G201041 PDF

Autor: Mgs.
Andrs Bernardo Morales Snchez

Loja, Ecuador
UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Catlica de Loja
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL
I
nvestigacin, Desarrollo e Innovacin
Empresarial
201041
TEXTO-GUA
INVESTIGACIN, DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL
Texto-Gua
Andrs Bernardo Morales Snchez
UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
Diagramacin, diseo e impresin:
EDILOJA Ca. Ltda.
Telefax: 593-7-2611418
San Cayetano Alto s/n
www.ediloja.com.ec
edilojainfo@ediloja.com.ec
Loja-Ecuador
Primera edicin
ISBN-978-9942-08-383-8
Esta versin impresa, ha sido acreditada bajo las licencias Creative Commons Ecuador 3.0 de reconocimiento
-no comercial- sin obras derivadas; la cual permite copiar, distribuir y comunicar pblicamente la obra, mientras
se reconozca la autora original, no se utilice con fnes comerciales ni se realicen obras derivadas. http://www.
creativecommons.org/licences/by-nc-nd/3.0/ec/
Noviembre, 2012
NDICE
1. Introduccin .................................................................................. 5
2. Objetivos ........................................................................................ 7
3. Contenidos .................................................................................... 8
4. Bibliografa .................................................................................... 10
4.1 Bsica ........................................................................................ 10
4.2 Complementaria ....................................................................... 10
5. Orientaciones generales para el estudio ........................................ 12
6. Organizacin de estudios .............................................................. 14
7. Desarrollo del aprendizaje ............................................................ 15
Unidad 1
Creatividad e Innovacin .................................................................... 15
1.1 Introduccin a la creatividad e innovacin ................................ 15
1.2 Conceptos de creatividad e innovacin ...................................... 17
1.3 Objetivos de la creatividad e innovacin.................................... 20
1.4 La Cultura de la innovacin ...................................................... 22
Autoevaluacin n. 1 ........................................................................ 26
Unidad 2
La creatividad y la innovacin en el mbito empresarial .................... 27
2.1 Proceso creativo ........................................................................ 27
2.2 Proceso de aprendizaje y anlisis de problemas ......................... 30
2.3 Proceso innovador ..................................................................... 34
2.4 Tipos de innovacin ................................................................. 38
2.5 Gestin de la innovacin y la tecnologa empresarial ................. 40
Autoevaluacin n.2 ......................................................................... 45
Unidad 3
Mtodos y tcnicas para la generacin de ideas .................................. 47
3.1 Tcnicas creativas de grupo ....................................................... 47
3.2 Tcnicas creativas de sistematizacin ......................................... 52
3.3 Tcnicas de asociacin libre ...................................................... 57
3.4 Tcnicas creativas de intuicin................................................... 65
Autoevaluacin n.3 ......................................................................... 70
Unidad 4
Dispositivos para desarrollar e implementar la creatividad
empresarial ........................................................................................... 72
4.1 El concepto de dispositivos empresariales .................................. 72
4.2 Tipos de dispositivos empresariales ............................................ 73
4.3 Cmo implementar los dispositivos en el campo empresarial .... 78
Autoevaluacin n.4 ......................................................................... 80
Unidad 5
Inteligencia de ideas ............................................................................ 82
5.1 Definicin de inteligencia de ideas ........................................... 82
5.2 Generar y procesar la idea inteligente ........................................ 83
5.3 Desarrollo individual y colectivo de la inteligencia de ideas ....... 87
Autoevaluacin n.5 ......................................................................... 89
8. Solucionario .................................................................................. 91
9. Glosario ......................................................................................... 94
10. Anexo ............................................................................................. 95
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL 5
Texto-Gua: Investigacin, Desarrollo e Innovacin Empresarial
1. Introduccin
El presente mdulo de la materia Investigacin, Desarrollo e Innovacin
empresarial corresponde al cuarto ciclo en la formacin como Mster en
Gestin Empresarial. Las herramientas que se estudian ayudan a formar
profesionales altamente cualificados para el rea de la gestin y comunicacin
empresarial.
El mundo moderno y los fenmenos econmicos asociados principalmente
con la innovacin en sus productos y servicios, traen consigo un conjunto
de relaciones entre los actores de estas actividades y el resto de la poblacin.
La administracin de cualquier empresa u organizacin requiere cada da
de nuevas ideas, estrategias, investigaciones, desarrollos e innovaciones para
mantenerse en el mercado competitivo.
La gestin empresarial es clave para el crecimiento sustentable y sostenible de
las economas; esto implica que los empresarios y profesionales responsables
aporten de manera productiva, eficiente y eficaz con procesos que permiten
mejorar los estndares de desarrollo empresarial; que ejerzan administraciones
eficientes con todo tipo de recurso y puedan alcanzar los objetivos y metas
planteadas.
El propsito fundamental del mdulo es investigar, desarrollar e innovar
nuevas tcnicas y mtodos de generacin de ideas muy necesarios en la gestin
empresarial o institucional, la creatividad y la innovacin son herramientas
indispensables para el normal desenvolvimiento de las actividades.
Para cumplir el propsito anunciado, el mdulo se ha integrado con varias
unidades. En la primera se aborda temas como: conceptos y objetivos de
creatividad e innovacin.
La segunda unidad comprende el estudio de los procesos creativos e
innovadores, la gestin y la tecnologa empresarial.
La tercera unidad se enfoca exclusivamente en las tcnicas de generacin de
ideas, examinaremos cada una de ellas.
La cuarta unidad se centra en desarrollar e implementar la creatividad con
dispositivos empresariales.
En la ltima, se revisan temas relacionados con la inteligencia de ideas, como
ests se generan y se desarrollan individual y colectivamente.
Espero que el contenido de este texto gua aclare sus dudas y satisfaga sus
necesidades con respecto a la investigacin, desarrollo e innovacin empresarial,
dejando constancia que el material otorgado no agota los temas propuestos,
acompaaremos a este material recomendaciones bibliogrficas y/o recursos
de Internet, que permitan a quienes tengan inters por ampliar estos temas
contar con la bibliografa necesaria.
Invito a ustedes a poner todo el empeo y dedicacin en el estudio de este
mdulo que le servir para ejercer con xito en la funcin que le corresponda
como Magster en Gestin Empresarial.
2. Objetivos
Al finalizar el estudio del mdulo el estudiante estar en capacidad de:
General
Disear un nuevo modelo de producto o servicio, aplicando la creatividad
e innovacin.
Especficos
Distinguir los conceptos entre creatividad e innovacin, para proyectar
la cultura innovadora y los objetivos empresariales.
Analizar el proceso creativo y la aplicacin de la innovacin en el mundo
empresarial.
Examinar y practicar las tcnicas de generacin de ideas.
Aplicar los diferentes tipos de dispositivos que requiere la gestin
empresarial.
Emplear la inteligencia de ideas como un proceso creativo e innovador.
3. Contenidos
Unidad 1
Creatividad e Innovacin
1.1 Introduccin a la creatividad e innovacin
1.2 Conceptos de creatividad e innovacin
1.3 Objetivos de la creatividad e innovacin
1.4 La cultura de la innovacin
Autoevaluacin 1
Unidad 2
La creatividad y la innovacin en el mbito empresarial
2.1 Proceso creativo
2.2 Proceso de aprendizaje y anlisis de problemas
2.3 Proceso innovador
2.4 Tipos de innovacin
2.5 Gestin de la innovacin y la tecnologa empresarial
Autoevaluacin 2
Unidad 3
Mtodos y tcnicas para la generacin de ideas
3.1 Tcnicas creativas de grupo
3.2 Tcnicas creativas de sistematizacin
3.3 Tcnicas de asociacin libre
3.4 Tcnicas creativas de intuicin
Autoevaluacin 3
Unidad 4
Dispositivos para desarrollar e implementar la creatividad empresarial
4.1 El concepto de dispositivos empresariales
4.2 Tipos de dispositivos empresariales
4.3 Cmo implementar los dispositivos en el campo empresarial
Autoevaluacin 4
Unidad 5
Inteligencia de ideas
5.1 Definicin de inteligencia de ideas
5.2 Generar y procesar la idea inteligente
5.3 Desarrollo individual y colectivo de la inteligencia de ideas
Autoevaluacin 5
4. Bibliografa
4.1 Bsica
Morales Snchez, A. (2012). Gua didctica de la investigacin,
desarrollo e innovacin empresarial. Loja Ecuador: Ed. UTPL.
Este texto gua est didcticamente elaborado para que estudie las unidades
respectivas, de manera que, con facilidad pueda adquirir el dominio
terico necesario para el logro de la investigacin, desarrollo e innovacin
empresarial. El documento sintetiza el criterio de varios investigadores en
el mbito, permitiendo con ello ofrecer un material importante consultado
adecuadamente, de manera especial que conjugue la teora con la prctica.
4.2 Complementaria
Los siguientes son textos que se encuentran comercializndose en el medio y
que se recomienda a los estudiantes de este programa de postgrado para que
complementen sus saberes y sus conocimientos.
Fernndez, A. (2005). Creatividad e Innovacin en empresas y
organizaciones. Espaa: Editorial Daz de Santos S.A.
Creatividad e innovacin en empresas y organizaciones nos presenta una
metodologa para una resolucin creativa de problemas y ofrece tcnicas que
demuestran el poder de estas herramientas para dar soluciones que ayudan a
mejorar cada da la vida de los empresarios inmersos en estos temas.
Morales, E. (2008). Innovar o Morir. Bogot Colombia: Cesa
en coedicin con Mayol ediciones S.A.
Este texto manifiesta las formas para innovar y lograr resultados sorprendentes,
ms all de la innovacin y la internacionalizacin.
Majaro, S. (1992). Como generar ideas para generar beneficios.
Espaa: Editorial Granica.
Este libro comprueba que una direccin creativa es valedera cuando se tiene
el apoyo de una directiva sensata y cmo se puede construir una cultura
empresarial coherente.
Moore, G. (2007). El desafo de Darwin. Barcelona Espaa:
Ediciones Urano, S.A.
Este documento demuestra que en la era global no podemos pasar por alto que
slo sobreviven los organismos que mejor han sabido adaptarse a su entorno.
El contenido seala que la clave est en innovar constantemente; pero que una
innovacin solo es valiosa si aporta realmente competitividad.
Documentos Electrnicos
http://es.scribd.com/doc/101466/que-es-un-dispositivo
htpp://knol.google.com/k/los-dispositivos-para-incentivar-y-
organizar-la-creatividad-de-innovacin%23#
5. Orientaciones generales para el estudio
El aprendizaje efectivo de las principales temticas relacionadas con los
aspectos de creatividad e innovacin requerir de dedicacin.
El estudio de esta materia se orientar a travs del texto gua elaborado sobre
Investigacin, Desarrollo e Innovacin empresarial.
Varios comentarios se exponen en relacin con los diversos temas analizados
y constituyen meros puntos de vista y por tanto no debern ser considerados
como criterios universales; se exhorta a los alumnos a asumir sus propias
conclusiones y a llevar a la prctica los conocimientos adquiridos.
El aprendizaje a distancia es un proceso que debe realizarse de manera
responsable, ordenada y secuencial, es por ello, que se propone algunas
orientaciones con la finalidad de que aproveche al mximo los contenidos del
mdulo.
Organice su tiempo, de manera que pueda dedicar por lo menos dos
horas diarias al estudio de este mdulo.
Tenga en cuenta que existe mucho material bibliogrfico; con la finalidad
de avanzar en los temas del mdulo, sugiero utilizar la bibliografa
recomendada.
Si en alguno de los temas necesita profundizar, le sugiero recurrir a las
direcciones de Internet que tambin consta dentro de este texto gua.
Las unidades incluyen actividades recomendadas, le invit a que las
considere como estrategias de estudio, por lo tanto si en su contexto
laboral existe la posibilidad de observarlas y aplicarlas, lograr un
verdadero aprendizaje significativo.
Resuelva los ejercicios de autoevaluacin que se encuentran al final de
cada unidad, es un recurso vlido para lograr una mayor comprensin y
aclarar dudas.
Para el desarrollo de las evaluaciones a distancia, lea y analice la gua
didctica, con ello pretendemos facilitar su estudio.
Si tiene la oportunidad, comparta con sus compaeros las inquietudes
y comentarios que le surgen del avance y revisin de los contenidos; les
recuerdo que el trabajo en equipo lleva a ser ms creativos e innovadores.
En caso de surgir inquietudes sobre algn tema o dificultades sobre el
avance de la materia, no dude en acudir al profesor, recuerde que puede
hacerlo a travs del entorno virtual de aprendizaje (EVA), va correo
electrnico o por va telefnica.
El lenguaje que mantendremos ser de palabras claras y concisas que
satisfagan directamente las ideas que se quieren expresar. Este texto gua
refleja las metodologas de las mejores clases impartidas presencialmente.
A los estudiantes, les doy una cordial bienvenida a este mdulo dedicado
a la investigacin, desarrollo e innovacin estratgica.
xitos en sus estudios!!!
6
.

