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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

Ediciones Roble, S.L.



























Todos los derechos reservados.

Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la Ley, cualquier forma de reproduccin,
distribucin, comunicacin pblica y transformacin de esta obra sin contar con autorizacin
del titular de todos los derechos.

La infraccin de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la
propiedad intelectual (arts. 270 y sig. del Cdigo Penal).

Ttulo: Cmo elaborar un proyecto
Autor: Esteban Rodrigo Martnez y Daniel Garca Gonzlez.
Editor: Ediciones Roble, S.L.
Imprime: Service Point S.A.

Edicin: julio 2010
ISBN: 978-84-15137-01-6
D.L.: M-00000-2010


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NDICE

TEMA 1. INTRODUCCIN
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN DE PROYECTOS
TEMA 3. EL CLIENTE
TEMA 4. CALIDAD EN LOS PROYECTOS
TEMA 5. MODELOS Y FORMATOS


BI BLI OGRAF A
CASO PRCTI CO
EVALUACI N


Cmo elaborar un proyecto

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Ediciones Roble, S.L.










































Ediciones Roble, S.L.
TEMA 1

Introduccin
I. QU ES UN PROYECTO?
II. PARTES APLICABLES A LA
DEFINICIN DE PROYECTOS
III. EL CONTEXTO DE LOS
PROYECTOS
IV. LAS FASES DEL PROYECTO
V. LOS HITOS DEL PROYECTO
VI. DOCUMENTACIN DEL
PROYECTO
VII. CONCLUSIN
VIII. GLOSARIO

AUTOEVALUACI N
AUTOEVALUACI N - solucin


Cmo elaborar
un proyecto

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TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
I. QU ES UN PROYECTO?

Segn se recoge en la GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT
BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK), un proyecto es un esfuerzo
temporal emprendido para proveer un producto o servicio
nicos.
Los proyectos son diferentes del trabajo de produccin porque
todos los proyectos tienen un principio y un final. El trabajo de
produccin se desarrolla generalmente durante largos perodos de
tiempo y no tiene un punto de inicio o final definidos; muchas
operaciones de produccin tienen lugar durante el proceso de generar
bienes o servicios. Puesto que los proyectos proveen al menos un
producto o servicios nicos, deben tener un principio y un final.
Pero empecemos por el principio.
El trabajo de administrar proyectos mayores es un arte antiguo y
honorable. Alrededor del ao 2600 a.C. los egipcios construyeron la
gran pirmide del rey Khufu.


















El historiador griego Herodoto proclamaba que 400.000 hombres
trabajaron durante 20 aos para construir esta estructura. Aunque
esos nmeros son puestos hoy en duda, no se cuestiona la enormidad
del proyecto. El Gnesis dice que la Torre de Babel no se complet
debido a que Dios hizo imposible la comunicacin entre los
constructores. Este proyecto es de particular importancia puesto que
establece el precedente histrico de la prctica siempre popular de
citar la intervencin divina para justificar los fracasos.
La Pirmide Escalonada de Sakkara.
Fuente: Tehuti Research Foundation



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TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
En la poca del Renacimiento, Leonardo da Vinci, nos deja
perfectas ilustraciones de sus planificaciones y sus clculos en
muchos de sus estudios e inventos. Leonardo comprendi y utiliz el
autntico mtodo experimental un siglo antes de que Francis Bacon
filosofase sobre l, y antes de que Galileo lo pusiese en prctica.
Leonardo no escribi tratados metodolgicos, pero en sus cuadernos
de apuntes nos dej esparcidas sus ideas. Dice que las matemticas,
la geometra y la aritmtica pueden llegar a la certeza absoluta
dentro de su propio mbito, pues manejan conceptos mentales
ideales de valor universal. En cambio, la verdadera ciencia
(refirindose a las ciencias empricas), se basa en la observacin; si
pudiera aplicarse a ella el razonamiento matemtico podra lograrse
mayor grado de certeza, siendo hoy en da, uno de los pasos
fundamentales del mtodo cientfico. "No hay certeza en la ciencia si
no se puede aplicar una de las ciencias matemticas".









Los proyectos modernos arrancan desde la construccin de un
centro comercial suburbano hasta poner un hombre en la luna; son
impresionantemente grandes, complejos y costosos. Completar
dichos proyectos a tiempo y dentro del presupuesto no es tarea fcil.
En particular, veremos que los problemas complicados surgen al
programar proyectos que, con frecuencia, son estructurados
mediante la interdependencia de las actividades. Normalmente,
alguna de las actividades no puede realizarse antes de que se hayan
terminado otras. Es posible que en el trabajo con proyectos se
Mquina de pulir cristal
Fuente: proyectos de
Leonardo Da Vinci
Mquina de volar
Fuente: proyectos de
Leonardo Da Vinci


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TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
abarquen miles de tales relaciones de dependencias, por lo que no es
sorprendente que los administradores busquen mtodos efectivos de
anlisis. Algunas de las preguntas clave que se hacen los
administradores son las siguientes:

1. Cul es la fecha de terminacin del proyecto?
2. Cul es la variabilidad probable de este dato?
3. Cuales son las fechas programadas del principio y terminacin
de cada actividad especfica?
4. Cuales actividades son crticas en el sentido de que deben
terminar con exactitud como fueron programadas para llegar a
la meta de la terminacin del proyecto total?
5. Cunto se pueden demorar las actividades no crticas antes de
provocar un retraso en la fecha de conclusin del proyecto
total?
6. Cmo se puede encontrar en forma efectiva los recursos y
actividades, con el objeto de acelerar la terminacin del
proyecto?
7. Qu controles se deben ejercer en el flujo de los recursos
financieros para las diversas actividades durante el proyecto,
para poder apegarse al proyecto total?


Cuando uno piensa en la administracin de un proyecto, lo primero
que le viene a la mente es la optimizacin de los recursos humanos y
materiales de una serie de actividades relacionadas entre s, que
debern ejecutarse para lograr el objetivo propuesto. A este objetivo,
se le llama meta y para llegar a l las armas a usar deben ser lo
suficientemente poderosas para asegurar la victoria.

Un proyecto es una empresa nica, no repetitiva y temporal
que implica la coordinacin de elementos humanos, tcnicos,
administrativos y financieros hacia el logro de una meta
especifica, sto dentro de un marco de tiempo y con una
cantidad determinada de recursos."

La mayora de las actividades de desarrollo requieren de un
enfoque de proyectos para su realizacin, que incluya el anlisis de
las fases de formulacin, planificacin, implementacin, direccin y
control. Se espera que concluya con metas alcanzadas, medidas a



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TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
travs de indicadores claros y estipulados desde la fase de
planificacin hasta la finalizacin o cierre de proyectos.
El desarrollo de proyectos de cualquier naturaleza, en todas sus
diferentes facetas, implica la combinacin de muchos y muy variados
conocimientos y habilidades. No es una tarea sencilla, como bien lo
demuestra la experiencia generada en esta disciplina a lo largo de
aproximadamente medio siglo. Tantos son los retos que se deben
enfrentar al administrar proyectos, que se ha reconocido la necesidad
de construir una disciplina cuyo nfasis es la administracin de los
diferentes tipos de proyectos.
Antes de iniciar con aspectos metodolgicos para la administracin
de proyectos y el anlisis de las reas de conocimiento necesarias
para la administracin de proyectos, es necesario que tengamos un
concepto claro y estandarizado de lo que se entiende por proyecto.
De la definicin que encabeza este artculo se desprenden varios
elementos importantes:

1. Todo proyecto es nico y no recurrente.
No importa la cantidad de proyectos que hayamos desarrollado,
cada uno tiene aspectos que lo hacen nico. No se puede esperar que
las situaciones enfrentadas anteriormente se vuelvan a presentar de
manera idntica. Esta sencilla caracterstica nos refuerza la necesidad
de respetar los procedimientos y estndares definidos, sin importar la
magnitud de un proyecto. La aplicacin de esquemas que
anteriormente nos pudieron haber dado excelentes resultados, no
garantiza el xito en un nuevo proyecto.

2. Debe ser finito para considerarse proyecto.
Debe ser uno de nuestros principales objetivos que todo proyecto
tenga un final, de nada nos sirven excelentes procedimientos, metas
e ideas, si no se logra concretar stas en proyectos terminados.
Debemos tener presente que el proyecto en s mismo no es un fin,
sino un medio para llegar a lograr una solucin a un grupo de
necesidades. Todas nuestras energas durante el desarrollo de un
proyecto deben estar enfocadas a la finalizacin del mismo de la
mejor forma posible.





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TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
3. Marco de accin predeterminado por los factores de tiempo,
recursos y objetivos.
Es la combinacin de estos elementos, en forma de restricciones,
la que sustenta la importancia de la funcin de la administracin de
proyectos. Si alguna de estas restricciones no existiese, no podramos
decir que estemos ante una situacin que amerite emprender el
desarrollo de un proyecto. Es necesario que el lder del proyecto
tenga presente en todo momento las restricciones antes mencionadas
y sus diferentes interrelaciones, ya que sobre estos atributos es que
estarn centrados sus criterios para la toma de decisiones y fijacin
del rumbo del proyecto. De la misma forma, el lder debe estar
consciente de que para lograr la finalizacin de un proyecto de
manera exitosa, debe lograr su desarrollo dentro de mrgenes de
aceptabilidad de cada una de estas variables; salirse de estos
mrgenes en una sola de ellas, cuestionara el xito real del proyecto.

4. Caracterstica temporal de la organizacin del Proyecto.
Otro factor que esta incluido en la definicin inicial, es la
caracterstica temporal de la organizacin establecida para un
proyecto. No slo la organizacin del proyecto como un todo es
temporal, sino que la estructura interna del mismo est sujeta a
constantes cambios, segn las diferentes etapas en que se encuentre.
Este aspecto debe estar totalmente claro tanto para el lder del
proyecto como para los miembros del equipo de trabajo.
Un aforismo de "Business Intelligence" dice que en los negocios,
incluso ms que en la guerra, la cantidad de combatientes rara vez
asegura la victoria, las armas ms poderosas son la calidad, los
conocimientos, habilidades y capacidades de las personas. La calidad
debe comenzar a verse como un arma esencial para el xito de un
proyecto, y esto depende del compromiso del equipo. Ya deca Robert
Pirsig "La calidad es una experiencia directa, independiente de toda
abstraccin intelectual previa"; Por ello, es necesario convertir la
calidad en una "conviccin" ms que en un elemento puramente
terico.
Si nos referimos a proyectos, los "Combatientes" no slo estaran
conformados por los miembros del equipo, sino tambin por las
actividades y los recursos disponibles. Por ello, en este punto cobra
vigencia un concepto bsico de calidad, "es necesario hacer bien las
cosas desde el inicio", lo cual implica que las cosas deben planearse
correctamente. En la mayora de las actividades el mayor costo es
consecuencia de la correccin de errores. Si hay una adecuada
prevencin no slo se reducirn estos costos, sino que adems ser



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TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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menor el tiempo requerido para desarrollar las actividades. Por otra
parte, hacer las cosas bien no necesariamente implica trabajar en
forma meticulosa. Si no ms bien que hay que cumplir con las
expectativas de esas acciones.
Al planificar el alcance se espera incluir todos los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto se complete exitosamente.
Por ello, es indispensable utilizar las tcnicas de vanguardia que
optimicen los recursos, y al referirme a ellos, nuevamente hago
hincapi en los humanos (equipo, tiempo, presupuesto, conocimiento
y habilidades). La filosofa de calidad aplicada a la administracin de
proyectos es la clave para obtener resultados ptimos en esta
disciplina.
Existe una frase tpica del cuento Alicia en el pas de las maravillas,
"Si no sabes hacia donde vas cualquier camino es adecuado". Para no
perder el punto de vista al que se quiere llegar, y no quedarse en un
camino intermedio que en realidad podra estar alejndonos de
nuestro objetivo, todo miembro del equipo debe estar enterado de
hacia donde se dirige la compaa. Por eso, la organizacin de la
informacin para el anlisis de actividades es uno de los aspectos
ms importantes para asegurar la calidad en un proyecto. Una til
herramienta que contribuye al logro es el desglose de la estructura
del trabajo WBS (Work Breakdown Structure) que separa las partes
de un todo y las estudia independientemente, facilitando as su
comprensin y control.
Otro concepto bsico de calidad se enfoca en la satisfaccin del
cliente. Aqu se debe tener presente que se trata de una relacin
ambivalente cliente-proveedor/proveedor-cliente basada en lo
siguiente: "Para que el proveedor pueda satisfacer adecuadamente
las necesidades del cliente necesita que ste ltimo le comunique
cules son esas necesidades".
Al referirme a calidad tambin es necesario mencionar los planes
contingentes ya que en cualquier proyecto siempre hay situaciones
no contempladas, sin embargo, segn un estudio del PMI se ha
comprobado que en el grupo de gente cercana a los proyectos
siempre habr alguien que sepa parte de lo que pudiera suceder, lo
que pasa es que nadie se lo ha preguntado. Por medio de entrevistas
especialmente diseadas para ese grupo de gente el anlisis de
riesgo identifica posibles situaciones no esperadas y evala su
impacto. Con el soporte complementario del anlisis de sensibilidad
se determina la cantidad de recursos que deben tenerse como
reserva y el rango en que todos stos puedan impactar.


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TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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El propsito del anlisis de riesgo es entender y comunicar la
incertidumbre inherente en los estimados y predicciones. Adems
ayudar a mejorar la calidad de la informacin disponible para el
anlisis de decisiones y permitir el desarrollo de estrategias para
mejorar la administracin de riesgos.
Segn Ramn Vzquez de Mercado, es muy importante
complementar los criterios de calidad con los de las tcnicas de
anlisis de opciones y anlisis de riesgo; ambas tcnicas se
complementan a su vez por un anlisis de sensibilidad. Otro aspecto
importante es el liderazgo. En los principios 7 y 11b de Eduard
Deming, se dice que hay que administrar con una gran dosis de
liderazgo ya que lograr la ejecucin de los planes por medio del
ejercicio de la autoridad, la comunicacin y la motivacin. Aunque de
acuerdo con los principios de calidad toda persona ejerce cierto
liderazgo, en la administracin de proyectos el gerente de proyectos
ejemplifica ms significativamente este concepto. El gerente de
proyectos es el que se encarga de que las cosas pasen, de que los
planes se hagan realidad. Si no existe alguien que motive, las cosas
no pasan.
Y al igual que al principio, el precepto de calidad de "hacer bien las
cosas desde un principio" se repite una vez ms al final. El trmino de
un proyecto significa el inicio de un ciclo de produccin, por lo tanto
para que se tenga xito en la produccin debe partirse de un
proyecto bien implementado. Por ejemplo, no es suficiente con
entregar instalaciones que funcionen adecuadamente. Tambin es
responsabilidad del equipo de proyectos garantizar que se dispone de
todos los manuales, instructivos, especificaciones, etc. que permitan
que las instalaciones se puedan operar eficientemente.
Por ltimo, para asegurar que se llegar a la "victoria", el
administrador de proyectos debe recordar que tiene el deber de
entregar un producto con calidad que satisfaga plenamente las
necesidades del usuario para las que fue planeado. Sin perder de
vista que el objetivo primordial de todo el proyecto es el de satisfacer
las necesidades del consumidor.
Muchos autores nos dicen que analicemos un plan para verificar el
pensamiento de direccin que existe detrs del mismo. Tambin nos
dicen que la existencia misma de un plan indica que debe haber
habido pensamiento. En nuestras vidas de directivos los planes no
siempre se escriben pero en el caso de los proyectos slo las tareas
ms insignificantes no cuentan con un plan escrito. La elaboracin de
un plan requiere de la aplicacin de la razn y de la lgica para lograr
que los dems comprendan qu debera ocurrir de acuerdo con el



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TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
plan. Un plan es una forma de comunicacin que garantiza que todas
las partes afectadas estn utilizando la misma partitura: el plan es
la partitura.





La figura nos muestra los ocho pasos que componen el Plan desde
su comienzo (DEFINICIN) hasta su terminacin (CONTROLES). Esto
resulta en un Plan que es exhaustivo, justificable, factible y visible. Si
todos estos pasos estn contenidos en el plan, la planificacin es
lgica. Si falla alguno de los pasos, la planificacin no es completa y
por tanto se corre el riesgo de no poder justificar el plan, debido a
que habr preguntas a las que no se podr responder de forma
coherente con el resto.
Cuando se nos asigna una tarea adicional, la tentacin es comenzar
cuanto antes. Ya hay demasiado trabajo y poco tiempo por lo que
existe presin para realizarlo todo rpidamente y ejecutarlo lo antes
posible. No hay nada de malo en comenzar con buen pie siempre y
PLAN
CONTROLES
PUNTOS
PRESENTACION
PRESUPUESTO
CALIDAD
RECURSOS
PLAN
DEFINICIN


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TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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cuando comencemos por el sitio adecuado. El sitio adecuado es el
comienzo y el comienzo es el plan.
El plan define la funcin del director de proyecto y asigna
responsabilidades y funciones a los que estn involucrados en la
realizacin del proyecto. La planificacin ofrece un abanico de
acciones que permiten la eleccin y la proactividad, y no la reaccin
frente a circunstancias a medida que stas se manifiestan. El proceso
permite la coordinacin planificada de esfuerzos, reduciendo la
cantidad de recursos necesarios.
Sin un plan es fcil trabajar arduamente para terminar en un sitio
diferente del final deseado. La planificacin inadecuada resulta en lo
siguiente:

confusin
falta de entendimiento comn
costes ms elevados
estrs e insatisfaccin
plazos no cumplidos
falta de recursos
duplicacin de esfuerzos
duplicidad de trabajo

Existen muchas razones para no planificar, la mayora de ellas
responden a causas emocionales:

La planificacin es un ejercicio mentalmente exigente.
La planificacin es un proceso de autocomienzo, requiere de
un esfuerzo de voluntad para comenzar.
La planificacin no es reactiva.
Requiere el coraje de comprometerse pblicamente a una
accin especfica; en la planificacin existe un riesgo personal
expresado por escrito y en algn momento el compromiso con
dicho plan ser necesario.
Los proyectos nunca se entregan de acuerdo con el plan,
entonces, para qu hacerlo? La elaboracin del plan tiene
como consecuencia el conocimiento profundo del proyecto.



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TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
La planificacin es aburrida. Pero la planificacin de proyectos
resulta siempre interesante.

La planificacin est considerada como algo arduo y aburrido pero
la planificacin de proyectos es planificacin sobre la realidad. No es
un ejercicio de estrategia remoto anticipando el futuro lejano o un
procedimiento repetitivo anual que genera planes a los que nunca se
recurrir. La planificacin de proyectos se realiza en estrecha relacin
con la ejecucin del plan; pronto se comprobar: es planificacin
activa.
La planificacin es la segunda fase del proceso de gestin de un
proyecto, es un preludio necesario a la accin. La planificacin
generalmente comienza con el objetivo y va hacia atrs, preguntando
Dado nuestro objetivo de __________, qu tareas debes realizar?
Ms exactamente, los planificadores deben decidir tambin en qu
orden y dentro de qu marco temporal deben llevar esas tareas. Por
ejemplo, si el objetivo es poner un gato en la luna dentro de cinco
aos y hacerlo regresar a la tierra sano y salvo, un primer plan, o
estudio de viabilidad, podra tener la forma que muestra la figura
siguiente.


Tareas principales 1 2 3 4 5

Disear/construir el vehiculo espacial

Probar el vehiculo espacial

Estudiar fisiologa del gato en el
espacio


Reclutar/entrenar tripulacin felina

Construir sistemas
lanzamiento/recuperacin

Comprobar sistemas Lanza/recupera

Lanzar/recuperar gato


Aqu el planificador ha tomado el objetivo declarado y lo ha
desglosado en una serie de tareas. A cada tarea le ha asignado un
lmite de tiempo dentro del que se ha de realizar para cumplir con la
programacin y el calendario.
En la fase de planificacin del proyecto, cada tarea y sub-tarea
recibe un tiempo razonable para su realizacin. Cuando se integran
en un plan general (en el que unas tareas se realizan en serie y otras
en paralelo), el director del proyecto puede determinar:



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TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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1. Si hay personas sobrecargadas de trabajo, mientras que otras
no tienen bastante.
2. El tiempo, de principio a fin, requerido para realizar el proyecto.
Tanto el director del proyecto como los miembros del mismo deben
analizar las tareas para determinar si todas son necesarias y si
algunas se pueden redisear para que sea ms rpido y menos
costoso llevarlas a cabo.























Una vez que el proyecto se pone en marcha hay que gestionarlo,
porque un proyecto que no se dirige probablemente fracasar. Los
esfuerzos no estarn coordinados con la consiguiente prdida de
tiempo y dinero- y la energa del proyecto se desviar, produciendo
resultados que no cumplen con las expectativas estipuladas por el
patrocinador y las partes interesadas (stakeholders).

contexto
funciones
proceso tareas
qu?
Por qu?
Cmo?
Quin?



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TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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II. PAUTAS APLICABLES A LA DEFINICIN DE
PROYECTOS

La Norma UNE-EN ISO 10006, nos define PROYECTO como un
proceso nico que consiste en un conjunto de actividades coordinadas
y controladas con fechas de inicio y finalizacin, llevadas a cabo para
lograr un objetivo conforme con requisitos especficos y
requerimientos especficos, incluyendo las limitaciones de tiempo,
coste y recursos.
La definicin de proyectos no es un trabajo de diez minutos; crear
una buena definicin incluso para un proyecto de poca envergadura
se expresa en horas y no en minutos y los proyectos considerables
pueden llevar das de esfuerzo, por lo que deber contar con tiempo
suficiente para que se le instruya correctamente. El objetivo es
garantizar que todas las personas involucradas comprendan el
proyecto y vean los objetivos de la misma manera.
Haga a cada bloque de la figura anterior las siguientes preguntas:

Por qu necesita la Organizacin ese proyecto?
Cules el asunto?
Cules son los antecedentes y la historia que llev al punto
actual?
Qu puso en movimiento este proyecto en este momento?
Cul es el problema /oportunidad que se est analizando?
Dnde encaja en los objetivos de la organizacin?
Existen otros proyectos similares en existencia?
Qu quiere hacer la organizacin al respecto?
Qu har este proyecto y cuales son las opciones?
Qu no debe hacer?
Cules son los cambios que se esperan como consecuencia de
este proyecto?
Qu beneficio de la inversin est buscando la organizacin y
cmo se medir?
Cmo ser el xito de este proyecto?
Cules son las dems opciones consideradas?


