1

As Relaes entre o Alinhamento Estratgico e a Terceirizao

de Servios de TI

Autoria: Samuel Otero Schmidt, Edmir Parada Vasques Prado

Resumo
Esta pesquisa tem como objetivo geral analisar as relaes entre os modelos de alinhamento
estratgico e a terceirizao de servios de Tecnologia de Informao, e possui trs objetivos
especficos: (1) Descrever o papel da rea de TI nas organizaes, os modelos de
alinhamento estratgico da TI e os modelos de terceirizao de servios de TI adotados nas
organizaes; (2) Identificar a relao entre os fatores internos e externos organizao
nesses modelos; (3) Identificar a relao entre o alinhamento estratgico de TI e os modelos
de terceirizao adotados. Como referencial terico utilizou-se alguns frameworks conhecidos
na literatura: Grid Estratgico (MC FARLAN et al, 1984); Modelos de Terceirizao
(COHEN; YOUNG, 2006); e Modelos de Alinhamento Estratgico (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1993). Tambm como referencial, utilizou-se para analise das relaes
dos fatores internos e externos e os modelos alinhamento estratgico e os modelos de
terceirizao: Fatores Externos (CRISTOFOLI et al, 2010); e Fatores Internos (SMITH et at,
1998; SAUNDERS et at, 1997). A metodologia utilizada foi de estudos de mltiplos casos
comparando o papel da Tecnologia de Informao (TI) nas empresas, o modelo de
alinhamento estratgico e os modelos de terceirizao adotados. Este estudo caracteriza-se
por ser exploratrio, onde a unidade de anlise o modelo de terceirizao de servios de TI.
O escopo da pesquisa abrange duas empresas de grande porte do setor privado que atuam em
diferentes setores econmicos, com negcios e operaes no mercado brasileiro. As empresas
foram escolhidas, atravs de uma pr-classificao da importncia atribuda a TI em que s
foram selecionadas empresas que atribuam importncia operacional ou estratgica. Os dados
foram coletados, entre 2010 e 2011, por meio de entrevistas, as quais foram realizadas junto
aos gerentes, analistas e coordenadores responsveis pela rea de TI, ou pela gesto dos
servios terceirizados como gerentes de relacionamento com fornecedores ou analistas
responsveis pela anlise de processos de terceirizao. Em ambas as empresas h uma
quantidade grande de fornecedores de TI e h um processo de alinhamento estratgico de TI
formalmente estabelecido. Desta forma, foi possvel analisar diversas caractersticas dos
modelos de alinhamento estratgico e dos modelos de terceirizao, to como a influencia de
fatores externos e internos das organizaes sobre esses modelos. Esses dois estudos de casos
mostraram que diferentes perspectivas de alinhamento estratgico de TI podem estar
associadas a estratgias de terceirizao de servios. A pesquisa contribuiu para o
entendimento do fenmeno da terceirizao e ao processo de alinhamento estratgico entre TI
e negcio ao identificar que: O modelo de alinhamento estratgico possui relao com o grau
de terceirizao adotado e o papel da rea de TI; Fatores externos e internos esto
relacionados ao modelo de alinhamento estratgico de TI e, tambm, indiretamente aos
modelos de terceirizao; e o modelo de alinhamento estratgico adotado est associado ao
mercado em que empresa atua.

Palavras-chave: Terceirizao; Tecnologia da Informao; Alinhamento Estratgico, Estudo
de Caso.



2



1 Introduo
No atual mundo globalizado a Tecnologia da Informao (TI) torna-se uma
necessidade para grande maioria das empresas. Dentro desse contexto, a terceirizao
especialmente importante porque permite o fornecimento global de recursos de TI; possibilita
reduo de custos e permite acesso melhor capacidade (GOODMAN; RAMER, 2007;
PRADO; TAKAOKA, 2002). Entretanto, com a constante mudana no ambiente de negcios
e no mercado de servios, as decises tomadas quanto execuo interna (insourcing) ou
externa (outsourcing) de servios podem se tornar ineficazes com o tempo na gerao de
valores para as organizaes.
Neste novo cenrio, as organizaes tero que equilibrar uma combinao adequada
entre provedores de servios internos e externos. Essa combinao dinmica e deve ser
revista periodicamente em funo das alteraes no ambiente de negcio e no mercado de
servios. Porm, o mais importante para as organizaes aprender a realizar uma transio
sem turbulncias entre o outsourcing e o insourcing, isto porque, cada uma delas ter um
modelo de sourcing (terceirizao), que ir mudar com o tempo, em funo de mudanas
internas, na estratgia de negcios e mudanas externas nas ofertas do mercado de
outsourcing (PRESCOTT, 2008; KLIEM, LUDIN, 2000; QUINN, HILMER, 1994).
Para Cohen e Young (2006), e Willcoks e Lacity (1999) as organizaes necessitam
compreender melhor as estratgias de terceirizao de servios de TI e a importncia da rea
de TI neste processo, que pode ser um diferencial competitivo ou tornar-se mais um custo e
perda de tempo ao negcio. Esses mesmos autores tambm citam que o alinhamento
estratgico de TI um tema muito discutido na literatura atual e vem sendo explorado em
diversos aspectos por muitos autores, entretanto isso ainda um desafio para muitas
organizaes, principalmente no que se refere a alinhamento com estratgias de terceirizao
de servios de TI.
Por muitas vezes as decises de terceirizao so analisadas somente nos aspectos
operacionais o que pode gerar resultados indesejados, pois a estratgia de terceirizao pode
ser complexa e influenciar e ser influenciada pelas estratgias de negcio (SHPILBERG et al,
2007).
Este projeto tem por objetivo geral analisar a relao entre a terceirizao de servios
de TI e o alinhamento estratgico de TI nas organizaes. Para atingir este objetivo geral
foram definidos trs objetivos especficos:
(1) Descrever o papel da rea de TI nas organizaes, os modelos de alinhamento
estratgico da TI e os modelos de terceirizao de servios de TI adotados nas organizaes;
(2) Identificar a relao entre os fatores internos e externos organizao nesses
modelos;
(3) Identificar a relao entre o alinhamento estratgico de TI e os modelos de
terceirizao adotados.