O
r
g
a
n
i
z
a
c
i
n

d
e

e
s
t
u
d
i
o
s
S
E
M
A
N
A
U
N
I
D
A
D

1
U
N
I
D
A
D

2
U
N
I
D
A
D

3
U
N
I
D
A
D

4
U
N
I
D
A
D

5
T
R
A
B
A
J
O

A

D
I
S
T
A
N
C
I
A
S
e
m
a
n
a

1
S
e
m
a
n
a

2
S
e
m
a
n
a

3
I
n
n
o
v
a
c
i
n

e
n

e
l

m
b
i
t
o

e
m
p
r
e
s
a
r
i
a
l
S
e
m
a
n
a

4
I
n
n
o
v
a
c
i
n

e
n

e
l

m
b
i
t
o

e
m
p
r
e
s
a
r
i
a
l
S
e
m
a
n
a

5
M
t
o
d
o
s

y

T
c
n
i
c
a
s

p
a
r
a

l
a

g
e
n
e
r
a
c
i
n

d
e

i
d
e
a
s
S
e
m
a
n
a

6
M
t
o
d
o
s

y

T
c
n
i
c
a
s

p
a
r
a

l
a

g
e
n
e
r
a
c
i
n

d
e

i
d
e
a
s
S
e
m
a
n
a

7
d
e
s
a
r
r
o
l
l
a
r

e

i
m
p
l
e
m
e
n
t
a
r

l
a

e
m
p
r
e
s
a
r
i
a
l
S
e
m
a
n
a

8
I
n
t
e
l
i
g
e
n
c
i
a

d
e

I
d
e
a
s
D
e
s
a
r
r
o
l
l
a
r
l
o

e
n

e
l

t
r
a
s
n
c
u
r
s
o

d
e

l
a
s

8

s
e
m
a
n
a
s
7. Desarrollo del aprendizaje
Unidad 1
Creatividad e Innovacin
Objetivo
Distinguir los conceptos entre creatividad e innovacin, para proyectar
la cultura innovadora y los objetivos empresariales.
Contenidos
1.4 La cultura de la innovacin
Autoevaluacin 1
La creatividad y la innovacin han revolucionado el mundo empresarial; a
continuacin estudiar los conceptos de estas herramientas y los objetivos que
han hecho que se consoliden como parte de las estructuras organizacionales.
Lo estudiado en el mdulo de Organizacin y Gestin Empresarial
constituy la base conceptual de lo que es organizacin y gestin empresarial,
conocimientos indispensables para los que revisaremos a continuacin.
Con la ayuda de este texto-gua estudiaremos la creatividad y la innovacin
en el mbito empresarial. Los contenidos de esta unidad se aproximarn a los
principales elementos que deben ser considerados para un mejor intelecto en
la gestin empresarial, siendo imprescindible revisar cmo lo haremos ms
adelante las definiciones de creatividad e innovacin, cules son sus objetivos,
as como la manera de instaurar una cultura innovadora.
La creatividad y la innovacin han afectado nuestro sistema de vida? La
respuesta es positiva. Nuestro ritmo de vida ha ido en aceleracin so pretexto
de creaciones e innovaciones que mejoren nuestra calidad de vida.
Las creaciones e innovaciones estn presentes en todos los mbitos, ms an en
el mbito personal y laboral.
Usted fue creado e innovado? Las personas fueron creadas para establecerse
en este mundo e innovadas con la finalidad de surgir y ser hombres y mujeres
de bien.
Las creaciones y las innovaciones van de la mano, no existe innovacin si no
hay creacin; es imposible modificar algo que no se puede palpar, tocar, oler,
saborear, etc.
La creatividad que se transforma en productos o servicios nace de un sueo, de
un momento de inspiracin o como diramos simplemente de una prendida
del foco; e incluso la creatividad puede nacer de un momento de necesidad.
Cuando los sueos, los momentos de inspiracin, esas prendidas del foco se
convierten en realidades, podemos decir que hemos creado.
Existen autores que van ms all y dicen que los sueos se convierten en
innovaciones que luego se transforman en metas; desde la perspectiva personal
mantengo la corriente primero lo primero, esto es, primero crear y luego
innovar.
Pregunto Cmo puedo innovar algo que no existe? pienso que es imposible.
Ejemplo: Imaginmonos aos atrs, usted, una persona
que desea surgir en la vida como todo ser humano, decide
emprender un negocio, se pregunta, Qu tipo de negocio
puedo instalar? Despus de pensar y anotar una y otra vez
diferentes ideas (Brainstorming - Tormenta de Ideas), decide
producir zapatos, (recordemos aos atrs, en esa poca no
existan los zapatos). Usted cre los zapatos, con el pasar de
los aos innovo esos zapatos produciendo de diferente tipo;
deportivos, casuales, zapatillas, tacones, etc.
Espero que con este ejemplo se demuestre que primero surgi la creatividad
y luego la innovacin; sin embargo, a lo largo del texto gua profundizaremos
ms este aspecto.
La Creatividad
En la actualidad el mundo empresarial requiere de los impulsos renovadores
de la creatividad (revisar anexo).
Una empresa pionera es viva y dinmica gracias a las personas que en ella
laboran. Se alimentan de las personas que en sus momentos de inspiracin
creativa (prendida del foco) sienten la necesidad de investigar nuevas necesidades
y posibilidades de otorgar distintos enfoques a su trabajo.
La creatividad es un fenmeno muy complejo que no puede reducirse a una
sola definicin.
En principio la creatividad es la facultad de crear, o la capacidad de creacin;
pero esto va ms all; para algunos autores la creatividad no es otra cosa que
un subconjunto de la inteligencia, entendindose a esto como inteligencia
condicional, es decir, aquellas funciones o cualidades que posee el ser humano
como creacin, diseo, invencin, imaginacin, etc., de nuevos conceptos o
ideas.
Para otros estudiosos la creatividad es instaurar, es simplemente concebir.
Podemos extendernos y hablar mucho sobre este concepto; a sabiendas que
todos los conceptos nos llevan al mismo fin; recomiendo no profundizar
mucho sobre este concepto, sin embargo, le invito a pensar unos minutos
y a definir con sus propias palabras lo que es la creatividad; Cree su propio
concepto; por ejemplo:
La creatividad es ver lo que otros no ven.
La Innovacin
Los resultados empresariales, laborales, personales dependen de la capacidad
de innovacin.
Todo colaborador tiene la obligacin de fomentar la innovacin en su campo
de delegacin, la imperiosa necesidad de innovar en las empresas y todo tipo
de organizaciones requiere dedicarle gran atencin. Esto puede hacerse a travs
de la fijacin de objetivos de innovacin, tales objetivos caben en cualquier
campo.
La fijacin de objetivos de innovacin viene a fortalecer el compromiso y la
obligacin del colaborador para con la empresa.
La innovacin constituye una funcin primordial, depende de la generacin
de conocimientos permitida por el acceso abierto a la informacin.
Pregunto: Usted puede innovar algo que conoce? La respuesta simple es, s.
Ejemplo: Usted tiene el conocimiento de cmo es el producto
o servicio que brinda; es cierto que conoce los procesos por
los cuales transcurre previo a obtener el producto o servicio
final, por lo tanto, se siente en la capacidad de innovar, de
transformar. Las empresas que producen helados innovaron
su producto, cmo, se preguntar usted?, poniendo al
alcance de la ciudadana diferentes presentaciones de helado;
en vasito, en cono, etc.
Me detengo en este concepto, ya que en la prctica de las labores cotidianas
es el que ms se aplica; por ello, explicaremos algunos aspectos generales de
innovacin.
Las innovaciones pueden ser desarrolladas por meras modificaciones realizadas
en la ejecucin diaria del trabajo, por intercambios y mezclas de experiencias
profesionales; la innovacin o transformacin no es un tangible susceptible
de ser diseado, creado o comprado, surge cuando confluyen una serie de
conocimientos, ideas y experiencias en las circunstancias y condiciones
favorables.
La innovacin tiene que ver con el momento de cambio, las necesidades de
superar los estndares en general y por ende a la competencia, le convierte
al proceso de renovacin empresarial en un asunto primordial. Los cambios
constantes en la produccin, en la demanda y gran presin por innovar son los
elementos que condicionan las decisiones empresariales.
La utilidad de una empresa o la eficiencia de una organizacin se determinan
por las estrategias que aplica. Las empresas u organizaciones maduras deben
ser capaces de renovarse y competir con las ms jvenes y afanosas a travs de
la innovacin.
Lo que diferencia a una empresa de xito es su capacidad de plantear nuevas
estrategias, que cambien las polticas competitivas del sector. La innovacin
es el medio por el que una empresa madura puede superar sus desventajas,
descubriendo nuevas formas de combinar los recursos.
La innovacin va de la mano con la mejora continua; revisemos a continuacin
un pequeo cuadro sobre las diferencias.
Innovacin Mejora continua
Cambio Producto / Servicio Procesos
Orientado Resultados Procesos
Resultado Mediano Plazo Corto Plazo
Fuente: Gestin de la Innovacin, Espaa, Instituto Universitario de Postgrados (2008)
Adaptarse a trabajar en un entorno de cambio continuo y aprender nuevos
modelos de hacer y decidir, es la opcin ms oportuna. El nuevo modelo de
actuacin, aunque poco preciso todava, vendr determinado por la capacidad
de innovar.
Existen diversas definiciones del significado de innovacin, a continuacin
podrn estudiar algunas de las ms destacadas:
La innovacin es la transformacin de una idea en un producto o en un
servicio comercializable, un procedimiento de fabricacin o distribucin
operativa nuevo o mejorado, o un nuevo mtodo de proporcionar un
servicio social
1
1 OCDE, (2002): Manual de Frascati. Buenos Aires - Argentina
La innovacin es detectar y/o generar cambios y convertirlos en
oportunidades de negocio
2
La innovacin tecnolgica es el complejo proceso que lleva las ideas al
mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios
3
Basados en las definiciones expuestas, podemos obtener para fines
educativos propios conceptos:
La Innovacin:
Es el arte de transformar el conocimiento en riqueza y calidad de
vida.
Es la explotacin con xito de nuevas ideas, es decir, innovacin =
invento + explotacin.
Todas las definiciones concuerdan que los productos o servicios deben ser
introducidos con xito en el mercado. La estrecha conexin entre los conceptos
de creatividad e innovacin es evidente, decir que los nuevos productos deben
tener xito es prcticamente lo mismo que decir que han de ser competitivos.
Le invito para que desde su puesto de trabajo, rompa los esquemas, los
procesos, explote sus conocimientos y enriquzcase fabricando, produciendo,
dirigiendo, sirviendo innovadoramente.
Con la finalidad de profundizar su estudio sobre innovacin y sus conceptos
desde diferentes vertientes, le solicito revisar la bibliografa sugerida al inicio
de este texto gua.

Las empresas si desean triunfar y desarrollar sus capacidades so pena de
quedarse en el camino, deben crear e innovar.
Proponer objetivos que giren alrededor de estos dos instrumentos empresariales
es la clave del xito.
2 www.cdn-cn.com/ Competitive Design Network
3 www.cotec.es/ Fundacin COTEC
Maestrante, sus conocimientos hacen que sea poseedor de un conjunto
de aptitudes bsicas, que tiene capacidad ilimitada para crear ventajas
competitivas. Usted deber plantearse objetivos creativos e innovadores tanto
en su vida profesional como personal.
Los objetivos debe trazarlos en base a la visin empresarial, es decir a dnde
quiere llegar la empresa.
Conforme la realidad de cada sector podemos sealar incontables objetivos,
sin embargo, enumerar algunos ejemplos de temas principales de los cules se
desprenden objetivos importantes que nos llevan a pensar en todo momento
en la creatividad e innovacin.
Objetivos relacionados con el mercado
Expandir nuestro mercado
Satisfacer de mejor manera nuestro mercado
Objetivos relacionados con los costos
Disminuir el consumo de materiales
Reducir los inventarios
Objetivos relacionados a la calidad
Mejorar la calidad del producto o servicio
Mejorar la condiciones de trabajo
Objetivos asociados a productos
Reemplazar productos obsoletos
Ampliar la gama de productos
Aprovechamiento de oportunidades
Conocimientos cientficos tecnolgicos nuevos
Establecimiento de nuevas polticas
Debemos pensar constantemente la manera o el medio para cumplir los
objetivos, dar una idea diferente, transformar un problema en solucin;
recordemos la definicin de innovacin, explotar con xito nuevas ideas.
Como objetivos generales de creatividad e innovacin se puede destacar:
Llegar a ser ms competitivos
Desbloquear el contenido del conocimiento
Fomentar el desempeo del talento humano
Mejorar la relacin con el cliente
Dar soluciones oportunas y rpidas a los problemas
Establecer nuevos productos o servicios
Mejorar procesos, otros.
1.4 La Cultura de la innovacin
Las empresas y organizaciones tienen una necesidad cada vez ms apremiante
de innovar, de ponerse a competir.
La innovacin es sinnimo de cambio. Las empresas u organizaciones
innovadoras son las que cambian, evolucionan, hacen cosas nuevas, ofrecen o
adoptan productos y servicios que ponen a punto nuevos procesos.
Hoy en da el medio competitivo ha cambiado radicalmente por los siguientes
aspectos:
La globalizacin ha roto las fronteras y los competidores pueden surgir
desde cualquier parte del mundo.
La tecnologa ha cambiado el entorno fsico y ha roto los obstculos que
impedan el desarrollo productivo.
Los procesos de planificacin, gestin, ejecucin y control tanto en el
mbito administrativo pblico como en el privado, estn hoy en da
obligados a transformarse continuamente, no solo como un objetivo
de adelanto y eficiencia, sino como una necesidad en la demanda de
nuevos servicios y productos a travs de diversos canales; la aplicacin y
utilizacin de nuevas tecnologas es indispensable.
La innovacin tiene su origen en el conocimiento, insistimos usted no puede
innovar algo que no existe, que no conoce; el proceso debe partir de la
consideracin del tipo de conocimiento que posee el empleado o funcionario;
existen dos tipos de conocimientos:
Conocimiento explcito: o lo que denomino conocimiento evidente por su
formalizacin y automatizacin, es ms fcil de procesar, transmitir, almacenar
y compartir. Ejemplo: es evidente que una persona que tenga las funciones de
bodeguero conoce el proceso de transmitir, almacenar y compartir con los
compaeros que requieran de suministros de oficina y materiales en general,
de la empresa a la cual pertenece.
Conocimiento implcito: o lo que se denomina conocimiento supuesto por
lo que es mucho ms impreciso y menos formal, por lo tanto ms difcil de
gestionar e integrar dentro de una empresa u organizacin. Ejemplo: Usted
supone que el cajero o recaudador de la empresa conoce del proceso para
enviar la plata a la bveda, pero usted desconoce que eso lo hace el jefe de cajas
o de recaudacin.
El aprendizaje es otro elemento que est ligado a la innovacin y que a la vez
tienen relacin directa con el conocimiento.
La distribucin de conocimientos es una cuestin importante en relacin
con la innovacin, por ello, es indispensable transferir las experiencias. La
innovacin requiere algo diferente, demanda de colaboracin y trabajo en
equipo que atraviese los obstculos e incluso requiera de personas que estn
fuera de la organizacin.
Los lderes juegan un papel importante, son quienes tienen que pensar y actuar
de manera diferente, dar la pauta y establecer los valores, creencias, actitudes
y comportamientos que conduzcan a la innovacin.
Los lderes de innovacin cultivan otros lderes, porque stos trazan en las
empresas u organizaciones caminos nuevos y frecuentemente muy distintos;
en otras palabras, los lderes abren puertas al futuro.
En su libro denominado Cambio de Juego de Ram Charan, A.G. Lafley 2009
grafican desde el punto de vista del consumidor los elementos que deben
considerarse para una correcta innovacin; considero que este esquema es
adaptable a su organizacin, prubelo!, pngalo en prctica.
ELEMENTOS A CONSIDERAR PARA UNA INNOVACIN
Fuente: Ram Charan, A.G. Lafley 2009
Centrada en el
Consumidor
INNOVACIN
que cambia el juego
Liderazgo
Inspirador
Valores y
Propsitos
Motivantes
Metas
Desafiantes
Estrategias
regidas por
las opciones
Fortalezas
medulares
nicas
Estructuras
propicias
Sistemas
coherentes y
confiables
Cultura
valerosa y
conectada
Para poder inculcar una cultura innovadora y poder cumplir con todos los
elementos que se propone en el grfico, se debe construir equipos que se
originen de diversas funciones, para que se puedan identificar, entrenar y
desarrollar los lderes de la innovacin.
Cuando se haya logrado plasmar la innovacin y sta est arrojando lo
resultados ms que deseados, no espere en proteger su trabajo, recuerde que la
competencia est a su lado, por ello asegrese de proteger su ingenio; para ello
existen las patentes u esquemas de propiedad intelectual.
Invito a que dentro de su empresa comparta sus ancdotas, empiece a trabajar
en equipo y a impulsar el espritu innovador
Actividades recomendadas:
Qu ideas tiene para innovar en su lugar de trabajo? Pinselo y exprselo a sus
compaeros o superiores, as se inicia la innovacin.

