salarios y redistribuir tareas, señalando que estos enfoques han fallado. Argumenta que la única forma de motivar realmente a los empleados es proporcionarles tareas desafiantes en las que puedan asumir responsabilidad.
El documento discute los enfoques tradicionales para motivar a los empleados como mejorar las condiciones laborales, aumentar los salarios y redistribuir tareas, señalando que estos enfoques han fallado. Argumenta que la única forma de motivar realmente a los empleados es proporcionarles tareas desafiantes en las que puedan asumir responsabilidad.
o ser mediante el me!oramiento de as condiciones laborales" el aumento de salarios" ni la redistribuci#n de las actividades El sistema PAT - el ensayo de las administraciones para "instalar un generador" en sus empleados - ha resultado ser un fracaso completo, dice el autor. La falta de condiciones "adecuadas", tales como las buenas relaciones entre supervisor y empleado, y las prestaciones adicionales pueden causar la inconformidad del trabajador, pero su presencia no despertar deseos de mayor dedicaci!n a su trabajo. Los cambios esencialmente insigni"cantes de las tareas asignadas a los trabajadores, tampoco han logrado el objetivo deseado. La #nica manera de motivar al empleado es proporcionarle tareas $ue constituyan un reto en las $ue pueda asumir la responsabilidad. %rederic& 'er(berg, profesor y su jefe del )epartamento de Psicolog*a de la +,ase -estern .eserve /niversity0, ha dedicado muchos a1os al estudio de la motivaci!n, tanto dentro de los Estados /nidos como en el e2tranjero. Es el autor de +-or& and the 3ature of 4an0 5-orld Publishing ,ompany, 67889. Un sin fin de artculos, libros, discursos y cursillos, han postulado quejumbrosamente la pregunta: Cmo logro que mis empleados hagan lo que yo quiero? La psicologa de la motiacin es sumamente compleja y, de !sta, lo que se ha descubierto con certe"a es, de hecho, muy poco# $mpero, la funesta proporcin e%istente entre el conocimiento y la especulacin no ha disminuido el entusiasmo con que son recibidas las nueas &medicinas milagrosas' que constantemente aparecen en el mercado, muchas de ellas con recomendaciones acad!micas# (in lugar a dudas, este artculo no tendr) un impacto negatio para el mercado de las &medicinas milagrosas& pero, dado que las ideas en !l e%presadas han sido comprobadas en muchas empresas y organi"aciones, espero que contribuir) a remediar el desequilibrio de la proporcin mencionada# La "motivacin" con PAT $n las conferencias dictadas a industriales, acerca de este problema, he isto que el p*blico est) )ido por obtener respuestas r)pidas y pr)cticas, as que empe"ar! por dar una frmula directa y pr)ctica para motiar a las personas + # Cu)l es la manera m)s sencilla, segura y directa de lograr que alguien haga algo? ,edrselo? ,ero, si responde que no lo quiere hacer, entonces se requiere 1 -./0 1$L 0U/.2: 3uiero reconocer aqu la contribucin de 2obert 4ord, de la 0merican /elephone and /elegraph Company, a las ideas e%presadas en este trabajo, y en particular al !%ito de la aplicacin de estas ideas en la mejora del rendimiento y de la satisfaccin laboral de los empleados# una asesora psicolgica, para determinar el motio de su terquedad# .rden)rselo? (u respuesta demuestra que no ha comprendido, as que tiene que interenir un e%perto en m!todos de comunicacin para ense5ar cmo comunicarnos con !l# ,roporcionarle un incentio monetario? -o necesito recordarle al lector la complejidad y dificultad que implica la creacin y la administracin de un sistema de incentios# $nse5arle? $sto significara un costoso programa de entrenamiento# -ecesitamos un m!todo sencillo# /odo p*blico cuenta con un administrador partidario de la &accin directa&, mismo que grita: &61arle un puntapi!7& 8, este tipo de administrador, tiene ra"n# La manera m)s segura y menos indirecta de lograr que alguien haga algo es propinarle un puntapi!, darle lo que podra llamarse &,0/&# 9ay arias formas de ,0/: a continuacin mencionaremos algunas: ,0/ fsico negatio# (e trata de la aplicacin literal del t!rmino, y antes se usaba con mucha frecuencia# (in embargo,, adolece de tres desentajas fundamentales: ;+< $s poco elegante: ;=< (e contrapone a la sagrada imagen de beneolencia que eneran la mayora de las organi"aciones: y ;>< ,or tratarse de? un ataque fsico, estimula directamente al sistema nerioso autnomo y, por ende, los resultados frecuentemente son negatios ? es factible que el empleado nos conteste propin)ndonos otro puntapi!# $stos factores dan origen a ciertos tab*s en contra del ,0/ fsico negatio# $l psiclogo ha acudido a rescatar a quienes ya no pueden usar el ,0/ fsico negatio# 9a descubierto infinidad de puntos ulnerables psicolgicamente, y los m!todos apropiados para oprimir las claes de cada uno de ellos, &6@e quit mi alfombra7&: &3u! habr) querido decir con eso?&: &$l jefe siempre trata de pasarme por alto& ?estas sintom)ticas e%presiones de lesiones del ego, en carne ia, son el resultado de la aplicacin de: ,0/ psicolgico negatio# /iene arias entajas sobre el ,0/ fsico negatio# $n primer lugar, la crueldad no es isible: la hemorragia es interna y ocurre mucho despu!s# $n segundo, como su fuer"a es inhibitoria, afecta los centros corticales superiores del cerebro, y disminuye la posibilidad de una reaccin fsica# $n tercero, dado que la cantidad de afecciones psicolgicas que puede padecer el indiiduo es casi infinita, se multiplican las posibilidades? de direccin y situacin del ,0/# $n cuarto, la persona que propine el puntapi! puede arregl)rselas para &laarse las manos& y hacer que el sistema sea quien realice el &trabajo sucio&# $n quinto, quienes lo practican obtienen cierta satisfaccin de su propio ego ;puesto que logran sentirse superiores al castigado<, mientras que aborreceran tener que sacarle sangre a un semejante# $n *ltimo, si el empleado se quejara, queda el recurso de acusarlo de paranoico, ya que no e%isten pruebas tangibles de que haya habido un ataque erdadero# 0hora bien, cu)les son los logros del ,0/ negatio? (i yo le propino a usted un puntapi! ;fsica o psicolgicamente<, qui!n resulta Amotiado? 