Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014

Cultura e Clima Organizacional: As causas do absentesmo visto como

efeito e no como causa do comportamento organizacional
Luiz Pinho
1

Resumo
O objetivo desta pesquisa discutir os fatores
que influenciam o absentesmo dentro da
organizao, como efeito e no causa, partindo
do princpio de que os indivduos reagem s
variveis ambientais, comportando-se de acordo
com o que os afetam em sua atividade
profissional. Um dos grandes problemas das
organizaes, cujo mercado de atuao torna-se
cada vez mais competitivo, motivar seus
colaboradores e engaj-los no processo de
negcio da empresa. rdua tarefa tem seus
lderes no sentido de extrair de cada membro da
equipe o mximo e o melhor, aperfeioando seu
desempenho. Como veremos neste estudo o
ambiente da empresa, ou seja, a cultura
organizacional influencia o clima que por sua
vez vai provocar posturas e comportamentos
diferenciados dependendo de como percebido
por cada um. Assim fica claro que quando o
clima organizacional no agradvel, os efeitos
motivacionais dos colaboradores decrescem,
alm da majorao dos nveis de absentesmo,
aspectos preocupantes num ambiente de negcio
onde a alta competio foco principal em
qualquer organizao.

Abstract
The objective of this research is to discuss the
factors that influence absenteeismwithin the
organization, and does not cause the effect,
assuming that individuals respond to
environmental variables, behaving according
to what the affect on theirprofessional
activity. One of the biggest problems
facing organizations, whoseperformance
market becomes increasingly competitive, is to
motivate employees and engage them in
the company's business. Arduous task has its
leaders in order to extract from each team
member and as much better, improving their
performance. As we will see in this study the

1
Graduao em Comunicao Social com nfase em Publicidade e Propaganda pela Faculdade
Cambury; Graduao em Psicologia, pela Pontifcia Universidade Catlica de Gois; Ps graduao em
Comunicao e Mercado pela Faculdade Drummond; Acupuntura pela Faculdade de Cincias da Sade
de So Paulo; Marketing(extenso); Mestrado em Psicologia rea Experimental subrea,
Comportamento e aprendizagem social, pela Pontifcia Universidade Catlica de Gois; Doutorando em
Psicologia Social - rea Identidade, pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo. Professor da
faculdade Carlos Drummond de Andrade; Professor da FMU; e Coordenador da empresa GPS
Gerenciamento de Riscos Ltda.



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environment of the company, ie, the
organizational culture influences the
climate which in turn will lead
to differentattitudes and behaviors depending on
how it is perceived by each. Thus it is clear
that when the organizational climate is not
pleasant, the motivational effects of
employees decreases, and the increase in levels
of absenteeism, issues of concern in an
environment where the business is highly
competitive primary focusin any organization

Palavras-chaves: absentesmo- desmotivao - comportamento organizacional - clima
organizacional.

Keywords: absenteeism - lack of motivation - Organizational Behavior -organizational
climate

Introduo
Num mundo onde os negcios esto cada vez mais complexos, onde, a
competio tornou-se mais acirrada, onde a inovao tecnolgica e conceitual muda
com uma velocidade assustadora, compreender o ser humano, ou seja, o colaborador
passou a ser condio sine qua non para qualquer organizao.
O ambiente organizacional criado pela cultura de cada empresa provoca no
colaborador uma srie de posturas e comportamentos diante dos fatos e situaes do
dia-a-dia.
Assim, a preocupao com aspectos tecnolgicos, aes de marketing, finanas,
investimentos e planejamento, entre outras coisas, no deixaram de ser pensadas, mas a
todo esse arsenal da administrao contempornea se somou tambm a necessidade de
conhecer melhor o capital humano, intelectual da organizao. To complexo quanto
todo esse cenrio mercadolgico, o colaborador passa a merecer cada vez mais ateno,
principalmente no quesito comportamental. Para melhor compreenso do que tratamos
at aqui, vejamos os componentes organizacionais e comportamentais sobre esse tema.