AUTOEVALUACIN N. 1
Es importante recomendar que usted ejecute las actividades de auto aprendizaje,
ellas sern el punto de apoyo para el logro de aprendizajes significativos, que le
permitan teorizar, contextualizar, analizar y plantear alternativas de creatividad
e innovacin. Una vez que usted haya contestado, consulte el solucionario que
consta al final de este texto gua.
A.- Lea cada una de las siguientes expresiones que se anotan a continuacin
y emita su criterio de verdadero o falso dentro del parntesis respectivo.
1. ( ) La creatividad puede nacer de un momento de necesidad.
2. ( ) La creatividad es un fenmeno simple que puede
explicarse con una sola definicin.
3. ( ) Las funciones o cualidades que posee el ser humano para
imaginar nuevos conceptos o ideas son consideradas
como creatividad.
4. ( ) La capacidad de innovacin depende de los resultados
empresariales.
5. ( ) La innovacin depende de la generacin de conocimientos.
6. ( ) La falta de informacin no es un obstculo para la
innovacin.
7. ( ) La necesidad por innovar condicionan las decisiones
empresariales.
8. ( ) La innovacin es igual a la mejora continua.
9. ( ) Una empresa que tiene como objetivo ser ms competitiva
est promoviendo la creatividad y la innovacin.
10. ( ) El conocimiento implcito es ms fcil de gestionar.

Unidad 2
La creatividad y la innovacin en el mbito empresarial
Objetivo
Analizar el proceso creativo y la aplicacin de la innovacin en el mundo
empresarial.
Contenidos
Autoevaluacin 2
La creatividad y la innovacin requieren de procesos slidos que afirmen su
condicin de herramientas estratgicas e indispensables en las organizaciones.
Como habamos estudiado en la unidad anterior, la creatividad es un fenmeno
muy complejo que no puede reducirse a una sola definicin.
La raz latina creare se refiere a un proceso dinmico que implica una
persona, un objeto o un producto y un marco de referencia determinado, una
situacin o contexto para aquello que es creado sea nuevo y original.
Dentro de este proceso creativo podemos distinguir varias etapas:
Fijacin del objetivo
Los objetivos forman parte de la creatividad; surgen de problemas o al
cuestionarnos abiertamente; debemos decirnos quiero alcanzar
Formularnos una meta concreta pero lo suficientemente abierta para buscar
opciones, pensar en posibles mejoras del trabajo rutinario, por supuesto de lo
que podemos rendir.
Para fijar el objetivo hace falta ante todo una sensibilizacin del conocimiento.
Este conocimiento nos contribuye con una primera idea a partir de un
estmulo interno o externo, nos hace dirigir la atencin hacia algo que antes
ignorbamos o hacia una ceguera perceptiva.
Toda una serie de factores perceptivos influyen en hacernos ms conscientes
de unos hechos especficos hasta fijar un objetivo que es la percepcin inicial,
re examinar la situacin para identificar ms elementos y finalmente la
experiencia acumulada en nuestra memoria.
Creacin de una visin general
En esta fase del proceso creativo nos encontramos en un estado de preparacin.
Nos hacemos preguntas mucho ms detalladas; se trata de recopilar toda
la informacin que consideremos necesaria para analizar la situacin desde
diferentes perspectivas, como datos sobre antecedentes y sus causas.
Se debe tomar nota de toda la informacin que tenemos acerca de la situacin
que queremos remediar y preguntarnos del por qu las soluciones anteriores
han fallado o no fueron del todo satisfactorias, determinar qu informacin
nos hace falta an y cmo hacer para conseguirla.
Una vez que hemos reunido toda la informacin, re examinaremos el problema,
haciendo una confrontacin, analizando la situacin actual y la situacin
ideal. Debemos preguntarnos si hemos considerado todos los aspectos en
nuestro cuestionamiento inicial. Es necesario definir el problema o la idea
con precisin. El cuestionamiento definitivo determina en gran medida las
soluciones que vamos a encontrar posteriormente.
Incubacin
Cuando al estado de bsqueda de la solucin anterior le sigue un estado
pasivo, se produce una desconexin momentnea de la o las ideas pensadas.
Una vez llegado al lmite de la mente racional pasamos a vagabundear con
la imaginacin. Empezamos a incubar, preparar aunque no pensemos de
forma consciente en el tema, nuestra mente seguir buscando una solucin; a
esto se lo denomina Pausa Creativa.
Se trata de un proceso involuntario e intuitivo. La pausa creativa tambin
puede surgir despus de practicar las tcnicas creativas; no se puede esperar
que al aplicar una tcnica creativa se obtenga una solucin inmediata.
El componente tiempo es muy importante; se recomienda no inquietarse
por el periodo de incertidumbre o la frustracin del estado de oscuridad
antes del amanecer se debe perseverar hasta que nos llegue el denominado
momento de iluminacin, de certeza. Estos momentos suelen aparecer
cuando menos lo esperamos, como cuando soamos despiertos, escuchando
la radio, conduciendo el coche, practicando deporte, etc.
Hay que tener presente que ese momento inesperado que nos da la solucin,
ha surgido por que nos hemos preparado y trabajado anteriormente en el
problema.
Aplicacin de tcnicas nuevas
Es la etapa de crear alternativas, de multiplicar ideas, de experimentar con
el pensamiento contrario. Las tcnicas creativas nos permiten dar el salto
creativo, desarrollar ideas fuera de la corriente normal del pensamiento. Nos
permiten traducir a la accin lo que en un principio es la inspiracin.
Edison, deca: El 10% del genio es inspiracin y el 90% es transpiracin.
Por una parte las tcnicas creativas enajenan lo conocido, se distorsionan, pero
por otra se basan en un principio fundamental, posponer el juicio de la mente
crtica para poder liberar todo nuestro potencial creativo despejar la mente
cualquier problema impide el proceso de encontrar ideas.
Evaluacin y verificacin
nicamente luego de terminar de experimentar y jugar con todas las ideas
de la etapa anterior empezamos a valorar, comparar y elegir las opciones
encontradas para demostrar si la idea puede funcionar.
Valorar las alternativas en relacin con el propsito inicial, establecer criterios
de evaluacin sobre la base de resultados en la realidad.
Reelaboracin
Luego de descubrir las deficiencias y dificultades de la etapa anterior,
regresaremos a desarrollar, diferenciar y probar alternativas.
Por ejemplo, un proyecto de creacin industrial - automotriz,
puede tener una larga serie de preparaciones, frustraciones,
incubaciones, iluminaciones y comprobaciones hasta
encontrar la solucin definitiva.
Conclusin
Hay que saber terminar, dejar de darle vueltas al asunto, encontrar el consenso
final en el grupo de trabajo. Concluir es una cuestin que muchas veces es ms
difcil de decidir de lo que parece.
Proceso de aprendizaje:
Posee varias dimensiones, el ciclo en el que se mueve es el siguiente:
Ciclo del proceso de aprendizaje

De lo cual,
Experiencia concreta: de una situacin determinada en la que el receptor
percibe seales e informaciones de su entorno.
Observacin reflexiva: descodifica, procesa, ordena y explica las seales
recibidas a travs de la conciencia y la memoria. Sin esta reflexin las seales
permanecen inconscientes o se convierten en insignificantes.
Conceptualizacin Abstracta: analiza, estructura, selecciona, comprueba,
incorpora en la conciencia y en la memoria las observaciones anteriores y crea
nuevas hiptesis e ideas a partir de las mismas.
Experimentacin Activa: utiliza y aplica los nuevos conceptos asimilados y las
nuevas ideas creadas.
Proceso de anlisis de problemas
A que llamamos problema? Un problema surge, segn F. Sullwold (1995),
cuando un individuo quiere alcanzar una meta determinada, pero no sabe
cmo conseguirlo; es decir, no dispone de procedimientos ni tcnicas
especficas validas. La persona descubre que se encuentra ante un impedimento
o dificultad que no puede resolverse con los medios o recursos disponibles en
ese momento.
Sin embargo, la sensibilizacin y la percepcin de un problema no significan
que seamos capaces de reformular y definir con precisin el mismo. Para ello es
necesario analizar la situacin, identificar problemas prioritarios y determinar
las causas.
A continuacin revisemos el ciclo del proceso de anlisis de problemas:
Ciclo del proceso de anlisis del problema
Una vez que la visin general de la situacin y la definicin precisa del
problema y sus causas, hemos de preguntarnos?, si este planteamiento es
adecuado para desarrollar nuevas ideas y elaborar soluciones alternativas. Si no
es el caso, es necesario replantear el enfoque. En cuanto el planteamiento sea
definitivo, procederemos a reestructurar las informaciones que tenemos. El
estudio preliminar del problema nos da informaciones sobre las que podemos
aplicar variaciones metodolgicas para encontrar nuevas ideas, las tcnicas
creativas que revisaremos en la siguiente unidad.
Luego del proceso de elaboracin de nuevas ideas es necesario evaluarlas
constantemente en relacin al proyecto inicial. Se establecen criterios de
evaluacin a partir de unos estndares objetivos que permitan determinar
las ideas con ms probabilidades de xito. Es aconsejable intentar crear
un instrumento entre las ideas ms destacables, buscar ms informacin y
Analizar la
Situacin
Identificar
problemas
prioritarios
Determinar
Causas
Elaborar
Solucioones
Alternativas
Evaluar
Consecuencias
Elegir la
Solucin ms
adecuada
Probar la
Solucin
Poner en
prctica la
solucin
pronosticar las consecuencias de las respuestas encontradas para elegir la
solucin ms adecuada.
Cuando hemos decidido la solucin ms adecuada, procedemos a probarla.
No hemos de esperar que la solucin ideal funcione inmediatamente. El
experimento en la realidad requiere de nuevas propuestas de mejora (recuerde,
trabajo en equipo incluso actores externos), nuevas ideas de realizacin.
Esta fase concluye cuando se tiene la certeza de que la idea puede ser utilizada,
y se comprueba por medio de simulaciones en qu medida puede ser aplicada.
Por ltimo se pone en prctica la solucin encontrada.
Podemos relacionar el proceso de aprendizaje con el proceso de anlisis de
problemas.
Comparacin del anlisis del aprendizaje con el anlisis del problema
Anal izar la
Si tuacin
I dentificar
probl emas
pri ori tarios
Determinar
Causas
El aborar
Sol ucioones
Al ternativas
Evaluar
Consecuencias
Elegir la
Solucin ms
adecuada
Probar l a
Sol uci n
Poner en
prcti ca la
sol ucin
Invito a ustedes a que comparen el anlisis del aprendizaje con el anlisis
del problema cuando tengan clara la idea que van a utilizar.
El proceso innovador como tal puede estudiarse siguiendo dos modelos:
Modelo lineal
El proceso empieza con la investigacin bsica, pasa por la investigacin
aplicada, el desarrollo tecnolgico y acaba con el marketing y el lanzamiento
del invento al mercado.
Este modelo no es demasiado realista, puede dar la falsa impresin de que el
proceso debe empezar obligatoriamente por la investigacin bsica, cuando
en realidad no ha de seguir forzosamente la secuencia descrita. Algunas
innovaciones pueden empezar a desarrollarse aprovechando resultados de
investigaciones ya existentes o haciendo solo la fase de diseo y lanzamiento
del producto a partir de un replanteamiento de la forma, esto suele ser frecuente
en la pymes, ya que este tipo de empresas a menudo son carentes de recursos.
Este modelo tiene la ventaja de introducir una serie de conceptos tiles,
compartir una realidad compleja y proporcionar nombres concretos y precisar
los pasos que llevan a la innovacin.
Comportamiento del modelo lineal
Fuente: Gestin de la Innova cin, Espaa, Instituto Universitario de Postgrados (2008)
Difusin
Efecto
econmico
Plantas productivas,
equipos y productos
existentes
Innovaciones
Inversin en
aprendizaje
Conocimiento
tecnolgico
Informacin
Desarrollo
tecnolgico
Investigacin
Bsica
Patentes
Invencin
Investigacin
Conocimientocientifico
Descubrimiento
Investigacin Bsica
Resultados,
contribuyen al
Resultados
Actividades

Espero que la comprensin de cmo funciona el modelo lineal haya sido claro
y que puedan aplicar como esquema para un proceso innovador.
Modelo de Kline
Las distintas actividades y relaciones que integran el proceso innovador pueden
dividirse en cinco grupos:
El camino central de la innovacin
Empieza con una idea que se materializa en un invento o diseo analtico,
que evidentemente ha de responder a una necesidad. El diseo analtico se
denomina tambin diseo de ingeniera porque suele ser desarrollado por
ingenieros que seleccionan procesos, utilizan recursos disponibles o disean
elementos nuevos que combinados permiten llegar como una sntesis a un
artefacto o sistema que da forma a la idea inicial.
Este invento o diseo analtico pasa luego por un proceso de diseo detallado
o diseo industrial que termina en un prototipo y que luego se prueba en la
fase de desarrollo tecnolgico.
En la fase de diseo industrial, el encargado del invento incorporara los
aspectos estticos y ergonmicos (relacin entre el objeto y el usuario) en lo
posterior vendrn las etapas de fabricacin y comercializacin.
Las Retroalimentaciones
Estas se dan:
Desde el producto o servicio final, que de seguro presentar algunas
deficiencias por lo que obliga a realizar las correcciones necesarias.
Entre cada etapa.
Desde el producto o servicio final hasta el mercado potencial, cada nuevo
producto o servicio crea nuevas condiciones de mercado, Por ejemplo: las
computadoras de escritorio cre la necesidad de computadoras porttiles.
La conexin con la investigacin por intermedio del uso de los
conocimientos
Desde el inicio se usa los conocimientos existentes, pero cuando no se
ha conseguido toda la informacin que se busca, se debe investigar para
encontrar la solucin. Se detecta aqu la importancia de la vigilancia
tecnolgica, la empresa u organizacin debe saber lo que se investiga, se
publica, los movimientos de los competidores y las tecnologas que estn
emergiendo, etc.
El precio de la ignorancia es muy elevado, la empresa u organizacin no
debe intentar inventar lo que ya est inventado (no pierda el tiempo en
descubrir el agua tibia).
La conexin entre la investigacin y la innovacin
Los hallazgos de la investigacin pueden dar lugar a inventos que luego
se convertirn en innovaciones (recuerde primero cree luego innove).
Las conexiones directas entre el producto y la investigacin
La ciencia depende de la tecnologa. Los nuevos instrumentos hacen
posibles investigaciones ms profundas y complejas, Por ejemplo: el
telescopio facilit los trabajos de Galileo.

