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Vol. 3, n. 1, jan.-jun./2013
COMPETNCIAS DO GESTOR NO PROCESSO DE PRODUO

Vanessa Vilas Bas Borin
1


RESUMO: As organizaes atuais esperam e desejam muito mais de seus gestores, alm
do que lhe proposto. O presente artigo tem por finalidade apresentar que um gestor de
processo de produo, independente da rea em que ele atua, pode e deve ir alm de suas
atribuies sem aguardar por treinamentos ministrados pela organizao. Para alcanar
este feito ser necessrio interagir com as reas parceiras e atuar com o autoconhecimento,
fazendo uso de uma grande ferramenta administrativa, sendo o (CHA) conhecimento,
habilidade e atitude. Atravs desta mudana por parte do gestor possvel alcanar ganhos,
no s para a organizao, mas para o prprio gestor que desejar interagir com os demais
processos da organizao, atravs de um aprimoramento individual, permitindo seu
crescimento intelectual e profissional, ganho para a organizao e se tornando um
diferencial no mercado.

Palavras chaves: Autoconhecimento. Gestor. Organizao. Crescimento. Diferencial.
Competncias.


ABSTRACT: Nowadays, the organizations always expect more from their managers, even
more than their role. This article aims to show that is completely possible for a process
production manager, regardless of the area in which they operates, should go beyond their
assignments without await training by their organization. In order to achieve that goal it is
necessary the interaction with the steak holders and act with self-knowledge, making use of
a great administrative tool: (KSA) knowledge, skill and attitude. With this change in the
manager behavior, it is possible to achieve gains, not only for the organization but also for
the managers who want to interact with others organizations processes. Getting an
individual improvement, that allows their intellectual and professional growth and becoming a
benchmarking in their fields.

Keywords: Self-Knowledge. Manager. Organization. Growth. Differential. Competences.


1 INTRODUO

Muito se houve falar que as organizaes para sobreviver diante da
concorrncia e das demandas do novo sculo precisam se preocupar em capacitar
seus gestores para uma liderana estratgica, onde desenvolver talentos tem por
objetivo formar bons lderes e, consequentemente, ser a soluo para sucesso.
Porm, esta preocupao no deve ser somente da organizao, mas
principalmente do gestor, pois quando se foca somente a execuo da funo
contratual, esta pode tornar-se obsoleta, onde poder ocasionar perda de

1
Tcnica em Minerao e Geologia com Habilitao em Planejamento e Lavra de Minas pelo Centro
Federal de Educao Tecnolgica do Rio Grande do Norte. Graduada em Administrao pela
Faculdade Serra da Mesa de Gois. Ps-graduada em Gesto Empresarial com linha de pesquisa em
competncias e habilidades do gestor no processo de produo pela Faculdade Serra da Mesa. E-
mail: vanessa.borin@yamana.com.
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oportunidades de crescimento, baixa produtividade, baixa motivao e at mesmo
perda do emprego.
Para os tempos atuais, j no basta executar somente o que lhe proposto,
necessrio ser um diferencial para buscar melhorias para si, para a equipe, para
as reas parceiras e para a organizao. preciso ter viso ampla de todo o
processo, podendo alcanar ganhos mensurveis com a produo, minimizar a
perda de tempo com processos burocrticos, que muitas vezes no so
compreendidos pela falta de conhecimento e/ou interao com as reas parceiras e
aumentar a sua prpria atividade a fim de melhorar a produtividade da rea parceira
que depende da execuo da atividade da equipe deste gestor.
Ao mencionar todo o processo, pode-se falar desde o departamento de
recursos humanos, contabilidade, logstica, suprimentos, setor de produo, setor de
manuteno, gesto de contratos, segurana, comunidade, meio ambiente e demais
reas influenciadoras para a entrega do produto final.
Atualmente, as organizaes necessitam mais do que um profissional
qualificado tecnicamente, elas necessitam de pessoas com comportamentos,
habilidades e atitudes adequadas cultura, a misso, a viso, objetivos do negcio
e que interajam com as necessidades da organizao, desde o setor operacional ao
planejamento estratgico.
Para que o profissional possa desenvolver uma carreira dentro da sua
qualificao preciso caminhar em direo ao desenvolvimento constante. Diante
de tantas mudanas vividas a cada dia, o mercado traz cenrios diferentes, novos
desafios e novas indagaes, onde se faz necessrio reciclar competncias, sem
necessariamente esperar por treinamentos da prpria organizao.