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TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Qu factores eran de suma importancia para lograr este plan
de accin?
Qu se puede entregar y cules son las expectativas?
Cmo se debera enfocar?
Qu objetivos deberan ser establecidos?
Qu resultados medibles se anticipan?
Cules seran los resultados tangibles?
Para cundo se quiere?
Con qu recursos se cuenta?
Cul es el presupuesto?
Con qu facultades cuenta Ud.?
Cules son los lmites y las prioridades?
Es ste un proyecto para una persona a cargo?
Existen miembros de equipo?
Con qu capacidades deberan contar las personas?
Podr trabajar bien el personal conjuntamente?
Precisan formacin especfica?
Se les podr facilitar si no la tienen?
Cmo los dirigir?
Cules son las suposiciones y cules las restricciones?
Qu querran las personas involucradas que ocurriera?
Quin est apoyando?
Existe alguien que desea que este proyecto no llegue a buen
fin?
Por dnde deber pisar con cuidado?
Se ha aprobado este proyecto con anterioridad?

Al intentar elaborar una definicin de proyecto ir hacia atrs y
hacia adelante y de arriba hacia abajo a lo largo de las preguntas. Las
reflexiones que se hagan de los por qu se comprueban en los
qu. La lgica de los qu se comprueba en su viabilidad o
posibilidad de hacer al responder a las preguntas acerca del cmo
se puede llevar a cabo y quin lo har. Incluso habiendo satisfecho
todas las preguntas, la cultura de la organizacin o la poltica interna



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TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
puede hacer que el proyecto no sea variable en el quin. Sin
embargo, al seguir esta secuencia conseguir entender mejor qu es
lo que se le est pidiendo.







El director de proyecto necesita analizar tres reas principales: el
logro de la tarea, la satisfaccin de las necesidades individuales y el
mantenimiento del equipo. La entrega exitosa de la tarea o el
proyecto slo se puede lograr mediante personas que estn
motivadas por la satisfaccin de las propias necesidades, trabajando
preferentemente en un equipo unido que se mantiene por las
acciones (liderazgo) del director de proyecto. Estas tres actividades
estn representadas como tres esferas de igual tamao. Es tarea del
lder de proyecto mantener estas tres esferas de forma equilibrada. Si
llegan a ser desproporcionadas entonces el proyecto se vuelve ms
difcil de dirigir.

contexto
funciones
proceso tareas
Cules son sus opciones y qu
har este proyecto para ayudar
Por qu hace falta este proyecto?
Quin debe estar informado
y quien debera participar? Cmo se debera realizar?
Comience aqui


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TEMA 1. INTRODUCCIN
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PROYECTO

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TAREA
MANTENIMIENTO
DE EQUIPO
NECESIDADES
INDIVIDUALES



Tomando cada una de las esferas individualmente, observar que
durante la fase de planificacin todas estaban cubiertas. Una
estructura de desglose de trabajo del plan de ejecucin elaborado
muestra la mayor parte de lo que se necesita para ejecutar el
proyecto de manera exitosa. La columna de Tarea tiene ms
actividades en la misma que las otras dos y sto no es raro. Sin
embargo, las columnas de Necesidades personales y Mantenimiento
de equipo proveen otros elementos de liderazgo tales como
motivacin individual y la formacin del equipo, que son una
prolongacin de estas actividades planificadas.












TAREA NECESIDADES INDIVIDUALES MANTENIMIENTO DEL EQUIPO
PLAN DE EJ ECUCIN
1 Definicin de proyecto
2 Estructura del trabajo
3 Plazos
4 Nivelacin de recursos
5 Plan de calidad
6 Riesgos. Puntos crticos
7 Presupuesto
8 Controles
9 Reuniones con trabajo
10 Revisiones de tareas

11 Competencias
12 Desarrollo
13 Enseanza particular
14 Asesoramiento
15 Reuniones individuales
16 Reuniones inf. Tareas
17 Vacaciones

18 Eventos sociales
19 Reuniones de trabajo



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TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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III. EL CONTEXTO DE LOS PROYECTOS

Los proyectos se realizan dentro de un contexto y de un
determinado entorno tecnolgico que influyen de un modo directo e
indirecto en su concepcin y desarrollo del proyecto. De esta forma,
los proyectos estn influenciados por una serie de normas, leyes,
tendencias y fuerzas, internas y externas a la organizacin, que
pueden tener repercusin sobre la forma en la que el proyecto se
gestiona.
Los proyectos pueden afectar a una parte de la organizacin, a
toda la organizacin o a varias organizaciones, por lo que existirn
interrelaciones e interacciones que afecten al proyecto dentro y fuera
de la organizacin u organizaciones que conciben y desarrollan el
proyecto.
As mismo, el cliente podr ser interno o externo a la organizacin
que ejecuta el proyecto y, por consiguiente, el grado de involucracin
del cliente en el proyecto depender de la naturaleza de ste.
Las entidades o participantes involucrados en el proyecto, tambin
llamadas stakeholders, constituyen el conjunto de individuos o grupo
de individuos con un inters comn en el rendimiento de la
organizacin del proyecto y el entorno en el cual opera. Dentro de los
participantes se pueden incluir una variada gama de personas,
empresas u organizaciones con visiones e intereses distintos pero a
todos afecta de una forma u otra la marcha y funcionamiento del
proyecto, tales como, socios, proveedores, personal, financieras, etc.
Un proyecto est sometido a un conjunto de limitaciones y
restricciones entre los que pueden destacar las normas, los
reglamentos y las recomendaciones definidas para cada proyecto en
funcin de su naturaleza y del entorno tecnolgico-empresarial del
mismo. Estas restricciones definirn o regularn los sistemas, los
mtodos, los procedimientos y los procesos de la gestin de
proyectos. Por regla general, este tipo de normas, reglamentos y
recomendaciones, permitirn establecer la base comn que facilita el
entendimiento y el desarrollo del trabajo entre los distintos
participantes en el proyecto, unificando terminologa a normalizacin
trata de uniformar la terminologa, los procesos y los procedimientos
que los regulan. Por ello, es necesario que todos los participantes en
el proyecto conozcan qu tipo de reglas son aplicables en cada
proyecto. El Jefe del Proyecto debe conocer qu normas puede o debe
aplicar en sus proyectos, en funcin de los objetivos que se planteen
y el entorno tecnolgico en el que se desarrolle.


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TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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Tambin se debe considerar que algunos proyectos afectan al
medio ambiente, por lo que es necesario conocer el impacto
medioambiental que puede tener el producto o servicio resultado del
proyecto. Al concebir un proyecto se ha de evaluar su adecuacin al
entorno, es decir, es necesario realizar un estudio de impacto
ambiental teniendo en cuenta no slo la implantacin sino tambin la
explotacin posterior del producto o servicio objeto del proyecto.

IV. LAS FASES DEL PROYECTO

Se definir como fases de un proyecto al conjunto de tareas
relacionadas entre si. Por regla general, el proyecto se divide en fases
perfectamente definidas.
La agrupacin de tareas facilita la gestin de proyectos, puesto que
facilita la interpretacin de las tareas y la deteccin de posibles
indefiniciones en las mismas. De la misma forma, la agrupacin de
tareas en fases facilita el control y seguimiento del proyecto.

V. LOS HITOS DEL PROYECTO

El inicio o finalizacin de una tarea o fase muestra una actividad
concreta en el tiempo que no necesita un periodo real para su
ejecucin. Estas actividades se denominan HITOS del proyecto. Los
hitos representan eventos concretos de un proyecto, generalmente
representan la finalizacin de algn entregable representativo del
proyecto o el inicio o fin de una fase y pueden tener el carcter de
elemento de decisin o representar fechas concretas.
Los hitos suelen estar relacionados con la actividad de control y
seguimiento de los proyectos, pues facilitan un mayor entendimiento
de la situacin del proyecto. Para tomar decisiones, es fundamental
que los hitos tengan asociados entregables o resultados medibles. Por
regla general, los Jefes de Proyecto utilizan los siguientes:

Hitos contractuales.
Otros hitos relacionados con el cliente.
Hitos del diseo de producto o servicio.
Hitos de la construccin, produccin o desarrollo del producto o
servicio.



24
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Estos hitos suelen agruparse en hitos comerciales e hitos tcnicos.
Los hitos suelen tener distintos niveles y cada nivel estar asociado a
un determinado grado de detalle tcnico o comercial.

H 0 Inicio del proyecto
H 1 Establecimiento de los objetivos del proyecto
H 2 Definicin de las soluciones tcnicas
H 3 Seleccin de las soluciones tcnicas
H 4 Autorizacin para proseguir/ofertar
H 5 Seleccin tcnica definida
H 6 Programacin del proyecto definida
H 7 Autorizacin para ejecutar
H 8 Desarrollo completado
H 9 Producto o servicio integrado
H 10 Autorizacin para la entrega
H 11 Entrada en servicio/operacin
H 12 Retirada del servicio/operacin
H 13 Cierre del proyecto

Las fases e hitos de un proyecto estn estrechamente relacionados,
pues generalmente los hitos indican el comienzo o el fin de una fase,
o una toma de decisin dentro de una fase.













25
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
VI. DOCUMENTACIN DEL PROYECTO
Al final del desarrollo de este texto, en el capitulo V, se adjuntan
modelos de diagrama de flujo, diagrama de bloques y documentos
diversos, tales como:

Plantillas
Actas
Seguimientos
Listados de recursos
Clculos
Cronogramas
Comunicados
Modificaciones
Validaciones
Procedimientos
Instrucciones tcnicas



26
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
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S


27
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Podramos definir en este esquema o diagrama de flujo las diferentes
actividades, tareas, hitos de un Proceso de Gestin de Proyectos. Es
solo un ejemplo de cmo lo realiza una empresa de consultora.

Planos, croquis,
dibujo alzado, idea
expresada
asignacin
nmero, fecha
de entrada
documenta
completa?
coste
pieza+utillaje+
margen=
PVP cliente
Departamento
financiero
"analisis de la
operacin"
Anlisis de
factibilidad
prepracin
pre-oferta
depto
tcnico
revisa
conforme?
pre-oferta
PVP
adecuado?
Oferta acepta
cliente?
Final Proceso
2
Archivo
peticin
oferta
utillaje
requisitos
especifi-
caciones
produccin
horaria
para costes
capacidad
maquina
utiles
criticos
Peticin al
cliente
seguimiento
nuevos
productos
analisis de
factibilidad
NO
SI
NO
SI
NO
SI
NO
SI
- Precio mercado
- Tipo cliente
- Competencia
- Estrategia empresa





28
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
2
orden de
compra
cliente
fax, e-mail,
carta,
telefnico
es identica
a la oferta
contactar cliente
solicitar
aclaraciones
cliente cambia
pedido utillajes
externos
envio planos a
matriceria
utillajes internos
recepcin utillajes
operaciones
definidas
realizar
almacen
registro
documentado
verificacin
pruebas
modificacin de
utillaje
son
conformes?
realizacin pre-
serie
presentacin
muestras, sin todo
el utillaje
acepta
cliente?
orden fabricacin
conforme
inspeccin?
presentacin
muestras
definitivas
podemos
modificar
oferta
nuevo proceso
desde analisis de
factibilidad
final proceso
acepta
cliente?
enlaza
proceso
fabricacin
Revisin de la oferta
Orden de compra
Pedido
si
no
si
no
si
archivo
check list
aspecto
dimensional
utillajes c/piezas
si
no
no
si
no
si
no
si
no


29
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
PERT (Program Evaluation Review Technique) fue desarrollado a
fines de la dcada de 1950 por la Navy Special Projects Office en
colaboracin con la empresa de consultora administrativa de Booz,
Allen y Hamilton. La tcnica recibi una considerable publicidad,
favorable para su uso, en el programa de ingeniera y desarrollo del
misil Polaris, un complicado proyecto que tena 250 contratistas
primarios y 9000 subcontratistas. Desde esa fecha, ha sido
ampliamente recibido en otras reas del gobierno y de la industria y
se ha aplicado en proyectos tan diferentes como la construccin de
fbricas, edificios y carreteras, investigacin administrativa,
desarrollo de productos, instalacin de nuevos sistemas de
computadoras, etc. Hoy, muchas empresas y agencias
gubernamentales exigen que todos sus contratistas usen la PERT.

CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly,
de Remington Rand, y M. R. Walker, de DuPont. Se diferencia de la
PERT en principio por los detalles de cmo se manejan el Tiempo y el
Costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la
instrumentacin efectiva se han ido borrando en cuanto las empresas
han integrado las mejores caractersticas de ambos sistemas en sus
esfuerzos propios por manejar con eficiencia sus proyectos.
En las pginas del capitulo II destinadas a la explicacin de las
herramientas se explica el funcionamiento terico del PERT, no
obstante, veamos cmo funcionan estos sistemas con un ejemplo
sencillo. Quizs no se pueda comparar con los problemas que se
presentaron en la construccin de la Gran Pirmide, y an en caso
de muchas empresas industriales, pero no dar una forma fcil y
sencilla del uso de las tcnicas PERT y CPM.
La mudanza de las oficinas de la Empresa Proyecto Ejemplo a
Madrid, desde Valencia, es un importante proyecto para Juan Carlos
Martn. La junta de directores ha puesto un plazo de 22 semanas para
la mudanza que se va a realizar. El Sr. Martn es gerente del grupo
anlisis de operaciones. Est a cargo de la planeacin del
movimiento, cuidando que todo acabe de acuerdo con el plan y que
se cumpla con el plazo.
El traslado es difcil de coordinar porque abarca muchas divisiones
diferentes dentro de la compaa.

Bienes races debe elegir uno de los tres locales para oficina
disponibles.
Personal tiene que determinar:



30
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
- Cuantos empleados de Valencia se mudarn.
- Cuantos nuevos se contratarn.
- Cuantos debern ser entrenados.

Sistemas y Tesorera deben organizar e instrumentar los
procedimientos operativos y los arreglos para la nueva
operacin.
Los arquitectos tienen que disear el espacio interior y vigilar
las estructuras mejoradas necesarias.

Cada uno de los lugares que la junta consider son edificios
existentes con la cantidad adecuada de espacio abierto. Sin embargo,
debe proveerse todo, la divisin de oficinas, los medios de
computacin, el amueblado, etc.
Un segundo motivo de complicacin es que hay interdependencia
entre las actividades. En otras palabras, no se pueden empezar
algunas actividades sino hasta que se hayan terminado otras. Por
ejemplo; no se puede construir el interior de una oficina antes de que
sea diseada, tampoco se puede contratar nuevos empleados
mientras no se hayan determinado los requerimientos del personal
necesario.
Juan Carlos Martn, sabe que el primer paso del proceso consiste
en definir las actividades del proyecto y establecer las relaciones de
precedencia entre ellas.
La siguiente tabla contiene la lista de las actividades propuestas.

Tareas Descripcin Predecesoras Duracin
A Elegir local. - 3 Sem.
B Crear Plan. - 5 Sem.
C Requerimiento de
personal.
B 3 Sem.
D Disear medios. A, C 4 Sem.
E Construir interior. D 8 Sem.
F Elegir Personal a mudar. C 2 Sem.
G Contratar nuevos
empleados.
F 4 Sem.
H Mudar Oficinas. F 2 Sem.
I Hacer arreglos financieros. B 5 Sem.
J Entrenar Personal. H, E, G 3 Sem.



31
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Desde el punto de vista conceptual, la tabla es sencilla, cada
actividad est colocada en un rengln separado y sus predecesoras
estn registradas en el mismo rengln. Las actividades predecesoras
son aquellas que deben ser iniciadas o ejecutadas con anterioridad al
inicio de la actividad en cuestin. Por ejemplo; la tarea
Requerimientos del personal no se puede comenzar mientras no se
efecte la tarea Crear Plan. De la misma manera la tarea Contratar
nuevos empleados no puede comenzar sin que termine la tarea
Elegir personal a mudar. La lista de tareas con sus predecesoras y
los tiempos estimados proporcionarn los ingredientes esenciales
para las cinco primeras preguntas formuladas al principio de este
manual.
La grfica de Gantt fue desarrollada por Henry L. Gantt en 1918 y
contina siendo un instrumento til en la produccin y programacin
de proyectos. Su simplicidad y su claro desarrollo grfico lo han
establecido como un recurso usual para los problemas simples de
programacin. La siguiente grfica de Gantt representa en el eje
vertical las actividades del proyecto y en eje horizontal el tiempo que
cada una de ellas necesita para ejecutarse completamente.












32
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1


La grfica de Gantt indica el tiempo de inicio ms temprano posible
para cada actividad, por ejemplo, la tarea Requerimiento de
personal no puede comenzar antes de la 5 semana ya que primero
se debe completar la tarea Crear plan, cuando cada actividad se
completa o se ejecuta parte de ella la barra se sombrea de acuerdo
con el porcentaje de ejecucin realizado, por lo tanto, en cualquier
momento puede verse con claridad cuales tareas estn a tiempo y
cuales estn retrasadas. La grfica de Gantt muestra, por ejemplo,
que para la semana 13 las tareas D, E y H van retrasadas, mientras
que la actividad G ya ha sido completada totalmente, por lo tanto
est adelantada.
Este simple ejemplo muestra que la grfica de Gantt se usa sobre
todo como un registro para llevar el seguimiento de la progresin en
el tiempo de las subtareas de un proyecto. En la grfica podemos ver
cuales tareas individuales estn a tiempo o retrasadas. Parece
importante sealar en este punto que la frase a tiempo significa se
ha completado en el plazo sealado. As la grfica muestra que las
Ac
t.
Tareas S
1
S
2
S
3
S
4
S
5
S
6
S
7
S
8
S
9
S
1
0
S
1
1
S
1
2
S
1
3
S
1
4
S
1
5
S
1
6
S
1
7
S
1
8
S
1
9
S
2
0
S
2
1
S
2
2

A Elegir local.

B Crear Plan.

C Requerimiento de
personal.


D Disear medios.

E Construir interior.

F Elegir Personal a
mudar.


G Contratar nuevos
empleados.


H Mudar Oficinas.

I Hacer arreglos
financieros.


J Entrenar Personal.

0 5 1
0
1
5
2
0
2
2


33
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
actividades D y H deban haber concluido, como mucho, en la semana
12. Puesto que en la semana 13 no ha terminado, en este sentido,
est retrasada. Como se ve, es un concepto demasiado simple el de
si va a tiempo o no. El punto de vista adecuado debera de ser si el
proyecto total est siendo demorado o no en trminos de una fecha
de terminacin como objetivo. La grfica de Gantt falla en revelar
informacin importante que se necesita para abordar esta cuestin.
Por ejemplo, la grfica de Gantt no revela qu actividades son
predecesoras de qu otras. En este tipo de informacin sobre
predecesoras lo que se debe usar para deducir el efecto del tiempo de
conclusin sobre el proyecto total. Este ltimo tipo de informacin es
de evidente importancia para el administrador. La debilidad
fundamental de la grfica de Gantt se refleja en su inutilidad para
apoyar tales interferencias.
En un diagrama de red PERT cada actividad se representa mediante
una flecha llamada arco o rama. El principio y el fin de cada actividad
se representa mediante un circulo llamado nodo. Tambin se usa el
trmino evento en conjuncin con los nodos. Un evento representa la
conclusin de las actividades que se listan en la grfica, vemos que la
tarea Elegir local se designa como actividad A. Cuando se completa
esta actividad, ocurre el evento se seleccion en local para la
oficina.











La figura anterior presenta un diagrama de red PERT para las
actividades A, B y C. Subrayemos desde el principio que los nmeros
asignados a los nodos son arbitrarios. Se usan solo para identificar
eventos y nada indican sobre relaciones de precedencias. En realidad
volveremos a numerar el nodo en el que termina la actividad C varias
veces, conforme desarrollemos el diagrama de red del proyecto, pero
siempre se conservar la relacin correcta de precedencia. En el
diagrama de red cada actividad debe empezar en el nodo en que
termina su predecesora. Por ejemplo, en el diagrama anterior la
actividad C comienza en el nodo 3 porque ah termina su
1
2
3
4
A
B
C



34
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
predecesora, la cual es la actividad B. Sin embargo surgen
complicaciones al tratar de agregar la actividad D al diagrama de red.
En vista que la actividad A y C son antecesores inmediatos de D, y
dado que queremos que cada actividad como D aparezca solo una vez
en nuestro diagrama, se debe combinar el nodo 2 y el nodo 4 de la
figura, para que D empiece en ese nuevo nodo. La actividad E como
solo tiene como predecesora a la actividad D puede agregarse sin
ninguna dificultad.












La actividad F representa un problema para agregarlo a la red,
debido que a que la actividad F tiene como predecesora a la actividad
C, por lo tanto debera comenzar en el nodo 3, pero en el nodo 3
tambin termina la actividad A, y esto implica que la actividad F no
puede agregarse a este nodo. Este problema de diagramacin se
resuelve introduciendo una actividad ficticia que se representa
mediante una lnea punteada en el diagrama de red de la siguiente
figura. Esta actividad ficticia en el sentido de que no requiere tiempo
ni recursos. Solo proporciona un artificio pedaggico que nos permite
dibujar la representacin reticular que conserva correctamente la
relacin de precedencia adecuada. As la figura indica que la actividad
D solo puede comenzar una vez que han concluido tanto la actividad
A como las C. En forma similar, la actividad F puede iniciarse cuando
haya terminado la actividad C.








3
A
B
C 1
2
4
5
D E
2
A
B
C
1
3
5
7
D E
4 6
F


35
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Las actividades G y H empiezan ambas en el nodo 6 y terminan en
el nodo 7, esto no presenta problema al dibujar las relaciones de
precedencia apropiada.













La actividad J comienza en el nodo 7. Sin embargo, si la
agregamos al diagrama de la figura anterior, se podran causar
problemas en ciertos programas de computacin que se usan para
resolver modelos PERT y CPM.
En algunos de estos programas se identifica cada actividad por el
nmero de sus nodos de iniciacin y conclusin. Si se usa uno de
tales programas, la representacin de G y H provocara que la
computadora considerase que son la misma actividad. Esto sera
incorrecto, ya que en realidad, las actividades G y H no son lo mismo.
Se puede usar una actividad ficticia para remediar esta situacin.
En la siguiente figura se ilustra el procedimiento, puesto que las
actividades ficticias no tiene duracin, se conserva el tiempo correcto
y la relacin de precedencia














2
A
B
C
1
3
5
7
D E
4 6
F
G
H
2
A
B
C
1
3
5
7
D E
4 6
F
G
H
8
9
J
I



36
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
La actividad I se agrega al diagrama sin problema alguno. La figura
anterior representa el PERT del proyecto de Juan Carlos Martn.
La lista de actividades y un diagrama de red apropiado son
artificios tiles para representar las relaciones de precedencia entre
las actividades de un proyecto. Recurdese que la directiva ha
impuesto un plazo improrrogable de 22 semanas para que concluya el
proyecto en su totalidad.
El procedimiento PERT-CPM necesita que el administrador obtenga
una estimacin del tiempo esperado que cada actividad de la lista
tarde en concluir. Supngase que el Sr. Martn ha trabajado con los
departamentos idneos de la Empresa Proyecto Ejemplo para
calcular estimaciones del tiempo esperado (en semanas) como la de
la lista de actividades.