El mercado puede ser satisfecho nicamente cuando se han resuelto los
problemas y satisfecho las necesidades. De hecho un descubrimiento es
importante en las posibilidades que se pueden utilizar por las leyes del
mercado.
Desde este punto de vista, la innovacin surge del contacto con la
ciencia o a lo largo de todo el proceso en dos estados distintos: primero
como ciencia almacenada utilizada cuando se encuentra un problema y
se recurren a soluciones ya existentes; y en segundo lugar, cuando no se
encuentran estas soluciones y se debe emprender nuevas investigaciones.
Debe observarse que el tipo de ciencia en cada punto concreto del modelo
es distinto, en las etapas de diseo o invencin es ciencia pura, con un
campo de accin muy amplio. Mientras que en los procesos de desarrollo
se buscan mejoras en los componentes u otras propiedades que aparezcan
cuando el conjunto de las piezas acten juntas. La investigacin en el
estado de produccin se centra ms en la disminucin de los costes.
Dentro del proceso innovador es necesario separar lo que se considera
propiamente la Investigacin y Desarrollo tecnolgico (I +D) del resto.
Investigacin bsica
Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen por objeto
adquirir conocimientos cientficos nuevos sobre los fundamentos de los
acontecimientos observables.
Investigacin aplicada
Consiste en trabajos originales cuya funcin es adquirir conocimientos
cientficos nuevos orientados a un objetivo prctico determinado. Este
tipo de investigacin est ligada a la investigacin bsica y estudia
mtodos nuevos para lograr un objetivo concreto.
Desarrollo tecnolgico
Comprende la utilizacin de distintos conocimientos para la produccin
de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos
e incluso mejoras sustanciales. Realiza trabajos ordenados basados
en conocimientos existentes, naturales de la investigacin usada o de
la experiencia. Su primer objetivo consiste en lanzar al mercado una
novedad o una mejora concreta. Se acepta cuando termina en la
obtencin del prototipo o la prueba piloto.
La consecucin de la prueba piloto o del prototipo permite a la empresa
u organizacin producir o servir como prueba el producto o servicio tal
como se quiere lanzar al mercado. La empresa consigue de esta manera
conocer el conjunto de conocimientos que le permiten saber cmo se
hace (Know how); es decir posee ya le tecnologa para fabricar el
producto o todos los conocimientos para brindar el servicio.
Si se considera que la prueba piloto es eficaz y viable, habr que hacer las
inversiones necesarias para producir en grandes cantidades e introducir
el producto o servicio al mercado. Este producto o servicio ser entonces
una innovacin oficial cuando sea objeto de un programa regular de
produccin y sea comercializado y distribuido con normalidad.
Los tipos o modelos de innovacin permiten fijarse como meta una lnea
especfica de diferenciacin para conseguir la separacin definitiva de los
competidores.
El liderazgo estratgico juega un papel fundamental ya que el lder selecciona
la lnea de innovacin en la que se basar su empresa u organizacin para
desarrollar una ventaja competitiva razonable.
Innovaciones radicales e innovaciones incrementales
No todas las innovaciones tienen la misma importancia, as las innovaciones
principales o radicales suponen una ruptura sbita, respecto al estado anterior,
mientras que las innovaciones incrementales estn formadas por mejoras de los
productos o procesos ya conocidos.
Las innovaciones radicales producen mejoras espectaculares en los resultados
sin que la mejora en los costos sea la variable relevante.
Las innovaciones incrementales se concentran principalmente en reducir los
costos.
Por ejemplo, los japoneses defienden la continua
introduccin de innovaciones incrementales, pasa lo
mismo con los pases de la regin; no as con los pases
europeos que han decido innovar radicalmente sin
importar el costo que esto represente.
Algunos autores piensan que las innovaciones incrementales no son suficientes;
recomiendo que luego de analizar a fondo la situacin econmica de la empresa
u organizacin y si est es favorable innovar radicalmente.

Innovaciones de producto, de procesos y organizativas
El proceso tecnolgico de un sector est generado por el paso de una innovacin
radical a un estado generalizado de innovaciones incrementales.
Se pasa de una situacin inicial caracterizada por la presencia de mano de
obra altamente cualificada, maquinaria y preocupacin por los resultados del
producto o proceso, a otra donde las figuras dominantes son la produccin en
masa, la fuerza en capital, mano de obra menos cualificadas, y en general la
reduccin de los costos.
En los ltimos aos las dificultades para definir los tipos de innovaciones
han incrementado. Las caractersticas y clasificaciones convencionales, de
productos, procesos y de servicios, sometidas a una creciente desmaterializacin
de la economa productiva y a un protagonismo creciente de los intangibles en
la creacin de valor agregado en las organizaciones, han empezado a fisurarse.
Los lmites entre productos, procesos y servicios son continuamente debatibles
y en muchos casos el tema es conceptualmente delicado.
La curva de Abernathy, WJ y Utterback, JM considerados los patrones de
innovacin en tecnologa, Technology Review (1978); indica que una innovacin
de producto va seguida, en general, por innovaciones de procesos que tienden
a bajar los costos de produccin en el camino hacia la estandarizacin:
La curva de Utterback
Las innovaciones organizativas han ocasionado en los ltimos aos una
revolucin, podemos sealar a esto como un crecimiento en los mtodos de
gestin. Desde el momento que se han aplicado en las empresas u organizaciones
se ha evidenciado un impacto significativo en la mejora de los resultados
organizacionales, de ah el calificativo de innovaciones organizativas.
Aos atrs las empresas planteaban su visin con la esperanza que la
organizacin y su estructura se adaptasen a las caractersticas de una nueva
tecnologa; en la actualidad previa a su planteamiento reconocen ya las
innovaciones organizativas y tecnolgicas.
Sin bien es cierto que las empresas se han de reorganizar a menudo para
adaptarse a la introduccin de nuevas tecnologas, no se debera reducir el rol
de las innovaciones organizativas.
La gestin de la innovacin y la I + D aparecen unas cuatro dcadas atrs
y desde entonces empezaron a llamar la atencin. Era un descubrimiento
que consista en mejorar la utilizacin de recursos humanos y materiales para
producir conocimientos. La seleccin, direccin y control de los proyectos de
I + D a ello sumado la motivacin del personal fueron los primeros escogidos
para hacer grandes cambios.
Tasa o grado
de Innovacin
Innovacin de Producto
Innovacinde Procesos
Caracteristicas del
procesos de produccin

Aproximadamente hace unos 10 aos atrs las empresas u organizaciones
vieron que no tenan bastante con resolver los problemas de I + D, sino lo que
realmente era prioritario fue innovar, es decir, convertir estos conocimientos
en nuevos productos o procesos que aumenten su rentabilidad.
Vista la innovacin como tal, se trata no tanto de hacerse sabios, sino ricos.
Si los resultados de la innovacin no se transforman en nuevos productos,
no existe innovacin, ni beneficios, ni utilidad empresarial. Desde esta
perspectiva nace as la gestin de la innovacin, que incluye la gestin de la
I + D (Investigacin ms Desarrollo), pero aumentando otros aspectos como
el marketing mejorado, los lanzamientos de productos o el estudio de xitos
o fracasos del servicio de los aspectos que constituyen un mercado completo.
La gestin de la tecnologa empresarial toma fuerza en la misma poca que
nace la gestin de la innovacin, a finales de los aos 70, sta se incluy
directamente en la estrategia de las empresas.
Segn Dankbaar (1993), la gestin de la tecnologa comprende:
Todas las actividades de gestin referentes a la identificacin y obtencin
de tecnologa.
La investigacin y desarrollo, como tal (I+D)
La adaptacin de nuevas tecnologas en las empresas u organizaciones.
La explotacin de nuevas tecnologas para la produccin de bienes y la
aplicacin de servicios.
La funcin de vigilancia tecnolgica.
En la gestin de la tecnologa, las perspectivas de la investigacin a largo
plazo ocurren con las mejoras continuas que se dan a corto plazo ya sea en los
productos como en los procesos. Las necesidades actuales y las necesidades
futuras de las empresas u organizaciones se ocupan de la evolucin de las
tecnologas dentro y fuera de las mismas.
Caractersticas fundamentales de la gestin de la tecnologa
Antes de sealar las caractersticas de la gestin tecnolgica; les invito a
reflexionar en la medida que estas han contribuido con el desarrollo de la
humanidad; pensemos unos minutos en aspectos mdicos, fsicos, industriales,
etc; y podremos concluir que la gestin de la innovacin y la tecnologa han
aportado indiscutiblemente a mejorar la calidad de vida; por ello estimulo
para que con este aprendizaje pueda aportar con su grano de arena con un
proceso innovador y porque no tecnolgico.
Las caractersticas de la gestin tecnolgica son:
La gestin de la tecnologa est presente en la pequea, mediana y grande
empresa u organizacin.
La gestin de la tecnologa no solo se ocupa de las tecnologas de producto
y procesos sino tambin de las que realizan funciones auxiliares.
La gestin de la tecnologa se refiere tanto a las tecnologas principales
como a las que vienen de fuentes externas.
La gestin de la tecnologa es necesaria tanto en las empresas usuarias,
como en las generadoras de tecnologa.
La gestin de la tecnologa se rige a los requerimientos de las normativas
nacionales e internacionales.
Clases de Tecnologa
La competitividad de una empresa u organizacin depender en gran medida
de su habilidad para combinar e integrar las clases de tecnologas; existen tres
clases:
o La tecnologa del producto
o La tecnologa del proceso
o Las tecnologas utilizadas en funciones auxiliares
Generalmente el adelanto de estas tecnologas tiene lugar en distintos
departamentos.
Por ejemplo: la tecnologa del producto se da en el departamento
de I+D; la tecnologa del proceso se da en el departamento de
ingeniera de planificacin y las tecnologas para las funciones
auxiliares se presentan en los departamentos administrativos
como talento humano, financiero, etc.
La informtica y las telecomunicaciones, extendidas por toda la empresa
hacen cambiar la organizacin. La estructura jerrquica qued al margen y fue
sustituida por estructuras descentralizadas en unidades y equipos de carcter
multidisciplinarios, lo que se conoce como reingenieras; la tecnologa est en
todas partes.
reas de actuacin de la gestin de la tecnologa
El gerente general ya no es especialista solo en su mbito, hoy en da es un
coordinador total del desarrollo de la empresa u organizacin, su campo de
accin es mucho ms amplio y muchas de las veces se pone al hombro el tema
tecnolgico.
La gestin de la tecnologa integra tareas que con frecuencia haban sido
efectuadas por separado; estas tareas se agrupan en seis reas de actuacin:

reas de actuacin de la gestin de la tecnologa
reas de actuacin Ejemplos
Anlisis e inventario de
la capacidad tecnolgica
Descripcin y anlisis de la capacidad
tecnolgica de la empresa (benchmarking)
Identificacin de las tecnologas que
predominan en la empresa.
Evaluacin y
Planificacin
Elaboracin de estrategias tecnolgicas.
Elaboracin de una visin tecnolgica, de
acuerdo con la estrategia global.
Optimizacin del uso de
la tecnologa
Utilizacin o venta de las tecnologas no
usadas.
Mejora de la capacidad
tecnolgica
Establecer alianzas con proveedores, clientes,
competidores, etc.
Estudio sobre efectuar investigaciones
propias,.
Proteccin
Establecer una poltica de propiedad
intelectual, patentes derechos de autores, etc.
Vigilancia tecnolgica
Alertar sobre la evolucin de nuevas
tecnologas.
Sistematizar las fuentes de informacin.
Vigilar las tecnologas de los competidores.
Maestrante, la utilizacin de la tecnologa para obtener una ventaja sostenible
sobre los competidores, no puede quedar estacionada en los niveles inferiores
de decisin, sino que debe integrarse en la estrategia global de la empresa u
organizacin.
Actividades recomendadas
Pensando en la institucin donde usted trabaja, encuentre tres principales
fuentes de innovaciones de producto, procesos y organizativas; identifqueles
y descrbalas.
AUTOEVALUACIN N.2
Seor estudiante: ha finalizado usted el estudio de la segunda unidad,
autoevale el aprendizaje de los contenidos abordados. Podr realizar una
nueva lectura si tiene dificultades para responder.
Recuerde que puede verificar sus respuestas en el solucionario que consta al
final del presente texto gua.
A. Escriba con una V o una F, segn sean verdaderos o falsos los siguientes
enunciados.
1. ( ) Para la creacin de una visin general, es indispensable
definir el problema o la idea con precisin.
2. ( ) Las tcnicas creativas nos permiten convertir a la accin lo
que antes era una Inspiracin.
3. ( ) Es recomendable crear una herramienta entre las ideas
ms destacables, revisar ms informacin y prever
consecuencias.
4. ( ) El modelo lineal del proceso innovador menciona que
tiene que respetarse la secuencia descrita.
5. ( ) Las retroalimentaciones ya no se dan cuando el producto
final presente deficiencias.

B. Encierre el literal de la respuesta correcta
6. Las conexiones directas entre el producto y la investigacin se
presentan porqu:
a) La ciencia depende de la tecnologa
b) Los nuevos instrumentos hacen posibles investigaciones
complejas
c) a y b no es correcto
7. Para un mejor proceso innovador es necesario separar de los dems
a:
a) Los equipos innovadores.
b) La investigacin y desarrollo tecnolgico (I + D)
c) Investigacin bsica e investigacin aplicada.
8. Cul de las siguientes opciones es un modelo de tipo de innovacin:
a) Innovaciones radicales
b) Innovaciones razonables
c) Innovaciones materiales
9. Si los resultados de la innovacin no se transforman en nuevos
productos, se dice que:
a) El esfuerzo ha sido un fracaso
b) Se han desperdiciado los recursos
c) No existe innovacin
10. Cules son reas de actuacin de la tecnologa:
a) Evaluacin y Planificacin
b) Proteccin
c) Formacin
Unidad 3
Mtodos y tcnicas para la generacin de ideas
Objetivo
Examinar y practicar las tcnicas de generacin de ideas.
Contenidos
Autoevaluacin 3
Para un mejor desarrollo y comprensin de la innovacin, analizaremos los
mtodos y las tcnicas que en la prctica cotidiana son las que han arrojado
mejores resultados.
Existen cuatro tcnicas creativas de grupo, antes de estudiar cada una de ellas,
revisaremos de forma general en qu consiste el grupo de tcnicas creativas.
Tcnicas creativas son reuniones de trabajo que motivan a la creacin de ideas;
se basan en el principio de intentar llegar a acuerdos, es decir, son tcnicas
que quieren fomentar la comunicacin, cooperacin y alianzas de trabajo no
jerrquicas. Cada participante contribuye al grupo con su aportacin y se
beneficie de este intercambio de ideas.
Tormenta de ideas
Es conocida tambin como brainstorming o lluvia de ideas; sin lugar a
dudas es la tcnica ms conocida. Su autor es el experto en publicidad Alex
Osborn (1954), quien utiliz para producir rpidamente muchas ideas nuevas.
Se recomienda utilizar la tcnica cuando se encuentra al principio de un
problema, tiene que estar conformada por varios equipos de trabajo integrados
por expertos de mbitos diversos o grupos que tienen objetivos claros y
concretos. Esta tcnica no es adecuada para problemas complejos; tampoco
es recomendable cuando se requiere de un conocimiento especializado, ni
cuando los participantes se sienten inhibidos por jerarquas o tensiones de
trabajo.
Los pasos de la tormenta de ideas son los siguientes:
Conseguir una gran cantidad de ideas: para generar ideas tratamos de
liberar y hacernos conscientes de los pensamientos que tenemos.