2 Justificativa
O aumento nos estudos relacionados terceirizao da TI e aos novos servios
oferecidos originados pelas novas tecnologias, mostra a importncia da pesquisa sobre esse
tema, pois segundo Leite (1994), a terceirizao de TI no deve seguir os mesmos critrios
utilizados na terceirizao de outros servios. Alm deste aspecto diferencial, os estudos
sobre terceirizao de TI cresceram em virtude da necessidade de se entender mais
profundamente quais so os impactos deste processo nas organizaes (BHATTACHARYA
et al, 2003).
Um aspecto bastante discutido na literatura a relao entre os fatores internos e
externos das organizaes e processo de terceirizao. Para Loh e Venkatraman (1992);

3



Cristofoli et al (2010) a terceirizao de TI est associada mais a fatores externos como a
economia de mercado, polticas de governo, fornecedores, dentre outros, j para Smith et at
(1998) e Saunders et al (1997) so fatores internos como reduo de custo, controle,
insatisfao com a Area de TI, as mudanas em processos negcio, necessidade de
desenvolvimento e manuteno de TI, desempenho da rea de TI, atividades rotineiras que
esto mais relacionados a terceirizao de servios de TI. Neste contexto, o modelo de
alinhamento estratgico entre TI e negcio proposto por Henderson e Venkatraman (1993)
pode ser adequado para compreender como esses fatores se relacionam com o processo de
terceirizao, pois o alinhamento estratgico considera fatores externos e internos a
organizao durante a tomada de deciso. Essa motivao se torna particularmente
interessante em virtude do resultado de uma pesquisa realizada por Cristofoli et al (2010)
onde no foram identificadas relaes entre caractersticas organizacionais de TI e os modelos
de terceirizao adotados, por outro lado observou-se uma associao entre o ambiente
externo das organizaes e a adoo de estratgias diferenciadas de terceirizao. Para
compreender melhor se esses fatores realmente esto relacionados aos modelos de
terceirizao, ou se eles esto mais relacionados ao Papel que a TI possui na organizao,
procura-se analisar neste estudo as relaes entre os fatores externos e internos, o alinhamento
estratgico de TI, Papel da TI e os modelos de sourcing.
Neste trabalho foram utilizados os seguintes frameworks: Mc Farlan et al, 1984 e
Nolan et al (2005) para identificar o papel da rea de TI dentro das organizaes; Henderson
e Venkatraman (1993) para identificar o modelo de alinhamento estratgico entre TI e
negcio; Cohen e Young (2006) para identificar o modelo de terceirizao adotado, baseados
nesses modelos foi definido um modelo de referncia para analisar a relao de associao
entre esses frameworks.

3 Fundamentao Terica

3.1 O Papel da rea de TI nas Organizaes
Dentro das organizaes a rea de TI possui diferentes papis os quais podem ser
classificados segundo o Grid Estratgico (MC FARLAN et al, 1984) apresentado na Figura 1.
O impacto futuro representa o quanto a rea de TI est relacionada estratgia da
organizao, ao planejamento de longo prazo e tomada de deciso. Por outro lado, o
impacto presente est relacionado s operaes da organizao, ao planejamento de curto
prazo e s transaes do dia-a-dia. As quatro categorias apresentadas no modelo exposto
podem ser descritas como (MC FARLAN et al, 1984; NOLAN; MC FARLAN, 2005):
Suporte. A TI possui pequena influncia nas estratgias da empresa e as operaes no
so fundamentalmente dependentes da TI. Exemplo de empresa com este perfil:
manufatura tradicional.
Fbrica. As organizaes neste quadrante dependem fortemente da TI, mas no esto
previstas aplicaes que tenham impacto estratgico. O exemplo mais clssico o caso de
companhias reas, que dependem dos sistemas para reservas de passagens, porm novos
desenvolvimentos apenas atualizam aplicaes existentes.
Transio. Neste caso, a TI passa a ter uma posio de maior destaque na estratgia da
empresa, graas a novas aplicaes da TI. Como exemplo se tem o comrcio eletrnico (e-
commerce), que a partir de um papel de suporte na operao passa a ter um papel
transformador do negcio.
Estratgico. A TI desempenha um importante papel nas operaes da empresa como na
sua capacidade de competir. Tanto as aplicaes atuais como as novas so estratgicas e
afetam o negcio da empresa. Exemplo de empresas com este perfil so os bancos e

4



empresas de telecomunicaes.

Para avaliar o impacto estratgico da TI, Mc Farlan et al (1984) relacionou questes sobre as
aplicaes de TI com as foras competitivas na industria (PORTER, 1979).

Alto
Fbrica Estratgico
Baixo
Suporte Transio
Baixo Alto
Impacto futuro
Impacto
presente

Figura 1 Papel da TI nas Organizaes.
Fonte: Adaptado de Mc Farlan et al, 1984.

3.2 Modelos de Sourcing
A avaliao da deciso de sourcing particularmente problemtica em funo da
dificuldade de identificar os custos ocultos, comparar os valores internos e externos em uma
base nica, e da dificuldade associada criao de um sistema efetivo de mensurao dos
provedores (WILLCOCKS et al, 1995). Para Cohen e Young (2006), tradicionalmente
existiam apenas dois modelos de sourcing: insourcing e outsourcing. Entretanto, o aumento
da competitividade criou um gama de alternativas que reconhecem a dinmica necessria s
organizaes. A Figura 2 apresenta oito modelos de sourcing:
a) Interno. categorizada como um modelo interno organizao, e tambm pode ser
considerado como homogneo. O servio de TI fornecido pelo pessoal interno
organizao, e no h uma tentativa de padronizar os servios atravs das diferentes unidades
de negcios ou diferentes reas geogrficas. Por exemplo: cada unidade de negcio da
organizao possui pessoas que executam as atividades de TI de forma independente, com
pouca ou nenhuma cooperao entre elas;
b) Servios Compartilhados. categorizada como um modelo interno organizao, e
tambm pode ser considerado um modelo homogneo. Cria, na sua essncia, uma empresa
interna para fornecer servios para a organizao como um todo. A caracterstica diferencial
do modelo de Servios Compartilhados que essa empresa interna possui seus prprios lucros
e prejuzos, onde cada unidade de negcio paga, para esta empresa interna, pela utilizao dos
servios. Este modelo pode ajudar a prover padronizao e custos baixos comparados ao
modelo Interno. Entretanto, a organizao no consegue atingir a escala necessria para
diminuir mais os custos, e necessria uma governana forte para permitir a padronizao;
c) Empresa Independente. categorizada como um modelo interno organizao, e
tambm pode ser considerado um modelo homogneo. Este modelo representa um passo a
frente comparado ao modelo de Servios Compartilhados, pois criado uma nova empresa
que passa a oferecer servios de TI, no s interno, mas tambm para o mercado, ou seja,
fornece servios internamente, para as unidades de negcios, e tambm para outras
organizaes. Desta forma, a organizao obtm maior potencial de escalada e custos baixos
para fornecer os servios. Entretanto, a organizao pode ter um desconforto em relao