TAREAS DESCRIPCIN PREDECESORAS
DURACIN
(SEMANAS)
A Elegir local. - 3
B Crear Plan. - 5
C Requerimiento de personal. B 3
D Disear medios. A, C 4
E Construir interior. D 8
F Elegir Personal a mudar. C 2
G Contratar nuevos empleados. F 4
H Mudar Oficinas. F 2
I Hacer arreglos financieros. B 5
J Entrenar Personal. H, E, G 3

Diagrama de red PERT con tiempos de actividad esperados para el
proyecto de Juan Carlos Martn.













2
A (3)
B (5)
1
3
5
7
D (4) E (8)
4 6
F (2) G (4)
H (2)
8
9
J (3)
C (3)
I (5)


37
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
En la tabla anterior puede ver los tiempos esperados de cada
actividad y si los suma obtendr el tiempo total de trabajo que se
necesita para terminar el proyecto, que sera de 39 semanas. No
obstante, claro est que el tiempo total requerido para completar el
proyecto puede ser menos de 39 semanas, porque se pueden realizar
al mismo tiempo muchas actividades. Por ejemplo; en el diagrama de
red anterior se puede ver que las actividades A y B se inician en
forma simultanea. La actividad A requiere 3 semanas de trabajo,
mientras que la actividad B necesita 5 semanas. Para obtener una
estimacin del tiempo mnimo requerido de la duracin del proyecto
se debe calcular lo que se denomina la ruta crtica de la red. Se
puede definir una ruta como una secuencia de actividades conectadas
desde el nodo inicial (1) hasta el nodo final (9). Por ejemplo; la ruta
formada por las actividades B e I necesita 10 semanas para
ejecutarse. La ruta A, D, E, J necesitas 18 semanas. La ruta B, C, D,
E, J necesita 23 semanas. Se pueden identificar muchas rutas en el
diagrama anterior. Para que el proyecto termine deben ejecutarse
todas las actividades de todas las rutas. Hasta ahora, podemos ver
que nuestro proyecto tomar como mnimo 23 semanas para ser
ejecutado. Nuestro trabajo consiste en analizar el tiempo total que
se necesita para ejecutar el proyecto, por lo tanto debemos
determinar la ruta ms larga que vaya del inicio del proyecto hasta el
final; esta ruta, la ms larga, se denomina ruta crtica. Esta ruta
determina la duracin total del proyecto. Si las actividades de la ruta
ms larga se demoran el proyecto se demora, por esta razn las
tareas de la ruta crtica tambin se llaman actividades crticas del
proyecto. Esta es la ruta que debe mantenerse a tiempo.
Especifiquemos los pasos que se usan para encontrar la ruta
crtica. Ser fundamental en este proceso el tiempo ms temprano de
inicio de cada actividad. Para ilustrar esta idea, considrese la
actividad D, Disear medios. Supngase ahora que el proyecto
comienza en el momento (0) y pregntese: Cul es el momento ms
temprano en el que se puede comenzar la actividad D? Claro est que
no se puede comenzar hasta que se haya terminado la tarea A. Por lo
tanto no puede comenzar antes de la semana 3, ya que sta es el
tiempo que necesita esta actividad para ser ejecutada. Pero la
actividad D no slo depende de la actividad A, la actividad D tambin
depende de la actividad C. As que la actividad D no puede comenzar
antes que la actividad C termine. Por lo tanto, hay que determinar
cual si la actividad A termina despus de la actividad C o si la
actividad C termina despus de la actividad A. Bien ya sabemos que
la actividad A necesita 3 semanas para ejecutarse. Ahora veamos qu
tiempo necesita la actividad C para ejecutarse. Para que la actividad



38
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
C se ejecute primero se debe ejecutar la actividad B, y la actividad B
requiere 5 semanas para realizarse completamente, si sumamos el
tiempo de la actividad B y el tiempo de la actividad C tenemos un
total de 8 semanas. Con esto concluimos que el:

tiempo ms temprano de inicio de la actividad D es de 8 semanas.

Otro concepto importante es el tiempo ms temprano de conclusin
de cada actividad.

ES = Tiempo de inicio ms temprano
EF = Tiempo de Finalizacin ms temprano
t = duracin esperada de la actividad

Para calcular el tiempo ms temprano de conclusin de cualquier
actividad utilizaramos la siguiente frmula:

EF = ES + t

Por ejemplo; para calcular el tiempo ms temprano de conclusin
de la actividad D, tendramos:

EF = 8 semanas + 4 semanas
EF = 12 semanas

Recuerde que cada actividad comienza en un nodo. Sabemos que
una actividad que comience en un nodo no puede iniciarse antes
que todas las actividades que se dirijan a ese nodo hayan
terminado. Esta observacin nos da la siguiente regla:

Regla del tiempo de inicio ms temprano:
El tiempo ES para cualquier actividad que comience en un nodo es
el mayor de los tiempos EF de todas las actividades que
desembocan en el nodo.

Grfica del Tiempo de inicio ms temprano







2
A
B C
1
3
D
4
F
I


39
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Aplicaremos esta regla a la red del proyecto de Juan Carlos Martn.
















En el diagrama de red, ntese que el tiempo ms temprano de
conclusin de J, la cual es la ltima actividad del proyecto, es de 23
semanas.
Procedamos ahora con el algoritmo, para encontrar la ruta crtica.
Cruzando a lo largo del recorrido progresivo anterior, el siguiente
paso consiste en realizar el recorrido inverso.

El recorrido inverso comienza en el ltimo nodo (9), se traza hacia
atrs a lo largo de la red para calcular el llamado el tiempo de inicio
ms tarde y el tiempo de finalizacin ms tarde de cada actividad. En
smbolos tenemos:

LS = Tiempo de inicio ms tarde
LF = Tiempo de finalizacin ms tarde

La relacin entre esas cantidades es

LS = LF t

Para la actividad J, el tiempo de finalizacin ms tarde viene a ser
el mismo que el Tiempo de finalizacin ms tarde total que es de 23.
Por lo tanto, para la actividad J sera:

LS = LF t =>LS = 23 3 =>LS = 20

2
A
B
1
3
5
7
D E
4 6
F G
H
8
9
J
C
I



40
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Regla del tiempo de finalizacin ms temprano:

El tiempo LF para cualquier actividad que entre a un nodo es el menor
de los tiempos LS de todas las actividades que entren en el nodo.


Para la actividad H, aplicamos la regla al nodo en el cual termina
esta actividad, que es el nodo (7), luego tenemos que:

LS = LF t => LS = 20 2 => LS = 18

Diagrama de red con los tiempos LS y LF.
















Basndonos en el diagrama anterior, el siguiente paso consiste en
identificar otro valor importante, la Holgura o el tiempo de libertad
asociado a cada actividad.
La Holgura es la cantidad de tiempo que se puede demorar una
actividad sin afectar la fecha de finalizacin del proyecto, la holgura
se calcula utilizando la siguiente frmula:

Holgura = LS ES o Holgura = LF EF

Por Ejemplo, para la Holgura para la actividad G es:

Holgura de G = LS de G - ES de G
Holgura de G = 16 - 10
Holgura de G = 6
2
A
B
(5,8)
1
3
5
7
D E
4 6
F G
H
8
9
J
(5,8)
(0,5)
C
(8,12)
(12,20)
G
(18,20)
I (5,10)
(18,23)
(20,23) (14,16)


41
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Es lo mismo si procedemos de la siguiente manera

Holgura de G = LF de G - EF de G
Holgura de G = 20 - 14
Holgura de G = 6

Esto significa que se puede demorar la actividad G hasta en 6
semanas despus de su tiempo de inicio ms temprano sin retrasar el
proyecto total.
Para la actividad C, la holgura sera la siguiente:

Holgura de G = LS de C - ES de C
Holgura de G = 5 - 5
Holgura de G = 0

Por lo tanto, la actividad C carece de holgura, lo que quiere decir
que la actividad C debe comenzar conforme se ha programado en el
proyecto, esto es en la semana 5, la actividad C es una actividad
crtica y si se afecta el proyecto se afectar.

Las actividades crticas son aquellas cuya holgura es igual a cero o nula.

La siguiente tabla muestra la lista de actividades con los clculos
necesarios para un poder determinar la ruta crtica del proyecto.

Tareas Descripcin
Tiempo
de inicio
ms
Temprano
(ES)
Tiempo de
Finalizacin
ms
Temprana
(EF)
Tiempo
de
Inicio
ms
Tarde
(LS)
Tiempo de
Finalizacin
ms Tarde
(LF)
Holgura
(LS
ES)
A Elegir local. 0 3 5 8 5
B Crear Plan. 0 5 0 5 -
C
Requerimiento de
personal.
5 8 5 8 -
D Disear medios. 8 12 8 12 -
E Construir interior. 12 20 12 20 -
F
Elegir Personal a
mudar.
8 10 14 16 6
G
Contratar nuevos
empleados.
10 14 16 20 6
H Mudar Oficinas. 10 12 18 20 8
I
Hacer arreglos
financieros.
5 10 18 23 13
J Entrenar Personal. 20 23 20 23 -



42
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Segn la tabla anterior podemos observar que las actividades sin
holgura (actividades crticas) son B, C, D, E, J. En el diagrama de red,
tendramos:













1.- Cul es la fecha de terminacin del proyecto?

R.: 23 semanas

3.- Cuales son las fechas programadas del principio y terminacin de
cada actividad especfica?

R.: Se puede programar una actividad para que comience entre el
inicio ms temprano y el inicio ms tarde. La fecha
programada de finalizacin ser igual a la fecha de inicio ms
temprana ms el tiempo esperado de la actividad. Por
ejemplo; la actividad G puede ser programada para empezar en
cualquier momento entre la semana 10 y la semana 16. Como
se ve en la tabla anterior el tiempo esperado de la actividad G
es de 4 semanas, por lo tanto la fecha programada de
finalizacin ser fecha de inicio ms tiempo esperado.

4.- Cuales actividades son crticas en el sentido de que deben
terminar con exactitud como fueron programadas para llegar a la
meta de la terminacin del proyecto total?

R.: Las actividades de la ruta crtica son B, C, D, E, J

5.- Cunto se pueden demorar las actividades no crticas antes de
provocar un retraso en la fecha de conclusin del proyecto total?
2
A
B
1
3
5
7
D E
4 6
F G
H
8
9
J
C
I


43
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
R.: Cualquier actividad no crtica puede demorarse hasta el
comienzo ms tarde sin retrasar la finalizacin del proyecto
total.

Falta por contestar tres preguntas, la pregunta 2, 6 y 7. Pero antes
de seguir adelante, recordemos un poco.

La junta de administradores quiere que la Mudanza se realice en 22
semanas, pero el proyecto de Juan Carlos Martn necesita 23
semanas, con esto podemos ver que el proyecto debe ser
reformulado para lograr las expectativas de la junta de directores.

Existen dos formas bsicas de proceder:

1.- Anlisis estratgico: En este tipo de anlisis, surge la siguiente
pregunta, Tiene que desarrollarse el proyecto en la forma como est
programado? En concreto Se pueden hacer cambios en la ejecucin
de las actividades para disminuir el tiempo total del proyecto?

2.- Anlisis tctico: En este mtodo el analista presupone que el
diagrama propuesto es el adecuado y trabaja para reducir el tiempo
de ciertas actividades de la ruta crtica asignndoles ms recursos.
Por ejemplo, los tiempos esperados en curso presuponen cierta
asignacin de recursos. Las 8 semanas para la actividad E suponen
jornadas regulares de 8 horas. Esta actividad se podra terminar
antes si se trabajan horas extras, claro est si no importa un
incremento en el costo del proyecto.

Juan Carlos Martn comienza un anlisis estratgico, para ver si
puede mantener el costo del proyecto propuesto. Despus de algunos
estudios se da cuenta que la red de actividades propuesta presupone
que la actividad J (entrenar personal) debe realizarse en las nuevas
oficinas de la empresa, este entrenamiento comenzara su ejecucin
despus de finalizar la actividad E (Construir interior) y despus que
se hayan mudado a la nueva localidad. Despus de reconsiderarlo, el
Sr. Martn piensa que se pueden cambiar estos requerimientos. En
primer lugar, se puede realizar la actividad J independientemente de
la actividad H. La especificacin anterior de que la actividad H deba
ser una tarea predecesora puede ser incorrecta, veamos, si
comenzamos a entrenar el personal en las instalaciones actuales de
la empresa y tenerlos listos para comenzar a trabajar en el momento
en que se termine la construccin del interior, se podran ganar
algunos das y as poder reducir el tiempo total del proyecto. Esto



44
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
implica tener que agregar una nueva actividad en el proyecto. La
nueva tabla quedara as.

Tareas Descripcin Predecesoras
Tiempo
(semanas)
A Elegir local. - 3
B Crear Plan. - 5
C Requerimiento de personal. B 3
D Disear medios. A, C 4
E Construir interior. D 8
F Elegir Personal a mudar. C 2
G Contratar nuevos empleados. F 4
H Mudar Oficinas. F 2
I Hacer arreglos financieros. B 5
J Entrenar Personal. H, G, K 3
K Asegurar entrenamiento F 3

El diagrama de red quedara de la siguiente forma:















El diagrama de red anterior es til, pero para el proyecto
reformulado, es mejor una tabla que nos permita ver la holgura de
las actividades del proyecto reformulado.


2
A
B
1
3
5
7
D
E
4 6
F G
K
8
9
J
C
I
H
(5,8) (8,12)








(12,20)


45
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Tareas Descripcin Duracin
Tiempo
de
inicio
ms
Tempra
no
(ES)
Tiempo
de
Inicio
ms
Tarde
(LS)
Tiempo
de
Finalizac
in
ms
Tempran
a
(EF)
Tiempo de
Finalizaci
n
ms
Tarde
(LF)
Holgura
(LS
ES)
A Elegir local. 3 0 5 3 8 5
B Crear Plan. 5 0 0 5 5 -
C
Requerimiento de
personal.
3 5 5 8 8 -
D Disear medios. 4 8 8 12 12 -
E Construir interior. 8 12 12 20 20 -
F
Elegir Personal a
mudar.
2 8 11 10 13 3
G
Contratar nuevos
empleados.
4 10 13 14 17 3
H Mudar Oficinas. 2 10 15 12 17 5
I
Hacer arreglos
financieros.
5 5 15 10 20 10
J
Entrenar
Personal.
3 14 17 17 20 3
K
Asegurar
entrenamiento
3 10 14 13 17 4

La nueva ruta crtica del proyecto, segn los nuevos clculos
realizados en la tabla anterior.
















Hasta este momento hemos actuado como si los tiempos de las
actividades y los valores calculados para la ruta crtica (ES, LS, EF,
LF) fuesen deterministas. Esto puede no ser estrictamente correcto,
2
A (3)
B (5)
1
3
5
7
D (4) E (8)
4 6
F (2) G (4)
K (3)
8
9
J (3)
C (3)
I (5)
H (2)



46
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
4
a
7
m
16
b
8
t
6
b 4m a
t

8
6
6 1 4(7) 4
t

porque en la realidad los tiempos de actividad a menudo no se

conocen por adelantado con exactitud. Por esto la PERT emplea una
frmula especial para estimar los tiempos de actividad.
El sistema PERT para estimar el tiempo de una actividad requiere
de alguien que conozca muy bien la actividad calcule el tiempo
estimado de ejecucin, para poder indicar tres tiempos estimados de
la actividad.

1. Tiempo optimista: (se denota por la letra a), el tiempo mnimo.
Todo tiene que marchar a la perfeccin para lograr este tiempo.
2. Tiempo ms probable: (se denota por la letra m), el tiempo
normal. El que se necesita en circunstancias ordinarias.
3. Tiempo pesimista: (denotado por la letra b), el tiempo mximo.
Una versin de la ley de Murphy dira que si algo puede salir
mal, as ocurrir. El tiempo pesimista es el que se necesita
cuando se cumple la ley de Murphy.

Por ejemplo, considere la actividad E (Construir interior). Juan
Carlos Martn y el contratista general examinan con cuidado el
proyecto de construccin y llegaron a las siguientes estimaciones
para esta tarea.

a = 4, m = 7, b = 16

El valor relativamente grande de b se debe a la posibilidad de
demora en la entrega de la unidad de aire acondicionado para la sala
de computacin. Si esta unidad se demora, la actividad entera se
retrasa. Ms an, ya que la actividad E se encuentra en la ruta crtica.
La estimacin del tiempo de actividad esperado se basa en el
supuesto de que ese tiempo es una variable aleatoria cuya
probabilidad tiene una distribucin beta unimodal. No es necesario
entrar en detalles con respecto a esta distribucin; en vez de ello,
nos concentraremos en el procedimiento de distribucin.

t = Tiempo esperado







47
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
6
4 b m a

6
16 ) 7 ( 4 4

1. El tiempo estimado optimista, a, es la cota inferior del tiempo

de actividad.
2. El tiempo estimado pesimista, b, es la cota superior del tiempo
de actividad.
3. El tiempo estimado ms probable, m, es la moda de esta
distribucin, representa el tiempo con mayor probabilidad de
ocurrir.

Cuando el tiempo esperado de actividad tiene distribucin beta de
probabilidad, el tiempo esperado se puede calcular de la siguiente
forma.


Tiempo esperado de actividad


Luego el tiempo esperado de la actividad E sera el siguiente:



Tiempo esperado para la actividad E = 8



Trabajando con los individuos idneos, Juan Carlos Martn utiliz la
frmula PERT para calcular los tiempos ms probables de cada
actividad.

Actividad a m b
(a + 4m + b) / 6
Valor esperado
(b - a) / 6
Desv.
Tpica
[(b a) / 6]
2
Varianza
A 1 3 5 3 2/3 4/9
B 3 4,5 9 5 1 1
C 2 3 4 3 1/3 1/9
D 2 4 6 4 2/3 4/9
E 4 7 16 8 2 4
F 1 1,5 5 2 2/3 4/9
G 2,5 3,5 7,5 4 5/6 25/36
H 1 2 3 2 1/3 1/9
I 4 5 6 5 1/3 1/9
J 1,5 3 4,5 3 1/2 1/9
K 1 3 5 3 2/3 4/9




48
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
La Varianza no es ms que el cuadrado de la desviacin tpica. Es
til registrar la Varianza de cada actividad ya que se utilizar para
hablar de la probabilidad de terminar el proyecto total a la fecha
dada.
El hecho de que los tiempos de actividad sean variables aleatorias
implica que el tiempo de finalizacin del proyecto sea tambin una
variable aleatoria. Es decir, hay una variabilidad potencial en el
tiempo de conclusin total. An cuando el proyecto de la mudanza de
las oficinas de la Empresa Proyecto Ejemplo es de 20 semanas, esto
no garantiza que en realidad se termine en ese tiempo. Si por
casualidad varias actividades duran ms que su tiempo esperado, el
proyecto podra no terminar en las 22 semanas esperadas. En general
resulta til conocer la probabilidad de que el proyecto se termine
dentro de un tiempo especificado. En particular, a Juan Carlos Martn
le gustara saber la probabilidad de que la mudanza se lleve al cabo
en el tiempo estimado.
El anlisis procede de la siguiente forma:

1.- Sea T el tiempo total que durarn las actividades de la ruta
crtica.
2.- Encuntrese la probabilidad de que el valor de T resulte menor o
igual que cualquier valor especfico de inters. En particular, para el
proyecto de Juan Carlos Martn buscaramos una probabilidad de
P{T22}. Una buena aproximacin de esta probabilidad se encuentra
con facilidad aceptando dos supuestos.

1. Los tiempos de actividad son variables aleatorias
independientes. Esta suposicin es vlida para la mayora de
las redes PERT y parece razonable para el problema de Juan
Carlos Martn. No hay razn para creer que el tiempo de
construccin del interior dependa del tiempo del diseo.

2. La variable aleatoria T tiene una distribucin
aproximadamente normal. Esta conjetura se basa en el
teorema del lmite central que, a grandes rasgos, establece
que la suma de variables aleatorias independientes tiene una
distribucin aproximada a la normal.

Recordemos ahora que nuestra meta es encontrar P{T22}, donde
T es el tiempo a lo largo de la ruta crtica; queremos convertir T a
una variable aleatoria normal estandarizada, para lo cual utilizamos la
tabla de REAS PARA LA DISTRIBUCIN NORMAL ESTNDAR.


49
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
) . (var t
) 9 / 50 (
2,357
El primer paso del proceso consistir en encontrar la desviacin
tpica de T. Para hacerlo, necesitamos la Varianza de T. Sabemos que
la Varianza del tiempo total a lo largo de la ruta crtica es igual a la
suma de la Varianza de los tiempos de las actividades de la ruta
crtica cuando los tiempos de la actividad son independientes, luego:

Var. T = (Var. B) + (Var. C) + (Var. D) + (Var. E)
Utilizando los valores de la tabla anterior tenemos:

Var. T = (1) + (1/9) + (4/9) + (4)
Var. T = 50/9

Una vez obtenida la Varianza total procedemos a calcular la
Desviacin Estndar de T, utilizando la frmula:


Desviacin Estndar T



Desviacin Estndar T



Desviacin Estndar T



Procedemos a convertir T en variable aleatoria normal
estandarizada en la forma habitual. Recordando que la medida es de
20 semanas (o sea el tiempo esperado de finalizacin), vemos que la
distancia de la media a 22 semanas es:

(22 - 20)/2,357 = 0,8485


Si consultamos la tabla de REAS PARA LA DISTRIBUCIN
NORMAL ESTNDAR, el rea de la curva normal desde la cola del lado
izquierdo hasta el punto 0.8485 desviaciones tpicas, arriba de la
media, encontramos que la respuesta es de alrededor de 0.80,
entonces, habr un 80% de probabilidad de que la ruta crtica se
complete en menos de 22 semanas.
Este anlisis muestra cmo aclarar la segunda pregunta formulada
al principio del presente manual, muestra como encontrar la



50
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
probabilidad de que la ruta crtica termine en un tiempo dado
cualquiera. El anlisis del proyecto de Juan Carlos Martn indica que al
usar el tiempo esperado como prediccin de la realidad, la duracin
esperada del proyecto ser de 20 semanas y que, de ser as,
terminar 2 semanas antes de la fecha deseada. El anlisis de
incertidumbre anterior ilustra ms esta estimacin. Ofrece una
probabilidad significativa (o sea, 0.2 = 1 0.8) de que la ruta crtica
no sea concluida en la fecha deseada. La implicacin de hay por lo
menos una probabilidad de 0.2 de que el proyecto termine en la
fecha deseada. El modificador al menos se debe a las implicaciones
que sigue. Por causa de la aleatoriedad, algunas otras rutas
consideradas como crticas, pudieran tomar en realidad un tiempo
mayor para concluir que el de la ruta crtica propuesta.

