Resumen: Pablo Andrs Rincn Jurado

Quien dice que los elefantes no pueden bailar?

(Louis Gerstner, Jr)
En este libro Gerstner comparte sus conocimientos para formar una empresa exitosa narrando su
experiencia como presidente de IBM durante la dcada de los 90 cuando la empresa pasaba por la peor
crisis en su !istoria"
La era de la pc mineframe s#stem$%&0 ori'ino una re(oluci)n tecnol)'ica *ue mantu(o a IBM en la
cima de los ne'ocios de las computadoras # la tecnolo'+a de la informaci)n durante muc!o tiempo, sin
embar'o la r-pida e(oluci)n de la tecnolo'+a # la competencia desplomaron el ne'ocio de la mineframe
en .9/0, lle(ando a IBM al borde de la *uiebra" 0nte esta fuerte presi)n el trono de IBM no aspiraba
buen concepto para los fuertes lideres *ue ante una desaparici)n inminente de la compa1+a no
'eneraba esperan2as de ponerse en pie"
En mar2o de .99% Louis Gerstner, Jr *ue (enia de 0merican Express asume el peli'roso reto #
sustitu#e a Jo!n 03er (.9/45.99%) como presidente de una de las mas poderosas compa1+as de la
tecnolo'+a de la informaci)n IBM"
0 pesar de *ue Gerstner desconoce por completo el mundo de la tecnolo'+a # la informaci)n, lo *ue las
directi(as buscan es un l+der !-bil en la 'eneraci)n # el mane6o del cambio estrat'ico # cultural, *uien
lle'a con una mentalidad diferente para detener la !emorra'ia financiera ,ase'urar la rentabilidad de la
empresa, crear e implementar una nue(a estrate'ia de cliente, desarrollar una estrate'ia de ne'ocios a
lar'o pla2o, # en 'ran ma'nitud de(ol(er a IBM la superioridad empresarial"
0nte una IBM bur)crata re'ida por un estricto 'obierno centrali2ado # sin (erdadero compromiso lle'o
con una filosof+a de inte'raci)n # calidad considerando *ue el problema no es de 'esti)n, si no tcnico,
centr-ndose as+ en estrate'ias de competencia # traba6o en e*uipo pues contaban con personal mu#
capacitado # conocedor del mismo mercado"
7asta .99% la compa1+a estaba re'ida por .40 directi(os de ran'o alto *ue tomaban las decisiones de la
compa1+a # cerca de 8%00 accionistas" Los empleados ten+an una se'uridad laboral mu# amplia #
famosa de IBM basada en la filosof+a de *ue 9en IBM no se despide a nadie:" 0dem-s a diferencia de
los altos e6ecuti(os todos los empleados independiente al car'o *ue laboran recib+an la misma
compensaci)n salarial, empleados encerrados en ri'urosas pol+ticas impuestas por ;atson, desde la
uniformidad en el (estuario (camisa blanca), !asta expresar todo por medio de un l+der de sector en los
*ue estaba di(idida la compa1+a"
<or esta ra2)n la lle'ada de un nue(o l+der con mentalidad re(olucionaria a una empresa famosa por su
ri'urosidad !i2o e(idente un abrupto cambio *ue sufri)" Gerstner centro su estrate'ia en la inte'raci)n
empresarial, donde cada miembro sea uno con el prop)sito de la compa1+a" El consideraba *ue para
in(olucrarse totalmente con la compa1+a # reali2ar un buen traba6o deb+a poner al'o propio en 6ue'o en
la misma compa1+a de modo *ue el triunfo fuera a un mas satisfactorio por el miedo a fracasar con al'o
propio en 6ue'o" 0dem-s la comunicaci)n # la uni)n es (ital para *ue una compa1+a sea exitosa"
Resumen: Pablo Andrs Rincn Jurado
=e esta manera Gerstner comien2a por premiar el desempe1o no la lealtad o el tiempo trascurrido,
redu6o el comit directi(o a tan solo .. de los cuales solo / eran anti'uos, todos 'ente de confian2a #