Despus de pensar en un problema determinado los integrantes tratarn
de enumerar en un tiempo no mayor a 20 minutos una gran cantidad de
ideas nuevas que el responsable las ir anotando en una pizarra. Cuantas
ms ideas se plateen ms probabilidades tendrn para desarrollar una
solucin satisfactoria.
Aplazar el juicio: hemos de evitar pensar en frases negativas como por
ejemplo: ser muy difcil, no hay tiempo, eso no va a resultar, etc.
Animarse a pensar libremente: cuanto ms originales e inslitas sean las
ideas mejor. Una concentracin excesiva en el problema no permite ver
ms all; por ello nos aventuramos y nos alejamos de la manera habitual
de hacer las cosas. A partir de unas ideas que parecen locas podemos
desarrollar posteriormente soluciones interesantes.
Buscar combinaciones y mejorar: intentamos combinar, relacionar y
cambiar las ideas; en esta fase nos preguntamos Qu ms?, De qu otra
forma podemos hacer?, etc.
Llegar a un acuerdo: hay que llegar a un acuerdo sobre una solucin
final, esto es: votando por la idea ms til; sin embargo se recomienda
conservar todas las ideas que surgieron del grupo.
Tormenta de arroz
Es una tcnica poco usada, pero que cuando se la pone en prctica es bastante
beneficiosa.
Si la tormenta de ideas es la tcnica ideal cuando se est al principio de un
problema, la tormenta de arroz es la ms adecuada para resolver en grupo
tareas complejas, porque nos ayuda a enfocar la esencia misma del problema.
Es una tcnica creada en Japn, crea ideas de una manera dialogada,
consensuada. El alinear los motores de los participantes ayuda a poner de
acuerdo a un objetivo comn a todos los que trabajan en un departamento,
empresa u organizacin.
Esta tcnica consta bsicamente de dos pasos:
Definir el problema: se trata de analizar toda la informacin relacionada
con un problema determinado. Para ello se plantean cuestiones como:
Qu informacin necesitamos?, Dnde podemos encontrar esta
informacin?, Qu hechos son relevantes?, etc.
Antes de empezar la sesin, cada miembro del equipo habr reflexionado sobre
estas preguntas y elaborado una lista con las respuestas que haya considerado
adecuadas. Estas listas se intercambian, y cada miembro selecciona los
hechos que considere relevantes entre los planteados por la lista que le haya
correspondido. De esta manera se crea un conjunto de hechos relacionados.
Este procedimiento se repite hasta encontrar todos los conjuntos de hechos
relevantes. Luego; el equipo se pone de acuerdo para dar un nombre a los
conjuntos de hechos segn los puntos clave de su esencia.
Finalmente, el equipo define el problema a partir de la combinacin de los
nombres. El conjunto final debe incluir todos los hechos y nombres. La
definicin del problema ha de responder a una comprensin comn del
mismo.
Encontrar una solucin: una vez definida la esencia de los hechos,
se ha de repetir el proceso experimentando en la primera sesin para
solucionar el problema. Se trata ahora de encontrar la esencia de todas
las soluciones aportadas por los participantes e incorporar el mximo
posible en el proyecto final para satisfacer las necesidades de todos.
Se deben plantear preguntas como: Cules son posibles soluciones?, Qu
soluciones son realizables?, etc.
Como en la fase anterior, cada miembro del equipo elabora su lista y estas se
intercambian para llegar a una solucin.
Una vez encontrados todos los conjuntos y soluciones, el grupo se pone de
acuerdo para dar nombre al conjunto de soluciones segn su esencia, hasta
que todas las soluciones estn dentro de conjuntos y se obtenga uno solo que
incluya a todos.
Sillas pensantes
Es una tcnica muy interesante y la ms utilizada luego de la tormenta de
ideas; siempre recomiendo el uso de esta tcnica. Fue desarrollada por Walt
Disney y ante todo trabaja con la imaginacin, personalmente dira yo con la
creatividad.
Lo que busca es ponerse en rol de otra persona. Imagnese que es usted Newton
o Einstein y pregntese como solucionara un problema determinado. Se trata
de pensar a partir de las caractersticas de otros personajes.
Lo que se busca es ver el problema desde otras perspectivas y alejarnos de
nuestro problema, sta es la ventaja de las sillas pensantes.
Como director de cine, Walt Disney estaba acostumbrado a sentarse en las
clsicas sillas de direccin. Se dice que cuando desarrollaba un nuevo trabajo
se sentaba en tres sillas diferentes que representaban tres papeles diferentes:
Silla del soador: se trata de generar ideas, de jugar con pensamientos,
fantasas imposibles y hacer combinaciones arriesgadas. Todo menos
pensar de manera ser la idea; sin embargo, estas ideas se registran
de alguna manera, por ejemplo: queremos hacer un reportaje sobre el
Euro, Qu ideas se nos ocurren?, Haramos un viaje a Europa para
documentar diferentes aspectos sobre el Euro?, Visitaramos en Europa
mercados y preguntar qu piensan de esta moneda?, etc.
Silla del realista: aqu tratamos de pensar con sentido comn,
procuramos traducir las ideas locas del soador en soluciones razonables,
nos preguntamos por ejemplo: Qu recursos tenemos para hacerlo?,
Qu equipo de personas necesitamos para hacerlo?, Qu tiempo nos
toma hacerlo?, etc.
Silla del crtico: hacemos una severa crtica de nuestras ideas, nos
cuestionamos, por ejemplo: Qu tiene de interesante esta idea?, Es
posible realizarla?, Qu beneficio voy a obtener?, etc.
Si usted maestrante pone en prctica esta tcnica recomiendo no estar
demasiado tiempo en una de las sillas y cambiar varias veces las sillas en
relacin a una misma cuestin. Cuando concluya la idea es aconsejable
estar sentado en la silla del realista.
Los sies sombreros
La tcnica es casi similar a la tcnica de las sillas pensantes, sin embargo
se diferencia por lo que son ms variables y las reglas de juego se cambian
rpidamente.
Esta tcnica trabaja con la imaginacin y experimenta ponindonos en la
posicin de diferentes perspectivas respecto a un problema.
En este caso se trata de ponerse sombreros pensantes, cada sombrero representa
un rol y lo desempeamos conforme el sombrero que estemos puestos.
Blanco: representa la hoja en blanco, el blanco se compone de
informaciones y hechos, nos preguntamos: Cmo conseguir la
informacin?, Qu informacin se necesita? El sombrero blanco no
opina, es neutral.
Rojo: como sabemos, simboliza el calor y el fuego, es decir, las emociones
pero tambin la intuicin. Manifiesta lo que siente en relacin a una idea
determinada sin dar razones lgicas.
Negro: Pone en evidencia los errores, las criticas y plantea dudas. Quien
se pone el sombrero negro es cauteloso y frena los planes demasiado
irreales.
Amarillo: representa al sol, es el sombrero optimista, quien lo lleva
puesto presenta las ventajas de un proyecto o las posibilidades de mejorar
una idea.
Verde: representa la vegetacin, es el sombrero que representa el
crecimiento, se destaca por su originalidad, su creatividad y por imaginar
alternativas a partir de otros puntos de vista.
Azul: simboliza el cielo; a partir de una visin ms general y objetiva
establece prioridades, orientacin, plantea temas de debate, mtodos y
procesos. Es el que dirige la sesin, se vuelve lder del grupo.
Cada cambio de sombrero significa una nueva manera de pensar. La
intervencin se hace con la perspectiva representada por el sombrero
que escogi, as que no es atribucin a la persona que habla. De esta
manera se reducen o se evitan luchas de posiciones y confrontaciones en
reuniones de trabajo.
Por experiencia es importante que el sombrero negro no intervenga ni
domine demasiado pronto.
Estas tcnicas reorganizan de manera sistemtica la informacin que tenemos
sobre nuestro problema. Aspectos particulares, fragmentos y elementos
constitutivos de un problema son estructurados en esquemas, diagramas,
listas, matrices, etc.
Por ejemplo: el diagrama de parmetros de un problema o la
matriz que abarca un ndice de palabras claves nos pueden
ayudar cuando queremos desarrollar o mejorar un producto
o servicio.

Existen varios mentores de tcnicas creativas de sistematizacin, sin embargo
por cuestiones pedaggicas estudiaremos la esencia de las tcnicas ms
importantes y utilizadas.
El Mtodo de las Relaciones Forzadas
El mtodo de las relaciones forzadas consiste en establecer vnculos inusuales.
Su creador fue Charles S. Whiting quin pblico en (1958) el mtodo Forced
Relationship o lo que es en espaol relaciones forzadas.
Consiste en que diferentes objetos de un mbito ms o menos cercano se
combinan entre s. Esta tcnica es apropiada para transformar componentes
de un producto determinado.
El procedimiento es:
o Definir un objeto insatisfactorio
o Elaborar una lista de objetos de forma casual, por ejemplo:
seleccionndolos al azar en un diccionario.
o Obligatoriamente todas las palabras se tienen que relacionar tanto
las que tienen sentido como las que no, hasta haber hecho todas las
combinaciones posibles.
o Seleccionar las combinaciones que sean ms sugerentes y
reelaborarlas para crear alternativas al objeto inicial.
La Abstraccin Progresiva
Es una tcnica desarrollada por H. Geschka (1996), ayuda a encontrar
alternativas al desarrollar de forma sistemtica mtodos para formular
preguntas o problemas de una manera ms general y abstracta.
Esta tcnica es adecuada en el caso de que tengamos preguntas estratgicas;
que deseemos mejorar una solucin que ya existe o si nos hemos estancado en
una cuestin y no vemos la salida.
Recomiendo no utilizar esta tcnica si no se tiene una solucin previa en que
basarse, o si se quiere dar grandes saltos creativos.
Los pasos son los siguientes:
o Definir el problema o plantear una solucin satisfactoria
o Llevar el problema a un plano ms general; desglosar conceptos,
cuando ms general sea el concepto, ms subconceptos diferentes
podemos obtener del mismo.
o Definir y cuestionar el concepto de la solucin anterior.
o Buscar alternativas para desarrollar este concepto.
o Decidirse por una solucin segn el propsito de la empresa u
organizacin.
El Listado de Atributos
Es una lista que analiza sistemticamente los atributos de un problema para
tratar de mejorar cosas particulares de un producto, servicio o situacin. Con
esta tcnica se descomponen los elementos de un problema y se distancian
para revisar los supuestos.
La descomposicin en atributos no cambia el problema en s, sino su
percepcin. Esta divisin entre los componentes permite concentrar la atencin
en cada uno de los atributos y volverlos a asociar sin estar influenciado por sus
relaciones habituales con otros atributos, e impulsa a pensar en combinaciones
nuevas.
Los pasos que se deben seguir son los siguientes:
o Definir el problema
o Analizar el problema en sus principales componentes, es decir ver
los atributos descriptivos;
Por ejemplo: forma, color, sabor, etc.; atributos de proceso:
produccin, marketing, etc.; atributos ecolgicos: impactos
de contaminacin del ruido, del agua, etc.; atributos sociales:
responsabilidad, usos, servicios, etc.; y atributos de precio
como: fabricacin para mayoristas, detalles al consumidor,
etc.
o Comparar los atributos y recomponerlos en estructuras nuevas y
ms complejas.
o Preguntarse por alternativas para mejorar los atributos del producto
o servicio.
El abanico de conceptos
Edward de Bono (1986) creador de esta tcnica, dice que al trabajar con
conceptos no se trata de encontrar el concepto correcto sino de probar
diferentes descripciones de l (como por ejemplo descripciones de problemas)
hasta encontrar un conveniente.
Esta tcnica permite a travs de la abstraccin sistemtica de conceptos
retroceder, y pensar un problema desde varios niveles.
El abanico de conceptos se compone de tres niveles:
1.- Direcciones: conceptos o puntos de vista muy amplios.
2.- Conceptos: mtodos de procedimientos.
3.- Ideas: maneras concretas de hacer algo, de ponerlo en prctica.
El procedimiento es el siguiente:
o Definir el propsito
o Segn el nivel que empecemos (direccin, conceptos o ideas) nos
planteamos diferentes preguntas; si partimos de direcciones nos
preguntamos Cmo se puede realizar?; si partimos de conceptos
nos preguntamos De que problema se trata en realidad? Cul
es la manera?, etc., y si partimos de las ideas para avanzar nos

preguntaremos Cmo puede ayudar esto? Cul sera un concepto
general de este problema?
o Por ltimo, evaluamos la utilidad, los beneficios y la conveniencia.
El mtodo morfolgico o de combinatoria
Es una de las tcnicas creativas de sistematizacin ms conocidas y consiste
en seleccionar y combinar los parmetros ms destacados de un cuestionario.
Esta tcnica es adecuada para casos en que se requiere de un procedimiento
ms ordenado y lgico, esto con la finalidad de abarcar todos los componentes
importantes de un problema. Es esquemtica, ordenada y ayuda a orientarse,
pero tambin puede resultar bastante trabajosa y puede absorber parte de su
creatividad.
La clave de esta tcnica esta en seleccionar los parmetros ms adecuados con
la finalidad de crear ideas tiles.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
o Analizar el problema
o Seleccionar los parmetros ms relevantes de ese problema
o Hacer una lista de las cualidades ms importantes de los parmetros
a partir de un cuadro (morfolgico) que permite poner en relacin
elementos que a priori no lo estn.
o Jugar a probar combinaciones diferentes.
o Examinar el cuadro al azar.
El anlisis del valor
Tambin denominado anlisis de funcin. Esta matriz analiza el valor de la
funcin que cumple un objeto puntual en un conjunto ms grande. La meta
es lograr analizar todas las posibles reducciones de costes en la produccin.
El producto en cuestin se divide en elementos o categoras que se analizan a
partir de sus funciones.
Las cuestiones que analiza el anlisis del valor son las siguientes:
o Definir el producto y todos sus elementos
o Seleccionar un elemento
o Preguntarnos: Qu elemento es? Qu funcin cumple? Cunto
cuesta? Qu otro elemento podra hacer la misma funcin? Cul
sera el coste alternativo?
Espero que la materia este siendo percibida de la mejor manera, y que los
temas estudiados se pongan en prctica; recuerde que como estudiante deber
llevar a la prctica lo sealado en el presente texto gua.
Estas tcnicas tratan de organizar la informacin que conocemos de otra
manera. Se utilizan parecidos de lo que se conoce y luego relacionamos; por
ejemplo, el problema con la naturaleza, con cosas o procesos que no parecen
adecuados para resolver la cuestin, pero que nos proporcionan vnculos y
formas de relacionar lo que est separado. Estos puntos de partida permiten
saltar de una idea a otra hasta encontrar la adecuada.
A continuacin estudiaremos las principales tcnicas de asociacin libre:
El fichero de ideas
Esta tcnica est pensada para archivar y registrar todas las ideas de forma
cuidadosa.
Mientras generemos ideas con las tcnicas creativas, es posible que no podamos
utilizar muchas de estas, sin embargo, puede que nos sirvan en proyectos o
situaciones posteriores.
El fichero de ideas se puede utilizar de forma colectiva, de manera que
sea accesible a todos los colaboradores de un proyecto. De esta forma las
asociaciones de ideas no requieren de una reunin simultanea de un equipo
de trabajo, sino que puede consultarse el fichero en el momento oportuno.
o Crear una ficha de idea que contenga:
o Ttulo
o Descripcin
o Dibujo o esquema
o Ventajas
o Inconvenientes
o Variantes
o Problemas planteados
o Adjuntar la ficha a un fichero de ideas personal o colectivo.
El Mtodo analgico o sinctica
Esta tcnica desarrollada por Willian Gordon en los aos 70, es una de las
ms clsicas entre las tcnicas creativas de asociacin libre. Se puede practicar
en grupo o individualmente.
Se trata de un mtodo de alejamiento bastante complejo que requiere de
alguna prctica para tener resultados satisfactorios.
La tcnica permite alejarse del problema a partir de varios pasos (los diferentes
tipos de analogas empleadas). De esta manera las empresas u organizaciones
conseguirn aproximarse sin timidez a la cuestin o salir de la ceguera de la
costumbre y solucionar el problema.
El mtodo analgico o sinctica es adecuado principalmente para problemas
difciles y para crear nuevos productos tcnicos de ingeniera, de produccin
y construccin.
Los pasos que se deben seguir son:
o Definir el punto de partida, por ejemplo: Con una tormenta de
ideas y luego redefinir el problema.
o Alejarse, crear distancia, o hacer extrao lo familiar mediante
analogas
A continuacin repasaremos las analogas:
Analoga personal: es la comparacin o sustitucin de las caractersticas
principales entre dos cosas, objetos o incluso de rasgos particulares. Se intenta
observar el mundo a travs de la perspectiva.
Por ejemplo: de una cosa o parte de un problema, la analoga
personal intenta crear nuevas ideas al identificarse con el
objeto de forma personal hasta el punto de perderse en el
mismo; aqu preguntmonos Cmo me sentira si fuera?;
Cmo me comportara si fuera?
Analoga directa: busca las similitudes y correspondencias entre el problema
planteado y mbitos diversos.
Por ejemplo: la naturaleza, las tcnicas, la historia, la
economa, la sociedad, el deporte, la msica, etc.
Para emplear esta analoga debemos: imaginar comparaciones y similitudes
entre hechos y acontecimientos paralelos en campos diferentes; preguntarse
cmo soluciona la naturaleza, de la tcnica, de la historia, de la economa, etc,
este problema; porque funciona de un modo y de otro no; luego se compara
la analoga directa con la tcnica de bisociacin (tcnica que revisaremos ms
adelante)
Analoga simblica: compara o relaciona un problema con una imagen, una
forma o un sonido; es decir, sintetiza o resume el elemento clave de un asunto
sin utilizar palabras. Se puede considerar como una analoga visual invertida.
Por ejemplo: observemos las nubes y proyectemos visualmente
la solucin. Para practicar esta analoga se debe sustituir
el objeto por una imagen visual, luego tratar de disociarse
completamente de palabras o pensamientos, combinar
diferentes ideas visuales y anotarlas. El significado o valor de
las ideas visuales se basa en su interpretacin.
Analoga Fantstica: requiere de mucha imaginacin y optimismo. No hay
lmite alguno de considerar, todo es posible. Esta analoga trata de concebir