5



perda de controle sobre os servios quando a empresa de Marca de Servios tem de responder
a necessidades de seus outros clientes externos a organizao;

Terceirizao seletiva
Aliana
Contratante principal
Terceirizao total
Empresa independente
Servios compartilhados
Baixo Interno
A
c
e
s
s
o

a

m
e
l
h
o
r

c
a
p
a
c
i
d
a
d
e
C
o
n
t
r
o
l
e

d
o

s
e
r
v
i

o

t
e
r
c
e
i
r
i
z
a
d
o
Alto
Join
Venture
Alto Baixo

Figura 2 Modelos de sourcing.
Fonte: Adaptado de Cohen e Young (2006, p. 91).
d) Terceirizao Total. categorizada como um modelo externo organizao, e tambm
pode ser considerado um modelo homogneo. Este modelo clssico, pois predominou no
mercado na dcada de 80. Neste modelo, a organizao faz um contrato nico com um nico
fornecedor externo para prover as atividades de TI. A adoo deste modelo aumenta a
capacidade de execuo das atividades de TI, pois o fornecedor, em geral, possui experincia
no mercado; O modelo possui acesso escala e menos complexidade de gesto em relao a
modelos que utilizam vrios fornecedores que interagem entre si. Por outro lado, a
Terceirizao Total aumenta o risco de entrega dos servios (se o nico fornecedor falhar, no
h uma alternativa de contingncia);
e) Contratante Principal. categorizada como um modelo externo organizao, e pode ser
considerado um modelo heterogneo. Neste modelo, a organizao contrata um nico
fornecedor (o contratante principal) para que fornea um conjunto de servios, mas permite
que este fornecedor subcontrate outros fornecedores que provejam melhor capacidade na
prestao dos servios. Este modelo reduz o risco associado falha do contratante principal
ou de qualquer subcontratado. Entretanto, h um aumento no risco de complexidade, pois o
contratante principal pode falhar na gesto dos subcontratados;
f) Aliana. categorizada como um modelo externo organizao, e pode ser considerado
um modelo heterogneo. Este modelo, diferente do Contratante Principal, o cliente (a
organizao) escolhe quais sero os fornecedores para cada servio de TI, e, aps isso,
escolhe um fornecedor para gerenciar cada servio terceirizado, tanto os esto sobre sua
responsabilidade, como os que esto sobre a responsabilidade dos outros fornecedores. Desta
forma, a organizao cria apenas uma interface de gerenciamento sobre os seus fornecedores
de servio. Este modelo utilizado quando um cliente solicita um pacote de servios que no
podem ser fornecidos por apenas um provedor de servios, sendo necessria a formao de
uma aliana entre os fornecedores, obtendo assim maior capacidade. Por outro lado, h o risco
dos provedores no cooperarem entre si, pois eles so concorrentes de mercado caso a
organizao escolher um grupo errado de fornecedores, este risco tende a aumentar;
g) Terceirizao Seletiva. categorizada como um modelo externo organizao, e pode ser
considerado um modelo heterogneo. Neste caso, a organizao seleciona e gerencia todos os
fornecedores. o modelo mais intuitivo, pois a organizao escolhe os fornecedores mais
adequados para executar cada servio que seja necessrio, mas o mais difcil de ser
gerenciado. Alm disso, a organizao a responsvel pelo risco, especialmente pelos

6



problemas de cada fornecedor ou quando h uma disputa entre os fornecedores ocorrerem.
Muitas organizaes escolhem a terceirizao seletiva por acidente, isto , no possuem
estratgia de terceirizao, ou no analisam o risco associado a este modelo, simplesmente
selecionam os fornecedores ad hoc. Este um dos modelos mais adotados pelas organizaes.
Para Lacity et al (1995) este modelo representa a terceirizao de um conjunto de atividades
de TI que no excedam a 80% do oramento da rea de TI. A TI vista como um portiflio
de atividades, algumas das quais so gerenciadas internamente e outras terceirizadas. Quando
as atividades terceirizadas excedem a 80% do oramento tem-se o modelo de terceirizao
total e com menos de 20% o modelo interno (insourcing). Por fim, a terceirizao seletiva
representa a melhor capacidade que a organizao pode obter pelo melhor preo, mas o custo
de gesto muito alto, requer grande experincia e gesto sofisticada sobre os servios de TI
para funcionar bem;
h) Joint Venture. categorizada como um modelo externo organizao, e pode ser
considerado um modelo heterogneo. a criao, por dois ou mais parceiros, de uma nova
organizao de negcios.

3.4 Alinhamento Estratgico de TI
O processo de alinhamento estratgico da TI procura determinar qual dever ser o
alinhamento da TI em termos de arquitetura, infra-estrutura aplicaes, processos e
organizao com as necessidades presentes e futuras do negcio. Esse processo executado
no contexto do Plano de Tecnologia da Informao (FERNANDES; ABREU, 2008).
Uma viso mais abrangente da interao estratgica de negcios e TI foi elaborada por
Henderson e Venkatraman (1993), o chamado Modelo de Alinhamento Estratgico,
apresentado na Figura 3, que destaca e analisa a importncia estratgica de TI nas empresas.
Este modelo baseado no somente em aspectos internos (empresa), mas tambm a fatores
externos (mercado). Dois relevantes conceitos neste modelo de alinhamento so o ajuste
estratgico (relao entre estratgia e infra-estrutura) e a integrao funcional (relao entre
funes de TI e negcio, nos mbitos da estratgia e da infra-estrutura).