68o soy el motiado: usted se mueeA $l ,0/ negatio no conduce a la motiacin, sino al moimiento# ,or lo tanto: ,0/ positio# Consideremos la motiacin: si yo le digo: &9aga esto, por m o por la empresa, y a cambio le conceder! un premio, un incentio, m)s categora, un ascenso, todas las compensaciones que e%isten en las organi"aciones industriales&, ?estoy moti)ndolo? La respuesta que generalmente recibo de los administradores es: &(, es motiacin&# ,oseo un perro (chnau"er que tiene un a5o# Cuando era cachorro y quera que se moiera, le daba una patada y se moa# 0hora que he terminado su entrenamiento, le muestro una galleta para perros cada e" que quiero que se muea# $n este caso, qui!n es el motiado, el perro o yo? $l perro desea la galleta, pero yo soy quien quiere que !l se muea# Una e" m)s, yo soy el motiado y el perro es el que se muee# $n este caso, lo *nico que hice fue aplicar el?,0/ de manera frontal: tir! en lugar de empujar# Cuando las industrias quieren utili"ar estos tipos de ,0/ positios, disponen de una increble ariedad de &galletas para perros& ;caramelos, trat)ndose de humanos<, para mostrar al empleado, con el objeto de que !ste salte# ,or qu! ser) que el p*blico compuesto por empresarios sabe inmediatamente que el ,0/ negatio no es motiacin y, casi un)nimemente, tiene el criterio de que el ,0/ positio s es motiacin? (e debe a que el ,0/ negatio es an)logo a la iolacin, mientras que el ,0/ positio es an)logo a la seduccin# (in embargo, es mucho peor ser seducido que ser iolado: una iolacin es un hecho lamentable pero, la seduccin implica la participacin en la ruina propia# 1e aqu, la popularidad del ,0/ positio: es una tradicin, se apega al sistema norteamericano# La organi"acin no tiene que darle patadas al indiiduo: !ste se propina patadas solo# Mitos relativos a la motivacin ,or qu! no es motiacin el ,0/? (i doy una patada a mi perro ;en la parte delantera o trasera<, este se moer)# 8, cuando quiera que se muea otra e", qu! hacer? /endr! que darle otra patada# 1e manera similar, puedo &cargar la batera& de un indiiduo y posteriormente olerla a cargar y olerla a cargar# $mpero, no podremos hablar de motiacin sino hasta que tenga su propio generador# $ntonces, no necesitar) estmulos e%ternos# 3uerr) hacerlo# Con esto en mente, podremos reisar algunas pr)cticas de personal con ,0/ positios, efectuadas a guisa de intento por infundir una &motiacin&: +# 2educcin del horario de trabajo# Constituye un medio marailloso para motiar a la gente a trabajar ?6apartarla de su trabajo7 $n el transcurso de los pasados cincuenta o sesenta a5os, hemos disminuido ;formal e informalmente< el horario de trabajo, a grado tal que nos estamos apro%imando al &fin de semana de seis das y medio& Una ariante interesante de este enfoque lo constituye la creacin de programas de recreo para las horas libres# $n cuanto a !stos, la filosofa parece ser que los que juegan? juntos, trabajan juntos# $l hecho cierto, sin embargo, es que las personas que est)n motiadas aspiran a m)s horas de trabajo, y no a menos# =# $spirales de aumentos de salarios# 9an motiado !stas a la gente? (, para pedir el siguiente aumento de sueldo# 0lgunos empresarios con mentalidad medieal siguen diciendo que no hay como una buena depresin econmica para que los empleados &se muean&# $stos empresarios opinan que si los aumentos de sueldo no resuelen el problema, qui") las reducciones lo logren# ># ,restaciones e%trasalariales# La industria ha superado al m)s paternalista de los estados paternalistas, trat)ndose de la concesin de ayuda &desde la cuna hasta la tumba&# Una empresa que cono"co mantuo, durante cierto A tiempo, un club de &la prestacin e%trasalarial del mes&# $l precio de las compensaciones, en este pas, ha alcan"ado apro%imadamente el =B por ciento de los salarios### y seguimos pidiendo motiacin# La gente pasa menos tiempo trabajando y obtiene m)s garantas y dinero que nunca: esta tendencia no es reersible# $stas prestaciones ya no son premios, son derechos# La semana de seis das laborables es inhumana: la jornada de die" horas es e%plotacin: la e%tensin de los sericios m!dicos es meramente decente y la opcin a la compra de acciones es la salacin de, la iniciatia norteamericana# 0 menos que los incentios aumenten continuamente, la reaccin psicolgica de los empleados ser) acusar a la empresa de recurrir a procedimientos atrasados# Cuando las industrias comen"aron a darse cuenta que tanto la ena econmica como la ena holga"ana de sus empleados eran insaciables, empe"aron a escuchar a los cientficos conductistas quienes, m)s por tradicin humanista que por conocimiento cientfico, criticaron a los administradores, por no saber cmo tratar a las personas# $l pr%imo ,0/ surgi con gran facilidad# C# $l entrenamiento en relaciones humanas# @)s de treinta a5os de ense5an"as y, en muchos casos, la pr)ctica de enfoques psicolgicos aplicados al manejo de las personas, han dado por resultado costossimos programas de relaciones humanas y, a la postre, la misma interrogante: Cmo motiar a los trabajadores?