O desafio de gerenciar a si mesmo pode parecer bvio, se no
elementar. E as respostas podem parecer auto evidentes ao ponto
de parecer ingnuas. Porm gerenciar a si mesmo requer do
indivduo, e especialmente dos trabalhadores do conhecimento,
coisas novas e sem precedentes. Na verdade, gerenciar a si mesmo
exige que cada trabalhador do conhecimento pense e aja como um
CEO
2
. Alm disso, a mudana de trabalhadores manuais, que faziam
conforme eram mandados, para trabalhadores do conhecimento que
tm de lidar consigo mesmos, desafia profundamente a estrutura
social. Cada sociedade existente, mesmo aquelas mais
individualistas, tm duas coisas como certas, mesmo que

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Chief Executive Officer ou diretor geral ou Chefe Executivo de Ofcio o cargo que est no do
planejamento estratgico da organizao.
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inconscientemente: que organizaes sobrevivem aos trabalhadores
e que a maioria das pessoas permanece fixa. Contudo, hoje o oposto
verdadeiro. Os trabalhadores do conhecimento sobrevivem s
organizaes e so mveis. A necessidade de gerenciar a si mesmo
est, dessa forma, criando uma revoluo nas questes humanas.
(DRUCKER, 1999, p.125).

Como mencionado por Drucker (1999), a busca do autoconhecimento no
fcil, mas necessrio para ter plena conscincia do que ocorre ao seu redor e buscar
melhorias em seu setor e poder relacionar-se com os demais departamentos e suas
equipes.
Muitos imaginariam que no h diferena entre o gestor de processo de
produo
3
que executa a funo contratual para o gestor de processo de produo
que alm de atuar em sua funo busca obter conhecimentos das reas parceiras
em todo o ciclo do processo de produo, mas se observarmos a competitividade do
mercado pode-se dizer que, ser diferente tornou-se uma das palavras mais fortes do
meio organizacional. Afinal, diante de tantos processos inovadores, os profissionais
precisam estar atualizados para garantir a empregabilidade. Por isso, no dia a dia,
cada colaborador procura o seu espao na empresa em que atua e isso, por sua
vez, significa mostrar o talento que possui e a contribuio que possvel dar ao
negcio e a si mesmo.
Existem vrias maneiras de o gestor revelar seu valor respeitando
eticamente seus pares, tais como: ser pr ativo, ter esprito de equipe, necessidade
de aprendizado contnuo, visualizar o negcio da empresa e a concorrncia, superar
seus limites como meta pessoal, desejar satisfazer seus clientes internos e externos,
ter boa comunicao, estar aberto inovao, ser criativo e assumir ricos
calculados.
A era da informao e o grande volume de informaes existentes contribui
para tornar o conhecimento um diferencial disposio dos gestores e das
empresas para vencer a competitividade.
A comunicao passou a ser valorizada, pois o meio pelo qual se
disseminam as informaes, agregando valor aos indivduos que conseguem
transformar essas informaes em conhecimento.
Segundo Stewart (1998, p.11),

3
O profissional desenvolve atividades de gesto dos processos produtivos da organizao (seja na
fabricao de um bem ou na extrao de uma matria-prima), dos recursos intelectuais e fora de
trabalho, e demais processos que suportam a produo industrial para a entrega do produto final.
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[] o conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que
produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado:
administr-lo - encontrar e estimular o capital intelectual, armazen-
lo, vend-lo e compartilh-lo - tornou-se a tarefa econmica mais
importante dos indivduos, das empresas e dos pases.

O capital intelectual explora o papel do conhecimento explcito e tcito. O
conhecimento explcito aquele que j foi institucionalizado atravs de regras,
normas e procedimentos. J o conhecimento tcito um conhecimento
desarticulado, composto pela intuio, perspectivas, crenas e valores que as
pessoas formam como um resultado de suas experincias, e que determina como os
gestores podem construir suas decises e formar o comportamento de sua equipe.
Assim, para o desenvolvimento deste artigo, foi adotada a pesquisa
bibliogrfica, no sentido de reconstruir teorias e condies explicativas da realidade,
onde foram utilizados artigos cientficos e autores que se tornaram diferenciais na
arte do autoconhecimento.
O marco terico para o artigo foi o autor Peter Drucker, escritor, professor e
consultor administrativo de origem austraca, considerado como o pai da
administrao moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenmeno
dos efeitos da globalizao na economia em geral e em particular nas organizaes.
No final da dcada de 50, adquiriu o termo knowledge worker (trabalhador do
conhecimento) e passou o resto de seus anos analisando diversas pessoas usando
o crebro mais do que os braos. Nunca se limitou em seu conhecimento e explanou
para o mundo atravs de suas obras que todos so capazes de irem alm.
Nas palavras de Drucker:

