CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLGICA

CELSO SUCKOW DA FONSECA CEFET/RJ

DIRETORIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO
COORDENADORIA DO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM TECNOLOGIA



DISSERTAO



PROPOSTA PARA ADAPTAO DE UM SISTEMA DE GESTO AMBIENTAL A OFICINAS
DE MANUTENO E REPARAO DE VECULOS BASEADA NA GESTO POR
PROCESSOS



Alexandre Cardoso Maurcio Valente



DISSERTAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO PROGRAMA DE PS-
GRADUAO EM TECNOLOGIA COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
OBTENO DO GRAU DE MESTRE EM TECNOLOGIA



Jos Antnio Assuno Peixoto, D.Sc.
Leydervan de Souza Xavier, D.C.
Orientadores




RIO DE JANEIRO, RJ BRASIL
SETEMBRO/2008

ii

SUMRIO

Pg
INTRODUO 1
CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA 2
OBJETIVO 3
JUSTIFICATIVA 3
METODOLOGIA 4
ORGANIZAO DO TRABALHO 6

CAPTULO I
A OFICINA MECNICA: UMA ORGANIZAO PARA MANUTENO E
REPARO
7
I.1. O Homem e a Mobilidade 7
I.2. A Atividade de Manuteno 8
I.2.1. Os Tipos de Manuteno 10
I.2.2. A Necessidade de Manuteno ou Reparo em Veculos Automotores 12
I.3. A Oficina de Manuteno e Reparao de Veculos Automotores 14
I.3.1. Tipos de Oficina de Manuteno e Reparao de Veculos Automotores 16

CAPTULO II
A ORGANIZAO NO CONTEXTO DA QUESTO AMBIENTAL E DOS
INSTRUMENTOS NORMATIVOS E REQUISITOS LEGAIS
18
II.1. As Organizaes: Conceitos e Evoluo 18
II.2. A Gesto por Processos na Organizao 25
II.2.1. Processo: Caracterizao e Tipologia 25
II.2.2. Gesto por Processos 27
II.2.3. A Estrutura Organizacional na Gesto por Processos 29
II.2.4. A Metodologia da Gesto por Processos 31
II.2.5. Mapeamento dos Processos 35
II.2.6. A Tcnica da Anlise Preliminar de Riscos (APR) 36
II.2.7. Melhoria Contnua dos Processos 38
II.2.8. Avaliao e Indicadores de Desempenho 42
iii
II.3. A Varivel Ambiental 43
II.3.1. Da Pr-Histria Industrializao 44
II.3.2. O Surgimento da Conscincia Ambiental 45
II.3.3. O Desenvolvimento Sustentvel 49
II.4. A Srie de Normas ISO14000 52
II.5. O Sistema de Gesto Ambiental (SGA) 55
II.6. Metodologia para um Sistema de Gesto Ambiental 57
II.6.1. Poltica Ambiental 57
II.6.2. Planejamento 61
II.6.3. Implementao e Operao 62
II.6.4. Verificao 63
II.6.5. Anlise pela Administrao e Melhoria Contnua 64

CAPTULO III
RESULTADOS 66
III.1. O Modelo de Sistema de Gesto Ambiental Aplicado em uma Oficina de
Manuteno de Reparao de Veculos Automotores
69
III.1.1 Requisitos Legais 72
III.1.2. Sistemtica de Priorizao 74
III.1.2.1. Mecnica 76
III.1.2.2. Lanternagem e Pintura 91
III.2. A Anlise Preliminar de Riscos nos Processos Priorizados 98
III.3. Objetivos e Metas Ambientais 101
III.5. Plano de Conscientizao Ambiental e Treinamento 102
III.6. Indicadores de Desempenho 102
III.7. Plano de Ao 104

CAPTULO IV
CONCLUSO E RECOMENDAES 106

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 108



iv



































v
Agradecimentos

- Daniele Cerqueira de Salles Soares pelo estmulo antes e durante este programa de
mestrado.

- Aos meus pais pelo apoio e amor ao longo de minha vida.

- Ao amigo Alexandre Jos Barbosa Lima pela amizade e inestimvel contribuio na
elaborao deste trabalho.

- Ao corpo docente do Departamento de Pesquisa E Ps-Graduao do Centro Federal de
Educao Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca (CEFET/RJ) pelo esforo na transmisso do
conhecimento que auxiliou a realizao deste trabalho.

- Aos meus orientadores Jos Antnio Assuno Peixoto e Leydervan de Souza Xavier pela
dedicao, amizade e orientao prestimosa.




















vi






























Isto ns sabemos: a Terra no pertence ao homem, o homem que pertence a Terra.
(...) O homem no cria a rede da vida, simplesmente uma pea nela. Tudo que ele faz
a esta rede est fazendo a si prprio.

Chefe Seattle, lder da tribo indgena Suquamish (EUA), em 1800.
vii
Resumo da dissertao submetida ao DIPPG/CEFET-RJ como parte dos requisitos
necessrios para a obteno do grau de mestre em tecnologia (M.T.)



PROPOSTA PARA ADAPTAO DE UM SISTEMA DE GESTO AMBIENTAL A
OFICINAS DE MANUTENO E REPARAO DE VECULOS BASEADA NA
GESTO POR PROCESSOS


Alexandre Cardoso Maurcio Valente


Setembro de 2008


Orientadores: Jos Antnio Assuno Peixoto, D.Sc,
Leydervan de Souza Xavier, D.C.

Programa: PPTEC

Esta dissertao foi desenvolvida no contexto das relaes entre os veculos
automotores e o meio-ambiente, com foco na produo dos resduos gerados pelos
processos de manuteno e de reparao automotiva e seus impactos ambientais.
Objetiva desenvolver uma proposta de sistema de gesto que integre gesto por
processos e a gesto ambiental orientada s oficinas de manuteno e reparao de
veculos automotores, visando interveno em seus processos produtivos para o
correto tratamento dos resduos gerados, com base nos requisitos legais e
instrumentos normativos existentes. Trata-se de pesquisa exploratria e qualitativa,
cuja metodologia compreende as etapas de: pesquisa bibliogrfica, investigao
documental, pesquisa de campo e aplicao da tcnica Anlise Preliminar de Risco
(APR). Atravs de levantamentos em oficinas de pequeno e mdio porte, os processos
de manuteno e reparao foram identificados, assim como os resduos causadores
de impactos ambientais negativos. Como resultado, concebeu-se um plano de ao,
contendo medidas de carter corretivo e/ou preventivo, que modifica a forma de
execuo dos processos de manuteno e reparao da oficina, para o atendimento
dos objetivos e metas ambientais estipulados. Atravs dessas modificaes, espera-se
reduzir a gerao de resduos no processo de manuteno prestado por uma oficina,
bem como tratar adequadamente aqueles gerados e, com isso, reduzir a degradao
ambiental e os prejuzos sade humana.






Palavras-chave: Sistema de Gesto Ambiental, Gesto por Processos, Oficina,
Manuteno.
viii
Abstract of dissertation submitted to DIPPG/CEFET-RJ as partial fulfillment of the
requirements for the degree of Master in Technology (M.T.)



PROPOSAL FOR ADAPTATION OF AN ENVIRONMENTAL MANAGEMENT SYSTEM
TO VEHICLES MAINTENANCE AND REPAIR WORKSHOPS BASED ON
PROCESSES MANAGEMENT


Alexandre Cardoso Maurcio Valente


September of 2008


Supervisors: Jos Antnio Assuno Peixoto, D.Sc.
Leydervan de Souza Xavier, D.C.

Program: PPTEC

This work was developed in the context of the relationships between the auto machine
vehicles and the environment, with focus in the waste generation in vehicle
maintenance and repair processes and theirs impacts in the environment. This work
aims to develop a proposal of management system that integrates processes
management and the environmental management guided to the vehicles maintenance
and repair workshops, looking for an intervention in its productive processes for the
correct treatment of the generated residues, based on legal requirements and normative
instruments existing. This is an exploratory and qualitative research whose methodology
has three stages: bibliographical research, documentary inquiry, field research and the
application of the Preliminary Risk Analysis technique (APR). Through analysis in small
and medium sizes workshops, the maintenance and repairing processes had been
identified, as well as the residues that causes negative environmental impacts. As
result, an action plan was conceived, it contends corrective and/or preventive actions
that modify the workshops maintenance and repairing processes way of execution, for
the attendance of the environmental objectives and goals stipulated. Through these
modifications, this work expects to reduce the generation of residues in the workshops
maintenance and repairing processes, as well as adjust those ones generated and, with
this, to reduce the environmental degradation and the damages to the human beings
health.





Keywords: Management Processes, Maintenance and Repairs Vehicles Workshops,
Environmental Management System.
1
INTRODUO


A Terra se formou h aproximadamente quatro bilhes e meio de anos. Seus primeiros
organismos vivos surgiram h cerca de trs bilhes e meio de anos. Neste contexto, o homem
um dos mais recentes captulos da histria evolucionria das formas de vida (MAIMOM,
1996).
Em sua curta existncia, o homem interagiu com o meio ambiente ao utilizar recursos
naturais existentes, atravs de processos produtivos, para satisfazer necessidades e desejos.
Esses processos produtivos, segundo CAMARGO (2002), interferiram nos ciclos biolgicos a
ponto de ocasionar problemas ambientais, que aumentaram ao longo do tempo, at os nveis
drsticos nas ltimas dcadas.
Para SILVA (2006), a problemtica ambiental se acentuou com a transio do
feudalismo para o capitalismo, quando uma nova realidade econmica foi criada, com
progressos comerciais e urbanos. Essa transio traduziu uma alterao no comportamento da
sociedade em relao ao meio ambiente. De um todo orgnico, ele passou a ser visto como
matria-prima geradora de produtos. ROSS (1996) afirma que diversas necessidades e desejos
foram criados pela nova forma de sociedade, a urbana, que intensificou a explorao dos
recursos naturais do planeta. A expanso da atividade comercial e o incio do consumismo
exacerbado fizeram com que novas tcnicas de produzir mercadorias e novos equipamentos
surgissem, entre eles, aqueles voltados para o transporte.
A partir de ento, a sociedade capitalista adotou um modelo desenvolvimento pautado
no aumento crescente da produo, da poluio e, conseqentemente, do consumo, elevando
ainda mais a presso pela aquisio de recursos naturais, gerando a degradao ambiental em
todas as suas formas (SILVA, 2006). Afirmam, tambm, MORAES e JORDO (2002) que o
aumento populacional, cujo reflexo o aumento no consumo, forou uma maior explorao dos
recursos naturais, desestabilizando as condies de equilbrio dos sistemas naturais.
Complementa CAMARGO (2002), ao citar que o aumento da populao afeta a capacidade de
sustentao dos ecossistemas naturais, na medida em que as modificaes causadas pelos
demais seres vivos so assimiladas pelos mecanismos dos ecossistemas, fato que no ocorre
com aquelas provocadas pelo homem, cujas aes possuem um vasto poder para causar
desequilbrio.
THOMPSON (1987) afirma que os responsveis pelo processo de industrializao at o
presente momento no tiveram maiores preocupaes com as conseqncias da explorao
dos recursos naturais, focalizando suas preocupaes na busca por crescimento econmico.
Para SILVA (2006), a prioridade sobre as necessidades de desenvolvimento econmico em
detrimento de uma relao sustentvel com os sistemas naturais estaria na raiz da atual crise
2
ambiental. Contudo a prioridade e busca pelo desenvolvimento econmico a partir da
explorao de recursos naturais pode ser um esforo sem validade, pois, como afirma
HOLTHAUSEN (2000), as mudanas nos sistemas naturais causadas pelas aes do homem
geram um enfraquecimento nos recursos naturais produzidos pelos ecossistemas, e isso
constituir-se- em um fator limitativo do desenvolvimento humano no sculo XXI.

CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA

A mobilidade uma caracterstica que acompanha o homem ao longo do tempo. Ela
envolve a ocupao e o uso do espao geogrfico atravs de atividades de deslocamento de
pessoas e/ou mercadorias.
Deslocar-se sempre foi uma necessidade humana. No incio da civilizao, os
deslocamentos do homem, realizados a p, envolviam, basicamente, a procura por alimento e
abrigo. Com o passar dos anos, a civilizao se complexificou. O desenvolvimento trouxe
novas formas de organizao social. Novas configuraes urbansticas surgiram, entre elas, as
grandes cidades. As atividades de busca por alimentos e abrigo do passado se diversificaram.
Atualmente, elas ocorrem de forma diferente. O homem necessita, diariamente, deslocar-se at
o seu local de trabalho, que o prov de recursos financeiros necessrios aquisio de
alimentos ou manuteno de uma moradia, e/ou para o seu local de aprendizado e
qualificao, que permitir a obteno de um emprego no futuro e dele retornar para sua
moradia.
O Brasil um pas caracterizado por dimenses continentais. Em seu territrio situam-
se duas das maiores metrpoles do mundo, So Paulo e Rio de Janeiro. Este fato exige
grandes deslocamentos da populao. Estes deslocamentos, que anteriormente eram
realizados a p ou com auxlio de animais, so, hoje, realizados atravs de veculos
automotores. Para locomover-se, diariamente, de sua moradia at escolas, faculdades,
empresas e indstrias (e delas retornar), o homem utiliza veculos automotores, dentre os quais
se destaca o automvel, que um veculo automotor terrestre movido, majoritariamente, por
gasolina (VALENTE et. al., 2007).
Dados observados junto ao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas (IBGE) e
Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores (ANFAVEA) sugerem que h
um crescimento da necessidade de locomoo, traduzido no aumento das vendas de veculos
automotores terrestres, acoplado ao aumento populacional. Dados obtidos dos ltimos censos
demogrficos realizados pelo IBGE evidenciam para um crescimento da populao brasileira.
Em 1970, ela era de aproximadamente 90 milhes de pessoas. Em 2000, esse nmero se
elevou para aproximadamente 170 milhes de pessoas, enquanto em 2004 passou a mais de
180 milhes de pessoas. Paralelamente, dados obtidos do anurio estatstico da ANFAVEA
3
apontam para o crescimento de unidades de veculos automotores vendidas a cada ano. Em
2005, foram vendidas 1.704.526 unidades. Em 2006, esse nmero se elevou para 1.920.101
unidades, enquanto em 2007, o mesmo nmero alcanou a marca de 2.486.147 unidades
vendidas, sendo 1.991.550 de automveis.
A utilizao de veculos automotores como meio de transporte para pessoas e
mercadorias depende de adequada manuteno. A manuteno visa garantir a disponibilidade
da funo de transporte do veculo automotor para atender a necessidade de locomoo de
seu proprietrio com confiabilidade, segurana, custo adequado e preservao do meio
ambiente. A atividade de manuteno de veculos automotores terrestres executada em
oficinas de manuteno e reparao de veculos automotores na forma de processos. Contudo,
os processos de manuteno, preventivos ou corretivos, so produtores de resduos
causadores de impactos ambientais e/ou nocivos sade humana. leo lubrificante usado,
combustvel, massas e fludos qumicos em geral, chapas metlicas, peas defeituosas, lixas e
estopas usadas esto entre os resduos gerados pela atividade de manuteno de uma oficina,
e, esto associados contaminao do solo e da gua e a doenas que afetam o homem.
Neste contexto se situa o segmento de transporte, em especial a cadeia automobilstica,
da qual a oficina um dos elos, responsvel pela execuo de processos de manuteno e
reparao de veculos automotores. Em virtude da atual tendncia de aumento do nmero de
veculos automotores terrestres em circulao e, em funo de sua natureza, que prestar
assistncia tcnica visando disponibilidade da funo de transporte dos veculos
automotores, as oficinas de manuteno e reparao de veculos automotores carecem de
imediata adequao de seus processos tica da gesto ambiental, sob pena de expandir a
atuao de um segmento da indstria automobilstica causador de agresses ao meio
ambiente e ao homem. Se a execuo desses processos no for gerida de forma adequada,
resduos nocivos sade humana e aos ecossistemas so gerados, que, se no forem
tratados adequadamente, podem causar impactos ambientais negativos, rotulando a oficina
como um agente que promove a degradao ambiental.

OBJETIVO

Desenvolver uma proposta de sistema de gesto que integre a Gesto por Processos e
a Gesto Ambiental orientada s oficinas de manuteno e reparao de veculos automotores
visando interveno em seus processos produtivos para o correto tratamento dos resduos
gerados, com base nos requisitos legais e instrumentos normativos existentes.

JUSTIFICATIVA

4
Esta dissertao busca acrescentar, ao estado da arte, uma nova perspectiva relativa
questo ambiental no mbito da cadeia produtiva da indstria automobilstica. Ela foi
direcionada ao nicho de oficinas de manuteno e reparao de veculos automotores
terrestres, onde a quantidade de publicaes e estudos reduzida, e modela idias da Gesto
Ambiental a partir de conceitos da Gesto por Processos para dar origem a uma proposta de
gerenciamento dos processos de manuteno e reparao que proporcione a reduo e o
tratamento adequado da quantidade de resduos gerada.
Esta pesquisa, sobre o tema de gesto ambiental no contexto da cadeia produtiva da
indstria de veculos automotores do Brasil, envolve aes de cooperao estabelecidas entre
o Laboratrio de Sistemas Avanados de Gesto da Produo SAGE da COPPE/UFRJ, a
Universidade de Tecnologia de Darmstadt e o Programa de Ps-graduao em Tecnologia
(PPTEC) do Centro Federal de Educao Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca CEFET/RJ,
no mbito do programa PROBRAL
(1)
, financiado pela CAPES/DAAD.

METODOLOGIA

A pesquisa, que segundo MINAYO (1993) uma atividade de aproximao da realidade
combinando teoria e dados, pode ser vista como aplicada, uma vez que objetivou a gerao de
novos conhecimentos voltados soluo de um problema especfico, que a degradao do
meio ambiente provocada por resduos oriundos dos processos e manuteno e reparao de
veculos executados por oficinas.
A metodologia, que para LAKATOS e MARCONI (1993) um conjunto de
procedimentos intelectuais e tcnicos empregados em uma investigao voltada para a
consecuo de um objetivo, foi constituda de trs etapas: pesquisa bibliogrfica, investigao
documental e pesquisa de campo.
A pesquisa bibliogrfica procurou identificar as publicaes nacionais e internacionais
relacionadas ao tema. Realizada em livros, artigos de peridicos e revistas, dissertaes,
teses, anais de congressos, jornais, stios de internet, entre outros, com o propsito de levantar
o estado da arte, articulou, principalmente, os temas: Gesto da Manuteno, Gesto
Ambiental e Gesto por Processos, alm da conceituao de Organizao.
A investigao documental concentrou-se no levantamento e anlise de requisitos
legais em mbitos federal, estadual e municipal aplicveis s atividades de manuteno e
reparao de veculos, tais como as resolues do Conselho Nacional do Meio Ambiente

(1) O programa CAPES-PROBRAL, apoiado no acordo de cooperao assinado entre Brasil e Alemanha em 26 de
Abril de 1994, tem como objetivo o intercmbio de docentes e pesquisadores brasileiros e alemes, vinculados aos
programas de ps-graduao de instituies de ensino superior IES, por meio de projetos conjuntos de pesquisa,
visando a formao de recursos humanos de alto nvel nos dois pases, nas diversas reas do conhecimento.
CAPES (2007).

5
(CONAMA) nmeros 257, 258 e 273 e a diretriz estadual 056, assim como em instrumentos
normativos nacional e internacionalmente aceitos, como as normas da srie ISO14000.
A pesquisa de campo desenvolveu-se atravs de visitas tcnicas quinzenais junto a
oficinas de pequeno e mdio porte situadas na zona norte da cidade do Rio de Janeiro e
mensais a companhias seguradoras, tambm localizadas na cidade do Rio de Janeiro, porm
de abrangncia nacional. As identidades das empresas pesquisadas foram mantidas em sigilo
como condio, por elas solicitas, para a permisso da pesquisa. Ela foi composta por trs
fases distintas: diagnstico, pesquisa aprofundada e planejamento e proposio de aes.
Na fase de diagnstico, o problema de gerao de resduos e os atores envolvidos
foram identificados. Assim, os processos de manuteno e reparao geradores de resduos
passveis de causarem impactos ambientais.
Na fase de pesquisa aprofundada privilegiou-se a coleta de dados (e posterior anlise)
realizada atravs de observao da execuo dos processos explicitados e de entrevistas com
profissionais de oficinas e com gestores de planejamento e reguladores de sinistro de
companhias seguradoras. Dessa forma, foram obtidos dados como materiais e equipamentos
utilizados em processos de manuteno e reparao, forma de execuo desses processos em
diferentes oficinas (credenciadas a diferentes companhias seguradoras), resduos produzidos
durante a execuo desses processos, estatsticas de sinistros, informaes relativas aos
requisitos para uma oficina ser credenciada junto a uma companhia de seguro, etc. Tambm foi
realizado contato com fabricantes dos materiais utilizados pelas oficinas em seus processos
para levantar a composio qumica e propriedades fsico-qumicas dos mesmos e, assim,
avaliar a extenso de possveis danos sade das pessoas envolvidas e ao meio ambiente.
Na fase de planejamento e proposio de aes os esforos foram concentrados em
aes para solucionar o problema de degradao ambiental causada por resduos gerados. A
pesquisa priorizou, nesse momento, a gerao de uma proposta de possvel soluo de ordem
tcnica para o problema em questo. A proposta foi desenvolvida listando os processos de
manuteno e reparao de veculos e seus respectivos resduos e privilegiando a aplicao
sobre esses da tcnica de Anlise Preliminar de Riscos (APR), que relacionou as variveis de
severidade e freqncia de ocorrncia dos resduos para definir os riscos associados a cada
tipo e, dessa maneira, criar prioridades avaliativas em relao aos processos. Assim, objetivos
e metas ambientais foram estipulados para os processos priorizados, que seriam alcanados a
partir de um plano de ao traado.

ORGANIZAO DO TRABALHO

Esta dissertao se divide em quatro captulos, organizados de forma cronolgica com o
seu desenvolvimento, para ajudar a melhor compreenso de sua execuo. O captulo
6
introdutrio apresenta a contextualizao do problema e a importncia de sua pesquisa. O
captulo II representa o objeto de estudo, a oficina de manuteno e reparao de veculos
automotores. O captulo III traz uma reviso de bibliografia explicitando a teoria da
manuteno, a teoria referente gesto organizacional e por processos, a discusso sobre a
problemtica ambiental, esclarecendo a necessidade de buscar o desenvolvimento sustentvel,
alm de conceitos relativos a instrumentos normativos consagrados, como nas normas da srie
ABNT ISO 14000. No captulo III apresenta a proposta para a adaptao de um Sistema de
Gesto Ambiental modelada pela Gesto por Processos direcionada uma oficina de
manuteno e reparao de veculos automotores. O captulo IV encerra o trabalho com as
concluses e recomendaes sobre a proposta apresentada.

























7
CAPTULO I

A OFICINA MECNICA: UMA ORGANIZAO PARA MANUTENO E REPARO


I.1. O Homem e a Mobilidade

A mobilidade uma caracterstica inerente vida humana. Ela envolve a ocupao e o
uso do espao geogrfico atravs de atividades de deslocamento de pessoas e/ou
mercadorias. atravs dela que o homem satisfaz necessidades primrias como alimentao e
moradia.
A evoluo da inteligncia humana ao longo do tempo abriu as portas para a
descoberta e aquisio de novos conhecimentos. Para que a locomoo ocorresse de forma
mais rpida e com menos esforo, o homem empenhou suas faculdades cognitivas na criao
e desenvolvimento de meios de transporte.
O primeiro passo foi o uso de animais como meio de transporte. A utilizao de cavalos
na cidade de Londres, no sculo XIX, relatada por LUSTOSA (1999) como um dos primeiros
esforos no desenvolvimento de meios de transporte da era moderna. Inicialmente bem aceito,
quando foi intensificado, gerou transtornos administrao da cidade. Considerando que cada
cavalo produzia, em mdia, 16Kg de estrume por dia, foi necessria a contratao de cerca de
seis mil varredores de ruas, a fim de possibilitar o trnsito de pedestres pelas ruas de Londres.
Em passos posteriores, o homem produziu veculos terrestres para locomoo. A
Histria narra uma srie de fatos sobre os primeiros passos da criao humana, no que tange
auto-locomoo. Entre eles, inicialmente, pode-se citar a utilizao de vapor como propulsor
para locomoo. Em 1769, na Frana, o oficial de artilharia Nicolas Cugnot desenvolveu um
veculo, dotado de trs rodas e movido a vapor, capaz de se auto-locomover, chegando
marca de 4Km/h em uma rua de Paris (DETRAN, 2007). Posteriormente, a criao do
automvel, um veculo automotor terrestre obediente ao comando do homem, foi um marco na
Histria. difcil precisar, com exatido, quem o inventou e quando isso ocorreu. Contudo, a
criao de um veculo automotor terrestre utilizando um motor regido combusto interna
atribuda ao alemo Carl Friedrich Benz. Criado em 1885, o veculo possua trs rodas e
obteve sucessos em testes de corrida realizados em sua fbrica (DETRAN, 2007). Muitos
cientistas consideram Carl F. Benz o pai do automvel em virtude da patente nmero 37.435,
datada de 29 de janeiro de 1886, concedida Fbrica de Motores a Gs Benz & Cia., em
Mannheim. (DEUTSCHE WELLE, 2007). A massificao do automvel somente ocorreu alguns
anos depois, com a fabricao de veculos atravs de uma linha de montagem, introduzida pelo
norte-americano Henry Ford. A partir da introduo de novas tcnicas para a fabricao do
8
veculo (em sua fbrica localizada na cidade de Detroit), a produo em srie e as linhas de
montagem, que permitiram uma drstica reduo de custos, Ford popularizou a utilizao do
automvel para o transporte de pessoas (e posteriormente cargas) atravs de seu modelo Ford
T. Entre 1908 e 1927, as vendas de Ford superaram a marca de 15 milhes de unidades
(DETRAN, 2007).
Atualmente, o automvel um dos principais meios utilizados pelo homem para o
transporte de pessoas e/ou mercadorias. No Brasil, a quantidade de automveis em circulao
estimada em aproximadamente 25 milhes, em uma relao veculo/habitante igual a 7,9
(LEITE, 2007). Na figura abaixo, ilustra-se o crescimento da frota brasileira em circulao.










Figura I.1. Crescimento da Frota Brasileira em Circulao.

A tendncia de crescimento da frota circulante, explicitada no grfico acima, aponta
para um aumento da necessidade por servios tcnicos especializados de manuteno e
reparao de veculos automotores terrestres.

I.2. A Atividade de Manuteno

Na viso atual, a Manuteno existe para que no haja manuteno (PINTO e
XAVIER, 2004).

A evoluo do conceito de manuteno, de acordo com PINTO e XAVIER (2004),
ocorreu ao longo de trs geraes. A primeira gerao, ocorrida at a dcada de 1940, refere-
se a um perodo de pouca mecanizao nas organizaes e de equipamentos simples. No
havia manuteno sistematizada, apenas reparos aps a quebra e trabalhos de limpeza e
lubrificao de equipamentos ou peas.
A segunda gerao envolve o perodo entre 1940 e 1970. Seu incio foi marcado pela
Segunda Guerra Mundial, fator que elevou a demanda por diversos tipos de produto, alm de
9
reduzir a oferta de mo-de-obra, uma vez que, muitos trabalhadores foram enviados ao
combate. Para suprir a ausncia de trabalhadores e atender as altas demandas, as
organizaes recorreram mecanizao de seu processo produtivo. A produtividade deixa de
ser questo secundria, e, aliada disponibilidade e confiabilidade, tornam as organizaes
dependentes das mquinas. Isso elevou a importncia da manuteno, que nesse momento
passou a ser realizada em intervenes programadas em equipamentos, durante um perodo
de tempo determinado.
A terceira gerao se iniciou a partir de 1970 com uma preocupao bsica, evitar a
paralisao da produo, fato que reduz a produtividade e a qualidade dos produtos, alm de
elevar os custos. As organizaes, cada vez mais automatizadas, padeciam com falhas cada
vez mais freqentes, que dificultavam a manuteno de padres de qualidade estabelecidos
em seu planejamento estratgico. As falhas, muitas vezes, afetavam tambm a segurana de
pessoas e a preservao do meio ambiente, onde, os nveis de exigncia da populao
elevavam-se em ritmo acelerado. Esses fatores fizeram com que a disponibilidade e a
confiabilidade de equipamentos e instalaes se tornassem pontos cruciais para a
competitividade e o sucesso das organizaes automatizadas.
Atualmente, a manuteno vista como uma forma de garantir a disponibilidade da
funo dos equipamentos e instalaes de modo a atender a um processo de produo ou de
servio com confiabilidade, segurana, preservao do meio ambiente e custo adequados
(PINTO e XAVIER, 2004). Essa uma nova idia reflete uma mudana de paradigma.
Anteriormente, a manuteno era tida, meramente, como uma maneira de restabelecer as
condies originais de equipamentos, instalaes ou sistemas, aps a ocorrncia de falhas.
Pelo novo conceito de manuteno, a parada de uma mquina, equipamento ou instalao
deve ocorrer somente se planejada. A parada no planejada, decorrente de falha, representa o
fracasso da atividade de manuteno.
Para PINTO e XAVIER (2004), essa mudana o resultado dos desafios enfrentados
pelas organizaes no contexto contemporneo, de sucessivas alteraes que ocorrem em alta
velocidade. Improvisos perderam espao para caractersticas como a competncia,
flexibilidade, velocidade, cultura de mudana e trabalho em equipe. nesse cenrio que a
manuteno deve ser vista como um fator estratgico da organizao, atuando eficiente e
eficazmente.
O gerenciamento da atividade de manuteno como fator estratgico ocorre pela
atuao de uma equipe de manuteno, criada com o propsito de evitar a ocorrncia de
falhas ou perda de desempenho. Para isso, PINTO e XAVIER (2004) sugerem a adoo de
caminhos estratgicos por eles chamados de Melhores Prticas, para a obteno de
benefcios como: o aumento da disponibilidade de mquinas e equipamentos, o aumento do
10
faturamento e do lucro, a reduo de custos, a garantia de segurana das pessoas e das
instalaes e a preservao do meio ambiente. Entre as Melhores Prticas se destacam:
a) A conscientizao, na organizao, acerca da importncia de novas questes como a
Sade, a Segurana e o Meio Ambiente;
b) Basear a gesto organizacional em itens como a disponibilidade, a confiabilidade, o custo, o
meio ambiente, a segurana, a qualidade, entre outros, com anlise crtica peridica;
c) Anlise crtica para priorizao na interveno para manuteno em mquinas ou
equipamentos tendo como balizadores a disponibilidade, confiabilidade e o resultado da
organizao;
d) Aplicao de Anlise Preliminar de Risco (APR) nos principais servios de manuteno.
A perspectiva futura aponta para a idia da Manuteno Produtiva Total (TPM, sigla em
ingls para Total Productive Maintenance), um mtodo de gesto para a identificao e
eliminao de falhas existentes no processo produtivo de uma organizao, a maximizao da
utilizao dos ativos industriais, a gerao de produtos com alta qualidade a custos
competitivos, aumentar a confiabilidade de equipamentos e a capabilidade dos processos e a
conscientizao das pessoas acerca de preveno de falhas e melhoria contnua (TENORIO e
PALMEIRA, 2002). Para PINTO e XAVIER (2004), a TPM objetiva a eficcia da organizao
atravs de uma melhor qualificao e, principalmente, do envolvimento de todos na atividade
de manuteno. Com trabalhadores envolvidos e capacitados possvel executar modificaes
em mquinas e equipamentos, o que pode levar melhoria do resultado final de uma
organizao. Para isso, organizao, mquina e operador devem estar integrados. Os
operadores devem zelar por seus equipamentos, passando a executar tarefas simples de
manuteno, como limpezas e lubrificaes, em suas mquinas, anteriormente executadas
pelo pessoal de manuteno. A equipe de manuteno se tornou mais especializada, entrando
em ao apenas em tarefas de maiores nveis de complexidade.