Figura 3 Modelo de alinhamento estratgico
Fonte: Adaptado de Henderson e Venkatraman (1993)


7



No modelo de alinhamento estratgico Henderson e Venkatraman (1993) h quatro
principais perspectivas de alinhamento estratgico, tendo como ponto de partida ou a
estratgia de negcio ou a estratgia de TI como impulsionadora deste processo, a saber
(LAURINDO, 2008):

1 Execuo de Estratgia
Estratgia do Negcio Estrutura do Negcio Estrutura de TI
Esta a perspectiva mais difundida e melhor compreendida, uma vez que corresponde
ao modelo clssico de viso hierrquica de administrao estratgica. Neste caso os critrios
de desempenho para avaliar a rea de TI so baseados em fatores financeiros, com foco em
centro de custos.

2 Transformao Tecnolgica
Estratgia do Negcio Estratgia de TI Estrutura de TI
Nesta perspectiva, nota-se que a estrutura de TI no restringida pela estrutura de
organizao de negcios. O critrio de desempenho baseia-se em liderana tecnolgica,
buscando o uso inovador da TI para implementar uma nova estratgia de negcio. O critrio
de desempenho baseia-se na liderana de negcio, com medidas qualitativas e quantitativas,
tais como market share, crescimento e introduo de novos produtos.

3 Potencial Competitivo
Estratgia de TI Estratgia do Negcio Estrutura do Negcio
A escolha da estratgia de negcios decorre de uma nova estratgia de TI adotada, que
tem potencial para fazer impacto nos produtos e servios, influenciando a estratgia de
negcio e as relaes de mercado. A infra-estrutura de TI permanece inalterada. Neste caso,
so utilizados os mesmos critrios de desempenho da Transformao Tecnolgica.

4 Nvel de Servio
Estratgia de TI Estrutura de TI Estrutura do Negcio
Esta perspectiva visa a um atendimento ao cliente classe mundial em servios de
Sistemas de Informao. O critrio de desempenho baseia-se na satisfao do cliente de TI,
isto , satisfao que deve ser avaliada por meio de medidas qualitativas e quantitativas no
mbito interno e externo. Empresas em que a TI no apresenta papel estratgico relevante so
condicionadas a adotarem esta perspectiva, que implica na viso da TI como um negcio
dentro do negcio, podendo levar a terceirizao de TI.

4 Modelo da Pesquisa
O modelo de pesquisa est apresentado na Figura 4 e foi utilizado para o estudo das
relaes entre o papel da rea de TI, o modelo de alinhamento estratgico de TI e os modelos
de terceirizao de servios de TI. Ele foi criado a partir da reviso terica citada na seo
trs deste trabalho. O modelo contm trs construtos:
Papel da rea de TI. Esse construto composto por trs variveis que representam:
arquitetura so os tipos de infra-estrutura mais utilizados na organizao; os investimentos
e gastos na rea de TI em relao ao faturamento anual da empresa; e a classificao da
empresa no Grid Estratgico de Mc Farlan et al (1984).
Alinhamento Estratgico. representado por trs variveis: perspectiva adotada pela
empresa a partir do modelo de Henderson e Venkatraman (1993); fatores (externos ou
internos) no alinhamento estratgico de TI que motivam a terceirizao de servios; e a
formalidade e a freqncia utilizada no processo de alinhamento estratgico.

8



Modelos de terceirizao de servios de TI. representado por trs variveis: os
arranjos terceirizados adotados pelas organizaes baseados no modelo de Cohen e Young
(2006); quantidade de fornecedores e o tempo de contrato; e grau de terceirizao
representado pelos gastos com servios terceirizados em relao ao oramento da rea de
TI.

Figura 4 Apresentao do Modelo de Pesquisa.
Fonte: Elaborado pelo autor

5 Metodologia da Pesquisa
Este trabalho pode ser classificado como uma pesquisa exploratria. Segundo Selltiz
et al (1975), a pesquisa exploratria busca aumentar o conhecimento do pesquisador acerca
do fenmeno investigado, servindo como base para a formulao de problemas para pesquisa
mais exata. Por isso, o planejamento de pesquisa precisa ser flexvel, de modo a permitir a
considerao de muitos aspectos diferentes de um fenmeno.
O estudo de caso um mtodo de pesquisa emprica que investiga fenmenos
contemporneos em seu contexto real, quando os limites entre o fenmeno e o contexto no
esto claramente definidos e quando existem mais variveis de interesse que pontos de dados
(YIN, 2005). Alm disso, ela se mostra especialmente til na gerao e construo de teorias,
onde poucos dados ou teorias existam, e permite ao pesquisador responder, de forma flexvel,
a novas descobertas feitas quando da coleta de novos dados (EISENHARDT, 1989).
Em um estudo de caso uma unidade de anlise corresponde a um caso. Pode ser um
evento, uma entidade, um indivduo, ou at mesmo um processo de implantao em uma
organizao. Neste trabalho, a unidade de anlise o modelo de terceirizao de servios de
TI.
A estratgia de pesquisa adotada neste trabalho foi o estudo de mltiplos casos.
Segundo Yin (2005), o estudo de mltiplos casos aumenta a confiana nas evidncias em
relao ao estudo de um nico caso, pois permite a comparao das diferenas e similaridades
entre eles.
O escopo da pesquisa abrange duas empresas do setor privado com negcio e operao
no mercado brasileiro e de grande porte. Isto porque, nas empresas de grande porte o
alinhamento estratgico de TI possui mais relevncia. Os dados foram coletados atravs de
entrevistas, as quais foram realizadas junto responsveis pelas reas de TI das organizaes,
como gerentes ou coordenadores, ou pela gesto dos servios terceirizados como gerentes de

9



relacionamento com fornecedores ou analistas responsveis pela anlise de processos de
terceirizao
Os estudos de caso foram conduzidos em duas organizaes e foram desenvolvidos em
trs etapas: (1) como o objetivo da pesquisa est associado ao papel da rea de TI, utilizou-se
o Grid Estratgico de Mc Farlan et al, 1984, e Nolan e Mc Farlan (2005) para selecionar as
empresas, atravs de uma pr-classificao da importncia atribuda a TI em que s foram
selecionadas empresas que atribuam importncia operacional ou estratgica; (2) coleta de
dados por meio de entrevistas com responsveis ou colaboradores da rea de TI; e (3) anlise
dos dados.