la situacin ideal, el cumplimiento de todos los deseos. Esta libertad total
de imaginar nuestro propio mundo se ha comparado con el estado de un
creador. Se trata de dejar atrs todas las costumbres, es decir, referencias a la
realidad objetiva, para estar predispuesto a tener las ideas ms descabelladas o
irreales posibles. Debemos imaginarnos sin tener una referencia a la realidad
objetiva, pensar y actuar con la responsabilidad de un creador sin lmites,
posteriormente convertirse en un observador distante del problema, en lo
posterior se combinarn las ideas surgidas con las otras tcnicas analgicas y
forzar las ideas para que puedan realizarse.
Puntualizaremos los siguientes aspectos importantes:

o Transponer el planteamiento inicial hacia otros supuestos, hechos,
conocimientos o disciplinas. (analoga personal)
o Analizar las caractersticas y funciones de las analogas y resumirlas
en una lista.(analoga directa)
o Comparar la lista con el cuestionamiento inicial. (analoga
simblica)
o Forzar las ideas para que puedan ser realizadas, incluso las ms
descabelladas. (analoga fantstica)
La Fragmentacin del problema (Checklist)
Esta tcnica fue creada por Alex Osborne (1957), el mismo que cre la tcnica
de la tormenta de ideas. Ayuda a crear nuevas soluciones a partir de ideas
conocidas.
Dado que esta tcnica se basa en fragmentar el problema a partir de verbos
que sugieren la transformacin, nos da pistas sobre lo que debera cambiarse;
de esta manera se generan unos pensamientos no convencionales para
ideas, productos, servicios o procesos que ya existen dentro de su empresa u
organizacin; o ayudan tambin a perfeccionarlas y transformarlas cuando ya
no se est al inicio de un nuevo proyecto.
Para probar esta tcnica dentro de su empresa u organizacin, deber seguir
los siguientes pasos:
1) Generar ideas a partir de la descomposicin de ideas existentes, para ello
debe pensar en por lo menos una idea para cada uno de estos puntos:
- Otros usos: Se puede utilizar de otra manera? Se puede aplicar en
otros mbitos?, etc.
- Adaptar: A qu se parece esta idea? A cul se podra imitar?, etc.
- Modificar: Se podra cambiar, el color, el tamao, la forma, etc.?
- Aumentar: Se podra aumentar, la cantidad, la frecuencia, el valor,
etc.?
- Disminuir: Se puede reducir o quitar algo?, etc.
- Sustituir: Qu podra reemplazarse? El proceso podra plantearse
de otra manera?, etc.
- Reordenar: Puede reordenarse algunos fragmentos o partes?, etc.
- Invertir: Puede hacerse lo contrario? Pueden cambiarse los roles?,
etc.
- Combinar: Puede combinarse la idea con otras? Puede
incorporarse a otra idea mayor?, etc.
- Transformar: Puede agujerarse, expandirse, comprimirse,
endurecerse, etc.?
2) Resumir las ideas en una combinacin final
3) Criticar las combinaciones finales y evaluarlas.
Los mapas mentales
Esta tcnica es una de las ms apreciadas y usualmente la ms utilizada por las
personas seguidoras de las tcnicas creativas, es fcil de aplicar en casi cualquier
situacin o problema.
Los mapas mentales permiten crear una visin general a partir de un
pensamiento visual, pensar en imgenes ayuda a adquirir una nueva
perspectiva, permite ordenar las ideas de manera ms conveniente, crear
asociaciones libres y visualizarlo todo en una hoja de papel. Por una parte se
escribe, pero sin tener que pensar en frases complicadas y por otra, se ordenan
o vinculan elementos grficamente. Su estructura es abierta lo que significa
que se pueden aadir ideas.
Los mapas mentales son especialmente adecuados para analizar problemas,
crear estrategias, tener una visin general de un tema y preparar presentaciones,
conferencias, etc.; sin embargo es posible que esta tcnica reduzca demasiadas
problemticas, de manera que se tenga la falsa impresin de una visin general
de un problema o puede que la imagen de nuestro mapa mental sea tan
insinuante que nos lleve en una direccin equivocada.
Como se debe crear un mapa mental:
Comenzar por escribir un concepto central, idea gua o dibujar un
smbolo representativo en el centro de una hoja de papel.
Asociar ideas claves con el concepto inicial y resumirlas en una palabra,
smbolo o imagen.
Relacionar las asociaciones nuevas a travs de lneas y ramificaciones,
utilizar colores y formas geomtricas diferentes ayuda a diferenciar las
ideas del mapa.
Escribir todas las ideas de poder asociativo sin intentar controlar los
pensamientos.
Aadir, ms aspectos a medida que se va profundizando en el tema.
Debemos crear asociaciones hasta que nuestra mente quede vaca, as
averiguaremos todo lo que ya sabamos en relacin a la idea inicial y sus
ramificaciones.
Estructurar nuevamente las ideas surgidas en nuevos mapas si el primero
parece demasiado confuso. Borrar y corregir hasta estar satisfechos con
el mapa.
Los mapas mentales suelen ser visualizados muy individualmente; si vamos
a utilizar el mapa de otra persona debemos preguntar detalladamente por el
significado de cada elemento.
Un completo ejemplo de mapa mental puede ser el siguiente:
M
a
p
a

M
e
n
t
a
l
F
u
e
n
t
e
:

G
e
s
t
i
n

d
e

l
a

I
n
n
o
v
a
c
i
n
,

E
s
p
a
a
,

I
n
s
t
i
t
u
t
o

U
n
i
v
e
r
s
i
t
a
r
i
o

d
e

P
o
s
t
g
r
a
d
o
s

2
0
0
8
.
A
c
t
i
t
u
d
e
s
C
a
p
a
c
i
d
a
d
M
o
t
i
v
a
c
i
o
n
e
s
E
x
p
e
r
i
e
n
c
i
a
P
e
r
s
o
n
a
l
i
d
a

C
r
e
a
t
i
v
a

P
r
o
c
e
s
o

C
r
e
a
t
i
v
o
I
n
c
u
b
a
r
C
o
n
t
e
x
t
o

C
o
n
d
i
c
i
o
n
e
s
L
u
g
a
r
R
e
a
l
i
z
a
r

s
o
l
u
c
i
n
A
b
i
e
r
t
a

a

p
r
o
b
l
e
m
a
s
T
o
l
e
r
a

a
m
b
i
g
u
e
d
a
d
B
u
s
c
a

A
l
t
e
r
n
a
t
i
v
a
s
V
a
l
o
r
a

l
a

r
e
f
l
e
x
i
n
E
v
a
l
u
a
r

y

r
e
e
l
a
b
o
r
a
r
T
i
e
m
p
o
T
a
r
d
e
M
a
a
n
a
P
e
r
c
i
b
i
r
R
e
c
o
n
o
c
e
r

e
l

p
r
o
b
l
e
m
a
C
r
e
a
r

v
i
s
i
n

g
e
n
e
r
a
l
D
e
s
a
r
r
o
l
l
a
r

i
d
e
a
s

c
r
e
a
t
i
v
a
s
C
r
e
a
t
i
v
i
d
a
d
La Bisociacin
Como su nombre indica, se trata de asociar dos elementos; concretamente
dos dimensiones del pensamiento o mbitos cognitivos. La efectividad de la
tcnica depende por lo tanto de estas dos dimensiones de pensamiento.
Su uso es apropiado cuando se dispone de preguntas bien estructuradas,
cuando se quieren resolver problemas tcnicos o inventar nuevos productos
o servicios.
La desventaja de esta tcnica es que puede ser muy laboriosa y que hay que
saber muy bien dnde buscar la informacin adecuada.
o Definir un problema De qu se trata en realidad?
o Tener en cuenta dos dimensiones de pensamiento: Qu se parece a lo
que quiero conseguir? En qu mbito funciona lo que no funciona en el
nuestro?
o Reconocer las analogas: Qu principios, normas o estructuras comunes
tienen? Pueden aplicarse o transferirse a nuestro mbito?
o Transferir las soluciones. No es suficiente transferir una buena idea, de
un mbito a otro, sino que la solucin debe funcionar realmente en el
nuevo contexto.
Las tcnicas de este tipo trabajan con toda clase de manifestaciones del
inconsciente para recombinar ideas, conocimientos o experiencias almacenadas
en la memoria. No se trata de una aproximacin lgica, sino de usar otros
procedimientos creativos. Es decir, para solucionar un problema, por ejemplo:
como visualizaciones de lo que se desea, debemos estar convencidos de que ya
tenemos la respuesta en nuestro inconsciente.
Las tcnicas creativas de intuicin que estudiaremos a continuacin son las
principales y las ms destacadas.
Escribir durmiendo (Sleep writing)
Fue utilizada por muchos artistas famosos.
Por ejemplo: Salvador Dal. Cuando buscaba nuevas ideas
para sus cuadros, se sentaba en una silla con una cuchara
en la mano; mantena la cuchara a la altura de un plato
que situaba en el suelo, frente a la silla. Entonces intentaba
llegar a un estado entre sueo y vigilia para imaginar nuevos
mundos. Si se dorma, la cuchara se caa y le despertaba;
en cuanto esto ocurra, apuntaba rpidamente lo que haba
visto en sus sueos.
Esta tcnica permite visualizar ideas inconscientes en relacin con un tema
determinado, si antes de sentarse a soar despierto se propone la respuesta
intuitiva de un asunto determinado, lo lograr. Es una tcnica muy visual
y por ello es especialmente apropiada para soluciones artsticas, grficas y
simblicas.
Tener un cuaderno de ideas y un bolgrafo a mano.
Relajarse hasta que surjan imgenes, ideas, palabras (utilizar la tcnica e
Dal, del plato y la cuchara para no dormirse)
Anotar las ocurrencias y asociaciones inmediatamente.
Reelaborar las ideas surgidas.
Mtodo del Azar
Consiste en relacionar de forma aleatoria y sin ninguna lgica conceptos o
componentes de un problema.
Con este mtodo trataremos de convertir los elementos en imgenes o
palabras que sinteticen una idea. Valoraremos especialmente los sentimientos,
impresiones vagas o corazonadas que tengamos a partir de la vinculacin
especfica entre los elementos determinados.
Para experimentar con este mtodo podemos seguir las siguientes instrucciones:
Crear relaciones entre objetos o signos, smbolos, formas, etc. aislados,
para encontrar nuevos enfoques.