I.2.1. Os Tipos de Manuteno

A atividade de manuteno apresenta duas ramificaes, uma de preveno e outra de
correo. O ramo de preveno est dividido em quatro tipos, a manuteno preventiva, a
manuteno preditiva, a manuteno detectiva e Engenharia de Manuteno. O ramo de
correo se divide em dois tipos, a manuteno corretiva no planejada e a manuteno
corretiva planejada (PINTO e XAVIER, 2004).

a) Manuteno Preventiva
A manuteno preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou
queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em
11
intervalos definidos de tempo (PINTO e XAVIER, 2004). Ela predomina em atividades onde h
grande preocupao com o fator segurana e tem como base a elaborao de um plano que
dita os intervalos de tempo nos quais as mquinas, equipamentos ou sistemas so paralisados
para a execuo da atividade de manuteno. Contudo, devido a diversos fatores, alguns
dinmicos como as condies do ambiente, os intervalos de tempo calculados podem ser
imprecisos, sujeitando o equipamento falha antes do perodo para interveno da
manuteno definido no plano ou a realizao prematura da manuteno. Segundo PINTO e
XAVIER (2004), o conhecimento prvio das aes que sero executadas permite
organizao aprimorar a maneira de gerir suas atividades visando interveno no
equipamento para a atividade de manuteno, podendo nivelar estoques de recursos e prever
o consumo de materiais e peas.

b) Manuteno Preditiva
A manuteno preditiva a atuao realizada com base em modificaes de parmetro
de condio ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemtica (PINTO e
XAVIER, 2004). Ela visa preveno de falhas em mquinas e, para isso, procura predizer as
condies as quais esto submetidas as mquinas, equipamentos ou sistemas, realizando as
medies e verificaes de parmetros com esses equipamentos em operao. Este tipo de
manuteno pautado por anlises sobre aquilo que foi medido e, a partir dessas anlises,
traa-se um diagnstico acerca das necessidades de reparo ou reposio de componentes e
peas dos equipamentos. A interveno ocorrer apenas quando o grau de deteriorao dos
equipamentos estiver prximo de ou atingir um limite previamente estabelecido. Para a
Manuteno Preditiva necessrio que a organizao possua mquinas, equipamentos ou
sistemas passveis de medio e monitorao, que as causas de falhas sejam passveis de
medio e, que a organizao detenha meios capazes de produzir anlises e diagnsticos
sobre os parmetros medidos e acompanhados (PINTO e XAVIER, 2004).

c) Manuteno Detectiva
A manuteno detectiva a atuao efetuada em sistemas de proteo buscando
detectar falhas ocultas ou no perceptveis ao pessoal de operao e manuteno (PINTO e
XAVIER, 2004). Ela empregada em organizaes contemporneas que utilizam sistemas e
equipamentos cada vez mais complexos, onde h a possibilidade de existir falhas ocultas que
afetem o desempenho desses equipamentos e reduzam sua confiabilidade. Se um sistema no
confivel, pode haver um problema de disponibilidade do equipamento, haja vista, a
necessidade constante de paralisaes para manuteno, que acarreta em perda de produo
para a organizao. Para PINTO e XAVIER (2004), a Manuteno Detectiva preconiza o
12
domnio da situao, que ocorre na forma de verificaes realizadas por especialistas para a
deteco e correo de falhas ocultas nos sistemas sem tir-los de operao.

d) Engenharia de Manuteno
A Engenharia de Manuteno, de acordo com PINTO e XAVIER (2004), uma
mudana cultural na organizao. A principal premissa deixou de ser o bom reparo ou
consertar continuamente equipamentos. O foco est, agora, na causa da falha e em como
modificar o ambiente organizacional para elimin-la. Assim, a Engenharia de Manuteno atua
em toda a cadeia produtiva da organizao, identificando as falhas, suas causas e
desempenhos menores que os esperados, para rearranjar situaes organizacionais, de forma
que as falhas possveis deixem de representar problemas para as organizaes.

e) Manuteno Corretiva
A manuteno corretiva a atuao para a correo da falha ou do desempenho
menor que o esperado (PINTO e XAVIER, 2004). Sua principal funo corrigir ou restaurar
as condies de funcionamento de uma mquina, equipamento ou sistema. Para PINTO e
XAVIER (2004), existem dois tipos de manuteno corretiva, a no planejada e a planejada.
A manuteno corretiva no planejada a correo da falha de maneira aleatria.Isso
significa que no h planejamento ou preparao anterior. A manuteno se d sobre algo j
ocorrido. Sua conseqncia para a organizao est refletida em custos elevados e na queda
de desempenho, pois, com a ausncia de planejamento prvio, necessita-se parar a produo.
A manuteno corretiva planejada a correo do desempenho menor que o esperado
ou da falha, por deciso gerencial, isto , pela atuao em funo de acompanhamento
preditivo ou pela deciso de operar at a quebra (PINTO e XAVIER, 2004). Ela reflete uma
preocupao gerencial com perda de qualidade e desempenho, e, atravs do
acompanhamento de determinadas variveis de uma mquina, equipamento ou sistema, opta-
se pelo melhor momento para efetuar a parada da produo ou por operar a mquina ou o
equipamento at a quebra. Esse acompanhamento permite que a organizao se prepare
melhor para o momento da atuao da manuteno, como a compra de ferramentas, de peas
sobressalentes ou at mesmo de uma nova mquina para substituir aquela que entrar em
fase de reparo. Esse planejamento proporciona maiores qualidade, segurana e velocidade,
alm de menores custos para a organizao quando comparado correo aleatria realizada
na manuteno corretiva no planejada.

I.2.2. A Necessidade de Manuteno ou Reparo em Veculos Automotores

13
Em veculos automotores, especialmente os automveis, a atividade de manuteno
atua, basicamente, de duas maneiras: preventiva e corretivamente. A manuteno preventiva
executada, muitas vezes, baseada em informaes contidas nos manuais dos veculos das
montadoras. Quando ela efetuada, a motivao econmica, pois visa evitar maiores gastos
advindos da quebra por desgaste de um ou mais componentes do veculo automotor. Poucos
indivduos atentam, hoje, para idias como a segurana dos passageiros ou a preservao do
meio ambiente que a prtica de manuteno preventiva em automveis parece trazer consigo.
A manuteno corretiva, geralmente, no prevista pelo proprietrio de um automvel.
Ela ocorre em virtude de uma quebra inesperada, por desgaste ou no, de um componente do
veculo ou de um sinistro de coliso, isto , de um acidente cujo resultado um ou mais
veculos avariados, que necessitaro de reparos para retornar a circular.
No Brasil, segundo a Federao Nacional de Empresas de Seguros Privados e de
Capitalizao (FENASEG), a quantidade total de veculos sinistrados detentores de seguros se
eleva a cada ano, entretanto, a quantidade de sinistros de coliso, isto , aqueles que
necessitaram de reparos efetuados por oficinas de manuteno e reparao de veculos
automotores, se elevou no incio e se estabilizou na metade desta dcada. Na tabela abaixo,
ilustra-se essa situao:

Tabela I.1. Sinistros ocorridos entre 2000 e 2005
Ano Sinistros de Coliso Total de Sinistros
2000 724.406 927.619
2001 600.725 894.146
2002 988.005 1.763.645
2003 920.607 1.823.749
2004 912.116 1.816.565
2005 911.451 2.191.791
Fonte: Balano Social da FENASEG, anos 2000 a 2005.

Cabe destacar que esses nmeros se referem apenas a veculos detentores de
seguros. Portanto, a incluso de veculos sinistrados que no possuem seguro far a
quantidade de veculos sinistradas no Brasil se elevar.

I.3. A Oficina de Manuteno e Reparao de Veculos Automotores

O espao, segundo SANTOS (2006), um conjunto indissocivel de sistemas de
objetos e de sistemas de aes. Ele criado pelo homem em decorrncia da utilizao da
tcnica, que um conjunto de meios e instrumentos sociais com os quais ele realiza sua vida.
SANTOS (2006) explica o espao a partir da tcnica, quando o caracteriza pelo relacionamento
14
entre um conjunto de fixos e fluxos. Para ele, os elementos fixos so objetos tcnicos, ou seja,
objetos capazes de funcionar como meio ou resultado de uma atividade tcnica. Eles so todos
os objetos de um espao que permitem a realizao de aes capazes de modificar as
condies ambientais e sociais. Os fluxos so os resultados, diretos ou indiretos, de aes que
se instalam nos elementos fixos, modificando-os, ao mesmo tempo em que tambm se
modificam.
A partir da conceituao de espao proposta por SANTOS (2006), a oficina pode ser
apresentada como um espao organizacional associada cadeia automobilstica, onde o
homem pratica uma tcnica, que a atividade de manuteno e reparao e veculos
automotores. Ainda segundo SANTOS (2006), o lugar em questo, a oficina, pode ser
representado pela tcnica que nele ocorre, isto , pela relao entre os sistemas de objetos e
os sistemas de aes que compem a atividade de manuteno e reparao de veculos.
Fisicamente, as oficinas de manuteno e reparao de veculos automotores esto
divididas, basicamente, em duas reas: uma administrativa e uma operacional. Em termos de
objetos ou fixos, cada uma se apresenta de forma distinta. A rea administrativa, tambm
denominada de escritrio, geralmente composta por uma sala equipada com mveis de
escritrio, como sofs, mesa e cadeiras, material de escritrio, como papis administrativos
relativos oficina e legislao empregada na atividade, aparelhagem de comunicao, como
telefone e fax, computadores, banheiro, podendo, ainda, ter arquivo fsico (varia de acordo com
o nvel de tecnologia adotado pela oficina). A rea operacional composta por um galpo,
onde os automveis ficam armazenados, geralmente dividido de acordo com a rea do
processo executado (mecnica, lanternagem, pintura, eltrica, entre outros), armrios e
estantes para a estocagem de peas sobressalentes, produtos em geral e ferramentas
(motorizadas ou no), vestirio e banheiro para os empregados.
Em termos de aes ou fluxos, h, tambm, diferenas. A rea administrativa o local
onde se realiza o processo de recepo e contato com o cliente, onde ocorre o incio e o fim da
atividade de manuteno ou reparao de um veculo automotor. O cliente adentra a oficina,
toma conhecimento do diagnstico do problema existente em seu veculo, autoriza a execuo
da atividade de manuteno ou reparo do veculo e recebe o veculo restaurado. A rea
operacional o local onde a atividade de manuteno e/ou reparao de veculos automotores
executada. Essa atividade decomposta em vrios processos, que so realizados por
profissionais especializados ou polivalentes. Entre os processos, tm-se:
a) Acessrios fluxos de aes responsveis pela manuteno ou reparao de acessrios
agregados ao funcionamento do automvel, como aparelhos de som, que atuam em objetos
como serras, parafusadeiras, lixadeiras, etc;
15
b) Borracharia fluxos de aes responsveis pela manuteno ou reparao dos
pneumticos e cmaras de ar do automvel, que atuam em objetos como macaco, chave de
roda, martelo, etc;
c) Capotaria fluxos de aes responsveis pela manuteno ou reparao das forraes e
assentos do automvel, que atuam em objetos como parafusos, porcas, tecidos, chaves em
geral, etc;
d) Eltrica fluxos de aes responsveis pela manuteno ou reparao do fornecimento de
energia eltrica e os componentes eletrnicos existentes nos automveis, que atuam em
objetos como fios eltricos, fita isolante;
e) Lanternagem fluxos de aes responsveis pela manuteno ou reparao da carroceria
do automvel, que atuam em objetos como chapas metlicas, martelo, solda, lixadeira, etc;
f) Mecnica fluxos de aes responsveis pela manuteno ou reparao do motor e partes
afins do automvel, que atuam em objetos como peas em geral (correia, vela, pisto, chaves
em geral, etc);
g) Pintura fluxos de aes responsveis pela manuteno ou reparao da proteo externa
da carroceria do automvel, que atuam em objetos como lixadeira, pistola de pintura, p para
massa, etc;
h) Vidraaria fluxos de aes responsveis pela manuteno ou reparao dos vidros do
automvel, que atuam em objetos como vidros pelcula filmada, etc;

Na tabela abaixo, ilustram-se as principais aes (fluxos), e os objetos (fixos) sobre os
quais incidem presentes, na rea operacional de uma oficina de manuteno e reparao de
veculos automotores.

Tabela I.2. Principais Fixos e Fluxos da rea Operacional.
Processos Principais Fluxos Principais Fixos
Acessrios
1. Instalao ou manuteno de acessrios:
Preparao de fiao eltrica e montagem de
acessrios
Serra, parafusadeira, lixadeiras,
fiao eltrica e fita isolante, etc.
Borracharia
1. Troca de pneu: Suspenso do veculos, retirada de
parafusos, substituio do pneu; reposio dos
parafusos, descida do veculo, calibragem do pneu;
2. Reparo do Pneu: Retirada da cmara do pneu com
uso do martelo, enchimento da cmara de ar, imerso
da cmara em gua, localizao do furo, vedao do
furo com cola, colocao da cmara no pneu e
reposio do pneu ao veculo.
Bico de encher pneus, calibrador de
ar, cola para pneus, martelo para a
borracha.
Capotaria
1. Troca de forrao de bancos: Desmontagem dos
bancos, retirada da forrao usada, colocao de nova
forrao e montagem o banco.
Grampos, presilhas, forros,
componentes de painel, tecidos, etc.
16
Eltrica
1. Reparo em fiao eltrica: Desmontagem de parte
do veculo, retirada da fiao defeituosa, substituio
por nova fiao eltrica e montagem do veculo.
Fiao eltrica, fita isolante,
ferramentas de corte, etc.
Lanternagem
1. Reparo em chapa amassada: Retirada da chapa
amassada (se necessrio), desamasso da chapa,
realizao do acabamento no local reparado com
massa e lixa.
Martelo de lanterneiro, chapa de
lanterneiro, mscara de solda,
esticador, maarico, culos, tanque
oxi-acetileno, vareta de solda, etc.
Mecnica
1. Troca de pea do motor: Abertura do cap, retirada
do motor (se necessrio), substituio da pea
defeituosa, reposio do motor, teste do motor e
fechamento do cap;
2. Troca de leo: Retirada do parafuso do reservatrio,
escoamento do leo queimado, colocao do parafuso
no reservatrio, preenchimento do reservatrio com
leo e checagem da vareta de nvel.
Chaves de boca, de fenda, de
toro, phillips, alicate, martelo, etc.
Pintura
1. Pintura de veculo: Preparao e isolamento da
chapa a ser pintada, pintura da chapa e polimento da
chapa pintada.
Cera, pasta de polir, redutor de
massa para polir, tinta, querosene,
verniz, gua, fita adesiva, jornal,
estopa, flanela, compressor, pistola
para tinta, mscara e pincel, etc.
Vidraaria
1. Troca de vidro: Retirada da canaleta, da pestana,
da borracha, substituio do vidro, reposio da
canaleta, da pestana e da borracha.
Vidros, espelhos, cortadores de vidro
e borracha.
Fonte: elaborado pelo autor

I.3.1. Tipos de Oficina de Manuteno e Reparao de Veculos Automotores

O processo tpico descrito pode sofrer variaes dependendo do porte da oficina. As
oficinas de manuteno e reparao de veculos automotores so divididas, basicamente, em
dois tipos: concessionrias e oficinas independentes.
A concessionria uma empresa autorizada pela montadora de veculos automotores a
comercializar sua marca. Isso ocorre atravs da venda de automveis, da comercializao de
peas e, principalmente, da prestao de servios de ps-venda, sobretudo os de assistncia
tcnica (ZUIGA E URDAM, 2000). No Brasil, no ano 2000, existiam, segundo PIMENTA
(2002), 2.858 concessionrias, das quais 125 se situavam na regio norte do pas, 430 na
regio nordeste, 1.433 na regio sudeste, 660 na regio sul e 210 na regio centro-oeste.
Ainda de acordo com PIMENTA (2002), 66% dessas concessionrias representavam apenas
quatro grandes montadoras: Volkswagen (26%), General Motors (17%), Fiat (12%) e Ford
(11%). O perfil das concessionrias, traado pelo Anurio referente ao ano de 2006 da
Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores (FENABRAVE), apresenta-as
como empresas de mdio e pequeno porte, cujo capital 100% nacional e com atividades
17
altamente pulverizadas. Pelo Anurio da FENABRAVE, o nmero de concessionrias no Brasil
se modificou. Na figura abaixo, ilustra-se essa alterao.





















Figura II.2. Distribuio de Concessionrias por Estado no Brasil em 2006.

Uma oficina considerada independente quando no possui vnculo com uma grande
montadora de veculos automotores. Ela atende a veculos de diferentes marcas, contudo,
pode se especializar no reparo ou manuteno de uma determinada marca, ou ainda, ser
especializada em um certo processo como, por exemplo, o segmento de lanternagem.
No Brasil, dados do IQA (2007) apontam para uma larga preferncia do consumidor
pelas oficinas independentes no que tange ao reparo de veculos. Essa preferncia estimada
em 75%. Considerando uma frota circulante aproximada de 24 milhes de automveis e a
existncia de aproximadamente 95.000 oficinas independentes, essa preferncia traduzida
em nmeros na forma de 18 milhes de clientes, em uma relao de 190 automveis para
cada oficina independente. Essa preferncia determinada essencialmente pelo preo do
reparo (IQA, 2007).


18
CAPTULO II

A ORGANIZAO NO CONTEXTO DA QUESTO AMBIENTAL E DOS
INSTRUMENTOS NORMATIVOS E REQUISITOS LEGAIS


II.1. As Organizaes: Conceitos e Evoluo

A organizao, conforme CHIAVENATO (1993), uma entidade social, da qual fazem
parte pessoas, com atuaes em diversos segmentos como religio, filosofia, economia,
matemtica, biologia, entre outros, que interagem entre si, com o propsito de alcanar certa(s)
finalidade(s). MORGAN (2007) corrobora com essa idia ao afirmar que uma organizao um
instrumento, que no possui um fim em si mesmo, criado e utilizado pelo homem para atingir
outras finalidades. Assim, qualquer empreendimento desenvolvido pelo homem para a
consecuo de um objetivo pode ser considerado uma organizao.
O modelo de organizao moderna, segundo CHIAVENATO (1993), decorre da
contribuio de fatores provenientes da Revoluo Industrial, como a ruptura de estruturas
corporativas da idade mdia, os avanos tecnolgicos aplicados aos meios de produo de
bens de consumo e servios, substituio do modelo de produo artesanal pelo industrial,
entre outros.
A descoberta de novas fontes de energia possibilitou a inveno de novos dispositivos,
as mquinas, que permitiram a aplicao de progressos cientficos aos meios de produo
vigentes poca. Essa introduo de mquinas nos meios de produo de bens, chamada de
mecanizao, alterou a estrutura scio-comercial vigente e provocou grandes mudanas de
ordem poltica, social e econmica. O trabalho realizado de forma artesanal em pequenas
oficinas foi substitudo por atividades realizadas por mquinas em fbricas. Nas fbricas, as
tarefas repetitivas foram automatizadas e aceleradas atravs de execuo por mquina em
substituio ao homem. Conseqncia da mecanizao, a diviso do trabalho simplificou
tarefas, reduzindo ofcios at ento tradicionais a atividades semi-automatizadas, de apoio s
mquinas, passveis de execuo por qualquer homem, sem a necessidade de qualificao
(CHIAVENATO, 1993).
Devido mecanizao, as primeiras organizaes modernas foram planejadas
imagem de uma mquina, isto , compostas por um conjunto de relacionamentos ordenados
entre as partes claramente definidas, que seguiam uma ordem determinada. Esperava-se que,
ao se conceber uma organizao semelhana de uma mquina, ela operasse como tal, ou
seja, de maneira rotinizada, confivel, eficiente e previsvel (MORGAN, 2007).
19
O comportamento humano nas organizaes, em virtude da mecanizao, tambm foi
alvo de preocupao. Para WEBER (1982), o processo de mecanizao do trabalho teria como
conseqncia a rotinizao da vida humana em geral, destruindo a espontaneidade e
criatividade do homem. Complementando, MORGAN (2007) afirma que o homem teve seu
comportamento maquinizado, pois se tornou uma mera engrenagem na mquina que a
organizao, esperando-se dele um comportamento similar ao de uma mquina.
A Administrao representa esse momento, principalmente, atravs da Teoria Clssica.
A organizao era concebia como uma estrutura rgida. Sua preocupao concentrava-se na
forma e estrutura da organizao, em termos da disposio de suas partes e do
relacionamento dessas (CHIAVENATO, 1993).
MORGAN (2007) compara o projeto de uma mquina ao enfoque dado organizao
pela Teoria Clssica da Administrao. A mquina seria projetada como uma rede de partes
interdependentes, organizadas em uma seqncia especfica, apoiada em pontos de
resistncia precisamente definidos. A organizao tambm seria vista como uma rede de
partes interligadas, ou, uma rede de departamentos funcionais, como os departamentos de
marketing, de finanas, de pessoal, de produo, etc. Essa rede de departamentos composta
por redes de cargos, que so interligadas, de tal forma que a responsabilidade de um
complementa a de outro. Os pontos de resistncia estariam presentes nos padres de
autoridade, e sua funo seria a de restringir certas aes e incitar outras, objetivando
disciplinar o empregado e subordin-lo ao interesse da organizao.
Em um prximo momento, o modelo mecnico foi contestado por novas correntes de
pensadores. A Biologia tornou-se fonte para reflexes, lanando um novo olhar sobre as
organizaes. Essas passaram a ser vistas como se fossem organismos vivos. MORGAN
(2007) compara as relaes entre molculas, clulas, organismos complexos e sua ecologia
com as relaes existentes entre indivduo, grupos e organizaes.
As organizaes, vistas como organismos vivos, poderiam existir nos mais diversos
tipos de ambientes, dos quais dependeriam para sobreviver. Para MORGAN (2007), essa
sobrevivncia diria respeito satisfao das necessidades da organizao. A perspectiva
biolgica enfatizava que a sobrevivncia da organizao estaria ligada eficcia de suas
relaes com seu ambiente, relegando a segundo plano questes anteriormente importantes,
como objetivo, estrutura e eficincia. A capacidade de adaptao de uma organizao ao seu
ambiente se tornou importante, e, assim como existiriam organismos vivendo sob condies
ambientais especficas, haveria tambm organizaes melhor adaptadas a determinadas
condies ambientais.
Diferente do modelo mecnico que reduzia os empregados a autmatos, essa
perspectiva destinou maior ateno ao elemento humano na organizao. Identificou-se que os
empregadores possuam necessidades, que precisariam ser satisfeitas para que eles
20
pudessem gozar vida sadia, e assim, propiciar organizao o seu melhor desempenho
profissional (MORGAN, 2007). Essas necessidades, conforme destaca CHIAVENATO (1993),
foram hierarquizadas na forma de uma pirmide por Abraham Maslow. Na base da pirmide
estariam as necessidades fisiolgicas, referentes sobrevivncia do indivduo e preservao
da espcie, como a alimentao, o repouso e o abrigo. Acima estariam as necessidades de
segurana, relativas proteo contra a ameaa, privao ou perigo. Acima estariam as
necessidades sociais, relativas interao entre os empregados dentro e fora do ambiente de
trabalho, englobando a associao, participao, aceitao por parte dos companheiros, troca
de amizade, de afeto e amor. Acima estariam as necessidades de auto-estima, dentre as quais
destacavam-se a autonomia, a independncia, aprovao social, o status, o prestgio o
reconhecimento pelo bom desempenho no trabalho. No topo da pirmide estariam as
necessidades de auto-realizao, referentes realizao do potencial humano e seu
autodesenvolvimento de maneira continua.
A perspectiva biolgica das organizaes foi ampliada dando origem ao enfoque
sistmico. Segundo ele, nenhum problema pode ser completamente entendido fora de seu
contexto, portanto, a sobrevivncia de uma organizao e a satisfao de suas necessidades e
das de seus empregados ainda dependeriam do ambiente no qual a organizao estiver
inserida. Contudo, para MORGAN (2007), o novo enfoque integraria necessidades dos
indivduos e necessidades da organizao, isto , aspectos humanos e tcnico-
organizacionais, em um sistema scio-tcnico, de maneira inseparvel, pois alteraes em um
fator teriam conseqncias no outro.
O conceito de sistema, que segundo CHIAVENATO (1993), um conjunto de partes
interdependentes, que forma um todo complexo, com um objetivo definido, onde o todo possui
caractersticas prprias, que no so encontradas em nenhuma de suas partes isoladas,
ganhou fora. Para MORGAN (2007), o enfoque sistmico tinha alguns pontos importantes. O
primeiro era a nfase no ambiente onde a organizao estava inserida. O planejamento
organizacional deveria sempre considerar a varivel ambiente. O segundo era a constituio da
organizao na forma de subsistemas inter-relacionados. Os empregados pertencem a um
setor, que pertence a uma diviso, que pertence a uma gerncia, que pertence a uma diretoria,
que pertence prpria organizao. Portanto, todos os nveis de uma organizao podem ser
considerados subsistemas de um sistema maior que a prpria organizao. O terceiro a
identificao e eliminao de disfunes do sistema, que somente seriam alcanadas atravs
do balanceamento dos subsistemas. Desta forma, a harmonia entre os subsistemas e em suas
relaes com o ambiente garantiriam uma organizao livre de disfunes.
DEMO (2002) associa a idia de complexidade ao conceito de sistema. O sistema
complexo um fenmeno ambguo: ao mesmo tempo catico e estruturado. A ambigidade
reside em uma formao catica, que dinmica, ou, como prefere o autor, no-linear,
21
composta por partes desencontradas, formadas por foras contrrias, e, simultaneamente,
estruturada, pois mesmo em qualquer desordem sempre possvel encontrar alguma ordem.
A dinmica da complexidade aponta para a composio de uma organizao a partir de
partes formalizveis e controlveis, ligadas racionalidade e desprezando os sentidos, e por
partes informalizveis e incontrolveis, onde se encontram as rotas criativas, ligadas ao
imprevisvel, capazes de ultrapassar o horizonte do conhecido (DEMO, 2002). Portanto, em um
sistema complexo, ou organizao, no haveria estabilidade permanente. As partes do sistema
estariam em constantes rearranjos, fruto das aes de foras contrrias pertencentes ao
sistema. Com isso, a identidade do sistema ou organizao seria mutvel, estando
continuamente em processo de vir a ser (DEMO, 2002).
Estudos realizados na dcada de 50 destacaram a importncia das organizaes
adotarem modelos mais flexveis em virtude de mudanas no ambiente. Os estudos
constataram a existncia de diversos modelos de organizao, cada qual adaptado para lidar
com um tipo de ambiente, com diferentes condies de mercado e tecnologia. As organizaes
precisavam adotar estruturas mais flexveis para fabricar bens de acordo com especificaes
passadas por seus clientes, onde os subsistemas de autoridade, comunicao e organizao
do trabalho eram moldados em funo das contingncias presentes nas mudanas causadas
por essas especificaes. Diferentes tecnologias acarretariam diferentes necessidades para os
indivduos e para a organizao, que seriam satisfeitas atravs de uma estrutura a elas
apropriada. Seria necessria uma administrao cuidadosa para satisfazer e equilibrar
necessidades internas com a adaptao ao ambiente (MORGAN, 2007).
Essa era uma nova viso da organizao, chamada de contingencial, onde no existia
uma melhor forma de organizar. A forma de uma organizao dependeria do tipo de tarefa,
bem como do ambiente com o qual se estava lidando. De uma forma geral, a viso
contingencial pregava que uma adaptao bem sucedida da organizao ao seu ambiente
dependeria da habilidade de sua administrao em interpretar as condies do ambiente e
adotar as melhores aes para lidar com elas. A organizao, para ser eficaz, carecia de um
equilbrio entre estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidades dos empregados e
ambiente externo (MORGAN, 2007).
As recentes vises e enfoques sobre as organizaes incluram um novo elemento, a
mudana. Embora, por volta do ano 500 a.C., o filsofo grego Herclito tenha concebido o
universo em um constante processo de transformao, essa idia, atualmente, ganhou maior
destaque pela teoria de David Bohm. Ela entende o universo como uma unidade indivisvel que
flui, composta por uma ordem implcita, no percebida pelo homem, que o prprio processo de
mudana em curso, e por uma ordem explcita, que se manifesta no mundo, e percebido pelo
homem como uma fotografia, que retrata de forma esttica, um processo dinmico ocorrido no
momento em que ela foi tirada.
22
Uma das possveis causas do processo de mudana a tenso interna entre opostos.
Tendncias contraditrias entrelaadas seriam capazes de desencadear um fluxo de
transformao. Segundo MORGAN (2007), esse embate ocorre na forma de um processo
dialtico composto por trs princpios, respectivamente: a interpretao mtua dos opostos, a
negao da negao e a transformao da quantidade em qualidade. O primeiro princpio
relata existncia de tenses entre foras ou idias opostas que se chocam. Por exemplo, um
ato de controle desencadeia outro(s) ato(s), porm, contrrios a esse controle. Isso o que
prega o segundo princpio, uma negao, que rejeita uma forma anterior, ser tambm,
posteriormente, rejeitada por uma nova negao. Por exemplo, um ato de controle negado
por um ato de contracontrole, que, depois, ser negado por um novo ato de controle, e assim
sucessivamente at um certo limite. Esse limite o que expressa o terceiro princpio, quando
um tipo de organizao social d lugar a outro.
Para MORGAN (2007), uma organizao social gera contradies internas que
derrotam os propsitos para os quais foram criados, levando a um padro contnuo de negao
e contranegao. A negao da negao permite um desenvolvimento progressivo da
organizao at um limite em que as contradies internas no podem mais ser contidas,
causando a transformao dessa organizao social.
Atualmente, percorridas as fases de evoluo relatadas acima, as organizaes so
apresentadas como um conjunto de processos inter-relacionados, responsveis por interaes
com clientes e meio ambiente (HARRINGTON, 1993). Corroborando, GONALVES (2000)
define as organizaes como grandes colees de processos, onde quaisquer produtos ou
servios oferecidos por elas so frutos de um processo organizacional.
Uma organizao constituda pela combinao de alguns fatores, como pessoas,
tecnologias e procedimentos, agrupados em uma forma lgica para a consecuo de alguma
finalidade especfica. Essa combinao ordenada chamada de processo produtivo.
(OLIVEIRA et al., 2006).
Para SLACK et. al. (1999), qualquer operao que produza bens e/ou servios, faz isso
por um processo de transformao, que utiliza recursos da organizao para mudar o estado
ou condio de algo para produzir os bens e/ou servios. Essa transformao descreve a
natureza da produo de uma organizao e envolve uma gama de recursos ou inputs
transformados em bens e/ou servios ou outputs, ou ainda, utilizados para transformar algo em
bens e/ou servios. SLACK et. al. (1999) divide os inputs em recursos transformados, aqueles
que so convertidos de alguma forma, por exemplo, materiais, informaes e consumidores, e
recursos de transformao, aqueles que atuam para converter os recursos transformados, por
exemplo, prdios, equipamentos e funcionrios de uma organizao.
O processo de transformao dos recursos transformados em ouputs, segundo SLACK
et. al. (1999), pode transformar propriedades fsicas, como forma, composio e caracterstica,
23
a localizao ou posse no caso de materiais. Para informaes, a transformao pode alterar
suas propriedades informativas, isto , a forma da informao, a sua posse e localizao. O
processamento de consumidores pode transformar propriedades fsicas (mudanas em cabelos
ou partes do corpo via operao plstica), propriedades fisiolgicas (tratamento de doenas em
hospitais), estado psicolgico (servios de entretenimento, como esporte, msica e teatro),
acomodao (hotis) e localizao (empresas de transportes). Para OLIVEIRA et. al. (2006),
esse processo transformador ocorre ao longo das vrias partes da organizao, cada qual
responsvel por uma fatia da transformao.
SLACK et. al. (1999) destaca a importncia da administrao do processo de
transformao de inputs em outputs. Dentro do processo, destacam-se as atividades de
design, de planejamento e controle e de melhoria, responsveis por determinar a natureza e o
timing do fluxo dos recursos transformados. A avaliao da administrao ocorre de fora para
dentro, isto , a reao do mercado ao outputs determina se a produo foi bem ou mal
administrada. Se os bens e/ou servios produzidos pela organizao satisfizerem seus
consumidores, a produo contribuiu para a consecuo dos objetivos estratgicos da
organizao, consolidando sua posio competitiva no mercado. No caso de no satisfao
dos consumidores, a organizao deve revisar seus objetivos estratgicos, aperfeioando-os e
operacionalizando-os em sua estratgia.