comprometida con el traba6o *uienes in(irtieron su propio dinero en acciones de IBM" En .998 solo
.%00 e6ecuti(os altos ten+an acciones, 9 a1os despus Gerstner dio acciones a cerca de >8400
traba6adores # los bonos a los e6ecuti(os se daban en acciones ten+an *ue entender *ue no acumulan
ri*ue2as a menos *ue ocurra lo mismo con los accionistas de toda la (ida, pero los bonos se dar+an solo
despus de (er el resultados" 0s+ *ue para tener acciones deb+an poner su propio dinero en la propiedad
directa de las acciones"
Los dos ;atson, padre e !i6o ten+an opiniones firmes de limitar su propiedad de acciones de IBM" ?om
padre nunca tu(o mas de 4@ de la empresa # se re!us) tener opciones de compra de acciones para si
mismo prefiri) compensaci)n salarial fi6a, ?om !i6o de6o de ad*uirir acciones en .94/ (fue presidente
!asta .9>. con la noci)n de *ue las acciones aumentar+an su (alor en el futuro en su opini)n las
acciones ser(+an solo para premiar a los e6ecuti(os # no para (incularlos con los accionistas de la
empresa, declara *ue la corporaci)n deber+a ser propiedad en ma#or parte de las personas *ue traba6an
para ella # no de los bancos ni de los fondos mutualistas o de accionistas *ue !ubieran !eredado las
acciones sin !aber !ec!o nada para merecerlas"
Auando Gerstner lle'o la IBM formada por 90000 empleados # 8%mil de soporte # con 'anancias
m-ximas de 8> millones en .990 # con operaciones en mas de .&0 pa+ses, cada uno son su propio
sistema independiente, comunicados con la IBM de Europa, medio oriente # Beino Cnido asociaci)n
conocida como EME0(una or'ani2aci)n de DD pa+ses)" <aul J" Bi22o, encar'ado de mane6ar la
situaci)n financiera de la asamblea, formali2o el pro#ecto de fra'mentar la empresa en unidades
aut)nomas e indi(iduales, sin embar'o Gerstner reafirmo su campa1a *ue IBM ser+a una empresa
'lobal # permanecer+a 6unta como una inte'radora de clase mundial *ue en .99D fue la primera
campa1a con el tema 9soluciones para un planeta pe*ue1o:"
0un*ue estaban con(encidos de lo *ue deb+a !acerse !ab+a poco apo#o estrat'ico, no se comparaba
con la competencia no !ab+a inte'raci)n entre los distintos temas para obtener una (isi)n 'eneral ( lo
ne'ati(o del primer a1o), # Gerstner tenia una (isi)n estrat'ica acerca de la tecnolo'+a de la
informaci)n *ue lle(ar+a esta a IBM # a sus clientes" Entonces estableci) el conse6o administrati(o
mundial para promo(er la comunicaci)n entre los ne'ocios %0 miembros para *ue traba6aran como una
EFC, manteniendo la idea de *ue la Gnica oportunidad de IBM es nuestra capacidad de inte'rar todas
las partes a nuestros clientes # sin una (isi)n de cliente o una (isi)n de tecnolo'+a 'uiada por
re*uerimientos del cliente no ser+an 'lobali2ados"
Aentrando el xito en la comunicaci)n # uni)n se buscaba un consenso de toda la compa1+a desde el
mas ba6o empleado !asta el mas le6ano empleado llamando as+ la operaci)n 9abra2o de oso: *ue
consist+a en ir con cada cliente # escuc!ar, construir una compa1+a desde afuera donde el cliente
dictara todo lo *ue !ar+amos en ella" Este fue el primer paso para construir la cultura IBM"
En primera instancia para Gerstner la prioridad de la empresa era detener la !emorra'ia # demorar la
(isi)n, afirmo 9 IBM a!ora no necesita una (isi)n lo *ue necesita es una serie de estrate'ias