1- As organizaes e as complexidades que permeiam as relaes dentro da
empresa
A Cultura Organizacional
A fim de quebrar essa dicotomia que separa a organizao e seus recursos de um
lado e de outro, o colaborador e seu papel, entender a cultura organizacional passou a
ser de extrema relevncia. A cultura organizacional pode ser facilmente percebida de
empresa para empresa, pois o modo como se comportam os indivduos que dela
participam e os valores adquiridos por eles que diferenciam uma das outras.


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Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006, p.10) no cerne da cultura de toda
organizao existe um conjunto de normas e valores fundamentais que moldam os
comportamentos dos membros e os ajudam a entender a organizao.
Esse comportamento tambm percebido pelos novos integrantes da equipe
logo que passam a fazer parte da empresa. Essa cultura influenciar as atitudes e os
comportamentos dos colaboradores na organizao, logicamente influenciada pela
forma como ser transmitida, podendo resultar em uma cultura predominantemente
forte, ou ento, criar subculturas, ou at mesmo contraculturas, o que extremamente
perigoso para empresa.
Tem se tornado comum a prtica de diferenciar culturas fortes
de culturas fracas (...). Em uma cultura forte, os valores
essenciais da organizao so intensamente acatados e
amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem
os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com
eles, mais forte ser a cultura. Consistentemente com esta
definio, uma cultura forte ter uma influncia maior sobre o
comportamento de seus membros por causa do grau de
compartilhamento e intensidade que cria um clima interno de
alto controle comportamental (...).
Um resultado especfico da cultura forte um ndice mais baixo
de rotatividade da fora de trabalho.
Uma cultura forte demonstra um elevado grau de concordncia
entre seus membros sobre os pontos de vista da organizao.
Essa unanimidade de propsitos gera coeso, lealdade e
comprometimento organizacional. Tais qualidades, por sua vez,
reduzem a propenso dos funcionrios a deixar a organizao.
(ROBBINS, 2005, p. 377)

A cultura da empresa certamente contribuir para a formao das caractersticas
de seus colaboradores, e em diversos aspectos do seu dia-a-dia, bem como para os
ndices de absentesmo e do Turnover dentro da organizao, pois atravs dela que so
transmitidos seus valores e princpios. A organizao ao transmitir uma cultura forte
com padres ticos, proporcionar retorno de seus colaboradores, gerando influncia
positiva sobre o comportamento deles, no entanto, vale salientar que o inverso tambm
verdadeiro. Atravs de histrias vivenciadas, por exemplo, pelos fundadores podemos
ter exemplos de superao, criatividade e quebra de regras, interligando o presente com
o passado e oferecendo explicaes para prtica vigente e lgica para os rituais de
comportamento.

_____________________________


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Turnover termo em ingls que significa "renovao"; "reverso", palavra muito utilizada pelo RH,
porm mais conhecida como rotatividade, e serve para justificar a troca de pessoal da organizao por
profissionais mais qualificados ou cortes no oramento.


Para Robbins (2005, p. 385): os rituais so sequncias repetitivas de atividades
que expressam e reforam os valores fundamentais da organizao, quais objetivos
so os mais importantes, que pessoas so importantes e quais pessoas so dispensveis.
Os rituais podem ser gritos de guerra que tm o objetivo de unir e motivar os
colaboradores ao trabalho, mas existem tambm smbolos que representam o espao
fsico da empresa ou objetos e utenslios. Por exemplo, empresas sem divisrias, ou
mesmo a inexistncia de salas para os altos executivos, pretendem mostrar que existe
abertura, igualdade, criatividade e flexibilidade. Os smbolos demonstram quem
importante e em qual grau a pessoa se encontra na organizao.
Muitas organizaes se utilizam de termos prprios para identificar pessoas,
equipamentos, fornecedores, etc. Esses termos so prprios de organizao para
organizao e quem recm contratado na empresa demora um tempo para se adaptar a
esses termos. Ao compreender o que cultura organizacional, logo se compreende
tambm como ela afeta o clima organizacional.
Clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera
psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. O clima organizacional o
ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organizao fazem o seu trabalho.
(CHIAVENATO, 1994, p. 53)
o modo como as pessoas trabalham e se relacionam com as outras dentro da
organizao, contagiando a todos o que torna diferente cada organizao. Isso ocorre
devido uma empresa ter suas caractersticas prprias, suas particularidades, e at mesmo
sua individualidade. Alm disso, o clima organizacional pode sofrer alteraes devido a
algumas mudanas na empresa ou na gesto.
O termo clima organizacional refere-se especificamente s
propriedades motivacionais do ambiente interno de uma
organizao, ou seja, aqueles aspectos internos da organizao
que levam provocao de diferentes espcies de motivao de
seus participantes. Constitui a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que percebida ou experimentada
pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento. Assim, o clima organizacional favorvel
quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos
participantes, produzindo elevao do moral interno.
desfavorvel quando proporciona frustrao daquelas
necessidades. (CHIAVENATO, 1994, p. 53)