Figura II.1. Modelo geral da administrao da produo e estratgia de produo.

Os processos produtivos de muitas organizaes utilizam recursos naturais como inputs
para serem transformados em bens e/ou servios. Para DIAS (2006), muitos desses processos,
devido a ineficincias internas, geram resduos que contaminam o meio ambiente.
Ultimamente, a utilidade ao homem das atividades transformadoras realizadas pelas
organizaes foi ofuscada em virtude dos problemas ambientais por elas causados, como o
esgotamento ou as alteraes ocorridas em recursos naturais.
Materiais, Informaes
e Consumidores.
Recursos
Transformados
INPUT
Instalaes e Pessoal
Recursos de
Transformao
Design
Planejamento e
Controle
Administrao da
Produo
Posio
Competitiva
Objetivos
Estratgicos
Estratgia de
Produo
Ambiente
OUTPUT
Bens e/ou
Servios
Melhoria
24
HARDIN (1968) critica a utilizao privada de recursos comuns a toda humanidade,
como os recursos naturais, pelas organizaes, classificando essa situao como tragdia dos
bens comuns. A tragdia ocorre quando uma organizao usa um bem comum a todos, como
um bem natural, para atender somente seus interesses particulares, sem medir as
conseqncias desse uso para os demais. O benefcio individual obtido por uma organizao
atravs do uso de um recurso natural, sem a devida mensurao das conseqncias de seus
atos para os demais, quando repetidos por outras organizaes pode gerar impactos
ambientais para todos, inclusive aqueles que no possuem quaisquer relaes com quem os
gerou. Esse pensamento pode ser exemplificado atravs de um exemplo recente, o
aquecimento global. Uma organizao obtm benefcios financeiros utilizando um recurso
natural como a madeira e, para isso, derruba uma grande quantidade de rvores. Em seu
processo produtivo, a transformao desse insumo tem como conseqncia o despejo de
grande quantidade de gs carbnico (CO
2
) na atmosfera. Considerando que outras
organizaes sigam esse exemplo, que o gs carbnico (CO
2
) um elemento ampliador do
efeito estufa e que a menor quantidade de rvores no planeta reduz a troca gasosa, por elas
realizada, de gs carbnico (CO
2
) por oxignio (O
2
), tm-se como resultado o aquecimento
global, que coloca em risco a sobrevincia de diversas espcies vivas, entre elas a prpria
humanidade.
Considerando o contexto exposto anteriormente, a oficina de manuteno e reparao
de veculos automotores pode ser enquadrada como uma organizao. Ela composta por
pessoas, procedimentos, materiais, ferramentas e mquinas organizadas, de forma lgica, ao
longo de um processo produtivo com uma finalidade especfica que a manuteno ou
reparao de veculos automotores. Neste caso, o recurso processado um veculo automotor
sinistrado ou carente de regulagem e os recursos de transformao so as mquinas,
ferramentas, materiais e funcionrios da oficina, entre outros. O processamento da
transformao altera propriedades fsicas do veculo avariado ou desregulado, tentando
reconstituir sua forma e caractersticas originais.
Esse processo produtivo pode ser representado por um conjunto de subprocessos,
como aqueles listados na tabela I.2, executados por reas distintas e interdependentes. Cada
subprocesso gera resduos que, se descartados de forma inadequada, so passveis de
degradar o meio ambiente. Em resduos dos processos de lanternagem e pintura h tinta e
primer, compostos por solventes e hidrocarbonetos como hidrocarboneto aliftico, dixido de
titnio, xileno, metil etil cetoxima e aguarrs (entre outros), com carter inflamvel, nocivo e
irritante ao homem, passveis de poluir solo, guas e ar. Outros resduos dos mesmos
processos, como o desengraxante, o thinner e a massa de polister possuem elementos como
alcolonamida de cido graxo, tensoativo aninico, hidrxido de sdio, metilisotiazolinona,
silicato de magnsio, dixido de titnio, resinas de polister, tolueno e butil glicol (entre outros)
25
suscetveis de, tambm, poluir solo e guas, alm de caractersticas como a inflamabilidade e
nocividade sade humana. Em processos de mecnica, pode-se citar como resduo
freqente o leo lubrificante, cujas conseqncias podem ser a intoxicao do homem e de
outros seres vivos e a contaminao de solo e guas, desde que manuseado ou descartado
inadequadamente.
Para DIAS (2006), a reduo da degradao ambiental causada por uma organizao,
como uma oficina de manuteno e reparao de veculos automotores, ocorre apenas com a
melhoria na gesto de seu processo produtivo. A adoo de medidas que tornem seu processo
produtivo ambientalmente correto eleva a sua competitividade e insere na pratica
organizacional, uma nova forma de ver e fazer as coisas.

II.2. A Gesto por Processos na Organizao

II.2.1. Processo: Caracterizao e Tipologia

A palavra processo tem sua origem no Latim. Processo deriva da palavra procedere,
que um verbo, cujo significado indica a ao mover-se frente, avanar.
Em uma organizao, o conceito de processo algo de suma importncia para gesto.
Para GONALVES (2000), a utilizao desse conceito fornece organizao um conveniente
nvel de anlise, atravs de uma melhor viso do comportamento gerencial, mais integrada e
abrangente.
Ao longo do tempo, o conceito de processo aparece, freqentemente, vinculado idia
de transformao de entradas ou inputs, na forma de insumos, em sadas ou outputs, na forma
de produtos, servios ou informaes (SLACK et. al., 1999). Esse quadro se reflete nas
definies de diversos autores destacadas abaixo:

Para JURAN (1990), processo :
"Uma srie sistemtica de aes dirigidas realizao de uma meta."

Para HARRINGTON (1993), processo :
Qualquer atividade que recebe uma entrada, agrega-lhe valor e gera uma
sada para um cliente interno ou externo.

Para DAVENPORT (1994), processo :
"Um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar um
produto especificado para um determinado cliente ou mercado. uma ordenao
especfica das atividades de trabalho, no tempo e no espao, com um comeo e um fim,
e inputs e outputs claramente definidos: uma estrutura para a ao."

26
Para ISO 9001:2000, processos so:
"Quaisquer atividades que recebem entradas (input) e as transformam em
sadas (output).

Para GONALVES (2000), processo :
"Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona
valor a ele e fornece um output a um cliente especfico.

Para CARVALHO et. al. (2005), processo :
"Uma seqncia de atividades organizadas que transformam as entradas dos
fornecedores em sadas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade.

Para OLIVEIRA et. al. (2006), processo :
"Um conjunto de aes ordenadas e integradas para um fim produtivo
especfico, ao final do qual sero gerados produtos e/ou servios e/ou informaes.

Como caractersticas dos processos, podem ser citadas o fluxo de aes que ocorre ao
longo de uma seqncia de etapas, mediante a clara definio de entradas e sadas; as
entradas e sadas sendo bens tangveis (insumos ou produtos, por exemplo) ou intangveis
(informaes ou servios, por exemplo); as etapas sendo, usualmente, dependentes entre si,
onde a sada de uma corresponde a entrada de outra. Essa ltima caracterstica configura o
conceito de cadeia, pelo qual cada setor da organizao adiciona sua contribuio ao processo
maior de transformao de entradas em sadas.
Contudo, segundo GONALVES (2000), essa caracterizao pode sofrer alteraes,
em virtude de modificao do ambiente, que ocorre a medida em que novos componentes so
incorporados ou adaptados organizao, tornando-se dinmica. Por isso, GONALVES
(2000) destaca a necessidade de uma nova abordagem para os processos em termos de
gesto. Eles no devem ser tratados apenas como fluxos de materiais, mas sim como
encarados como quaisquer maneiras de se produzir alguma coisa.
A identificao do tipo de processo permite organizao planejar corretamente os
meios pelos quais pretende produzir e entregar seus produtos ou servios aos clientes
(GONALVES, 2000). Para HARRINGTON (1993), os processos se dividem entre aqueles
relativos produo de bens e/ou servios e outros relacionados ao apoio a essa produo.
OLIVEIRA et. al. (2006) classifica os processos em dois tipos: de negcio e organizacionais. Os
processos de negcios se referem produo de bens e/ou servios, realizada via uma
seqncia de atividades desempenhadas por pessoas ou mquinas, envolvendo ou no vrias
unidades fabris, visando atender as expectativas dos clientes da organizao. Seu principal
ponto o atendimento das expectativas dos clientes, dirigindo esforos e recursos da
organizao para a melhoria contnua desse atendimento. Como exemplo, cita-se a fabricao
de um eletrodomstico. Os processos organizacionais visam integrao da organizao pelo
27
envolvimento de pessoas, procedimentos e tecnologia. Seu ponto principal viabilizar e
coordenar o funcionamento da organizao, dando suporte aos processos de negcios, e
assim, garantindo um desempenho satisfatrio da organizao. Como exemplo cita-se o
suprimento de material.
Essa classificao ampliada por GONALVES (2000) ao incluir uma terceira
classificao para os processos de uma organizao, chamada de processos gerenciais. Os
processos gerenciais envolvem aes de medio e ajustes do desempenho da organizao,
praticadas pela figura do gerente. Como exemplo, cita-se a avaliao da qualidade no
atendimento ao cliente.
Em linhas gerais os processos organizacionais e gerenciais esto ligados informao
e deciso, cuja funo a coordenao das atividades industriais, inclusive quelas que se
encontram em diferentes unidades organizacionais, enquanto os processos de negcios
estariam voltados produo de resultados esperados pelos clientes (GONALVES, 2000).

II.2.2. Gesto por Processos

As organizaes, at o incio do sculo XX, pautavam suas aes pela busca de uma
maior produtividade, refletida na aplicao de resultados como os obtidos pela Administrao
Cientfica de Taylor, Ford e Fayol, na Teoria da Burocracia de Webber ou ainda em trabalhos
de pensadores como Gilbreth e Gantt. Uma das primeiras aes, praticamente difundida entre
todas as organizaes, foi a estrutura organizada em nveis hierrquicos de poder, cuja forma
se caracterizou pela imagem de uma pirmide. Os nveis hierrquicos estavam divididos em
departamentos, que cuidavam de tarefas especficas. A lgica vigente na poca se baseava
naquilo que fosse melhor para cada parte, seria melhor para o todo, isto , o somatrio do
melhor desempenho individual de cada departamento seria igual ao melhor desempenho da
organizao. Tal lgica prevaleceu at a dcada de 1970, com sucessivos incrementos de
produtividade, quando esse modelo se esgotou (CARVALHO et. al., 2005).
Essa lgica tratava a organizao como um conjunto de partes desconectadas e
somente foi alterada a partir do surgimento da Teoria Geral dos Sistemas, quando nasceu uma
nova concepo de organizao. A nova organizao atentava para preferncias e
necessidades de seus clientes e acionistas, considerando-os fatores que orientavam os rumos
de seus negcios. Para atingi-los, ela passou a atuar como um sistema complexo, ou seja,
como um conjunto de partes interligadas, com processos em cadeia, coordenados e integrados
(CARVALHO et. al., 2005).
Nesse mbito, o incremento de produtividade e as vantagens competitivas perseguidas
pelas organizaes para atender clientes e acionistas s poderiam ser obtidos mediante
melhoria ou otimizao de seus processos produtivos. Surge assim a gesto por processos.
28

Para UNICAMP (2003), a gesto por processos :
O enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca a
otimizao e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender
necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor
desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao de recursos e
do mximo ndice de acerto.

Para CARVALHO et al (2005), a gesto por processos :
Uma metodologia para avaliao contnua, anlise e melhoria do
desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfao dos clientes e dos
acionistas (processos-chave).

OLIVEIRA et al (2006) resume gesto por processos em uma definio mais simples e
operacional:
Um modelo de gesto organizacional orientado para gerir a organizao com
foco nos processos.

GONALVES (2000) diferencia a gesto por processos do gerenciamento por funes,
antigamente praticado, basicamente em um ponto, o foco nos clientes. Nesse sentido,
OLIVEIRA et. al. (2006) destaca a importncia assumida por algumas variveis
organizacionais, entre elas a misso, os processos crticos de negcio e o gerenciamento do
fluxo de informaes, recursos, procedimentos e pessoas visando satisfao de
necessidades dos clientes.
Para CARVALHO et. al. (2005), a meta da gesto por processos dotar os processos
de uma organizao de caractersticas como a definio cristalina de requisitos e indicadores
de desempenho para clientes internos e externos, reduo da burocracia, cuja conseqncia
seria procedimentos mais simples, consenso na direo e prioridade dos processos, altos
nveis de desempenho no fornecimento de produtos e/ou servios que alimentam os processos
e um mais amplo fluxo de informaes.
A gesto por processos, segundo CARVALHO (2005), traz benefcios s organizaes,
como por exemplo, o aumento da satisfao dos clientes, ocorrido em virtude da melhoria
contnua no desempenho dos processos, a reduo da complexidade, do retrabalho e da
burocracia e a reduo dos custos operacionais decorrentes da simplificao do trabalho.
OLIVEIRA et al (2006) destaca ainda outra forma de se abordar a gesto por processos,
em uma perspectiva ao mesmo tempo interna e externa da organizao. Uma organizao,
com foco nos clientes, deveria realizar pesquisas junto a eles, visando descobrir suas
necessidades e expectativas. A partir do conhecimento dessas variveis, seriam traados os
requisitos dos produtos ou servios desejados pelos clientes. Os requisitos, ento, dariam
origem a especificaes, que comandariam as transformaes dos inputs em outputs. Os
29
processos seriam constantemente modelados e orientados de modo que seus resultados
estivessem de acordo com o padro esperado por seus clientes.
Para GONALVES (2000), a utilizao de uma metodologia de gerenciamento por
processos nas organizaes traduz uma tentativa de aplicar, no ambiente empresarial, tcnicas
de aprimoramento do trabalho, que foram desenvolvidas em ambiente industrial. Entretanto, o
referido autor destaca uma diferena fundamental. No ambiente industrial, o fluxo de trabalho
de fcil observao, sendo perceptveis o retrabalho e o desperdcio. A disposio dos postos
de trabalho e dos equipamentos se d ao longo do fluxo de materiais. J, no ambiente
empresarial, o fluxo de trabalho no claramente perceptvel, pois, muitas vezes, parte dele
ocorre via sistemas de informao e comunicao.
A gesto por processos um fator presente em grande parte dos sistemas de gesto
organizacional. Ela, hoje, requisito do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e das normas da
srie ISO 9000:2000, uma vez que, uma ferramenta na busca da satisfao dos clientes e
facilitadora da melhoria contnua do sistema gesto de uma organizao, alm de auxiliar
organizao no planejamento e controle de tudo o que faz e simplificar a comunicao entre os
setores da organizao (OLIVEIRA et al, 2006).

II.2.3. A Estrutura Organizacional na Gesto por Processos

As organizaes, at o sculo XX, apresentavam estruturas baseadas em torno de suas
funes. A partir do sculo XXI, essa postura foi modificada. As organizaes passaram a
orientar suas estruturas a partir de seus processos, alocando os recursos necessrios ao longo
dos subprocessos de seu processo produtivo.
Para GONALVES (2000), a lgica de funcionamento de uma organizao se adaptou
lgica de seu(s) processo(s), abandonando a abordagem funcional anteriormente praticada.
A abordagem por processos evitaria uma estrutura organizacional divida em unidades
funcionais verticais isoladas, operando em paralelo e, praticamente, estticas, com raros
relacionamentos entre elas, em que, durante qualquer interligao entre as mesmas, h
considervel perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.
Uma estrutura organizacional com base na gesto por processos conduz as
organizaes a desenhos e arranjos fsicos diferentes das formas mais usuais. GONALVES
(2000) destaca dois estgios pelos quais as organizaes passam: o primeiro, que se encontra
em prtica em algumas organizaes, a redistribuio do quadro de recursos humanos ao
longo dos processos organizacionais e o segundo estgio se caracteriza por parcerias e redes
entre organizaes distintas, em que nem todos os recursos necessrios ao processo produtivo
de uma organizao se encontrem ou pertenam a ela. O autor ressalta ainda a necessidade
de organizaes que adotem a gesto por processos abandonarem a viso voltada para sua
30
realidade interna e redesenharem seus processos de negcio, considerando variveis externas
como o meio ambiente e seus clientes.
Os processos de uma organizao so diferentes entre si, cada qual com
caractersticas especficas, onde, em muitos casos, a execuo de um desses processos
envolve diversas pessoas, departamentos e at mesmo unidades organizacionais, cada qual
com uma parcela especfica de contribuio. Isso exige que o estudo e a gesto desses
processos sejam realizados mediante a constituio de uma equipe de gesto por processos,
com um ncleo base, composto por pessoas que se responsabilizem pelo planejamento e
execuo dos processos (ROTONDARO, 2005).
A constituio desta equipe, que pode ser alterada mediante a incluso temporria de
novos membros e especialistas para contribuir apenas em determinados momentos, deve
considerar os processos envolvidos na organizao. Pessoas com conhecimento sobre esses
processos, com competncia e experincia adequadas devem integr-la, ao invs de pessoal
escolhido apenas com base em cargos ocupados. Deve-se estimular o interesse e o
envolvimento entre os selecionados para integrar a equipe de gesto por processos, integrando
a equipe em torno dos objetivos da organizao (ROTONDARO, 2005).
A distribuio das atribuies na equipe de gesto por processos dividida em trs
nveis. No topo, h a equipe de gesto por processos de 1 nvel, composta por um comit de
direo da organizao e responsveis pelos processos-chave, cujas atribuies so a
definio dos objetivos estratgicos da organizao, a seleo dos fatores-chave e dos
processos prioritrios. Abaixo, as atribuies so de responsabilidade do coordenador do
processo, que responde diretamente equipe de gesto por processos de 1 nvel e o
responsvel pelo desempenho completo do processo. Suas atividades so o controle, remoo
de gargalos e a melhoria do processo. Por ltimo, tem-se uma equipe de gesto de 2 nvel,
designada pelo coordenador do processo, atuante nos subprocessos. As atribuies dessa
equipe nvel envolvem a superviso e a melhoria dos subprocessos prioritrios (ROTONDARO,
2005). Na tabela abaixo, ilustra-se essa distribuio.

Tabela II.1: Estrutura de atribuies segundo a gesto por processos
Nveis Responsvel Composio Atribuies
1
Equipe de gesto por
processos 1 nvel
- Comit de direo da organizao;
- Responsveis pelos processos-chave;
- Definio dos objetivos estratgicos;
- Seleo dos fatores-chave;
- Seleo dos processos prioritrios
2
Coordenador do
processo
- Designado pela equipe de gesto por
processos do 1 nvel;
- Responde a ela.
- Controle e melhoria dos processos
prioritrios.
3
Equipe de gesto por
processos 2 nvel
- Designada pelo coordenador do
processo;
- Responde a ele.
- Superviso e melhoria de
subprocessos prioritrios
31
Fonte: Adaptado de CARVALHO et al (2005)

Essa abordagem, segundo GONALVES (2000), cria a figura do dono do processo,
ou seja, a pessoa ou equipe responsvel por assegurar o correto funcionamento e
aperfeioamento do processo, por facilitar o relacionamento dos recursos aplicados ao
processo e avaliar o funcionamento da organizao, a partir do ponto de vista do processo.
A alterao de uma estrutura organizacional para um modelo baseado na gesto por
processos implica na definio de responsabilidades de acordo com o fluxo do processo, na
reduo de custos com energia, em agrupar as atividades em um menor nmero de locais ou
em utilizar tecnologias de comunicao e informao para reduzir custos operacionais com
transportes, deslocamentos e armazenagens (GONALVES, 2000).

II.2.4. A Metodologia da Gesto por Processos

A aplicao da gesto por processos em uma organizao, para ROTONDARO (2005),
ocorre mediante a implementao de duas etapas operacionais distintas. A primeira etapa
envolve a identificao, avaliao e a seleo dos processos prioritrios, enquanto a segunda
etapa engloba a gesto e o aperfeioamento dos processos selecionados.
ROTONDARO (2005) afirma que essa primeira etapa, de identificao, avaliao e
seleo dos processos prioritrios, cuja responsabilidade cabe equipe de gesto por
processos de 1 nvel, composta por quatro passos ordenados, que so:

a) Primeiro passo: A seleo dos objetivos estratgicos de referncia:
onde se estabelecem quais sero os resultados esperados para o negcio da
organizao, atravs de uma anlise realizada em variveis organizacionais como a misso, o
planejamento estratgico e o cenrio do mercado. Esses resultados so capazes de
proporcionar vantagens competitivas organizao pela criao e entrega de valor a clientes e
acionistas. Entre os possveis resultados esperados por uma organizao destacam-se:
aumentar sua participao no mercado em que concorre, elevar o retorno sobre seus
investimentos, alm de reduzir custos industriais e melhorar a capacitao de seus recursos
humanos.

b) Segundo passo: A seleo dos fatores-chave:
Os fatores-chave podem ser entendidos como o conjunto de variveis crticas
necessrias ao sucesso da organizao, permitindo a essa perseguir e realizar os objetivos
estratgicos de referncia. A satisfao dos clientes, a qualidade e a confiabilidade dos
32
produtos, a inovao, a flexibilidade e a agilidade esto entre os exemplos de fatores-chave
para o sucesso de uma organizao.

c) Terceiro passo: A seleo dos processos relacionados aos fatores-chave:
Deve-se listar todos os processos que tenham quaisquer tipos de relacionamentos,
sejam esses fortes, moderados ou fracos, com algum fator-chave da organizao. O estudo
desse conjunto de processos deve ser suficiente para a conduo da organizao concluso
de seus objetivos estratgicos de referncia (ROTONDARO, 2005).

d) Quarto passo: A seleo dos processos prioritrios:
Realiza-se uma avaliao, composta de duas partes, para cada um dos processos
identificados no passo anterior. Na primeira parte, seria realizada uma avaliao dos impactos
dos processos selecionados sobre os negcios, por meio da atribuio de pesos aos fatores-
chave, e da intensidade desse relacionamento. Na segunda parte, seria realizada uma
avaliao na qualidade do desempenho dos processos selecionados em funo do
atendimento s preferncias e necessidades do consumidor. A partir das avaliaes da
primeira e segunda partes so selecionados os processos prioritrios, isto , aqueles
detentores dos maiores impactos sobre o negcio da organizao e de piores desempenhos.
Nesse momento, ROTONDARO (2005) introduz a utilizao da Matriz de Impacto sobre o
Negcio versus Qualidade (MINQ), relacionando as avaliaes realizadas anteriormente, como
forma de identificao e seleo dos processos prioritrios. Na figura abaixo ilustra-se a MINQ.






Impacto sobre o negcio
Qualidade: Impacto sobre o negcio:
A - timo 5 - Fundamental
B - Bom 4 - Elevado
C - Razovel 3 - Mdio
D - Apenas suficiente 2 - Incipiente
E - Insuficiente 1 Modesto

Figura II.2. Matriz de Impacto sobre o Negcio versus Qualidade (MINQ).

A Matriz Impacto sobre o Negcio versus Qualidade, de acordo com ROTONDARO
(2005) pode ser dividida em quatro zonas de melhoria: zona de urgncia (linhas verticais), zona
E
D
C
B
A
5 4 3 2 1
Q
u
a
l
i
d
a
d
e

33
de melhoria (linhas quadriculadas), zona de aprimoramento (linhas horizontais) e zona de
adequao (linhas diagonais).
A zona de urgncia engloba os processos de fundamental importncia para a
organizao cujos desempenhos so considerados inadequados. Para o processo enquadrado
nesse rtulo, faz-se necessria uma ruptura total com a prtica existente. O processo carece
de uma completa reformulao, passando por um novo projeto, isto , uma nova definio,
constituio e execuo desse processo, em termos de organizao, procedimentos, pessoal,
tecnologia e responsabilidades. Para essa tarefa, deve-se a constituir de um grupo de estudo
para determinar as mudanas necessrias ao novo projeto do processo.
A zona de melhoria abrange os processos de mdia importncia para a organizao,
cujos desempenhos so considerados, tambm, inadequados. Um processo nesse rtulo
necessita de pequenas melhorias localizadas, ou seja, pequenas alteraes em alguma(s)
parte(s) do processo. No preciso reformular completamente o processo.
zona de aprimoramento, so incorporados os processos de fundamental importncia
para a organizao, que apresentam desempenho adequado. Os processos nesse rtulo
devem ser submetidos melhoria contnua, como forma de prover organizao de uma
evoluo constante, o que a garantiria uma melhor posio em seu mercado, face s
vantagens competitivas geradas pela evoluo dos processos.
A zona de adequao envolveria processos de importncia discreta para a organizao
com desempenho adequado. No se deve atribuir muita ateno aos processos enquadrados
nesse rtulo. A esses processos, cabe a adoo de mecanismos de acompanhamento do seu
andamento e verificao e controle de seus resultados.

A segunda etapa, gesto e o aperfeioamento dos processos selecionados na etapa
anterior, composta por seis passos ordenados, que so:

a) Primeiro passo: A atribuio da responsabilidade pelo processo:
A direo dos processos prioritrios, assim como suas respectivas melhorias,
atribuda ao coordenador do processo, que responsvel por todo o desempenho do processo.
Seus esforos se voltam para coordenar todos os elementos do processo com a finalidade de
obter resultados adequados aos objetivos estratgicos de referncia da organizao. Entre as
atribuies do coordenador do processo esto a definio do escopo do processo, a definio
dos setores envolvidos no desenrolar do processo, a definio dos produtos ou servios
gerados pelo processo e dos principais clientes do processo. A melhoria do processo envolve
medidas como: a implantao e coordenao de uma equipe de gesto por processos de 2
nvel, a definio dos requisitos do processo e os sistemas de controle, em conjunto com a
equipe de gesto por processos de 2 nvel, a seleo das oportunidades de melhoria, em
34
conjunto com a equipe de gesto por processos de 2 nvel e a realizao das modificaes
necessrias no processo, a verificao de seus resultados e a padronizao dos novos
mtodos de operao.

b) Segundo passo: O enquadramento do processo:
Por enquadramento do processo entende-se uma anlise da misso do processo, ou
seja, da razo de sua existncia. Deve-se mapear tudo aquilo contido no processo, desde as
atividades que marcam seu incio at aquelas que correspondem ao seu trmino. Esse
caminho, entre o incio e o trmino do processo deve ser, posteriormente, descrito por
ferramentas de gesto, como, por exemplo, fluxogramas, diagrama de Pareto, diagrama de
Ishikawa, entre outros. Nesse passo devem ser identificados e analisados os indicadores de
desempenho do processo, que devem estar de acordo com a misso do processo.

c) Terceiro passo: A identificao das necessidades dos clientes e definio dos indicadores de
desempenho:
Nesse passo, ser descrito, em forma de ranking, o conjunto de necessidades esperado
pelos clientes para os produtos e/ou servios da organizao. Esse ranking deve ser elaborado
em conjunto com os clientes. A partir do conhecimento das necessidades esperadas pelos
clientes, so, ento, definidos os indicadores de desempenho relativos a essas necessidades,
com o propsito de medir o desempenho global do processo e verificar a existncia de
oportunidades de melhoria do mesmo. Para isso, medies regulares nos indicadores de
desempenho devem ser realizadas.

d) Quarto passo: O registro do fluxo do processo:
O registro do processo deve ser realizado atravs de um fluxograma, identificando todos
os subprocessos que o compe, assim como todas as relaes entre eles. Dessa forma, a
organizao garante que todo o fluxo de produto, servio ou informao pertinente ao processo
esteja identificado e documentado, bem como todos os seus inter-relacionamentos.

e) Quinto passo: A avaliao dos subprocessos;
Nesse passo, o processo em estudo deve ser dividido em funo de suas atividades.
Cada atividade corresponde a um subprocesso, que deve ser identificado individualmente.
Dessa forma, a organizao ter listado todos os subprocessos que constituem o processo em
estudo.

f) Sexto passo: A seleo dos subprocessos crticos e tipos de melhoria a perseguir:
35
Com base na identificao individual dos subprocessos, deve-se selecionar aqueles
associados a um desempenho considerado inadequado, e cujos impactos sobre o processo em
estudo so maiores. Aqui, pode-se realizar uma anlise semelhante utilizada na seleo dos
processos prioritrios, entretanto, h de se entender que, neste momento, os clientes aos quais
os subprocessos devem atender as expectativas com qualidade, so internos.

II.2.5. Mapeamento dos Processos

O mapeamento dos processos uma das principais atribuies da gesto por
processos. Sua principal funo permitir, organizao, uma viso mais ampla, com riqueza
de detalhes, sobre todas as atividades realizadas durante a produo de um produto e/ou
servio. ROTONDARO (2005), afirma que o mapeamento dos processos permite descobrir
aquilo que ele classificou de fbrica oculta.
Durante a realizao dos processos em uma organizao, pequenas variaes podem
surgir, devido a fatores relacionados com os insumos, com a mo-de-obra, tecnologia utilizada,
manuteno do maquinrio, entre outros. Muitas vezes, essas pequenas variaes so
incorporadas aos processos, criando novos procedimentos e caminhos, alterando-os daquilo
que fora inicialmente planejado e implementado. Por isso, importante o mapeamento dos
processos, que deve ser realizado diretamente nos locais onde os processos ocorrem, bem
como as atividades dos processos levantadas com os responsveis por suas execues
(ROTONDARO, 2005).
O mapeamento tem incio com a definio das fronteiras do processo a ser estudado,
isto , onde comeam suas atividades e onde elas terminam. Para isso, CARVALHO et. al.
(2005) prope uma tcnica chamada de FEPSC, que um acrnimo para Fornecedores,
Entradas, Processo, Sada e Clientes. Na figura abaixo, encontra-se uma representao grfica
dessa tcnica.