VII. CONCLUSIN

En resumen al usar el mtodo PERT el analista debe proporcionar
los siguientes datos de entrada:

1. Una lista de las actividades que integran el proyecto.
2. Las actividades predecesoras de cada actividad.
3. La duracin esperada de cada actividad [t=(a+4m+b)/6].
4. La desviacin tpica de la duracin de cada actividad [t=(b-
a)/6].

El procedimiento de estimacin pesimista, la ms probable y la
optimista del tiempo de la actividad para obtener el valor esperado y
la desviacin tpica de cada actividad. La desviacin tpica se necesita
slo si el analista desea conocer inferencias probables relativas a la
finalizacin del proyecto en una fecha determinada. El anlisis usa los
datos de ingreso anteriores para:

1. Calcular la ruta crtica.
2. Calcular el tiempo mnimo esperado en el que se puede concluir
cada tarea.
3. Presentar los valores de holgura de cada actividad, junto con el
tiempo esperado ms tardo en el que una actividad cualquiera
puede empezar (o terminar) sin retrasar el proyecto.


51
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
4. Si se proporcionan estimaciones de la desviacin tpica, el
analista puede calcular la probabilidad de que la ruta crtica en
curso termine en una fecha dada.

Si el proyecto no puede ser concluido (o es probable que as sea)
en la fecha deseada, debe ser redefinido, ya sea mediante:

1. Anlisis estratgico, en el que la red del proyecto se modifique
introduciendo nuevas actividades o cambiando las relaciones
entre las existentes.
2. Anlisis tctico, en el que se cambien los tiempos de
actividades mediante la aplicacin de recursos adicionales.

Concluimos entonces que PERT no es slo un sistema de planeacin
o planificacin.
La identificacin de la ruta crtica y el reporte puntual dan al
administrador del proyecto una poderosa herramienta para trabajar
con el difcil problema de expresar en un programa un proyecto
complicado.

VIII. GLOSARIO

PERT
Siglas de Program Evaluation Review Technique
(Tcnicas de revisin y evaluacin de programas),
mtodo para programar y controlar programas.
CPM
Siglas de Critical Path Method (mtodo de la ruta
crtica), usado para programar y controlar proyectos.
Actividad
Trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto,
simbolizado mediante una rama de la red PERT.
Evento
Conclusin de todas las actividades que entran a un nodo
de la red PERT.
Nodo
Crculo de una red PERT que indica la conclusin de
ciertas actividades y la iniciacin de otras.
Rama
Lnea de la red PERT que designa una actividad.
Ruta
Sucesin de actividades que van de un nodo a otro.
Ruta crtica
Sucesin de actividades que determinan la ruta ms
larga a travs de la red PERT y que produce el tiempo
mnimo en el que el proyecto se puede concluir.
Predecesoras
Actividades que deben concluir inmediatamente antes de
que empiece la actividad en cuestin.
Lista de
actividades
Lista de los trabajos de un proyecto, de sus
predecesoras, de los tiempos esperados y de los recursos
requeridos.



52
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Diagrama de
Red
Mtodo grfico de representar un proyecto mediante
arcos y nodos.
Actividad
ficticia
Actividad imaginaria que no requiere tiempo y que se
usa, o bien para mantener la relacin adecuada de
precedencia en el diagrama de red PERT, o bien cuando
se requiere en algunos programas de computadora en el
que hay dos o ms actividades que salen de un nodo y
que tienen precedencias diferentes.

Tiempo ms
temprano de
inicio (ES)
En una red PERT, el momento ms temprano en el que
puede iniciarse una actividad.
Tiempo ms
tarde de inicio
(LS)
En una red PERT, el momento ms tardo en el que
puede comenzar una actividad sin retrasar la finalizacin
del proyecto global.
Tiempo ms
temprano de
finalizacin
(EF)
El tiempo ms temprano en que puede terminar una
actividad.
Tiempo ms
tarde de
finalizacin
(LF)
El tiempo ms tarde en que puede terminar una
actividad, sin retrasar la finalizacin del proyecto global.
Holgura
Tiempo en el que se puede retrasar el inicio de una
actividad sin retrasar la finalizacin del proyecto global.
Tiempo
optimista
El tiempo requerido para completar una actividad cuando
todo marcha a la perfeccin
Tiempo ms
probable
Tiempo requerido para concluir una actividad en
circunstancias normales.
Tiempo
pesimista
Tiempo requerido para completar una actividad bajo las
condiciones ms desfavorables.
Distribucin
Beta
Distribucin de la probabilidad, que se usa como modelo
en los tiempos de actividad PERT.
Compresin
Trmino del mtodo CPM que describe el proceso de
reducir el tiempo requerido para terminar una actividad.
PERT/Costo
Sistema para determinar los recorridos factibles del flujo
de efectivo durante un proyecto.
Tiempo normal
En CPM, el tiempo mximo para la conclusin de una
actividad, correspondiente al uso mismo del recurso.
Tiempo
comprimido
En CPM, el tiempo mnimo posible para la conclusin de
una actividad, correspondiente a la concentracin
mxima de recursos.



53
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
>> AUTOEVALUACIN

Selecciona la respuesta correcta.

> 1) Un proyecto es:
a) Una empresa nica, repetitiva y temporal.
b) Una empresa nica, no repetitiva y temporal.
c) Una empresa nica, no repetitiva y intemporal.

> 2) El director de proyecto necesita analizar tres reas
principales:
a) El logro de la tarea, la satisfaccin de las necesidades
individuales y el mantenimiento del equipo.
b) El logro de la tarea, la satisfaccin de las necesidades colectivas
y el mantenimiento del equipo.
c) El logro de los objetivos, la satisfaccin de las necesidades
individuales y el mantenimiento del equipo.

> 3) El inicio o finalizacin de una tarea o fase muestra una
actividad concreta en el tiempo que no necesita un periodo
real para su ejecucin. Estas actividades se denominan:
a) Etapas del proyecto.
b) Objetivos del proyecto.
c) Hitos del proyecto.

> 4) Un diagrama PERT es:
a) Un diagrama de red.
b) Un flujograma del proceso.
c) Un diagrama de bloques.






54
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
> 5) La planificacin ofrece un abanico de acciones que
permiten:
a) La improvisacin y la proactividad.
b) La eleccin y la reactividad.
c) La eleccin y la proactividad.






55
TEMA 1. INTRODUCCIN
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
>> AUTOEVALUACIN - solucin

Comprueba la respuesta correcta.

> 1) Un proyecto es:
a) Una empresa nica, repetitiva y temporal.
b) Una empresa nica, no repetitiva y temporal.
c) Una empresa nica, no repetitiva y intemporal.

> 2) El director de proyecto necesita analizar tres reas
principales:
a) El logro de la tarea, la satisfaccin de las necesidades
individuales y el mantenimiento del equipo.
b) El logro de la tarea, la satisfaccin de las necesidades colectivas
y el mantenimiento del equipo.
c) El logro de los objetivos, la satisfaccin de las necesidades
individuales y el mantenimiento del equipo.

> 3) El inicio o finalizacin de una tarea o fase muestra una
actividad concreta en el tiempo que no necesita un periodo
real para su ejecucin. Estas actividades se denominan:
a) Etapas del proyecto.
b) Objetivos del proyecto.
c) Hitos del proyecto.

> 4) Un diagrama PERT es:
a) Un diagrama de red.
b) Un flujograma del proceso.
c) Un diagrama de bloques.






56
TEMA 1. INTRODUCCIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
> 5) La planificacin ofrece un abanico de acciones que
permiten:
a) La improvisacin y la proactividad.
b) La eleccin y la reactividad.
c) La eleccin y la proactividad.













































Ediciones Roble, S.L.
TEMA 2

Fases en la gestin de
proyectos
I. GESTIN DE PROYECTOS
II. LA PLANIFICACIN
III. HERRAMIENTAS PARA LA
GESTIN DE PROYECTOS
IV. ENFOQUES DE DIRECCIN
V. EL MTODO PERT DE
COORDINACIN DE
PROYECTOS

AUTOEVALUACI N
AUTOEVALUACI N - solucin



Cmo elaborar
un proyecto

P
R
O
Y
E
C
T
O
_
1





59
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
I. GESTIN DE PROYECTOS
Un proyecto es una iniciativa singular, no repetitiva, normalmente
dirigida a alcanzar unos objetivos prefijados en un lapso de tiempo
determinado, y con un presupuesto tambin determinado, mediante
la realizacin de una actividad compleja, susceptible de
descomponerse en una serie de tareas interdependientes entre s en
cuanto a su orden de ejecucin.
Los proyectos se gestionan a travs de cinco funciones bsicas:

1. La planificacin
2. La organizacin y asignacin de personal
3. La instruccin y el liderazgo
4. El control
5. La informacin

La planificacin de un proyecto determina QU debe hacerse,
QUIN debe hacerlo, CUNDO y CON QU recursos se contar para
llevar a cabo las tareas a ejecutar. La planificacin es la premisa del
control, puesto que slo lo que est debidamente planificado
puede controlarse.
A partir de los requisitos de cliente -externo o interno- la
planificacin aborda las siguientes etapas:

1. Anlisis de los objetivos del proyecto
2. Desglose de las tareas del proyecto
3. Organizacin de tales tareas
4. Programacin del proyecto (y a veces reprogramaciones)
5. Organizacin y puesta a punto de los recursos precisos











60

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
II. LA PLANIFICACIN




























La planificacin se lleva a cabo a partir de los propios requisitos del
proyecto.
REQUISITOS DE CLIENTE
INTERNO O EXTERNO
ORGANIZACIN PROGRAMA DE
TRABAJO
PROGRAMACIN
PLAN MAESTRO
PLAZOS
PRESUPUESTOS
RECURSOS
CONTROL Y REVISION
REPROGRAMACIN
DESGLOSE DE TAREAS
OBJETIVOS DEL PROYECTO
NECESIDADES Y ESTRATEGIAS



61
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Los requisitos son determinadas series de condiciones bajo las
cuales se han de alcanzar los objetivos del proyecto. Tales series de
condiciones pueden tener relacin con la tecnologa, los recursos
humanos, la comercializacin futura de los resultados del proyecto, el
marco poltico, el estilo de gestin en la empresa, el entorno, los
stakeholders, etc.
En consecuencia, se han de considerar:

a) Herramientas para el estudio de necesidades y determinacin
de estrategias.
b) Herramientas para la definicin, cuantificacin y ordenacin de
objetivos.
c) Herramientas para la descripcin de trabajos y el desglose de
tareas.
d) Herramientas para la programacin del proyecto, plan maestro,
plazos de ejecucin, presupuestos y recursos.
e) Herramientas para el control y la revisin.

Los objetivos pueden ser de diferentes niveles (primer nivel o
objetivos macro y de segundo o incluso tercer nivel; a medida que se
desciende de nivel los objetivos son ms limitados).
El mayor objetivo es el propsito ltimo del proyecto.
Los objetivos de un proyecto deben incluir informacin de
justificacin del mismo; las razones por las que se lleva a cabo. Estas
razones deben aparecer en trminos medibles, dinero, volumen, etc.
Los objetivos han de incluir tambin informacin del mbito del
mismo:

Zona geogrfica, organizacin que lo ha de desarrollar, etc.

Los objetivos deben cumplir unas ciertas condiciones. Tales
condiciones se resumen habitualmente en la expresin SMART.









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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
Un objetivo SMART es:

S Specific CONCRETO
M Measurable MEDIBLE
A Achievable ALCANZABLE (realista)
R Relevant PERTINENTE
T Trackable TIEMPO

La secuencia de planificacin considerar los siguientes aspectos:

1. Cliente.
2. Estudio y necesidades.
3. Objetivo, justificacin y mbito.
4. Descripcin del trabajo e instrucciones, que comprende:

- Especificaciones.
- Descripcin de trabajos.
- Desglose de tareas.
- Listado de tareas y ordenacin temporal de las mismas.

5. Programa de trabajo, con el flujo de trabajo del plan.
6. Plan maestro con fechas de ejecucin.
7. Presupuestos.
8. Sistema de control y aprobacin de tareas acabadas y entrega.

La idea bsica del desglose de tareas es la de la divisin en
grandes grupos de todo el trabajo a efectuar, estos grupos se dividen
a su vez en tareas y stas, si es preciso, en sub-tareas. El trabajo a
efectuar puede subdividirse tanto como convenga hasta alcanzar un
tamao de tarea adecuado.
El tamao debe ser lo suficientemente reducido como para permitir
su seguimiento y control. El desglose de tareas genera los hitos
visibles, medibles y tangibles del proyecto. Las tareas deben tener



63
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
claramente establecidas las fechas de iniciacin y terminacin. El
desglose de tareas no tiene por qu contar con el mismo nmero de
niveles en todos los proyectos.

2.1. Funciones bsicas de la gestin de proyectos



El cuadro de responsabilidad lineal integra los participantes en el
proyecto, las tareas y los procesos de decisin. En un cuadro de
responsabilidad lineal, las columnas indican personas, grupos,
funciones y/o departamentos y casi siempre tiempos; las filas indican
las tareas a efectuar. Un sistema de smbolos grficos indicar el
nivel de autoridad o responsabilidad que relaciona filas y columnas.


REQUISITOS DE CLIENTE
INTERNO O EXTERNO
CONTROLAR
REPROGRAMAR
INSTRUIR Y LIDERAR
ORGANIZAR Y
ASIGNAR PERSONAL
PLANIFICAR
INFORMAR




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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS

La programacin se basa en la contemplacin del proyecto en
trminos de fases secuenciales:

La programacin permite asegurar que se han tomado todas las
decisiones y se han proporcionado todos los recursos
necesarios para que todas las fases se lleven a cabo eficaz y
eficientemente.
Igualmente, proporciona el marco adecuado para que la
direccin pueda revisar en detalle la marcha del proyecto y, si
fuera preciso, redireccionarlo o revisarlo.

Para un buen desarrollo de la programacin importa:

Identificar los acontecimientos ms importantes y en qu fecha
se producirn.
Desarrollar detalladamente la secuencia en que deben hacerse
las tareas y la red de interrelaciones entre las mismas.
Calcular la duracin de cada una de las actividades, duracin
que debe coincidir con la establecida en el desglose de tareas.
Utilizar los tiempos estimados de duracin de cada una de las
actividades para calcular la duracin total del proyecto.
Identificar las restricciones de tiempo y las disponibilidades del
mismo en relacin con los acontecimientos importantes.
Identificar las restricciones de recursos.




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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Las funciones de la direccin de proyectos son:

1. Interpretar el briefing (informacin relevante) del cliente
externo o el plan estratgico de la empresa y la posicin
relativa del proyecto en dicho plan. (Requisitos del cliente)
2. Desarrollar el plan de diseo, programacin, ejecucin, control
y entrega del proyecto. En muchos casos, se aplican aqu
algunos planteamientos derivados del anlisis de ciclo de vida.
(Se trata de planificar, de organizar y asignar personal)
3. Liderar, dirigir y controlar la comunicacin entre las personas y
equipos asignados al proyecto. (Liderar)
4. Formalizar el seguimiento de la marcha del proyecto. (Controlar
y, eventualmente, reprogramar)
5. Informar a la direccin general.
6. Informar a la organizacin y al exterior.
7. Desarrollar las capacidades de las personas adscritas al
proyecto. (Instruir)

El desarrollo del plan supone abordar:

a) Fase de concepcin: Examinar las necesidades, el entorno y la
empresa para determinar la factibilidad tcnica y econmica del
proyecto, enunciar las formas alternativas de satisfacer las
necesidades, identificar los conocimientos precisos para la
investigacin y desarrollo y definir la organizacin provisional
para el proyecto.
b) Fase de definicin: Conformar las estimaciones iniciales sobre
recursos precisos y tiempo necesario para completar el
proyecto. Normalmente se consideran los costes de
implementacin y los de operacin.
El resultado de la fase de definicin es el plan del proyecto,
usualmente en forma de diagrama o lista de actividades, grafo
y PERT, etc., con costes y dependencias temporales entre
actividades.
c) Fase de produccin: Asegurar que el proyecto se realiza
conforme a los principios y reglas de decisin formuladas en la
fase de definicin, validar los resultados intermedios, resolver
los conflictos personales y actualizar el plan del proyecto
conforme se van cumpliendo las etapas. En esta fase es




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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
importante la evaluacin de costes y resultados para
determinar posibles desfases. La combinacin de seguimiento
de costes y resultados es siempre un componente importante
en los sistemas de soporte de la gestin de proyectos.
d) Fase de operacin: Integrar el resultado del proyecto en la
organizacin y/o efectuar la entrega del proyecto. Evaluar los
resultados finales, corregir anomalas y realizar actualizaciones.
e) Fase de desinversin (especialmente para proyectos internos):
Iniciar la transferencia de todas las funciones del proyecto a los
responsables del servicio, recopilar la informacin sobre el
proyecto y reasignar recursos a nuevos proyectos o actividades.

III. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE PROYECTOS

Herramientas para la gestin de proyectos hay muchas y diversas
no habiendo una que en exclusiva abarque la totalidad de las
necesidades que se nos puedan plantear. De entre ellas
significaremos aquellas ms utilizadas o que aporten ms valor a la
gestin. Pueden distinguirse:

Herramientas de descripcin y visualizacin de uso comn para
procesos y proyectos.
Herramientas especficas de descripcin y desglose para
proyectos

3.1. Mapas relacionales
Se utilizan tanto para la estructuracin de proyectos y el
establecimiento de interrelaciones entre sus partes como en la
visualizacin de procesos.










67
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1











3.2. Diagramas de flujo
Tambin llamados flujogramas, son mapas de actividades -tanto
para un proyecto como para un proceso- que permiten identificar las
tareas individuales, las secuencias, las ordenaciones y
responsabilidades.
Los diagramas de flujo son una herramienta de primer orden para
la mejora de procesos. Los diagramas de flujo y los mapas de
proceso se construyen de un modo similar.

3.3. Mapas de proceso
Buena parte de las tareas a desarrollar en la ejecucin de un
proyecto pueden ser consideradas o asimiladas a tareas de proceso.
La utilizacin de mapas de proceso permite planificar el desarrollo de
las tareas y a menudo, simplificar stas.

3.4. Procesos
La gestin de los procesos supone la consideracin de tres niveles:

Proceso: Grupo de Actividades interrelacionadas que aaden
valor, caracterizadas por inputs y outputs especficos.
Actividad: Grupo de Tareas interrelacionadas que aaden valor,
caracterizadas por inputs y outputs especficos.
Tarea: Trabajo que aade valor, caracterizado por inputs y
outputs especficos.




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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
Los tres niveles de un proceso pueden esquematizarse as:








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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1









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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
3.5. Hoja de control
Es una herramienta bsica de anlisis, que registra las
caractersticas a controlar de los outputs de una tarea en un proyecto
o en un proceso. Puede ser manual o electrnica y puede servir de
base para graficar valores.

3.6. Grficos de control
Son formulaciones de representacin grfica de los valores de un
determinado output. Su objetivo es el de permitir llegar a
conclusiones sobre la estabilidad en el comportamiento de una tarea
o actividad.


3.7. Diagramas causa-efecto
Permiten ordenar por grupos las causas que generan determinados
efectos sobre un output. Generalmente se utilizan como herramientas
de anlisis para la resolucin de problemas. A veces se integran con
las herramientas Matriz X como desarrollo e implementacin de las
estrategias de las mismas.
Tambin reciben el nombre de "Sistema Sedac". El Sistema Sedac
fue desarrollado por Eduard Deming y R. Fukuda, y responde a las
siglas de la expresin Structure for Enhancing Daily Activities through
Creativity (Estructura para realzar ampliar- actividades diarias con
creatividad)




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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1




3.8. Diagramas de Pareto
El diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80-20 o
Distribucin A-B-C, es una grfica para organizar datos de forma
que stos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de
prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto
(pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la
grfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos
triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos
dentro de las industrias o empresas comerciales, as como fenmenos
sociales o naturales, como se puede ver en el ejemplo de la grfica al
principio del artculo.




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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos
como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de
las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.



3.9. Diagrama de GANTT
Habitualmente y antes de proceder a la realizacin de grficos de
precedencias (grafos) y una vez identificadas las tareas (mapas
relacionales, diagramas de flujo, o un simple listado de tareas) se
acostumbra a efectuar una primera representacin visual y una
esquematizacin del proyecto por medio de un diagrama de Gantt.





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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1




3.10. Mapas Hoshin Kanri
Estos mapas permiten desplegar grfica y secuencialmente un
objetivo, sus necesidades, las estrategias precisas, los planes y
tareas y los responsables. Esta herramienta metodolgica, con su
principio de jerarqua de objetivos ayuda a manejar proyectos
complejos.
Las etapas clave del proceso se indican en el siguiente cuadro:





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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS


3.11. Matrices X
Son los instrumentos que crean enlaces eficaces entre la
planificacin y la gestin operativa mediante la representacin grfica
de la organizacin necesaria para la consecucin de los objetivos.
Una matriz X incluye informaciones sobre:

La sntesis de las formas en que se pretende alcanzar un
objetivo, y en concreto, los indicadores operativos elegidos.
La asignacin de las responsabilidades de los objetivos sobre
los indicadores.
Las polticas asociadas a los diferentes proyectos y acciones.
Las formas de organizacin previstas para la consecucin de
estos objetivos.
La planificacin temporal de los proyectos y acciones.