& $n este sentido tambi!n ha habido intensificaciones# 9ace treinta a5os, haba que solicitar: &faor de no escupir en el piso& 9oy da, la misma e%hortacin requiere tres &por faores& para que el empleado sienta que su superior ha mantenido, para con !l, la actitud psicolgicamente correcta# $l fracaso del entrenamiento en relaciones humanas para producir la motiacin, lle a la conclusin de que los superisores o administradores no eran psicolgicamente fieles a s mismos al poner en pr)ctica su honestidad interpersonal# 0s que, una forma aan"ada de ,0/ para las relaciones humanas, el entrenamiento de la sensibilidad, fue desarrollado# B# $ntrenamiento de la sensibilidad# Derdadera, pero erdaderamente se conoce a s mismo? Confa erdadera, pero erdadera, erdaderamente en los otros? Coopera erdadera, pero erdadera, erdadera, erdaderamente? 0ctualmente el fracaso del entrenamiento de la sensibilidad es e%plicado, por quienes se han conertido en e%plotadores oportunistas de esta t!cnica, como el fracaso para erdaderamente ;cinco eces<, llear a cabo cursos adecuados para el entrenamiento de la sensibilidad# 0l darse cuenta que las entajas de comodidad, economa o relaciones interpersonales deriadas del ,0/ slo eran temporales, los gerentes de personal concluyeron que el defecto no radicaba en lo que hacan, sino en que el empleado no poda apreciar lo que hacan# $sto abri el campo de las comunicaciones: un )rea completamente nuea de ,0/( &cientficamente ratificados&# E# Comunicaciones# (e init al profesor de comunicaciones a formar parte de la diisin de programas de entrenamiento de la administracin, y ayudar a lograr que los empleados comprendieran lo que la administracin haca por ellos# Las publicaciones noticiosas de las empresas, las sesiones de familiari"acin, la instruccin superisada acerca de la importancia de las comunicaciones y la propaganda de todo tipo, han proliferado hasta la fecha, incluso e%iste un Consejo Fnternacional de $ditores Fndustriales# ,ero !sto no produjo motiacin alguna, por lo que surgi la idea lgica: qui") las administraciones? no escuchaban lo que decan sus empleados# $sto condujo al pr%imo ,0/# G# Comunicacin bilateral# Las administraciones ordenaron que se efectuaran encuestas de la moral de sus empleados, proyectos de sugerencias y programas de participacin de grupos# $n esa forma, tanto los empleados como sus administraciones se comunicaban y escuchaban mutuamente, como nunca antes, pero sin que la motiacin mejorara notablemente# Los cientficos conductistas empe"aron a reisar sus conceptos y datos y llearon a las relaciones un paso m)s all)# Un rayo de la erdad empe"aba a atisbar en los escritos de los llamados psiclogos de las &necesidades de orden eleado&# La gente, decan estos cientficos, quiere actuali"arse# Lamentablemente los psiclogos &actuali"antesH se enredaron con los psiclogos de las relaciones humanas y surgi un nueo ,0/# I# ,articipacin laboral# 0unque tericamente qui") no haya sido su intencin, la &participacin laboral&, con frecuencia, se conirti en el enfoque de: &darles el cuadro general&# ,or ejemplo, si un indiiduo diariamente aprieta, con una llae de torsin, +J,JJJ tornillos de una lnea de produccin, hay que decirle que construye un Cherolet# .tro enfoque tena por meta proporcionar al empleado la sensacin de que el determinaba, hasta cierto punto, lo que haca en su trabajo# La meta era la de proporcionar la sensacin de reali"acin, en lugar de la reali"acin erdadera de la tarea# La reali"acin erdadera, desde luego, requiere la e%istencia de una tarea que la haga posible# (in embargo, a*n no haba motiacin# $sto condujo a la conclusin ineitable de que los empleados deban estar enfermos y, de ah, al pr%imo ,0/# K# 0sesora para empleados# $l uso inicial en forna sistem)tica de este tipo de ,0/ se puede atribuir al e%perimento de 9aLthorne de la Mestren $lectric Company, efectuado a principios de la d!cada de los a5os treinta, $n aquel entonces, se io que los empleados albergaban sentimientos irracionales que interferan con el funcionamiento racional de la f)brica# $n este caso, la asesora fue el medio que permiti a los empleados desembara"arse de sus problemas al cont)rselos a alguien# 0unque las t!cnicas de asesoramiento eran primitias, el programa, de hecho, era muy e%tenso# $l m!todo de las asesoras se io afectado a ra" de las e%periencias de la (egunda Nuerra @undial, cuando se io que los programas en s interferan con el funcionamiento de las organi"aciones: los consejeros haban olidado su papel de oyentes ben!olos e intentaban hacer algo por resoler los problemas que escuchaban# (in embargo, las asesoras psicolgicas han logrado superar el impacto negatio de las e%periencias de la (egunda Nuerra @undial y, en la actualidad, empie"an a, florecer con renoada sofisticacin# $mpero es de lamentar que muchos de estos programas, al igual que los otros, no parecen haber reducido la presin de las e%igencias por descubrir la manera de motiar a los trabajadores# ,uesto que el sistema ,0/ slo tiene como resultado el moimiento a corto pla"o, podemos pronosticar con certe"a que el costo de estos programas aumentar) constantemente, y que se desarrollar)n ariantes nueas de los mismos, a medida que los antiguos ,0/( positios alcan"an su punto de saciedad# Higiene vs. motivadores ,ermtaseme oler a formular la eterna pregunta as: Cmo se instala un generador en un empleado? Un bree repaso de mi teora de la higiene? motiacin con relacin a las actitudes laborales es necesario antes de postular