!"#"$%&'(# *" +,*"-,.

*"
/"0,&',. 1##,2%*,$".
Alejandro Nez Suazo, Ph.D(c)
Email: jans2005@gmail.com
Twitter: @alenunezsuazo
829-937-5797
2
3/ 45!678 9646 5+945/:5:845;
1950s
Evolucin de la estrategia a lo largo de las
ltimas dcadas
Planificacin corto plazo
+ tendencias
Planificacin a largo plazo
Etapa de planificacin a
estratgica, teniendo en
cuenta los cambios del
entorno
Gestin estratgica
(incluyendo
implementacin y control)
Gestin del modelo
de negocio
+ cambios en el entorno
+ tendencias
1980s
+ tecnologa, + complejidad
Siglo XXI
Nuevo entorno
Nuevas reglas
Nuevas maneras de
hacer las cosas
3
6
7
8
1959
Xerox
1997
Google
Nespresso
2000
Qu tienen en comn
estos tres casos?
La innovacin de producto
no fue su!ciente,
tuvieron que crear un nuevo
modelo de negocio
1
2
No pudieron copiarse de
sus competidores,
tuvieron que innovar
3
No tenan la total seguridad
de que funcionara,
tuvieron que probar y aprender
de la experiencia (riesgos)
Hablemos de lneas areas
Cul es la que
transport ms
pasajeros
internacionales en 2010?
26
23
21
20
20
31
31
38
44
71
BritishAirways
KLM
DeltaAir Lines
AmericanAirlines
Cathay Pacific airways
Air France
Emirates
EasyJet
Lufthansa
Ryanair
Pasajeros transportados internacionalmente
en 2010 (MM)
Fuente:IATA
Cmo es viajar en
Ryanair?
Asientos no
asignados
1 clase
Extras
Sbanas y almohadas
Servicio a
bordo gratis
Reintegro
Productos
complementarios
Compra online
Bolsitas a pedido
Viajar parado/PPP?
En qu se
diferencian?
En el modelo de negocio
bla,bla,bla,modelo
de negocio,bla,bla
Qu es un modelo
de negocio?
Un modelo de negocio describe la lgica con
la cual una organizacin crea,entrega y
captura valor
Alexander Osterwalder
Porqu es importante el
modelo de negocio?
Buena parte de los ms espectaculares
desarrollos empresariales de los ltimos aos
se basan ms que en el desarrollo tecnolgico,
en la creacin o innovacin de los modelos de
negocios
M.Johnson,C.Christensen y H.Kagermann
Hubo innovacin
en producto?
Qu ofreca cada
MP3?
De batallar por producto
a modelo de negocio
Mismo producto. Distintos modelos denegocio.
uLlllzando meLodos de dlseno
Ll meLodo de llenzo de Alex CsLerwalder
<,=,>
33
?1:58@ 57 +8:578 :5 /5!8<18; <6/?6;
8loques de
consLruccln
A
QUIENES
BMGEN | GENERADOR DE MODEL OS DE NEGOCI O RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
BL OQUES CONST RUCT I VOS
SEGMENTOS DE CLIENTES
Define los diferentes grupos
de personas u organizaciones
para servir y alcanzar un
objetivo empresarial.
Para quin estamos creando valor?
Quines son nuestros clientes ms importantes?
Mercado masivo
Nicho de mercado
Segmentado
Diversicado
Plataforma mltiple
VALOR
! "#$#% &'(') *# #+(,-&'$,' #. / 0$'%#1
BMGEN | GENERADOR DE MODEL OS DE NEGOCI O RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
BL OQUES CONST RUCT I VOS
PROPUESTA DE VALOR
Describe el paquete de
productos y servicios que
crean valor para un segmento
especfico de clientes.
Qu valor estamos entregando a los clientes?
Cul problema estamos ayudando a resolver?
Cul necesidad de nuestros clientes estamos satisfaciendo?
Qu paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a
cada segmento de clientes?
CARACTERSTICAS
Novedad
Desempeo
Personalizacin
Hace el trabajo
Diseo
Marca/Estatus
Precio
Reduccin de costos
Reduccin de riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Canvas de Propuesta de Valor
CANALES
! "2'% 3#.-*4 #. &5#.3' 34*4 #, &-&,41
BMGEN | GENERADOR DE MODEL OS DE NEGOCI O RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
BL OQUES CONST RUCT I VOS
CANALES DE COMUNICACIN Y DISTRIBUCIN
D e s c r i b e c o mo u n a
compaa se comunica y
llega a su segmento de
clientes para ofrecer una
propuesta de valor.
A travs de que canales nuestros segmentos de clientes quieren
ser alcanzados?
Cmo podemos alcanzarlos ahora?
Cmo se integran nuestros canales?
Cules funcionan mejor?
Cules son los ms rentables?
Cmo podemos integrarlos a las rutinas de nuestros clientes?
FASES
1. Concientizacin
2. Evaluacin
3. Venta
4. Entrega
5. Post-venta
RELACIONES
BMGEN | GENERADOR DE MODEL OS DE NEGOCI O RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
BL OQUES CONST RUCT I VOS
RELACIN CON LOS CLIENTES
Descri be l os t i pos de
relaciones establecidas en
u n a c o m p a a c o n
segmentos establecidos
Qu tipo de relacin espera que establezcamos y mantengamos
cada uno de nuestros segmentos de clientes?
Qu relaciones hemos establecido?
Cun costosas son?
Cmo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
EJEMPLOS
Asistencia personal
Asistencia personal dedicada
Auto-servicio
Servicio automatizado
Comunidades
INGRESOS
BMGEN | GENERADOR DE MODEL OS DE NEGOCI O RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
BL OQUES CONST RUCT I VOS
FUENTE DE INGRESOS
Representa la caja de efectivo
de la empresa, generada a
partir de cada segmento de
clientes (los gastos deben
restarse de los ingresos parar
crear ganancias.
Por cual valor nuestros clientes estn realmente dispuestos a pagar?
Actualmente porque se paga?
Cmo estn pagando?
Cmo preeren pagar?
Cunto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales?
Precios Fijos
Lista de precios
Segn caractersticas del producto
Segn segmento de clientes
Segn el volumen
Precios dinmicos
Negociacin
Gestin del rendimiento
Subastas - Licitaciones
TIPOS
Venta de activos
Fee por tasa de uso
Fee por suscripcin
Arriendo/Leasing