Elegir al azar una palabra en el diccionario que no tenga una relacin
obvia con el objeto inicial.
Asociar sus caractersticas principales con las del objeto inicial, prestando
especial atencin a las sensaciones, sentimientos, imgenes, palabras o
sonidos repentinos que tengamos.
Forzar las relaciones mediante corazonadas y experimentar con los
vnculos creados.
Hacer una lista de ideas y reelaborarlas hasta que nos parezcan realizables.
Proyeccin visual del problema
Una de las tcnicas intuitivas ms utilizadas es la de la proyeccin visual, es
decir, imaginamos la visualizacin de nuestro problema en una pantalla de
cine, o la presentacin de nuestro nuevo producto en un spot de televisin.
La proyeccin visual resulta de gran ayuda para desarrollar nuestra capacidad
imaginativa y hacernos conscientes de toda informacin visual que
almacenemos diariamente en nuestra memoria, pero que normalmente no
aprovechamos para crear nuevas ideas.
Para practicar esta tcnica intentaremos seguir los siguientes pasos:
Relajarse corporal y mentalmente
Visualizar el problema en una pantalla imaginaria de cine.
Personificar nuestro inconsciente como gua en la pelcula y dialogar con
l.
Imaginar la respuesta, un nuevo desenlace, conducta o solucin.
Jugar con las hiptesis, metforas y relaciones.
Escribir un guin final de nuestra proyeccin.
Dentro de las tcnicas creativas de intuicin, existen dos mtodos, el de
provocacin y el de huida que sirven a medio camino entre la intuicin y la
sistematizacin; reorganizan informaciones a partir de la negacin sistemtica
de lo que damos por sentado. Es decir, generan ideas altamente innovadoras
puesto que nos apartan de las perspectivas ms razonables o familiares y nos
permiten desarrollar al mximo nuestras facultades intuitivas.
El mtodo de provocacin
La provocacin mental a que se alude en el nombre de la tcnica no se basa en el
azar, sino que utiliza enunciados contradictorios para estimular la creatividad.
Se propone unas provocaciones locas a la vez que controladas. En relacin
a nuestro problema formulamos exactamente lo contrario a aquello de lo que
estamos convencidos; proponemos una solucin imposible o hacemos un
enunciado contradictorio con lo que nos dicta la experiencia.
Este mtodo es adecuado cuando se necesita cambiar de perspectivas
rpidamente, tomar distancia de un problema o crear soluciones inusuales. Por
otra parte, es un mtodo que ante todo promueve el pensamiento divergente
de manera que en ocasiones las ideas que pueden surgir son demasiado
excntricas o difciles de llevar a la prctica, y es muy importante aplicar la
salida forzosa.
El proceso es el siguiente:
Escoger un foco creativo, es decir, una idea, un problema o creencia que
supongamos correcta.
Enunciar una frase paradjica, alocada o incongruente.
Crear frases provocadoras cuestionando, invirtiendo, exagerando,
expresando un deseo o combinando elementos aislados.
Preguntar por las razones del enunciado contradictorio Cul sera su
ventaja? Qu analogas podemos encontrar?
Relacionar la provocacin irracional e intil con una hiptesis racional y
til.
El mtodo de huida
Se basa en la generacin directa de un enunciado para crear nuevas ideas.
Segn su creador De Bono toda idea creativa parece lgica a posteriori. Al
gestarse ideas innovadoras, stas pueden parecernos una locura, sin embargo,
una vez que nos hemos acostumbrado a una idea, nos parece tan lgica que ya
no solemos cuestionarla.
Este mtodo apunta a la huida, negacin, anulacin o eliminacin de la lgica
de algo que damos por sentado. Desmentimos una idea para dejarnos llevar
por la provocacin hacia nuevas hiptesis, suposiciones, propuestas e ideas.
Los pasos que deben seguirse son los siguientes:
Escoger algo que damos por sentado, una idea establecida.
Huir de la idea, negarla, anularla, desmentirla.
Extraer un principio, concepto, caracterstica o punto interesante.
Fijarse en la diferencia minuto a minuto (De Bono, llama as al proceso
de analizar paso a paso la diferencia entre la idea inicial y la posterior)
Resaltar los aspectos positivos.
Considerar circunstancias de valor directo.
Llegar a una idea nueva.
Actividad recomendada
Escoja una de las tcnicas estudiadas, aplqueles con sus colegas de trabajo en
algn tema que quisiera innovar; anote los resultados obtenidos y compare
con resultados de logros.
AUTOEVALUACIN N.3
Seor estudiante: ha finalizado usted el estudio de la tercera unidad, autoevale
el aprendizaje de los contenidos abordados. Podr realizar una nueva lectura si
tiene dificultades para responder.
A. Lea cada una de las siguientes expresiones que se anotan a continuacin y
escriba en el parntesis de la izquierda una V si lo expresado es verdadero
o una F si es falso.
1. ( ) Las tcnicas creativas de grupo son reuniones de trabajo
que motivan a la creacin de ideas.
2. ( ) Uno de los pasos de la tormenta de ideas es no animarse a
pensar libremente.
3. ( ) La tcnica creativa de las sillas pensantes evita ver el
problema desde otras perspectivas.
4. ( ) Dentro de las tcnicas creativas de sistematizacin, el
mtodo de relaciones Forzadas consiste en que diferentes
objetos de un mbito lejano se combinen entre s.
5. ( ) El abanico de conceptos se compone de tres
niveles:direcciones, conceptos, ideas.
6. ( ) Las tcnicas de asociacin libre tratan de organizar la
informacin que conocemos de otra manera.
7. ( ) La tcnica de la fragmentacin del problema, no ayuda a
perfeccionar y transformar cuando no est al inicio de un
nuevo proyecto.

8. ( ) La tcnica de los mapas mentales permite ordenar las
ideas de manera ms beneficioso.
9. ( ) Las tcnicas creativas de intuicin bloquean el trabajo con
manifestaciones del inconsciente.
10. ( ) El mtodo de provocacin utiliza enunciados
contradictorios para estimular la creatividad.
Unidad 4
Dispositivos para desarrollar e implementar la creatividad
empresarial
Objetivo
Aplicar los diferentes tipos de dispositivos que requiere la gestin
empresarial.
Contenido
Autoevaluacin 4
Con la finalidad de implementar la creatividad y la innovacin a travs de
las tcnicas de creatividad antes estudiadas, necesitamos los medios que nos
permitan cultivar estas herramientas en las empresas y organizaciones.
En principio podemos conocer o entender que un dispositivo es una
herramienta o utensilio que ayuda al funcionamiento de cualquier aparato o
equipo electrnico. Sin embargo tiene su propia definicin con respecto a la
creatividad y la innovacin. Existe una definicin de Michel Foucault (1977)
muy interesante el dispositivo era de naturaleza esencialmente estratgica,
lo que supone que se trata de cierta manipulacin de relaciones de fuerza, bien
para desarrollarlas en una direccin concreta, bien para bloquearlas, o para
estabilizarlas, utilizarlas, etc. () El dispositivo se halla pues siempre inscrito
en un juego de poder, pero tambin siempre ligado a uno de los bornes o
extremos del saber, que nacen de l pero, asimismo lo condicionan
Revisemos las condiciones para que una empresa u organizacin sea creativa.
Un clima adecuado para la creatividad.
Un sistema eficaz de comunicacin de ideas en todos los niveles.
Procedimientos definidos para administrar la innovacin.
Por supuesto, que la existencia de un clima favorable proporciona mayor
confianza a las empresas u organizaciones que aspiran a producir innovaciones.
Un clima pro-creatividad se puede conseguir de dos maneras, eliminando las
barreras culturales que privan el libre fluir de las ideas y lo otro creando un
medio para que los empleados ayuden con esa fluidez.
La comunicacin es importante, por ello un verdadero canal de comunicacin
es ideal para poder aplicar la creatividad y la innovacin; pero esto no funciona
sin un sistema que administre las innovaciones, que realice la planificacin,
supervise su ejecucin y evale sus resultados.
Partiendo de estas premisas podemos definir el concepto de dispositivos
empresariales como una pequea estructura cuyo propsito es estimular y
desarrollar la creatividad y las innovaciones.
Recordar usted la unidad uno de este texto gua, ah aprendi que la innovacin
es una funcin primordial y depende de la generacin de conocimientos que
se le considere a la innovacin como cualquier otro mbito de la gestin
empresarial. Profundizando ms y con la ayuda de dispositivos empresariales
lo que se busca tambin es que la innovacin sea administrada, que se lleve a
cabo acciones concretas para su desarrollo dentro de cada empresa.
Los dispositivos empresariales ayudan a articular todas esas acciones en un
programa sistemtico que permita fomentar las nuevas ideas, comunicarlas,
seleccionarlas, mejorarlas, desarrollarlas e implementarlas.
Un dispositivo organizacional para la creatividad e innovacin es una pequea
estructura que permite pasar de las palabras y prcticas aisladas a un nivel de
implementacin de la accin innovadora.
Una vez que hemos revisado el concepto de dispositivo empresarial, podemos
analizar ahora los tipos de dispositivos empresariales, esto puede ser explicado
y analizado de mejor manera con ejemplos clsicos que da a da se desarrollan
en la prctica cotidiana de una empresa.
Los crculos de calidad y los grupos think tank o llamados tanques de ideas,
son los principales dispositivos.
A continuacin, estudiemos cada uno de ellos.
Los crculos de calidad
Si bien es cierto se desarrollaron en Japn por los aos 50, pero estaban
apoyados en los conceptos ms amplios de calidad que ya haban sido
desarrollados por norteamericanos; por esta razn los crculos de calidad estn
indiscutiblemente unidos a la historia de los conceptos de calidad, control
de calidad, calidad total y a todos los modelos de gestin asociados.
En un inicio fueron adoptados por empresas manufacturas y se aplicaron
ms a los niveles operativos que a los niveles de decisin; en la actualidad
constituyen el modelo de los dispositivos organizacionales para desarrollar
procesos de mejora e innovacin.
Los crculos de calidad estn formados por grupos que pertenecen a cada
unidad productiva dentro de la empresa u organizacin, estos se renen
frecuentemente con el objetivo de detectar problemas inherentes a su actividad
laboral y proponer soluciones.
Los beneficios que se obtienen como resultado de su implementacin, son:
Mejoras en los niveles de productividad
Disminucin del porcentaje de productos defectuosos y rechazados
Ahorro general de costos
Disminucin de accidentes laborales
Optimizacin de tiempos
Aumento de satisfaccin laboral
Disminucin de reclamos de clientes;
Otros.
Existen algunas herramientas que ayudan a que los crculos de calidad
completen el objetivo propuesto; estas herramientas son:
El Diagrama de Ishikawa
Conocido tambin como espina de pescado, permite identificar las causas de
un problema propuesto en el contexto de los crculos de calidad.
El diagrama consiste en representar al problema a resolver en la cabeza de un
pescado esquemtico, para luego identificar sus posibles causas ubicndolas
en las ramas de espinas externas y, finalmente, identificar un segundo nivel de
causas, ubicndolas en las ramas de espinas internas.
Diagrama Por qu? - Por qu?
Es una tcnica que ayuda representar las posibles causas de un problema en el
formato de un mapa causal con estructura de un rbol. Los distintos niveles
en las ramas del rbol corresponden a los diferentes niveles de los sistemas de
causalidad.
Diagrama Cmo? - Cmo?
Es una tcnica que sirve para representar los posibles modos de solucionar un
problema o de lograr un estado de cosas determinado. Al igual que el diagrama
por qu? - por qu? Aqu se utiliza un formato de estructura de rbol para ir
respondiendo sucesivamente sobre cmo manejar determinada idea. Mientras
que en los diagramas de Ishiwaka y del por qu? - por qu? Constituyen
herramientas esenciales para mostrar las razones de un hecho indeseable que
se desea eliminar, el diagrama cmo? - cmo? Resulta una tcnica poderosa
para graficar los pasos necesarios para realizar cualquier meta deseable.
Pero mirando desde el punto de vista de la creatividad, se ha podido desarrollar
los crculos de la creatividad.
La existencia de un dispositivo para la creatividad e innovacin no debe ser
entendida como un modo de burocratizar la creatividad, sino como una
estructura para asegurar su pleno desarrollo. Los crculos de la creatividad son
una ramificacin de los crculos de la calidad sugerida por Simn Majaro.
Los crculos de creatividad deben contener cuestiones de tipo estratgica y,
por ende, que incluyan no solo a niveles operativos sino tambin a niveles
gerenciales.
Para un mejor entendimiento de los crculos de creatividad adoptemos lo
propuesto por Simn Majaro (1988), que sugiere distinguir dos tipos de
creatividad: la normativa y la exploratoria.
La creatividad normativa o conocida como resolucin de problemas es la que
se acelera ante la emergencia de un problema, algo que sin duda se desea
eliminar.
La creatividad exploratoria es aquella que va encaminada a la bsqueda de
oportunidades potenciales no relacionadas directamente con las demandas
actuales pero s conducentes al logro de la visin empresarial u organizacional.
Los crculos de la creatividad deben tener asuntos de creatividad normativa
como exploratoria.
Revisemos las diferencias de los crculos de calidad y crculos de creatividad:
Diferencias entre crculos de calidad y crculos de creatividad
Crculos de calidad Crculos de Creatividad
El principal propsito es identificar, analizar y
resolver problemas laborales
Los trminos de referencia se pueden amplar para abacar la
creatividad exploratoria, en todos los niveles, y el desarrollo de las
aptitudes apropiadas que alerten a los directivos sobre las
innovaciones accidentales o fortuitas
Se interesan principalmente en problemas que
afectan reas laborales inmediatas
Se los puede invitar a generar ideas o soluciones para problemas
ajenos al rea directa de responsabilidad. Actan como think tanks
para otra parte de las firma.
Tendencia a concentrarse en cuestiones de
manufacturacin; calidad y productividad.
Pueden afrontar cada faceta de la organizacin: bsqueda de
estrategias, postulacin de misiones, estrategias de marketing,
desarrollo de productos, etc.
Operan principalmente bajo el liderazgo de un
supervisor del departamento
Los puede dirigir cualquier miembro de la organizacin. Lo
importante es que el individuo haya tenido experiencia como lder
de sesiones creativas.
Normalmente se enfatiza un enfoque de "abajo
arriba". La mayora de las sesiones se celebran en
nivel operativo. Aunque los altos directivos a
menudo expresan un respaldo total a los crculos
de calidad y sus actividades, rara vez participan en
las reuniones
La implementacin feliz requiere una estrategia de "arriba abajo".
Los altos ejecutivos deben participar en las actividades grupales y
respaldar sus esfuerzos.
Aunque la participacin suele ser voluntaria, a
menudo tiende a ser ritual. Esto puede generar
cierto aburrimiento.
La participacin debe ser voluntaria, al igual que en los crculos de
calidad. Sin embargo, las reuniones de los crculos creativos
pueden afrontar problemas no relacionados con el mbito laboral
inmediato. As pueden presentar los problemas en una nueva
perspectiva e infundir mayor inters a la tarea.
Tienden a tratar cuestiones y problemas a corto
plazo
Pueden manipular problemas relevantes para el largo plazo; esto
significa que el crculo de creatividad puede ejercer mayor
influencia en la direccin futura de la empresa.
Los grupos Think Tank Tanques de ideas
Son dispositivos empresariales u organizacionales que ayudan a desarrollar
procesos de innovacin basados en la conformacin de grupos a los que se
asigna una misin determinada, vinculada a un proceso de innovacin o
mejora continua.
Lo que busca el tanque de ideas es reunir a grupos de pensadores calificados,
sea por sus aptitudes, su conocimiento o su experiencia en un tema, para que
aporte ideas susceptibles de plasmarse en innovaciones.
A diferencia de los crculos de calidad que renen a miembros de una
seccin existente y homognea, el carcter de un grupo de think tank es
heterogneo, pudiendo incluir tanto a miembros de la organizacin como a
personas externas tales como: clientes, proveedores, consumidores, inventores,
cientficos, expertos, etc.
Para formar un grupo de tanques de ideas se debe tener en cuenta lo siguiente:
- La misin del grupo debe ser evidente y clara.
- Desde un inicio el grupo deber conocer qu tipo de resultados deber
presentar como resultado de su accionar.
- Debe existir un adecuado cronograma.
- Se deben reunir con frecuencia y fuera del entorno laboral.
- Cada reunin debe tener un tiempo limitado y llevar un orden del da.
- El grupo debe contar con todos los elementos necesarios que ayuden a su
tarea.
Los miembros de los grupos deben contar con algunas condiciones que
satisfagan a los dems:
Tener una actitud tolerante hacia nuevas ideas.
Poseer algn tipo de inters en lo que constituye la misin del grupo,
an cuando sta no resulte su inters principal.
Mantener actitudes positivas hacia el cambio, hacia la innovacin.
Para implementar dentro de una empresa u organizacin el uso de dispositivos
empresariales se necesita de creatividad; usted puede crear su propio mecanismo
para incentivar al personal bajo su cargo a que utilice estas herramientas.
Existe un sistema muy utilizado que sirve para implementar estos dispositivos,
se denomina programa de sugerencias, consiste en orientar a capturar lo que dira
yo motivar a recopilar el potencial de ideas innovadoras de una organizacin a
travs de un sistema de recompensas la presentacin de sugerencias por parte
de todos los miembros y administrando las ideas presentadas en forma eficaz.
Los programas de sugerencias son exitosos cuando existen sistemas de
comunicacin de doble va, una para que los empleados que ingresen ideas al
sistema, y la otra, para dar retroalimentacin sobre los resultados.
No se debe confundir con el sistema de buzn que se deposita a la espera
de cosechar resultados extraordinarios; sin duda, los buzones resultan la cara
visible del programa, pero solo constituyen el punto de partida de un sistema
que debe ser programado con inteligencia, creatividad y adecuacin para el
caso.
Para que funcione la implementacin de dispositivos empresariales se debe
tomar en cuenta cada detalle del mecanismo por usted seleccionado; para esto,
el programa de sugerencias deber considerar:
El modo en que se premiarn las sugerencias (monetarios, no monetarios,
etc.)
El tipo de sugerencia que espera recibir (empresarial, departamental,
individual, etc.)
El modo en que sern evaluadas las sugerencias (una junta, solo el jefe,
etc.)
El tiempo en que se tardar en evaluar cada sugerencia (semanal, mensual,
etc.)
El tratamiento que tendrn las ideas rechazadas.
No se debe confundir un buzn de sugerencias con un buzn de quejas.
Edward de Bono creador de la tcnica creativa de grupo denominada los seis
sombreros (estudiada en la tercera unidad de este texto gua) recomienda
una manera muy sencilla de diferenciar una sugerencia de una queja con la
finalidad de reunir lo mejor de cada tipo de manifestacin; esto es colocar dos
buzones uno para las quejas y otro paras las sugerencias, siendo una manera
sutil de decir son bienvenidas las quejas, pero tambin las sugerencias.
Se puede colocar buzones especficos para cada tema, para cada rea productiva
o motivar el mtodo de sugerencias, por ejemplo: Semana para pensar en
nuevos procesos Da para pensar en reducir costos Mes para pensar en
nuevos productos o servicios, etc.
Un programa de sugerencia de ideas muchas de las veces es visto como un
dispositivo empresarial, sin embargo, por experiencia lo consider una
herramienta que permite aplicar los dispositivos ya que es importante y sirve
como una demanda para la capacitacin y la motivacin de las empresas u
organizaciones.
Para concluir con este apartado, es necesario que usted relacione el contenido
expuesto en estas ltimas pginas con la realidad de los dispositivos
empresariales.
Entreviste a tres colegas en la institucin en donde usted labora. Indague
con cada uno acerca de la presencia de un problema prioritario que impida
a la institucin cambiar los dispositivos empresariales. Obtenga adems una
propuesta para erradicar tal obstculo.
AUTOEVALUACIN N.4
Seor estudiante: autoevale el aprendizaje de los contenidos abordados.
A. Lea cada una de las siguientes expresiones que se anotan a continuacin y
escriba en el parntesis de la izquierda una V si lo expresado es verdadero
o una F si es falso.
1. ( ) Para el autor Michel Foucault el dispositivo era de
naturaleza esencialmente estratgica.
2. ( ) El dispositivo empresarial nunca se halla inscrito en un
juego de poder, y no se ata a uno de los lmites del saber.
3. ( ) Una de las condiciones para que una empresa sea creativa
y funcione debe contar con una comunicacin eficaz de
ideas en toda la organizacin.
4. ( ) Los dispositivos empresariales son un impedimento para
articular todas las acciones en un programa sistemtico
que fomente las nuevas ideas.
5. ( ) Los dispositivos organizacionales para la creatividad e
innovacin permiten pasar de las palabras y prcticas
aisladas a una accin innovadora.
6. ( ) Los crculos de calidad estn ligados al control de calidad,
a la calidad total y a todos sus modelos de gestin.
7. ( ) Los crculos de calidad estn formados por personas
externas a cada unidad productiva.