sugerencias tericas y pr)cticas# La teora originalmente proino de acontecimientos presentes en la ida de ingenieros y contadores# (e han efectuado, desde entonces, cuando menos +E inestigaciones m)s, con base en una amplia ariedad de poblaciones ;incluyendo algunas de pases comunistas<, por lo que !l estudio primitio ha llegado a ser uno de los m)s repetidos de los lleados a cabo en el campo de las actitudes laborales# Los resultados de dichos estudios, corroborados por otras muchas inestigaciones reali"adas utili"ando procedimientos diferentes, indican que los factores comprendidos en la generacin de la, satisfaccin laboral ;y la motiacin<, est)n separados y son distintos de los factores que generan la insatisfaccin laboral# ,uesto que hay que reconocer distintos factores seg*n se e%amine la satisfaccin o la insatisfaccin laboral, habremos de concluir que ambas actitudes no se contraponen: lo contrario de la satisfaccin laboral no es la insatisfaccin laboral, sino la ausencia de satisfaccin laboral y, de igual manera, lo contrario a la insatisfaccin laboral no es la satisfaccin laboral, sino la ausencia de insatisfaccin# La definicin del concepto es un problema de sem)ntica puesto que normalmente consideramos que satisfaccin es lo contrario de insatisfaccin ?es decir, lo que no es satisfactorio tiene que ser insatisfactorio y iceersa# $mpero, trat)ndose de entender la conducta de las personas en sus trabajos, e%iste algo m)s que un juego de palabras# (on dos las necesidades diferentes del hombre que, tiene relacin con este asunto# (e puede decir que un grupo de necesidades deria de su naturale"a animal el impulso natural de eitar el dolor producido por el ambiente, m)s todos los impulsos adquiridos que se condicionan a las necesidades biolgicas primarias# ,or ejemplo, el hambre, impulso biolgico b)sico, hace necesario ganar dinero: as, el dinero se conierte en impulso especfico# $l otro grupo de necesidades est) relacionado con una caracterstica especficamente humana: la capacidad de reali"acin y, mediante la reali"acin, la obtencin del desarrollo psicolgico# Los estmulos de las necesidades del desarrollo son las tareas que producen desarrollo: en el marco industrial, son el contenido laboral# 8, al contrario, los estmulos que producen conductas para eitar el dolor, se hallan en el ambiente laboral# Los factores de desarrollo, o motiadores, intrnsecos al trabajo son: la reali"acin, el reconocimiento de la reali"acin, el trabajo en s, la responsabilidad y el desarrollo o ascenso# Los factores para eitar la insatisfaccin, o de higiene ;,0/< e%trnsecos al trabajo comprenden: la poltica de la empresa y la administracin, la superisin, las relaciones interpersonales, las condiciones laborales, el salario, la categora, y el seguro social# $l Cuadro F es un resumen compuesto por los factores, causantes de la satisfaccin y la insatisfaccin laboral, obtenidos de una muestra constituida por +,EIB empleados# $stos resultados nos indican que los motiadores fueron la causa primordial de la satisfaccin, y los factores de higiene constituyeron la causa b)sica de la insatisfaccin laboral# $stos empleados, sujetos de += inestigaciones diferentes, comprendan: superisores a niel bajo, mujeres profesionales, administradores agrcolas, hombres a punto de retirarse de su puesto administratio, personal de mantenimiento de hospitales, superisores de fabricacin, enfermeras, personal de manejo de productos alimenticios, oficiales militares, ingenieros, cientficos, amas de casa, maestros, t!cnicos, empleadas de lneas de ensamblaje, contadores, capataces finlandeses e ingenieros h*ngaros# CUADRO I Factores que afectaban las actitudes laborales, segn resultados de 12 investigaciones. 4actores caractersticos de +ICC sucesos 4actores caractersticos de +GB> sucesos laborales que condujeron a una laborales que condujeron a una insatisfaccin e%trema satisfaccin e%trema ,.2C$-/0O$ 1$ 42$CU$-CF0 ,.2C$-/0O$ 1$ 42$CU$-CF0 J Logro Reconocimiento La labor en s Responsabilidad Ascenso Desarrollo Poltica y administracin de la empresa Spervisin Relacin con el Spervisor !ondiciones Laborales Salario 9igiene Relaciones con los pares "ida Personal @otiadores Relaciones con los sbordinados !ategora Segro Social CJP BJP /odos los factores que /odos los factores que +JP +JP =JP >JP CJP >JP =JP contribuyen a contribuyen a satisfaccin insatisfaccin EK +K >+ I+ =J CJ EJ IJ =J CJ EJ IJ (e les pregunt que cu)les acontecimientos laborales, ocurridos dentro de su trabajo, les haban lleado a una satisfaccin e%trema o a una insatisfaccin e%trema# (us respuestas aparecen en el Cuadro + diididas en porcentajes del total de sucesos laborales &positios& y &negatios& ;las cifras suman m)s del +JJ por ciento, tanto en el rengln de &higiene& como en el de &motiadores&#, porque con frecuencia se pueden atribuir cuando menos dos factores a un solo acontecimiento: un ascenso, por ejemplo, a menudo se e acompa5ado de la asuncin de la responsabilidad<# ,or ejemplo, una respuesta tpica relatia a la reali"acin, con efecto negatio para el empleado, era: &-o estaba contento porque no cumpla bien con mi tarea&# Una respuesta tpica, dentro de la peque5a cantidad de acontecimientos laborales positios que formaron parte del rengln de ,oltica de la $mpresa y 0dministracin, era: &$staba contento porque la compa5a reorgani" la seccin y yo ya no tena que rendir cuentas a la persona con quien no me lleaba bien&# Como se puede er en la parte inferior derecha del Cuadro, de todos los factores que contribuan a, la satisfaccin laboral, un I+ por