RECURSOS
CLAVE
BMGEN | GENERADOR DE MODEL OS DE NEGOCI O RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
BL OQUES CONST RUCT I VOS
RECURSOS CLAVES
Describe los activos ms
importantes requeridos
para hacer trabajar el
modelo de negocio.
Qu recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
Qu recursos clave requieren nuestros canales de comunicacin
y distribucin?
Qu recursos clave requiere nuestra relacin con los clientes?
Qu recursos clave requiere nuestros ujos de ingresos?
TIPOS DE RECURSOS
Fsicos
Intelectuales (patente de
marcas, derechos de autor,
informacin)
Humanos
Financieros
ACTIVIDADES
CLAVE
BMGEN | GENERADOR DE MODEL OS DE NEGOCI O RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
BL OQUES CONST RUCT I VOS
ACTIVIDADES CLAVES
Describe las cosas ms
i mpor t ant e s que una
compaa debe hacer para
hacer funcionar el modelo
de negocio.
Qu actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?
Qu actividades clave requieren nuestros canales de
comunicacin y distribucin?
Qu actividades clave requiere nuestra relacin con los clientes?
Qu actividades clave requiere nuestros ujos de ingresos?
CATEGORIAS
Produccin
Resolucin de problemas
Plataforma/Redes
Co-creacin
ALIANZAS
BMGEN | GENERADOR DE MODEL OS DE NEGOCI O RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
BL OQUES CONST RUCT I VOS
ALIANZAS CLAVE (RED DE PROVEEDORES)
Describe la red de proveedores
y socios que hacen trabajar el
modelo de negocio.
Quines son tus aliados clave?
Quines son nuestros proveedores clave?
Cules recursos clave adquirimos desde nuestros aliados?
Cules actividades clave realizan nuestros aliados?
MOTIVACIONES PARA ALIARSE
Optimizacin y economa
Reduccin de riesgos e incertidumbre
Adquisicin de recursos o
actividades determinadas
ESTRUCTURA
DE COSTES
BMGEN | GENERADOR DE MODEL OS DE NEGOCI O RODRIGO GAJARDO V.
Canvas
BL OQUES CONST RUCT I VOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
Describe todos los costos
incurridos para operar un
modelo de negocio.
Cules son los costos inherentes ms importantes en nuestro
modelo de negocio?
Cules son los recursos clave ms costosos?
Cules son las actividades clave ms costosas?
EJEMPLO DE CARACERSTICAS:
Costos jos
Salarios, arriendo,utilidades
Costos variables
Economa de escalas
SI EL NEGOCIO EST:
Impulsado por los costos
(Bajos precios, automatizacin
mxima, outsourcing)
Impulsado por el valor
(creacin valor, premium)
Segmentos de
clientes
Flujos de
ingreso
Relacin con
el cliente
Canales de
distribucin y
comunicaciones
Estructura de
costos
Propuesta de
valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
8uslness Model Cenerauon 8ook.
SegmenLos
de cllenLes
uno o varlos segmenLos
de cllenLes
llu[os de lngreso
Los lngresos son el resulLado de
propuesLas de valor ofrecldas con
exlLo a los cllenLes.
8elacln con el cllenLe
se esLablecen y manuenen con cada
segmenLo de cllenLes
Canales de dlsLrlbucln y
comunlcaclones
Las propuesLas de valor se enLregan
a los cllenLes a Lraves de la
comunlcacln, la dlsLrlbucln y los
canales de venLa
LsLrucLura de cosLos
Los elemenLos del modelo de negoclo
dan como resulLado la esLrucLura de
cosLos.
ropuesLa de valor
1raLa de resolver problemas de
los cllenLes y sausfacer las
necesldades del cllenLe con
propuesLas de valorr
Acuvldades clave
medlanLe la reallzacln de una
serle de acuvldades
fundamenLales
8ecursos clave
son los medlos necesarlos para
ofrecer y enLregar los elemenLos
descrlpLos anLerlormenLe
8ed de parLners
Algunas acuvldades se
exLernallzan y algunos
recursos se adquleren fuera
de la empresa
B
C
D
E
F
G
H
I
A
8uslness Model Cenerauon 8ook.
8LuLS uL A81nL8S AC1lvluAuLS CLAvLS ClL81A 8LLAClCnLS
CCn LCS CLlLn1LS
SLCMLn1CS
uL CLlLn1LS
8LCu8SCS CLAvLS
CAnALLS uL
ulS18l8uClCn ?
CCMunlCAClCn
lLu!CS uL
lnC8LSCS
LS18uC1u8A
uL CCS1CS
Llenzo para dlsenar Lu Modelo de negoclo
8uslness Model Cenerauon 8ook.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
Llenzo para dlsenar Lu Modelo de negoclo
4 reas de accin
COMO? QUIEN? QUE?
Cuanto?
+,*"-, *" #"0,&',.
Lienzo para disear tu Modelo de Negocio
?
EJEMPLOS
62
Modelo de Amazon
BMGEN | GENERADOR DE MODEL OS DE NEGOCI O RODRIGO GAJARDO V.
EJEMPLO
TIENDA ONLINE
GESTIN
LOGSTICA
INTEGRAL
INFRAESTRUCTURA
TIC & SOFT
MARKETING
TECNOLOGA Y CONTENIDOS
GESTIN LOGSTICA INTEGRAL
MRGENES POR VENTA
FEE POR GESTIN LOGISTICA
FEE POR SERVICIOS WEB
AMAZON.COM
MERCADO
CONSUMO
GLOBAL
(Asia, Europa, Asia)
PERFILES ONLINE
CUSTOMIZADOS
RECOMENDACIONES
DESARROLLADORES
Y EMPRESAS
GESTIN
LOGSTICA
INTEGRAL
SERVICIOS
WEB
(S3, VPC, OTROS)
AFILIADOS
API
PERSONAS Y
EMPRESAS
CON NECESIDADES
DE GESTIN
LOGSTICA
DESARROLLO Y
MANTENCIN
INFRAESTRCUTURA
TIC Y SOFT
INFRAESTRUCTURA
GLOBAL DE GESTION
LOGISTICA INTEGRAL
PARTNERS
LOGSTICOS
AFILIADOS
63
64
lC1C 8? S?n1ClA Cn lLlCk
Separacln
Pay Lres e[es fundamenLalmenLe de negoclos:

