CUESTIONARIO LIBRO LA CARRERA

CAPITULO 1
Mencione 2 causas por las que se perdi la hegemona causada por la
Revolucin industrial:
Dumping y Competencia desleal
CAPITULO 2
Que filosofa se utiliza actualmente respecto a la calidad?
Cero defectos
CAPITULO 3
Mencione dos ejemplos de productos que a causa de la nueva tecnologa
han reducido su ciclo de vida:
El reloj y el ladrillo.
CAPITULO 4
A que se refieren al decir plantas sin luz?
A un sistema de produccin completamente automatizado, para lo cual ya estn
invirtiendo grandes cantidades y acenta la necesidad de un mejor sistema logstico.
CAPITULO 5
Qu es lo que esperan lograr con la fabricacin sincronizada?
Conseguir que toda la organizacin, cada una de sus reas, se integre de forma armnica
a la actividad de fabricacin.
CAPITULO 6
Por qu las rotaciones de inventario son una medida excelente de la
productividad?
Al tenerse mayor cantidad de rotaciones, representa que se est generando mayor
cantidad de productos estos en una menor cantidad de tiempo, mientras ms rotaciones
mas se produce.
CAPITULO 7
Cules son las principales limitantes para ser competitivos en el mercado?
Tiempo, recursos y dinero
CAPITULO 8
Mencione alguna de las tcnicas utilizadas en la industria?
Control estadstico de procesos
Tecnologa de grupos
Fabricacin flexible
Just in time
CAPILO 9
Cul es la meta de la carrera?
Ganar dinero
Capitulo 10
Cules son las tres medidas para medir la ganancia del dinero?
Beneficio neto, Rentabilidad de la inversin y la liquidez
Cul es el puente que se utiliza en este capitulo para determinar las
acciones globales que la empresa debe tomar al valuar inversiones?
El concepto de costo

Capitulo 11
Cul es la combinacin que se utiliza por los directivos para tomar
decisiones?
Una combinacin de procedimientos de costo y intuicin
Qu es lo que ms comnmente hacen los directivos con los
procedimientos de costos?
Los ignoran y pasan por encima de ellos en base a su experiencia

Capitulo 12
Qu inversin es la que se debe hacer siempre aunque salga caro?
La mejora de la calidad
En que nos esta forzando la carrera competitiva?
Reducir los rechazos para mejorar la calidad

CAPITULO 13
Mencione tres medidas utilizadas para mejorar la productividad:
Throughput, Inventario y Gastos de Operacin.
CAPITULO 14
Defina la medida Throughput:
Tasa de generacin de dinero por el sistema a travs de las ventas.
Capitulo 15
Cmo se llama al tipo de relacin que existe entre las medidas financieras
globales y las medidas operativas, segn Goldrat?
Relacin directa
Capitulo 16
Explique el efecto que surge de la relacin indirecta entre el inventario y el
beneficio neto:
Al variar el inventario, este afecta de manera directa los gastos de operacin
y estos otros hacen variar el beneficio neto.
Capitulo 17
Por qu los japoneses buscan reducir cada vez ms los inventarios?
Porque los efectos que se aprecian en las variables financieras son de
beneficio
Capitulo 18
Cmo se obtiene una buena respuesta del cliente?
Por Cumplimiento de entrega y bueno plazos de entrega.
Capitulo 19
Para qu sirve tener mrgenes de ganancia altos?
Para poder competir en precios
Capitulo 20
Qu relacin tiene la calidad y la ingeniera?
Son dos aspectos que dan valor al producto
Capitulo 21
Es bueno tener bajos inventarios?
Depende de las circunstancias, lo primordial es poder abastecer la demanda
del mercado.
Capitulo 22
Quines son los autores de un giro histrico de la calidad?
Los japoneses
Capitulo 23
A quin se debe el aporte de los japoneses respecto a la mejora de la
calidad?
A Edward Deming
Capitulo 24
Por qu Deming cree que los defectos deben ser vistos como joyas
preciosas?
Porque nos pueden ayudar a encontrar los puntos dbiles de los procesos
Capitulo 25
Qu relacin tiene mantener un bajo inventario con obtener alta calidad?
Con bajo inventario los defectos se detectan mas rpidamente.
Capitulo 26
Qu relacin tiene mantener un alto inventario con obtener baja calidad?
Con alto inventario muchas veces los defectos se no detectan rpido.
Capitulo 27
Mencione como se puede ganar ventaja competitiva:
Ofrecer productos que muestren ventajas novedosas
Capitulo 28
Qu es el sndrome de fin de mes?
Es cuando no se puede terminar a tiempo porque otra vez se est pasando
por un pico de trabajo.
Capitulo 29
29. Cules son las principales razones (excusas) externas a la planta, por
las cuales las empresas son causantes del incumplimiento de los pedidos?
Proveedores poco fiables y clientes que cambian continuamente los
pedidos o las fechas.
Capitulo 30
30. Cul es la diferencia entre bajo y alto inventario en cuanto a la
percepcin del pronostico de demanda?
En un ambiente de bajo inventario los pronsticos son bastante
confiables, pero en un ambiente de alto inventario los pronsticos son
poco fiables o se basan en especulaciones.
Capitulo 31
31. Qu se necesita para reducir los tiempos de entrega de los productos a
nuestros clientes?