ciento eran motiadores: y, de todos los factores que contribuan a la insatisfaccin laboral de los empleados, un EK por ciento comprenda elementos de higiene# #l eterno tri$nglo $%isten tres filosofas generales para la administracin de personal# La primera se basa en la teora organi"atia, la segunda en la ingeniera industrial y la tercera en la ciencia del conductismo# $l terico partidario de la organi"acin piensa que las necesidades humanas o bien son tan irracionales, o bien tan ariadas y ajustables a situaciones especficas, que la funcin principal de la administracin de personal debe ser tan pragm)tica como e%ija la ocasin# (i se organi"an las tareas debidamente, piensa, resultar) una estructura laboral sumamente eficiente y, en forma natural, aparecer)n actitudes laborales m)s propicias# $l ingeniero industrial sostiene que el hombre tiene una orientacin mec)nica, y es motiado econmicamente, y que la mejor forma de satisfacer sus necesidades es armoni"ando al indiiduo y el m)s eficiente proceso laboral# La meta de la administracin de personal, por ende, debe ser la elaboracin del sistema de incentios m)s coneniente y la proyeccin de las condiciones laborales especficas, de tal manera que facilite la utili"acin eficiente del mecanismo humano# @ediante la estructuracin de las tareas a fin de llegar a un funcionamiento m)s eficiente, el ingeniero piensa que podr) obtener la organi"acin ptima del trabajo y las actitudes laborales m)s conenientes# $l cientfico conductista se concentra en el modo de sentir del grupo, las actitudes de empleados aislados y el clima social y psicolgico de la organi"acin# Con base en su especialidad, subraya una o arias de las diersas necesidades higi!nicas y motiadoras# (u actitud hacia la administracin de personal suele hacer hincapi! en alg*n tipo de ense5an"a de relaciones humanas, con la esperan"a de inculcar, en los empleados, actitudes sanas y el clima organi"atio que considera oportuno para los alores humanos# Cree que las actitudes conenientes conducir)n a una estructura laboral y organi"atia eficiente# (iempre e%isten discusiones muy animadas respecto a la efectiidad general de los enfoques del terico organi"atio y del ingeniero industrial# $identemente han logrado mucho, pero la pregunta que siempre ha molestado al cientfico conductista ha sido: Cu)l es el costo, en t!rminos de problemas humanos, que a la postre ocasiona m)s gastos a la organi"acin ?por ejemplo, los cambios de personal, el ausentismo, los errores, la iolacin de las normas de seguridad, las huelgas, la restriccin de la produccin, el aumento de salarios o las mayores prestaciones? ,or otra parte, el cientfico conductista se e en aprietos para demostrar, mediante su enfoque, que se haya logrado gran mejora en el arte del manejo de personal# $stas tres filosofas se pueden ilustrar en forma de tri)ngulo, como en el Cuadro FF, en el que cada una de las especialidades ocupa un )pice# La teora de la higiene? motiacin ocupa el mismo )ngulo que la ingeniera industrial, aunque sus metas son contrarias# $sta teora sugiere que, en e" de racionali"ar el trabajo para aumentar la eficiencia, se enrique"ca para lograr el aproechamiento efectio del personal# $ste esfuer"o sistem)tico por motiar a los empleados, mediante la manipulacin de los factores motiadores, apenas est) inici)ndose# $l t!rmino enriquecimiento laboral describe esta nuea tendencia# $l t!rmino m)s antiguo: ensanchamiento laboral, debe eitarse porque se asocia a fracasos del pasado que se debieron a la mala comprensin del problema# $l enriquecimiento laboral da lugar al desarrollo psicolgico del empleado, mientras que el ensanchamiento laboral sencillamente acrecienta la estructura del trabajo# ,uesto que el enriquecimiento laboral cientfico es t!cnica sumamente noedosa, este artculo slo esbo"a los principios y pasos pr)cticos que han surgido recientemente a raQ de arios e%perimentos lleados a cabo con !%ito en Li, industrias# CUADRO II !ri"ngulo# de las filosof$as de la ad%inistraci&n de 'ersonal 0 Fngeniera Fndustrial ;trabajos< R C /eora .rgani"atia Ciencia Conductista ;flujo de trabajo< ;actitudes< Tareas recargadas $n su esfuer"o por enriquecer la labor del empleado, la administracin, con frecuencia, slo logra disminuir la contribucin personal de ese indiiduo, en e" de proporcionarle la oportunidad de prosperar en su tarea acostumbrada# /al esfuer"o, al que denominar! recargo laboral hori"ontal ;frente al recargo ertical, o la concesin de factores motiadores<, ha sido el problema de los anteriores programas de ensanchamiento de labores# $sta actiidad sencillamente aumenta la falta de significado de la tarea# 0lgunos ejemplos de este enfoque, y de su efecto, son los siguientes: 2etar al empleado mediante el aumento de la cantidad de produccin que se espera de !l# (i aprieta +J,JJJ tuercas al da, er si puede apretar diariamente =J,JJJ# La aritm!tica que esto implica nos dice que si se multiplica cero por cero, el producto sigue siendo cero# 05adir otra tarea, igualmente carente de significado, a la ya e%istente, por regla general alguna actiidad rutinaria de oficina# La aritm!tica aqu consiste en sumar cero m)s cero# 2otar la designacin de cierto n*mero de tareas que necesitan ser enriquecidas# $sto equiale a pasar alg*n tiempo laando platos y, despu!s, irse a laar cubiertos# La aritm!tica aqu consiste en la sustitucin de un cero por otro# (ustraer las partes m)s difciles de la tarea para dejar al trabajador en libertad de que complete la mayor cantidad posible de las asignaciones menos retadoras# $ste