8asados en las relaclones con los cllenLes
8asados en las lnnovaclones de producLos
8asados en la lnfraesLrucLura
Los Lres upos pueden coexlsur en una sola
empresas, pero lo ldeal serla que subdlvldan en
enudades separadas, generando Lres modelos de
negoclos en uno, con el n de evlLar conlcLos o
compromlsos comerclales no deseados.
B
8uslness Model Cenerauon 8ook.
Separacln
B
J57<8
Las empresas de Lelecomunlcaclones mvlles han comenzado la separacln
de sus negoclos. 1radlclonalmenLe complueron en la calldad de la red, pero
ahora esLn alcanzando acuerdos comparuendo la red con sus
compeudores, exLernallzando operaclones en con[unLo con los fabrlcanLes
de equlpos, eLc.
or que = orque se dan cuenLa de que su acuvo clave ya no es la red slno
que es su marca y sus relaclones con los cllenLes.
Long 1all
Ll modelo de negoclo de larga cola
(Long 1alls) es slmplemenLe !"#$"%
'"#() $" '*).
Se cenLra en ofrecer una gran canudad
de producLos nlchos, los cuales se
venden en menores volumenes.
8equleren de ba[o cosLo de lnvenLarlo
y de robusLas plaLaformas producLos
de nlcho dlsponlble a los compradores
lnLeresados
C
8uslness Model Cenerauon 8ook.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
Long 1all
C
MCuLLC uL nLCCClC
8uslness Model Cenerauon 8ook.
Long 1all
C
MCuLLC uL nLCCClC
72
73
74
Industria Editorial
BMGEN | GENERADOR DE MODEL OS DE NEGOCI O RODRIGO GAJARDO V.
EJEMPLO COMPARADO
Nuevo Model o
73
Industria Editorial
BMGEN | GENERADOR DE MODEL OS DE NEGOCI O RODRIGO GAJARDO V.
EJEMPLO COMPARADO
Nuevo Model o
SERVICIOS DE
AUTO
PUBLICACIN
DESARROLLO
DE PLATAFORMA
LOGSTICA
PLATAFORMA
INFRAESTRUCTURA
DE IMPRENTA
POR DEMANDA
DESARROLLO DE PLATAFORMA
GESTIN Y MANTENCIN PLATAFORMA
COMISIN POR VENTA
FEE POR SERVICIO DE PUBLICACIN
LEEME.CL
NICHO DE
AUTORES
COMUNIDADES
DE INTERS
PERFIL DE
AUTORES
ONLINE
NICHO DE
AUDENCIAS
IMPRENTA
POR
DEMANDA
MERCADO
PARA
CONTENIDO
DE NICHO
plaLaformas
mulLlples
LsLos modelos de negoclos basados en
plaLaformas muluples, uenen como n
reunlr a dos o ms grupos
lnLerdependlenLes y dlsunLos de cllenLes.
LsLas plaLaformas son de valor para un
grupo deLermlnado de personas slo sl los
oLros grupos de cllenLes Lamblen esLn
presenLes.
La plaLaforma crea valores, faclllLando la
lnLeraccln enLre los dlferenLes grupos.
A su vez esLas plaLaformas se robusLecen
cuando se exuende aLrayendo ms
usuarlos, (efecLo 8ed)
D
8uslness Model Cenerauon 8ook.
D
MCuLLC uL nLCCClC
CraLls
Los modelos de negoclos Craus
esLn basados en que un segmenLo
lmporLanLe de cllenLes pueden
beneclarse del producLo o servlclo
de manera graLulLa conunuamenLe.
ulferenLes modelos hacen poslble la
oferLa graLulLa, y los cllenLes que no
pagan son nanclados por un menor
segmenLo de cllenLes.
E
8uslness Model Cenerauon 8ook.
0$%K'. L D K'M,.
E
MCuLLC uL nLCCClC
0$%K'. L N$""='O=
E
MCuLLC uL nLCCClC
8uslness Model Cenerauon 8ook.
0$%K'. L N$""='O=
E
MCuLLC uL nLCCClC
3 anos en el mercado
400 mlllones de usuarlos
100 blllones de llamadas graus reallzadas
Los lngresos del 2008 fueron de u$S 330 mlllones
0$%K'. L &"P, Q %#RO"-,
E
MCuLLC uL nLCCClC
+,*"-, *"- &"P, Q "- %#RO"-,
(Lamblen llamado el de los producLos aLados).
ConslsLe en ofrecer un producLo bslco a un preclo muy
ba[o, a menudo con perdldas (el cebo) y enLonces cobrar
preclos exceslvos por los recamblos .
L[emplos : CllleLLe, Lpson, P (lmpresora y carLuchos)
8uslness Model Cenerauon 8ook.
AblerLos
Los modelos de negoclos ablerLos,
esLn slendo apllcados por las
empresas para crear y capLurar valor a
parLlr de la colaboracln con los cllenLes
y soclos exLernos.
F
8uslness Model Cenerauon 8ook.