Figura II.3. Tcnica FEPSC.

A citada tcnica aplicvel a trabalhos de quaisquer naturezas, desde os repetitivos at
os personalizados. Ela pautada em uma seqncia lgica, composta por cinco fases:

Entradas Processo Sadas
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
e
s

C
l
i
e
n
t
e
s

36
a) Primeira fase: Determinar o propsito do processo:
Deve-se compreender a razo pela qual o processo em questo existe; qual o seu
propsito, isto , o que ele visa e qual o seu resultado;

b) Segunda fase: Anlise das sadas:
Estudam-se quais so as sadas do processo, qual a tipologia do produto e/ou servio
produzido e em que momento esse processo pode ser considerado como finalizado;

c) Terceira fase: Anlise dos dados dos clientes:
Identificam-se e listam-se os usurios do resultado do processo, quem so os clientes
do processo;

d) Quarta fase: Anlise dos fornecedores e das entradas:
Esta fase envolve uma pesquisa acerca da origem dos materiais utilizados na execuo
do processo. Pesquisa-se quem os fornece, como isso afeta o processo e quais seus efeitos
sobre o resultado do processo;

e) Quinta fase: Determinar os passos do processo:
Estuda-se, nessa fase, quais as atividades de converso ocorrem no processo, qual a
sua ordenao, quais so os seus relacionamentos e o que ocorre com cada input do
processo.

Definidas as fronteiras do processo pela tcnica FEPSC, a equipe de gesto por
processos comea a elaborar um mapa de todos os fluxos existentes para as fronteiras
delimitadas. Esses fluxos so ilustrados na forma de fluxogramas, para tornar fcil a
compreenso das atividades do(s) processo(s) e seu ordenamento, as possibilidades de
melhoria (reduo ou eliminao de desperdcios e atrasos, eliminao de gargalos, etc) e o
entendimento de problemas na execuo do processo.

II.2.6. A Tcnica da Anlise Preliminar de Riscos (APR)

Na gesto por processos, aps a identificao dos processos existentes em uma
organizao, pode-se utilizar a tcnica de Anlise Preliminar de Riscos (APR) para o estudo de
um processo ou sistema de processos selecionado, durante sua fase de concepo ou de
desenvolvimento, com o fim de determinar os riscos que podem se apresentar em sua fase
operacional (LIMA, 2001).
37
Seu objetivo principal avaliar os perigos em potencial presentes no processo produtivo
de uma instalao. Ela procura listar, para cada perigo analisado, os eventos acidentais
associados, as conseqncias da ocorrncia desses eventos, suas causas bsicas e eventos
intermedirios, as maneiras de preveno das causas bsicas e dos eventos intermedirios e
os modos de proteo e controle dada a ocorrncia das causas bsicas e dos eventos
intermedirios (LIMA, 2001).
Como resultado, a tcnica APR fornece uma estimativa do risco associado
determinada atividade, em funo de seus resduos, atravs de uma relao estimada entre
severidade do resduo e sua ocorrncia.
Esta metodologia gerar uma hierarquia dentre os riscos decorrentes das diversas
atividades de uma organizao a partir da identificao dos aspectos e impactos ambientais,
suas respectivas causas bsicas, mtodos de preveno e controle, estabelecendo assim uma
ordenao para a gesto dos riscos.
Na tabela abaixo, apresenta-se uma estimativa qualitativa preliminar do risco associado
a cada seqncia de eventos, a partir da estimativa da severidade da sua ocorrncia.

Tabela II.2.: Classes para avaliao qualitativa da severidade dos perigos identificados
Classe Denominao Caractersticas
I Desprezvel
No resulta em danos ou resulta em danos insignificantes a equipamentos,
propriedades e meio ambiente; No ocorrem leses ou mortes de funcionrios nem
de terceiros (no funcionrios e pblico externo).
II Marginal
Danos leves a equipamentos, propriedades ou meio ambiente, sendo porm
controlveis e de baixo custo de reparo; Leses leves em funcionrios ou terceiros.
III Crtica
Danos severos a equipamentos, propriedades ou meio ambiente, permitindo
proceder parada ordenada do sistema; Leses de gravidade moderada em
funcionrios ou terceiros; Exige aes corretivas imediatas para evitar seu
desdobramento catastrfico.
IV Catastrfica
Danos irreparveis a equipamentos, propriedades ou meio ambiente, levando
parada desordenada do sistema, implicando em reparao impossvel ou lenta e de
altssimo custo; Provoca vrias mortes ou leses graves em funcionrios ou
terceiros.
Fonte: LIMA (2001)

Na tabela abaixo, apresenta-se uma estimativa qualitativa preliminar do risco associado
a cada seqncia de eventos, a partir da estimativa da freqncia de sua ocorrncia.

Tabela II.3.: Classes para avaliao qualitativa da freqncia dos perigos identificados
Classe Denominao Caractersticas
A Extremamente remota
Teoricamente possvel, mas de ocorrncia extremamente
improvvel ao longo da vida til da instalao.
B Remota Ocorrncia no esperada ao longo da vida til da instalao.
C Improvvel
Baixa probabilidade de ocorrncia ao longo da vida til da
instalao.
D Provvel Ocorrncia esperada at uma vez ao longo da vida til da
38
instalao.
E Freqente
Ocorrncia esperada se repetir por vrias vezes ao longo da
vida til da instalao.
Fonte: LIMA (2001)

A partir do cruzamento de informaes das tabelas referentes s classes de avaliao,
acima descritas, obteve-se uma matriz para avaliao qualitativa dos riscos e perigos
identificados para cada um dos processos estudados. Na figura abaixo, apresenta-se a matriz
APR.


A B C D

E

IV
III
II
I

Freqncia Severidade
A - Extremamente remota I - Desprezvel
B Remota II - Marginal
C Improvvel III - Crtica
D Provvel IV - Catastrfica
E Freqente

RISCO
1. Desprezvel 2. Menor 3. Moderado 4. Srio 5. Crtico
Figura II.4.: Matriz APR
Fonte: LIMA (2001)

II.2.7. Melhoria Contnua dos Processos

A gesto por processo visa uma melhor compreenso da organizao, bem como seu
melhor gerenciamento, por meio de processos, objetivando a melhoria contnua do
desempenho da mesma e agregao de valor para os clientes (OLIVEIRA et. al. apud PNQ,
2005). Para que isso se transforme em realidade, conforme cita OLIVEIRA et. al. apud PNQ
(2005), algumas atividades se tornam imprescindveis, como:
39

a) Identificar os diversos processos da organizao atravs do mapeamento dos processos,
conforme relatado anteriormente;

b) Compreender todos os relacionamentos entre os processos identificados:
Para esse item, CARVALHO (2005) prope o uso de um diagrama funcional. Ele
apresentaria as tarefas bsicas para o cumprimento do objetivo do processo, listando as
relaes entre os clientes e fornecedores internos. Na figura abaixo, ilustra-se esse diagrama.











Figura II.5. Diagrama funcional

A elaborao do diagrama funcional deve ser seguida de uma anlise crtica das
unidades funcionais. Algumas questes devem ser abordadas, tais como, quais atividades
podem ser suprimidas do processo, quais podem ser comprimidas ou acumuladas, quais
podem ser realizadas em nveis hierrquicos mais baixos e se atividades realizadas em srie
no poderiam ocorrer em paralelo (CARVALHO, 2005).
Sobre a supresso de atividade, verifica-se a relao entre a satisfao do cliente
imediato e do cliente final. Caso no haja um aumento de valor proporcionado, a atividade
poder ser suprimida, desde que no signifique sacrifcio para a organizao ou para o cliente.
Sobre a acumulao ou compresso de atividades, deve-se verificar se existe algum
tipo de informao, padronizao ou simplificao que permita unidade funcional anterior ou
a posterior realizar a atividade. Caso no existam tais procedimentos, pode,-se listar quais as
informaes e a padronizao necessrias consecuo da atividade, alm de definir que
unidade funcional a acumular.
Acerca dos nveis hierrquicos, pesquisa-se se existe informao, padronizao,
simplificao e delegao adequada para que a atividade possa ser realizada em nveis mais
baixos. Caso esses itens no existam, pode-se listar quais as informaes e a padronizao
Atividade
A
Atividade
B
Produto Produto
Informao Informao
Subsistemas
de apoio X, Y
e Z
Fornecedor interno Cliente interno
Unidade funcional
40
necessrias consecuo da atividade, alm de identificar medidas que podero proporcionar
delegao adequada, como por exemplo, o treinamento de pessoal.
Acerca de atividades realizadas em srie ou em paralelo, pesquisa-se se essas
atividades, necessariamente, precisam estar encadeadas, ou seja, se uma necessita ser pr-
requisito da outra. Verifica-se se existe algum caminho crtico no processo, isto , alguma
atividade que constitua um gargalo.

c) Estabelecer indicadores de desempenho para os processos;

d) Definir padres de medio para os processos;

e) Primar pela melhoria contnua dos processos.

Nesse cenrio, onde uma organizao tem como ponto principal a gesto de seus
processos, uma ferramenta se destaca como meio de prover a melhoria contnua aos
processos de uma organizao. Essa ferramenta o ciclo PDCA, que eleva o grau de
eficincia e eficcia de uma organizao na produo de outputs em conformidade com os
padres desejados pelos clientes, justamente por auxili-la a melhorar continuamente seus
processos.
O ciclo PDCA foi desenvolvido por Walter A. Shewart na dcada de 20, porm, em
1950, se popularizou como ciclo de Deming, devido ao fato de suas idias terem sido
amplamente difundidas pelo pesquisador William Edwards Deming, que futuramente se tornou
um dos gurus da qualidade no mundo. O ciclo PDCA consiste em uma tcnica simples, que
visa o controle dos processos, podendo ser usado de forma contnua para o gerenciamento
das atividades de uma organizao (SLACK et. al., 1999).
O ciclo PDCA tem como princpio tornar mais clara e gil a gesto dos processos de
uma organizao. O ciclo composto por quatro etapas: inicia-se pelo planejamento dos
processos, em seguida os processos planejados so executados, verifica-se se o que foi feito
est em conformidade com os padres do planejamento, constante e ciclicamente e tomam-se
aes para identificar, corrigir e at prevenir erros ou no-conformidades durante a execuo
dos processos. Essas aes se dividem em dois tipos: corretivas e preventivas. As aes
corretivas visam corrigir as no-conformidades j produzidas pelos processos, para que essas
se ajustem aos padres definidos como satisfatrio para os clientes. As aes preventivas
procuram identificar e eliminar dos processos as fontes causadoras das no-conformidades
(SLACK et. al., 1999). Em uma viso mais detalhada, as quatro etapas do ciclo PDCA so:

a) Primeira etapa: Plan ou Planejamento:
41
Neste momento so estabelecidos a misso, os objetivos, as metas, os procedimentos
e as metodologias necessrias para que a organizao alcance os resultados almejados;

b) Segunda etapa: Do ou Execuo:
nessa etapa que as atividades planejadas so realizadas. Alm da execuo
propriamente dita e da metodologia planejada para os processos, tambm ocorre o treinamento
das partes envolvidas nessa execuo, bem como a posterior coleta de dados (que sero
utilizados na prxima fase);

c) Terceira etapa: Check ou Verificao:
A fase de verificao marcada por aes que objetivam monitorar e avaliar
periodicamente os processos e seus resultados, confrontando-os com o padro planejado e
com as especificaes, e assim, consolidar as informaes para a confeco de relatrios
gerenciais. Esta etapa visa identificar e erradicar possveis no-conformidades, bem como suas
causas, ocorridas durante a execuo dos processos planejados, e dessa forma, assegurar
que todos os processos sejam realizados em concordncia com os padres e preferncias
desejados pelos clientes da organizao;

d) Quarta etapa: Act ou Ao:
Nesta etapa, avalia-se se as execues dos processos se desviaram dos padres
estabelecidos durante o planejamento. Em caso positivo, a organizao deve tomar aes
corretivas para corrigir as execues dos processos fora dos padres, assim como tambm
deve corrigir os resultados no-conformes. Para resultados em discordncia dos padres
estabelecidos, a organizao deve investigar suas causas e realizar aes preventivas,
visando elimin-las do processo.

Para SLACK et. al. (1999), a seqncia de etapas percorridas no ciclo PDCA visa ao
aprimoramento dos processos de uma organizao, refletindo o conceito de melhoria contnua,
que implica em uma atividade sem fim, onde a avaliao de um processo ocorre repetida e
ciclicamente. A ltima etapa do ciclo no constitui seu final, mas sim um novo comeo.
A melhoria contnua de um processo ocorre mediante idias como: a eliminao do
pensamento de que o melhor processo nico ou o atualmente usado, buscar mtodos
alternativos para a soluo de problemas, ao invs de apenas se preocupar com eles, eliminar
e prevenir, de forma imediata, falhas que surgirem no processo, corrigir as falhas em seus
tempos e locais de origem, entender que a melhoria gradativa e no gera um processo
perfeito, preocupar-se em detectar causas de um resultado indesejado em um processo, no
haver limites para a melhoria de um processo em uma organizao (SLACK et al, 1999).
42
A abordagem por processos, tendo a melhoria contnua como um de seus pilares, se
justifica por: agregar valor aos resultados dos processos, sendo, para isso, fundamental
conhecer os clientes, suas preferncias e necessidades; por traduzir essas preferncias e
necessidades em requisitos, que se transformaro em especificaes para fabricao de
produtos e/ou servios; a anlise dos processos leva a uma melhor compreenso da
organizao como um todo; por permitir a adequada definio das responsabilidades, da
utilizao dos recursos de forma eficiente e prevenir e solucionar problemas encontrados
(OLIVEIRA et al apud PNQ, 2005).

II.2.8. Avaliao e Indicadores de Desempenho

Uma avaliao, conforme afirma VALLE (2006), pode ser vista como um conjunto de
questes e de pontos de vista, isto , uma avaliao fruto de uma representao da
realidade, que ser sempre uma construo e no uma descrio factual, neutra e
inquestionvel.
A Avaliao do desempenho em uma organizao significa conhecer, com o mnimo de
ambigidades possvel, o modelo que rene e formaliza as informaes disponveis e
adequadas sobre o desempenho de um sistema scio-tcnico (VALLE, 2006).
Avaliaes de desempenho voltadas para um processo se dividem em duas categorias:
a primeira a avaliao final, onde a avaliao de um processo somente realizada aps sua
execuo e a segunda a avaliao permanente, onde a avaliao do processo realizada
paralelamente sua execuo (VALLE, 2006).
Com relao s pessoas envolvidas em uma avaliao de desempenho, de acordo com
VALLE (2006), existem vrias personagens, entre elas destacam-se: os decisores, que so os
detentores da legitimidade para decidir, os envolvidos, aqueles subordinados aos resultados de
uma avaliao de desempenho, mesmo que dela no tenham participado e os analistas, que,
usualmente, so consultores externos com a finalidade de orientar a avaliao.
Todo modelo de avaliao possui ao menos um critrio, que uma norma de confronto,
avaliao e escolha. Os critrios adotados so as bases para a avaliao e para a tomada de
deciso (VALLE, 2006). Os critrios, segundo HABERMAS (1989), podem ser divididos de
acordo com a realidade a qual se referem. Para uma realidade objetiva, valem os critrios que
primam pela objetividade, como, por exemplo, os critrios cognitivos, aqueles da razo,
raciocnio, verdade. Em uma realidade subjetiva, valem os critrios meramente pessoais, que
so individuais, ou seja, variando entre os indivduos, como por exemplo, a expressividade e a
autenticidade. J, em um quadro puramente social, valem os critrios polticos e ticos, regidos
por normas pautadas na legislao existente e na moral vigente na poca.
43
Os Indicadores, para VALLE (2006), so procedimentos ou regras que associam
prticas scio-tcnicas a escalas, que descrevem hierarquias ou ordens de preferncia nos
estados do mundo. As escalas seriam um conjunto de todos os valores que as prticas scio-
tcnicas, ou os processos, poderiam possuir.
O conceito de indicador, quando unido questo da avaliao do desempenho em uma
organizao, tem por finalidade traduzir os critrios que os autores do modelo julgaram
adequados para avaliao e posterior tomada de decises. S h sentido em um indicador de
desempenho, quando esse est ligado ao seu contexto, ou seja, nos modelos de avaliao nos
quais esto inseridos. Por exemplo, s h sentido no indicador quantidade de gros de soja
ensacados quando o contexto a manufatura de gros de soja. Os indicadores tambm devem
ser acompanhados de informaes que garantam seu vnculo com os critrios utilizados no
modelo de avaliao estabelecido (VALLE, 2006).
A gesto de uma organizao, atualmente, completamente vinculada utilizao de
indicadores. Eles esto presentes em todos os departamentos seja no de produo, financeiro,
de recursos humanos, entre outros. VALLE (2006) aponta como funes bsicas dos
indicadores: a definio de objetivos e metas para a organizao, e, conseqentemente, para
cada um de seus processos; o acompanhamento de todos os processos de uma organizao,
o que significa acompanhar a organizao como um todo e a identificao de segmentos da
organizao passveis de aes de melhoria, podendo essas ser corretivas e/ou preventivas.
Para VALLE (2006) os indicadores de desempenho devem ser relevantes politicamente,
isto , ser simples, de fcil entendimento e passveis de comparao, devem ser confiveis, ou
seja, fundamentados tcnica e cientificamente, devem ser de fcil medio e documentao,
devem ter baixo custo, devem se basear em requisitos dos clientes, devem ser integrados com
a estratgia da organizao, etc.
Quanto tipologia, de acordo com VALLE (2006), os indicadores de desempenho so
classificados em finais e permanentes. Os indicadores finais mensurariam os resultados de um
dado processo aps a sua concluso, ou seja, mediriam o resultado surgido ao trmino do
processo. Os indicadores permanentes refletem a realidade de um processo durante a sua
execuo, desta forma, so capazes de munir o gestor do processo de informaes que
possibilitem a identificao de provveis tendncias. Com isso, ajustes podem ser feitos aos
processos, de maneira que, os resultados sejam obtidos de acordo com o planejado. No
existiria a gerao de resultados incorretos pelo processo, para a posterior correo do mesmo.
O desvio daquilo idealizado para o processo, quando de seu planejamento, seria identificado
pelo indicador permanente, possibilitando assim a correo do processo paralelamente sua
execuo.

II.3. A Varivel Ambiental
44

II.3.1. Da Pr-Histria Industrializao

O desenvolvimento do homem no planeta Terra marcado por interaes com o meio
ambiente. Entre todas as formas de vida do planeta, o homem dotado da maior capacidade
de adaptao em relao ao seu ambiente, e por isso encontrado em recantos da Terra, sob
condies totalmente adversas, como em desertos ou nos plos.
A capacidade de adaptao permitiu ao homem a modificao do espao natural, sua
transformao em um espao prprio, que lhe propiciasse as melhores condies de
sobrevivncia. A principal forma de relao entre o homem e o meio ambiente ocorre atravs
da tcnica, que um conjunto de meios e instrumentos sociais com os quais o homem realiza
sua vida, e, ao mesmo tempo, recria o espao. Essa relao ocorre para suprir necessidades
materiais fundamentais do homem, como alimentao e residncia (SANTOS, 2006).
Para superar suas limitaes fsicas, o homem se apoderou, de forma subjetiva, de
conexes lgicas entre os corpos fsicos e a realidade e as transferiu, por inveno e
construo, a objetos e ferramentas com intuito de ampliar suas capacidades e alterar o meio
ambiente a seu favor (PINTO, 2005).
A estrutura e a funo do crebro humano tornaram possvel a formao de idias
abstratas, que assumem valor de finalidade e guiam o homem criao de objetos de que
necessita. Este fato no ocorre com os demais animais, onde a vida, atravs da codificao
gentica, determina uma seqncia de atos predeterminados a serem cumpridos visando sua
prpria manuteno e a conservao da espcie (PINTO, 2005).
A tcnica de associao em grupos, reunidos em torno de objetivos comuns, tambm foi
utilizada pelo homem como forma de vencer as adversidades do meio ambiente pela
multiplicao de suas capacidades individuais. Surgiu, ento, a necessidade de organizar as
atividades humanas. Assim, desenvolveu-se um processo de organizao dessas atividades
baseado em seu seqenciamento e na distribuio de funes (DIAS, 2006).
Os impactos ambientais oriundos do uso incorreto dos recursos naturais pelo homem
existem desde a pr-histria, porm, nesse momento, suas aes sobre o meio ambiente
perdem um carter estritamente individual e passam a compor um conjunto de aes sociais.
Como conseqncia, a capacidade humana de intervir e modificar o meio ambiente se elevou.
Durante milhares de anos, essa capacidade se desenvolveu de forma gradativa e
cumulativa. Nenhuma grande alterao do ambiente natural foi notada. Porm, entre 8.000 e
10.000 anos atrs aproximadamente, houve a primeira grande modificao do meio ambiente
proporcionada pela ampliao da capacidade produtiva humana. A introduo de tcnicas de
seleo e plantio de sementes e a domesticao de animais permitiu a fixao do homem em
um local, cuja conseqncia direta foi o surgimento das primeiras vilas e cidades. A partir de
45
ento, o homem passou a produzir alimento em quantidade excedente, o que proporcionou
tempo disponvel e necessrio ao surgimento de novos ofcios no ligados produo de
alimentos. Assim, as sociedades humanas se complexificaram. Novos conceitos, como a
propriedade privada, tambm so decorrentes desta grande modificao, haja vista que as
plantaes e criaes careciam de espaos prprios. As concentraes humanas destruram o
meio ambiente e o recriaram ao seu feitio (DIAS, 2006).
A capacidade produtiva do homem sofreu um novo aumento no sculo XVIII, era a
Revoluo Industrial, que apresentou diversas descobertas em variados campos da filosofia
natural existente na poca. A Revoluo Industrial apresentou ao mundo mudanas nas
tcnicas produtivas cujas conseqncias se deram nos aspectos econmico e social. As novas
descobertas resultaram em novos conhecimentos que permitiram a criao de mquinas, que
passaram a executar atividades produtivas, at ento, realizadas pelo homem, de maneira
artesanal, em suas oficinas. Era a substituio da fora de trabalho, da energia humana e
animal pela motriz, a substituio das oficinas por fbricas.
As mquinas fabris tinham a capacidade de gerar bens de consumo em grande
quantidade, visando atender as massas populacionais urbanas. Com isso, a capacidade
produtiva do homem elevou-se, maiores eram a extrao de recursos naturais e o consumo de
energia, assim como a gerao de resduos durantes os processos de produo e
comercializao destes bens. A posse das atividades produtivas se concentrou nas mos de
alguns indivduos, assim como a acumulao de capitais, tendo os demais que se
subordinarem a esses. Nascia a era da industrializao (HOBSBAWM, 2003).

II.3.2. O Surgimento da Conscincia Ambiental

A industrializao, especialmente nas ltimas dcadas, agravou o problema ambiental
no planeta. Alguns acidentes foram responsveis por espalhar ao longo da Terra uma alerta de
perigo pela intensificao na extrao e utilizao de recursos naturais. H de se destacar trs
importantes episdios. O primeiro, identificado em 1956, na baa de Minamata no Japo, se
refere ao despejo de resduos qumicos efetuados desde 1939 por fbricas localizadas as
margens da baa. Como resultado, disfunes neurolgicas foram geradas na populao local,
devido alta concentrao de mercrio nas guas da baa (DIAS, 2004). O segundo, ocorrido
em 1986 na extinta Unio Sovitica (URSS), refere-se exploso da usina nuclear de
Chernobyl devido a falhas nos procedimentos obrigatrios de segurana envolvendo o sistema
de refrigerao do reator. Seu resultado foi o lanamento sob o ambiente de radiao, em
forma de nuvem, que se espalhou por diversas partes do mundo afetando ecossistemas e
causando milhares de mortes. O terceiro se refere ao vazamento de 44 milhes de litros de
46
petrleo do navio Exxon-Valdez, ocorrido em 1989 no Alasca, causando a poluio das guas
e morte de milhes de animais.
A ateno se voltou para a questo ambiental, principalmente a partir do ltimo sculo,
em virtude de acidentes ambientais como esses, cujas conseqncias foram as contaminaes
do solo, gua e ar. A degradao ambiental ocorrida provocou o estabelecimento de novas
legislaes, muitas de carter internacional, aprovadas em encontros mundiais para a gerao
de diversos organismos, nacionais e internacionais, para cuidar da questo ambiental e para a
organizao da sociedade civil em torno da preservao do meio ambiente.
Para RIBEIRO et. al. (2008), o sculo XX foi marcado por profunda transformao no
relacionamento entre homem e meio ambiente, cuja conseqncia foi o aumento na utilizao
de recursos naturais e energia visando atender desejos e necessidades ao custo da destruio
dos ecossistemas. PIVA et. al. (2006) destaca que at a dcada de 70, as organizaes
preocupavam-se apenas com a eficincia de seus processos produtivos e com os mercados
em que estavam inseridas, considerando como ilimitados os recursos naturais.
A dcada de 1970 marca o incio dos questionamentos ao modelo de crescimento
populacional e desenvolvimento econmico vigentes no mundo desde a Revoluo Industrial.
Muitas crticas apontavam para a no reduo dos nveis de pobreza no mundo, pelo contrrio,
elas indicavam que a diferena entre pases desenvolvidos e subdesenvolvidos se acentuava.
Alm disso, esse modelo considerava os recursos naturais inesgotveis, o que soava como
incentivo explorao desses recursos pelo homem. Contudo, a crena no carter inesgotvel
dos recursos naturais foi declinando rapidamente, e um contnuo processo de debates se
iniciou. A necessidade de se desenvolver algum tipo de cooperao internacional nas cincias
naturais e sociais, visando gerar novos conhecimentos necessrios preservao e utilizao
adequada dos recursos naturais, foi reconhecida. De acordo com PIVA et. al. (2006), o
processo de conscientizao sobre a importncia da questo ambiental leva um determinado
tempo para que todos sejam envolvidos at a gerao de uma mudana cultural nas
organizaes e de uma mudana comportamental, muito mais gradativa, na sociedade.
Em 5 de junho de 1972, na cidade de Estocolmo na Sucia, iniciou-se a Conferncia
das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente Humano, realizada pela Organizao das Naes
Unidas (ONU). Ela simbolizou o primeiro esforo concreto em pr da preservao ambiental e,
por isso, em sua data se celebra o Dia Mundial do Meio Ambiente.
Essa conferncia apresentou atividades desenvolvidas em uma regio do planeta cujos
impactos scio-ambientais ocorriam em outras localidades. Para a compreenso dessas
atividades seria necessria uma conjugao de mltiplos processos interconectados. A idia da
interdependncia de processos locais e regionais foi vinculada a dois processos, um
econmico e outro social. A interconexo econmica foi a primeira a se estabelecer,
consolidando um mercado mundial, que, por muitas vezes, governa processos em distintos
47
lugares do planeta. A interconexo social foi proporcionada pelas inovaes tecnolgicas, que
permitiram um fluxo imediato de informaes, acabando por criar nexos entre culturas. Desta
forma, um modelo de civilizao de carter global vem se impondo s sociedades (MAIMOM,
1996).
A Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente Humano produziu a
Declarao sobre o Ambiente Humano, um documento com aes que visavam preservao
e melhoria do meio ambiente. A criao do Programa das Naes Unidas para o Meio
Ambiente (PNUMA), com sede no Qunia, foi um de seus resultados diretos. Criado em 15 de
dezembro de 1972, pela Assemblia Geral da Organizao das Naes Unidas (ONU), atravs
da resoluo 2997/XXIV, sua composio se deu mediante a formao de um conselho diretor
composto por 58 naes. Sua principal funo desenvolver e unir, entre as naes, aes em
prol da preservao ambiental, alm de encorajar parcerias no cuidado ao meio ambiente e
incentivar as naes a aumentarem suas qualidades de vida sem comprometerem a das
futuras geraes (PNUMA, 2007).
Em 1983, a dicotomia entre meio ambiente e desenvolvimento elevou as preocupaes
ambientais, levando a Organizao das Naes Unidas (ONU), atravs do Programa das
Naes Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA), criao de uma comisso internacional com
o objetivo de apresentar novas idias para harmonizar as relaes entre meio ambiente e
desenvolvimento, a Comisso Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD).
O fruto desta comisso foi o relatrio Nosso Futuro Comum, vinculando diretamente o
desenvolvimento econmico questo ambiental. O relatrio apresentava parmetros que
guiariam as aes das naes, independentemente de sua forma de governo, e atribuiria aos
governantes a responsabilidade no s dos danos ambientais, mas tambm pelas decises
polticas que os originaram (CMMAD, 1991). Sua principal contribuio para o mundo foi a
definio do conceito de desenvolvimento sustentvel: aquele que atende as necessidades
do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem s suas
prprias necessidades (CMMAD, 1991). RIBEIRO et. al. (2008) destaca, ainda, que a
sustentabilidade no deve ser vista como algo a ser atingido, mas sim, como um processo
contnuo, que evolui medida em que as prticas sociais se transformam em virtude de aes
reflexivas de seus atores.
O passo seguinte se deu pela estruturao de uma nova conferncia mundial, guiada
pelo relatrio Nosso Futuro Comum. Em 1992, na cidade do Rio de Janeiro, Brasil, foi
celebrada a Conferncia das Naes Unidas para o Meio Ambiente e Desenvolvimento
(CNUMAD). Estiveram presentes conferncia delegaes de 179 pases tratando de temas
de ampla abrangncia, passando por energia nuclear, degradao ambiental, concentrao de
renda e tecnologia, entre outros. Entre seus principais esforos se destacam a identificao
das polticas responsveis pela gerao de impactos ambientais negativos e o estabelecimento
48
do desenvolvimento sustentvel como uma meta a ser alcanada por governos e sociedades
em todo o mundo. Alm disso, a conferncia permitiu uma melhor compreenso das mltiplas
dimenses do problema, bem como da complexidade cientfica e dificuldades polticas que o
envolviam. Essa conferncia disseminou a idia de que a proteo do meio ambiente parte
do processo de desenvolvimento do homem, e no pode ser vista separadamente (DIAS,
2006).
Entre os principais documentos aprovadas na Conferncia das Naes Unidas para o
Meio Ambiente e Desenvolvimento (CNUMAD), trs merecem destaque: a Agenda 21, a
Conveno sobre a Diversidade Biolgica e a Conveno Quadro sobre Mudanas Climticas.
A Agenda 21 destacou a importncia do comprometimento de cada pas em refletir, de forma
global e tambm local, para solucionar problemas sociais e ambientais, com a cooperao de
governantes, entidades privadas e a sociedade em geral. Cada pas deveria desenvolver sua
Agenda 21 como uma declarao de intenes, na forma de um documento, que
estabelecesse aes a serem seguidas no sculo XXI, rumo ao desenvolvimento sustentvel.
A Conveno sobre a Diversidade Biolgica, aprovada no Brasil pelo decreto n2 de 1994,
destaca o valor intrnseco e os valores ecolgico, gentico, social, cientfico e cultural da
diversidade biolgica. Enfatiza tambm a importncia da biodiversidade para evoluo da vida
na Terra e caracteriza sua conservao como uma preocupao da humanidade. Os objetivos
desta conveno so a conservao da diversidade biolgica, com a utilizao sustentvel de
seus componentes e a repartio justa e eqitativa de benefcios derivados da utilizao de
seus recursos genticos (MMA, 2000). A Conveno Quadro sobre Mudanas Climticas, que
entrou em vigor em 21 de maro de 1994, tem como principal objetivo a estabilizao das
concentraes atmosfricas e emisses de gases responsveis pela ampliao do efeito
estufa, como o dixido de carbono (CO
2
). A conveno estabeleceu que os pases,
inicialmente, deveriam avaliar a extenso de suas emisses de gases, para em seguida
proceder com metas e programas nacionais visando reduzi-las. Ela inovou ao destacar que a
natureza global das mudanas climticas tambm necessita de uma resposta global, gerada a
partir da cooperao e interao entre as naes, conforme suas responsabilidades comuns,
mas diferenciadas de acordo com as capacidades sociais e econmicas de cada nao (MCT,
2007a).
Posteriormente, houve mais esforos. Em 1997, a Organizao das Naes Unidas
(ONU), percebendo a dificuldade das naes em cumprir os compromissos voluntrios
estabelecidos na Conveno Quadro sobre Mudanas Climticas, firma, no Japo, o Protocolo
de Quioto. Trata-se de um documento, que entrou em vigor em 16 de fevereiro de 2005, cujo
principal objetivo a reduo das emisses de gases responsveis pela ampliao do efeito
estufa pelas naes. Inicialmente, o documento foi assinado por 84 naes e mais 55 naes
optaram por uma melhor anlise antes de ratific-lo. Entre seus principais tpicos est o
49
compromisso de diversas naes em reduzir, entre os anos de 2008 a 2012, suas emisses de
gases em 5,2% abaixo do ndice registrado em 1990 (DIAS, 2006). Tambm em 1997 se
realizou, na Assemblia da Organizao das Naes Unidas (ONU), em Nova Iorque, a Cpula
da Terra, mais conhecida como Rio+5. Seu objetivo era analisar a execuo da Agenda 21 e
discutir formas de viabilizar financeiramente o desenvolvimento sustentvel. A reduo da
emisso dos gases ampliadores do efeito, causadores das mudanas climticas, o avano para
modelos sustentveis de produo, distribuio e utilizao de energia e a erradicao da
pobreza esto entre as deliberaes finais dessa cpula. Em 2002, segundo DIAS (2006), na
cidade de Johannesburgo, na frica do Sul, concebeu-se mais uma cpula, a Cpula Mundial
sobre Desenvolvimento Sustentvel, conhecida popularmente como Rio+10. Seu intento era a
reavaliao e a total implantao das diretrizes e concluses da Conferncia das Naes
Unidas para o Meio Ambiente e Desenvolvimento (CNUMAD).
Essa nova postura, em favor da preservao ambiental, culminou com a formulao de
uma nova estratgia de desenvolvimento, onde o meio ambiente visto como parte integrante
para o progresso do homem, e no mais como depsito para resduos de suas atividades
produtivas (DIAS, 2006).