enfoque, caracterstico de la ingeniera industrial, equiale a restar con la esperan"a de obtener una suma# $stas son algunas formas comunes al recargamiento hori"ontal y frecuentemente surgen en las sesiones preliminares donde se comenta el enriquecimiento de tareas# /odaa no han sido elaborados todos los principios de recargo ertical, y los que ya e%isten a*n son bastante generales, pero en el Cuadro FFF proporciono siete puntos iniciales que pueden ser de utilidad, y los someto a la consideracin del lector# CUADRO III. (rinci'ios del recargo laboral vertical ,rincipio @otiadores Fmplicados 0# 3uitar algunos controles sin sustraer 2esponsabilidad y responsabilidad# reali"acin personal# R# 0umentar la responsabilidad de los 2esponsabilidad y indiiduos por su propio trabajo# reconocimiento# C# 1ar a la persona una unidad natural 2esponsabilidad, completa de trabajo ;mdulo, diisin, reali"acin y reconocimiento# )rea, y as sucesiamente<# 1# 1ar m)s autoridad al empleado en su 2esponsabilidad, actiidad: libertad en el trabajo# reali"acin y reconocimiento# $# 9acer que los reportes peridicos 2econocimiento interno# est!n a disposicin del trabajador, en e" de a la de su superisor# 4# Fntroducir tareas nueas y m)s 1esarrollo y aprendi"aje# difciles que no se haban manejado preiamente# N# 0signar tareas especficas o es? 2esponsabilidad, peciali"adas a indiiduos, per? desarrollo y ascenso# miti!ndoles conertirse en e%pertos# Aplicacin con %&ito $l ejemplo, tomado de un e%perimento de enriquecimiento de labores que tuo mucho !%ito, puede ilustrar la diferencia entre el recargamiento hori"ontal y el ertical de una tarea# Los sujetos de este estudio fueron personas empleadas por una empresa de gran tama5o, que se encargaban de la correspondencia sostenida por dicha empresa con sus accionistas# 0parentemente, la labor requerida a estos corresponsales, quienes haban sido seleccionados con mucho cuidado y sometidos a un entrenamiento muy intenso, era sumamente compleja y retadora# -o obstante, casi todos los ndices de rendimiento y actitudes laborales eran bajos, y las entreistas que se le hicieron a las personas que abandonaron su trabajo confirmaron que el &reto& del trabajo no era sino palabrera# (e inici un proyecto de enriquecimiento laboral, en forma de e%perimento de un grupo, mismo que se design &unidad reali"adora& y cuyas tareas fueron enriquecidas mediante los principios descritos en el Cuadro +++# .tro grupo, el grupo de control, continu efectuando sus labores en la forma acostumbrada# ;/ambi!n hubo dos grupos de corresponsales &sin compromiso&, formados para medir el efecto llamado de 9aLthorne ?es decir, para determinar si la productiidad y las actitudes hacia sus tareas cambiaban artificialmente, sencillamente porque los empleados presintieran que la empresa estaba prest)ndoles mayor atencin por estar reali"ando algo noedoso o diferente<# Los resultados logrados por estos grupos fueron sustancialmente parecidos a los del grupo de control, y, en aras de la simplicidad, no me refiero a ellos en este resumen# -o se introdujeron cambios de higiene en ninguno de los grupos, salo los que se habran efectuado de todas maneras, tales como aumentos de sueldo normales# Los cambios de la unidad reali"adora fueron introducidos durante los dos primeros meses, introduci!ndose, en promedio, uno de los siete motiadores que aparecen en el Cuadro FFF, cada semana# 0l cabo de seis meses, se encontr que los miembros de la unidad reali"adora estaban rindiendo m)s que sus contrapartidas del grupo de control y, adem)s, se comprob que su gusto por el trabajo haba aumentado notablemente# .tros resultados mostraron que el grupo reali"ador registraba menos ausentismo y, por consiguiente, una incidencia de ascensos mucho m)s eleada# $l Cuadro FD muestra los cambios de rendimiento, medidos en febrero y mar"o, antes de que comen"ara el periodo del estudio, y al final de cada mes de dicho periodo# $l ndice de sericios para los accionistas apunta la calidad de las cartas, incluyendo la precisin de la informacin, y la rapide" con que se responda a las cartas que contenan preguntas hechas por los accionistas# $l ndice de cada mes igente se promedi con el promedio de los dos meses anteriores, m!todo conforme al cual resultaba m)s difcil lograr una mejora si los ndices de los dos meses anteriores eran bajos# Los &reali"adores& tenan un rendimiento m)s bajo antes de que comen"ara el periodo de seis meses, y su ndice de rendimiento de sericios sigui disminuyendo despu!s de la introduccin de los factores motiadores: eidentemente debido a la incertidumbre causada por las responsabilidades reci!n otorgadas# (in embargo, su rendimiento mejor en el tercer mes y, en poco tiempo, los miembros de este grupo haban alcan"ado un alto niel de rendimiento# CUADRO I) Indice de servicios a accionistas en e*'eri%ento llevado a cabo en una e%'resa +'ro%edio acu%ulado de tres %eses, Fndice de rendimiento ,erodo de estudio de seis meses $l Cuadro D muestra las actitudes, hacia su trabajo, de los dos grupos, medidas a fines de mar"o, justo antes de la introduccin del primer motiador y medidas, otra e", a fines de septiembre# 0 los corresponsales se les formularon diecis!is preguntas, todas ellas relatias a la motiacin# Una pregunta tpica era: &Conforme su punto de ista cu)ntas oportunidades cree Ud# que le brinda su trabajo para efectuar contribuciones que algan la pena? Las respuestas se midieron con una escala del + al B, siendo IJ la calificacin m)%ima posible# Los reali"adores adquirieron actitudes mucho m)s positias