LsLe proceso puede darse LanLo desde adenLro hacla
afuera, explorando nuevas ldeas propuesLas por la
empresa en con[unLo con sus cllenLes y parLners.
C de afuera hacla adenLro apllcando denLro de la
empresa ldeas exLernas.
AblerLo
F
8uslness Model Cenerauon 8ook.
MCuLLC uL nLCCClC
Cpen lnnovauon MarkeLplace
InnoCentive, fundada por la
farmaceutica Lilly, es una compaa de
innovacin abierta que acepta como
encargos la resolucin de problemas de I
+D en un amplio abanico de campos
como ingeniera, TIC, modelos de
negocio, matemticas, qumica, etc. Es un
ejemplo muy claro de una empresa cuya
modelo de negocio se sustenta en la idea
del crowdsourcing.
A partir de ah los problemas se publican
como desafos para que sean
solucionados por voluntarios que se
ofrezcan para ello. A aquellos que aporten
la mejor solucin para el problema se les
da un premio que oscila tpicamente entre
10.000 y 100.000 dolares.
Cmo empezar?
GENERACIN DEL MODELO DE NEGOCIOS
Actividad.
1. En forma individual, completar la Plantilla de Generacin de Modelos de
Negocios Canvas de tu Idea.
2. Luego, presentar al Canvas en forma grupal. Comentar y recibir
comentarios.
8vo. Ejercicio
87
Caso aplicado
Ud. Es dueo de un equipo de
bisbol (incluyendo el estadio)
Describe el modelo de negocios del club de
Bisbol
describing how a wealth management bank acquires its clients
Cul es la propuesta de valor que se
ofrece, a qu segmento de clientes?
PROPUESTA
DE VALOR
SEGMENTO
CLIENTES
Propuesta de valor 1
Propuesta de valor 2
!
Cliente objetivo 1
Cliente objetivo 2
!
CLIENTE OFERTA
Cul es la propuesta de valor que se
ofrece, a qu segmento de clientes?
(modelo)
Bisbol
espectacularmente
ofensivo y defensivo
fanticos
CLIENTE OFERTA
Espacio publicitario &
alta visibilidad
Avisadores
! !
Cul es la propuesta de valor que se
ofrece, a qu segmento de clientes?
(ejemplo)
Cmo alcanzas al cliente?
PROPUESTA
DE VALOR
CANALES DE
COMUNICACIN Y
DISTRIBUCIN
Propuesta de valor 1
Propuesta de valor 2
!
canal 1
canal 2
!
OFERTA
Cmo alcanzas al cliente? (modelo)
SEGMENTOS
DE CLIENTES
Cliente objetivo 1
Cliente objetivo 2
!
CLIENTE
Bisbol
espectacularmente
ofensivo y defensivo
Estadio & boletera
CLIENTE OFERTA
Cmo alcanzas al cliente? (ejemplo)
Canal de TV del club fanticos
TV movil por celular
Espacio publicitario &
alta visibilidad
Fuerza de venta avisadores
Como se construyen las relaciones con el cliente?
PROPUESTA
DE VALOR
RELACIN
CON CLIENTE
Propuesta de valor 1
Propuesta de valor 2
!
mecanismo 1
mecanismo 2
!
OFERTA
SEGMENTO
CLIENTES
Cliente objetivo 1
Cliente objetivo 2
!
CLIENTES
Como se construyen las relaciones
con el cliente? (modelo)
Beisbol
espectacularmente
ofensivo
Sitio web
personalizado
(ticketing)
CLENTES OFERTA
blog del equipo(RSS) fanticos
!
Como se construyen las relaciones
con el cliente? (ejemplo)
Cmo se gana dinero con el modelo
de negocios?
PROPUESTA
DE VALOR
FLUJO
DE INGRESOS
Propuesta de valor 1
Propuesta de valor 2
!
Flujo de ingresos 1
Flujo de ingresos 2
!
OFERTA
SEGMENTO
CLIENTES
Cliente objetivo 1
Cliente objetivo 2
!
FINANCIERO
Cmo se gana dinero con el modelo
de negocios? (modelo)
El desarrollo completo (modelo de
negocios)
equipo de gestin
gestin de eventos
Gestin de sede
venta de entradas
Gestin de relaciones VIP
equipo de vdeo
!
Beisbol atractivo
360 evento (partido,
restaurantes, tiendas)
exclusivas salas VIP
comercializacin
el alquiler del estadio
!
estadio
redes de POS
pgina web del club (TV +
Internet)
club de canal de cable
canal de TV telfono mvil
!
jugar atractivo y ganar
partidos
gestin de marca
imgenes de vdeo
la gestin de canales