6 Apresentao dos Casos

6.1 Caso A: Setor Financeiro
O papel da rea de TI desta empresa foi identificado, em uma anlise preliminar,
como Estratgico, por se tratar de uma empresa do setor financeiro onde a dependncia
operacional dos sistemas muito alta e a necessidade de novas aplicaes vital para a
competitividade da empresa. Como est empresa possui uma rea de TI muito grande com
mais de 2 mil funcionrios, foram entrevistadas pessoas de diferentes reas para obter as
informaes esperadas. As entrevistas foram realizadas com coordenadores de suporte a infra-
estrutura, analistas da rea gesto de terceirizao, e gerentes de TI.

6.1.1 Apresentao da Empresa
Caso A de uma grande empresa do setor financeiro brasileiro. Os principais
produtos/servios fornecidos so transaes de conta corrente, crdito, cartes, internet
banking, seguros etc. A empresa possui a maior parte das suas operaes em todo o Brasil
principalmente nas regies Sudeste e Sul, algumas agencias e escritrios esto distribudos em
outros pases como Argentina, Chile, continente Europeu, dentre outros. A estratgia
competitiva genrica da empresa atual diferenciao, pois procura-se oferecer servios com
maior qualidade e agilidade cobrando um custo maior por isso. O nvel de informao contido
no processo e no produto considerado alto. A empresa possui mais de 30 mil funcionrios e
faturamento anual maior que R$ 30 bi.

6.1.2 Papel da rea de TI
Os investimentos e despesas em TI representam aproximadamente entre 5 e 8% do
faturamento anual da empresa. O responsvel pela rea de TI possui cargo de Vice-
Presidente, e seu superior imediato possui cargo de Presidente da empresa. A arquitetura de
TI baseada em servidores de arquitetura Mainframe, RISC e Intel; banco de dados Sybase,
DB2, Oracle e SQL Server. Aplicaes de TI so utilizadas em todas as reas da empresa que
est sempre buscando inovao em tecnologia. A dependncia operacional considerada alta,
qualquer tipo de parada nos sistemas crticos, a empresa totalmente afetada e no
conseguem operar, h um grande impacto financeiro e de imagem para organizao, alem de
poder receber possveis sanes do governo. A empresa tambm depende dos sistemas para
sua estratgia de negcio, pois eles viabilizam a expanso no mercado, e diferenciao dos
concorrentes. A empresa possui um foco bastante inovador em termos de tecnologia, busca
sempre atualizar e crescer no desenvolvimento de novas aplicaes e infra-estrutura. Por meio
dessas observaes pode-se validar que o papel da rea de TI desta empresa pode ser
identificado como Estratgico.

6.1.3 Modelos de Terceirizao

10



A organizao possui uma nica rea de TI centralizada que recebe todas as
demandas das reas de negcio e busca atend-las por meio de uma padronizao nos servios
de TI e rateia os custos para as reas de negcio. Os gastos com terceirizao tm aumentado,
principalmente agora que a empresa passa por um processo de industrializao da rea de TI,
onde se busca ter um processo de desenvolvimento de sistemas bem definido e dividido em
vrias etapas, onde cada etapa pode ser terceirizada para um ou mais fornecedores. Os
contratos de terceirizados so gerenciados por uma gerencia dentro da rea de TI denominada
gesto de outsourcing. Acredita-se que os custos dos servios terceirizados estejam entre 20 e
80 % do oramento da rea de TI. Em relao aos tipos de servios terceirizados, todas
atividades (planejamento, desenvolvimento, implementao, manuteno e operao) podem
ser terceirizadas juntas ou em parte, depende de como o analista de sistemas de TI
responsvel pelo projeto decide, entretanto a recomendao geral para rea de TI terceirizar
o desenvolvimento, implementao e testes, e manter o projeto lgico e regras de negcio
com rea de TI interna. A gesto de terceirizao de servios de infra-estrutura feita por
outra rea que responsvel para gesto de ativos de TI. H mais de 150 fornecedores de
servios de TI, entretanto h um planejamento para concentrar os servios em poucos
fornecedores, aproximadamente nos 10 maiores fornecedores, desta forma ser reduzida a
complexidade de gesto de terceirizao.

6.1.4 Alinhamento Estratgico
No Caso A, por se tratar de uma empresa que possui uma rea de TI muito grande, o
alinhamento estratgico realizado de forma descentralizada, isto , cada rea de sistemas de
TI que atende a uma especifica rea de negcio possui um comit de alinhamento estratgico
mensal ou bimestral para definir prioridades, novas demandas etc. Os principais fatores que
motivam o estabelecimento do alinhamento estratgico de TI so internos como, melhorar o
time to market, qualidade nas entregas, obter maior gesto e controle. Tambm existem
fatores externos que motivam isso, pois o banco est com foco em expanso e pretende
aumentar a sua participao no mercado internacional isso aumenta a exigncia de
governana e qualidade nos seus processos, produtos e servios para patamares considerveis.
A terceirizao esto associadas a fatores internos como industrializar a rea de TI para
diminuir o time to market e aumentar a qualidade das entregas por meio de servios
terceirizados. Atualmente a rea de TI avaliada principalmente pelo valor agregado ao
produto/servio final e a sua liderana em tecnologia, entretanto h iniciativas com base no
novo modelo de industrializao da rea de TI, para estabelecer processos de avaliao de
projetos pelo aspecto financeiro. A rea de TI busca sempre atender a satisfao do usurio
interno, entretanto a maioria das mudanas de TI direcionada para atender os clientes finais
do banco. Analisando as quatro perspectivas de alinhamento estratgico proposta por
Henderson e Venkatraman (1993), pode-se verificar que na maioria das vezes o alinhamento
ocorre pelo aspecto da Transformao Tecnolgica e algumas vezes pelo Potencial
Competitivo quando h alguma tecnologia bastante inovadora no mercado e a estratgia
surgi a partir da rea de TI.

6.2 Caso B: Setor Qumico
O papel da rea de TI desta empresa foi identificado, em uma anlise preliminar,
como Fbrica. A entrevista foi realizada com a gerente da rea Planejamento de TI.