respecto a su trabajo, mientras que la actitud del grupo de control sigui siendo pr)cticamente la misma que antes ;la disminucin no tiene importancia estadstica<# Cmo se reestructur el trabajo de estos corresponsales? $l Cuadro DF contiene la lista de las sugerencias que se consideraron recargo hori"ontal, y los cambios reales del recargo ertical, que se incorporaron a las tareas del grupo de reali"adores# Las letras may*sculas que aparecen bajo el encabe"ado: &,rincipios&, que est) a continuacin de &2ecargo ertical&, se refieren a las letras Grupo de control Grupo de realizadores correspondientes al Cuadro FFF# $l lector notar) que las formas de recargo hori"ontal que fueron recha"adas corresponden estrechamente con la lista de manifestaciones comunes de este fenmeno que aparece en la columna a la i"quierda de la p)gina# CUADRO ) Ca%bios de actitudes -acia las tareas notados en e*'eri%ento llevado a cabo en una e%'resa Cambio de calificaciones promedio durante un perodo de seis meses Pasos para el enri'ecimiento de las tareas 1espu!s de haber descrito, en la pr)ctica, las ideas motiadoras, pasaremos a describir los pasos que los administradores deben dar a fin de instituir estos principios, en beneficio de sus empleados: +# (eleccionar aquellas labores en que ;a< la inersin en ingeniera industrial no requiera cambios demasiado costosos: ;b< las actitudes sean malas: ;e< la higiene resulte cada e" m)s costosa y ;d< la motiacin pueda marcar una diferencia en el rendimiento# =# 0tacar estas labores con la coniccin de que se pueden cambiar# @uchos a5os de tradicin han lleado a los administradores a pensar que el contenidoA del trabajo es sacrosanto y que la *nica posibilidad de accin que tienen reside en la forma de estimular a la gente# Grupo de control Grupo de realizadores ># Llear a cabo una sesin dedicada a la elaboracin r)pida de una lista de cambios que pueda enriquecer las tareas ;sin preocuparse si se puede llear a cabo o no<# C# /ami"ar dicha lista para eliminar las sugerencias relatias a la higiene y no a la motiacin propiamente dicha# B# /ami"ar la lista para eliminar generalidades, tales como: &darles m)s responsabilidad&, que pocas eces se llean a la pr)ctica# $sto qui") pare"ca eidente, pero los t!rminos motiadores nunca han salido de la industria: su contenido acaba de quedar eliminado mediante la racionali"acin y organi"acin# Docablos como &responsabilidad&, &desarrollo&, &reali"acin& y Sreto&, por ejemplo, han alcan"ado la categora de &letra de himno patritico& en todas las organi"aciones# $s el antiguo problema tipificado por la: mayor importancia concedida al juramento de fidelidad a la bandera, que a las erdaderas contribuciones a la patria de apegarse a la forma en lugar de buscar el fondo# E# /ami"ar la lista para eliminar toda sugerencia de recargos hori"ontales# G# $itar la participacin directa de los empleados cuyas labores an a ser enriquecidas# Las ideas que !stos hayan e%presado con anterioridad, sin lugar a dudas, constituyen una fuente aliosa de cambios recomendados, pero su participacin directa contaminar) el proceso con la higiene de las relaciones humanas y, m)s especficamente, no les proporcionar) sino la sensacin de estar contribuyendo# $l trabajo se modificar), y lo que producir) la motiacin ser) su nueo contenido y no las actitudes de los trabajadores respecto a su participacin o la ausencia de la misma, ni el reto inherente a la creacin de una tarea nuea# $se proceso terminar) en bree, y lo que determinar) la motiacin ser) lo que los empleados hagan de ah en adelante# La sensacin de participacin no producir) sino moimientos a corto pla"o# I# 0l efectuar los intentos iniciales del enriquecimiento de las tareas, organi"ar un e%perimento controlado# (e deber)n escoger cuando menos dos grupos equialentes: uno deber) ser unidad e%perimental, a la que se introducir)n sistem)ticamente los motiadores, durante cierto periodo de tiempo: y el otro deber) ser un grupo de control en el cual no se efectuar)n cambios# $n ambos grupos se debe permitir que la higiene siga su curso natural, mientras dure el e%perimento# Las pruebas del rendimiento y de las actitudes laborales, efectuadas antes y despu!s de su instauracin, son necesarias para ealuar debidamente la efectiidad del programa de enriquecimiento de labores# Las pruebas de las actitudes deben limitarse a los renglones motia dores, para que el punto de ista del empleado, con relacin a la tarea que le ha sido asignada, quede completamente aislado de todos los sentimientos de higiene que pudiera tener# K# $st! preparado para que sufra el rendimiento del grupo e%perimental durante las primeras semanas# $l cambio a una tarea nuea puede hacer que su eficiencia disminuya temporalmente# +J# $st! preparado para que sus superisores de primera categora e%perimenten cierta ansiedad y hostilidad respecto a los cambios que Ud# est! reali"ando# $sta ansiedad proiene de su temor a que los cambios resulten en el menor rendimiento de sus unidades# La hostilidad surgir) cuando los empleados empiecen a asumir responsabilidades respecto al rendimiento, mismas que los superisores consideraban propias# $l superisor que se queda sin tareas de ontrol por ejecutar puede quedarse con bien poco que hacer# (in embargo, despu!s de un e%perimento con !