Fanticos (las familias, etc)

grupos de aficionados
empresas
de eventos / conciertos
organizadores
los anunciantes
!
equipo y mantenimiento
infraestructura de gestin
mercadeo
vdeo
Cuotas de entradas y abonos
los ingresos por suscripcin de televisin en lnea
compartir los ingresos del cable y TV mvil
el alquiler del estadio para eventos
ingresos por publicidad
ingresos POR merchandising
Alimentos & bebidas
Servicios de ticket
Promotores
Agencias de publicidad
Operador de cable
Operador de Canal TV
!
Perfil de web
personalizada
boletn de noticias
Equipo del Blog (RSS)
Eventos VIP con el
equipo
!
Propuesta de valor Canales de Distribucin Cliente objetivo
Relacin con Cliente Red de aliados
Recursos Claves Actividades Claves
Estructura de costos Modelo de ingresos
El desarrollo completo
equipo de gestin
gestin de eventos
Gestin de sede
venta de entradas
Gestin de relaciones VIP
equipo de vdeo
!
Beisbol atractivo
360 evento (partido,
restaurantes, tiendas)
exclusivas salas VIP
comercializacin
el alquiler del estadio
!
estadio
redes de POS
pgina web del club (TV +
Internet)
club de canal de cable
canal de TV telfono mvil
!
jugar atractivo y ganar
partidos
gestin de marca
imgenes de vdeo
la gestin de canales