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Fica claro que o clima organizacional influencia tanto a motivao, como o
desempenho e a satisfao no trabalho, pois atravs do clima dentro da empresa que as
pessoas sentem-se familiarizadas e com vontade de permanecer por mais tempo no
local, desde que seja saudvel e favorvel.
__________________________________
Grito de Guerra: Palavra ou frase utilizada para incentivar pessoas ou uma equipe a tomar alguma
atitude, tambm utilizada para incentivar a alcanar metas dentro das empresas, descontrair, protestar,
tticas de guerra ou ainda em jogos e instituies religiosas, uma forma de expressar o incentivo
equipe ou grupo.

O clima organizacional tambm pode ser neutro, tornando os colaboradores
apticos, ou ainda, negativo e desfavorvel, o que significa dizer que aquele quando os
colaboradores no permanecem muito tempo na organizao ou se ausentam vrias
vezes, tornando o ndice de absentesmo altssimo.
Os principais elementos geralmente escolhidos para avaliar o clima
organizacional so os seguintes: processos de liderana, foras motivacionais,
comunicaes, processo de interao/influncia, tomada de decises, formulao de
objetivos, controles. (CHIAVENATO, 1994, p. 53)
Esses so os principais elementos que influenciam a equipe de trabalho, pois
atravs da liderana o grupo trabalha mais ou menos empenhado. A comunicao entre
os colaboradores e como ela feita na organizao, se transmitida de forma clara ou
no, pode justificar algumas das ausncias no trabalho, alm disso, as tomadas de
decises no podem privilegiar alguns ou a maioria, pois isso afeta diretamente o grau
de satisfao e comprometimento de todo o grupo.
O Ambiente Organizacional
De incio quando se discute o termo organizao e o que representa, preciso
entender a relevncia conceitual do que um ambiente organizacional. A definio de
ambiente organizacional atravs do Dicionrio Aurlio (2008, p. 116) : que cerca ou
envolve os seres vivos e/ou as coisas (Exemplo: Ambiente familiar, laboral ou
descontrado).
Ainda segundo o dicionrio (2008, p. 596) organizao definida como ato ou
efeito de organizar-se, Associao ou instituio com objetivos definidos.
Efetuando a juno dessas duas palavras, ou seja, ambiente e organizao, logo
se compreende o sentido delas no mundo empresarial, pois ambiente organizacional
pode ser compreendido como a estrutura da organizao, com sua cultura, regras e
modo nico de gesto.


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Para Soto (2009, p. 38) o ambiente marca fortemente nossa personalidade. Por
exemplo, a cultura estabelece normas, atitudes e valores que passam de uma gerao a
outra que so consistentes com o tempo.
O ambiente organizacional tem um papel importante no desenvolvimento das
empresas, pois envolve circunstncias definidas internas e externas, sendo que, dentro
das organizaes no basta saber o significado deste termo, preciso compreend-lo em
sua totalidade, o que parece ser altamente complexo, pois trata-se de um tema vasto e de
vrias interpretaes, e que por conseguinte vm de forma intrnseca carregando em seu
bojo fatores que podem ser observados e compreendidos pelas empresas, e que pode
assim ser compreendido.
O ambiente representa todo o universo que envolve
externamente uma organizao, tudo aquilo que est situado
fora da organizao. O ambiente a prpria sociedade maior,
constituda de outras empresas, organizaes, grupos sociais etc.
As organizaes no vivem no vcuo, isoladas e totalmente
autosuficientes, mas funcionam dentro de um contexto. do qual
dependem para sobreviver e crescer. do ambiente que as
organizaes obtm os recursos e informaes necessrios para
sua subsistncia e funcionamento, e no ambiente que colocam
resultados de suas operaes. A medida que o ambiente sofre
mudanas, todo o quadro habitual das operaes das
organizaes tremendamente influenciado por essas mudanas,
pois as condies ambientais externas s organizaes
contribuem fortemente para o que sucede dentro delas.
(CHIAVENATO,2009,p.68)