competiti(as basadas en el mercado # altamente eficaces para cada uno de sus ne'ocio estrate'ias *ue
ofre2can desempe1o en el mercado # a los accionarios:" 0s+ inicio un pro#ecto de rein'enier+a *ue duro
Resumen: Pablo Andrs Rincn Jurado
una dcada # cambiar+a casi todos los procesos administrati(os de IBM"
La mineframe era el 90@ de los in'resos de IBM de tal forma *ue si se extin'a la mineframe la
compa1+a *uebrar+a" El mar'en de 'anancia bruta por el !ardHare ca#o 4&@ en .990 a %/@ en .998 #
las 'anancia brutas descendieron solo >00 millones el mar'en de 'anancia antes de los impuestos !ab+a
descendido del ./@ en .990 a &@ en .998, mientras la competencia 'astaba %0 centa(os para producir
un d)lar IBM 'astaba D0 centa(os, as+ las acciones se desplomaron de D%I por acci)n a .8I por acci)n"
Mientras la competencia se !acia mas fuerte, el ne'ocio de la pc estaba mi'rando # se ale6aba
r-pidamente de los sistemas centrali2ados # de la tecnolo'+a # la informaci)n tradicional # eso estaba
cambiando la me2cla de clientes, el comercio se di(id+a en sectores con empresas mas pe*ue1as
especificas en cada sector *ue (end+an tan solo una sola pe*ue1a porci)n del computo # el cliente cada
(es estaba mas interesado en otor'arle el poder de computo a personas indi(iduales, sin embar'o el
mensa6e de ne'ocio de IBM era el mismo (entas de computadoras mainframe, (end+an un solo pa*uete
completo a empresas 'randes del 'obiernos # otras instituciones, # aun*ue IBM ofrec+a fidelidad
contabilidad # se'uridad # la 'ente estaba recurriendo a (endedores al menudeo, esta falta de
participaci)n en el se'mento cliente$ser(idor 'enero el r-pido descenso de la mineframe"
=e esta manera comen2) una poca de a!orro extremo, se arrendaban los edificios sin uso en FeH
Jor3, se (endieron acti(os innecesarios flotas de a(iones, oficinas # la federal s#stem compan# un
laboratorio *ue traba6aba para el 'obierno de se'uridad nacional # traba6os espaciales *ue a fin de
cuentas no 'eneraba in'resos para la compa1+a as+ entre .99D # .99/ los a!orros totales de estos
pro#ectos de rein'enier+a fueron de 9,4 millones # .D millones de a!orros 'lobales el desarrollo de
softHare ba6o # me6oraron promedios de entre'a de %0@ de .994 a 94@ en 800." La prioridad era
recuperar la rentabilidad de la compa1+a , recaudar dinero # obtener una econom+a sana, # 'anar la
batalla en el terreno de los clientes"
0nali2ando el ne'ocio de la mineframe obser(amos *ue la competencia como 7itac!i, Ku6itsu, 0mda!l
ofician precios de !asta D0@ menos sin embar'o no pod+amos ba6ar precios 9perder+amos 'anancias e
in'resos sustanciales en momentos en *ue nececitamos 'anar muc!o: afirmo Fic3 =onofrio *uien
administraba el ne'ocio de la s#stem$%90 aun as+ Gerstner tomo el ries'o # ba6o los precios # concentro
el e*uipo de Fic3 en la e(oluci)n de la misma *ue se *uedo estancada # pasaron tecnolo'+a bipolar a
AMEL con lo *ue se lo'ro ba6ar los precios de la mineframe de &%mil a 8400 en > a1os # el
desempe1o del softHare subi) 80@ en ese mismo tiempo complaciendo me6or al cliente actual
*uebrando a su mas fuerte competidor en ese aspecto 7itac!i con 'anancias de .9 millones desde el
.99> !asta 800., *ue fue lo *ue principalmente sal(o a la mineframe # a IBM" Aomo muestra la
capacidad de entre'a *ue !ab+a descendido .4@ en .99% # en .99D creci) D.@ .994, &0@ .99&, 89@
.99/, &%@ .999, %4@ 8000 # %D@ 800."