II.3.3. O Desenvolvimento Sustentvel

preciso entender que ns no herdamos as terras de nossos pais, mas as
tomamos emprestadas de nossos filhos. (DONAIRE, 2006, p.5)

Paradigma, de acordo com KUHN (2003), retrata as realizaes cientficas,
universalmente reconhecidas em um determinado perodo de tempo, fornecedoras de
problemas e solues modelares para uma cincia. Para antigos praticantes de uma cincia, o
paradigma orientava o caminho de uma cincia, estabelecia-se como guia para o
desenvolvimento de novos experimentos e como verdade entre eles. Para KUHN (2003), a
idia de paradigma est inserida no progresso de uma cincia, que se d por evoluo e
revoluo. Ao contrrio do que antigos praticantes de cincias afirmavam, uma cincia no
progride somente por adio de consecutivos melhoramentos, mas sim atravs de mecanismos
de ruptura. Um paradigma entra em decadncia medida que surgem novas situaes
inexplicveis para quele conjunto de idias fundamentais.
KUHN (2003) props um modelo cclico de progresso de uma cincia, atravs das
etapas: cincia imatura, surgimento de um paradigma, cincia normal, aparecimento de
situaes inexplicveis, crise, cincia extraordinria, revoluo cientfica, novo paradigma e
cincia normal. A cincia imatura aquela que no possui um conjunto de idias fundamentais
que seja universalmente aceito, isto , hegemnico. Nesse momento, diversas correntes de
50
pensamento surgem com intuito de estabelecer suas idias como padro hegemnico. Com o
passar do tempo, uma dessas correntes se torna predominante, e suas idias so aceitas
universalmente naquele momento. Est caracterizado o estabelecimento de um paradigma. O
paradigma utilizado pelos praticantes de cincias e serve de base para seus trabalhos,
mesmo reconhecendo a existncia de situaes carentes de explicaes, as quais tentaro
obter mediante o uso de idias do paradigma. Posteriormente, novas situaes inexplicveis se
somam s anteriores, tornando o paradigma vigente insustentvel. Deflagra-se uma crise entre
os praticantes de cincias, que apontam para a necessidade de um novo paradigma. Diversas
correntes de pensamento surgem e tentam impor suas idias (como na fase de cincia
imatura). A cincia ento recebe a classificao de extraordinria, onde o paradigma vigente
perde sua credibilidade e so executados estudos para o desenvolvimento de um novo
paradigma. Quando uma corrente consegue se impor, hegemonicamente, h uma revoluo
cientfica, isto , a substituio do paradigma vigente (desgastado e desacreditado) por um
novo.
Acordando com a idia de Kuhn, o desenvolvimento sustentvel pode ser visto como
um novssimo paradigma, cujo ciclo se encontra em andamento. Seguindo seu modelo cclico,
pode-se interpretar a crena em um desenvolvimento humano pautado por valores como fontes
de energias baseadas em combustveis fsseis e despejo de resduos no meio ambiente,
acreditando que este capaz de absorver e tratar qualquer tipo e quantidade de resduo, foi o
paradigma vigente at a dcada de 1970. Nesse momento, vrios questionamentos, inerentes
ao modelo de desenvolvimento praticado pelo homem at ento, foram levantados. o
aparecimento de situaes inexplicveis. Novas correntes de pensamento apontaram para
questes, principalmente no tocante explorao de recursos naturais e depsito de resduos,
que tornariam o paradigma vigente insustentvel. A necessidade de um novo paradigma, que
prima pela proteo ao meio ambiente como forma de sobrevivncia e preservao das
espcies, foi levantada atravs de esforos internacionais, sob forma de conferncias. Este
momento corresponde crise. O paradigma vigente at ento para o desenvolvimento humano
caiu em descrdito, ou seja, suas idias constituem agora uma cincia extraordinria, sendo
substitudo por um novo paradigma, isto , ocorre a revoluo cientfica. O novo paradigma,
chamado de desenvolvimento sustentvel, por se basear em fontes de energia limpas e
renovveis, com preocupao focada em tipos e quantidades de resduos gerados por
processos produtivos e em sua forma correta de descarte, estabelece-se e seus valores so
incorporados por todos, criando-se uma cultura em favor do desenvolvimento humano via
preservao ambiental.
O conceito de desenvolvimento sustentvel alvo de intensos questionamentos desde
sua criao. A Comisso Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD), como
j fora citado anteriormente, props uma definio de desenvolvimento sustentvel, ratificada
51
por muitas naes, que englobava uma viso de que a garantia do futuro estava na
preservao do presente: desenvolvimento sustentvel aquele que atende as necessidades
do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem s suas
prprias necessidades (CMMAD, 1991).
O relatrio Nosso Futuro Comum ressaltava a importncia de se estabelecer um modelo
de satisfao dos desejos e das necessidades humanas atuais baseado na relao entre o
homem e o meio ambiente, sem comprometer a capacidade das geraes futuras de
satisfazerem seus desejos e suas necessidades.
Existem alguns fatores que levam as organizaes adoo de posturas sustentveis
face o meio ambiente, como as regulamentaes governamentais, o comportamento dos
consumidores, as comunidades locais e a cadeia produtiva.
A regulao formal do Estado, atravs de dispositivos de regulamentao, visa
proteo dos homens, assim como dos recursos naturais e, com isso, impe um limite para a
degradao ambiental causada pelas organizaes. Essa regulao, muitas vezes, tem como
base a presso normativa de padres estabelecidos, ocorrendo atravs da formulao de
regulamentaes, por parte de um governo, para a utilizao dos recursos naturais.
Posteriormente, este governo fiscalizar o cumprimento dessas regulamentaes, cabendo a
ele aplicar sanes como multas ou at mesmo o fechamento de organizaes que no as
cumprirem.
Muitos consumidores, devido conscincia da importncia da preservao ambiental,
mudaram seu comportamento, culminando, em diversos casos, com o boicote a produtos
ecologicamente incorretos. Tal fato forou as organizaes a adotarem medidas de proteo
ao meio ambiente. Este novo consumidor, em virtude de seu perfil, foi chamado de consumidor
verde, pois, atravs de seu poder de escolha, fez surgir uma nova varivel alm do binmio
qualidade e preo, o meio ambiente.
As comunidades locais onde se situam as organizaes so as primeiras personagens
a padecerem com poluio ambiental. Isso faz delas um elo importante na corrente de
relacionamento entre as organizaes e o meio ambiente, haja vista que, sendo as primeiras
personagens a sofrerem com a degradao ambiental e a conseqente reduo em sua
qualidade de vida, elas tambm so as primeiras a reagir perante as agresses de
organizaes aos recursos naturais. Devido capacidade de resposta mais rpida, essas
comunidades tm conseguido influenciar algumas decises das organizaes relativas ao tema
meio ambiente.
Devido crescente conscincia dos consumidores sobre a importncia de bens
ecologicamente corretos para a preservao do meio ambiente, as organizaes se vem cada
vez mais obrigadas a estabelecer cadeias produtivas que sejam ecologicamente corretas. Para
manter a sua competitividade perante consumidores mais conscientes acerca de causas
52
ambientais, as organizaes transferem sua preocupao com a produo de bens
ecologicamente corretos para seus parceiros. Essa transferncia de preocupao atrela
manuteno da parceira, a incluso de requisitos ambientais a serem seguidos pelos parceiros.
Assim, muitos fornecedores procuram ferramentas de gesto ambiental para se adequar aos
requisitos solicitados pelas organizaes. Instrumentos normativos internacionalmente aceitos,
como a srie de normas ISO14000, esto entre os requisitos ambientais mais utilizados pelas
organizaes e seus parceiros. Ao tornarem suas aes ambientalmente corretas, os
fornecedores se isentam de presses advindas das organizaes com as quais tm parceria,
em funo de mercados ou governos mais sensveis s causas ambientais. As organizaes,
ao exigirem que toda a sua cadeia produtiva atenda a requisitos ambientais, melhoram sua
imagem perante o mercado, garantindo a adeso e fidelizao de consumidores mais
conscientes da questo de preservao ambiental.

II.4. A Srie de Normas ISO14000

A globalizao alterou o cenrio mundial atravs da abolio das fronteiras
demarcatrias de territrios, introduzindo, na realidade das organizaes, novos tipos de
relacionamentos. A homogeneizao de hbitos de consumo de diferentes grupos de pessoas
levou at as organizaes, a necessidade pela homogeneizao de padres produtivos, o que
tornou necessria a uniformizao de procedimentos e normas. Desta forma, a tendncia
padronizao universal, em especial a dos processos produtivos industriais, pode ser encarada
como uma conseqncia do fenmeno chamado globalizao.
A Organizao Internacional para Normalizao, em lngua inglesa International
Organization for Standardization (ISO) uma organizao no-governamental, fundada em
1947, com sede na cidade de Genebra, Sua, que rene rgos ou institutos normalizadores
de muitos pases. Um de seus objetivos a busca pela padronizao de procedimentos,
processos, materiais e seus usos, entre outros, como uma tentativa de gerao de um
consenso internacional, vlido para quase todos os domnios de atividades. At a dcada de
1970, a ISO somente minutava normas tcnicas para produtos especficos. No entanto, na
citada dcada, este quadro se alterou. Em 1979, a ISO criou um comit tcnico, conhecido
mundialmente como TC176, com intuito de desenvolver normas internacionais para o
gerenciamento da qualidade. O trabalho do TC176 resultou, em 1987, na publicao da srie
de normas ISO9000, relativa qualidade (TIBOR e FELDMAN, 1996).
Devido grande aceitao da srie ISO9000 somada crescente proliferao de
normas de cunho ambiental, como a BS7750 do Reino Unido e a Eco Managements and Audit
Scheme (EMAS) da Unio Europia, a ISO, demonstrando sua preocupao quanto questo
ambiental, determinou a constituio do Strategic Action Group on the Enviroment (SAGE), em
53
1991. O SAGE investigou a necessidade do desenvolvimento de uma sria especfica de
normas para tratar a varivel ambiental nas organizaes. Inicialmente, sups-se que a
padronizao relativa questo ambiental poderia ser incorporada s normas da srie
ISO9000, o que posteriormente foi refutado quando o SAGE concluiu que o conhecimento
necessrio gesto ambiental era distinto daquele necessrio gesto da qualidade (TIBOR e
FELDMAN, 1996). Essa concluso trouxe em seu bojo a recomendao do SAGE pela criao
de uma srie de normas internacionais direcionadas gesto ambiental. Essa nova srie se
constituiria em um guia que permitiria s organizaes a criao, implementao,
documentao e manuteno de um sistema de gesto ambiental (SAYRE, 1996). Assim,
constituiu-se o comit tcnico 207, tambm conhecido como TC207, que seria o responsvel
pela conduo dos trabalhos necessrios criao dessa srie de normas. Este por sua vez
seria composto por vrios subcomits, a saber: de Gesto Ambiental, de Auditorias Ambientais,
de Rtulos Ecolgicos, de Avaliao da Performance Ambiental, de Anlise do Ciclo de Vida do
produto, de Termos e Definies e de Aspectos Ambientais em Normas de Produto. O
resultado de seu trabalho foi a srie de normas ISO14000, ilustrada na tabela abaixo:

Tabela II.4.: Normas da srie ISO14000
Grupo de normas Norma Especificaes
Gesto Ambiental
(subcomit SC1)
ISO 14000

ISO 14001
ISO 14004

Guia para os Princpios, Sistemas e Tcnicas de Suporte de Gesto
Ambiental
Sistemas de Gesto Ambiental- Especificaes e Diretrizes para Uso
Sistemas de Gesto Ambiental - Diretrizes Gerais de Princpios,
Sistemas e Tcnicas de Suporte
Auditoria Ambiental
(subcomit SC2)
ISO 14015
ISO 19011

Avaliaes Ambientais de Localidades e Organizaes

Guias sobre Auditorias da Qualidade e do Meio Ambiente (substituiu
as anteriores ISO 14010, 14011 e 14012)
Rotulagem Ambiental
(subcomit SC3)
ISO 14020
ISO 14021
ISO 14022
ISO 14023
ISO 14024
Rotulagem Ambiental - Princpios Bsicos
Rotulagem Ambiental - Termos e Definies
Rotulagem Ambiental - Smbolos
Rotulagem Ambiental - Metodologias para Testes e Verificao
Rotulagem Ambiental - Princpios Guia/ Prtica do Programa
Avaliao de
Desempenho Ambiental
(subcomit SC4)

ISO 14031

Metodologia de Avaliao do Desempenho Ambiental
Anlise do Ciclo de Vida
(subcomit SC5)
ISO 14040
ISO 14041
ISO 14042
ISO 14043
ISO 14048
Anlise do Ciclo de Vida - Princpios Gerais e Cdigos de Prticas
Anlise do Ciclo de Vida - Anlise de Inventrios
Anlise do Ciclo de Vida - Anlise dos Impactos
Anlise do Ciclo de Vida - Anlise de Melhorias
Formato da Apresentao de Dados
Termos e Definies
(subcomit SC6)
ISO 14050
Gesto Ambiental - Vocabulrio
Integrao de Aspectos
Ambientais no Projeto e
Desenvolvimento de
Produtos
(subcomit SC7)
ISO 14060


Princpios para a Incluso de Aspectos Ambientais em Normas para
Produtos

Comunicao Ambiental
(subcomit SC8)
ISO 14063 Comunicao Ambiental-Diretrizes e Exemplos
Mudanas Climticas
(subcomit SC9)
ISO 14064


Gases Estufa: Especificao para a quantificao, monitoramento e
54

ISO 14065
comunicao de emisses e absoro por entidades

Gases Estufa Requisitos para validao e verificao de organismos
para uso em acreditaoou outras formas de reconhecimento
Fonte: ISO

A srie de normas ISO14000 tem por princpio se constituir em um referencial
consensual, padronizando normas nacionais e regionais em nvel internacional no tocante
gesto ambiental, oferecendo uma metodologia-base para a constituio de um sistema de
gesto ambiental em organizaes e/ou instituies governamentais, facilitando assim, na
presente realidade globalizada, o relacionamento entre organizaes e/ou governos e seus
clientes ou cidados. Para BARRETO et. al. (2007), a srie de normas ISO14000 visa prover
as organizaes de um sistema de gesto ambiental passvel de integrao aos demais
objetivos da organizao.
A especificao dos requisitos de um sistema de gesto organizacional, capaz de
capacitar uma organizao para o desenvolvimento de poltica e objetivos ambientais, alm da
adequao aos aspectos legais existentes um dos alvos das normas da srie ISO14000. De
acordo com a NBR ISO14001, uma das principais finalidades do conjunto de normas da srie
ISO14000 equilibrar a proteo ambiental e a preveno de poluio com as necessidades
socioeconmicas.
A metodologia de gerenciamento ambiental contida nas normas da srie ISO14000
pode ser aplicada a quaisquer atividades, sejam elas industriais ou prestao de servios, e
abrange, respectivamente, as seguintes etapas: estabelecimento de uma poltica ambiental,
planejamento, implementao e operao, aes preventivas e corretivas e reviso gerencial.
Elas so de adoo voluntria, entretanto, como so passveis de certificao, podem se
transformar em vantagem competitiva para organizaes que buscam diferenciar-se em uma
realidade competitiva.
A adoo voluntria da srie de normas ISO14000 para cuidar da gesto ambiental das
organizaes pode ter muitas razes. A proliferao de diferentes normas ambientais, como a
britnica BS7750, constitui-se em um incentivo adoo da ISO14000, pois a existncia de
diversas normas ambientais pelo mundo, com variao do grau de rigidez entre elas, tornaria
difcil a gesto de relaes entre organizaes e governos de diferentes pases, detentores de
diferentes normas para tratar a questo ambiental, uma vez que seria necessrio o
atendimento dessas diferentes normas, incluindo vrias auditorias ambientais, cada qual
adequada sua norma. O realce dado ao desempenho ambiental de uma organizao pelas
partes interessadas, isto o grupo de indivduos interessados ou afetados pelo desempenho
ambiental de uma organizao, tambm pode influenciar na adoo da ISO1400. A partir de
uma maior conscincia acerca da questo ambiental, tanto clientes, como a populao local,
podem dar maior valor aos produtos de uma organizao fabricados de acordo com a
55
ISO14000, por se tratarem de produtos ecologicamente corretos. Isso pode transformar a
ISO14000 em uma exigncia do mercado, mesmo sendo ela de adoo voluntria. Ainda pelo
aumento da conscincia ambiental da populao como um todo, futuros investimentos privados
ou governamentais podero estar atrelados garantia de um bom desempenho ambiental, fato
que poder levar organizaes a buscar a implantao da ISO14000. Uma maior facilidade em
negociaes com companhias de seguro, que estariam mais sensveis a proporcionar
cobertura para organizaes detentoras de sistemas de gesto ambiental, poderia levar a um
aumento na implantao da ISO14000 em diversas organizaes. Por ltimo, a mais
importante razo para adoo de um sistema de gesto ambiental com base na ISO14000 a
melhoria da eficincia da organizao, que, entre outras medidas, pode contribuir para a
reduo do desperdcio de materiais e/ou energia, a preveno da poluio, a reduo do
despejo de resduos no meio ambiente, a reduo de custos operacionais pela realizao da
reciclagem e a substituio, sempre que possvel, de elementos txicos por outros equivalentes
e menos agressivos ao homem e ao meio ambiente (TIBOR e FELDMAN, 1996).
O Brasil, como membro-fundador, representado na ISO pela Associao Brasileira de
Normas Tcnicas (ABNT), fundada em 1940, que, nacionalmente, corresponde a um frum de
normalizao, promovendo a elaborao de normas em diversos domnios de atividades. A
ABNT tem direito a voto na ISO.
A contribuio do Brasil junto ao TC207 para a elaborao da srie de normas
ISO14000 ocorreu por intermdio do Grupo de Apoio Normalizao Ambiental (GANA), criado
no mbito da ABNT em 1994. O GANA representa as especificidades das organizaes e meio
ambiente brasileiros nos fruns internacionais de discusso e possui estrutura hierrquica
semelhante a do TC207.
No Brasil, o Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
(INMETRO) o responsvel pela coordenao da Comisso Tcnica de Certificao
Ambiental, cuja funo a de recomendao, junto ao Comit Brasileiro de Certificao, dos
procedimentos, critrios e regulamentos a serem utilizados para o credenciamento de
organismos de certificao de gesto ambiental, de certificao e registro de auditores
ambientais e de cursos para auditores ambientais.
Para MAIMOM (1996), a crescente difuso da idia de responsabilidade scio-
ambiental, juntamente com as novas exigncias de mercado, acarretar na adoo, em larga
escala, de sistemas de gesto ambientais pelas organizaes. Seu reflexo ser visto na
melhoria contnua das atividades industriais ou servios desenvolvidos pelo homem no que
tange sua relao com o meio ambiente.

II.5. O sistema de Gesto Ambiental (SGA)

56
As organizaes demonstram cada vez mais a sua preocupao em praticar um
desempenho correto do ponto de vista ambiental. Isso demonstrado atravs do controle dos
impactos decorrentes de suas atividades, produtos, processos ou servios sobre o meio
ambiente. Essa preocupao, hoje, inclusive vista na poltica e nos objetivos de muitas
organizaes, que atuam em um contexto legal mais exigente e em um contexto econmico
onde a conscincia ambiental ascende em direo ao desenvolvimento sustentvel.
BARRETO et. al. (2007) afirma que a gesto ambiental, praticada pelas organizaes,
segue, principalmente, duas abordagens. A primeira tem como base o cumprimento de
requisitos legais. A segunda envolve a preveno de problemas ambientais atravs de
modificaes em processos e produtos.
Neste cenrio, as organizaes recorrem a normas de gesto ambiental, cujo objetivo
prov-las de um sistema de gesto ambiental eficaz, que atenda aos requisitos legais
existentes, e que possa ser integrado e ajustado aos demais requisitos de gesto da
organizao, para auxili-la a alcanar seus objetivos (ABNT, 2005).
Um sistema de gesto ambiental, de acordo com MAIMOM (1996), pode ser encarado
como um conjunto de procedimentos elaborados e adotados como forma de gerir uma
organizao visando obter o melhor relacionamento possvel com o meio ambiente. Essa
definio apresenta um certo grau de subjetividade, pois o melhor relacionamento possvel de
algumas organizaes pode no ser bom o bastante para consumidores ou para determinas
legislaes nacionais ou internacionais mais rgidas.
Em virtude desse fato, muitas organizaes tm em normas ambientais internacionais
as bases para o desenvolvimento de seu sistema de gesto ambiental. Para a ISO14001, o
sistema de gesto ambiental apenas uma parte das que compem o sistema de gesto da
organizao, utilizada no desenvolvimento e implementao da poltica ambiental da
organizao e no gerenciamento de aspectos ambientais da mesma. Assim, para a NBR
ISO14001, o SGA atua no gerenciamento de elementos de suas atividades, produtos,
processos ou servios que interagem com o meio ambiente (aspectos ambientais), passveis
de provocar, pela sua ao, degradao, alm de ilustrar os princpios da organizao em
relao ao seu desempenho ambiental, isto , aos resultados mensurveis da gesto de seus
aspectos ambientais.
Para uma organizao, a adoo de um SGA traz vantagens como a reduo dos
custos de operao, reduo de acidentes com danos ambientais, melhoria do sistema de
gesto como um todo da organizao pela melhoria na alocao e consumo de insumos e
recursos materiais, melhoria da imagem da organizao perante a populao. Tratam-se de
vantagens competitivas para a organizao. Mas, tambm h vantagens para a populao
quando uma organizao adota um SGA. Elas so refletidas pela melhoria na qualidade de
vida de todos, decorrente da reduo dos impactos ambientais negativos.
57

II.6. Metodologia para um Sistema de Gesto Ambiental

O sistema de gesto ambiental incorporou a varivel meio ambiente no planejamento
estratgico das organizaes, em seus processos produtivos como um todo, na distribuio e
disposio final de seus resultados, sejam eles produtos, servios ou processos. Essa
novidade legitima uma postura de responsabilidade ambiental e indica uma mudana de
comportamento das organizaes, fruto da realidade sem fronteiras.
O sistema de gesto ambiental, segundo a ISO14001, se desenvolve ao longo de seis
fases: Poltica ambiental, Planejamento, Implementao e Operao, Verificao, Anlise pela
administrao e Melhoria contnua. A metodologia do SGA ocorre ao longo de um ciclo
dinmico, cuja base foi o ciclo PDCA, primando pela busca de sua melhoria contnua, por
entender que seu aprimoramento continuado estar proporcionando o melhor relacionamento
possvel com o meio ambiente a cada momento.
A metodologia apresentada abaixo teve como base a NBR ISO14001. Contudo antes de
p-la em prtica, a realizao de uma avaliao da situao atual ou diagnstico do
relacionamento entre a organizao e o meio ambiente uma boa opo. Levanta-se, atravs
de um inventrio, as condies de funcionamento do processo produtivo, possveis ocorrncias
de impactos ambientais negativos, alm de anlise da legislao existente para o ramo da
atividade desenvolvida pela organizao.

II.6.1. Poltica Ambiental

A poltica ambiental expressa uma declarao da administrao quanto aos princpios e
compromissos assumidos em relao ao meio ambiente. Ela reflete a responsabilidade
ambiental da organizao, e por isso, deve ser franca e honesta.
A poltica ambiental deve ser adequada natureza da atividade produtiva da
organizao, de seus processos, produtos ou servios, comprometida com a melhoria contnua,
com a preveno da poluio e com o atendimento aos requisitos legais vigentes e deve
fornecer estrutura adequada para o estabelecimento de objetivos e metas ambientais.
A definio da poltica ambiental tambm dever relacionar o diagnstico da situao
atual do relacionamento da organizao com o meio ambiente com as metas a serem atingidas
para esse relacionamento. O diagnstico da situao atual da organizao em relao ao meio
ambiente dever conter dados como os efeitos ambientais de sua atividade produtiva e a
legislao existente para eles, alm de avaliar se ela cumprida.
A organizao deve divulgar a todos sua poltica ambiental. A comunicao interna
deve abranger a todos, enquanto a externa deve informar acionistas, fornecedores e estar
58
disponvel para o pblico em geral. Para MAIMOM (1996), necessria uma afinidade
especialmente com a comunidade local e com os consumidores da organizao, pois
questionamentos sem a adequada resposta podem desacreditar todo o sistema de gesto
ambiental da organizao. MAIMOM (1996) apresenta um quadro, ilustrado na tabela abaixo,
que indica a quem devem ser direcionadas algumas partes do contedo da poltica ambiental.