6.2.1 Apresentao da empresa
Caso B de uma empresa do setor qumico brasileiro. A empresa produz diversos
produtos qumicos, dentre eles, resinas - seu principal produto e polipropilenos. A empresa

11



possui escritrios e fbricas em diversas regies do Brasil, principalmente no Nordeste e Sul,
e no mundo EUA e Venezuela, dentre outros. Na percepo do entrevistado, as foras
competitivas mais significativas deste setor so os clientes e fornecedores, por se tratar de
uma indstria, ou seja, est no incio da cadeia de distribuio, a empresa vende para outras
empresas. A carteira de clientes grande, porm somente uma pequena quantidade deles
representa uma grande parte do faturamento da empresa. Em relao aos fornecedores, a
empresa depende grandemente do fornecimento produtos derivados do petrleo, que, em sua
maior parte, so concentrados em poucos fornecedores. A estratgia da empresa baseada
em inovao tecnolgica e aumento de escala na produo de seus produtos e a estratgia
genrica da empresa atual diferenciao. Em relao terceirizao, a empresa mostra-se
bastante favorvel. O nvel de informao contido no processo da empresa considerado alto,
e o nvel de informao no produto mdio. A empresa possui mais de 4 mil funcionrios e
faturamento anual maior que R$ 10 bi.

6.2.2 Papel da rea de TI
Os investimentos e despesas em TI representam aproximadamente 0,3% do
faturamento anual da empresa. O responsvel pela rea de TI possui cargo de diretor, e seu
superior imediato possui cargo de vice-presidente da rea de Finanas. A arquitetura de TI
baseada em servidores de arquitetura RISC e Intel; banco de dados Oracle e SQL Server.
Aplicaes de TI so utilizadas em quase todas as reas da empresa, principalmente depois da
substituio (h 5 anos) do sistema ERP (Enterprise Resource Planning). H uma grande
dependncia desse sistema para operao da empresa, entretanto no h grandes necessidades
de novas aplicaes para garantir novas estratgias de negcio. O papel da TI para
organizao percebido como um otimizador dos processos de negcios e garantiria da
disponibilidade dos servios crticos com qualidade e custo baixo. Isso confirma a anlise
preliminar de que o papel da rea de TI desta empresa pode ser identificado, com base no
Grid Estratgico, como Fbrica.

6.2.3 Modelos de Terceirizao
A organizao possui uma nica rea de TI centralizada que recebe todas as
demandas das reas de negcio e busca atend-las por meio de uma padronizao nos servios
de TI. H um alto gasto com servios terceirizados, mais de 80% do oramento da rea de TI
destinado para esse fim. Os principais servios terceirizados so: implementao, operao
e manuteno de infra-estrutura como data center e rede de telecomunicaes, e servios de
help desk, e suporte. J em relao a sistemas so: desenvolvimento, implementao e
manuteno dos sistemas mais crticos para empresa como o ERP, WMS, SCM CRM, dentre
outros. Esses servios so terceirizados h mais de 5 anos. A empresa recentemente teve uma
grande expanso nos seus negcios com a sua internacionalizao e fuso com outras
empresas multinacionais, e foi necessrio aumentar o escopo dos servios terceirizados e
contratar mais fornecedores para prover um nvel de servios global. H mais de trinta
fornecedores de servios de TI contratados. A maior parte dos servios de infra-estrutura de
TI terceirizada para h um nico fornecedor que atende a empresa em nvel global, esse
fornecedor pode quarterizar, subcontratando outros fornecedores para algumas atividades ou
projetos. Em relao aos servios relacionados aos sistemas de informao, h um principal
fornecedor que tambm pode subcontratar outros fornecedores. A organizao responsvel
por fazer a gesto de todos os principais fornecedores por meio de um gestor de
relacionamento com fornecedores de TI. Portanto, analisando as informaes coletadas pode-
se identificar que os modelos de terceirizao adotados, baseado no modelo de Cohen e
Young (2006), so Servios Compartilhados - uma nica rea de TI que prove servios
padronizados, Contratante Principal houve a contratao de alguns fornecedores

12



principais que subcontratam outros fornecedores e Terceirizao Seletiva - a prpria rea
de TI faz a gesto de todos os fornecedores. Em relao ao grau de terceirizao pode ser
considerado como terceirizao total, pois os gastos com a terceirizao so maiores que 80
% do oramento de TI.

6.2.4 Alinhamento Estratgico
Existe um comit mensal de Governana de Processos que realiza alinhamentos das
necessidades das reas de negcio, que conta com a participao de executivos das unidades
de negcios e gestores da rea de TI. O principal fator que motiva o estabelecimento do
alinhamento estratgico de TI a necessidade de atender as prioridades das reas de negcio.
O fator que est mais relacionado terceirizao interno porque a TI deve focar as
atividades na gesto e viso estratgica de TI, e deixar as atividades rotineiras e operacionais
terceirizadas, e buscar manter os custos baixos. A TI principalmente avaliada pelo aspecto
financeiro, com a utilizao de indicadores de ROI, TIR, VPL e por atender as necessidades
do negcio com a utilizao de indicadores de TI (disponibilidade, satisfao do usurio,
prazo etc). Basicamente o principal objetivo da TI atender a satisfao do usurio interno.
Analisando as quatro perspectivas de alinhamento estratgico proposta por Henderson
e Venkatraman (1993), pode-se verificar que a perspectiva adotada a de Nvel de Servio,
pois a rea de TI busca oferecer um nvel de servio global com foco na satisfao do usurio
interno.