Fanticos (las familias, etc)

grupos de aficionados
empresas
de eventos / conciertos
organizadores
los anunciantes
!
equipo y mantenimiento
infraestructura de gestin
mercadeo
vdeo
Cuotas de entradas y abonos
los ingresos por suscripcin de televisin en lnea
compartir los ingresos del cable y TV mvil
el alquiler del estadio para eventos
ingresos por publicidad
ingresos POR merchandising
Alimentos & bebidas
Servicios de ticket
Promotores
Agencias de publicidad
Operador de cable
Operador de Canal TV
!
Perfil de web
personalizada
boletn de noticias
Equipo del Blog (RSS)
Eventos VIP con el
equipo
!
Propuesta de valor Canales de Distribucin Cliente objetivo
Relacin con Cliente Red de aliados
Recursos Claves Actividades Claves
Estructura de costos Modelo de ingresos
El valor crea ingresos
equipo de gestin
gestin de eventos
Gestin de sede
venta de entradas
Gestin de relaciones VIP
equipo de vdeo
!
Beisbol atractivo
360 evento (partido,
restaurantes, tiendas)
exclusivas salas VIP
comercializacin
el alquiler del estadio
!
estadio
redes de POS
pgina web del club (TV +
Internet)
club de canal de cable
canal de TV telfono mvil
!
jugar atractivo y ganar
partidos
gestin de marca
imgenes de vdeo
la gestin de canales

Fanticos (las familias, etc)

grupos de aficionados
empresas
de eventos / conciertos
organizadores
los anunciantes
!
equipo y mantenimiento
infraestructura de gestin
mercadeo
vdeo
Cuotas de entradas y abonos
los ingresos por suscripcin de televisin en lnea
compartir los ingresos del cable y TV mvil
el alquiler del estadio para eventos
ingresos por publicidad
ingresos POR merchandising
Alimentos & bebidas
Servicios de ticket
Promotores
Agencias de publicidad
Operador de cable
Operador de Canal TV
!
Perfil de web
personalizada
boletn de noticias
Equipo del Blog (RSS)
Eventos VIP con el
equipo
!
Propuesta de valor Canales de Distribucin Cliente objetivo
Relacin con Cliente Red de aliados
Recursos Claves Actividades Claves
Estructura de costos Modelo de ingresos
Crear valor requiere infraestructura
equipo de gestin
gestin de eventos
Gestin de sede
venta de entradas
Gestin de relaciones VIP
equipo de vdeo
!
Beisbol atractivo
360 evento (partido,
restaurantes, tiendas)
exclusivas salas VIP
comercializacin
el alquiler del estadio
!
estadio
redes de POS
pgina web del club (TV +
Internet)
club de canal de cable
canal de TV telfono mvil
!
jugar atractivo y ganar
partidos
gestin de marca
imgenes de vdeo
la gestin de canales

Fanticos (las familias, etc)

grupos de aficionados
empresas
de eventos / conciertos
organizadores
los anunciantes
!
equipo y mantenimiento
infraestructura de gestin
mercadeo
vdeo
Cuotas de entradas y abonos
los ingresos por suscripcin de televisin en lnea
compartir los ingresos del cable y TV mvil
el alquiler del estadio para eventos
ingresos por publicidad
ingresos POR merchandising
Alimentos & bebidas
Servicios de ticket
Promotores
Agencias de publicidad
Operador de cable
Operador de Canal TV
!
Perfil de web
personalizada
boletn de noticias
Equipo del Blog (RSS)
Eventos VIP con el
equipo
!
Propuesta de valor Canales de Distribucin Cliente objetivo
Relacin con Cliente Red de aliados
Recursos Claves Actividades Claves
Estructura de costos Modelo de ingresos
La infraestructura genera costos
equipo de gestin
gestin de eventos
Gestin de sede
venta de entradas
Gestin de relaciones VIP
equipo de vdeo
!
Beisbol atractivo
360 evento (partido,
restaurantes, tiendas)
exclusivas salas VIP
comercializacin
el alquiler del estadio
!
estadio
redes de POS
pgina web del club (TV +
Internet)
club de canal de cable
canal de TV telfono mvil
!
jugar atractivo y ganar
partidos
gestin de marca
imgenes de vdeo
la gestin de canales

Fanticos (las familias, etc)

