Gerencia y motivacin

El gerente debe saber utilizar la motivacin en el desempeo de su ejercicio

profesional con todos sus alcances, repercusiones, usos que le produzca
resultados positivos. Se requiere un excelente comportamiento
organizacional para proporcionar a la gerencia una buena integracin de su
equipo de trabajo cuyo objetivo es justamente el de analizar la importancia de la
motivacin especialmente que requiere de productividad, cohesin del capital
humano bien identificados con sus labores y metas. Al tomar en cuenta la
identificacin del tipo de motivacin que se requiere de acuerdo al
comportamiento las organizaciones le proporciona a la gerencia una gran pieza
en la conformacin de su equipo de trabajo.
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de
los trabajadores:
Hacer interesante el trabajo.
Relacionar las recompensas con el rendimiento.
Proporcionar recompensas que sean valoradas.
Tratar a los empleados como personas.
Alentar la participacin y la colaboracin.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna.
as personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,
colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de
otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad
individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales
pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en
s.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar
un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros
del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el
cambio.
Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms
importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean
ajenas a ste.
personal se desenvuelva sin inconveniente.


Conceptualizacin y aspectos bsicos
Los expertos en estos procesos de comportamiento humano, han coincidido que la
motivacin es la voluntad de actuar. En tiempos pasados se tena entendido que
la motivacin vena del mundo exterior; pero de acuerdo a los resultados de los
estudios de los investigadores sociales y de desarrollo organizacional han llegado
a la conclusin que a cada una de las personas los motivan impulsos diferentes.
En los escenarios laborales se debe tratar de influir en cada persona tendente a
acoplar sus motivaciones a las necesidades organizacionales. Tratando de
estimular un ambiente para facultar a los diferentes trabajadores. Las
organizaciones que estn en la "cresta de la ola" evitan en lo posible "ordenar y
controlar" y como estrategia de xito han implementado las tcnicas
del "empowerment" y el "coaching" como mtodos motivacionales. Este cambio
en los procedimientos empresariales, se inici cuando los lderes se percataron
que recompensar una labor bien hecha era ms eficaz que amenazar con castigo
un trabajo mal hecho.
Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que
produzcan los mejores resultados posibles.
Para que motivar?
Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener
buenos resultados. De all que motivar a los dems se haya convertido en una habilidad
esencial para cualquier gerente.
Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben
alejarse de los mtodos comando y control, y acercarse a aconsejar y acordar. Es decir,
reconocen que premiar el buen trabajo es mas efectivo que amenazar con castigar por un
trabajo mal hecho.
Cmo motivar
Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin
personal cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los
dems.
Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivacin en las
organizaciones, y varias teoras han surgido al respecto. En su mayora, sostienen que dada
la oportunidad, y el estmulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.
El gerente debe en el desempeo de su ejercicio profesional sabe utilizar la
motivacin con todo su alcance, repercusiones, usos que le produzca resultados
positivos. El saber identificarse con el tipo de motivacin que se requiere de
acuerdo al comportamiento organizacional le proporciona a la gerencia una buena
integracin de su equipo de trabajo y que se manifieste un clima organizacional
idneo. El objetivo de este escrito es justamente analizar la importancia de la
motivacin especialmente ante la realidad de los actuales escenarios que requiere
de productividad, cohesin del capital humano bien identificados con sus labores y
metas.
Lo cierto, que investigaciones han establecido diversas motivaciones
(necesidades) que actan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o
modifican nuestro temperamento y nuestro carcter. No obstante, se ha observado
que las ms frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes:

1.- motivacin por logro
2.- motivacin por competencia
3.- motivacin por afiliacin.
4.- motivacin por autorrealizacin .
5.- motivacin por poder.
Variables motivacionales

Relacin entre las teoras del liderazgo situacionales
La teora situacional del liderazgo ha despertado inters porque recomienda un
tipo de liderazgo dinmico y flexible, no esttico. Hay que evaluar constantemente
la motivacin, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar
qu combinacin de estilos ser la ms indicada. Si el estilo no es el adecuado,
segn Hersey y Blanchard, no slo los motivar, sino que adems los llevar a la
madurez.
Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su
confianza y les ayude a aprender su trabajo, lograr que los objetivos se logren con
mayor eficacia.

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.
El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con los
factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la
empresa.
Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado de
confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de
direccin, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de
funciones y tareas a desempear, la importancia y la urgencia del problema a
resolver, los rasgos de su personalidad y carcter.
Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposicin a
asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigedad, formacin y experiencia
en la toma de decisiones, competencias profesionales, identificacin con los
objetivos, grado de inters por el problema, nivel de motivacin e integracin,
efectividad del equipo de trabajo.
Fuerzas que afectan a la situacin: Estructura de la organizacin, normas y
polticas, clima y cultura organizacional, presin del tiempo, importancia y urgencia
del problema a resolver, complejidad de la situacin.
El factor situacional ms importante, que determinar el comportamiento ms
eficaz de un lder, para obtener resultados a travs de sus colaboradores,
poniendo ms o menos nfasis en cada una de las dos variables descritas
(conducta de tarea y de relacin), es el nivel de madurez del colaborador.
El estilo de direccin tiene que acomodarse a la medida de cada colaborador.