%ito, el superisor suele descubrir algunas funciones de superisin y administracin que haba descuidado, o que nunca fueron suyas porque todo su tiempo estaba dedicado al control del trabajo de sus subordinados# ,or ejemplo, en la diisin de inestigacin y desarrollo de cierta empresa qumica que cono"co, los superisores de los asistentes de laboratorio eran tericamente responsables de su entrenamiento y? ealuacin# (in embargo, haban llegado a desempe5ar estas funciones en forma rutinaria y poco sustancialA ,ero, despu!s del programa de enriquecimiento de labores, durante el cual dejaron de ser menos obseradores pasios del rendimiento de los asistentes, los superisores pudieron realmente dedicar su tiempo a reisar el rendimiento y a impartir entrenamiento esmerado# $sto, que se ha llamado un estilo de superisin ¢rado en los empleados&, no ocurrir) como consecuencia de la educacin de los superisores, sino mediante el cambio de las tareas que reali"an# !onclsin $l enriquecimiento de las labores no ser) tarea que se efect*e de un solo golpe, sino funcin administratia continua# (in embargo, los cambios iniciales habr)n de perdurar durante un periodo muy largo# 9ay arios motios para ello: Los cambios deber)n aumentar el ?reto del trabajo a un niel correspondiente al de ?la capacidad de los indiiduos que se contrataron para efectuarlo# Los que posean capacidad incluso mayor, eentualmente& podr)n demostrarla mejor y, as, ganar su ascenso a puestos en nieles superiores# La naturale"a misma de los motiadores, a diferencia de los factores de higiene, es que surten un efec to a pla"o mucho m)s largo, sobre las actitudes de los empleados# $s posible que haya que oler a enriquecer las labores, pero no ocurrir) con tanta frecuencia como la necesidad de otorgarles higiene# -o se puede, ni se necesita, enriquecer todas las labores# (in embargo, si se dedicara a los esfuer"os por enriquecer las labores slo un peque5o porcentaje del tiempo y dinero que en la actualidad se destina a la higiene, el r!dito en t!rminos de satisfaccin humana y utilidad econmica representara uno de los diidendos m)s eleados jam)s obtenidos por la industria y la sociedad, mediante sus esfuer"os por lograr una mejor administracin de personal# Los puntos a faor del enriquecimiento de trabajos se pueden resumir de manera muy simple: (i Ud# cuenta con alguien efectuando determinada labor, utilcelo# (i no lo puede utili"ar en esta tarea, elimnelo por la a de la automati"acin de la tarea, o bien por la seleccin de otro indiiduo de menor capacidad# (i no puede utili"arlo ni eliminarlo, entonces tendr) un problema de motiacin# Cuadro )I. .nsanc-a%iento vs. enriqueci%iento de las tareas de los corres'onsales en e*'eri%ento llevado a cabo en una e%'resa. Sgerencias para recargo (ori)ontal *rec(a)adas+ Sgerencias para el recargo vertical *adoptado+ Principio (e podran establecer cuotas fijas del n*mero de cartas a ser contestadas diariamente, fijando un n*mero diario que seradifcil de alcan"ar# (e nombraron e%pertos en la materia dentro de cada unidad, para que los dem)s miembros pudieran consultarlos antes de requerir la ayuda de sus superisores# ;Los superisores haban estado respondiendo a todas las preguntas especiali"adas y difciles<# N Las mujeres mismas podran mecanografiar las cartas al igual que redactarlas, o asumir cualquier otra de las funciones burocr)ticas# Los corresponsales firmaban las cartas con su nombre# ;Los superisores haban estado firmando todas las cartas<# R /odas las preguntas complejas o difciles podran dirigirse a un n*mero reducido de mujeres, para que las dem)s pudiesen lograr una eleada tasa de productiidad# 1e tiempo en tiempo, se podran rotar estas labores# Los superisores reisaban con menos frecuencia el trabajo de los corresponsales m)s e%pertos, y esto se haca en los escritorios de los corresponsales: as la erificacin disminuy del +JJ al +JP# ;0nteriormente, los superisores erificaban las cartas de todos los corresponsales<# 0 Las mujeres podran pasar por las unidades que se hicieran cargo de clientes diferentes y posteriormente ser reintegradas a sus propias unidades# (e hablaba de la produccin, pero slo en t!rminos similares a &se espera obtener un da completo de trabajo de cada corresponsal#&T ;0nteriormente, la poltica haba sido recordar constantemente a los corresponsales el n*mero de cartas que deban contestar<# 1 Sgerencias para recargo (ori)ontal *rec(a)adas+ Sgerencias para el recargo vertical *adoptado+ Principio La correspondencia saliente iba directamente al departamento de correspondencia, en e" de pasar por los escritorios de los superisores# ;La correspondencia siempre haba pasado por medio de los superisores<# 0 (e estimul a los corresponsales a que contestaran las cartas de manera m)s personal# ;9asta entonces, la norma generali"ada haba sido apegarse a las cartas?machote<# C (e hi"o que cada corresponsal fuera personalmente responsable de la calidad y precisin de sus cartas# ;9asta entonces, esta responsabilidad haba descansado en el superisor y el corrector<# R, $ T Con el correr del tiempo esto ya no se mencionaba# ,iblioteca Harvard (ttp-..///.yotbe.com./atc(0v1L2,3t4Hp5667t189:
Cómo Conversar Con Cualquier Persona: Mejora tus habilidades sociales, desarrolla tu carisma, domina las conversaciones triviales y conviértete en una persona sociable para hacer verdaderos amigos y construir relaciones significativas.
DMT: La molécula del espíritu (DMT: The Spirit Molecule): Las revolucionarias investigaciones de un medico sobre la biologia de las experiencias misticas y cercanas a la muerte
Pensamiento Crítico: Utiliza modelos mentales para desarrollar tomas de decisiones efectivas y habilidades de resolución de problemas. Supera los obstáculos cognitivos y las falacias en los sistemas para pensar con claridad en tu vida cotidiana.