grupos de aficionados
empresas
de eventos / conciertos
organizadores
los anunciantes
!
equipo y mantenimiento
infraestructura de gestin
mercadeo
vdeo
Cuotas de entradas y abonos
los ingresos por suscripcin de televisin en lnea
compartir los ingresos del cable y TV mvil
el alquiler del estadio para eventos
ingresos por publicidad
ingresos POR merchandising
Alimentos & bebidas
Servicios de ticket
Promotores
Agencias de publicidad
Operador de cable
Operador de Canal TV
!
Perfil de web
personalizada
boletn de noticias
Equipo del Blog (RSS)
Eventos VIP con el
equipo
!
Propuesta de valor Canales de Distribucin Cliente objetivo
Relacin con Cliente Red de aliados
Recursos Claves Actividades Claves
Estructura de costos Modelo de ingresos
Zona de ganancia
<
:'."S,
1ecnlcas y herramlenLas del mundo del
dlseno que ayudan a lnnovar en
modelos de negoclos
CusLomer lnslghL
B
Aproxlmndonos al cllenLe,
planLendonos pregunLas y
respuesLas sobre el o ella.
Ll mapa de
la empaLla
8uslness Model Cenerauon 8ook.
ldeaLlon
C
Compone un equlpo mulLldlsclpllnar
lmpllcalos a anallzar, lnvesLlgar, planLear pregunLas y
respuesLas para generar un proceso de generacln
de ldeas (bralnsLormlngs)
8uslness Model Cenerauon 8ook.
ManLengase enfocado en el
problema a resolver.
Paga cumpllr las normas:
no [uzgar LempranamenLe,
una conversacln a la vez,
Lxpresarse vlsualmenLe
y fomenLar ldeas locas
ldeaLlon
C
8uslness Model Cenerauon 8ook.

Se puede ver claramenLe 4 eplcenLros de parLlda
que algunas empresas han uLlllzado para dlsenar
sus modelos.
A parLlr de los recursos
A parLlr de la oferLa
A parLlr del cllenLe
A parLlr de las flnanzas
A parLlr de mulLlples eplcenLros
2 3 4 3 1
A parur de los
recursos
A parur de la
oferLa
A parur de las
necesldades del
cllenLe
A parur de las
nanzas.
A parur de muluples
eplcenLros
Las ldeas para crear un modelo de negoclo lnnovador
pueden parLlr desde cualqulera de los 9 bloques de
consLruccln.
vlsual Lhlnklng
D
Ll pensamlenLo vlsual es
lndlspensable para Lraba[ar
con modelos de negoclos.
Slgnlflca que debemos
expresarnos usando
herramlenLas vlsuales como:
foLos, boceLos, dlagramas,
noLas mvlles (osL-lL) para la
consLruccln de concepLos y
dlscusln de slgnlflcados .
vlsual Lhlnklng
D
ula a dla crean nuevas
herramlenLas para ayudarnos
a hacer vlsual nuesLro
pensamlenLo.
vlsual Lhlnklng
D
ula a dla crean nuevas
herramlenLas para ayudarnos
a hacer vlsual nuesLro
pensamlenLo.
lmaglna Lu empresa a
Lraves de una nube
de eLlqueLas.
vlsual Lhlnklng
D
vlsual Lhlnklng
D
Paz lo mlsmo pero
con lmgenes.
(moodboard)
roLoLyplng
E
8eallzar proLoLlpos es una
poderosa herramlenLa para el
desarrollo de nuevos modelos
de negoclos.
Al lgual que el pensamlenLo
vlsual, hace Langlble los
concepLos absLracLos y faclllLa la
exploracln de nuevas ldeas.
Paz varlos proLoLlpos de
modelos de negoclos para una
mlsma empresa.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
SLoryLelllng
F
ConLar cuenLos es un arLe no muy
uLlllzado nl valorado en los negoclos.
PasLa las ldeas ms lnnovadoras y
brlllanLes neceslLan ser conLadas con una
buena hlsLorla para que cobren fuerza.
A K,*,. #,. 0O.K% -% '##,2%&'(# T%.K%
UO" #,. %N"&K%, por lo LanLo un nuevo
modelo de negoclo debe poder conLarse
a sus empleados, lnversores y parLes
lnvolucradas con la me[or hlsLorla poslble
para superar la naLural reslsLencla al
camblo y lo desconocldo de los seres
humanos.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
La narracln del modelo de negoclo.
SLoryLelllng
F
8uslness Model Cenerauon 8ook.
1ecnlcas para conLar una hlsLorla
Scenarlos
G
Ll planLeo de dlferenLes
escenarlos, es oLra
herramlenLa de pensamlenLo
que nos ayuda a reexlonar
sobre nuesLro modelo de
negoclo a fuLuro.