Pela primeira vez na histria da humanidade, precisamos assumir a
responsabilidade por gerenciar a ns mesmos. E como eu disse,
essa mudana na condio humana provavelmente constitui uma
mudana muito maior do que qualquer tecnologia. Ningum ensina
isso nenhuma escola, nenhuma faculdade e provavelmente mais
cem anos se passaro antes de algum ensinar isso. No meio
tempo, os realizadores desejaro fazer uma contribuio, levar uma
vida plena, sentir que existe algum propsito para a sua passagem
pela Terra. E eles precisaro aprender algo que, alguns anos atrs,
apenas poucos grandes realizadores sabiam. Eles precisaro
aprender a gerenciar a si mesmos, a fundamentar seu
desenvolvimento em seus pontos fortes, em seus valores. (1999,
p.235)

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Tambm para metodologia deste artigo foi utilizado o mtodo de pesquisa
por observao, com coleta de dados de forma tcnica, pois o autor atua no ramo de
minerao com acesso a gestores de produo de processo h doze anos em
organizaes privadas, o que conciliou com a problemtica analisada aqui, qual
seja: um gestor de processos pode sobreviver em meio ao mercado to competitivo
sem possuir um diferencial ou agregar valor?


2 CONCEPES DO TEMA NA ERA DA ESCOLA CLSSICA

Para entender a importncia do autoconhecimento por parte do gestor de
processos de produo, ou seja, a busca de compreender o todo da organizao
preciso apresentar as primeiras ideias baseadas na Escola Clssica onde o europeu
Henri Fayol (18411925), o responsvel pela Teoria Clssica, tinha como
preocupao o aumento da eficincia da empresa por meio da organizao dos seus
departamentos e funes.
Fayol criou e divulgou sua prpria teoria, onde dividiu a empresa em seis
atividades ou funes distintas conforme figura 1:


Figura 1- Funes da empresa, segundo Fayol.

Fonte: (MAXIMIANO, 2008, p.50)
Para Fayol cada rea deveria ser responsvel por sua atividade e para cada
novo colaborador haveria a necessidade de deixar claro a sua funo a ser
executada.
Segundo Fayol apud Maximiano (2008), uma vez organizada uma empresa,
seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas aes
precisam de coordenao e suas tarefas precisam de controle gerencial. Esse o
papel dos gerentes.
Funo Comercial Funo Financeira Funo Administrativa Funo de Segurana Funo de Contabilidade Funo Tcnica
EMPRESA
Regi stro de estoques,
bal anos, custos,
estatsti cas
Produo,
manufatura
Pl anejamento,
organi zao,
comando,
coordenao e
control e
Procura e
uti l i zao de
capi tal
Compra, venda,
troca
Proteo da
propri edade e das
pessoas
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Ele listou 14 princpios bsicos para uma boa administrao que
completavam as formulaes do norte-americano Frederick Winslow Taylor (1856-
1915), que tinha como foco prioritrio nas tarefas de organizao. So eles: diviso
do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade
de direo, subordinao, remunerao do pessoal, centralizao, hierarquia,
ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e esprito de equipe.
Para estes princpios haver nfase para a diviso do trabalho, que para
Fayol, o propsito era de obter mais e melhores resultados com a mesma
quantidade de esforo e aumentar a produo quando um trabalhador se
especializava mesma pea, ou em desempenhar-se mesma funo, ou quando
um diretor especializava-se em lidar com o mesmo tipo de problema durante certo
tempo.
As crticas a esta teoria foram: obsesso pelo comando (Fayol focou seus
estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade), a empresa
como sistema fechado (a partir do momento em que o planejamento definido como
sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao
seja vista como uma parte isolada do ambiente), no considera o homem como
influenciado pelo processo (no considerava a possibilidades que os trabalhadores
poderiam agregar ou influenciar o processo), manipulao dos trabalhadores (a
Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que
buscavam explorar os trabalhadores) e a inexistncia de fundamentao cientfica
das concepes (no existe fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas
estudados por Fayol).