2- O Absentesmo
3
: causas e efeitos no ambiente organizacional
Atualmente o termo absentesmo passou a fazer parte das reunies e discusses
no mundo organizacional. Entretanto, mister salientar, que antigamente o termo era
inerente apenas a faltas e atrasos nas lavouras, na produo rural e pequenas indstrias,
mas que estende-se at nossos dias com amplitude em todas os segmentos de negcio.
Definio
Absentesmo o perodo perdido de trabalho aonde o colaborador no vem
trabalhar, ou seja, a somatria de todo o tempo perdido dentro de sua jornada de
trabalho, incluindo atrasos e afastamentos por doenas.
Para Robbins (2002, p. 20): absentesmo o no comparecimento do
funcionrio ao trabalho. (...) obviamente difcil para uma organizao operar
tranquilamente e atingir seus objetivos se seus funcionrios no comparecem para
trabalhar


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Estudos demonstram que a frequncia e a durao dos afastamentos podem ter
relao direta ou indireta com a satisfao no trabalho, pois muitos funcionrios
preferem se ausentar de determinados perodos de trabalho, evitando situaes
indesejveis, como forma de fuga ou esquiva. As organizaes podem at inibir essas
causas por meio de aes disciplinares ou medidas preventivas, mas deve buscar as
causas que motivou o funcionrio a faltar. Alm disso, pode tambm premiar os que
apresentam baixos ndices de absentesmo, como forma de utilizar de reforos positivos
e mudar o comportamento dos colaboradores. Vrias aes e estratgias so utilizadas
nesse intuito, como organizaes que utilizam um banco de dias pagos, ou seja, o
funcionrio tem uma quantidade de dias que sero abonados e que podem usar quando
houver necessidade, pois sabem que no decorrer de um ano ocorrem imprevistos e pode
ser necessrio ausentar-se do trabalho.
Quando esse saldo de dias acaba ento o colaborador passa a ter que justificar as
faltas e caso no a justifique, passvel de desconto. Em caso do funcionrio no
utilizar nenhum desses dias ter direito a receber o valor/premiao no final do ano.
Outras organizaes trabalham com medidas disciplinares para dificultar a ausncia e
tambm medidas reintegrativas, como por exemplo, polticas de incentivos ou
reabilitaes para o retorno ao trabalho.
A insatisfao uma das principais razes para o absentesmo,
um problema organizacional muito caro. Pesquisam estimam
que uma nica ausncia no programada custa a uma
organizao mediana mais de 650 dlares por dia, e que os
ndices de absentesmo aumentaram cerca de 15% entre 1992 e
1995. (MORGAN, 2006, p. 125)
________________________________
3
Absentesmo, palavra de origem francesa absentisme, podendo tambm ser encontrada em latim
absens, de ab+esse, onde tanto em francs quanto em latim, tem o mesmo significado, falta ou ausncia
no trabalho por alguns minutos caracterizando atrasos, ou ainda por dias ou meses caracterizando
afastamentos, sendo intencionais ou no a vontade do trabalhador.
As ausncias ao trabalho geram enormes custos s organizaes, pois a atividade
da empresa, na maioria das vezes no pode aguardar o retorno do colaborador para ser
dada continuidade, sendo necessrio que outros colaboradores executem tal trabalho,
provocando desconfortos diversos ou at mesmo uma jornada extra, cujo custo
normalmente tem que ser absorvido pela organizao. Dependendo do perodo do
afastamento a organizao ser obrigada a contratar outro funcionrio para cobrir as
faltas. Isso justifica por que seus custos so to altos.
As causas do absentesmo
Quando a organizao conhece seu funcionrio e mostra que se preocupa com
isso, o ambiente se torna mais atraente e justo. O absentesmo afeta a eficcia
organizacional, pois o atraso ou falta de um funcionrio abala o ritmo de produtividade,