Se necesita tener ms inventario de producto terminado, y
especialmente de producto en proceso.

Capitulo 32
32. Cul es la relacin que tiene el inventario en curso y el ciclo de
produccin?

La relacin es de manera proporcional, ya que si se reducimos el
inventario en curso, el ciclo de produccin se reduce
proporcionalmente.

Capitulo 33
33. A que le llamamos LA CUA COMPETITIVA?

Al anlisis de las ventas netas futuras y a los gastos de operacin.

Capitulo 34
34. Cul es la clave para reducir el inventario y mejorar el manejo del flujo
de materiales?

Fabricacin sincronizada.

Capitulo 35
35. Qu es fabricacin sincronizada?

Fabricacin sincronizada es cualquier forma sistemtica de mover el
material rpidamente y sin perturbaciones a travs de los diferentes
recursos de la planta en conjuncin con la demanda del mercado.

Capitulo 37
37. Usando una analoga con soldados como podemos reducir la
dispersin?

Colocar los soldados ms lentos delante y los ms rpidos detrs. De
esta forma, cuando se produce la dispersin, los soldados (recursos de
produccin) ms fuertes se colocan de forma que puedan utilizar su
fortaleza (capacidad extra) para correr y cerrar los huecos (reducir el
inventario en curso).

Capitulo 38
38. Por qu no es fiable llevar a cabo la idea de re-estructurar la fabrica de
tal manera que las mquinas ms cargadas (limitacin de capacidad) estn
situadas al principio, colocando las que tienen exceso de capacidad a
continuacin?

No es factible, ya que se incurre en muchos gastos, esfuerzo, tiempo y
pueden producir muchos caos dentro de la planta.

Capitulo 39
39. Siguiendo con la analoga de los soldados, que otra forma existe para
que el mando evite la dispersin de sus soldados?

Poner un tambor al frente de la fila para marcar el paso de la tropa.
Cuando ocurra la dispersin, el mando har que sus sargentos ordenen
a los soldados responsables que guarden el paso y cierren los huecos.

Capitulo 40
40. Quin es el responsable del tambor y quien es el sargento dentro de la
planta?

El responsable del tambor es el director de materiales o de control de
produccin, y el sargento es el seguidor de pedidos.

Capitulo 41
41. Qu poltica bsica deberan tener los directores de las empresas
respecto a sus operarios?

Deben manejar la poltica de mantener a sus operarios ocupados en
algn tipo de tarea dentro de la planta.

Capitulo 42
42. Analgicamente que representa el soldado mas lento en una lnea de
produccin, y que es lo que provoca este soldado?

El soldado ms lento dentro de una planta es el cuello de botella de una
lnea de produccin y esto provoca un sobre cargo en los inventarios.
Capitulo 43
43. Cules son las hiptesis poco realistas que se desean dejar en el olvido?
R//
capacidad infinita
tiempos de fabricacin predeterminados
tamaos de lotes constantes y fijos

Capitulo 44
44. Qu se dise para atar a todos los soldados buscando eliminar la
dispersin?
R// La lnea de montaje (creado por Henry Ford), el Sistema Kanban
(creado por el Dr. Ohno)

Capitulo 45
45. Cundo se utilizan buffers?, qu orden es la que reciben los operarios
en cada lnea de produccin y en qu consiste?
R// Pare de trabajar cuando el buffer est lleno Consiste en un colchn de
inventario predeterminado entre cada puesto de trabajo.
Capitulo 46
46. En qu consiste el sistema Just-In-Case?
R// Cuando un operario ya no tiene nada que hacer, se le busca ms
materia prima obteniendo un inventario alto, ventas actuales protegidas
pero las futuras en peligro.
Capitulo 47
47 En qu consiste el sistema Just-In-Time?
R// Cuando el ritmo de trabajo se rige de acuerdo a la demanda del
mercado, obteniendo un inventario bajo, las ventas futuras en aumento
aunque las ventas actuales en peligro.

Capitulo 48
48. Cmo acta el sistema DBR en la sincronizacin de la produccin de
una fbrica?
R// El sistema DBR (Drum-Buffer-Rope), busca evitar la dispersin en
las lneas de produccin atando el ritmo de produccin ms lento (cuello
de botella) con la primera lnea del sistema, la cual es ms rpida, siempre y
cuando dejando cierto margen entre ambas lneas. De esta forma, toda la
produccin llevara el ritmo de la lnea ms lenta.

Capitulo 49
49. Cmo funciona el sistema DBRs (Tambores, Buffers y Cuerdas) en una
lnea de produccin? De una breve explicacin
R// La limitacin de capacidad marca el ritmo del tambor. El buffer es
colocado con el fin de obtener el inventario necesario para la limitacin,
este tiene como magnitud el tiempo. La cuerda procura atar la primera
operacin con la limitacin de capacidad, con esto se consigue marcar el
ritmo de entrada de materiales para el sistema de produccin.