Tabela II.5: Direcionamento de contedo
A quem direcionar Informaes necessrias
Acionistas Todas com honestidade
Jurdico Todas com honestidade
Comunidade Apresentar melhorias
Empregados Apresentar falhas
Clientes Apresentar efeitos ambientais
Fonte: adaptado de MAIMOM (1996)

Entre os tipos mais comuns de poltica ambiental est a baseada em instrumentos de
comando e controle, que, usualmente, so conjuntos de regulamentos e normas, muitas vezes
impostos ou sugeridos por legislaes nacionais, com o propsito de exercer influncia direta
nas organizaes responsveis pela degradao do meio ambiente na tentativa de limitar ou
impedir o despejo de determinados resduos, impedir a instalao de uma organizao em
certa rea, por ser de preservao ambiental ou, em virtude de possveis conseqncias na
sade da populao local, entre outros. Com isso, dependendo da regio em que se situa a
organizao, os instrumentos de comando e controle, os quais uma organizao deve acatar,
podem ser mais brandos ou mais rgidos.
A fiscalizao do correto cumprimento dos instrumentos de comando e controle
demanda a mensurao dos resduos eliminados, o clculo de sua disperso no meio
ambiente, o efeito que esses podem causar, se misturados a outros elementos do meio
ambiente presentes na regio, etc. A realizao dessas medidas depende do uso de
ferramentas tecnolgicas que, em geral, apresentam um alto custo. Por isso, muitas
organizaes defendem, junto s naes, a instituio de prmios s menos poluidoras e a
publicao de uma lista nominal anual expondo quelas que no cumprem corretamente os
instrumentos de comando e controle (LANOIE, 1998). Este tipo de prtica comumente
adotado com sucesso por organizaes de pases desenvolvidos onde a preocupao das
organizaes com suas imagens elevada e a populao tem alta sensibilidade a questes
relativas ecologia.
Uma outra opo como poltica ambiental a auto-regulao, onde a incorporao da
responsabilidade ambiental nas organizaes ocorre pela atuao das foras de mercado.
Esse modelo pratica a preveno da poluio e degradao do meio ambiente em todo o ciclo
de vida do produto. A anlise do ciclo de vida (ACV) uma ferramenta auxiliar para a tomada
59
de deciso da organizao com relao a aspectos e impactos ambientais. De acordo com a
ISO14041, a ACV se divide em: definio de objetivo e escopo e anlise do inventrio do ciclo
de vida. A definio de objetivo e escopo determina como uma ACV conduzida. Ela descreve
o sistema-objeto de estudo e seus dados. O propsito escolhido para a AVC ditar a direo e
profundidade de seu estudo. A anlise do inventrio do ciclo de vida corresponde coleta de
dados que subsidiaro os objetivos escolhidos para a ACV. O inventrio inicialmente registra e
posteriormente analisa as entradas e sadas do sistema objeto de estudo, visando fomentar a
organizao de informaes adicionais para a tomada de deciso da organizao em relao
sua varivel ambiental.
Muitos pesquisadores e organismos, entre eles o Conselho Empresarial Brasileiro para
o Desenvolvimento Sustentvel (coalizo dos maiores e mais expressivos grupos empresariais
do Brasil, fundada em 1997), crem que o mercado pode conduzir as organizaes eco-
eficincia atravs da necessidade de gerao de inovaes tecnolgicas que amenizem
questes como o consumo de energia, reduo ou substituio do consumo de recursos
naturais, que potencialize a reciclagem, entre outros. O Conselho Empresarial para o
Desenvolvimento Sustentvel (BCSD) enfatiza a necessidade de mercados abertos e
competitivos para que o crescimento limpo e eqitativo seja possvel. Novas oportunidades de
negcios podem ser criadas, com recursos das empresas, desenvolvendo substitutos
ambientalmente corretos para produtos correntes ou proteo ambiental. Entre as
dificuldades de se atingir a "eco-eficincia", destacam-se as preocupaes com a viabilidade
econmica, a falta de informaes da alta administrao e a falta de incentivos adequados,
como a cooperao tcnica.
Os pesquisadores que defendem o mercado como auto-regulador pela incluso da
responsabilidade ambiental nas organizaes citam fatores que estimulam a performance
ambiental da organizao, como: a opinio pblica, o consumismo ambiental, o acesso
privilegiado a alguns financiamentos, a presso exercida pelas companhias de seguro, etc.
OTTMAN (1994) enfatiza o papel do consumismo ambiental. Os consumidores, estando
dispostos a pagar mais por produtos verdes, exigem, em contrapartida, um certificado de
Anlise de Ciclo de Vida (Life Cycle Analysis).
Outro instrumento de destaque no modelo de auto-regulao a certificao ambiental.
Ela auxilia consumidores a escolher produtos considerados menos danosos ao meio ambiente,
alm de servir como ferramenta de marketing, capaz de diferenciar um produto no mercado,
ampliando a competitividade da organizao que o produziu.
H, no modelo auto-regulador, novos atores, as companhias seguradoras e os
consumidores verdes. As companhias seguradoras incorrem em riscos ambientais de
organizaes envolvendo seus processos produtivos, transporte de produtos, armazenamento
de produtos, etc. Em contrapartida, as companhias de seguradoras realizam inspees
60
peridicas nas instalaes seguradas, haja vista que se vem ameaadas pela maior
freqncia e alto custo das indenizaes por desastres ecolgicos. As companhias de seguros
so responsveis pela maior freqncia de auditorias ambientais nas empresas (MAIMOM,
1996). Uma pesquisa realizada pelo escritrio Graham Bannock and Partners, junto a 353
organizaes da Inglaterra, Estados Unidos e Frana apontam o meio ambiente como a maior
preocupao das companhias seguradoras, com exceo da Frana, onde esta ficou com a
nona colocao. Os consumidores verdes so aqueles cujo consumo est associado a
produtos e processos produtivo ambientalmente corretos. Para VALENTE et. al. (2007) este
perfil de consumidor fez, atravs de seu poder de escolha, surgir uma nova varivel no
contexto organizacional alm do binmio qualidade e custo, o meio ambiente.
Apesar do forte lobby exercido por muitas organizaes em favor a auto-regulao,
poucos pases a tm defendido por julgarem que, se aplicada de forma genrica, pode
acarretar uma deteriorao ambiental irreversvel.
Para organizaes que incorporam a responsabilidade ambiental em sua poltica de
gesto h ainda a opo do recebimento de uma compensao financeira dada por governos
nacionais. Essas compensaes so estmulos financeiros que visam a incitar as organizaes
poluidoras a modificar seus comportamentos ou a iniciar projetos ambientais. Por trs de
medidas como essa est o pressuposto de que melhor opo incentivar, financeiramente, a
mudana de postura das organizaes, do que simplesmente penaliz-las. Tal proposta cr
que muitas agresses ao meio ambiente ocorrem justamente por falta de recursos financeiros
para evit-las (MAIMOM, 1996). Entre os estmulos financeiros, tm-se:

a) Subsdios:
So ajudas no reembolsveis para estimular a reduo dos efluentes atravs de
compra de equipamento ou mudana de processo produtivo;

b) Ajuda fiscal:
Consiste em favorecer as organizaes atravs da reduo progressiva de impostos
mediante a adoo da responsabilidade ambiental. Essa ajuda pode influenciar diretamente
nas receitas das organizaes, pois reduzem os custos operacionais;

c) Sistema de consignao:
Consiste na aplicao de sobretaxa sobre os produtos potencialmente poluentes. Se a
poluio evitada pelo retorno destes produtos ou de seus resduos, atravs de um sistema de
coleta, h um reembolso financeiro. Esta prtica habitual para garrafas do tipo PET. No caso
do lixo, o sistema de consignao funciona eficientemente, evitando a poluio por substncias
txicas, como baterias, incinerao de plstico ou resduos de pesticidas;
61

d) Incentivos financeiros por conformidade:
Dividem-se em dois tipos, as taxas de no-conformidade, que so impostas quando os
poluidores no respeitam as regulamentaes existentes, calculadas a partir do montante de
ganhos decorrentes do desrespeito s regulamentaes; e depsitos de boas condutas,
realizados pelo governo para organizaes que cumprem satisfatoriamente as
regulamentaes existentes e no caso de um acordo de cumprimento das regulamentaes.

Contudo, essa proposta de compensaes financeiras tambm criticada por muitos
pesquisadores por acreditarem que ela estimularia a abertura de novas organizaes que
visam apenas o recebimento dos recursos financeiros, gerando, para o governo nacional,
dficits e novos riscos ambientes causados pela abertura de novas organizaes
comprometidas apenas com o recebimento dos recursos.

II.6.2. Planejamento

O planejamento do sistema de gesto ambiental complementa a poltica ambiental da
organizao ao traar um conjunto de procedimentos e aes para a implementao e
operao do dito sistema.
Inicialmente, identificam-se os aspectos ambientais relativos ao processo produtivo da
organizao, aos seus produtos e/ou servios. Os aspectos ambientais so, de acordo com a
NBR ISO14001, quaisquer elementos pertencentes ao processo produtivo de uma organizao
que podem interagir com o meio ambiente. Aps sua identificao, os aspectos ambientais
devem ser avaliados em funo de sua interao com o meio ambiente. Esta interao
medida em funo de seus impactos sobre o meio ambiente, podendo ser positiva (gera
benefcios ao meio ambiente) ou negativa (gera prejuzos ao meio ambiente). Determinam-se,
ento, os aspectos que tenham os maiores impactos negativos sobre o meio ambiente.
Documenta-se esse conjunto de informaes, mantendo-o atualizado.
Em um segundo momento, realiza-se um levantamento sobre os requisitos legais
existentes, sejam eles municipais, estaduais e federais, que envolvam o processo produtivo da
organizao. Deve ser determinado como os requisitos levantados se aplicam aos aspectos
ambientais da organizao. Deve-se, ento, adequar o processo produtivo da organizao aos
requisitos legais identificados, como normas internacionais ou legislaes de outros pases em
casos de exportao.
Posteriormente adequao do processo aos requisitos legais existentes, a
organizao deve estabelecer, implementar e manter objetivos e metas ambientais. De acordo
com a norma ISO14001, o objetivo ambiental visto como o resultado ambiental o qual a
62
organizao se prope a atingir, fundamentado na poltica ambiental. A meta ambiental um
conjunto de requisitos do desempenho detalhado, adotado pela organizao, resultante do
objetivo ambiental, que precisa ser atendido para que o objetivo ambiental se realize. Pela
concluso ou no dos objetivos ambientais e da metas ambientais pode-se avaliar o
desempenho ambiental da organizao, que nada mais do que o resultado mensurvel da
gesto dos aspectos ambientais de uma organizao. Os objetivos e metas ambientais devem
estar de acordo com a poltica ambiental da organizao, devem ser mensurveis,
comprometidos com a reduo da degradao ambiental e com a melhoria contnua dos
processos da organizao e devem estar adequados aos requisitos legais existentes.
Juntamente com a definio dos objetivos e metas ambientais devem ser atribudos prazos
para a consecuo dos mesmos, bem como deve-se definir as responsabilidades. Todas essas
informaes devem ser documentadas.
Um plano de ao, segundo SLACK et. al. (1999), uma boa ferramenta para o
planejamento de uma organizao. Ele define as responsabilidades de operao do sistema de
gesto ambiental, as necessidades de treinamento, conscientizao e desenvolvimento de
competncias em relao ao meio ambiente, as situaes de riscos potenciais e as medidas de
contingncias e emergncias. A metodologia 5W1H uma opo para a construo de um
plano de ao adequado ao sistema de gesto ambiental. Ao responder perguntas pertinentes
a essa metodologia, cujo significado deriva das palavras em lngua inglesa What, Why, When,
Where, Who, e How, como O que fazer?; Por que fazer?; Quando fazer?; Onde fazer? ;
Quem deve fazer?; e Como fazer?, a organizao estar praticando a preveno, e assim,
reduzindo riscos e penas decorrentes de fiscalizaes.

II.6.3. Implementao e Operao

A seguir, a organizao deve desenvolver mecanismos de apoio adequados
implementao e a operao da poltica ambiental e do SGA. Esses mecanismos garantem a
disponibilidade de recursos necessrios para o pleno funcionamento do SGA, sejam eles
recursos humanos, tecnologia, recursos financeiros, infra-estrutura ou habilidades
especializadas. Basicamente, sero priorizados os recursos humanos e a infra-estrutura, que
contemplam distribuio de autoridades, responsabilidades e controles organizacionais sobre
aspectos ambientais.
A organizao dever garantir que qualquer pessoa que realize atividades com
potencial real de causar impactos ambientais negativos seja competente, com formao
apropriada, proveniente de treinamento. Portanto, responsabilidade da organizao
desenvolver a competncia adequada em seus empregados, trein-los e conscientiza-los sobre
a importncia do correto desenvolvimento de suas atividades. A realizao de medidas de
63
capacitao, conscientizao e treinamento, por parte da organizao, deve estar baseada na
identificao de necessidades relativas gesto de seus aspectos ambientais. A organizao
tambm dever desenvolver e manter procedimentos que permitam a comunicao interna
entre as pessoas de todos os nveis e funes. A comunicao um instrumento importante
para a organizao pois permite a difuso de informaes entre todos os seus nveis, o que
facilita o processo de melhoria contnua.
Os procedimentos de controle incluem os controles operacionais e de documentao.
Os controles operacionais objetivam que as operaes sejam desenvolvidas de acordo com o
planejado. Para isso, necessria identificao das operaes associadas aos aspectos
ambientais negativos. Essas operaes sero associadas aos controles operacionais, que so
procedimentos de alerta, ativados a qualquer desvio, na execuo da operao, daquilo que
fora planejado. Esse controle tambm se estender aos fornecedores de insumos da
organizao. Os insumos devero atender aos requisitos ditados pela organizao, uma vez
que, um insumo fora do padro exigido poder acarretar em um desvio de uma operao frente
ao seu planejamento.
O controle de documentao envolve toda a documentao utilizada por um SGA. Os
principais documentos de um SGA so: a poltica ambiental, a descrio do escopo do SGA, os
requisitos legais existentes, registros de normalizao e padronizao (quando utilizados por
uma organizao), licenas ambientais (quando necessrias), a identificao de aspectos
ambientais e seus respectivos impactos, a identificao das operaes relacionadas aos
aspectos ambientais, procedimentos operacionais de processos e sistemas de controle, dados
de monitoramento, atividades de manuteno de equipamentos e da instalao, descrio de
no-conformidades encontradas no processo produtivo, inventrios de emisses de resduos,
relatrios de auditorias, etc. A documentao deve ser legvel, datada, ordenada, mantida em
papel ou meio eletrnico, de fcil localizao, periodicamente revisada, aprovada (se
necessrio) e atualizada.

II.6.4. Verificao

Aps o desenvolvimento de mecanismos de apoio implementao e operao do
SGA, a organizao deve concentrar seus esforos em medidas de verificao e avaliao de
sua performance ambiental, tais como o monitoramento e a medio, a avaliao em relao
ao atendimento dos requisitos legais existentes, a promoo de aes preventivas e corretivas
e a realizao de auditorias internas periodicamente.
A organizao deve desenvolver procedimentos para monitorar e medir regularmente
suas operaes associadas a aspectos ambientais capazes de gerarem impactos ambientais
negativos. Com isso, pode-se identificar e corrigir as no-conformidades encontradas, alm de
64
executar aes para mitigar seus impactos. A correo das no-conformidades deve ocorrer
imediatamente em sua fonte geradora e no ao final do processo produtivo, pois o esforo para
a recuperao da degradao ambiental ocorrida pode ser mais oneroso do que a eventual
parada da produo (se necessrio) para a correo das no-conformidades assim que forem
identificadas. As causas das no-conformidades devem ser estudadas, para que aes
preventivas e aes corretivas possam no s corrigir as no-conformidades ocorridas como
tambm eliminar suas causas do processo produtivo. A partir da preveno espera-se reduzir a
necessidade de interveno para correo de falhas ou no-conformidades no processo
produtivo, bem como a reduo de penalidades por fiscalizaes.
A organizao tambm deve estabelecer procedimentos para avaliar periodicamente o
sistema de gesto ambiental em relao ao completo atendimento dos requisitos legais
existentes. A realizao de auditorias internas uma boa opo para essa avaliao. Atravs
da realizao de auditorias internas peridicas pode-se verificar se o SGA da organizao est
em conformidade com os arranjos planejados, includos os requisitos legais existentes, se o
SGA foi adequadamente implementado, se o SGA adequadamente mantido, levantar
informaes que indiquem se o SGA atende ao compromisso ambiental da organizao e
levantar informaes que indiquem oportunidades de melhorias do SGA. Cabe tambm
organizao controlar registros sobre os requisitos legais atendidos pelo SGA, treinamentos
realizados, inspeo, manuteno e aferio de equipamentos, requisitos dos insumos
adquiridos de fornecedores, incidentes, plano de aes preventivas e corretivas para
emergncias, resultados de auditorias e revises do SGA, entre outros.

II.6.5. Anlise pela Administrao e Melhoria Contnua

A administrao da organizao deve, segundo a ISO14001, analisar o SGA, em
intervalos planejados ou ciclos, para assegurar a sua continuada adequao, pertinncia, e
eficcia. Ao final de cada ciclo, avaliam-se oportunidades de melhorias do SGA, bem como
necessidades de alteraes no mesmo. Com isso um novo ciclo se inicia, ou seja, uma nova
poltica ambiental escolhida ou mantida, um novo planejamento elaborado ou mantido e
assim por diante.
A administrao da organizao analisar questes tais como: os resultados de
auditorias internas, resultados de avaliaes do atendimento aos requisitos legais existentes, a
comunicao oriundas das partes interessadas internas e externas, incluindo as reclamaes,
o desempenho ambiental da organizao, o atendimento dos objetivos e metas ambientais, o
sucesso das aes preventivas e corretivas praticadas, mudanas de cenrio envolvendo os
aspectos ambientais, como a criao de novos requisitos legais e recomendaes para
65
melhoria. Das deliberaes da administrao da organizao podero surgir mudanas na
poltica ambiental, nos objetivos e metais ambientais.
O sucesso do SGA depender de vrios fatores a serem considerados pela
administrao da organizao, entre eles: o seu comprometimento com a varivel ambiental,
da integrao do SGA estratgia da organizao, do envolvimento de todos os setores e
pessoas da organizao com o SGA, da poltica ambiental escolhida, dos recursos humanos,
tecnolgicos e financeiros disponveis e da boa aceitao da mudana de comportamento em
todos dentro da organizao.
A implantao do SGA representa um processo de mudana comportamental e
gerencial na organizao. um processo contnuo, de longo prazo, que necessita mecanismos
preventivos, corretivos e de melhoria contnua, onde a identificao e revelao da falha a
barreira cultural a ser vencida para que os resultados favorveis sejam obtidos. A qualidade
ambiental no ser obtida por meio de uma revoluo imediata, mas sim a partir de um
processo evolutivo contnuo (LA ROVERE e DVIGNON, 2001).




























66
CAPTULO III

RESULTADOS


Inicialmente, o processo de atendimento a necessidade de realizao de manuteno
ou reparao do veculo de um cliente foi identificado. Ele tem incio com a chegada do
consumidor e seu veculo oficina. Ao ser atendido na rea administrativa da oficina, o cliente
relata aquilo que considera um problema em seu veculo. O veculo , ento, encaminhado a
rea operacional, que efetua testes a fim de confirmar o diagnstico preliminar informado pelo
cliente. A rea operacional identifica o real problema e efetua um diagnstico do mesmo,
contendo os processos de manuteno ou reparo necessrios, oramento e prazo de
concluso da manuteno ou reparo. A rea administrativa apresenta esse diagnstico ao
cliente e, caso ele concorde com os termos, aberta uma ordem de servio. Caso no
concorde, o cliente remove seu veculo para outra oficina. A rea operacional executa os
processos descritos na ordem de servio e, ao conclu-la, notifica a rea administrativa, que
cantata o cliente. O cliente retorna a oficina e testa seu veculo, caso esteja satisfeito, a ordem
de servio encerrada, ele paga pelo servio oficina, que lhe entrega a nota fiscal de servio
e o termo de garantia do servio. Este processo encontra-se ilustrado na figura a seguir:


















67

































Figura III.1: Fluxograma do Processo Tpico de uma Oficina.




Incio
Chegada do veculo na
oficina
Veculo estacionado
Cliente recebido na
rea administrativa.
Cliente relata o
problema
Oficina confeccionada
diagnstico preliminar
Diagnstico de fcil
confirmao?
No
Sim
Oficina estipula prazo
para diagnstico
rea administrativa
informa prazo do
diagnstico ao cliente
Cliente deixa a oficina
Cliente aguarda
confirmao do
diagnstico
rea operacional checa
o diagnstico preliminar
Diagnstico preliminar
confirmado?
No
Sim
Oficina confecciona
oramento e estipula
prazo do reparo
Cliente autoriza o
reparo?
No
Sim
Cliente remove veculo
para outra oficina
rea administrativa
apresenta oramento e
prazo ao cliente
A
B
Fim
68


































Figura III.1: continuao.



rea operacional
efetua diagnstico do
problema
B
Oficina confecciona
oramento e estipula
prazo do reparo
Oficina informa
oramento e prazo do
reparo ao cliente
Cliente autoriza o
reparo?
No
Sim
Cliente remove veculo
para outra oficina
A
rea operacional
executa OS (repara o
veculo)
rea operacional informa
trmino do reparo rea
administrativa
rea administrativa
informa ao cliente o
trmino do reparo
Cliente retorna oficina
rea administrativa
gera uma Ordem de
Servio (OS)
rea operacional testa
veculo reparado
Veculo OK?
Sim
Cliente testa seu veculo
Cliente
satisfeito?
Sim
No
Oficina estipula novo
prazo para o reparo
Cliente concorda?
No Sim
C
No
Fim
69
























Figura III.1: continuao.

III.1. O Modelo de Sistema de Gesto Ambiental Aplicado em uma Oficina de
Manuteno de Reparao de Veculos Automotores

No captulo I desta dissertao foram tabelados os oito principais processos presentes
em uma oficina de manuteno e reparao de veculos automotores, a saber: Acessrios,
Borracharia, Capotaria, Eltrica, Lanternagem, Mecnica, Pintura e Vidraaria. Neste momento,
aquela viso ser ampliada, englobando, tambm, os resduos produzidos durante a execuo
desses processos.

Tabela III.1: Processos de uma Oficina
Processos Atividades Insumos
Resduos
Cliente paga pelo
reparo
C
rea administrativa
encerra a OS
Cliente deixa oficina
Fim
rea administrativa
emite nota fiscal para a
prestao de servio
rea administrativa
emite termo de garantia
da prestao de servio
rea administrativa
entrega termo de garantia
e nota fiscal ao cliente
70
Acessrios
1. Instalao ou manuteno de
acessrios: Preparao de fiao
eltrica e montagem de acessrios
Serra, parafusadeira,
lixadeiras, fiao eltrica e
fita isolante, etc.
Restos de fios, de
embalagens e fita
isolantes
Borracharia
1. Troca de pneu: Suspenso do
veculo, retirada de parafusos,
substituio do pneu; reposio dos
parafusos, descida do veculo,
calibragem do pneu;
2. Reparo do Pneu: Retirada da cmara
do pneu com uso do martelo,
enchimento da cmara de ar, imerso
da cmara em gua, localizao do furo,
vedao do furo com cola, colocao da
cmara no pneu e reposio do pneu ao
veculo.
Bico de encher pneus,
calibrador de ar, cola para
pneus, martelo para a
borracha.
Pneus sem vida
til e cmaras de
borracha
Capotaria
1. Troca de forrao de bancos:
Desmontagem dos bancos, retirada da
forrao usada, colocao de nova
forrao e montagem o banco.
Grampos, presilhas, forros,
componentes de painel,
tecidos, etc.
Grampos usados,
tecidos trocados,
presilhas
usadas,forros
usados, painel
danificado.
Eltrica
1. Reparo em fiao eltrica:
Desmontagem de parte do veculo,
retirada da fiao defeituosa,
substituio por nova fiao eltrica e
montagem do veculo.
Fiao eltrica, fita isolante,
ferramentas de corte, etc.
Restos de fios, de
embalagens e fita
isolantes
Lanternagem
1. Reparo em chapa amassada:
Retirada da chapa amassada (se
necessrio), desamasso da chapa,
realizao do acabamento no local
reparado com massa e lixa.
Martelo de lanterneiro,
chapa de lanterneiro,
mscara de solda,
esticador, maarico, culos,
tanque oxi-acetileno, vareta
de solda, etc.
Chapas de metal,
pra-choque;
lataria em geral
Mecnica
1. Troca de pea do motor: Abertura do
cap, retirada do motor (se necessrio),
substituio da pea defeituosa,
reposio do motor, teste do motor e
fechamento do cap;
2. Troca de leo: Retirada do parafuso
do reservatrio, escoamento do leo
queimado, colocao do parafuso no
reservatrio, preenchimento do
reservatrio com leo e checagem da
vareta de nvel.
Chaves de boca, de fenda,
de toro, phillips, alicate,
martelo, etc.
leo lubrificante,
leo de freio, leo
de cmbio, fludo
de radiador, p de
amianto das
pastilhas de freio,
fumaa e peas
defeituosas
Pintura
1. Pintura de veculo: Preparao e
isolamento da chapa a ser pintada,
pintura da chapa e polimento da chapa
pintada.
Cera, pasta de polir, redutor
de massa para polir, tinta,
querosene, verniz, gua,
fita adesiva, jornal, estopa,
Aerofrmico, boina
de polir, latas
vazias (de
produtos
utilizados), jornal,
fita adesiva flanela,
massa rpida,
71
flanela, compressor, pistola
para tinta, mscara e pincel,
etc.
gua, estopa,
querosene, cera e
pincel.
Vidraaria
1. Troca de vidro: Retirada da canaleta,
da pestana, da borracha, substituio do
vidro, reposio da canaleta, da pestana
e da borracha.
Vidros, espelhos,
cortadores de vidro e
borracha.
Vidros quebrados
e cortados; sobras
de borracha
Fonte: elaborado pelo autor

Aps a identificao do cenrio inicial presente na realidade de uma oficina de
manuteno e reparao de veculos automotores, seguiu-se a metodologia para um sistema
de gesto ambiental apresentada no captulo III, cujo prximo passo a definio de uma
poltica ambiental para essas oficinas. A poltica ambiental reflete os valores pelos quais a
organizao exprime seu comprometimento com a causa ambiental e com as partes
interessadas. Na tabela abaixo, exibe-se a poltica ambiental para uma oficina de manuteno
e reparao de veculos automotores.

Tabela III.2: Poltica ambiental
Valores
Sntese Detalhamento
Preservao ambiental
Desenvolvimento das atividades de sade ocupacional e proteo
ambiental
Compromisso com a segurana
Pressupe uma inspeo e reviso cuidadosa das condies ambientais
de segurana, o que implica em anlises de riscos e de processos.
Satisfao do cliente
Atendimento aos requisitos especificados pelo cliente, atuais e futuros,
considerando as demais partes interessadas.
Melhoria contnua
Uso de ferramentas de qualidade para atingir os objetivos e metas
definidos, incluindo a satisfao de pessoas e desempenho ambiental.
Valorizao do empregado
Preparao e identificao de habilidades e competncias nos
empregados, atentar para o seu bem estar e sua satisfao
Rentabilidade e competitividade
Desenvolvimento e implantao do processo de avaliao empresarial
para assegurar desempenho e retorno financeiro.
Integrao com a comunidade
Estar inserido dentro da regio em que opera, fazendo a poltica de boa
vizinhana, mantendo estreita relao com as entidades pblicas e
privadas, populaes, representantes de classe e desenvolvimento de
projetos que estejam inseridos neste contexto.
Esprito de equipe
Busca de melhores solues para os problemas da organizao, elevando
o nvel da educao, motivao, otimizando o relacionamento,
promovendo a confiana e a amizade.
Fonte: elaborado pelo autor

A seguir realiza-se o planejamento, e com ele h a identificao dos aspectos
ambientais, as operaes a eles associadas, a identificao dos requisitos legais existentes e a
definio de objetivos e metas ambientais.
Nesta dissertao no h a inteno de anlise sobre todos os processos de uma
oficina de manuteno e reparao de veculos automotores, em virtude da grande quantidade
de atividades e de sua complexidade. Pretende-se, atravs de uma sistemtica de priorizao,
identificar os processos que representam os maiores riscos para o meio ambiente e para as
72
pessoas. Portanto, inicialmente, identificar-se-o os requisitos legais existentes aplicados a
uma oficina de manuteno e reparao de veculos automotores. Em seguida, realizar-se- a
sistemtica de priorizao para a identificao dos processos e das atividades que
representam os maiores riscos ambientais. A seguir, sero identificados os objetivos e metas
ambientais para os riscos identificados.

III.1.1 Requisitos Legais

Uma pesquisa acerca dos requisitos legais municipais, estaduais e federais foi realizada
no tocante aos resduos produzidos por oficinas de manuteno e reparao de veculos
automotores. Foram encontrados requisitos relacionados a derivados de petrleo, baterias e
pneumticos. Esses itens so responsveis por grande parte dos resduos gerados durante o
processo produtivo de uma oficina, alm de serem nocivos ao meio ambiente e sade
humana. Abaixo, encontram-se os principais requisitos identificados:

a) Em mbito estadual:

1. DZ-056.R2 - Diretriz Para Realizao De Auditoria Ambiental (1995):

Esta diretriz estadual estabelece requisitos a serem cumpridos para verificao em
auditorias ambientais. Ela dispe sobre a realizao de estudos e avaliaes para determinar
os nveis efetivos ou potenciais de poluio ou de degradao ambiental provocados por
atividades de pessoas fsicas ou jurdicas, as condies de operao e de manuteno dos
equipamentos e sistemas de controle de poluio, as medidas a serem tomadas para restaurar
o meio ambiente e proteger a sade humana, a capacitao dos responsveis pela operao e
manuteno dos sistemas, rotinas, instalaes e equipamentos de proteo do meio ambiente.
Entre seus objetivos esto a contribuio para a implantao de poltica de
gerenciamento ambiental nas empresas ou atividades pblicas ou privadas, a contribuio para
a informao e conscientizao dos trabalhadores sobre os benefcios da reduo dos
diferentes tipos de poluio para sua segurana e bem estar, a avaliao dos impactos e
eventuais riscos para a qualidade ambiental na empresa ou atividade em sua rea de
influncia, a definio das medidas a serem tomadas para preservar, conservar e restaurar o
meio ambiente, o estmulo ao uso de tecnologias limpas, de matrias-primas menos agressivas
ao meio ambiente, a utilizao racional de recursos e a conservao de energia, o estmulo
reduo, reuso, reciclagem, tratamento, transporte e disposio adequada de resduos, o
estmulo capacitao dos responsveis pela operao e manuteno dos sistemas, rotinas,
instalaes e equipamentos de proteo ao meio ambiente, entre outros.
73
Essa diretriz destaca a importncia da composio, por parte da organizao, de um
plano de ao. Este contm as linhas de ao de natureza corretiva e preventiva de melhoria
dos padres de desempenho ambiental da empresa ou atividade a curto e a mdio prazos,
estabelecendo recursos, previso de implantao e indicao de responsabilidades.

b) Em mbito federal:

1. Resoluo CONAMA N 273 (2000):

Esta resoluo se aplica aos resduos que envolvem leos e combustveis. Ela
estabelece que todos os projetos e empreendimentos que envolvam derivados de petrleo e
combustveis devero, obrigatoriamente, ser realizados segundo normas tcnicas expedidas
pela ABNT e rgo ambiental competente (a FEEMA, Fundao Estadual de Engenharia do
Meio Ambiente, no estado do Rio de Janeiro), para a implementao de Programa de Reduo
de Resduos. De acordo com o Artigo 5, estabelece-se que toda e qualquer atividade geradora
de resduos dever apresentar FEEMA um relatrio preliminar contendo seus esforos na
reduo de seus resduos, que dever ter informaes que permitam avaliar as redues
obtidas e as possibilidades futuras, bem como subsidiar os planos de ao a serem
elaborados.

2. Resoluo CONAMA N 257 (1999):

Esta resoluo se aplica, principalmente, aos resduos que envolvem baterias de
veculos automotores. Ela considera a necessidade de se disciplinar o descarte e o
gerenciamento ambientalmente adequado de pilhas e baterias usadas, no que tange coleta,
reutilizao, reciclagem, tratamento ou disposio final, devido aos impactos negativos
causados ao meio ambiente pelo descarte inadequado de pilhas e baterias usadas. Determina
que as baterias industriais, constitudas de chumbo, cdmio e demais compostos, destinadas a
telecomunicaes, usinas eltricas, sistemas ininterruptos de fornecimento de energia, alarme,
segurana, movimentao de cargas ou pessoas, partida de motores diesel e uso geral
industrial, aps seu esgotamento energtico, devero ser entregues pelo usurio ao fabricante
ou ao importador ou ao distribuidor da bateria.

3. Resoluo CONAMA N 258 (1999):

Esta resoluo se aplica, principalmente, aos resduos que envolvem pneumticos de
veculos automotores. Ela considera que os pneumticos inservveis abandonados ou
74
dispostos inadequadamente constituem passivo ambiental, que resulta em srio risco ao meio
ambiente e sade pblica e que h a necessidade de dar destinao final, de forma
ambientalmente adequada e segura, aos pneumticos inservveis, resolve que as empresas
fabricantes e as importadoras de pneumticos ficam obrigadas a coletar e dar destinao final,
ambientalmente adequada, aos pneus inservveis existentes no territrio nacional, na
proporo definida nesta resoluo relativamente s quantidades fabricadas e/ou importadas.

4. Resoluo CONAMA N 362 (2005):

Esta resoluo se aplica aos resduos que envolvem leo lubrificante usado. Ela
apresente o leo lubrificante usado como um contaminante de solo e gua, pela formao de
compostos como cidos orgnicos, compostos aromticos polinucleares potencialmente
carcinognicos, resinas e lacas. Ele , ainda, considerado perigoso sade humana por
apresentar toxicidade. A resoluo determina a coleta e destinao final, do leo lubrificante
usado, de modo que no afete negativamente o meio ambiente e propicie a mxima
recuperao dos constituintes.

III.1.2. Sistemtica de Priorizao

Devido existncia de uma extensa gama de resduos gerados pelo processo produtivo
de uma oficina de manuteno e reparao de veculos automotores, bem como de sua
complexidade, optou-se, nesta dissertao, pela construo de uma matriz para a identificao
desses resduos, passveis de causarem os maiores danos ambientais, em funo de duas
variveis: gravidade e ocorrncia. Essas variveis foram selecionadas por representarem o
nvel de dano ambiental, provocado pelo processo produtivo de uma oficina de manuteno e
reparao de veculos automotores, ao relacionar a gravidade que o resduo representa para o
meio ambiente ou para a sade humana com a sua freqncia de ocorrncia. Assim, na tabela
abaixo, representam-se os possveis ndices a serem relacionados s atividades, em funo de
seus resduos.