=urante los primeros meses solo se estabili2o la compa1+a mientras buscaban estrate'ias de
crecimiento, done muc!as de sus decisiones representaron el re'reso de las ra+ces de Hatson padre" El
se'undo paso fue corre'ir # enfocar esfuer2os de mar3etin', en .99% tenia mas e >0 a'encias de
mar3etin' cada indi(idual # aut)noma, Gerstner contrato 0bb# Mo!nstamm 6efa de mar3etin' para
in(olucrar un real an-lisis de competencia, preferencias del consumidor # se'mentaci)n del mercado
pro!ibiendo a los 'erentes tener presupuesto de publicidad propio, 'lobali2ando as+ la a'encia"
Resumen: Pablo Andrs Rincn Jurado
<or otro lado se anali2o la se'unda fuente mas 'rande de in'resos de IBM, los ser(icios" En una
empresa 'rande # or'ullosa *ue se alimentaba de forma aut)noma de cual*uier tipo de recurso e(itaba
cual*uier tipo de sociedad # miraba a cual*uier otro como competencia # enemi'o a*u+ =aniie ;els!
Jefe del -rea administraci)n de ser(icios implemento la soluci)n de productos *ue in(olucraba al
competidor, con un presidente mas flexible # abierto como Gerstner aliarse era un camino mu# (alido"
En .99& la unidad de ser(icios se !ace independiente # forman IBM 'lobal ser(ices, en .998 los
ser(icios representaban >D00 millones en 80.0 *ue se ele(o a %0 millones # representaba casi la mitad
de la fuer2a de traba6o en la importancia de la inte'raci)n" los ser(icios crec+an un 80@ cada mes, la
necesidad de capacitar personal 'eneraba excelentes traba6adores en un ne'ocio *ue adem-s se renue(a
a si mismo, desde *ue la infraestructura comen2) en .99% los ser(icios 'eneraron mas de 80 millones
de 84 millones durante 800. casi el /0@ de crecimiento de 'anancias
La idea asociada a los ser(icios es *ue usted no crea un producto # lo (ende usted (ende capacidad #
conocimiento o los crea al mismo tiempo *ue los ten'a # eramos expertos la administraci)n de fabricas
# en el desarrollo de tecnolo'+as" 0l cliente se le ofrec+a 9 transfiera sus acti(os de ?I(productos,
instalaciones,personal) a mis libros, #o los absorber los administrare, 'aranti2are ni(eles de
desempe1o # prometer *ue usted siempre tendr- lo mas a(an2ado en cuanto a tecnolo'+a:
<or otro lado a pesar *ue IBM (endi) mas *ue Microsoft en .99% no se consideraba una empresa de
softHare, para IBM el softHare solo era una oferta en un pa*uete de !ardHare, # uno de los 'ra(es
problemas era la competencia de la EL$8 contra ;indoHs *ue paso desapercibido pero lle'o a costar
muc!o dinero" Auando la pc apareci) la falta de compromiso de IBM con ese mercado !i2o *ue la
compa1+a pidiera a Microsoft el sistema operati(o para la primera computadora personal de IBM,
Microsoft apro(ec!o el error de calculo # constru#o la fran*uicia m-s poderosa en cuanto a softHare
en .9/0, por lo *ue se *uer+a arrebatar el control del sistema operati(o a Microsoft # obtener el control
del microprocesador en poder de Intel" El ultimo intento en esta 'uerra fue el EL$8 Harp en .99D pero
la diferencia #a era mu# 'rande e IBM se retiro de una absurda 'uerra pasada #a perdida sin embar'o
se si'ui) dado soporte a los usuarios de EL$8"

En .994 en IBM !ab+an %0 laboratorios # cerca de D mil softHare diferentes, este tenia una fuerte
in(esti'aci)n con los me6ores laboratorios del pa+s pero nada se concretaba por no *uitarle utilidad a la
mineframe *ue dominaba la industria # por no usar tecnolo'+as a6enas a la compa1+a , dos a1os despus
Gerstner continuando con su pol+tica de inte'raci)n redu6o a / laboratorios # consolido &0 marcas en
tan solo &, a*u+ con colaboraci)n de Jo!n ?!opson inicio un excelente pro'rama *ue entro a la
competencia en el ne'ocio del softHare ali-ndose con Ercla con un softHare de administraci)n de