7 Anlise e Discusso
Esses dois estudos de casos mostram que diferentes perspectivas de alinhamento
estratgico de TI esto relacionadas s estratgias de terceirizao de servios. A Tabela 1
mostra um resumo dos casos e as caractersticas das empresas que so de grande porte e
atribuem importncia operacional ou estratgica para rea de TI. Os tipos de servios
terceirizados so semelhantes, busca-se terceirizar as atividades consideradas rotineiras que
agregam menos valor ao negcio, como manuteno de infra-estrutura, codificao e testes do
processo de desenvolvimento de sistemas.
As duas empresas possuem uma quantidade grande de fornecedores de TI, tendo a
Terceirizao Seletiva e Servios Compartilhados como os modelos mais utilizados e que
atendem as suas necessidades. A empresa A possui grande parte da rea de TI internamente,
utilizando o modelo Servios Compartilhados como seu modelo mais adotado. Entretanto,
comea-se a adotar iniciativas para aumentar a utilizao de modelos como Terceirizao
Seletiva e Contratante Principal. No Caso B, a empresa adotou o modelo de Contratante
Principal, onde obteve dificuldades de gesto no inicio do contrato h 5 anos (em 2006)
onde teve problemas de barganha e gesto de contratos com os fornecedores, essa constatao
vai ao encontro dos estudos de Cohen e Young (2006), mas atualmente, atravs de uma
gesto de relacionamento prxima aos fornecedores, consegue orientar o fornecedor para as
necessidades do negcio, com foco na satisfao do usurio interno. O incentivo a
terceirizao vem aumentando durante os ltimos anos e a rea de TI cresceu em quantidade
de fornecedores tendo a Terceirizao Seletiva como um modelo importante para o futuro da
empresa.
Em relao ao modelo de alinhamento estratgico, no Caso A o alinhamento descentralizado e os
principais fatores que motivam esse alinhamento so internos como time to market, qualidade nas entregas e
maior controle, tambm h fatores externos como expanso de mercado. Para empresa A, a rea de TI guiada
pelo negcio, e o seu foco agregar valor ao cliente final. O Modelo de Transformao Tecnolgica
bastante utilizado nesse caso, por se tratar de uma organizao do setor Financeiro, a adoo desse modelo
muito comum isso tambm constatado por Laurindo (2008). Para o Caso B, o alinhamento realizado de
forma centralizada, os fatores que mais motivam o alinhamento entre TI e negcio so internos como atender as
prioridades do negcio e satisfao do usurio interno. O modelo adotado o de Nvel de Servio, e percebe-

13



se que nesse caso h um incentivo maior a terceirizao do que o Caso A. Percebe-se que a empresa que utiliza
essa modelo de alinhamento possui uma adoo maior de terceirizao de servios. Essas constataes vo ao
encontro ao dos estudos de Henderson e Venkatraman (1993), e Laurindo (2008).

Tabela 1 Caractersticas das organizaes analisadas.
Caractersticas Caso A Caso B
1 Informaes gerais da empresa
1.1 Setor
Financeiro Qumico
1.2 Faturamento anual
Maior que R$ 30 bi Maior que R$ 10 bi
1.3 Nmero de funcionrios
Mais de 30 mil Mais de 4 mil
2 Papel da rea de TI
2.1 Arquitetura
Mainframe, RISC e Intel RISC e Intel
2.2 Investimentos e gastos
Entre 5 e 8% 0,3%
2.3 Grid Estratgico
Estratgico Fbrica
3 Servios terceirizados
3.1 Infra-estrutura
Manuteno de data center
e rede (parcial)
Implementao,
operao, manuteno
3.2 Sistemas
Desenvolvimento (parcial) Desenvolvimento
4 Modelos de terceirizao
4.1 Categoria
Servios Compartilhados e
Terceirizao Seletiva
Servios Compartilhados,
Contratante Principal e
Terceirizao Seletiva
4.2 Fornecedores
Mais de 150 e
independentes
Mais de 30, porm com
contratante principal
4.3 Grau de terceirizao
Terceirizao seletiva Terceirizao total
5. Alinhamento Estratgico de TI
5.1 Categoria
Transformao
Tecnolgica Nvel de Servio
5.2 Fatores
Internos: time to market,
qualidade nas entregas,
obter maior gesto e
controle.
Externos: aumentar a sua
participao no mercado
internacional.
Internos: necessidade de
atender as prioridades das
reas de negcio e custos
baixos.
5.3 Formalidade e freqncia
Bastante formal e
freqncia alta
Bastante formal e
freqncia alta
Fonte: prprio autor.


8 Consideraes Finais
Os objetivos deste artigo foram identificar os modelos de alinhamento estratgico
entre TI e negcio, e analisar a sua relao com os modelos de terceirizao adotados. Para
atingir esses objetivos foi realizado um estudo de mltiplos casos em duas organizaes que

14



atuam em diferentes setores econmicos. Os casos mostraram diferenas na adoo de
modelos de alinhamento estratgico de TI e sua relao com os modelos de terceirizao.
Neste trabalho, foram obtidas as seguintes contribuies:
O modelo de alinhamento estratgico possui relao com o grau de terceirizao
adotado e o papel da rea de TI:
Pode-se identificar que empresas com diferentes modelos de alinhamento estratgico
adotam diferentes estratgias de terceirizao e o papel da rea de TI tende a se adequar ao
modelo de alinhamento mais utilizado. No caso A, a empresa adota um modelo de
Transformao Tecnolgica e a sua rea de TI busca sempre inovar as suas aes para o
que o negcio e os clientes necessitam. O papel da rea de TI estratgico, pois a TI busca
agregar valor ao negcio e ao cliente final e avaliada por isso. Nesse contexto, a rea de TI
optou por uma terceirizao parcial, para manter a inteligncia tecnolgica e processual de
negcio internamente. No caso B o modelo de alinhamento estratgico de Nvel de Servio
direciona a TI para ser um suporte ao negcio focando suas aes para atender as
necessidades dos usurios internos. Isso faz com que a TI tenha uma menor importncia
estratgica e que o grau de terceirizao seja maior, por se tratar de servios que no agregam
muito valor ao negcio e ao cliente final e o objetivo principal reduzir custos.
Fatores externos e internos esto relacionados ao modelo de alinhamento estratgico
de TI e, tambm, indiretamente aos modelos de terceirizao:
No Caso A os fatores internos (time-to-market) e externos (expanso de mercado)
esto associados ao modelo de alinhamento estratgico de TI, isso direcionou a TI a buscar no
modelo de Terceirizao Seletiva respostas mais geis e flexveis a esses fatores. J no Caso
B, pode-se verificar que os fatores que esto associados ao alinhamento estratgico de TI so
internos (atender as necessidades dos usurios internos e manter os custos baixos) e o modelo
Contratante Principal uma resposta a isso para manter os custos baixos e obter escala para
atender as necessidades dos usurios em nvel global.
O modelo de alinhamento estratgico adotado est associado ao mercado em que
empresa atua:
Pode-se comprovar que os fatores internos e externos esto associados aos modelos de
alinhamento estratgico entre TI e negcio. E que diferentes mercados possuem diferentes
fatores de influncia. O Caso A por se tratar de uma empresa do setor financeiro a tecnologia
essencial para a competitividade e sucesso da empresa. O modelo de alinhamento
Transformao Tecnolgica est de acordo ao contexto da empresa, pois a TI avaliada
pelo valor agregado ao cliente final e fornece respostas ao ambiente externo (clientes ou
concorrentes). A Empresa B atua em um mercado onde a tecnologia de TI no um
diferencial competitivo, buscando-se um modelo de alinhamento estratgico voltado para as
necessidades internas como o Nvel de Servio.
Os resultados deste trabalho devem ser considerados de acordo com suas limitaes.
Dentre elas, destaca-se aquela associada metodologia de pesquisa utilizada. Um estudo de
caso no permite a generalizao dos resultados. Mais ainda, a coleta de dados restrita a rea
de TI das organizaes, limitou a percepo da realidade organizacional das empresas
pesquisadas. Como conseqncia, recomenda-se a elaborao de novas pesquisas, a partir dos
resultados deste trabalho. Entre as vrias alternativas, destacam-se algumas:
Replicar o mesmo modelo desta pesquisa em novos estudos de caso ou um survey em
empresas que atuem em diferentes mercados para compreender melhor a relao dos
fatores internos e externos ao contexto da empresa e ao seu modelo de alinhamento
estratgico, e para aumentar a confiabilidade dos resultados obtidos.
Incluir empresas que apresentem diferentes perspectivas do modelo de alinhamento
estratgico de Henderson e Venkatraman (1993) como Execuo de Estratgia e