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gera custos e altera a quantidade e qualidade do que produzido. Seu efeito negativo
no s organizao como ao funcionrio, pois quando falta ou se atrasa ele pode ser
penalizado com descontos ou at mesmo com demisso. Existem diversos fatores que
levam ao absentesmo, como problemas de gesto, como falta de segurana no trabalho,
sobrecarga de tarefas, relacionamento com superiores e colegas, insatisfao com o
trabalho ou a funo desempenhada, meio de transportes e problemas familiares, entre
outros.
Para melhor compreenso dos comportamentos humanos, muitas organizaes
se utilizam de questionrios e entrevistas psicolgicas. Quando no so mensurados, a
organizao deve ao menos ter conhecimento de sua existncia, ou seja, suas causas e
sintomas, tentando combat-los para que esses efeitos no se propaguem e diminuam a
eficincia da gesto. necessrio tomar conhecimento se a causa por conta do
funcionrio (intrnseco) ou problema da organizao (extrnseco), pois se for da
organizao, poder influenciar os demais colaboradores.
Os custos invisveis comeam quando h a falta ou o
desbalanceamento de um dos fatores, como, por exemplo:
Viso: gera confuso na organizao; Cultura: gera resistncias;
Estrutura: gera ansiedade; Recursos: gera frustrao; Estratgia:
mltiplos obstculos;
... H um elenco de situaes, possibilidades e comportamentos,
que orbita em torno dos cinco fatores, que geram custos
invisveis: desarmonias, clima, boicotes, desmotivao,
retrabalho, baixa produtividade, acomodao, mau uso de
recursos, etc. (BERNARDI, 2009, p. 300)

Comportamentos indesejados podem ocorrer de diversas formas, por isso a
organizao deve avaliar cada caso, a fim de descobrir o que motivou o colaborador,
evitando que contamine os demais indivduos. Se o problema for pessoal fica mais
difcil da organizao tomar uma atitude, mas se por outro lado, o problema estiver
dentro da empresa, a atitude deve ser imediata. Existem causas conhecidas que so as
amparadas por lei, conforme o artigo 473 da Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT)
que podem ser frias, casamento, falecimento, doao de sangue, exerccio de atividade
eleitoral, perodo de cumprimento do servio militar, quando for realizar prova para
exame vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior, durante o
perodo de representante de entidade sindical, participando de reunio oficial de
organismo internacional do qual o Brasil seja membro. (MANNRICH, 2008)
Tambm podem ocorrer afastamentos por problemas de sade ou diversos outros
fatores, plenamente justificados.


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O absentesmo ocasionado por diversos fatores, porm, seja qual for ele
notrio que gera consequncias desastrosas s organizaes, tais como: diminuio da
produo, desligamento do colaborador, etc., alm que causar transtornos e perdas
financeiras para a empresa, pois a queda da produtividade, os afastamentos, e as faltas
geram custos que normalmente a organizao no est diretamente focada, em muitos
casos nem mesmo preparada para este tipo de ocorrncia.
Muitas organizaes controlam seus funcionrios por meio de suas normas e
procedimentos, mas isso pode trazer algumas consequncias para as organizaes.
A organizao obtm como resultado uma grande massa de
seguidores obedientes com seu potencial e energia psquica
bloqueados. A organizao, para manter o poder inquestionado,
busca mecanismos ilegtimos de controle psquico: ao faz-lo,
entretanto, deixa de canalizar um potencial criativo e inteligente
que viria benefici-la na sua modernizao, nos seus lucros, na
sua competitividade, na sua qualidade enquanto produtora de
bens e/ou servios. (AGUIAR, 2000, p. 280)

Entende-se que muitas vezes a organizao toma atitudes que visam o bom
andamento das atividades, cujas medidas visam controlar eventuais problemas, e muitas
vezes acabam inibindo os colaboradores no tocante a sugestes e a uma maior
participao. Essas medidas que tinham o objetivo de fazer com que aumentasse a
produtividade acabam tornando os colaboradores em agentes passivos da organizao.