sistemas, mane6o de transacciones *ue no eran mu# llamati(os, pero con la fortale2a de IBM en el
mane6o de las redes de comunicaci)n e inte'raci)n # el futuro internet *uedaron en primera
plana(middleHare)"
Kinalmente Gerstner decide abandonar por completo el ne'ocio del softHare en .999 *ue no da la
utilidad esperada pero *ue aun as+ es necesario, los laboratorios de softHare se cerraron definiti(amente
# se clausuro la comerciali2aci)n, de esta manera se asocian con diferentes empresas fuertes en la
producci)n de softHare como Lap, <eoplesoft, 6d EdHars para *ue fabricaran los softHare para sus
computadoras formando casi ./0 sociedades, adem-s en .994 compran lotus, una industria 'rande del
Resumen: Pablo Andrs Rincn Jurado
softHare # base de datos 9 meses despus ad*uirieron t#(ol# sistem" J se forma la el 'rupo softHare
'roup de IBM *ue se posiciona en 800. como la se'unda me6or compa1+a de softHare para la
computaci)n en red despus de Microsoft"
Cna (es se metieron en el ne'ocio de los componentes entraron en competencias con Motorola #
?os!iba, lo *ue ofrec+an inicialmente era los c!ips de memoria llamados =B0M , ten+an *ue demostrar
*ue estaban dentro de la (enta de componentes de tecnolo'+a para no perder clientes en .994 # durante
los si'uientes D a1os el tecnolo'# 'roup de ibm se con(irti) en el numero uno dentro del terreno de los
aparatos microelectr)nicos" 0*u+ renaci) la HebpoHer pc con muc!as mas aplicaciones en diferentes
campos # se aliaron incluso con Lon# # nintendo en 800. en la industria de los (ideo6ue'os as+ IBM
por primera (e2 en su !istoria se encuentra beneficiada por el crecimiento de otras ne'ocios fuera de la
industria de la computaci)n, simplemente fueron extendiendo su mercado"La EL$8 de IBM fallo contra
;indoHs a pesar de no ser un sistema mu# completo, por la sencilla ra2on *ue ;indoHs estaba
diri'ido a un publico mas indi(idual, la 'ente no *uer+a una tecnolo'+a a(an2ada # efica2 sino una f-cil
de usar adem-s de lo *ue ar incluso rastro con toda la industria del softHare"
Aonstru#eron una estrate'ia al rededor del suministro de componentes (itales para la infraestructura de
la computaci)n conocida como pila un dia'rama *ue muestra casi todas las partes importantes en un
ambiente de computaci)n t+pico" IBM desarrollo la mineframe s#stem$%&0 inclu#endo todo el pa*uete
de esta pila, %0 a1os despus , mercados mas pe*ue1os (end+an e inte'raban las partes por si mismo" J
salieron dos pilas mas una basada en Cnix, # otra basada en Intel$Microsoft, en .9/0 IBM tenia el %0@
de esta industria cosa *ue i'noraban por lo *ue en .990 ba6o al .0@, la ma#or+a de pilas *ue se
fabricaban se basaron en los modelos de IBM as+ *ue no pod+an no participar con las otras industrias"
<ero al final Gerstner decide abandonar el mercado de los componentes de6ando de (ender al menudeo
# se mudaron mas a la (enta con canales directos como ibm"com # las (entas por ?N # abandonaron el
=B0M pues no supimos explotar estos ser(icios durante los %0 a1os afirmo Gerstner"
La fortale2a en el mercado de la computaci)n *ue conectaban con otras pc # a#udaban a funcionar de
manera inte'rada era el fuerte por lo *ue las 'randes empresas prefer+an a IBM, sin embar'o el
arries'ado Gerstner decide abandonar el ne'ocio del !ardHare para redes a pesar de *ue !ab+an
in(entado el ne'ocio, afirmando *ue una empresa exitosa no puede !acer de todo # !acerlo bien,
necesitaban un enfo*ue" 0s+ en .998 ba6o el control de =ennie IBM # Lear funcionaron sus redes de
datos pri(adas en un a empresa con6unta llamada 0d(antis con la (isi)n de con(ertir la red en un centro
lucrati(o de tiempo completo, lue'o Lears se disol(i) # se con(irti) todo en la red 'lobal de IBM IGF