15



Potencial Competitivo, alm incluir empresas com diferentes papeis que apresentem
classificao no Grid Estratgico como Suporte e Transio.

Referncia

BHATTACHARYA, S; BEHARA, R. S; GUNDERSEN, D. E. Business Risk Perspective on
Information Systems Outsourcing. International Journal of Accounting Information Systems,
4, p.75-93, 2003.

COHEN, L.; YOUNG, A. Multisourcing: moving beyond outsourcing to achieve growth and
agility. Boston: Harvard Business School Press, 2006.

CRISTOFOLI, F; PRADO, E. P. V; SCHMIDT, S. O. Sourcing of IT Services in Private
Organizations. In: Eleventh Annual Global Information Technology Management (GITMA)
World Conference, 2010, Washington. Proceedings of the Eleventh Annual Global
Information Technology Management (GITMA) World Conference, 2010.

EISENHARDT K. M. Building Theories from Case Study Research. Academy of
Management Review, vol. 14, n 4, p. 532-550, 1989.

FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governana de TI. Rio de Janeiro:
Brasport, 2008.

GOODMAN, S. E.; RAMER, R. Identify and Mitigate the Risks of Global IT Outsourcing,
Editorial Preface, The Journal of Global Information Technology Management (JGITM), vol.
10, n. 4, p. 1-6, 2006.

HENDERSON, J; VENKATRAMAN, N. Strategic Alignment: Leveraging Information
Technology for Transforming Organizations. IBM Systems Journal, 32(1), p. 4-16, 1993.

KLIEM, R. L; LUDIN, I. S. The Essentials for successful IT outsourcing. In J. Butler (Org).
Winning the outsourcing game. (p. 57-65). New York: Auerbach Publications, 2000.

LACITY, M. C., WILLCOCKS, L. P. e FEENY, D. IT Outsourcing: maximize flexibility and
Control, Harvard Business Review, maio/junho, p. 84-93, 1995.

LAURINDO, F. J. B. Tecnologia da Informao: Planejamento e Gesto de Estratgias.1
ed.So Paulo : Editora Atlas, 2008.

LEITE, J. C. Terceirizao em tecnologia no Brasil: investigao sobre a situao da
terceirizao em Informtica no contexto brasileiro. Ncleo de Pesquisa e Publicaes e
Relatrios de Pesquisa. So Paulo: Fundao Getlio Vargas, relatrio n 13, 1995.

LOH, L; VENKATRAMAN, N. Diffusion of information technology outsourcing: influence
sources and the Kodak effect. Inf Syst Res 1992;3(4), Dezembro, 1992.

MC FARLAN, F. W, P. Information technology changes the way you compete. Harvard
Business Review. Maio-Junho, v.62, n 3, p. 98-103, 1984.


16



NOLAN, R. L; MCFARLAN, W. E. Information technology and the board of directors.
Harvard Business Review, Outubro v.83, n 10, p. 96-106, 2005.

PORTER, M. E. How Competitive forces shape strategy. Harvard Business Review,
Novembro-Dezembro, v.57, n 6, p. 137-145, 1979.

PRADO, E. P. V; TAKAOKA, H. Os Fatores que Motivam a Adoo da Terceirizao
da Tecnologia de Informao: uma Anlise do Setor Industrial de So Paulo. Revista de
Administrao Contempornea, vol. 6, n 3, Setembro/Dezembro, p.129-146, 2002.

PRESCOTT, R. Especial outsourcing: as respostas do Gartner. So Paulo, 30/09/2008.
Disponvel em http://www.itweb.com.br/noticias/index.asp?cod=51746. Acessado em
30/05/2009.

QUINN, J. B.; HILMER, F. G. Strategic outsourcing. Sloan Management Review, Summer,
p. 43-55, 1994

SAUNDERS, C; GEBELT, M; HU, Q. Achieving success in information systems
outsourcing. Calif Manage Rev; 39(2), p. 6379, 1996.

SELLTIZ, C.; WRIGHTMAN, L. S.; COOK, S. W. Mtodos de pesquisa nas relaes sociais.
So Paulo: EPU, 1987.

SHPILBERG, D; BEREZ, S; PURYEA, R; SHAH S. Avoiding the Alignment Trap in
Information Technology, MIT Sloan Management Review, Vol. 49, No. 1, 2006.

SMITH, A. M.; MITRA, S; NARASIMHAN, S. Offshore outsourcing of software
development and maintenance: a framework for issues. Information & Management, n 31, p.
165-175, 1996.

WILLCOCKS, L. P.; FITZGERALD, G.; FEENY, D. Outsourcing IT: The strategic
implications. Long Range Planning, vol. 28, n 5, maio, p. 59-70, 1995.

WILLCOCKS, L. P.; LACITY, M. C. IT Outsourcing in insurance services: risk, creative
contracting and business advantage. Information Systems Journal, v. 9, . p. 163-180, 1999.

YIN, Robert K. Estudo de caso planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre : Bookman, 2005