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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1









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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
IV. ENFOQUES DE DIRECCIN

Podemos establecer tres enfoques bsicos de direccin:

1. La direccin por instrucciones
2. La direccin por objetivos
3. La direccin por valores

Las diferencias entre las mismas respecto a sus efectos
conformadores de una serie de factores y elementos constituyentes
de la empresa se ofrece en el cuadro siguiente. Es fcil observar
cmo el enfoque de direccin por valores ofrece el mejor entorno
para el desarrollo adecuado de proyectos, por sus consecuencias en
el tipo de liderazgo, de estructura organizativa, de tolerancia a la
ambigedad, de valores culturales bsicos, etc.

ITEM DPL DP0 DPV
Situacin de
Aplicacin Preferente
Rutina o
Emergencia
Complejidad
Moderada.
Produccin
Estndar
Necesidad de
creatividad para la
solucin de problemas
complejos
Profesionalizacin de
los miembros de la
empresa
Baja Escolarizacin
(Direccin de
operarios)
Profesionalizacin
Media
(Direccin de
Empleados)
Alto nivel de
Profesionalizacin
(direccin de
profesionales)
Tipo de Liderazgo
Dirigista
Tradicional
Administrador de
Recursos
Legitimador de
Transformaciones
Tipo de Consumidor Usuario-Comprador Usuario-Cliente
Cliente con criterio y
libertad de eleccin
Tipo de Oferta de
Producto
Monopolista,
Estandarizada
Segmentada
Altamente
Diversificada y
cambiante



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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
ITEM DPL DP0 DPV
Tipo de estructura
Organizativa
Piramidal
(con mltiples
niveles)
Piramidal
(con pocos niveles)
Redes, Alianzas
funcionales,
estructuras de equipos
de proyectos.
Tolerancia a la
Ambigedad
Baja Media Alta
Autonoma y
Responsabilidad
Baja Media Alta
Estabilidad del
Entorno
Entorno estable
Entorno
moderadamente
cambiante
Entorno muy
cambiante
Organizacin Social
Capitalista
Industrial
Capitalista Post-
Industrial
Post-Capitalista
Filosofa del Control
Control y
Supervisin
descendente
Control y Estmulo
del rendimiento
profesional
Potenciacin del
autocontrol de las
personas.
Propsito de la
Organizacin
Mantenimiento de
la Produccin
Optimizacin de
resultados
Mejora constante del
proceso
Alcance de la Visin
Estratgica
Corto Plazo Medio Plazo Largo Plazo
Valores Culturales
Bsicos
- Produccin
- Fidelidad
- Conformidad
- Cumplimiento
- Disciplina
- Racionalizacin
- Motivacin
- Eficiencia
- Medicin de
resultados
- Desarrollo
- Participacin
- Aprendizaje continuo
- Creatividad
- Confianza mutua
- Compromiso
Fuente: La direccin por valores. Salvador Garca/Shimon L. Dolan. Pg 30




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PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS




V. EL MTODO PERT DE COORDINACIN DE
PROYECTOS

El mtodo PERT se basa en la descomposicin de un proyecto en
una serie de actividades. Una actividad es la ejecucin de una tarea
que consume tiempo y recursos: trabajo, maquinaria, materiales...
Un suceso es un acontecimiento, un punto en el tiempo, que no
consume recursos y que marca el principio o el fin de una o ms
actividades.
Una vez que se ha descompuesto un proyecto en sus distintas
actividades, se han de establecer las prelaciones existentes entre
ellas, que indican el orden en que deben ejecutarse las actividades,
por razones tcnicas, econmicas, legales, etc.
Como es natural, deben trasladarse al grafo dichas prelaciones a
fin de reflejar adecuadamente la secuencia de las actividades.
En relacin con ello, conviene considerar las siguientes
posibilidades:




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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Prelaciones lineales: es el caso ms sencillo y no ofrece ninguna
dificultad

Prelaciones que originan una convergencia

Prelaciones que originan una divergencia:












Prelaciones que originan convergencia-divergencia:







1

2

3


1
2
3
4
5
6
7




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PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
Actividades ficticias: Para resolver ciertos problemas de
representacin de prelaciones lineales unidas a prelaciones de
convergencia y divergencia, se recurre a las actividades
ficticias. Una actividad ficticia es aquella que no consume ni
tiempo ni recursos y no es ms que una frmula lgica para
representar de modo adecuado las distintas prelaciones entre
las actividades reales del proyecto.


Actividades en paralelo:




Matriz de encadenamientos: Es una matriz cuadrada cuya
dimensin es igual al nmero de actividades en que se ha
descompuesto el proyecto. En este caso ser una matriz de L
filas y L columnas. Los elementos X de la matriz indican que
para iniciar la actividad que corresponde a la fila donde se halla
dicho elemento X es necesario que haya finalizado la actividad
que corresponde a la columna que contiene a ese elemento.
A
B
C
D
E
F



81
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1

Las filas de la matriz en las que no aparece ninguna X indican las
actividades que no tienen ninguna otra actividad precedente, por lo
tanto identifican las actividades cuyo suceso inicial coincide con el
suceso inicial del proyecto.
Las columnas vacas indican aquellas actividades que no tienen
ninguna siguiente, por lo tanto identifican las actividades cuyo suceso
final coincide con el suceso final del proyecto.

Cuadro de prelaciones. Est formado por dos columnas. La
primera recoge todas las actividades en que se ha dividido el
proyecto. En la segunda columna figuran las actividades
precedentes de su homloga en la primera columna. Las
actividades iniciales se reconocen por no tener ninguna
actividad precedente. La o las actividades finales se reconocen
porque no aparecen en la segunda columna.

Actividad Precedencias
A -
B -
C A-B
D A
E A
F D
G D
H G
I F
J E
K C
L H-I-J




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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
A partir de la informacin suministrada por estas frmulas, puede
construirse el grafo correspondiente al ejemplo, que adoptara esta
forma:



5.1. El tiempo en PERT
Normalmente, no puede establecerse con exactitud el tiempo de
duracin previsto para una actividad en un proyecto concreto, ya que
ste depender de circunstancias aleatorias. Considerando dicho
carcter aleatorio, el mtodo PERT considera tres estimaciones de
tiempo distintas para una actividad: la optimista, la ms probable y la
pesimista.

La optimista (a) representa el tiempo mnimo en que podra
realizarse la actividad si todas las circunstancias son
extremadamente favorables.
La ms probable o modal (m) representa el tiempo que
normalmente se emplear en realizar la actividad, su "duracin
habitual".
La pesimista (b) indica el tiempo mximo en que se ejecutara
la actividad si las circunstancias son desfavorables

A partir de valores conocidos o estimados para a, m y b, se calcula
el tiempo PERT como el tiempo de ejecucin de la actividad,
aplicando la siguiente frmula:



83
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1


As pues, el tiempo PERT de una actividad es igual a la estimacin
optimista, ms cuatro veces la estimacin modal, ms la estimacin
pesimista, divididas por seis.
As, para el ejemplo anterior tendramos:


5.2. Algoritmos PERT

El Comienzo ms Temprano de un suceso j es el tiempo mnimo
necesario para alcanzar ese suceso o vrtice.
El proceso de clculo es iterativo, de izquierda a derecha del grafo,
a partir del Comienzo ms Temprano del suceso inicial, al que se
asigna el valor cero.
Los Comienzos ms Temprano para cada suceso se anotan
inscribindolos en un tringulo. En general, el Comienzo ms
Temprano de un suceso j que representaremos como T
j
ser:



Donde T
ij
es la duracin de la actividad que se inicia en el suceso i
finalizando en el suceso j.
Por lo tanto, el Comienzo ms Temprano de un suceso j se calcula
sumando los Comienzos ms Tempranos de los sucesos de los que
nacen actividades que finalizan en el suceso j y las duraciones de
dichas actividades, y eligiendo la mayor de tales sumas.
El Comienzo ms Temprano del suceso final del proyecto indica el
tiempo mnimo necesario para finalizarlo.
El Comienzo ms Tarde de un suceso mide lo ms tarde que
podemos llegar a ese suceso de tal manera que la duracin del




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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
proyecto (medida por el Comienzo ms Temprano del suceso final) no
se retrase en ninguna unidad de tiempo.
El clculo es iterativo, de derecha a izquierda, comenzando por el
suceso final, al que se asigna un Comienzo ms Tarde igual al
Comienzo ms Temprano previamente calculado.
Los Comienzos ms Tarde se inscriben en un cuadrado.
En general, el Comienzo ms Tarde de un suceso i ser:



Por lo tanto, el Comienzo ms Tarde de un suceso i se calcula
restando de los Comienzos ms Tarde de los sucesos siguientes (los
sucesos en los que finalizan actividades que nacen en el suceso que
calculamos) la duracin de dichas actividades y eligiendo la menor de
las diferencias.
Para nuestro ejemplo, los Comienzos ms Temprano y Comienzo
ms Tarde a partir de los tiempos PERT calculados previamente, son:

Vrtice
Comienzo
ms Temprano
Comienzo
ms Tarde
1 2 2
2 2 2
3 3 9
4 5 5
5 5 11
6 12 12
7 8 14
8 17 23
9 10 13
10 12 15
11 15 15
12 23 23

Los vrtices en los que los Comienzos ms temprano y Comienzos
ms tarde coinciden (en negrita), configuran el camino crtico.



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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1

Clculo de los Comienzos ms tempranos y Comienzos ms tarde
mediante la Matriz de Zaderenko.
En general, para calcular cmodamente los Comienzos ms
temprano y Comienzos ms tarde si las actividades son numerosas,
puede usarse un mtodo algortmico, mediante la matriz de
Zaderenko.
Se construye una matriz cuadrada cuya dimensin sea igual al
nmero de vrtices del grafo.
Los elementos de dicha matriz son los tiempos PERT de las
actividades que nacen en el suceso que corresponde a la fila que
cruza ese elemento y finalizan en el vrtice que corresponde a la
columna que cruza dicho elemento.






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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
5.3. Clculo de los Comienzos ms temprano:
Se agrega una columna adicional en la parte izquierda de la matriz.
El primer elemento de la columna adicional es cero, que es el
Comienzo ms temprano del suceso inicial.
Los sucesivos Comienzos ms tempranos se calculan de la
siguiente manera: Se suman los elementos de la columna
correspondiente al suceso cuyo Comienzo ms temprano estamos
calculando con los elementos de la columna adicional que
representen sucesos en los que se inicien actividades que finalicen en
el suceso cuyo Comienzo ms temprano estamos calculando. La suma
mayor nos dar el Comienzo ms temprano buscado.

5.4. Clculo de los Comienzos ms tarde:
Se agrega una fila adicional en la parte inferior de la matriz. El
primer elemento de la fila (contando de derecha a izquierda) ser el
Comienzo ms temprano del suceso final, que ha de coincidir con su
Comienzo ms tarde.
Los sucesivos Comienzos ms tarde se calculan, de derecha a
izquierda, restando los elementos de la fila correspondiente al suceso
cuyo Comienzo ms tarde estamos calculando a los elementos de la
fila adicional que representan sucesos en los que finalizan actividades
que comienzan en el suceso cuyo Comienzo ms tarde calculamos. La
menor diferencia nos dar el tiempo last buscado.

Holgura de un suceso: Designada como Hi, es la diferencia entre
los tiempos early y last de dicho suceso i. La holgura de un suceso
nos indica el nmero de unidades de tiempo en que puede retrasarse
la iniciacin del mismo de manera que la duracin del proyecto (el
tiempo early del suceso final) no experimente cambios.
Holgura total de una actividad: Designada como Ht
ij
, es el
tiempo resultante de restar al Comienzo ms tarde del suceso final al
Comienzo ms temprano del suceso inicial y la duracin de dicha
actividad. La holgura total de una actividad indica las unidades de
tiempo en que puede retrasarse el inicio de una actividad respecto a
su tiempo PERT previsto sin que resulte afectada la duracin del
proyecto. Si una actividad consume toda o parte de su holgura total,
puede producir disminucin de la holgura total de la actividad
siguiente.



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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
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PROYECTO

PROYECTO_1
Camino crtico: Las actividades cuya holgura total sea cero se
denominan actividades crticas.
Uniendo las actividades crticas se forma un camino desde el
suceso inicial hasta el suceso final que recibe el nombre de camino
crtico. Este camino es esencial para el control del proyecto. En el
grafo, se representa este camino mediante una doble lnea para las
actividades que lo forman.
Para que una actividad sea crtica es condicin necesaria (aunque
no suficiente) que la holgura de los sucesos inicio y final de dicha
actividad sea cero. Por otra parte, en un grafo PERT puede haber ms
de un camino crtico.
Holgura libre de una actividad: Es el tiempo que resulta de
restar al Comienzo ms tarde del suceso final de esa actividad el
Comienzo ms temprano del suceso inicial de la misma y la duracin
de la actividad.
Nos indica la holgura disponible despus de haber realizado la
actividad, si todas las actividades han comenzado en sus Comienzos
ms temprano. Es la parte de la holgura total que puede ser
consumida sin afectar a las actividades siguientes.
La holgura libre de una actividad siempre ser menor o a lo sumo
igual a su holgura total.
Holgura independiente de una actividad: Es el tiempo que
resulta de restar al Comienzo ms temprano del suceso final el
comienzo ms tarde del suceso inicial y la duracin de la actividad.
Indica la holgura disponible despus de haber realizado la actividad si
todas las actividades han empezado en sus Comienzos ms tarde.
La holgura independiente siempre ser menor o igual a la holgura
libre.





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PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS


5.5. Establecimiento del calendario de ejecucin de un
proyecto.
A partir de la informacin obtenida mediante los clculos que se
han mostrado, es fcil construir y representar un calendario del
proyecto, bsico para efectuar un buen control del mismo.
En tal calendario se establecen cuatro fechas para cada actividad:
inicio ms temprano, inicio ms tardo, finalizacin ms temprana y
finalizacin ms tarda. En las actividades crticas, las parejas de
fechas coincidirn. El calendario del proyecto adopta una forma
semejante a la de un diagrama de Gantt.

5.6. PERT Aleatorio
Un supuesto del mtodo que se ha considerado hasta ahora es que
hay certidumbre en la duracin de las actividades, segn la frmula
de los tiempos PERT, como media ponderada de los tiempos
optimista, ms probable o modal y pesimista.
Ahora, admitimos que no se conoce con exactitud qu duracin
tienen las actividades. Y suponemos que las duraciones son variables
aleatorias, de las que conocemos sus distribuciones de probabilidad.
Establecemos que las duraciones de las actividades son variables
aleatorias que siguen leyes de probabilidad de tipo beta. La funcin
de densidad de una variable aleatoria t con una distribucin de
probabilidad beta en un intervalo [a,b] es la siguiente:



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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
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PROYECTO

PROYECTO_1




K es una constante que depende de los valores de a y de b y de los
de los parmetros y .
La expresin anterior representa una familia de curvas de densidad
tipo beta que sern asimtricas hacia la derecha si (a+b)/2>m y
hacia la izquierda si (a+b)/2<m. Adems, las curvas no son
asintticas respecto al eje de abscisas, sino que lo cortan en los
puntos extremos de la distribucin, a y b. No obstante, tienen cierto
parecido con las curvas de distribucin normal.
Dichas curvas tendrn el aspecto de las de la figura:
La media y la varianza de estas distribuciones sern:





Para ver entre las distintas curvas posibles las que mejor se
adaptan a la representacin de la duracin de las actividades, se
establece, para el mtodo PERT, la suposicin de que la desviacin
tpica de la distribucin es un sexto del recorrido, o sea que:


Esto se cumple bastante bien en las distribuciones beta. Y si
introducimos esta condicin estableceremos una nica distribucin
beta, es decir, determinaremos unos nicos valores para y de a




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PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
partir del valor de los extremos a y b y del valor de la moda m de la
distribucin.
La moda de la distribucin la calculamos derivando la funcin de
densidad respecto a t e igualando a cero, lo que nos da:



Si despejamos t, obtenemos la moda de la distribucin:


Si consideramos que, como hemos visto:


La expresin de la varianza, se convierte en:



Resolviendo el sistema formado por esta ecuacin y la de la moda
m, se obtienen los valores de y de que determinan la curva a
usar en el mtodo PERT. Tambin estableceremos el valor de la
media y de la varianza de t, como duracin de una actividad. Los
valores de y de que se utilizan normalmente son los siguientes:


O alternativamente:





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DE PROYECTOS
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PROYECTO

PROYECTO_1
La sustitucin de esos valores en las expresiones de la media y la
varianza de la distribucin beta nos permite obtener:

Y, tambin,


Lo que nos devuelve a la primitiva frmula de tiempo de actividad,
y la justifica.
Sin embargo, en la realidad no hay fundamentos claros para
afirmar que la distribucin de la duracin de actividades sea de tipo
beta. Puede ser normal, rectangular o uniforme y triangular. Ha
quedado demostrado que con los supuestos estadsticos PERT se
pueden generar errores absolutos de hasta el 33% del recorrido para
el valor medio de la duracin y de un 17% para la desviacin tpica
de la duracin.
A partir de las reflexiones tericas anteriores, se pueden obtener
informaciones complementarias de utilidad para la programacin y el
control de proyectos, sobre todo, ser posible conocer la
"probabilidad" de cumplir los plazos PERT previstos a partir de los
Comienzos ms temprano.
Si ahora designamos las actividades por letras i,j,..., siendo
entonces ai, mi, y bi, las tres estimaciones de duracin de la actividad
i, y tomamos una variable aleatoria que mida la duracin de una
actividad i que pertenezca al camino crtico del proyecto, la media y
la varianza de dicha variable i sern iguales a:




Si ahora definimos como una nueva variable aleatoria tal como:





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PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
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Segn el teorema central del lmite en estadstica, la distribucin
de la suma de n variables aleatorias que se distribuyen de la misma
forma y de modo independiente converge a una distribucin normal
cuya media y varianza es la suma de medias y varianzas de las n
variables, cuando n tiende a infinito.



As, la duracin de un proyecto ser una variable normal cuyos
parmetros sern la suma de los de las distintas actividades del
camino crtico.
Para determinar la probabilidad de culminar un proyecto en un
tiempo T, debe calcularse:


Que responde a la funcin:





Por lo tanto la probabilidad se obtendr resolviendo la integral
entre - y t;



Pero esta expresin es difcilmente integrable, por lo que se calcula
la probabilidad de una expresin equivalente, que es:




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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
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PROYECTO

PROYECTO_1
La expresin anterior se convierte en:

Aqu, es una variable normal con media cero y varianza uno. Esta
operacin que se conoce como tipificacin de una variable normal,
permite calcular fcilmente las probabilidades, pues estn tabuladas.
Basta buscar en tablas la probabilidad a la izquierda de la abscisa.

El tiempo early del suceso final de proyecto, es la suma de los
valores medios de la duracin de las actividades que forman el
camino crtico. O sea, el tiempo early del suceso final ser el valor
medio de la variable aleatoria que mide la duracin del proyecto. Y
como la distribucin normal es simtrica respecto a su valor medio M,
la consecuencia es que un contexto aleatorio la probabilidad de
finalizar un proyecto en el tiempo early ser slo del 50%
La aplicacin bsica de la argumentacin matemtica desarrollada
aqu nos permitir determinar el nmero de unidades de tiempo X
que son necesarias para que exista una determinada probabilidad
de finalizar el proyecto. Esta es una informacin valiosa para el
responsable de un proyecto, y se obtendr despejando X de la
ecuacin:


Tipificando la variable, obtendremos



Si deseamos despejar X, buscaremos en tablas la abscisa que deja
a su izquierda el rea . Si esa abscisa es , la duracin vendr dada
por:

O lo que es lo mismo,





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PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
En realidad, la varianza de la duracin de una actividad es como un
ndice que nos mide el riesgo de poder realizarla o no en el tiempo
previsto. Una mayor varianza significa una mayor dispersin de
tiempos, o sea, mayor riesgo. Por consiguiente, cuando en un PERT
hay ms de un camino crtico, la jerarquizacin de "criticidad" de los
mismos se realizar en funcin de las correspondientes varianzas.
Ahora bien, ni siquiera es posible asumir en la realidad que la
duracin esperada sea la suma de las duraciones medias de las
distintas actividades. A la hora de la verdad, esta presuncin produce
estimaciones inferiores a los tiempos efectivamente conseguidos.
Sistemas de simulacin como el Monte Carlo, permiten anlisis ms
ajustados, pero con una gran complicacin de clculo.
Si acudimos al ejemplo del tema y representamos el sub-grafo
correspondiente al camino crtico del proyecto, ste ser:



Siendo los tiempos PERT y las varianzas las anotadas, calculadas
las varianzas segn la frmula ya vista:



Aplicando lo expuesto anteriormente, podemos establecer que la
duracin del proyecto es una variable aleatoria de distribucin
normal, con media y varianza igual a:



(Debe tenerse en cuenta que se est forzando la teora, ya que
postulamos la convergencia a una distribucin normal con slo cinco
variables)



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PROYECTO_1
Ahora podemos imaginar el compromiso del director del proyecto
de concluirlo antes de 25 das, y calcular qu probabilidad tiene de
cumplir ese propsito. La expresin ser:



La probabilidad es, pues, la que quede a la izquierda de la abscisa
1,50 en una distribucin normal de media cero y varianza uno.

5.7. Compromisos temporales en la ejecucin de proyectos
Que la duracin de un proyecto sea una variable aleatoria plantea
un problema de previsin a las empresas que han de ejecutar
proyectos, ya que deben, normalmente, fijar una fecha en la que se
comprometen a acabar la tarea, y a menudo, se ha de pagar una
multa por retrasos.
As las cosas, una empresa puede optar por dar un calendario corto
como medio de conseguir la adjudicacin, a sabiendas que
difcilmente podr cumplirlo y tendr que pagar una multa
proporcional al retraso en que haya incurrido. O puede optar por dar
un calendario ms holgado -normalmente superior al tiempo PERT- y
compensarlo con un coste ms bajo. Si, adjudicado el proyecto, ste
se ejecuta en un tiempo menor, la empresa habr incurrido en lo que
se denomina "coste de rebaja".
Por lo tanto, las penalizaciones y los costes de rebaja, medidos en
trminos de probabilidad, sern funcin del plazo de ejecucin. Y en
consecuencia, es de inters para la empresa calcular qu plazo de
entrega minimiza la esperanza de la suma de costes de penalizacin y
de rebaja.
Pueden darse dos situaciones:

La llamada situacin de riesgo, en la que la empresa conoce la
distribucin de probabilidad de la duracin del proyecto.
La situacin de incertidumbre, cuando no se conoce esa
distribucin.