3 CONCEPO DO TEMA NA ATUALIDADE

As principais competncias do profissional nesta nova Era, seriam o
autoconhecimento, a aprendizagem contnua e a capacidade de administrar a si
prprio. Vale salientar que esse conjunto de conhecimentos, habilidades e de
atitudes, aplicvel a qualquer tipo de ocupao. Peter Drucker (2011), afirma que
os novos tempos requerem capacidade de fazer escolhas e de se autoadministrar,
as quais, por sua vez, pressupem autoconhecimento. E ressalta que a maioria das
pessoas est despreparada para desempenhar essas funes com eficcia.
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A valorizao do todo como forma de maximizar as aes desempenhadas
na organizao est associada gesto estratgica.
Chiavenato (2003) define que a organizao uma entidade social
composta de pessoas e recursos, deliberadamente estruturada e orientada para
alcanar um objetivo comum.
Em outras palavras, a organizao o objeto resultante da interao dos
diversos recursos, sendo eles materiais, financeiros e pessoais. Vista como sistema,
a empresa uma organizao com partes interdependentes, cujos esforos so
orientados a um objetivo comum previamente definido.
Se cada departamento da organizao desempenhar suas funes de
maneira isolada, sem levar em considerao os demais setores, dificilmente atingir
o resultado final desejado ou poder atingir, mas talvez no com a eficcia e
eficincia esperada.
Falconi (2009, p. 28) deixa claro que tudo neste mundo um sistema. Os
sistemas interagem entre si em maior ou menor grau e tudo est interligado. No h
como gerenciar uma empresa desconhecendo estas relaes. Este o pensamento
sistmico.
A viso sistmica no exclusividade das organizaes. Se os gestores
pensarem de forma sistmica podero alcanar maiores desempenhos em suas
funes e tomar decises alinhadas aos objetivos da organizao.
Chiavenato (2003) discorre sobre o tema de sistema aberto, onde apresenta
as relaes de intercmbio com o ambiente por meio de inmeras entradas e
sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio
ambiente. So adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se
constantemente s condies do meio. Mantm um jogo recproco com o ambiente e
sua estrutura otimizada quando o conjunto de elementos do sistema se organiza
atravs de uma operao adaptativa. A adaptabilidade um contnuo processo de
aprendizagem e de auto-organizao. (p. 76-77)
fundamental compreender e estar aberto ao novo, para aquisio de
novas ideias e mudanas de hbitos e costumes, para efetivamente se manter como
um diferencial.
Em palestra ministrada pelo Sr. Peter Senge, proferida no dia 21 de junho
2008, durante o 6 Frum Empresarial da FNQ Fundao Nacional de Qualidade,
ele menciona que lderes com viso sistmica vo mais longe, mas deixa claro que
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h a necessidade de atitudes novas como se sentir motivado, comprometer-se com
o novo e aprender a raciocinar de uma maneira diferente, mesmo que isso parea
muito difcil em primeiro momento. Com motivao e comprometimento, deve-se
analisar cada situao, tanto pelo aspecto individual quanto pelo coletivo, tomando
sempre o cuidado de o individual no conduzir o coletivo.
Em qualquer situao preciso questionar e verificar o nvel de abertura dos
envolvidos, da presena real dos mesmos e at que ponto existe a inteno de se
avanar nas solues. Deve-se estar atento a um propsito maior que o individual
para conceber solues fundamentais e pensar de forma sistmica. Os principais
elementos em direo do pensamento sistmico so: mente e corao abertos,
empatia, comprometimento com as ideias e com as pessoas e se colocar no lugar
do outro.
Diante disso, visvel a ideia do gestor atuar com o (CHA) conhecimento,
habilidade e atitude. Frana (2009, p.90) define o CHA como:

a) Conhecimento informao adquirida atravs de estudos ou
pela experincia que uma pessoa utiliza. Saber;
b) Habilidade a capacidade de realizar uma tarefa ou um
conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres
exigidos pela organizao. Saber fazer e
c) Atitude comportamento manifesto que envolve habilidade e
traos de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a
ao. Querer fazer / Como Fazer.