Tabela III.3: ndices
Gravidade Ocorrncia
Extremamente Grave 5 Muito Alta 5
Muito Grave 4 Alta 4
Grave 3 Mdia 3
Pouco Grave 2 Baixa 2
Sem Gravidade 1 Desprezvel 1
Fonte: elaborado pelo autor

75
Para o ndice Gravidade, foi considerado Extremamente Grave o resduo capaz de
contaminar solo, gua e ar, causar intoxicao humana com risco de morte e causar incndios
(resduos inflamveis). Foi considerado Muito Grave o resduo capaz de contaminar solo, gua
e ar e causar e causar intoxicao humana sem risco de morte. Foi considerado Grave o
resduo capaz de contaminar solo, gua e ar e causar irritao ao homem. Foi considerado
Pouco Grave o resduo capaz de contaminar solo, gua e ar. Foi considerado Sem Gravidade o
resduo capaz causar incmodo ao homem.
Para o ndice Ocorrncia, considerou-se a classificao Muito Alta para o resduo
gerado em 6 ou mais atendimentos a cada 10 atendimentos realizados por uma oficina de
manuteno ou reparao de veculos automotores. Considerou-se a classificao Alta para o
resduo gerado em 4 ou 5 atendimentos a cada 10 atendimentos realizados por uma oficina.
Considerou-se a classificao Mdia para o resduo gerado em 3 atendimentos a cada 10
atendimentos realizados por uma oficina. Considerou-se a classificao Baixa para o resduo
gerado entre 2 atendimentos a cada 10 atendimentos realizados por uma oficina. Considerou-
se a classificao Desprezvel para o resduo gerado 1 atendimento a cada 10 atendimentos
realizados por uma oficina.
Com a definio dos ndices, deve-se aplic-los aos processos de uma oficina de
manuteno e reparao de veculos automotores, como forma de encontrar aqueles
processos que representam os maiores riscos para danos ambientais possveis e, assim,
estabelecer uma priorizao para a gesto de seus resduos.

Tabela III.4: Priorizao dos processos em funo de seus resduos
Processo Gravidade Ocorrncia Potencial para dano
Acessrios 2 2 4
Borracharia 2 5 10
Capotaria 2 2 4
Eltrica 2 3 6
Lanternagem 3 5 15
Mecnica 5 5 25
Pintura 5 3 15
Vidraaria 1 3 3
Fonte: elaborado pelo autor

O potencial para dano ambiental de cada processo foi calculado pela multiplicao de
suas variveis gravidade e ocorrncia. Identificou-se, ento, os processos de Mecnica,
Lanternagem e Pintura, respectivamente, como aqueles detentores de resduos mais nocivos
ao meio ambiente e sade humana.
A partir da identificao desses processos, decidiu-se analis-los separadamente dos
demais processos de uma oficina, traando fluxogramas, pautados na tica da gesto por
processos e identificando seus respectivos aspectos e impactos ambientais. Cada processo foi
analisado em termo de suas principais atividades geradoras de resduos.
76

III.1.2.1. Mecnica

Para o processo de mecnica foram selecionadas as atividades: troca de leo e troca
de pea do motor, pois seus principais resduos gerados apresentam o maior potencial para a
contaminao do meio ambiente e da sade humana em virtude da presena de elementos
qumicos como fsforo, brio, clcio, magnsio, zinco, antimnio, nquel, boro, cdmio,
mercrio, molibdnio, selnio, estanho e cromo. Por exemplo, nos leos lubrificantes podem
estar presentes metais na forma de quelatos (dietilfosfatos de Zn, Cd, Fe, Bi e Pb),
acetilacetonatos de alguns metais de transio (Ti, Mn, Fe, Co e Ni) ou na forma de O,O
dialquil diaril ou alquil aril ditiofosfato (DDP) de alguns metais (Zn, Ca, Ba, Ni, Sb, Bi, Cd, Fe,
Pb, Ag).

a) Troca de leo lubrificante

A troca de leo lubrificante um processo presente na maioria das atividades de
manuteno preventiva realizadas em oficinas de manuteno e reparao de veculos. As
oficinas esto entre os maiores geradores de leo lubrificante usado, e, muitas no detm o
conhecimento adequado para o correto manejo desse resduo. Juntamente falta de
conhecimento, h o custo para coleta e transporte do leo lubrificante usado, que, em
empresas de pequeno porte, como o caso da maioria das oficinas brasileiras, considerado
alto, inibindo o atendimento de requisitos legais estabelecidos.
Os leos lubrificantes so utilizados para aumentar a vida til dos motores. Ele evita o
contato direto entre as superfcies metlicas do motor, reduzindo assim o atrito entre partes e o
potencial desgaste das mesmas, assim como o calor elevado. O leo lubrificante pode ser
apontado como responsvel pela lubrificao, refrigerao e proteo contra corroso, alm da
proteo contra o desgaste do motor.
A composio do leo lubrificante envolve a utilizao de aditivos, que conferem as
propriedades adequadas ao do leo. Abaixo, encontra-se a lista de principais aditivos e
suas propriedades.

Tabela III.5: Aditivos e suas propriedades
Aditivo Propriedade
Antioxidantes (fenis, aminas, etc) Retardar a oxidao do leo quando em contato com o ar.
Detergentes (sulfonatos, fosfonatos, etc)
Impedir a formao de depsitos de produtos de combusto
e oxidao
Rebaixadores de ponto defluidez
Manter a fluidez sob baixas temperaturas, reduzindo a
tendncia ao congelamento
Anticorrisivos (ditiofosfatos de zinco e
brio, etc)
Neutralizar cidos formados pela oxidao do leo, que
corroem as partes metlicas do motor
Fonte: Projeto programa piloto para a minimizao dos impactos gerados por resduos perigosos
77

O leo lubrificante precisa ser trocado em determinado perodo de tempo ou
determinada quilometragem rodada em virtude do desgaste causado pela ao dos pistes
e/ou do calor gerado no interior do motor. Uma parte do leo lubrificante queimada pelo
prprio motor, e carece de reposio. O resduo dessa troca o leo lubrificante usado. Esse
constitudo por molculas do leo lubrificante original, cidos orgnicos e inorgnicos gerados
pela oxidao de leo e corroso de partes metlicas do motor, hidrocarbonetos leves,
hidrocarbonetos polinucleares aromticos, restos de aditivos, partculas metlicas, etc.
O consumo anual de leo lubrificante no Brasil da ordem de um milho de metros
cbicos, o que gera, aproximadamente, 350.000 m
3
de leo lubrificante automotivo usado. Pela
portaria 127/99 da Agncia Nacional do Petrleo (ANP), 30% do leo lubrificante usado deve
ser destinado ao rerrefino, isto , transformao de leo lubrificante usado em leo bsico,
principal item para a gerao de novo leo lubrificante. Em 2006, foram coletados 270 milhes
de litros, ou seja, 27% do total de leo lubrificante usado. Em 2005, o rerrefino de leo
lubrificante usado gerou 183,5 milhes de litros de leo bsico (CEMPRE, 2008).
Em pesquisa de campo junto a oficinas de manuteno e reparao de veculos foram
observadas diversas formas de execuo do processo de troca de leo lubrificante. O modo de
realizao do processo diferiu entre algumas oficinas em funo de algumas variveis como a
posse de estrutura adequada realizao do processo, conscincia sobre a importncia da
execuo sustentvel do processo, lay out da oficina, entre outras. Algumas no possuam
estrutura adequada para a coleta e armazenamento do leo lubrificante usado. Outras no
tinham a conscincia da importncia desse ato para o meio ambiente e para a sade de seus
trabalhadores. Na figura a seguir, exemplifica-se o cenrio encontrado em algumas das
oficinas sem conscincia e estrutura adequada para execuo do processo de troca de leo
lubrificante.













78
















Figura III.2: Cenrio de uma oficina sem estrutura adequada ou conscincia acerca das
conseqncias de suas aes sobre meio ambiente e sade de seus funcionrios.

Foi observado que algumas entre as oficinas pesquisadas no detinham a estrutura
adequada para o tratamento desses resduos e outras detinham a estrutura, mas essa no era
utilizada adequadamente em virtude da ausncia de conhecimento dos funcionrios, bem como
a falta de fiscalizao sobre essas aes.
Nesta pesquisa, constatou-se que o processo de troca de leo lubrificante tem como
resduos mais freqentes, alm do prprio leo lubrificante usado, leo lubrificante queimado,
embalagens, panos, estopas, gua contaminada e equipamentos de proteo individual (EPIs)
contaminados. Na tabela abaixo, relacionam-se esses aspectos ambientais e seus respectivos
impactos.

Tabela III.6: Aspectos e impactos ambientais da troca de leo
Aspecto ambiental Impacto ambiental
gua contaminada Contaminao do solo e da gua
EPIs contaminados Contaminao do solo
Embalagens Contaminao do solo
Estopas e panos Contaminao do solo
leo lubrificante queimado Contaminao do solo e da gua; Risco sade humana; Risco de incndio
leo lubrificante usado Contaminao do solo e da gua; Risco sade humana; Risco de incndio
Fonte: elaborado pelo autor

O manuseio e o descarte desses resduos, na quase totalidade das oficinas
pesquisadas, no ocorria de forma adequada. Por exemplo, em algumas oficinas, mecnicos
79
manipulavam o leo lubrificante usado sem a utilizao de EPIs e seu descarte se dava na
rede pluvial. O manuseio de leo lubrificante no representa risco sade humana, quando em
condies normais de uso, ou seja, seguindo corretamente as instrues de segurana. O risco
sade humana advm da relao entre homem e o produto, quanto este no manipulado
adequadamente. Os mecnicos devem evitar o contato direto e prolongado com o leo
lubrificante usado (assim como com o novo), bem como a inalao de seus gases. O leo
lubrificante usado possui compostos qumicos com metais pesados, sendo alguns deles
cancergenos. Seu contato prolongado com a pele humana provoca diversas leses. Os
maiores riscos sade humana, assim como suas aes corretivas, esto na tabela abaixo.

Tabela III.7: Riscos sade humana e aes corretivas na troca de leo lubrificante
Contato Risco Aes corretivas
Com a pele Irritao da pele
Lavar pele com gua por 20 minutos. Procurar
assistncia mdica, levando o rtulo do produto.
Com os olhos Irritao da conjuntiva
Lavar olhos com gua por 20 minutos, mantendo
as plpebras separadas. Procurar assistncia
mdica, levando o rtulo do produto.
Inalao
Irritao das vias respiratrias,
nuseas, dor de cabea, tontura,
vertigem e confuso mental
Remover a vtima em busca de assistncia mdica,
levando o rtulo do produto.
Ingesto
Edema pulmonar, pneumonia
qumica
Lavar a boca e ingerir grande quantidade de gua.
Procurar assistncia mdica , levando o rtulo do
produto.
Fonte: adaptado de Projeto programa piloto para a minimizao dos impactos gerados por resduos perigosos.

O leo lubrificante usado, se no tratado adequadamente, torna-se um contaminante de
recursos naturais. A contaminao do solo ocorre atravs do derramamento do leo lubrificante
usado, cujas conseqncias incluem a destruio do hmus vegetal, tornando o solo infrtil e a
contaminao de guas subterrneas. A contaminao da guas ocorre atravs do
derramamento do leo lubrificante usado na rede de esgoto ou na rede de coleta de guas
pluviais. Atravs dessas, muitas vezes, o leo chega a rios ou mares. Segundo especialistas,
um litro de leo lubrificante usado o bastante para contaminar mil metros quadrados de
superfcie de gua. Sua atuao se d retirando o oxignio da gua, afetando, de forma grave,
a fauna e a flora aquticas. Na fauna, a presena de compostos como o benzeno e o tolueno
dos leos usados podem causar intoxicao e impedir que diversas funes se realizem, como
a respirao, a reproduo, a alimentao, a locomoo, etc. Os seres contaminados, se
ingeridos constantemente pelo homem, podem ampliar o problema, ao tambm contamin-lo.
O estudo deste processo visa reduo dos impactos ambientais, riscos e danos
sade humana e custo de gerenciamento do resduo atravs do desenvolvimento de uma
proposta para a execuo do processo de troca de leo lubrificante e estratgias de
gerenciamento de resduos resultantes desse processo.
Inicialmente, sugere-se a compra ou construo de equipamentos necessrios
adequada execuo do processo. Entre eles esto elevadores eltricos, caixa e bandeja
80
coletora de leo, caixa para escorrimento de leo, caixa separadora de gua e leo, bacia de
conteno e tambores. Nas figuras abaixo, os equipamentos so ilustrados.








III.3.1 Elevador eltrico III.3.2 Caixa e bandeja III.3.3 Caixa para escorrimento
coletora de leo de leo









III.3.4 Caixa separadora de gua e leo III.3.5 Bacia de conteno de leo
Figura III.3: Equipamentos propostos para a execuo do processo de troca de leo

Dotada a organizao dos recursos adequados, prope-se como forma de execuo do
processo de troca de leo lubrificante o fluxo a seguir :












81





































Figura III.4: Fluxograma da atividade de troca de leo
Incio
Entrada do veculo na
oficina
Abertura do cap
Retirada da tampa de
abastecimento de leo e
varinha de nvel
Elevar veculo
Retirar parafuso ou
bujo do Crter
Escoar leo
Colocar parafuso ou
bujo no Carter
Descer veculo
Substituir filtro de leo
usado por novo
Verificar nvel de leo
com a varinha
A
A
Satisfatrio?
Preencher com mais
leo
No
Fechar tampa de
abastecimento de leo
Sim
Posicionar bandeja de
escoamento do leo
Fechar cap
Fim
Despejar leo usado
da caixa coletora no
tambor dentro da bacia
Abastecer com novo
leo lubrificante
82

Para uma melhor compreenso do fluxo acima, ilustra-se, via figura abaixo, a estrutura
de um motor, incluindo alguns dos itens descritos no prprio fluxograma.

Figura III.5: Estrutura de um motor

A execuo do processo acima proposto reduzir os riscos de impactos negativos sobre
o meio ambiente, bem como sade dos trabalhadores. Contudo, no deixara de apresentar
resduos. Para esses, prope-se diferentes estratgias de gerenciamento, expostas na tabela
abaixo.

Tabela III.8: Estratgias de gerenciamento de resduos do processo de troca de leo
Resduos Estratgias de gerenciamento
gua contaminada
Separar gua e leo utilizando a caixa separadora. A gua deve ser reusada
em lavagens de peas e ferramentas. O leo deve ser depositado em
tambor, dentro da bacia de conteno.
EPIs contaminados
Lavar EPIs. Os que no puderem ser limpos devem ser encaminhados para
aterro para resduos perigosos licenciado.
Embalagens
Escorrer leo residual por um dia na caixa para escorrimento. Encaminhar
embalagem para empresa licenciada de reciclagem para embalagens
contaminadas.
Estopas e panos
Armazenar temporariamente, em local isolado, em caixa identificada para
envio ao aterro para resduos perigosos licenciado.
83
leo lubrificante queimado
Armazenar temporariamente em tambor dentro da bacia de conteno.
Encaminhar para empresa de rerrefino licenciada.
leo lubrificante usado
Armazenar temporariamente em tambor dentro da bacia de conteno.
Encaminhar para empresa de rerrefino licenciada.
Fonte: elaborado pelo autor

Nas figuras abaixo, ilustram-se os fluxogramas para algumas das estratgias de
gerenciamento de resduos citadas na tabela acima.
























Figura III.6: Estratgia de gerenciamento para embalagens de leo







Incio
Separar embalagem
de leo vazia
Fim
Encaixar embalagem
vazia na caixa de
escorrimento
Retirar embalagem
escorrida da caixa de
escorrimento
Acondicionar
embalagem escorrida
em caixa identificada
Armazenar caixa
identificada em local
isolado
Encaminhar caixa
identificada para empresa
de reciclagem licenciada
Encaminhar caixa de
escorrimento para rea
da bacia de conteno
Fim
Despejar contedo da
caixa de escorrimento
em tambor
Armazenar tambor na
bacia de conteno de
leo
Encaminhar tambor
para empresa de
rerrefino de leo
A
A
B
Aguardar
24 horas
84
























Figura III.7: Estratgia de gerenciamento para leos e gua contaminada

Para evitar a necessidade de aes corretivas, deve-se criar, no planejamento, aes
preventivas. Para o processo de troca de leo lubrificante, entre as medidas preventivas,
sugere-se: capacitar os trabalhadores acerca dos riscos do processo e esclarecer os meios de
controle existentes, adquirir creme protetor da pele, tornar obrigatrio e fiscalizar o uso para
todos os funcionrios envolvidos no processo, instruir os funcionrios para relatar ao seu
superior, imediatamente, quaisquer irritaes encontradas na pele, procurar os primeiros
socorros, em caso de cortes ou arranhes envolvendo leo lubrificante usado ou novo,
instalao de chuveiros de emergncia e lavador de olhos; adquirir EPIs, tornar obrigatrio e
fiscalizar o uso; entre outras. Entre os EPIs recomendados para o processo de troca de leo
lubrificante esto queles ilustrados na tabela abaixo.

Tabela III.9: EPIs recomendados ao processo de troca de leo
Incio
Recolher bandeja e
caixa de escoamento
de leo usadas
Encaminhar bandeja e
caixa de escoamento
para bacia de conteno
Fim
Despejar contedo
bandeja e caixa de
escoamento em tambor
Armazenar tambor na
bacia de conteno de
leo
Encaminhar tambor
para empresa de
rerrefino de leo
B
B
Lavar com gua caixas
e bandejas coletoras
de leo
Coletar gua
contaminada
Despejar gua na caixa
separadora de gua e
leo
Separar gua limpa do
leo
Armazenar gua limpa
em tambor para reuso
Coletar gua limpa
Coletar leo filtrado
85
Atividade EPIs recomendados
Troca de leo lubrificante

Luva impermevel
culos de segurana
Botina com biqueira de ao
Creme protetor da pele
Macaco de algodo
Fonte: adaptado de Projeto programa piloto para a minimizao dos impactos gerados por resduos perigosos.

b) Troca de pea do motor

O motor a pea responsvel por dotar, de movimento, o automvel. Sua principal
funo a transformao de energia em movimento. A energia proveniente da queima do
combustvel, que ocorre dentro do motor, e por isso ele classificado como um item de
combusto interna. Entre seus componentes destacam-se o crter, a correia dentada, a
ventoinha, o virabrequim, os pistes, a biela, vlvulas de admisso e exausto, filtro de ar, vela
de ignio e bico injetor.
O funcionamento de grande parte dos motores ocorre ao longo de um ciclo composto
por quatro fases: admisso, compresso, exploso e escape. Inicialmente, a vlvula de
admisso se abre, permitindo assim a entrada de combustvel, oriundo do bico injetor, e de ar,
vindo do coletor de ar. a fase de admisso.









Figura III.8: Fase de admisso

A seguir a vlvula de admisso se fecha e o pisto comprime a mistura de ar e
combustvel na cmara de exploso. a fase de compresso.







86










Figura III.9: Fase de compresso

Ento, a vela de ignio produz uma fasca eltrica que detona a inflamao da mistura.
A temperatura se eleva, e os gases dessa queima se dilatam. Com isso, a presso interna
aumenta impulsionando o pisto para baixo. a fase de exploso.









Figura III.10: Fase de exploso

Por fim, a vlvula de exausto se abre, permitindo a sada dos gases queimados e o
retorno do pisto a sua posio original. A partir desse momento, um novo ciclo se iniciar.










Figura III.11: Fase de escape

87
A pesquisa junto a oficinas de manuteno e reparao de veculos identificou como
objetos constantes de troca o filtro de ar e a vela de ignio, por motivos de manuteno; e a
correia dentada e a ventoinha, por motivo de reparao. O filtro de ar, situado no coletor de ar,
de acordo com especialista precisa ser trocado a cada 10.000 km rodados. Sua funo reter
partculas existentes no ar, para que estas no sejam aspiradas pelo motor. A vela de ignio,
que produz a centelha eltrica responsvel pela exploso dos gases no motor, deve, segundo
especialistas, ser substituda a cada 15.000 km rodados. A correia dentada tem como funo
sincronizar os movimentos de virabrequim, enquanto a ventoinha a responsvel por criar um
fluxo de ar, permitindo que esse entre no motor, via coletor de ar.
A pesquisa ainda observou que a substituio dessas e de outras peas do motor
apresentam como aspectos e impactos ambientais os itens listados na tabela abaixo.

Tabela III.10: Aspectos e impactos ambientais da troca de pea do motor
Aspecto ambiental Impacto ambiental
Estopa e panos usados Contaminao do solo
leo lubrificante Contaminao do solo e da gua; Risco a sade humana; Risco de incndio
leo de freio Contaminao do solo e da gua; Risco a sade humana; Risco de incndio
leo de cmbio Contaminao do solo e da gua; Risco a sade humana; Risco de incndio
Fluido de radiador Contaminao do solo e da gua; Risco a sade humana; Risco de incndio
Vazamento de combustvel Contaminao do solo e da gua; Risco sade humana; Risco de incndio
Queima de combustvel Contaminao do ar; Risco a sade humana
Pea defeituosa Contaminao do solo
Fonte: elaborado pelo autor

Os riscos potenciais sade humana provocados pelos leos so similares aos que
foram descritos anteriormente.
O fluido de radiador utilizado no sistema de refrigerao do motor, elevando o ponto
de ebulio e reduzindo o ponto de congelamento da gua, de forma a manter o motor
trabalhando em temperatura ideal. Seus riscos sade do homem esto expostos na tabela
abaixo.

Tabela III.11: Riscos sade humana e aes corretivas para o fluido de radiador
Contato Risco Aes corretivas
Com a pele --- Lavar pele com gua por 20 minutos.
Com os olhos --- Lavar olhos com gua por 20 minutos.
Inalao
Irritao das vias respiratrias, pode afetar o
sistema nervoso central causando nuseas,
dor de cabea, tonteiras, confuso, tumores,
convulses, coma e morte; pode afetar o
sistema reprodutivo.
Procurar assistncia mdica
imediatamente.
Ingesto Morte
Procurar assistncia mdica
imediatamente.
Fonte: Chevron Products Company

88
O combustvel padro observado neste trabalho ser a gasolina. um produto
inflamvel e nocivo sade humana, podendo provocar um efeito narctico, alm de ser
depressor do sistema nervoso central. A tabela abaixo ilustra seus riscos para o homem.

Tabela III.12: Riscos sade humana e aes corretivas para a gasolina
Contato Risco Aes corretivas
Com a pele Irritao da pele
Lavar pele com gua por 20 minutos.
Procurar assistncia mdica
imediatamente.
Com os olhos Irritao nos olhos
Lavar olhos com gua por 20 minutos.
Procurar assistncia mdica
imediatamente.
Inalao
Irritao das vias respiratrias, pode causar
nuseas, dor de cabea e tonteiras.
Se a pessoa no estiver respirando,
realizar respirao artificial; Procurar
assistncia mdica imediatamente.
Ingesto Pode atingir o sistema nervoso central.
No induzir o vmito, Lavar a boca com
gua em abundncia e ingerir azeite de
oliva; Procurar assistncia mdica
imediatamente.
Fonte: PETROBRAS

Os riscos e efeitos da contaminao do meio ambiente por leo lubrificante j foram
expostos anteriormente. Cabe mencionar que bastante similares so os dos leos citados na
tabela III.10. Para os demais itens listados na mesma tabela, a contaminao do solo, que
afeta o hmus, retirando a fertilidade do solo, tem seu efeito agravado pela ao do
combustvel, que se torna um agente nocivo fauna e flora, alm de transformar o solo
contaminado em um alvo em potencial para incndios. A contaminao das guas,
principalmente pelo derramamento acidental ou no de combustvel nas galerias de esgoto ou
redes pluviais representa um severo risco de incndio, que pode comprometer o servio dessas
estruturas.
Como a variedade de peas relacionadas ao motor enorme, prope-se um fluxograma
geral para a troca de pea relacionada ao motor, que poder sofrer pequenas variaes em
cada caso.










89







































Figura III.12: Fluxograma do processo para troca de pea relacionada ao motor
Entrada do veculo na
oficina
Abertura do cap
Diagnstico do problema
Desconectar pea a
ser trocada
Substituir pea usada
por nova pea
Testar funcionamento
da nova pea
Desconectar motor de
demais itens do
veculo
Retirar motor do
veculo
necessrio
desmontar e retirar o
motor?
No
Sim
Alinhar e balancear
veculo
necessrio
alinhamento e
balanceamento?
Sim
No
Desconectar pea a
ser trocada
Substituir pea usada
por nova pea
Repor motor no
veculo
Pea OK?
Sim

Substituir pea testada
por nova pea
Incio
Fim
Fechar cap
Armazenar pea substituda
em caixa identificada e em
local isolado
No
Fechar cap
90
A execuo do processo acima proposto reduzir os riscos de impactos ambientais
negativos, bem como sade dos trabalhadores. Contudo, h ainda alguns resduos que
necessitam de adequado tratamento. Para esses, prope-se diferentes estratgias de
gerenciamento, expostas na tabela abaixo.

Tabela III.13: Estratgias de gerenciamento de resduos do processo de troca de pea do motor
Resduos Estratgias de gerenciamento
Estopa e panos usados
Armazenar temporariamente, em local isolado, em caixa identificada, para
envio ao aterro para resduos perigosos licenciado.
leo lubrificante
Armazenar temporariamente em tambor dentro da bacia de conteno.
Encaminhar para empresa de rerrefino licenciada.
leo de freio
Armazenar temporariamente em tambor dentro da bacia de conteno.
Encaminhar para empresa de rerrefino licenciada.
leo de cmbio
Armazenar temporariamente em tambor dentro da bacia de conteno.
Encaminhar para empresa de rerrefino licenciada.
Fluido de radiador
Utilizar serragem para absorver fluido derramado; Armazenar,
temporariamente, a serragem usada em local isolado, em caixa identificada
para envio ao aterro para resduos perigosos licenciado.
Vazamento de combustvel
Utilizar serragem para absorver combustvel derramado; Armazenar,
temporariamente, a serragem usada em local isolado, em caixa identificada
para envio ao aterro para resduos perigosos licenciado.
Queima de combustvel
Durante testes do motor, posicionar um filtro junto ao cano de descarga do
veculo; Utilizao de mscaras pelos trabalhadores.
Pea defeituosa
Em caso de pea defeituosa devido a desgaste por tempo de uso, deve-se
armazen-la temporariamente, em local isolado, em caixa identificada, para
envio ao aterro para resduos perigosos licenciado.
Em caso de pea nova com defeito, deve-se armazen-la temporariamente,
em local isolado, em caixa identificada para envio ao fabricante.
Fonte: elaborado pelo autor

Na figura abaixo, ilustra-se o fluxograma para as estratgias de gerenciamento de fluido
de radiador e vazamento de combustvel.













Figura III.13: Estratgia de gerenciamento para fluido de radiador e vazamento de combustvel

Incio
Espalhar serragem sobre
resduo derramado
Aguardar serragem
absorver resduo
derramado
Recolher serragem
Acondicionar caixa
separada e identificada
Fim
Armazenar caixa
identificada em local
isolado
Encaminhar caixa para
aterro para resduos
perigosos licenciado
91
Para evitar a necessidade de aes corretivas, deve-se criar, no planejamento, aes
preventivas. Para o processo de troca de pea do motor, entre as medidas preventivas,
sugerem-se: capacitar os trabalhadores acerca dos riscos do processo e esclarecer os meios
de controle existentes; adquirir equipamentos de proteo individual, tornar obrigatrio e
fiscalizar o uso para todos os funcionrios envolvidos no processo; instruir os funcionrios para
relatar ao seu superior, imediatamente, quaisquer sintomas anormais em sua sade; instalao
de chuveiros de emergncia e lavador de olhos; desenvolver cartilha ilustrativa de como
proceder em caso de vazamentos de elementos contaminantes. Os EPIs recomendados para
esse processo so os mesmos ilustrados anteriormente no caso do leo lubrificante.

III.1.2.2. Lanternagem e Pintura

Nesta dissertao optou-se por trabalhar a lanternagem em conjunto com a pintura por
entender que esses so processos complementares. A pintura, normalmente, uma
conseqncia direta do processo de lanternagem, isto , qualquer rea do veculo, na qual seja
realizado um processo de lanternagem, necessitar, posteriormente, ser pintada para que o
veculo no perca sua colorao original.
A lanternagem o processo de uma oficina responsvel pela substituio e/ou
reparao de chapas metlicas, ou parte delas, presentes nos veculos automotores.
Normalmente, esse processo executado em funo de um sinistro, leve ou de grande porte,
ocorrido pelo veculo, contudo ele tambm pode ser executado para reparar pequenas falhas
na lataria de um veculo, causadas pelo desgaste ao longo do tempo. Ele envolve a confeco
de novas chapas metlicas ou a reparao de chapas metlicas danificadas, com atividades
como corte, solda e molde.
A pintura de um veculo automotor apresenta, basicamente, duas funes. A primeira
esttica, isto , tornar belo o veculo aos olhos de seu proprietrio. A segunda, e mais
importante, a proteo da lataria contra a corroso causada pela ao do tempo e elementos
da natureza.
Para os processos de lanternagem foi selecionada a atividade de reparo de lataria,
enquanto a pintura ser observada como um todo, pois a maior parte dos resduos gerados
possuem elementos de carter inflamvel, nocivo e irritante ao homem, passveis de poluir
solo, guas e ar, como solventes e hidrocarbonetos como hidrocarboneto aliftico, dixido de
titnio, xileno, metil etil cetoxima, metilisotiazolinona, butil glicol, tolueno aguarrs, alcolonamida
de cido graxo, tensoativo aninico, hidrxido de sdio, silicato de magnsio, dixido de titnio
e resinas de polister.
Em pesquisa junto a oficinas de manuteno e reparao de veculos automotores,
constatou-se que as atividades de reparo de lataria e pintura possuem alguns aspectos
92
ambientais, que, caso no sejam adequadamente tratados, podem se tornar focos gerados de
impactos ambientais e causadores de prejuzo sade do homem.

Tabela III.14: Aspectos e impactos ambientais da lanternagem e pintura
Aspecto ambiental Impacto ambiental
Aerofrmicos Contaminao do ar; Risco sade humana
Cera de polir Contaminao do solo; Risco sade humana
Desengraxante Contaminao do solo; Risco sade humana
Estopas e flanelas usadas Contaminao do solo
Jornal contaminado Contaminao do solo
Lixas usadas Contaminao do solo
Massa de polister Contaminao do solo e da gua; Risco sade humana; Risco de incndio
Pedaos de lataria Contaminao do solo
Primer Contaminao do solo e da gua; Risco sade humana; Risco de incndio
Removedor pastoso Contaminao do solo; Risco sade humana
Thinner Contaminao do solo e da gua; Risco sade humana; Risco de incndio
Fonte: elaborado pelo autor

A ttulo de esclarecimento, seguem explicaes acerca dos itens menos conhecidos da
tabela. Os aerofrmicos so partculas de tinta suspensas no ar, durante o processo de pintura
do veculo automotor, com o uso de um compressor de tinta. A cera de polir utilizada aps a
pintura do veculo, e sua finalidade , justamente, dar brilho pintura recm executada. O
desengraxante tem a funo de remover e oleosidade da lataria a ser pintada. A massa de
polister utilizada para corrigir defeitos na lataria durante o processo de lanternagem. O
primer passado na lataria, aps a lanternagem, e sua finalidade garantir a aderncia da
tinta lataria. O removedor pastoso, que usado no incio do processo de lanternagem, serve
para remover a tinta velha da lataria a ser lanternada. Por ltimo, o thinner serve para diluir a
tinta, de modo que essa fique em condies idias para ser utilizada sobre o veculo automotor.
Os riscos sade humana, oriundos do manuseio dos elementos acima descritos, esto
ilustrados na tabela abaixo.