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PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
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a) Riesgo
La expresin:


Nos da la probabilidad de duracin en Z unidades de tiempo del
proyecto (compromiso de la empresa) cuya duracin es x, con una
funcin de densidad de duracin f(x), siendo el coste unitario de
rebaja que soporta la empresa si finaliza el proyecto antes de la fecha
pactada, por ejemplo en Bs/da el coste unitario de penalizacin
que soporta la empresa si finaliza el proyecto despus de la fecha
pactada, en Bs/da.
Esta frmula se basa en tres hiptesis:

Que la variable aleatoria que mide la duracin del proyecto
sigue una distribucin normal.
Que los costes de rebaja y de penalizacin crecen linealmente
con el tiempo.
A la empresa le es indiferente perder o no ganar, es decir,
valora igual N unidades monetarias de penalizacin que de
coste de rebaja. En el ejemplo que estamos considerando, si
es de 100.000 Bs/da y de 50.000 Bs/da, tendremos:



Tipificando la probabilidad, y puesto que conocemos la media y la
varianza, podemos escribir:



Donde -0,37 es la abscisa que deja a su izquierda un rea igual a
0,33.




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DE PROYECTOS
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PROYECTO_1
Por lo tanto,


Y esa es la duracin que minimiza los costes de multa y de rebaja
en que se pueda incurrir.

b) Incertidumbre
La situacin de incertidumbre se aborda planteando un "juego
contra la naturaleza".
Se definen:

Un conjunto de puntos S que son las diferentes acciones o
estrategias del decidor.
Un conjunto de puntos N que representan los distintos estados
o situaciones de la naturaleza.
Un conjunto de puntos R que representan los posibles
resultados del juego, segn la confluencia de la estrategia
elegida y el estado de la naturaleza correspondiente.

Esto se representa mediante una matriz, la matriz de juego, que
sera:



Aplicacin:
La empresa E se halla en situacin de incertidumbre respecto a la
duracin de un proyecto; sin embargo, sabe que no lo ejecutar en
menos de 24 das ni en ms de 30. Por otra parte, los costes de
penalizacin y de rebaja son, como antes, de 50.000 y 100.000
euros/da respectivamente.




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PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
La matriz de juego o matriz de pagos correspondiente sera:



El significado de la matriz es claro; si la empresa se compromete a
realizar el proyecto en 25 das, pero lo acaba en 29, deber pagar
200.000 euros de penalizacin; si se compromete a realizar el
proyecto en 28 das, pero lo realiza en 25, perder 300.000 de coste
de rebaja.
En estas condiciones, el criterio (criterio de Wald) es elegir la
estrategia -la fila- que minimiza el coste mximo. En este caso, es la
tercera fila -26 das, con una suma de 800.000 euros- la que da la
duracin del proyecto que minimiza la sumatoria de los costes de
tardar ms, o menos, de la duracin comprometida; en cualquier
caso, nunca pagar ms de 200.000 euros por uno u otro concepto.

c) Duracin y Coste
La programacin de proyectos a coste mnimo o MCE (Minimun
Cost Expediting) parte de distintas duraciones posibles de un
proyecto, segn los niveles de uso de recursos, y para cada nivel se
busca el tiempo de ejecucin de las actividades de forma que el coste
global sea mnimo.
Segn el mtodo MCE, para cada actividad del proyecto hay un
intervalo de tiempos de ejecucin entre el tiempo normal, que
corresponde al nivel estndar de uso de recursos y al tiempo
asignado en el mtodo PERT, con un coste mnimo, y el tiempo tope o
tiempo mnimo, que corresponde al mximo nivel de utilizacin de
recursos, con un coste que ser el coste mximo.
La duracin ms adecuada entre el tiempo normal y el mnimo ser
la incgnita a desvelar, siendo el coste C, una funcin del tiempo x

C=f(x) que define la curva coste-duracin



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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
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PROYECTO_1
A efectos prcticos se establece que existe proporcionalidad en la
relacin de tiempos y costes. Esto no es real, ya que los costes
marginales son crecientes, pero transforma C=f(x) en un conjunto de
funciones lineales, una para cada actividad del proyecto y permite
resolver el problema mediante mtodos de programacin lineal. La
pendiente de cada recta ser el coste unitario de reduccin
Tambin a efectos prcticos, se acostumbra a considerar slo el
coste suplementario de sucesivas reducciones de tiempo; por lo que
la ordenada en el origen de la recta ser cero.
Si consideramos:



donde S es el sobrecoste de la actividad ij y Cij los costes mnimos T,
o mximos t, la ecuacin de la recta para la actividad ij ser:



La optimizacin es un problema de programacin lineal
paramtrica.
Se debe empezar por calcular el coste total del proyecto y el coste
suplementario, los costes unitarios de reduccin. Ese coste, que
designaremos por ser el sumatorio de los de las distintas
actividades del proyecto.


Esta expresin puede simplificarse. Si hacemos:








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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
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Como el sumatorio de Q y t es una constante, si la llamamos K,
tendremos:

La tarea, ahora es hallar el mnimo de esta funcin. O lo que es lo
mismo, el mximo de la opuesta. Como K y K son constantes, se
tratar en realidad, de maximizar el sumatorio:



Para hacerlo hay que establecer el conjunto de restricciones de las
variables.
Estas restricciones se refieren a:

La duracin de cualquier actividad no puede ser superior a su
tiempo mximo T ni inferior a su tiempo mnimo t. Esto significa
que las variables no tomarn valores negativos.
La duracin del proyecto coincidir con la duracin del camino
crtico. Cualquier camino que se establezca modificando
duraciones de actividades tendr que ser de duracin menor o
a lo sumo igual a la del camino crtico.

Sobre PERT y GRAFOS en la primera parte hemos utilizado un
ejemplo sencillo titulado MUDANZA DE EMPRESA, Caso de Juan
Carlos Martn, vamos a incorporar otro ejemplo prctico ms
complejo.
Consideremos el siguiente proyecto, con su grafo:






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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
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PROYECTO_1
Y establezcamos el siguiente cuadro, donde recogeremos los
tiempos PERT y los tiempos tope (o mnimos) de las distintas
actividades, adems de los costes unitarios de reduccin para cada
actividad:



De acuerdo con los tiempos PERT, puede comprobarse que la
duracin del proyecto es de 44 unidades de tiempo, y de acuerdo con
los tiempos tope, de 22 unidades. Por lo tanto, se puede elegir
cualquier duracin entre 22 y 44 unidades, y determinar el tiempo de
ejecucin de las actividades de tal forma que los incrementos de
coste sean mnimos.
Conocidos los costes unitarios de reduccin, podemos aplicar la
teora de programacin lineal paramtrica. En nuestro ejemplo
tendremos que calcular:



Con los condicionantes





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PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
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y adems,


d) Recursos Limitados
La programacin con recursos limitados puede ser objeto de
tratamiento matemtico. Pero son temas de aplicacin de
programacin lineal paramtrica sumamente complejos, difciles de
manejar, que generan un volumen de clculo desproporcionado para
lo que puede obtenerse utilizando algoritmos de iteracin.
Por otra parte, las soluciones generales y "tericas" no son a
menudo fcilmente aplicables, por el carcter discreto de la
divisibilidad de los recursos.
Otro Ejemplo:

Consideremos el grafo del ejemplo anterior, ahora con los
siguientes tiempos para las actividades


De acuerdo con el camino crtico que forman A, C, E, G y H, y
contando con las holguras de B=4, F=2 y D=12, podemos establecer
el siguiente calendario:




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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
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PROYECTO

PROYECTO_1


Como puede observarse, en la penltima fila se indican las cargas
de trabajo a lo largo de la ejecucin del proyecto -y en la ltima los
cuadrados de dichas cargas-, y cmo la magnitud de la carga de
trabajo vara sensiblemente y se distribuye con irregularidad. Esa
irregularidad genera habitualmente incrementos de coste no
deseados
La nivelacin de recursos pretende actuar sobre las actividades no
crticas para homogeneizar en lo posible la distribucin temporal de
dichos recursos (sea mano de obra, maquinaria, u otro recurso de
carcter econmico).
En nuestro caso, lo ideal sera una carga de 135/11=12,27
obreros. Es decir, una carga de entre 12 y 13 operarios por cada dos
das. Ese ideal, que se alcanza cuando la varianza de las cargas sea
cero y la carga diaria coincide con la carga media, es difcil cuando no
imposible, de conseguir.
El diagrama de cargas del proyecto es el siguiente:













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PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
e) RRHH
Como en todas las actividades del mundo de la produccin y los
servicios, los recursos humanos son determinantes a la hora de
realizar cualquier estimacin de proyecto y su adecuada asignacin es
fundamental para tener xito en el mismo. A destacar:

La estructura del grupo y los roles de sus miembros pueden
variar segn la naturaleza de las tareas. Pero en la mayora de
los casos habr:

Un lder del grupo.
Un "dinamizador del grupo (a veces llamado facilitador).
Un "tomador de apuntes", "secretario" o encargado de plasmar
por cualquier medio el desarrollo de las reuniones que celebre
el grupo y sus resultados.
Los restantes miembros del grupo.

Tambin es importante que el grupo se dote de unas reglas o una
"metodologa" para desarrollar su trabajo, mantener el adecuado flujo
de informacin y comunicacin entre sus miembros, celebrar
reuniones efectivas y sobre todo, para llegar a conclusiones.
La eficacia de los equipos de trabajo est afectada por muchos
factores, entre los que los relativos a la interaccin entre los
miembros son a menudo determinantes.
Podemos decir que un equipo de trabajo es eficaz cuando:

a) Hay homogeneidad de conocimientos.
b) Las comunicaciones son abiertas.
c) Hay un liderazgo compartido (no hay o se evita un liderazgo
autocrtico).
d) Se minimizan las diferencias de estatus y jerarquas.
e) Hay un inters compartido en la bsqueda de soluciones y en el
progreso de las tareas.
f) Hay variedad de especializaciones y capacidades profesionales
(multidisciplinariedad).




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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Por el contrario, podemos afirmar que un equipo de trabajo no es
eficaz:

a) Cuando hay un "experto" o "gur" en el equipo.
b) Cuando hay hostilidad o temores entre los miembros del grupo.
c) Si hay un liderazgo centralizado que monopoliza la reunin y/o
insiste en forzar soluciones antes de tiempo.
d) Cuando hay diferencias de estatus y jerarquas: "yo soy el jefe,
yo soy el ms antiguo, yo soy el que tiene ms experiencias..."
e) Cuando se participa por razones "polticas".
f) Si los miembros del grupo no son los adecuados por
conocimientos, implicacin, etc.

En trminos generales, un Lder de Proyecto es el responsable de
garantizar el xito del proyecto. Otros ttulos usados son los de
Coordinador o Gerente de Proyecto, o Lder de Equipo de Proyecto,
pero si su empresa lo ha nombrado Lder del proyecto, lo ms
probable es que espera que usted lleve a feliz trmino el proyecto
asignado. Que se necesita para que un proyecto sea exitoso? Qu
deberes tiene un lder de Proyecto?
Podramos recoger en esta lista aquellas tareas ms relevantes
para conducir el proyecto a buen puerto:

a) Gestionar la agenda de trabajo.
b) Ajustarse a la agenda.
c) Asegurarse de que se mantienen los distintos roles y
responsabilidades de todos los miembros del grupo.
d) Guiar sin dominar o coartar.
e) Ser un participante activo.
f) Contribuir con ideas.
g) Involucrar a todos los miembros del grupo.
h) Requerir la utilizacin de procedimientos operativos cuando
sea preciso.
i) Tener claras las limitaciones de la organizacin.
j) Adoptar una actitud de ayuda al grupo.
k) Concentrar la energa del grupo en la tarea comn.




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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
l) No tolerar ataques a las personas y a las ideas.
m) Ayudar al grupo a alcanzar consenso.
n) Generar motivacin enfatizando los logros.

El lder de un grupo o equipo de proyecto debe tener en cuenta no
incurrir en alguno de estos errores comunes a la hora de las
reuniones:

a) Acudir sin preparacin previa.
b) Dar por supuesto que el grupo conoce la agenda de trabajo y el
orden del da.
c) Hablar en exceso.
d) Discutir.
e) Utilizar su posicin para imponer ideas.
f) Insistir en aspecto negativos o crticas.
g) Ser impersonal y "hablarle a la mesa".

El otro puesto clave del equipo de proyecto es el dinamizador o
facilitador que deber poseer una serie de condiciones personales
determinadas que deber poder aplicar durante las reuniones de un
grupo de trabajo, de las que resaltaremos las siguientes:

a) Ser un servidor neutral de la tarea que tiene encomendado el
grupo.
b) No ensalzar ni criticar la tarea del grupo.
c) Sugerir mtodos y enfoques alternativos a las tareas.
d) Incentivar la participacin de todos.
e) Ayudar al grupo a alcanzar el consenso.
f) Evitar que el grupo se aleje de sus objetivos.
g) Ayudar al lder si ste lo requiere.
h) Perder el miedo a cometer errores; no debe actuar con cautela
y a la defensiva.




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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
La parte de control administrativo del grupo, la toma de datos, la
gestin de las convocatorias, el levantamiento de actas, etc. recae
sobre la figura o funcin del secretario/a o tomador/a de apuntes de
los trabajos, acuerdos, planes, etc. y deber considerar como suyas
algunas de las siguientes tareas:

a) Anotar las ideas bsicas en papeles o pizarras grandes, que
todos puedan ver.
b) Hacerlo de forma que pueda ser entendido por todos los
asistentes.
c) Permanecer neutral.
d) Parar el grupo si no alcanza a seguir y anotar lo fundamental
por la rapidez del grupo o lo acalorado de la conversacin.
e) Actuar con pulcritud, numerar pginas o puntos, poner
encabezamientos, etc.
f) Dar cuenta del tiempo disponible.

Adems es absolutamente imprescindible que los dems miembros
del grupo tengan asignadas tareas que faciliten el comportamiento
colaborativo del mismo. As, cualquier miembro del grupo debera:

a) Contribuir a que el facilitador se mantenga neutral.
b) Ayudar a que el secretario de mantenga neutral y las notas
sean correctas.
c) No ser obstruccionista ni negativo.
d) Concentrar la energa en el tema.
e) Escuchar y respetar a los dems miembros del grupo.
f) Mantener la mente abierta.
g) Evitar "camarillas".
h) Argumentar las ideas razonablemente.
i) No tergiversar las intervenciones de otros.
j) Aportar informacin y datos que sean necesarios.
k) Solicitar informacin.





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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
Cul es, entonces, la secuencia "ideal" de una reunin de un
equipo de trabajo -un equipo de proyecto- capaz de generar
decisiones de calidad?
Dicha secuencia -como gua maleable y adaptable a diversas
situaciones- sera ms o menos la siguiente.

a) Preparacin de la reunin:
Con carcter previo, se deber estructurar:

- n orden del da.
- La convocatoria a los asistentes.
- El material que haya de utilizarse.
- La recogida de informacin.
- Los contactos informales que fuesen convenientes.
- etc.

b) Desarrollo de la reunin.

Fase 1
Definicin del objetivo de la reunin (a cargo del lder del
grupo).
Desarrollo de las opiniones sobre la metodologa a seguir
(sistema de trabajo, roles a desempear, duracin reunin,
mecanismo de toma de decisiones...).
Sntesis de las metodologas propuestas y Decisin sobre el
mtodo.

Fase 2
Proceso de anlisis individual sobre el tema.
Libertad de expresin y creatividad en ideas, soluciones,
criterios, etc.
Proceso de sntesis.
Coordinacin y racionalizacin de propuestas.
Elaboracin de conclusiones sobre alternativas aceptadas por el
grupo.



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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Proceso de valoracin de alternativas
Toma de la decisin
Chequeo de decisin y objetivo

f) El estilo social
La participacin y la sociabilidad en el desarrollo de los proyectos
son bsicas para que se logren los objetivos propuestos y para que
ello llegue es preciso disponer entre sus miembros de unas virtudes
sociales de entre las que destacamos la asertividad y la emotividad.
Podemos definir la asertividad como el modo en que una persona
es percibida cuando intenta influir y canalizar los pensamientos y
acciones de los dems.
La emotividad sin embargo es percibida cuando un miembro del
grupo expresa sus sentimientos en su relacin con los dems.
Segn esto, cualquier conducta estar ubicada en un punto del
espacio bidimensional marcado por dos ejes: mayor o menor
emotividad y mayor o menor asertividad. Esta divisin del espacio en
cuadrantes generara los tipos:

Analtico, Emprendedor, Afable, Expresivo




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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS

Aparte otras consideraciones, la conducta de las personas se
elabora desde un campo de necesidades y motivaciones bsicas.
En buena parte, esas motivaciones permanecen ocultas a la propia
conciencia.
Segn ciertas teoras, en el campo del trabajo y las actividades
profesionales pueden detectarse tres motivaciones bsicas de la
conducta: logro, poder y afiliacin.
En el comportamiento "real" todas las personas presentan un "mix"
particular de estas motivaciones y necesidades. Es evidente que la
observacin y el conocimiento de las orientaciones bsicas de la
conducta propia y ajena ofrecen herramientas tiles para un mejor
funcionamiento de los grupos de trabajo, los equipos, la buena
marcha de las reuniones, etc.

MOTIVACIN NECESIDAD
Logro Ser eficaz, ser organizado y eficiente, obtener
resultados
Poder Imponerse, dominar situaciones.
Afiliacin Establecer relaciones, obtener afecto.

Si consideramos las tres posibilidades en orden o alineadas con la
motivacin obtendremos personas orientadas al logro, al poder y a la
afiliacin a la pertenencia.
As, las personas orientadas al logro se caracterizan a menudo por:

Tomar iniciativas
Escuchar a otros y valorar sus ideas
Pedir opiniones
Pedir y ofrecer informacin



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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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Controlar y valorar el tiempo
Establecer sistemas de cooperacin y colaboracin
Hablar con claridad y precisin
Asumir las necesidades de progreso en el trabajo del grupo

Mientras que las personas orientadas al poder, a menudo:
Intentan imponer ideas
Dicen u ordenan a otros lo que deben hacer
Manifiestan escaso inters por las ideas ajenas
Ofrecen escaso margen al intercambio de opiniones y la
discusin franca
Resaltan los errores ajenos
Se esfuerzan por "no perder" en una discusin o conflicto
Hablan con vehemencia

Quizs las personas orientadas a la afiliacin actan de forma que:

Desean hacer amistad en el grupo.
Evitan las discusiones.
Cambian sus propios criterios para no contrarias.
Son solcitas.
Se preocupan muchos de los detalles y las "formas", son
ceremoniosos.
A veces son improductivas.
Hablan a menudo de temas ajenos a la reunin o el trabajo.

De acuerdo con lo que cada palabra sugiere, el perfil de las
conductas quedara recogido en la siguiente tabla:





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PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS

g) Estilos de direccin
Segn la naturaleza y el grado de riesgo / innovacin de un
proyecto, habr estilos de direccin ms adecuados que otros.
Intentamos condensarlos en la siguiente tabla:





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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
h) Comunicacin

A destacar:

La identidad ser la autoconciencia de la empresa, cmo esta
se ve a s misma, cmo se identifica y singulariza.
Evidentemente, la identidad empresarial se relaciona con su
organizacin, sus valores y su cultura.

La realidad de la empresa es aquello que la empresa efectivamente
es, lo dado, lo fsico y real, todo lo que puede ser medido y
cuantificado respecto a su actividad y respecto a su conducta:
salarios, rotacin de personal, equipos, mercados... Se comprender
fcilmente que se relaciona con la identidad pero no se confunde con
ella. Lo que la empresa es no coincidir nunca con lo que la empresa
"cree ser". Adems, este "creer ser" se dar con matices, diferencias
y an contradicciones desde la posicin de las diversas personas y
grupos de la empresa. La comunicacin de la empresa, por su parte,
es la suma de todos los mensajes internos y externos y los feed-back
de los mismos, en los que la empresa transmite sobre todo su
identidad, lo que "cree y quiere ser", aunque tambin transmite "lo
que es", al menos en parte.
La imagen de la empresa es el resultado sobre todo de la
comunicacin, pero tambin de la realidad y de la identidad. Es la
resultante, el "cmo es vista" y valorada.
Hay una circulacin entre los emprico, lo real -lo que la empresa
es y lo que la empresa dice- y lo representacional, es decir lo que la
empresa cree ser y lo que el exterior - y parte de sus integrantes-
piensan que es.
Pensar y analizar la comunicacin es pues una tarea delicada, que
pide separar los conceptos, a la vez que considerar las influencias
poderosas que se ejercen entre ellos.

i) Psicologa
La teora de la percepcin y la representacin de la PNL nos dice
que nuestros sentidos actan como un sistema de filtros activos, de
tal modo que el mundo que percibimos no es el mundo real, el




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PROYECTO

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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
"territorio", sino que es un "mapa" creado en nuestra mente. "Y
aquello en lo que nos fijemos de ese mapa ser nuevamente filtrado
por nuestras convicciones, intereses o preocupaciones".
Funcionamos pues con unos sistemas de representacin. Segn la
PNL, somos preferentemente visuales, auditivos o cenestsicos, en la
medida en que privilegiamos un canal u otro en nuestro proceso de
percepcin. Esto se refleja en nuestra conducta, en nuestra manera
de "pensar", en nuestro lenguaje ("no lo veo", o "no me suena", dirn
espontneamente el visual y el auditivo respectivamente) La
capacidad de detectar el sistema de representacin preferente de
nuestro interlocutor y de adaptarnos conscientemente a l se ha
demostrado como uno de los mecanismos ms eficaces para general
sintona, y mejorar la comunicacin. De sta y otras aportaciones de
la PNL se derivan diversas aplicaciones en campos tan variados como
la mejora personal, las habilidades comunicativas, la terapia, la
venta, etc.
Una de las ms importantes aportaciones de la PNL se refiere al
lenguaje mismo, y a su poder. A partir de que damos significado a las
palabras mediante las asociaciones ancladas a objetos y experiencias
de nuestra vida, se trata de comprender el proceso que transforma
nuestros pensamientos en palabras, en lenguaje, el proceso que va
de la estructura profunda del lenguaje, interior, rapidsima,
multiforme, a la estructura superficial, lo que realmente decimos.
De acuerdo con la PNL, el paso de la estructura profunda a la
superficial se realiza haciendo - casi siempre inconscientemente - tres
cosas:

Seleccionamos slo una parte de la informacin que hay en la
estructura profunda.
Simplificamos, lo que distorsionar ms o menos la
informacin.
Generalizamos, evitando excepciones y condiciones.