3- A PESQUISA
A metodologia usada neste estudo foi uma pesquisa quantitativa realizada com
uma amostra de cinquenta sujeitos (alunos) por intermdio de um questionrio
Participaram da amostra pessoas de ambos os sexos, maiores de 18 anos,
estudantes do curso de graduao em Administrao de Empresas da Faculdade Carlos
Drummond de Andrade na cidade de So Paulo.
A escolha do pblico levou em considerao uma amostra capaz de compreender
as variveis que influenciam o ambiente organizacional.
Iniciamos o questionrio com as devidas informaes sobre sua finalidade, objetivo e
instrues para o seu preenchimento.
Antes da real pesquisa, aplicamos um pr-teste do questionrio em uma amostra
de quinze alunos, permitindo-nos fazer algumas adaptaes nas questes. Feitos os
ajustes realizamos a aplicao da pesquisa nos cinquenta pessoas sujeitos.
Aps a aplicao da pesquisa foi feita a tabulao dos dados em tabelas e
grficos para a interpretao dos resultados. Selecionamos alguns que julgamos
relevantes para este artigo.


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O levantamento dos dados foi realizado com o intuito de avaliar os fatores que
motivam o funcionrio a se ausentar do trabalho e traar uma relao com a cultura e o
clima organizacional.
Retiramos da pesquisa os dados de parte das perguntas que julgamos relevantes
para nossa discusso.
Sujeitos
A pesquisa foi aplicada em 50 indivduos, onde 25 eram do sexo masculino e 25
do sexo feminino. A faixa etria destes sujeitos estava compreendida entre 18 e 37 anos.
O objetivo era averiguar se estes tinham um comportamento ligado ao absentesmo e
compreender os fatores que motivavam tais circunstncias.
Tipo de Pesquisa
Foi realizada uma pesquisa quantitativa com perguntas de mltipla escolha de
modo a determinar a quantidade de pessoas que apresentam o mesmo comportamento.
Mtodo de Pesquisa
O mtodo aplicado foi o quantitativo e foi realizada atravs de entrevista
contendo com 21 questes de mltipla escolha que foi feita nos dias 11, 13 e
14/10/2012.
O questionrio contm campos que identificam o indivduo em alguns aspectos,
tais como; faixa etria, sexo, grau de instruo, cargo que ocupa e departamento que
trabalha, mas mantendo o carter annimo dos sujeitos.

4- Levantamento dos dados e Anlise da Pesquisa
Os grficos e tabelas abaixo se referem aos 50 questionrios aplicados aos
alunos da Faculdade Carlos Drummond de Andrade para compreenso e discusso dos
fatores que levam ao absentesmo.

1-IDENTIFICAO DOS SUJEITOS POR GNERO



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GNERO SUJEITOS

MASCULINO 25

FEMININO 25


Tabela e grfico 01Gnero




Escolhemos uma amostra onde eram 25 sujeitos do sexo feminino e 25 do sexo
masculino.

2-TEMPO NA EMPRESA




TEMPO SUJEITOS
AT 6
MESES
6

DE 6
MESES A
1 ANO
8

DE 1 ANO
A 5 ANOS
23

DE 5
ANOS A
10 ANOS
13


Tabela e grfico 02Tempo na empresa


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A tabela e grfico 2 demonstra um panorama do tempo que os sujeito trabalham
em suas respectivas empresas.Verifica-se que as pessoas esto na empresa por um
perodo razovel, pois 72% esto a mais de um ano na mesma empresa.


3- FREQUNCIA DE FALTAS E ATRASOS





FREQUNCIA SUJEITOS

NENHUMA 25

DIRIA 7

SEMANAL 5

QUINZENAL 3

MENSAL 10


Tabela e grfico 03. Frequncia de atrasos e faltas

Na tabela e grfico 03: 50% dos sujeitos entrevistados apresentam algum tipo de
falta ou atraso. Imaginando que todos entrevistados fizessem parte de uma mesma
empresa o ndice alarmante, pois, se a metade dos colaboradores falta ou chega
atrasada, pem em risco os compromissos e a qualidade das atividades na organizao.