Ll planLeo de escenarlos
concreLos suele ser ms fcll y
producuvo que el llbre
lnLercamblo de ldeas a cerca
sobre el fuLuro de nuesLro
modelo de negoclo.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
harma 8uslness Models of Lhe luLure
Scenarlos
G
ara vlsuallzar poslbles fuLuros
escenarlos es aconse[able
llevar adelanLe las Lecnlcas del
Cool PunLlng y capLar
Lendenclas rpldamenLe para
apllcarlas a nuesLro modelo.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
Cbservar Lendenclas de consumo,
de mercados, de producLos, de
comporLamlenLos, de maLerlales,
de colores, eLc.
5.K$%K"0'%.
9%$% &$"%$ Q 0".K',#%$ =,*"-,. *" #"0,&',.
lC1C 8? Alex CsLerwalder on lLlCk8
LsLraLeglas / evaluar el enLorno
Lvaluar el enLorno
del Modelo.
Ll conLexLo, los
conducLores de
dlseno y
llmlLaclones
8uslness Model Cenerauon 8ook.
LsLraLeglas / evaluar el enLorno
Cmo deberla evoluclonar su modelo de
negoclo a la luz de un enLorno camblanLe?
8uslness Model Cenerauon 8ook.
LsLraLeglas / anallza y vallda
Anallza y vallda
conunuamenLe Lu modelo
de negoclo.
MedlanLe la ayuda de
chekllsL, anallsls de foda,
reanallzando una y oLra vez
las forLalezas,
oporLunldades, debllldades
y amenazas.
LsLe proceso ayuda a valldar
y/o modlcar los 9 bloques
de consLruccln de modelos
de negoclo.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
LsLraLeglas / anallza las perspecLlvas del
modelo de negoclo a Lraves de la
esLraLegla "8lue Ccean"
8lue Ccean: crear producLos y servlclos en
donde la compeLencla es lrrelevanLe porque
creas mercados donde no hay compeLencla.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
LsLraLeglas / e[erclLaLe para gesLlonar
mulLlples modelos de negoclos"
L[erclLa una y oLra vez
para poder gesuonar
muluples modelos de
negoclos.
Pay casos donde
convlene crear nuevos
modelos de negoclos
subsldlarlos sln afecLar
al prlnclpal.
8uslness Model Cenerauon 8ook.
9$,&".,.
9%$% &$"%$ O# =,*"-, *" #"0,&',
Movlllza Anallza ulsena lmplemenLa CesLlona
8uslness Model Cenerauon 8ook.
<,#&-O.',#".
1heres noL a slngle
buslness model.
Lhere are really a
loL of opporLunlues
and a loL of opuons
and we [usL have Lo
dlscover all of
Lhem.
1lm C8ellly
lC1C 8? SAnSuM88LLLA Cn lLlCk8
+'"#K$%. "- =O#*, =V. ." '#K"$&,#"&K%W
=V. &,=M-"X,. .,# -,. #"0,&',. Q "="$0"#
#O"2%. ,M,$KO#'*%*". M%$% &$"%$ Q
&%MKO$%$ 2%-,$Y
<,#&-O.',#".
oder narrar, conLar una hlsLorla,
expresar vlsualmenLe una ldea,
reallzar un proLoupo y hacer
Langlble algo comple[o, resulLa la
prlnclpal herramlenLa para expllcar
nuevos modelos de negoclos.
<,#&-O.',#".
lnvenLar un producLo o servlclo no
necesarlamenLe es lnnovar en modelo de
negoclos.
Asl como xerox debl desarrollar su modelo
de negoclo para lnLroduclr su cosLosa
lnvencln (las mqulnas foLocopladoras)
medlanLe un modelo de pago por copla,
Coogle debl hacerlo a Lraves de la
publlcldad para sosLener sus servlclos de
busqueda graLulLos.
y 1wluer qulen lnvenL una nueva forma de
comunlcarnos, aun no ha enconLrado su
proplo modelo de negoclo.
<,#&-O.',#".
lnvenLar
no es
lnnovar
Un Plan de Negocios es un documento
que describe el propsito general de una
empresa y los estudios de mercado,
tcnico, financiero y de organizacin, etc.
Pero es un documento esttico que no
suele modificarse.
En cambio un modelo de negocios es
dinmico, pudiendo modificarlo,
redisearlo, o adaptarlo en base a los
continuos y rpidos cambios.
LnLrepreneurs LreaL a buslness
plan, once wrluen as a nal
collecuon of facLs. Cnce
compleLed you don'L oen
hear abouL people rewrlung
Lhelr plan. lnsLead lL ls LreaLed
as Lhe culmlnauon of
everyLhlng Lhey know and
belleve. 1KZ. .K%[&Y
ln conLrasL, a buslness model ls
deslgned Lo be rapldly changed
Lo reecL whaL you nd
ouLslde Lhe bulldlng ln Lalklng
Lo cusLomers. 1KZ. *Q#%='&Y
\;K"2" ]-%#^_
<,#&-O.',#".
4"N"$"#&'%. M%$% M$,NO#*'R%$@

8uslness Model Cenerauon
hup://www.buslnessmodelgenerauon.com/
8uslness Model lnnovauon Pub
hup://www.buslnessmodelhub.com/
!'."--" :"--% +"% ` +%$R, CaBa
!$%MT'& :".'0#"$
+%.K"$ '# ]O.'#".. :".'0#
www.llnkedln.com/ln/glselledellamea
glselle[mlndpro[ecL.neL
<,#,&'='"#K,. +,
www.mlndpro[ecL.neL