La mayor parte de nuestro lenguaje queda efectivamente sometido
a estos procesos. Verbos inespecficos, uso de relativos,
comparaciones a las que le falta el otro elemento de comparacin,
nominalizaciones, presuposiciones...
Veamos algunos ejemplos:

"Es una cuestin de opinin" (de quin)



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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
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PROYECTO

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"Llev mal la reunin" (mal respecto a qu o quin)
"Est claro que es nuestro hombre"(claro, para quin,
nuestro...de quines)
"La disciplina es bsica para la educacin"(disciplina de
quin...qu educacin... etc., etc.)
"La comida china es una basura"(toda?)...

As, la herramienta del lenguaje puede mutilar y limitar nuestro
mundo y poner en peligro la eficacia de nuestra comunicacin,
personal o profesional

j) Negociacin y Conflictos
Si la negociacin es comunicacin, los mensajes slo pueden
contener tres tipos de elementos:

Hechos
Opiniones
Sentimientos

Los principios de la negociacin se basan en el tratamiento
adecuado de cada clase de elemento.
Los hechos se deben mostrar o demostrar. Un hecho ha de ser
indiscutible. A un negociador han de interesarle los hechos y slo los
hechos, porque slo se puede negociar con hechos, no con opiniones
ni con sentimientos.
Las opiniones, los juicios, tienden a disfrazarse de hechos para
incrementar su fuerza; y deben ser desenmascaradas y devueltas a
su lugar ("esto es absolutamente anormal"... anormal para quien?)
Pero es importante no dejarse arrastrar a una discusin sobre
opiniones, porque es siempre una discusin sobre diferencias de
valores, y ms all, a menudo, de "ideologas".
Los sentimientos son siempre manifestaciones de gusta/no gusta,
atraccin o rechazo. No se puede discutir un sentimiento, es una
"propiedad" de quin lo expresa. Lo que s debe hacerse es
reconocerlos y respetarlos, porque rechazarlos no sirve de nada, slo
para provocar bloqueos emocionales nefastos para la negociacin.




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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
Y un cuarto punto: evitar el malentendido, sea originado en el
emisor, el receptor o el entorno del mensaje; "Comprensin tolerante
con respecto a los sentimientos (comprender no es aprobar), odos
sordos con respecto a las opiniones, apertura con respecto a los
hechos, esas son las tres condiciones necesarias a la gestin del
negociador" (L. Laurent. Las negociaciones profesionales y
empresariales).
Las fuentes de desacuerdo en una negociacin nacen de los propios
elementos constitutivos de la comunicacin negociadora. Los
desacuerdos nacern pues:

de lo que es, de los hechos y las descripciones de una situacin
o tema. Pero si los hechos son los hechos, el desacuerdo nace
de que no son vistos de la misma manera (la botella medio
llena o medio vaca) Esto habitualmente -salvo falta de
informacin- se debe a la contaminacin emocional, al efecto de
los sentimientos y las opiniones sobre los hechos
de lo que determina lo que es, las causas y la evolucin
probable de los hechos. Es el territorio preferido de las
opiniones, porque las causas de una realidad dada son ms
difciles de precisar
lo deseable y lo posible, donde aparece la voluntad de cada
parte, su talante negociador y su realismo negociador
lo que conviene hacer, relativo a mtodos y medios, un terreno
de la tica y la conciencia ms que del posibilismo funcional,
donde pueden chocar fcilmente visiones y valores diferentes
lo que expresan las partes, espacio del malentendido, de las
segundas intenciones reales o supuestas...
El papel de los hechos, las opiniones y los sentimientos, junto a
aspectos expresivos y observaciones tiles, se recogen en el
siguiente cuadro de L. Laurent en Las negociaciones
empresariales y profesionales, que recoge riesgos y
recomendaciones.








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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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PROYECTO

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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
































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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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Las personas: Separar las personas del tema o el problema de
la negociacin.
Los intereses: hay que determinarlos y centrarse en ellos, y no
en las posiciones.
Las opciones: hay que generar posibilidades, "abrir el campo",
inventar en beneficio mutuo.
Los criterios: cualquier acuerdo o resultado debe estar basado
en estndares objetivos, medibles, en hechos.

A destacar:

Separar las personas de los problemas:
Aunque sean la parte contraria, los interlocutores en una
negociacin son seres humanos, y tienen opiniones y
sentimientos. Esto debe ser tenido en cuenta. As, las opiniones
y sentimientos de la otra parte han de ser tratadas con extremo
cuidado (recurdese lo que se ha indicado anteriormente) para
que no interfieran negativamente.. Si no consideramos
"persona" a nuestro interlocutor, con todos los componentes
emocionales de la situacin, no avanzaremos.
En la mayora de las negociaciones, adems del tema que est
en debate, hay una relacin personal, profesional o afectiva que
se desea mantener o incluso mejorar. En consecuencia, a
menudo la relacin se mezcla con el problema y se interfieren,
por lo que se pone en conflicto y en peligro la relacin. Esto
sucede a menudo en las negociaciones y conflictos dentro de
una empresa, y en las negociaciones con clientes y proveedores
cuando se adoptan estrategias de defensa a costa de la
posicin.

Resolver esta problemtica implica una mejora de la percepcin
propia del tema y tambin de la percepcin de la otra parte. Hay que
realizar el ejercicio de "ponerse en el lugar del otro" para as, poder
conocer todo el escenario. Esto evita interpretaciones equivocadas,
transmisiones de "culpa" a la otra parte y arruinar la negociacin
desde una percepcin errnea. Desarrollando una buena percepcin
del otro, podr plantear sus propuestas de forma que estn ms
cerca de los intereses de la otra parte. Igualmente, resolver la
ecuacin relacin-problema supone considerar las emociones propias
y las de la otra parte, manifestar las propias y permitir que sus




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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
oponentes manifiesten las suyas, que se "desahoguen", sin responder
a explosiones emocionales que pueden arrastrarle a perder el control.
Y puesto que negociar es comunicar, hay que asegurarse de todos
comprenden los mensajes de todos tal y como son dichos. Esto
significa practicar la escucha activa, asegurarse de que se comprende
qu se dice realmente, hablar de forma que se sea entendido, y
hablar con un propsito.
Se trata de forcejear con el problema, no con las personas.

Respecto a centrarse en los intereses y no en las posiciones,
esto significa que son los intereses de las partes los que definen
el problema. "El problema bsico en una negociacin no reside
en las posiciones en conflicto, sino en el conflicto entre las
necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de cada lado".
As que tras posturas aparentemente irreconciliables,
acostumbra a haber intereses compatibles tanto como intereses
en conflicto. Por lo tanto, la tarea del negociador efectivo es la
de identificar los intereses subyacentes a las posiciones, los
propios y los del otro. Estos intereses sern variados, e
incluirn los relativos a cuestiones bsicas de tipo personal,
tales como seguridad, reconocimiento, dignidad, etc. No es slo
dinero lo que habitualmente est en juego.
Entonces, hay que hablar de los intereses, darles vida, e
introducirlos como parte esencial del tema. Conocer los
intereses propios y reconocer francamente los de la otra parte
es la mejor manera de encauzar una negociacin. Y es as
porque...

Generar opciones que beneficien los intereses de las partes es
posible. Eso no significa que sea fcil. Existe la tendencia a la
negociacin "lineal" entre un extremo y otro de las "posiciones"
de partida, desdeando la introduccin de nuevas dimensiones.
"En la mayora de negociaciones hay cuatro grandes obstculos
que inhiben la invencin de opciones abundantes: juicio
prematuro, la bsqueda de la nica respuesta, la asuncin de
un pastel de tamao fijo y pensar que "la solucin de su
problema es su problema".

Para superar esa situacin y crear opciones hay que ejercitar la
imaginacin sin crtica, generar ideas sin "censura previa", ir de lo
concreto a lo general, repensar todo el tema desde todos los ngulos



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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
posibles, incluyendo ampliar o cambiar el mbito del problema,
introduciendo nuevos intereses que puedan ser compartidos.
Se trata de buscar beneficios mutuos a partir de los intereses
comunes e intentar encajar y articular los discrepantes formulndolos
adecuadamente y dando opciones a elegir a la otra parte.
Y para que todo esto funcione hay que utilizar criterios objetivos, y
no basados en las voluntades, criterios justos e imparciales, tales
como el valor de mercado, un juicio cientfico, los costes, la
jurisprudencia, la equidad. Es aqu donde hay que razonar de una
manera abierta pero sin ceder a presiones.
Las trampas ms comunes son:

Los intentos de culpabilizar a la otra parte o los juicios de
intenciones. La respuesta ms adecuada es no entrar en las
acusaciones, no "defenderse" y en lo que a las intenciones se
refiere, contraatacar con un juicio de intenciones equivalente.
Demostrar que no cedan sus capacidades de argumentacin ni
su determinacin.
Intentar sacar al otro de sus casillas. No hay que salir de las
casillas. Cuanta ms calma y tranquilidad manifieste, es ms
probable que quien pierda los nervios sea quin puso la trampa.
Con una excepcin: no aceptar insultos ni calumnias. En ese
caso rompa corts pero firmemente la negociacin o al menos
suspndala.
Intentar hacer decir ms de lo adecuado. No hay que caer en la
trampa y se debe mantener el control
Amedrentar. No se debe retroceder, hay que pedir pruebas -
hechos- que confirmen lo que expone la otra parte, y
normalmente sta no podr hacerlo
La tergiversacin. Cuando no hay intencin de negociar, no se
puede entrar en una discusin imposible.

Las trampas "propias" son variadas:

La ingenuidad. Hay que medir la propia sinceridad desde la
sospecha de la desconfianza de la otra parte. No hay que
desnudarse, una negociacin no es un striptease.




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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
La impetuosidad. No se debe decir nada de lo que no se est
seguro.
La falta de confianza en las propias propuestas.
Introducir clculos inciertos sobre la marcha, sin anlisis previo.
Planes de trabajo demasiado apretados.
Ceder a la propia angustia, al miedo escnico de la negociacin.

k) Ambigedad

Una de las conductas que pueden ser ms efectivas en el desarrollo
de una negociacin es la de la ambigedad.
La utilizacin de la ambigedad pretende generar la sensacin de
imprevisibilidad respecto a las propuestas o decisiones ltimas, a que
se ciernan dudas sobre sus intenciones reales, sin confirmar ni
desmentir nada.
La ambigedad traslada la ansiedad a la otra parte. El uso de estas
frmulas de negociacin exige a quien las use un buen nivel de
anlisis previo de todas las alternativas razonables, disponer de
opciones en todas las dimensiones posibles por las que pueda
discurrir la negociacin, y un gran nivel de control del pnico
escnico.
A destacar:

Frente a la simplicidad del s y el no, el ejercicio de la
ambigedad es la aplicacin del posibilismo, la consideracin de
todos los escenarios, lo que permite detectar cul es el mapa
de intereses y temores en la otra parte.
La realidad -en las empresas y las relaciones cliente-proveedor
especialmente- es ambigua, difcilmente encajable en esquemas
preconcebidos. Y ste es quiz el ms alto nivel en el que
puede situarse el negociador. Pero no vale para todas las
negociaciones ni para todas las situaciones

l) Concertacin
"ste es el caso en el que las partes intentan encontrar una
solucin conveniente sin preocuparse de si hay un equilibrio perfecto
en las soluciones mutuas. Explcitamente o no, intentan utilizar su



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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN
DE PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
poderes para hacer presin sobre la otra parte. Convengamos en que
la concertacin no ocupa el lugar que la razn quisiera verla ocupar.
Pero cuando la situacin es la idnea, es decir, que la excitacin
intelectual o el deseo legtimo de probar su competencia, su astucia,
su creatividad, ante uno o varios interlocutores, hace que se instaure
espontneamente en el debate un intercambio constructivo, debe
usted aprovechar para adoptar la tctica de concertacin; en primer
lugar, porque sta permite encontrar soluciones cuya paternidad la
puedan reivindicar todos a la vez; luego, porque crea un precedente,
eso demuestra que es posible construir en comn. "El movimiento se
demuestra andando" mejor que recurriendo a consideraciones
tericas sobre el inters de este tipo de actuacin. Esto es
gratificante para todos; digan lo que sea, todos tendrn ganas de
comenzar de nuevo. Se inducen as comportamientos diferentes: no
se puede ya mirar de la misma manera que antes a aquel con el que
se ha trabajado y compartido la bsqueda de una solucin.
"ste es el caso en el que las partes intentan encontrar una
solucin conveniente sin preocuparse de si hay un equilibrio perfecto
en las soluciones mutuas. Explcitamente o no, intentan utilizar su
poderes para hacer presin sobre la otra parte. Convengamos en que
la concertacin no ocupa el lugar que la razn quisiera verla ocupar.
Pero cuando la situacin es la idnea, es decir, que la excitacin
intelectual o el deseo legtimo de probar su competencia, su astucia,
su creatividad, ante uno o varios interlocutores, hace que se instaure
espontneamente en el debate un intercambio constructivo, debe
usted aprovechar para adoptar la tctica de concertacin; en primer
lugar, porque sta permite encontrar soluciones cuya paternidad la
puedan reivindicar todos a la vez; luego, porque crea un precedente,
eso demuestra que es posible construir en comn. "El movimiento se
demuestra andando" mejor que recurriendo a consideraciones
tericas sobre el inters de este tipo de actuacin. Esto es
gratificante para todos; digan lo que sea, todos tendrn ganas de
comenzar de nuevo. Se inducen as comportamientos diferentes: no
se puede ya mirar de la misma manera que antes a aquel con el que
se ha trabajado y compartido la bsqueda de una solucin.




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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN DE
PROYECTOS

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
>> AUTOEVALUACIN

Selecciona la respuesta correcta.

> 1) A travs de cuantas funciones se gestionan los
proyectos?
a) Siete.
b) Cinco.
c) Ocho.

> 2) A partir de los requisitos de cliente -externo o interno- la
planificacin aborda:
a) Siete etapas.
b) Cinco etapas.
c) Cuatro etapas.

> 3) La fase de definicin consiste en:
a) Fijar de entre las formas alternativas de satisfacer las
necesidades la aplicable.
b) Conformar las estimaciones iniciales sobre recursos precisos.
c) Examinar las necesidades, el entorno y la empresa para
determinar la factibilidad tcnica y econmica del proyecto.

> 4) El mtodo que permite ordenar por grupos las causas que
generan determinados efectos sobre un output es el:
a) Diagrama de Pareto.
b) Grfico de Control.
c) Diagrama causa-efecto.





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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN DE
PROYECTOS

> 5) El cuadro de prelaciones del diagrama de PERT:
a) Est constituido por dos columnas.
b) Est constituido por tres columnas.
c) Est constituido por cuatro columnas.



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TEMA 2. FASES EN LA GESTIN DE
PROYECTOS

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
>> AUTOEVALUACIN - solucin

Comprueba la respuesta correcta.

> 1) A travs de cuantas funciones se gestionan los
proyectos?
a) Siete.
b) Cinco.
c) Ocho.

> 2) A partir de los requisitos de cliente -externo o interno- la
planificacin aborda:
a) Siete etapas.
b) Cinco etapas.
c) Cuatro etapas.

> 3) La fase de definicin consiste en:
a) Fijar de entre las formas alternativas de satisfacer las
necesidades la aplicable.
b) Conformar las estimaciones iniciales sobre recursos precisos.
c) Examinar las necesidades, el entorno y la empresa para
determinar la factibilidad tcnica y econmica del
proyecto.

> 4) El mtodo que permite ordenar por grupos las causas que
generan determinados efectos sobre un output es el:
a) Diagrama de Pareto.
b) Grfico de Control.
c) Diagrama causa-efecto.





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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 2. FASES EN LA GESTIN DE
PROYECTOS

> 5) El cuadro de prelaciones del diagrama de PERT:
a) Est constituido por dos columnas.
b) Est constituido por tres columnas.
c) Est constituido por cuatro columnas.










































Ediciones Roble, S.L.
TEMA 3

El cliente
I. EL CLIENTE


Cmo elaborar
un proyecto

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TEMA 3. EL CLIENTE
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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I. EL CLIENTE

Una parte esencial de todo proyecto es el cliente, entendiendo por
aqul que tiene inters en la obra o servicio que se realice, que la
encarga a quien la va a ejecutar y que normalmente paga los costes
del mismo.
El cliente es una figura imprescindible en la mayor parte de los
proyectos hasta el punto de ser un elemento condicionante del xito
o fracaso final del mismo segn cumpla o no su papel de manera
adecuada.
En algunos casos, generalmente en proyectos externos, resulta
difcil identificar quin es el verdadero cliente del proyecto. Esto se
produce porque la empresa que encarga o contrata el proyecto
aparece como un ente nico con personalidad propia y unitaria pero
las cosas son en realidad mucho ms complejas: la empresa est
formada por diversas personas y rganos, con cometidos y objetivos
diferentes y no siempre coincidentes, siendo normal que el inters
por acometer el proyecto no tenga el mismo grado de implicacin en
unos que en otros.
En la trayectoria del proyecto el cliente tiene que desarrollar una
serie de funciones, algunas de las cuales son de suma importancia y
que podramos determinar en la siguiente lista:

Fijacin de los objetivos del proyecto.
Tomar la decisin de iniciar el proyecto.
Realizar el seguimiento del proyecto.
Aprobar las modificaciones que se puedan producir.
Recibir el resultado del proyecto y aprobar su cierre.
Cumplir sus obligaciones financieras para satisfacer pagos.

Pero la experiencia nos ensea que muchos de los fracasos de los
proyectos tienen su raz en defectos de gestin referidos al cliente del
proyecto o a la falta de sintona entre el cliente y el jefe de proyecto.
Podramos determinar que los errores ms habituales que tienen su
origen en el cliente son:





132

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 3. EL CLIENTE
1. No concretar bien sus deseos o necesidades o cambiarlos a lo
largo del proyecto.
2. No suministrar a los tcnicos todos los datos del problema o
todas las especificaciones del proyecto.
3. Utilizar al Jefe de proyecto como cabeza de turco para eludir
sus propias responsabilidades.
4. Intentar obtener servicios o prestaciones gratuitas.
5. No seguir suficientemente de cerca el desarrollo de la accin.
6. Asustarse al entrar a fondo en el problema o intentar parar o
modificar el proyecto sobre la marcha.
7. No definir quin es el verdadero cliente o el representante
autorizado del mismo.
8. Querer tomar las decisiones a un nivel que no corresponde con
la entidad de los mismos.

Por su parte, el Jefe de proyecto no est exento de incurrir en otros
errores que llevaran al traste con el proyecto y de entre ellos
significaramos como ms importantes:

1. No haber identificado con claridad al verdadero cliente.
2. No captar el problema del cliente o adaptarlo a los propios
gustos o conocimientos.
3. Comprometerse a lograr objetivos irrealizables o superiores a
las propias capacidades.
4. No tener los objetivos del proyecto bien claros antes de
empezar.
5. Aceptar tratar problemas importantes con un interlocutor de
insuficiente nivel o capacidad.
6. No formalizar suficientemente los objetivos y acuerdos habidos
con el cliente.
7. Aceptar sobre la marcha cambios en los objetivos sin un
proceso formal de modificacin de los lmites.
8. No planificar adecuadamente la operacin.
9. No dominar bien los tiempos de dedicacin y el consumo de
recursos.




133
TEMA 3. EL CLIENTE
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Es lgico que cada cliente tenga sus propias ideas y d su
orientacin personal a los objetivos del proyecto pero, dentro de una
entidad seria, los proyectos deberan tener suficiente continuidad y
no estar tan personalizados que un cambio de un directivo por otro
suponga abortar un proyecto en curso de ejecucin o modificar tan
radicalmente los objetivos que se pierda la inversin o los esfuerzos
ya realizados.
Si al cambio del cliente se aade, como es frecuente, que los
objetivos no hubiesen sido suficientemente explcitos o que los
acuerdos negociados no hubiesen sido adecuadamente
documentados, es fcil imaginar la situacin de conflicto y desorden
que dicho cambio produce en muchos proyectos











































Ediciones Roble, S.L.
TEMA 4

Calidad en los
proyectos
I. PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE
II. LOS INDICADORES DE GESTIN

AUTOEVALUACIN (TEMAS 3 Y 4)
AUTOEVALUACIN (TEMAS 3 Y 4) - solucin


Cmo elaborar
un proyecto

P
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Y
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137
TEMA 4. CALIDAD EN LOS PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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I. PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

La Gua del PMBOK es un estndar en la gestin de proyectos
desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma
comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y
contextos de un proyecto, la segunda sobre las reas de
conocimiento especfico para la gestin de un proyecto.
En 1987, el PMI public la primera edicin del PMBOK en un
intento por documentar y estandarizar informacin y prcticas
generalmente aceptadas en la gestin de proyectos. La edicin
actual, la cuarta, provee de referencias bsicas a cualquiera que est
interesado en la gestin de proyectos. Posee un lxico comn y una
estructura consistente para el campo de la gestin de proyectos.
La Gua del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estndar
en la gestin de proyectos, sin embargo existen algunas crticas: la
mayor viene de los seguidores de la Cadena Crtica (en oposicin al
Mtodo de la ruta crtica). EL PMBOK se encuentra disponible en 11
idiomas: ingls, espaol, chino simplificado, ruso, coreano, japons,
italiano, alemn, francs, portugus de Brasil y rabe.
El PMBOK es una coleccin de procesos y reas de conocimiento
generalmente aceptadas como las mejores prcticas dentro de la
gestin de proyectos. El PMBOK es un estndar reconocido
internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los
fundamentos de la gestin de proyectos que son aplicables a un
amplio rango de proyectos, incluyendo construccin, software,
ingeniera, etc.
El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos bsicos y 9 reas de
conocimiento comunes a casi todos los proyectos.
Los procesos se solapan e interactan a travs de un proyecto o
fase. Los procesos son descritos en trminos de: Entradas
(documentos, planes, diseos, etc.), Herramientas y Tcnicas
(mecanismos aplicados a las entradas) y Salidas (documentos,
productos, etc.). Las nueve reas del conocimiento mencionadas en
el PMBOK son:

1. Gestin de la Integracin.
2. Gestin del Alcance.
3. Gestin del Tiempo.
4. Gestin de la Calidad.




138

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 4. CALIDAD EN LOS PROYECTOS
5. Gestin de Costos.
6. Gestin del Riesgo.
7. Gestin de Recursos Humanos.
8. Gestin de la Comunicacin.
9. Gestin de las Compras y Adquisiciones.