*ue lle'o a ser el ma#or pro(eedor de internet"
<ero Gerstner decidi) para .99% asociar sus bases de datos de red a 0?O? # se ale6aron de una porci)n
de pila *ue no era estrat'icamente (ital, no es necesario !acer de todo para ser el me6or , se
concentraron en enfocarse" J aun*ue cuando lo (endieron desconoc+an del poder *ue tend+a el internet
sobre los ne'ocios" 0un as+ el 'rupo de =ennie traba6o para comprometer los recursos de toda la
empresa con las comunicaciones con el fin de ser lideres en la si'uiente ola de la computaci)n" La
middleHare ser(ir+a para inte'rar aplicaciones en red, un ne'ocio si'nificati(o llamado alo6amiento
Heb ofrec+an ser(icios de accesoria e implementaci)n asociados con los ne'ocios electr)nicos" Aon
esto Gerstner en .994 !i2o de la computaci)n centrada en redes la parte central de la (isi)n de IBM,
con el compromiso de ser lideres en lo *ue denomino mundo centrado en una red"
Resumen: Pablo Andrs Rincn Jurado
<ara .994 IBM comen2) a populari2ar *ue la comunicaci)n en red con el lema 9 <A no es personal , lo
mas personal es interactuar: lo *ue comen2) una luc!a entre Microsoft # Ferscape por conectar a las
empresas a la red, lo *ue no resulto mu# bueno por*ue IBM esta encaminado en (ender 'lobal netHor3
# abandonar el ne'ocio de ofrecer conecti(idad a internet, pero en realidad estaban encaminados a la
carretera de la informaci)n, comercio electr)nico, 9e5business: ne'ocios electr)nicos" Puer+an ser los
ar*uitectos de e5buddines, pero para introducir esta cultura deb+an !acerlo de tal manera *ue muc!as
industrias se (ieran atrapadas, # no solo IBM usara el ser(icio" Estos ser(icios de red era un medio de
ne'ocios reales *ue se con(irtieron en una fiebre !asta *ue colapso en el 8000"
Aomparando el con6unto se ne'ocios de IBM en .99% # en 8008 no se (er+an muc!os cambios *ue en
realidad son mu# si'nificati(os con la ca+da del s#stem %&0 en .9/0 IBM tenia ser(idores, softHare,
ser(icios, pc, almacenamiento, semiconductores, impresoras, financiamiento pero todos estos se !ab+an
desfasado con la nue(a era de modelo de ne'ocios, el reto mas 'rande era cambiar de cultura, el reto
era lo'rar *ue esa fuer2a de traba6o (i(iera compitiera # 'anara en un mundo real" <asando a ofrecer
ser(icios de infraestructura, alo6amiento de internet # consultor+a en un amplia 'ama de -reas
relacionadas con la inform-tica, un cambio total de la (isi)n *ue tenia IBM !asta .99%"
<ara Gerstner lo *ue caracteri2a una empresa exitosa o un e6ecuti(o exitoso es el enfo*ue, con una
e6ecuci)n excelente, claridad estrat'ica # lidera2'o con personal en abundancia # pasi)n" Auando
Gerstner se refiere a los elefantes tambin pueden bailar, *uiere *uitar la idea de *ue las empresas
'randes son burocr-ticas # de lentos resultados a diferencia de las pe*ue1as !ormi'as din-micas # de
r-pidos resultados, pero al contrario el tama1o es la ma#or (enta6a *ue una compa1+a puede tener, estas
pueden asumir ries'os # obtener una ma#or recuperaci)n futura # 9si un elefante baila las !ormi'as se
!acen aun lado: !a# *ue buscar la forma de acercar la toma de decisiones al cliente para atenderlo
me6or otor'arle el poder al cliente, de esta manera el (erdadero cambio es e(idente cuando se buscan
soluciones a las problem-ticas sociales"
___________________________________________________________________________________
Lam palmisano,Jo!n ?!ompson, nic3 donofrio
p.4.
0si por e6emplo el Lr ;atson fundo la empresa en .9.D # su !i6o *uien fue presidente durante la fase
de enorme crecimiento de la compa1+a diri6ieron la empresa durante 4& a1os
?!omas J ;atson Jr ex5presidente IBM e !i6o del fundador, con >9 a1os se retiro .9>.