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4-MOTIVO DAS AUSNCIAS




MOTIVO SUJEITOS
DESMOTIVAO 4

TRANSPORTE 9

ACOMPANHAR
FAMILIARES AO
MDICO
3

PROBLEMAS
COM
SUPERIORES
0

FALTA DE
OPORTUNIDADE
DE
CRESCIMENTO
2

DOENA 7

NO TIVERAM
AUSNCIAS
25


Tabela e grfico 04 - Motivo das ausncias

Na tabela e grfico 04 os entrevistados apontaram o transporte como maior
causador das faltas, mas logo em seguida apontam doena e desmotivao como
causadores tambm de ausncias.




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5- FALTAS POR DOENAS RELACIONADAS A ATIVIDADE




FREQUNCIA SUJEITOS
SIM 3
S VEZES 7
NO 15
NO TIVERAM FALTAS 25

Tabela e grfico 05- Faltas relacionadas funo exercida

Na Tabela e grfico 05, dos 50 entrevistados 20% apontou que suas faltas foram
em algum momento, os causadores de suas faltas.





6- SATISFAO COM A EMPRESA




FREQUNCIA SUJEITOS
SIM 31



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S VEZES 14

NO 5


Tabela e grfico 06Satisfao

A maior parte dos sujeitos entrevistados entende que se sente satisfeito com a
empresa.
7-SE A SATISFAO FOSSE PLENA O SUJEITO REDUZIRIA O NMERO DE FALTAS
FREQUNCIA SUJEITOS
SIM 35
S VEZES 8
NO 7

Tabela e grfico 7 Reduo no nmero de faltas

No entanto, j na tabela e grfico 07, contrariando em partes a tabela/grfico
anterior,70% dos sujeitos relatam que se a sua satisfao plena, os seus ndices e
frequncias de faltas seria reduzido.
8- VOC RECEBEU FEEDBACK SOBRE SEU DESEMPENHO?


FREQUNCIA SUJEITOS
SIM 24



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S VEZES 4

NO 22


Tabela e grfico 8- Feedback
Na tabela e grfico 8,44% dos sujeitos no tm retorno sobre o desempenho
profissional e se somado aos 8% que eventualmente recebe um feedback, esse montante
maior que a maioria dos sujeitos entrevistados.
9 ELOGIADO E RECONHECIDO PELA LIDERANA


FREQUNCIA SUJEITOS

SIM 21

S VEZES 15

NO 14


Tabela e grfico 9Desenvolvimento Pessoal (reconhecimento)

Na Tabela e grfico 9, 58% dos entrevistados ou no so elogiados pelos
supervisores ou somente s vezes, o que certamente causa algum tipo de impacto na
satisfao com a empresa.



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10 - AVALIAO DO SEU AMBIENTE DE TRABALHO EM TERMOS DE RELACIONAMENTO




FREQUNCIA SUJEITOS
TIMO/BOM 31
REGULAR 13
RUIM/ PSSIMO 6

Tabela e grfico 10-Relacionamento na organizao
Na tabela e grfico 10, 62% dos entrevistados consideram o ambiente de
trabalho em termos de relacionamento timo/bom. Sendo que 12% consideram
ruim/pssimo e 26% regular. O relacionamento no ambiente de trabalho deve ser
agradvel, pois o local onde se passa grande parte do dia. O ambiente sendo agradvel
faz com que o colaborador produza mais e melhor.

Consideraes Finais
Esse estudo teve como intuito compreender a relevncia do tema absentesmo
junto a profissionais diversos, administradores, gestores e empresrios, bem como,
discutir as causas que levam a ele, no de forma isolada, mas como efeito de uma causa,
a cultura e o clima organizacional.
Logicamente que um assunto to complexo, dificilmente se esgota, e por si s
merece um esforo contnuo no sentido de melhor compreende-lo. A complexidade das
organizaes, cada uma com seu modelo de cultura organizacional, a dinmica em
adaptaes mercadolgicas para a competitividade, bem como, as mais diversas
variveis do cotidiano, criam circunstncias nem sempre previsveis aos lderes da
organizao.
Alm desses ingredientes processuais, sistmicos e conjunturais da empresa, no
se deve deixar em segundo plano, os aspectos comportamentais de cada colaborador,
que certamente carrega uma cultura prpria, ontogeneticamente formada ao longo da
existncia de cada um. A ontognese, muitas vezes cria impactos fortes e relevantes que
dificultam a adaptao do individuo no meio organizacional, no qual est inserido.
Assim, fica mais claro entender quo importante trabalhar a cultura organizacional,
melhorar o clima dentro da empresa, preparar de forma mais adequada a postura dos
lderes, bem como, otimizar a atuao da rea de Recursos Humanos, no sentido de uma
melhor contratao, levando em conta, a distncia da residncia ao trabalho, a
potencialidade de cada candidato, comumente chamada nos dias atuais de resilincia