El Project Management Institute (PMI) es una organizacin
internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales para la
gestin de proyectos. Actualmente, es la ms grande del mundo en
su especialidad dado que se encuentra integrada por ms de 260.000
miembros de unos 171 pases. La oficina central se encuentra en la
localidad de Newtown Square, en la periferia de la ciudad de
Philadelphia, Pennsylvania, Estados Unidos. Sus principales objetivos
son:

1. Formular estndares profesionales.
2. Generar conocimiento a travs de la investigacin.
3. Promover la Gestin de Proyectos como profesin a travs de
sus programas de certificacin.

El PMI se fund en 1969 por cinco voluntarios. Su primer seminario
se celebro en Atlanta (EE.UU), al cual acudieron ms de 80 personas.
En la dcada de los 70 se realiz el primer captulo, lo que permiti
realizar fuera de EEUU el primer seminario. A finales de 1970 ya casi
2000 miembros formaban parte de la organizacin. En la dcada de
los 80 se realiz la primera evaluacin para la certificacin como
profesional en gestin de proyectos (PMP por sus siglas en ingls),
adems de esto se implant un cdigo de tica para la profesin. A
principios de 1990 se public la primera edicin de la Gua del
PMBOK, el cual se convirti en un pilar bsico para la gestin y
direccin de proyectos. Ya en el ao 2000 el PMI estaba formado por
mas de 40.000 personas como miembros activos, 10.000 PMP
certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK.
La Gua del PMBOK, desarrollada por el Project Management
Institute, contiene una descripcin general de los fundamentos de la
Gestin de Proyectos reconocidos como buenas prcticas.
Actualmente en su cuarta edicin, es el nico estndar ANSI para la
gestin de proyectos. Todos los programas educativos y
certificaciones brindados por el PMI estn estrechamente relacionados
con el PMBOK.



139
TEMA 4. CALIDAD EN LOS PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
1.1. Certificaciones
Actualmente el Project Management Institute ofrece cinco tipos de
certificacin:

1. Asociado en Gestin de Proyectos Certificado (CAPM) es el
que ha demostrado una base comn de conocimientos y
trminos en el campo de la gestin de proyectos. Se requieren
1500 horas de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de
educacin formal en gestin de proyectos para conseguir esta
certificacin, adems de un examen de 150 preguntas.
2. Profesional en Gestin de Proyectos (PMP) es aquel que ha
experimentado una educacin especfica y requerimientos de
experiencia, ha aceptado ceirse a un cdigo de conducta
profesional y ha pasado un examen designado para determinar
y medir objetivamente su conocimiento en gestin de
proyectos. Se requieren 4500 horas de trabajo en un equipo de
proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas.
Adicionalmente, un PMP debe satisfacer requerimientos de
certificacin continuos, de lo contrario pierde la certificacin.
3. Profesional en Gestin de Programas (PgMP) es aquel que ha
experimentado una educacin especfica y posee una amplia
experiencia en direccin de proyectos y programas, tambin ha
aceptado ceirse al cdigo de tica y conducta profesional del
PMI. Se requieren 8 aos de experiencia de trabajo en
equipos de proyectos, examen de conocimientos y entrevistas
por parte del personal del PMI. Las credenciales de CAPM o
del PMP no son requisitos previos para obtener la certificacin
de PgMP.
4. Profesional PMI en Programacin (PMI-SP)SM
5. Profesional PMI en Gestin de Riesgos (PMI-RMP)SM

En el 2006, el PMI report ms de 220.000 miembros y cerca de
200,000 PMP en 175 pases. Ms de 40.000 certificaciones PMP
expiran anualmente, ya que un PMP debe documentar experiencia
en proyectos en curso y educacin cada tres aos.
La calidad de la gestin de Proyectos y la certificacin de los
mismos tambin se considera en otros mbitos como los de las
normas ISO o en Espaa con las Normas UNE.
En la actualidad existe la norma UNE 66904-6:2000, Gestin de la
calidad. Directrices para la calidad en la gestin de proyectos, que se




140

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
TEMA 4. CALIDAD EN LOS PROYECTOS
dirige como gua avanzada a la significacin de los valores del trabajo
en mejora continua y mejores prcticas en la realizacin y gestin de
los proyectos.
Es la norma UNE 166.001:2006 la que tiene como objetivo la
certificacin de la gestin de proyectos de I+D+i.
Fuera de estos mbitos las certificaciones de calidad existentes son
de mbito privado o combinadas a travs de otros sistemas de
Gestin, ISO 9001, CMMI, ISO 26000.

II. LOS INDICADORES DE GESTIN

Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el
xito de un proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin
suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin, y son
posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida,
para evaluar el desempeo y los resultados.
Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados
cuantificables, como cumplimiento de plazos, reduccin de costes,
aumento de ventas, aumento de beneficios, etc.

2.1. Tipos de indicadores de gestin aplicados a proyectos

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestin.
Segn los expertos en Contabilidad Gerencial los indicadores de
gestin se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de
desempeo financiero, de flexibilidad, de utilizacin de recursos, de
calidad de servicio y de innovacin.
Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen
que ver con los "medios" para lograr esos resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: econmicos (obtencin de
recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los
recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los
requerimientos u objetivos).
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestin es el
Balanced Scorecard, conocido como Tableau dabord o Cuadro de
mando, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, adems de
los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos:
perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de
mejora continua.



141
TEMA 4. CALIDAD EN LOS PROYECTOS
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeo
basndose exclusivamente en indicadores financieros clsicos
(aumento de ventas, disminucin de costos, etc.). La gerencia
moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento
mucho ms amplio, que incluya otras variables de inters para la
organizacin.

2.2. Criterios para establecer indicadores de gestin aplicables
a proyectos

Para que un indicador de gestin sea til y efectivo, tiene que
cumplir con una serie de caractersticas, entre las que destacan:
relevante (que tenga que ver con los objetivos estratgicos que la
organizacin ha dispuesto para el proyecto), claramente definido (que
asegure su correcta recopilacin y justa comparacin), fcil de
comprender y usar, comparable (se pueda comparar sus valores
entre proyectos similares dentro y fuera de la organizacin, a lo largo
del tiempo), verificable y costo-efectivo (que no haya que incurrir en
costos excesivos para obtenerlo).




143
AUTOEVALUACIN TEMAS 3 Y 4

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
>> AUTOEVALUACIN

Selecciona la respuesta correcta.

> 1) Quin es el cliente del proyecto?
a) El que la paga.
b) El que la usa finalmente.
c) El que la encarga a quien la ejecuta.

> 2) La Gua del PMBOK es un estndar en la gestin de
proyectos desarrollado por el Project Management Institute
(PMI). Cuntas secciones comprende?
a) Tres.
b) Cinco.
c) Dos.

> 3) Seale cual no es un rea de conocimiento mencionada
por PMBOK:
a) Gestin de Calidad.
b) Gestin de Pagos.
c) Gestin de la Comunicacin.

> 4) Cuantas certificaciones ofrece PMI?
a) Tres.
b) Seis.
c) Cinco.








144
AUTOEVALUACIN TEMAS 3 y 4

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
> 5) Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para:
a) Controlar el proyecto.
b) Determinar el xito de un proyecto o una organizacin.
c) Realizar un seguimiento del proyecto.













































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TEMA 5

Modelos y formatos
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un proyecto

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COMUNICACIN DE PROYECTO

F- 01/01
Ed. 01


CLIENTE: Fecha: _ _ / _ _ / _ _ Registro n: _ _ _
PROYECTO:

MOTIVO DE LA COMUNICACIN





COMENTARIOS (EN CASO DE SER NECESARIOS)






APROBADO POR: FIRMA:
Nombre Empresa






INFORME DE NECESIDADES

F-01/02
Pgina 1 de 1
Ed. 01

Fecha: _ _ / _ _ / _ _ Registro n: _ _ _
CLIENTE:
LUGAR DE DESARROLLO DEL PROYECTO:
ACTIVIDAD DEL CLIENTE:
TAMAO DEL CLIENTE / NIVEL DE FACTURACIN:
INTERLOCUTOR/CARGO EN EL CLIENTE:
PERFIL DE CLIENTE (Precio/Servicio/Calidad):

ELEMENTOS REQUERIDOS DEL PROYECTO:
Objetivo:



Alcance:



Plazo estimado para su realizacin:
Necesidad de aportar entregables o hitos reseables:


Personal
previsiblemente
involucrado:

Recursos necesarios
por parte del
cliente:

Recursos necesarios
por parte de
Consultores:

PERCEPCIONES/VALORACIONES TRAS LA REUNIN:



APROBADO POR: FIRMA:
Nombre/Cargo/Fecha:




FICHA TCNICA PROYECTO

F- 01/03
Pgina 1 de 2
Ed. 01


Fecha: _ _ / _ _ / _ _ Registro n: _ _ _
CLIENTE:
CDIGO DE PROYECTO:
ACTIVIDAD DEL CLIENTE:
NIVEL DE FACTURACIN:

ELEMENTOS DEFINIDOS EN LANZAMIENTO DE PROYECTO
Lder Proyecto
Lder Proyecto CLIENTE
Lugar/es de desarrollo proyecto
Se anexa mapa? Si No
Equipo de proyecto






Equipo asignado CLIENTE (con
cargos)











FICHA TCNICA PROYECTO

F- 01/03
Pgina 2 de 2
Ed. 01



ELEMENTOS DEFINIDOS EN LANZAMIENTO DE PROYECTO
CALENDARIO









OBJETIVOS Y ALCANCE DEL PROYECTO DEFINIDOS POR EL LDER DEL PROYECTO EN
CLIENTE

OBJETIVOS




ALCANCE:




APROBADO POR: FIRMA:
Nombre/Cargo/Fecha:



REUNIN LANZAMIENTO PROYECTO

F- 01/04
Pgina 1 de 2
Ed. 01


Fecha: _ _ / _ _ / _ _ Registro n: _ _ _
CLIENTE:

ASISTENTES FIRMA





ELEMENTOS DEFINIDOS EN LANZAMIENTO DE PROYECTO
Lder Proyecto Consultores
Lder Proyecto CLIENTE
Lugar/es de desarrollo proyecto
Equipo de proyecto Consultores






Equipo asignado CLIENTE (con cargos)






REUNIN LANZAMIENTO PROYECTO

F- 01/04
Pgina 2 de 2
Ed. 01



SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
Con entregable
No es necesario seguimiento
Seguimiento del proyecto:
Peridico. Periodicidad: ___ semana
Direccin y personas que recibirn
el seguimiento

Nota: Por metodologa de ER Consultores se levantarn actas de las reuniones y de la
entrega de documentacin segn sea necesario.
El objetivo de las mismas es dejar constancia de los aspectos valorados y de las
conclusiones y/o acciones tomadas. Estos permitir la correcta gestin del proyecto
bajo condiciones controladas.
Estos registros debern ser revisados y aprobados por ambas partes.

ELEMENTOS DEFINIDOS EN LANZAMIENTO DE PROYECTO

CALENDARIO




OBJETIVOS Y ALCANCE DEL PROYECTO DEFINIDOS POR EL LDER DEL PROYECTO EN
CLIENTE

OBJETIVOS




ALCANCE:




APROBADO POR: FIRMA:
Nombre/Cargo/Fecha:


REUNIONES

F-01/05
Pgina 1 de 2
Ed. 01

REUNIN: Cliente Interna Fecha: _ _ / _ _ / _ _ Registro n: _ _ _
CLIENTE - PROYECTO:
MOTIVO:

ASISTENTES FIRMA






PROGRAMA







CONCLUSIONES













REUNIONES

F-01/05
Pgina 2 de 2
Ed. 01



PLANES DE ACCIN: PLAZO:
ACCIN Y RESPONSABLE






APROBADO POR: FIRMA:
Nombre/Cargo/Fecha:




ANLISIS DE NECESIDADES

F- 01/06
Pgina 1 de 1
Ed. 01


CLIENTE: Fecha: _ _ / _ _ / _ _ Registro n: _ _ _
PROYECTO:

ASISTENTES










OBSERVACIONES










NECESIDADES DETECTADAS:







APROBADO POR: FIRMA:
Nombre/Cargo/Fecha:




ENTREGA TOTAL O PARCIAL DE
PROYECTO

F-01/07
Ed. 01

CLIENTE: Fecha: _ _ / _ _ / _ _ Registro n: _ _ _
PROYECTO ELEMENTO ENTREGADO:

DESCRIPCIN DEL ELEMENTO ENTREGADO





REVISIN INTERNA DEL LDER DE PROYECTO
Nombre


Fecha y firma

COMENTARIOS (EN CASO DE SER NECESARIOS)



Periodo de prueba (indicar si existe)

El Cliente certifica que la totalidad de los suministros o servicios reseados en la presente
acta de recepcin han sido entregados/terminados y que, habiendo sido sometidos a las
pruebas de validacin y aceptacin indicadas, estn de acuerdo con las especificaciones
formales y dems requisitos contractualmente convenidos y establecidos entre las partes,
con las siguientes OBSERVACIONES :


ACEPTACIN CLIENTE Fecha y firma


ELABORADO POR: FIRMA:







Informe de situacin

NOMBRE DEL PROYECTO

Intermedio

Final

INFORME DE ACTIVIDAD / PROYECTO
PROYECTO / PT : CLIENTE :
TITULO :
RESPONSABLE :
FECHA COMIENZO : TERMINADO :

TRABAJO REALIZADO. ALTERACIONES AL ALCANCE PREVISTO


DIFICULTADES ENCONTRADAS


RELACIONES CON TERCEROS


ACCIONES FUTURAS


OTROS COMENTARIOS



RESUMEN DEL ESTADO :

Modificaciones al alcance S No
Descripcin
Retrasos
Incremento del riesgo
Sobrecoste
Insatisfaccin del Cliente
Ampliaciones al contrato
Carencia de recursos
Conflictos interpersonales
Falta de formacin y/o experiencia





Firma lder proyecto Consultores Firma Cliente


REGISTRO DE CAMBIOS DEL PROYECTO
F-01/09
Ed.:1

FICHERO :
Proyecto_CEU_2010__Tema5_9_registro_cambiosER
Pgina 1 18/05/10

PROYECTO: REFERENCIA:
CLIENTE: RESPONSABLE: HOJA :

N CAMBIO AUTOR
FECHA DE
PROPUESTA
FECHA DE
INICIO
FECHA DE
FINAL.
ESTADO COMENTARIOS




















PROGRAMA DE REUNIN
COMIT PROYECTO

F-01/10
Pgina 1 de 1
Ed. 01


REUNIN: Cliente Interna Fecha: _ _ / _ _ / _ _ Registro n: _ _ _
MOTIVO: COMIT DE PROYECTO

ASISTENTES FIRMA







PROGRAMA






CONCLUSIONES

PLANES DE ACCIN: PLAZO:
ACCIN Y RESPONSABLE






APROBADO POR: FIRMA:












































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BIBLIOGRAFA
Cmo elaborar
un proyecto

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169
BIBLIOGRAFA

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1
>> BIBLIOGRAFA

BORRELL, F. (2001) Cmo trabajar en equipo. Barcelona: Gestin
2000.com. ISBN: 84-8088-650-1.

MADDUX, R. (2001) Cmo formar un equipo de trabajo. Barcelona:
Gedisa. ISBN: 84-7432-885-3.

JIMNEZ, A. (2000) Creando valor... a travs de las personas.
Madrid: Daz de Santos. ISBN: 84-7978-428-8.

URCOLA, J. L. (2001) Dirigir personas en tiempos de cambio. Madrid:
Esic Editorial. ISBN: 84-7356-290-9 .

ALVAREZ DE MON, S. (2001). El mito del lder. Profesionales,
ciudadanos, personas. La sociedad alternativa. Madrid: Pearson
Education.
ISBN: 84-205-3256-8.

BORRELL, F. (2001). Cmo trabajar en equipo. Barcelona:
Gestin2000.com ISBN: 84-8088-650-1

HELLER, R. (1998). Dirigir equipos. Barcelona: Grijalbo.
ISBN: 84-253-3302-4.

GOLEMAN, D. (1998). La prctica de la inteligencia emocional.
Barcelona: Kairs. ISBN: 84-7245-407-X.

JIMENEZ, A. (2000). Creando valor... a travs de las personas.
Madrid: Daz de Santos. ISBN: 84-7978-428-8.

ROEBUCK, C. (2000). Liderazgo Eficaz. Barcelona: Blume.
ISBN: 84-8076-363-9.

MADDUX, R. (2001). Cmo formar un equipo de trabajo. Barcelona:
Gedisa. ISBN: 84-7432-885-3.
WEISINGER, H. (2001). La inteligencia emocional en el trabajo.
Barcelona: Vergara. ISBN:84-663-0492-4.

DRUDIS, A. (1999) Gestin de proyectos. Barcelona: Gestin 2000.
ISBN 84-8088-325-1

HELLER, R. (1998) Dirigir equipos. Barcelona: Grijalbo.
ISBN 84-253-3302-4


170

BIBLIOGRAFA

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1

HUBEL, A. (1994) La gestin empresarial. Madrid: Acento editorial.
ISBN 84-483-0069-6

NEWELL, M (2004) Preguntas y respuestas sobre la Gestin de
proyectos. Barcelona. Gestion2000.com ISBN 84-8088-686-2

VARIOS AUTORES (2004) Enfoques y conceptos para avanzar en la
Gestin de proyectos. Harvard Business Essentials. Deusto. ISBN 84-
234-2228-3

VARIOS AUTORES (2008) Cuestiones y problemas resueltos de
Direccin y Gestin de Proyectos. Editorial de la UPV. ISBN 978-84-
8363-239-0










































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CASO PRCTICO
Cmo elaborar
un proyecto

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CASO PRCTICO
CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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>> CASO PRCTICO

Se plantea la siguiente tabla de tiempos para la realizacin de un
proyecto de nueve eventos:

Duracin (das) A B C D E F G H I J
Optimista 1 1 4 2 1 5 4 0 2 8
Ms probable 2 2 7 8 2 8 7 2 2 9
Pesimista 3 9 10 14 9 17 16 4 2 16
Tiempo PERT 2 3 7 8 3 9 8 2 2 10


Las relaciones entre las distintas actividades que constituyen el
proyecto son:

1) A precede a C y D
2) B y C preceden a E y F
3) D precede a F
4) E precede a H
5) F precede a G y J
6) G y J preceden a I


> Se pide:
Dibujar el diagrama PERT.





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CMO ELABORAR UN
PROYECTO

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CASO PRCTICO
>> CASO PRCTICO - solucin


> Solucin:

A continuacin se muestra el diagrama PERT que se peda.


















































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EVALUACIN
Cmo elaborar
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EVALUACIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO
PROYECTO_1
Comprueba tus conocimientos aprendidos. Selecciona la respuesta
correcta de entre las posibles alternativas que se presentan. Para
responder utiliza la plantilla adjunta o una de las que se facilitan con
el material y envasela al tutor por correo electrnico o por fax.

> 1) El proyecto se caracteriza por:
a) Ser temporal.
b) Tener un final.
c) A y b son correctas.

> 2) El propsito del anlisis de riesgo es:
a) Entender y comunicar la incertidumbre inherente en los
estimados y predicciones.
b) Entender y comunicar la incertidumbre inherente.
c) Entender y comunicar la incertidumbre inherente en los hitos
conseguidos.

> 3) Cul es el primer paso que compone el plan de un
proyecto?
a) La definicin.
b) La dotacin de recursos.
c) La exposicin de ideas.

> 4) Cul es el ltimo paso que compone el plan de un
proyecto?
a) Los controles.
b) El presupuesto.
c) Las conclusiones.



178

EVALUACIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO

PROYECTO_1

> 5) En un diagrama de red PERT cada actividad se representa
mediante una flecha llamada:
a) Arco.
b) Flecha.
c) Conexin.

> 6) Las funciones de la direccin de proyectos son:
a) Revisar el briefing.
b) Elaborar el plan de diseo.
c) Informar a la direccin general.

> 7) El diagrama de Pareto se conoce tambin como:
a) Diagrama causa efecto.
b) Curva 80-20.
c) Curva normal de operacin.

> 8) La Gua del PMBOK es:
a) Un estndar en la gestin de proyectos desarrollado.
b) Un controlador en la gestin de proyectos.
c) Un estndar en la direccin de proyectos..


> 9) Cuntos tipos de certificacin ofrece el PMI?
a) Tres.
b) Cuatro.
c) Cinco.


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EVALUACIN

CMO ELABORAR UN
PROYECTO
PROYECTO_1

> 10) Qu son los indicadores de gestin?
a) Son medidas utilizadas para determinar el progreso de un
proyecto o una organizacin.
b) Son medidas utilizadas para determinar el final de un proyecto
o una organizacin.
c) Son medidas utilizadas para determinar el xito de un proyecto
o una organizacin.




HOJA DE RESPUESTAS DE LA EVALUACIN
Firma: ________________

En cumplimiento de lo previsto en la Ley Orgnica 15/1999 de Proteccin de Datos de Carcter Personal, le informamos
que los datos personales que voluntariamente nos facilita a travs del presente formulario, sern incorporados a un
fichero responsabilidad de IMF (Instituto Madrileo de Formacin s.l). Asimismo, Vd. autoriza expresamente a IMF el
tratamiento de sus datos personales con la finalidad de remitirle comunicaciones comerciales para la oferta, promocin
y contratacin de productos y servicios por parte de IMF por cualquier medio, incluido el correo electrnico o similar,
referida a las ofertas y promociones de los cursos. Podr ejercitar los derechos de acceso, rectificacin, cancelacin u
oposicin, respecto de los datos personales obrantes en el referido fichero, dirigindose a tal efecto a su responsable en
el domicilio que se indica: Grupo IMF C/Costanilla de San Pedro, 2 (28005-Madrid) datos@imf-formacion.com
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>> DATOS DEL ALUMNO

Nombre: Apellidos:
Direccin:
Poblacin: Cdigo Postal:
Provincia: Telfono:
Correo electrnico:
DNI: N Seguridad Social:

MSTER / CURSO _________________________________________________
TTULO DEL MDULO _____________________________________________
(Indicar el nombre exacto que aparece el libro)


Marca con una X la respuesta correcta.


a) b) c) d) e)
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10



Direccin: C/ Costanilla de San Pedro, N 2
Poblacin: Madrid Provincia: Madrid Cdigo Postal: 28005
Telfonos: 91 364 51 57/902 30 40 22 Fax: 91 366 40 48
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