De maneira sucinta desejar fazer e saber fazer, e para isto a busca do
conhecimento fundamental.


4 A IMPORTNCIA DAS MUDANAS

O grande desafio ter a compreenso do papel do Gestor na Era do
Conhecimento, neste momento de mudanas, onde as organizaes esto face
crescente competitividade, ao cumprimento de novas leis ou regulamentos,
introduzir novas tecnologias ou atender as preferncias de clientes ou de parceiros,
obrigando os gestores a assumirem novas habilidades e, principalmente, aceitar as
mudanas ora apresentadas que modificam totalmente o conceito de relao dos
colaboradores com as organizaes, em que as relaes paternalistas e de
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submisso esto sendo substitudas por novas modalidades de forma que atitude e
criatividade tem feito diferena.
H de se observar que quando existem mudanas nas estruturas, tambm
acontecem mudanas nas pessoas, e o grande desafio dos gestores conseguir
que seus colaboradores aceitem novas responsabilidades, que compreendam, que
as suas atividades esto interligadas com a de outros, e que possam se adaptar s
circunstncias diferenciadas, e que estejam envolvidos com as pessoas em sua
volta, de maneira que realizem seu trabalho mais eficazmente, sejam mais
produtivos e se tornem melhores.
Tudo isto s ser possvel se a mudana principal partir do prprio gestor
que se torna o espelho para a equipe. Se ele no praticar as mudanas e rever
seus conhecimentos, dificilmente a equipe ir fazer. Algo que fato: a equipe
reflexo do seu lder.
Esta afirmao nos remete ao que disse Jung apud De Masi (2000, p.87): O
homem dever no olhar para fora de si, mas para dentro de si, comear a
apropriar-se novamente da prpria criatividade, da prpria fantasia sufocada, desde
a infncia por modelos de comportamento, esquemas educacionais e posturas
profissionais.
Sendo assim, a participao e o envolvimento dos colaboradores no seriam
mais um discurso ideolgico, mas uma necessidade para que a empresa responda
rapidamente a uma alterao na demanda ou nos custos. Tal participao seria
decorrente de colaboradores multiqualificados, dispostos em equipes, relacionando-
se com a gerncia de uma forma cooperativa, na medida em que passaria a ocorrer
uma convergncia de interesses, superando assim os tradicionais antagonismos
inerentes ao taylorismo e o fordismo (CORIAT, 1994).


5 CONCLUSO

Diante da globalizao, vivenciada nas ltimas dcadas atravs das grandes
mudanas socioeconmicas, polticas, culturais e tecnolgicas, visualiza-se a
passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento, ou
pelo menos, a necessidade desta transio.
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O mercado est competitivo e as organizaes cada vez mais exigentes
para produzir mais menor custo, sendo assim, fundamental ir alm do que se
espera de um gestor de processo de produo ou de qualquer gestor que atue em
uma organizao.
Adquirir o autoconhecimento e interagir com as reas parceiras j no
mais um luxo e sim uma necessidade para se manter no mercado e ser o diferencial
e exemplo para a equipe.
Ter entendimento do processo, saber o que ocorre ao seu redor alm de
suas atribuies no ser somente curioso e, sim dedicado, e se manter atualizado
ao que est ocorrendo ao redor.
Atravs deste artigo espera-se mostrar para a sociedade como um todo e
para os acadmicos de instituies de ensino, que a busca do conhecimento no
deve ser limitada ao que lhe proposto ou imposto, mas h um desejo contnuo de
busca e aprendizado.
As dificuldades so impostas pelas prprias pessoas que acreditam que
devem fazer o que lhe foi ofertado. Mudar esta linha de pensamento vai muito alm
de tomada de deciso e sim uma mudana geral na forma de se ver o mundo e
como o mundo o v, para isto a mudana de hbitos, costumes e cultura
fundamental, e isto no impossvel, pois somos seres em constante evoluo,
basta estar aberto para o novo e desejar as mudanas.
Observa-se que atravs dos conceitos apresentados, o conhecimento e a
busca dele um bem intangvel, formado pelos seres, recurso fundamental para
agregar valor s organizaes, e pelo capital estrutural que incorpora o
conhecimento do indivduo em ativo para as empresas, tornando-se uma relao
ganha ganha.

REFERNCIAS

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