#or3toHn !ei't!s, ne(a #or3 el cora2on de ibm laboratorio ?J ;atson researc! center contenia el
ser(idor intelectual *ue !abia conducido a IBM durante decadas a crear la ma#oria de los in(entos
importantes *ue !abia en la industria de la computacion
listadop'%% fue anuncidao presidente en mar2o listado p'%D
Resumen: Pablo Andrs Rincn Jurado
0l primer semestre noticias desalentadoras las 'anancias descendido >@ # la 'anacnia bruta ca#o mas
de .0 puntos a %9@ del 40 @ las (entad de mine calleron D%@
listado p' %/real p'%9
e6ecuti(o de iformacion en 6efe !o# . antes .8/ c$u administrando a*r*uitecturas de sistemas locales #
fundndo aplicaciones caseras
(p'D&) pa'D> listado
el primer a1o culmina con la muerte de Hatson !i6o en dic del 9% " se detu(o la !emorra'ia, de aclaro la
mision basica de ibm, se e(ito freaccionar la compa1+a
otras compa1ias de tecnolo'ias de informacion *ue pasaron por la crisis como Han',data 'eneral,
sperr#5burrou's(unis#s),dec , fueron rescatadas al fucionarse o ser (endidas"las computadoras se
estaban ale6ando de las fortale2ad eibm"

ibm competia con bill 'ates, ste(e 6obs, larr# ellison(oracle5base de datos), scott mcneal#(Sun
Microsystems-repuestos) ibm es un tesoro nacional
se marc!o en maro de 8008 # eran los numero uno en tecnolo'ia de la informacion
e5bussines
p'>0 !istoria ibmtablap'9. (pila)
las pc no son personales lo mas personal es interactuar
La cultura del no, no colaborar
ten+an *ue consultar todo con los lideres
p' ..&
p'.8.
cambio cultural (nue(a a2ul)
?!omas J ;atson Lr combino (arias compa1ias pe*ue1as para formar la IBM, las ma*uinas de
ne'ocios !abian abarcado una amplia linea de productos comerciales *ue no tenian relacionQ
baculas,rebanadoras de *ueso, relo6es # ma*uinas de escribir"
Kue piionero de la computacion muc!o antes *ue se !ablara de computadoras con los primeros
dispositi(os de tabulacion # perforacion de tar6etas
sus (alores traba6ar duro, condiciones de traba6o decentes,6usticia !onestidad,respeto, ser(icio
implacable a los clientes, traba6os para toda la (ida"
;atson 6r .94& lle(o a ibm a la era de la computacion di'ital, aposto la compa1+a en una nue(a linea de
Resumen: Pablo Andrs Rincn Jurado
productos s#stem %&0 una era de casi % decadas apro(ec!aron el cambio a una tecnolo'ia principal # la
lle(aron al mercado una capacidad completamente nue(a para los clientes
La nue(a capacidad fue la familia de computadoras # dispositi(os perifericos compatibles
antes de la %&0 solo fabricaban # (endian pc" Aada compu era pantentada no funciona(a con cual*uier
otra u otro dispositi(o periferico, tenian *ue cambiar todo el !ardHare 9desprender # remplaar:
ma*uinas mas poderosas confiables # menos costosas podrian actuali2ar el softHare # los perifericos
!acerla costo casi en(iar al !ombre a la luna (4mil millones .9&0 la in(ersion)
entraron al ne'ocio de los semiconductores e in(entaron el c!ip, era de pro'reso en la in(ersti'acion
.9/0 uno solo producto
in'resos crecieron .D@ entre .9&4 # .9/4
cultura en un entrono si presiones o amena2as competiti(as intensas, la complacencia a los derec!os a
principios .990
.9&9 antimonopolio .% a1os ba6o el espectro de un fracaso ordenado por la 6usticia federal lo * causo el
colapso de la cultura ibm
se (io atacada por Lun,7<,LPI =i'ital # productores de softHare
Jo!n 03ers pe*ue1as filiales independientes
.990 llideres microsoft *ue 'eneraba el sistema operatib(o e intel microprocesadores