Capitulo 50
50. Cules son las dos principales limitaciones en una planta de
produccin?
R//
I. La demanda del mercado (cantidad de producto que podemos
vender)
II. La capacidad del CCR (flujo de materiales en base a un programa).

Capitulo 51
51. Cul es el objeto del Buffer del tiempo?
R// Proteger el programa de ensamble de las perturbaciones que pueda
ocurrir en el acopio y fabricacin del material que no pasa por el CCR.
Capitulo 52
52. Por qu puede ser sustituida los buffer de tiempo en las operaciones
hechas por CCR?
R// Por cuerdas (ropes) trazadas a las operaciones iniciales y a los
puntos de divergencia de material.

Capitulo 53
53. Despus que estn localizados los CCR que sigue?
R// Programarlos exactamente de acuerdo con su capacidad limitada y la
demanda de mercado.

Capitulo 54
54. De qu debemos asegurarnos del CCR?
R// De no programar ms de lo permitido por su capacidad o de
desperdiciar su capacidad.

Capitulo 55
55. Cules son los casos que complican la programacin?
R//
tiempos de fabricacin muy distintos
un CCR alimenta a otro.
tiempo de preparacin en un CCR
de un CCR depende la produccin de ms de una pieza del mismo
producto.
Capitulo 56
56. Qu medidas proporcionan una buena proteccin a la empresa?
R// Inventario con:
1 las piezas correctas
2 las cantidades correctas
3 en el momento correcto
4 para las operaciones correctas
Capitulo 57

Segn el sistema de cuerdas DBR que no se debe hacer en un proceso
de fabricacin?
No se debe de introducir material solamente para dar trabajo a los
operarios.


Captulo 58:
Por quno se deben perseguir mejoras puntuales?
Porque para ser competitivos se debe de tener un mejora continua, y
siempre estar innovando durante la vida productiva de la fabrica.


Captulo 59:
A que se refieren los buffers de tiempo?
Se refieren a que los trabajos se deben de realizar, conforme la
programacin y no se deben de tener piezas que no se van a utilizar ya que
en lugar de aumentar la productividad disminuye la ventaja competitiva.

Captulo 60:
Por qu se debe hacer una comparacin ente el contenido real del
buffer y el programado?
Esto se hace debido a que el contenido del buffer cambiar constantemente.

Captulo 61:
Por qu el buffer real debe ser distinto de los buffers programados?
Porque se producen perturbaciones en el flujo de materiales del buffer real
entonces ser menor que el programado.

Captulo 62:
Cules son los casos que se dan en los buffers?
El caso uno es que el buffer real se sale del buffer previsto, se procesa
material antes de lo necesario.
El caso dos el buffer esta casi lleno, el buffer planificado es demasiado
grande.
En el caso tres el buffer es demasiado pequeo, y se corre el riesgo de no
alimentar el CCR y perder ventas.

Captulo 63:
Qu se obtiene de la comparacin de los amortiguadores?
Lo que falta para la planificacin y lo que estropea el flujo de materiales.

Captulo 64:
Qu se entiende por fuente perturbadora?
La fuente perturbadora es muy probablemente el centro de trabajo o
proveedor donde actualmente se encuentra la parte, esperando a ser
trabajada.

Captulo 65:
En qu consiste el principio de Pareto?
Compara los beneficios de distintas acciones de mejora, y como solo unas
pocas son las que importan en un momento determinado.

Captulo 66:
Cmo manejar la sopa de letras?
1. Analizar el origen de la perturbacin para determinar la causa ms
importante de estos factores de perturbacin.
2. Aplicar las distintas tcnicas de mejora en el que caso que sea ms
conveniente como puede ser: mantenimiento preventivo, calidad (Dr.
Demming, Dr. Juran), reduccin de tiempos de cambio utilizada por los
japoneses, etc.

Captulo 67:
Cmo responder el mercado si aplicamos correctamente
las tcnicas para mejorar la productividad, reduciendo las
perturbaciones de nuestros buffers?
Con aumento de demanda, lo que conducir a un aumento en las ventas,
siendo muy beneficiosas ya que estas no representan ningn aumento de
gastos ni de inventarios.

Captulo 68:
Cmo establecemos un ciclo continuo de productividad?
Desplazando solo nuestro enfoque de solo reducir las perturbaciones ms
importantes a aumentar tambin la produccin en el cuello de botella
elevamos la productividad a un nuevo nivel.

Captulo 69:
Cules son las etapas del ciclo de productividad?
Primero implantar fabricacin sincronizada mediante el sistema Drum-
Buffer-Rope, despus gestionar los buffers y enfocar adecuadamente
nuestros esfuerzos de mejora. Finalmente aplicar tcnicas de just-in-time y
nueva tecnologa.

Captulo 70:
Cul es la mejor manera para recuperarse y ganar la carrera de la
competitividad?
Adoptar el Proceso de Mejora Continua.