Tabela III.15: Riscos sade humana dos processos de lanternagem e pintura
Item: Aerofrmicos
Contato Risco Aes corretivas
Com a pele Irritao da pele Lavar pele com gua por 20 minutos.
Com os olhos Irritao nos olhos
Lavar olhos com gua por 20 minutos.
Procurar assistncia mdica imediatamente.
Inalao Irritao das vias respiratrias Procurar assistncia mdica imediatamente.
Ingesto ---- ---
Item: Cera de polir
Contato Risco Aes corretivas
Com a pele Irritao da pele Lavar pele com gua por 20 minutos.
Com os olhos Irritao nos olhos
Lavar olhos com gua por 20 minutos.
Procurar assistncia mdica imediatamente.
Inalao --- ---
Ingesto Intoxicao Procurar assistncia mdica imediatamente.
Item: Desengraxante
93
Contato Risco Aes corretivas
Com a pele Irritao da pele Lavar pele com gua por 20 minutos.
Com os olhos Irritao nos olhos
Lavar olhos com gua por 20 minutos.
Procurar assistncia mdica imediatamente.
Inalao --- ---
Ingesto
Provoca problemas gastro-intestinais,
dor de cabea, nusesas e vmitos.
Procurar assistncia mdica imediatamente.
Item: Massa de polister
Contato Risco Aes corretivas
Com a pele Irritao da pele Lavar pele com gua por 20 minutos.
Com os olhos Irritao nos olhos Lavar olhos com gua por 20 minutos.
Inalao Irritao das vias respiratrias Procurar assistncia mdica imediatamente.
Ingesto Intoxicao
Lavar boca com gua em abundncia;
Procurar assistncia mdica imediatamente.
Item: Primer
Contato Risco Aes corretivas
Com a pele Irritao da pele
Lavar pele com gua por 20 minutos; Procurar
assistncia mdica imediatamente.
Com os olhos Irritao nos olhos
Lavar olhos com gua por 20 minutos;
Procurar assistncia mdica imediatamente.
Inalao Irritao das vias respiratrias
Procurar assistncia mdica imediatamente;
Procurar assistncia mdica imediatamente.
Ingesto Intoxicao
Lavar boca com gua em abundncia;
Procurar assistncia mdica imediatamente.
Item: Removedor pastoso
Contato Risco Aes corretivas
Com a pele Irritao da pele Lavar pele com gua por 20 minutos.
Com os olhos Irritao nos olhos
Lavar olhos com gua por 20 minutos.
Procurar assistncia mdica imediatamente.
Inalao --- ---
Ingesto Intoxicao Procurar assistncia mdica imediatamente.
Item: Thinner
Contato Risco Aes corretivas
Com a pele Irritao da pele e dermatites
Lavar pele com gua por 20 minutos; Procurar
assistncia mdica imediatamente.
Com os olhos Conjuntivite qumica
Lavar olhos com gua por 20 minutos;
Procurar assistncia mdica imediatamente.
Inalao
Irritao das vias respiratrias, alm de
dores de cabeas, nuseas e
desmaios.
Procurar assistncia mdica imediatamente.
Ingesto
Irritao da boca e garganta; Pode
provocar distrbios no aparelho
digestivo central, dores de cabeas,
nuseas e desmaios.
Lavar boca com gua em abundncia;
Procurar assistncia mdica imediatamente.
Fontes: Instituto de Tecnologia do Paran; BASF; PETROBRAS

Os riscos e efeitos da contaminao do meio ambiente por algum dos itens acima
ilustrados so: a contaminao do solo, que afeta o hmus, retirando a fertilidade do solo e se
torna um agente nocivo fauna e flora, alm de transformar o solo contaminado em um alvo
em potencial para incndios, devido ao fato de se tratarem de materiais inflamveis, em sua
maioria; a contaminao das guas, principalmente pelo derramamento acidental ou no de
desses itens nas galerias de esgoto ou redes pluviais representa um severo risco de incndio,
que pode comprometer o servio dessas estruturas, alm de se tratarem de materiais que se
94
acumularo na parte de cima da lmina dgua, comprometendo fauna e flora aquticas, ao
impedir a correta recepo de raios solares e dificultar as trocas gasosas entre os organismos
vivos e seu meio ambiente; e a contaminao do ar, devido a partculas slidas em suspenso,
que afeta as vias respiratrias dos seres vivos.
Nessa dissertao prope-se um modo de execuo dos processos de lanternagem e
pintura, de modo a reduzir os impactos ambientais e sobre a sade humana, produzidos pelos
seus resduos. Inicialmente, sugere-se a compra ou construo de equipamentos necessrios
adequada execuo dos processos. Eles se encontram listados na tabela abaixo.

Tabela III.16: Equipamentos para os Processos de Lanternagem e Pintura
Processo Equipamentos
Lanternagem
Ferramentas em geral (alicate de presso, chaves, martelo, limas); Alinhador de
carrocerias, Cortador rpido para latarias; Esmerilhadeira, Furadeira, Lixadeira,
Repuxadeira, Solapadeira e Soldas oxiacetilenica e a ponto.
Pintura
Estufa para pintura, Filtros para a estuda, Compressor de ar, Lixadeira roto-rbita,
Pistola de pintura, Pistolas de aplicao de emborrachamento e vedao e Tacos de
borracha para lixar.
Fontes: Elaborado pelo autor

De posse da estrutura adequada para o correto desempenho dos processos em
questo, prope-se o fluxograma a seguir:






















95








































Figura III.14: Fluxograma do processo conjugado lanternagem-pintura
Incio
Entrada do veculo na
oficina
Identificar lataria
a ser reparada
Retirar a lataria
danificada
Desamassar a lataria
necessrio
desmontar a lataria
No
Sim
Aplicar removedor
pastoso sobre a tinta
velha da lataria
Raspar a tinta velha da
lataria
Aguardar
10 mins
Limpar lataria com
Thinner
Secar lataria com ar
comprimido
Aplicar massa de
polister para corrigir
imperfeies
A
A
Lixar com taco de
borracha e lixa n 220
Aplicar desengraxante
na lataria
Limpar lataria com
estopa
Aplicar primmer sobre
a lataria
Secar lataria com ar
comprimido por 40 mins
Lixar lataria com lixa n
320 e depois com lixa
n400
Encaminhar lataria
para estuda de pintura
Pintar lataria
Lixar lataria com lixa n
600
Pintar lataria
novamente
Aplicar cera de polir e
polir lataria
Fim
Montar lataria no
veculo
Aguardar
1 hora
Aguardar
24 horas
96

Para a correta execuo do processo proposto acima, os trabalhadores devem ser
equipados com equipamentos de proteo individual adequados. Aqui, segurem-se os
seguintes EPIs:

Tabela III.17: Equipamentos de proteo individual
Lanternagem
Luvas de ltex, culos de proteo, protetor auricular, avental de raspa, mangote de
raspa, perneira de raspa, luva de raspa, mscara de solda, culos para solda oxi-
acetilenica, cremes para proteo da pele, botina de vaqueta e mscara para lixamento.
Pintura
Luvas de ltex, culos de proteo, protetor auricular, botina de vaqueta, mscaras para
lixamento, mscara para pintura, macaco para pintura e cremes para proteo da pele.
Fonte: adaptado de Projeto programa piloto para a minimizao dos impactos gerados por resduos perigosos.

O processo acima descrito no apresenta risco zero ao meio ambiente ou sade do
trabalhador. Para que esse risco seja erradicado so necessrias estratgias de
gerenciamento de resduos produzidos durante a execuo do processo. Elas encontram-se
listadas na tabela abaixo.

Tabela III.18: Estratgias de gerenciamento para resduos do processo lanternagem-pintura
Resduos Estratgias de gerenciamento
Aerofrmicos Instalao e substituio peridica de filtros na estufa de pintura.
Cera de polir
Recolher e armazenar temporariamente em local isolado, em recipiente
adequado, identificado para envio ao aterro para resduos perigosos
licenciado.
Desengraxante
Recolher e armazenar temporariamente em local isolado, em recipiente
adequado, identificado para envio ao aterro para resduos perigosos
licenciado.
Estopas e flanelas usadas
Armazenar temporariamente, em local isolado, em caixa identificada, para
envio ao aterro para resduos perigosos licenciado.
Jornal contaminado
Armazenar temporariamente, em local isolado, em caixa identificada, para
envio ao aterro para resduos perigosos licenciado.
Lixas usadas
Armazenar temporariamente, em local isolado, em caixa identificada, para
envio ao aterro para resduos perigosos licenciado.
Massa de polister
Recolher e armazenar temporariamente em local isolado, em recipiente
adequado, identificado para envio ao aterro para resduos perigosos
licenciado.
Pedaos de lataria
Armazenar temporariamente em local isolado; Procurar e vender a
interessados.
Primer
Utilizar serragem para absorver fluido derramado; Armazenar,
temporariamente, a serragem usada em local isolado, em recipiente
adequado, identificado para envio ao aterro para resduos perigosos
licenciado.
Removedor pastoso
Recolher e armazenar temporariamente em local isolado, em recipiente
adequado, identificado para envio ao aterro para resduos perigosos
licenciado.
Thinner
Utilizar serragem para absorver fluido derramado; Armazenar,
temporariamente, a serragem usada em local isolado, em recipiente
adequado, identificado para envio ao aterro para resduos perigosos
licenciado.
Fonte: elaborado pelo autor

Nas figuras a seguir, ilustram-se os fluxogramas para algumas das estratgias de
gerenciamento de resduos citadas na tabela acima.
97



















Figura III.16: Estratgia de gerenciamento
para estopa, flanelas, lixas e jornais




Figura III.15: Estratgia de gerenciamento
para primer e thinner

Para evitar a necessidade de aes corretivas, deve-se criar, no planejamento, aes
preventivas. Para o processo de lanternagem-pintura, entre as medidas preventivas, sugerem-
se: capacitar os trabalhadores acerca dos riscos do processo e esclarecer os meios de controle
existentes; adquirir equipamentos de proteo individual, tornar obrigatrio e fiscalizar o uso
para todos os funcionrios envolvidos no processo; instruir os funcionrios para relatar ao seu
superior, imediatamente, quaisquer sintomas anormais em sua sade; instalao de chuveiros
de emergncia e lavador de olhos; desenvolver cartilha ilustrativa de como proceder em caso
de vazamentos de elementos contaminantes.

Incio
Espalhar serragem sobre
resduo derramado
Aguardar serragem
absorver resduo
derramado
Recolher serragem
Acondicionar caixa
separada e identificada
Fim
Armazenar caixa
identificada em local
isolado
Encaminhar caixa para
aterro para resduos
perigosos licenciado
Incio
Recolher estopas, flanelas,
lixas e jornais utilizados
contaminados
Acondicionar materiais,
por tipo, em caixas
separadas e identificadas
Fim
Armazenar caixas
identificadas em local
isolado
Encaminhar caixas
identificadas para empresa
de reciclagem licenciada
98
III.2. A Anlise Preliminar de Riscos nos Processos Priorizados

Matrizes relacionando os aspectos ambientais, seus impactos ambientais, suas causas
e eventos intermedirios, suas medidas de preveno, as protees contra ocorrncia das
causas bsicas foram construdas como subsdio para as estimativas da severidade e
freqncia dos processos em foco, visando o clculo estimado do risco para cada aspecto
ambiental.

a) Anlise Preliminar de Riscos na Mecnica

Tabela III.19: Matriz APR para a Mecnica
Aspectos
Ambientais
Causas
bsicas e
eventos
intermedirios
Impactos
Ambientais
Preveno
Proteo e
controle da
ocorrncia das
causas bsicas
Freqncia Severidade Risco
Estopa
usada
Descuido do
mecnico
Contaminao
de solo
Instalao de
lixeiras
prximas ao
posto de
trabalho do
mecnico
Programa de
conscientizao
e treinamento
dos
empregados
D I 2
leo
lubrificante
Vazamento
no
reservatrio
de leo;
descuido do
mecnico no
manuseio;
furo na
bandeja
coletora ou
no tambor
Contaminao
de solo e
gua; risco de
incndio;
intoxicao
humana.
Verificar as
condies de
ferramentas e
equipamentos;
instalar
programa de
manuteno
dos mesmos
Isolamento da
rea; limpeza
da rea;
impedir o uso
de fogo no
local, como
maarico, fumo,
etc; retirar de
uso
equipamento
inapropriado;
treinamento e
conscientizao
D IV 5
leo de
freio
Vazamento
no
reservatrio
de leo;
descuido do
mecnico no
manuseio;
furo no
equipamento
utilizado pelo
mecnico
Contaminao
de solo e
gua; risco de
incndio;
intoxicao
humana
Verificar as
condies de
ferramentas e
equipamentos;
instalar
programa de
manuteno
dos mesmos
Isolamento da
rea; limpeza
da rea;
impedir o uso
de fogo no
local, como
maarico, fumo,
etc; retirar de
uso
equipamento
inapropriado;
treinamento e
conscientizao
B IV 3
leo de
cmbio
Vazamento
no
reservatrio
de leo;
descuido do
mecnico no
manuseio;
furo no
equipamento
utilizado pelo
mecnico
Contaminao
de solo e
gua; risco de
incndio;
intoxicao
humana
Verificar as
condies de
ferramentas e
equipamentos;
instalar
programa de
manuteno
dos mesmos
Isolamento da
rea; limpeza
da rea;
impedir o uso
de fogo no
local, como
maarico, fumo,
etc; retirar de
uso
equipamento
inapropriado;
treinamento e
conscientizao
B IV 3
99
Fluido de
radiador
Descuido do
mecnico no
manuseio;
equipamento
inapropriado
utilizado pelo
mecnico
Contaminao
de solo e
gua; risco de
incndio;
intoxicao
humana
Verificar as
condies de
ferramentas e
equipamentos;
instalar
programa de
manuteno
dos mesmos
Isolamento da
rea; limpeza
da rea;
impedir o uso
de fogo no
local, como
maarico, fumo,
etc; retirar de
uso
equipamento
inapropriado;
treinamento e
conscientizao
A IV 2
Vazamento
de
combustvel
Descuido do
mecnico no
manuseio;
equipamento
inapropriado
utilizado pelo
mecnico
Contaminao
de solo e
gua; risco de
incndio;
intoxicao
humana
Verificar as
condies de
ferramentas e
equipamentos;
instalar
programa de
manuteno
dos mesmos
Isolamento da
rea; limpeza
da rea;
impedir o uso
de fogo no
local, como
maarico, fumo,
etc; retirar de
uso
equipamento
inapropriado;
treinamento e
conscientizao
B IV 3
Queima de
combustvel
Descuido do
mecnico no
manuseio;
equipamento
inapropriado
utilizado pelo
mecnico
Contaminao
do ar;
Intoxicao
humana
Verificar uso de
EPIs;
Colocao de
filtros mveis;
Reforar
programa de
conscientizao
e treinamento
dos
empregados
D IV 3
Pea
defeituosa
Descarte
incorreto
Contaminao
do solo;
Algumas
peas
apresentam
amianto em
p, altamente
cancergeno
Programa de
conscientizao
e treinamento
dos
empregados
Proteo do
local de
trabalho para
impedir a
contaminao,
material
educando
funcionrio
quanto ao
descarte
incorreto do
resduo
D IV 3
Fonte: elaborado pelo autor

b) Anlise Preliminar de Riscos na Lanternagem

Tabela III.20: Matriz APR para a Lanternagem
Aspectos
Ambientais
Causas
bsicas e
eventos
intermedirios
Impactos
Ambientais
Preveno
Proteo e
controle da
ocorrncia das
causas bsicas
Freqncia Severidade Risco
Estopa
usada
Descuido do
lanterneiro
Contaminao
de solo
Instalao de
lixeiras
prximas ao
posto de
trabalho do
mecnico
Programa de
conscientizao
e treinamento
dos
empregados
D I 2
Lataria
Descarte
incorreto
Contaminao
de solo
Instalao de
lixeiras
prximas ao
posto de
Programa de
conscientizao
e treinamento
dos
E II 4
100
trabalho do
mecnico
empregados
Lixa
Descuido do
lanterneiro
Contaminao
de solo
Instalao de
lixeiras
prximas ao
posto de
trabalho do
mecnico
Programa de
conscientizao
e treinamento
dos
empregados
D I 2
Massa
Descuido do
lanterneiro no
manuseio
Intoxicao
humana
Verificar correta
utilizao dos
EPIs
Programa de
conscientizao
e treinamento
dos
empregados
C II 2
Fonte: elaborado pelo autor

c) Anlise Preliminar de Riscos na Pintura

Tabela III.21: Matriz APR para a Pintura
Aspectos
Ambientais
Causas
bsicas e
eventos
intermedirios
Impactos
Ambientais
Preveno
Proteo e
controle da
ocorrncia das
causas bsicas
Freqncia Severidade Risco
Aerofrmicos
Descuido do
pintor no
manuseio;
equipamento
inapropriado
utilizado pelo
mecnico
Contaminao
de solo e
gua;
intoxicao
humana
Treinamento;
utilizao do
EPIs; Verificar
as condies
de
ferramentas e
equipamentos;
instalar
programa de
manuteno
dos mesmos
Programa de
conscientizao
e treinamento
dos
empregados;
Manuteno do
isolamento da
estufa de
pintura
E IV 5
Restos de
Tinta
Descuido do
pintor no
manuseio;
equipamento
inapropriado
utilizado pelo
mecnico
Contaminao
de solo e
gua;
intoxicao
humana
Treinamento;
utilizao do
EPIs; Verificar
as condies
de
ferramentas e
equipamentos;
instalar
programa de
manuteno
dos mesmos
Programa de
conscientizao
e treinamento
dos
empregados;
D III 4
Restos de
cera de polir
Descuido do
pintor no
manuseio;
Contaminao
de solo
Instalao de
lixeiras
prximas ao
posto de
trabalho do
mecnico
Programa de
conscientizao
e treinamento
dos
empregados
D I 2
Estopa
Descuido do
pintor
Contaminao
de solo
Instalao de
lixeiras
prximas ao
posto de
trabalho do
mecnico
Programa de
conscientizao
e treinamento
dos
empregados
D I 2
Jornal
Descuido do
pintor
Contaminao
de solo
Instalao de
lixeiras
prximas ao
posto de
trabalho do
mecnico
Programa de
conscientizao
e treinamento
dos
empregados
D I 2
Fonte: elaborado pelo autor
101

III.3. Objetivos e Metas Ambientais

Aps a priorizao de alguns processos de uma oficina de manuteno e reparao de
veculos automotores e a estimativa de seus riscos, devem-se elaborar objetivos e metas
ambientais visando, imediatamente, eliminar ou minimizar ao mximo os impactos ambientais
negativos advindos desses riscos. Para cada processo priorizado elaborou-se um programa
ambiental, conforme apresentado nas tabelas abaixo.

a) Mecnica
Busca-se aqui a identificao e o estabelecimento de relaes comerciais com
organizaes interessadas na compra de leo queimado.

Tabela III.22: Programa ambiental para a Mecnica
Programa ambiental para a mecnica
Objetivo ambiental Reduzir a contaminao de solo e gua por despejo de leo queimado
Meta ambiental
Coleta adequada de todo leo queimado e sua separao de demais
fluidos no prazo de 1 ano
Ao
Compra e instalao de equipamento destinado a filtra e separar leo
queimado dos demais fluidos coletados;
Treinamento e capacitao de empregados para utilizao do equipamento
de filtragem;
Conscientizao dos empregados sobre a importncia da adequada coleta
do leo queimado
Responsabilidade Gerente e mecnicos
Fonte: elaborado pelo autor

b) Lanternagem
Almeja-se aqui o reaproveitamento de chapas metlicas, e com isso, espera-se
economizar na compra de insumos. A venda de sucata tambm uma alternativa vivel.

Tabela III.23: Programa ambiental para a Lanternagem
Programa ambiental para a lanternagem
Objetivo ambiental Reaproveitamento de chapas metlicas
Meta ambiental
Coleta, separao e reutilizao de chapas metlicas usadas
em boas condies no prazo de 2 meses;
Reduo de 10% nos custos de compra de chapas metlicas no
prazo de 4 meses
Ao
Criao de um local para estoque de chapas metlicas usadas;
Conscientizao dos empregados sobre a importncia da
adequada coleta , separao e reutilizao das chapas
metlicas em boas condies
Responsabilidade Gerente e mecnicos
Fonte: elaborado pelo autor

c) Pintura
102
Busca-se aqui a melhoria da condio do ar atmosfrico alm da preveno de
patologias adquiridas pelos empregados em virtude de respirar ar contaminado por
aerofrmicos oriundos do processo de pintura.

Tabela III.24: Programa ambiental para a Pintura
Programa ambiental para a pintura
Objetivo ambiental Reduzir emisses de aerofrmicos
Meta ambiental
Reduzir em 50% as emisses de aerofrmicos no prazo de 1
ano
Ao
Isolamento de uma rea do ptio da oficina para a construo
de uma estufa de pintura;
Utilizao dos equipamentos de proteo individual (EPI)
Responsabilidade Gerente e pintor
Fonte: elaborado pelo autor

III.5. Plano de Conscientizao Ambiental e Treinamento

Aps a identificao dos processos e das atividades que os compem, de seus
aspectos ambientais e dos riscos que representam sade humana e ao meio ambiente,
necessrio estimular os empregados ao entendimento correto da importncia das medidas
ambientais como forma de obteno do compromisso de todos com a gesto ambiental. Assim,
elabora-se um plano de conscientizao ambiental e treinamento que visa a esclarecer aos
empregados a importncia de executar corretamente as novas aes ambientais desenvolvidas
e do correto cumprimento dos requisitos legais existentes, alm de capacit-los para tal. Na
tabela abaixo, ilustra-se o plano de conscientizao ambiental e treinamento a ser aplicado.

Tabela III.25: Plano de conscientizao ambiental e treinamento
Medida Pblico Propsito
Conscientizao sobre a
importncia da Gesto Ambiental
Gerente e todos
os empregados
Obteno do comprometimento de todos
acerca da gesto ambiental
Aperfeioamento de habilidades
Todos os
empregados
Aprimorar desempenho ambiental em
todas as atividades
Cumprimento dos requisitos legais
Todos os
empregados
Evitar penalidades e sanes, alm de
promover a preservao ambiental
Fonte: elaborado pelo autor

III.6. Indicadores de Desempenho

O indicador de desempenho avalia o funcionamento das aes da organizao
medindo-o e comparando-o com um padro pr-estabelecido. O indicador de desempenho se
refere aos objetivos e s metas ambientais traados, e assim, avalia a aderncia do sistema de
gesto proposto oficina de manuteno e reparao de veculos automotores. Na tabela
103
abaixo, ilustram-se os indicadores de desempenho para os processos presentes em uma
oficina.

Tabela III.26: Indicadores de desempenho dos processos
Processo Indicador Propsito
Acessrios
ndice de reaproveitamento de
acessrios (IRA)
Avaliar reaproveitamento de componentes
eltricos e eletrnicos
Borracharia ndice de retorno (IR)
Avaliar o tempo e espao perdidos com o retorno
de pneus aos fabricantes
Capotaria
ndice de reaproveitamento de capotaria
(IRC)
Avaliar reaproveitamento de forros e tecidos
Eltrica
ndice de reaproveitamento eltrico
(IRE)
Avaliar reaproveitamento de componentes
eltricos
Lanternagem
ndice de reaproveitamento de
lanternagem (IRL)
Avaliar reaproveitamento de chapas metlicas
Mecnica ndice de reciclagem de leo (IRO)
Avaliar ganhos com venda de leo queimado
para organizaes de reciclagem
Pintura ndice de isolamento (II) Avaliar a quantidade de resduo vazado da estufa
Vidraaria ndice de reciclagem de vidro (IRV)
Avaliar ganhos com venda de vidros quebrados
ou cortados para organizaes de reciclagem
Fonte: elaborado pelo autor

Contudo, existem outros fatores que influenciam o desempenho ambiental de uma
oficina. Aos seus indicadores de desempenho de seus processos devem ser acrescidos
indicadores de cunho gerencial. Esses podem avaliar o desempenho da oficina em relao ao
consumo de energia eltrica, de gua e de retrabalho em virtude de execuo incorreta ou de
inconformidade na especificao de um processo. Cabe destacar que, em caso de retrabalho,
muitas vezes, o processo anterior, que foi executado corretamente, precisa ser refeito para que
aquele executado incorretamente possa ser corrigido. Na tabela abaixo, ilustram-se os
indicadores de desempenho gerenciais para uma oficina.

Tabela III.27: Indicadores gerenciais
Fatores
Gerenciais
Indicador Propsito
Consumo de
gua
ndice de consumo de gua (ICA)
Avaliar o consumo de gua (em litros) em funo
de sua utilizao no processo produtivo + gua
naturalmente perdida (evaporao, furos em
encanamento, mangueiras, etc)
Consumo de
Energia Eltrica
ndice de consumo de energia eltrica
(ICEE)
Avaliar o consumo de energia eltrica (em Kw) da
oficina por veculo reparado
Retrabalho ndice de retrabalho (IRT)
Avaliar o desperdcio de material e energia fruto
de execuo incorreta ou de inconformidade na
especificao de um processo

Na figura a seguir, ilustra-se um modelo de ficha de identidade a ser utilizada pela
administrao da organizao para o registro de informaes provenientes dos indicadores.

IDENTIDADE DO INDICADOR
2 REVISO:
3 DATA:
/ /
104
4 TTULO/SIGLA: 5 CDIGO:

6 CLASSIFICAO: 7 UNID. DE MEDIDA: 8 FREQNCIA:

9 DEFINIO:
10 OBJETIVO:
11 FRMULA DE CLCULO:
12 DEFINIO DOS PARMETROS
13 FONTE:
14 REFERENCIAS DE COMPARAO:
15 OBSERVAES:
16 RESPONSVEL:
Figura III.17: Ficha de identidade

V.7. Plano de Ao

O plano de ao consiste em um quadro onde so apresentadas as aes a serem
tomadas pela organizao para assegurar o sucesso dos objetivos e metas traados, com o
intuito de garantir a melhoria do seu desempenho ambiental.

Tabela III.28: Plano de ao




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106
CAPTULO IV

CONCLUSO E RECOMENDAES


Inicialmente, pode-se concluir que o objetivo da presente dissertao de mestrado, no
que concerne ao desenvolvimento de uma proposta de sistema de gesto ambiental integrando
as filosofias da Gesto Ambiental e Gesto por Processos, orientada s oficinas de
manuteno e reparao de veculos automotores, como forma de minimizar a gerao de
resduos e tratar adequadamente aqueles gerados pela interveno em seus processos, foi
alcanado.
Os resduos gerados durante a execuo dos processos de manuteno e reparao
das oficinas constituem problema do ponto de vista ambiental, pois sua disposio final, em
condies e locais inadequados, pode causar degradao do meio ambiente.
A proposta contida na presente dissertao procurou oferecer, s oficinas, uma
possibilidade de soluo para essa questo. A pesquisa evidenciou um problema de gesto,
onde, h carncia em infra-estrutura adequada, falta de uma conscincia ambiental por parte
dos envolvidos nos processos acerca das conseqncias de suas aes, ausncia de
especificaes e normatizaes internas para direcionar a execuo dos processos ao
encontro das prticas ambientalmente corretas.
Esta dissertao utilizou a filosofia da Gesto por Processos para modelar as idias da
Gesto Ambiental de modo a formular uma proposta para aprimorar o gerenciamento das
atividades de manuteno e reparao de veculos. Em um primeiro momento, houve a
identificao dos processos executados, entre os mais freqentes, cabe-se destacar a
substituio dos filtros de ar e leo e a vela de ignio em processos de manuteno; a troca
de correia dentada e ventoinha em processos de reparao em virtude de desgaste ou quebra
e a substituio de chapas metlicas e a conseqente pintura em processos de reparao em
virtude de sinistro. Aps identificados, todos os processos tiveram seus resduos listados. Entre
os resduos de grande freqncia, destacam-se o leo lubrificante usado, chapas metlicas
inservveis, massas, ceras, aerofrmicos, panos, estopas e jornais. Em seguida, alguns dos
processos identificados foram priorizados, a saber: mecnica, lanternagem e pintura. Para cada
um de seus resduos uma estimativa de risco foi calculada utilizando a tcnica de Anlise
Preliminar de Risco, tcnica essa que relaciona as variveis severidade e freqncia de
ocorrncia dos resduos. Entre aqueles que representam os maiores riscos tm-se: leo
lubrificante usado, chapas metlicas inservveis e aerofrmicos. Para esses resduos, foram
elaboradas objetivos e metas ambientais, como a sua adequada coleta e separao, a criao
de um plano de conscientizao ambiental e treinamento para as pessoas envolvidas nos
processos, com atribuio de prazos e responsabilidades.
107
O aprimoramento na gesto de seus processos permitira a eliminao ou reduo da
gerao de resduos nocivos oficina. Pode-se considerar que esse fato reflete uma mudana
cultural. A questo O que fazer com os resduos gerados por meu processo produtivo? foi
substituda por Como executar meu processo produtivo de forma ambientalmente correta?. A
melhoria do processo de gesto da oficina parece estar no cerne da questo da eliminao
e/ou minimizao da gerao de resduos e, assim, conseqentemente, da melhoria de sua
performance ambiental.
O sucesso da proposta contida nesta dissertao depende de diversos fatores
vinculados s oficinas, dentre os quais: a normatizao interna adequada, recursos financeiros,
infra-estrutura entre outros. Pode-se depreender que o principal obstculo a ser superado a
obteno do compromisso das pessoas envolvidas. Por representar uma mudana na cultural
organizacional, atravs da incluso da varivel ambiental no processo produtivo, as novas
prticas podem sofrer resistncia. A incluso dessa quebra de paradigma na conscincia de
todos os envolvidos merece ateno e fundamental para o sucesso da proposta, podendo ser
executada atravs de planos de conscientizao ambiental, direcionados a todos e
treinamentos especficos, direcionados a cada atividade.
Evidenciando o problema e elaborando uma possvel soluo o mesmo, esta
dissertao espera proporcionar a reduo de uma parcela da degradao ambiental causada
pela cadeia automobilstica, alm da melhoria nas condies de trabalho para os funcionrios
das oficinas. Essa sua contribuio social.
Considerando a extenso e complexidade do tema pesquisado, recomenda-se a futuros
trabalhos realizar uma anlise de viabilidade econmico-financeira para a implantao dessa
proposta em oficinas de todos os portes.


















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