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para suportar o stress, causador direto ou indireto de diversas patologias no aspecto
psicofsico.
Ao citarmos a distncia da residncia ao trabalho, quis ser explicitado que o
transporte em grandes centros urbanos um fator de influncia no absentesmo,
desmotivador para o deslocamento e na assiduidade do colaborador.
Outro ponto importante que se buscou discutir foi para a importncia no
dimensionamento adequado de profissionais, visto que a sobrecarga de trabalho
varivel silenciosa que nem sempre percebida pela empresa, e que mais cedo ou mais
tarde traz problemas fsicos e emocionais ao colaborador.
As teorias motivacionais discutem a necessidade de se avaliar as condies do
ambiente de trabalho, tanto em limpeza como em estrutura, sendo importante oferecer
melhores condies aos colaboradores. Simples aes como limpeza, manuteno de
equipamentos traz enormes benefcios aos funcionrios, cria um ambiente de satisfao.
Igualmente, trabalhar a conscientizao dos profissionais da organizao e a
importncia de sua funo para a empresa, e o quanto a sua ausncia prejudicial para o
crescimento da organizao traz paulatinamente modificaes culturais de postura e de
uma nova viso do profissional que se busca no sculo XXI. Como pde ser visto, boa
parte dos profissionais entrevistados informou ter tido algum tipo de atraso (grfico
3), cuja vinculao, em sua maioria, foi por motivos de doena e o mais preocupante,
por desmotivao
A desmotivao estava relacionada a falta de um feedback sobre o desempenho
profissional, falta de elogios e reconhecimento do seu trabalho (grficos 8, 9 e 10).
A pesquisa demonstrou que ter uma poltica interna clara e objetiva, a fim de
expor seus objetivos e metas, faz com que os colaboradores consigam entender qual a
sua real importncia para a organizao e de sua funo. Contudo, a organizao
precisa ter tambm um plano de carreira, a fim de engajar os colaboradores dentro da
empresa de forma participativa e comprometida, promover a poltica de uma cultura que
privilegie o reconhecimento profissional por parte de seus lderes. Alm disso, embora
os entrevistados estejam satisfeitos com a empresa por questes das mais variadas
ordens, a melhora de alguns pontos tornariam o nvel de satisfao mais elevado e
diminuiria o absentesmo (grfico 7).
Essas prticas que visam minimizar os ndices de absentesmo devem ser
realizadas por meio de programas e aes preventivas que busquem alm da melhoria
nas condies de trabalho, oferecer formas positivas de enfrentamento s adversidades
no ambiente profissional e dessa maneira favorecer tanto a qualidade no servio
prestado, como tambm, a sade dos profissionais.


Revista Eletrnica Gesto e Negcios Volume 5 n 1 - 2014
Procurou-se demonstrar que o absentesmo efeito e no causa, como
comumente vista no ambiente organizacional pelos gestores e lideres. Para todo efeito
sempre h uma causa, e busc-la condio primordial para que possamos trabalhar de
forma preventiva nas questes desta natureza.
Uma vez buscado a causa, como fenomenologia sistmica e preventiva, pode-se
controlar ou at mesmo evitar o efeito do absentesmo. Assim, preocupar-se com a
cultura organizacional, com os valores da empresa, naquilo com o que ela acredita e
quer buscar e manter, condio bsica no processo de um clima saudvel, cujos efeitos
podem ser medidos entre outros aspectos, pelo absentesmo.

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