8. ( ) Los crculos de creatividad no deben ser extendidos como
un modelo de burocratizacin, sino como una estructura
que asegura su desarrollo.
9. ( ) Los crculos de la creatividad no deben incluir a niveles
operativos sino solo niveles gerenciales.
10. ( ) Los programas de sugerencias son herramientas que
ayudan a implementar los dispositivos en cada empresa u
organizacin.
Unidad 5
Inteligencia de ideas
Objetivo
Emplear la inteligencia de ideas como un proceso creativo e innovador.
Contenido
5.1 Definicin de inteligencia de ideas
Autoevaluacin 5
Una vez que se ha desarrollado la creatividad y la innovacin a nivel personal
o grupal se necesita incentivar la generacin de ideas e instituirlas dentro de
las organizaciones.
5.1 Defnicin de inteligencia de ideas
Conceptualmente se conoce a la inteligencia como la capacidad de relacionar
conocimientos que poseemos para resolver una determinada situacin;
mientras que idea es una representacin abstracta de una cosa real o irreal
que se forma en la mente de una persona; por lo tanto, podemos definir a la
inteligencia de ideas como la capacidad de representar cosas en la mente.
En unidades anteriores se estudi los conceptos de creatividad e innovacin y
las tcnicas que se puede emplear para el desarrollo de las mismas; ahora nos
falta cerrar el crculo y estudiar el mecanismo para administrar las ideas que han
surgido como fruto de cualquier circunstancia; visto desde este punto de vista,
la inteligencia de ideas no es otra cosa que un sistema para la administracin
de innovaciones que utiliza subsistemas para registrar, almacenar, organizar,
tratar y recuperar ideas en el contexto de un programa para la innovacin.
Las ideas pueden brotar en diferentes momentos, lugares, situaciones y
personas, una fuente abundante de ideas la encontrar en los consumidores o
usuarios de los productos o servicios que ofrece nuestra empresa u organizacin,
siempre y cuando los trabajadores les presten atencin.
Por ejemplo, las debilidades de una empresa u
organizacin salen a relucir inmediatamente desde
la perspectiva del consumidor, es esta una magnfica
oportunidad para captar la idea, desarrollarla y sobre
todo administrarla. Pero cmo se hace para que el
empleado entienda la idea del cliente o usuario? La
respuesta es, entrenando a todo el personal en I+D,
especficamente en la investigacin del producto, es
la estrategia ms utilizada para observar cmo sus
clientes utilizan sus productos o servicios diariamente.
El objetivo es poner personas con conocimientos y
de percibir posibles tcnicas y de diseo instantneo
con el contacto directo, mientras escucha al cliente,
el empleado ya en su mente ha desarrollado en su
totalidad la idea, lo que denomin idea retenida y
proyectada.
James Webb Young (1982) experto en la direccin, gestin y contacto con
el cliente manifestaba que, tener una idea es como crear la receta para un
nuevo plato; todo lo que hay que hacer es tomar unos cuantos ingredientes
conocidos y combinarlos de otra forma.
Existen varias recomendaciones que ayudan a generar idea, stas son:
Divirtase
Las personas que disfrutan lo que hacen, lo hacen mejor. La gente seria tiene
pocas ideas dijo Paul Valery. Las personas con ideas nunca son serias.
Cultive la inclinacin a las ideas
Nadie entiende cmo el cerebro, una cosa material, puede producir una idea,
algo inmaterial.

Existen dos tipos de personas las reflexivas y conservadoras; las personas reflexivas
se preocupan constantemente por la posibilidad de nuevas combinaciones, es
decir, todas aquellas personas para quienes lo suficientemente bueno no es
suficiente, y que piensan sobre cmo cambiarlo. Las personas conservadoras,
son personas sin imaginacin, rutinarias, estables, conformistas y son
manipuladas por las reflexivas.
Generar ideas depende de creer que existen, de creer en usted mismo.
Propngase metas
Si quiere tener ideas, imagnese que las est teniendo. No piense que va a
tener una idea, piense que ya la tiene. Imagnese que est recibiendo elogios,
agradecimientos y retribuciones.
Piense como un nio
Si usted puede regresar al encanto de la niez, puede gozar de la genialidad. El
nio que hay en nosotros es el de la idea, no el adulto. El nio es inocente y
libre, y no sabe lo que no puede o no debe hacer; ve el mundo tal como es y no
como los adultos han sido enseados a verlo. De manera que la prxima vez
que tenga que encontrar una idea o resolver un problema, pregntese: Cmo
resolvera esto si tuviese seis aos? Divirtase, olvdese de lo que haba antes,
rompa las reglas, sea libre; sea nio.
Obtenga ms datos
Las personas creativas, tienen dos caractersticas en comn: primera, tienen
valenta; segunda, son curiosas, poseen una curiosidad casi insaciable. La
mayora son curiosas por naturaleza, su curiosidad es una de las razones por
las cuales pueden producir ideas y los obliga a acumular constantemente
pequeas cantidades de conocimiento, conocimientos generales sobre la
vida y las cosas que pasan; esto les llevar algn da a combinar todos estos
elementos para generar ideas y cuanto ms elementos haya para combinar,
ms ideas se podrn generar.
rmese de valor
Como se dijo en el punto anterior la valenta y la curiosidad son dos
caractersticas que parecen tener las personas creativas. Solamente s que deben
armarse de valor y saber que: todo el mundo siente temor, no hay malas ideas,
a uno siempre puede ocurrrsele otra idea- inclusive mejor, nunca se critica a la
gente por tener demasiadas ideas, vale la pena tener siempre una idea.
Piense en cmo piensa
La manera como uno piensa afecta las cosas sobre las que se piensa y el tipo
de pensamientos que se tienen. Cuantos ms pensamientos tengamos, ms
materia prima habr para producir ideas. A continuacin ver diferentes
formas de pensar:
Piense visualmente: muchas de las mentes ms creativas pensaban en imgenes
en lugar de palabras. Einstein dijo que raras veces pensaba en palabras, los
conceptos le venan en imgenes que despus trataba de expresar en palabras
o frmulas. Una vez que uno tiene la idea visual, las palabras vienen fciles.
Piense lateralmente: esto deca Edward de Bono, en este tipo de pensamientos
uno da saltos; no tiene que seguir el camino lgico, sino que puede tomar
caminos secundarios que aparentemente no conducen a ninguna parte.
No vea barreras donde no existen: se da generalmente en personas que muchas
veces su pensamiento se ve inhibido porque inconscientemente da por sentado
que un problema tiene restricciones y limitaciones, cuando en verdad no es
as.
Establezca algunos lmites: la limitacin ms estimulante que jams he tenido
es el tiempo; las fechas lmite hacen que uno logre las cosas. Impngase una.
Aprenda a combinar
Si una nueva idea no es ms ni menos que la combinacin de viejos
elementos se deduce que la persona que sabe hacer esto tiene ms opciones
de producir una nueva idea que aquella que no sabe combinarlos. Algunas
recomendaciones que le ayudarn a combinar: busque parecidos, rompa las
normas, juegue a Qu tal si..?, busque ayuda en otros campos, arrisguese.
Defina el problema
Partiendo de que todos los problemas tienen solucin, es indispensable
definir correctamente el de uno. Si no se hace as, podra estar resolviendo
el equivocado. Formule diferentes preguntas, diferentes respuestas, diferentes
soluciones.
Recopile informacin
Thomas Mann dijo: Si usted est posedo en una idea, la encuentra expresada
en todas partes, hasta la puede oler. As que mantenga la mente en ello.
Djese poseer, pregunte, pregunte y pregunte. Haga todo lo que pueda para
recopilar informacin antes de ponerse a trabajar.
Busque la idea
Una vez que tenga la idea, ya no hay presin para tenerla. Las ideas pueden
convertirse en una bola de nieve y la mejor forma para que el proceso despegue
es iniciarlo con cualquier idea; no importa si la idea tiene sentido o soluciona
el problema o es pertinente; solo importa que sea nueva y diferente.
Olvide el asunto
Cuando est atascado en alguna idea, proyecto o problema, o cuando las
pequeas ideas dejen de llegar tan rpido como antes y no logre esa gran idea,
o cuando sienta que las cosas se complican o cuando sienta que las cosas no
estn funcionando, entonces ocupe su mente en otra cosa. No se ha dicho que
lo olvide y se relaje. El relajamiento mental se sobrestima, incluso puede ser
contraproducente, porque ahoga el inters y corta el esfuerzo que se requiere
para ver las cosas de manera que se puedan identificar similitudes y relaciones.
Las personas que dejan que simplemente el mundo siga su curso, no dejan
huella, no marcan la diferencia, no producen ideas.
Ponga la idea en accin
Una vez armado de valenta y que haya expresado sus ideas; empiece!, algunas
recomendaciones: comience cuanto antes, si lo va a hacer-hgalo, impngase
un plazo lmite (cuanto ms corto mejor), escriba una lista de las cosas que
tiene que hacer para poner a funcionar su idea, si tiene problemas en venderle
su idea a alguien, pngala en prctica usted mismo, persevere.
Para lograr una adecuada implementacin de la inteligencia de ideas ya sea
de manera individual o grupal se debe seleccionar el mtodo o la tcnica
correcta.
A manera de resumen repasemos lo sealado en la tercera unidad de este texto
gua, que son los mtodos y tcnicas creativas para desarrollar la generacin
de ideas.
Tcnicas creativas de grupo
Tormenta de ideas (Brainstorming),
Tormenta de arroz
Sillas pensantes
Los seis sombreros
Tcnicas creativas de sistematizacin
El mtodo de las relaciones forzadas
La abstraccin progresiva
El listado de atributos
El abanico de conceptos
El mtodo morfolgico o de combinatoria
El anlisis del valor
Tcnicas de Asociacin Libre
El fichero de ideas
El mtodo analgico o sinctica
La fragmentacin del problema (Checklist)
Mapas Mentales
La Bisociacin
Tcnicas Creativas de Intuicin
Escribir durmiendo (Sleep Wrinting)
El mtodo del Azar
Proyeccin Visual del problema
El mtodo de provocacin
El mtodo de huida
Una vez detectado el problema, definido el proyecto o establecida la mejora
continua que quiere dar al producto o servicio, identifica la tcnica o mtodo
creativo ms adecuado. Formar el equipo ideal o escoger a la persona correcta
para sacar adelante esta responsabilidad depender del olfato empresarial
que usted, tenga.
Para poder estimular el desarrollo colectivo e individual de la inteligencia de
ideas en la empresa se debe estimular al trabajador a generar ideas; el mtodo
de recompensa ms usado son los incentivos, que vienen a ser un estmulo que
se ofrece a una persona, grupo o sector de la empresa con el fin de elevar la
produccin, mejorar los rendimientos y el servicio. Parte variable del salario o
un reconocimiento pblico que premia un resultado superior al exigible ser la
razn para cultivar en la empresa u organizacin el desarrollo de ideas.
Pensando en la institucin donde usted trabaja, desarrollo individual o
colectivamente la inteligencia de ideas. Puede considerar la institucin en su
conjunto, o alguna de las reas, secciones o departamentos. En este ejercicio
puede reflejarse usted como lder / lidereza o, tomar en cuenta la actuacin
de otros.
AUTOEVALUACIN N.5
Autoevale el aprendizaje de los contenidos abordados. Recuerde que puede
verificar sus respuestas en el solucionario que consta al final del presente texto
gua.
A. Escriba con una V o una F, segn sean verdaderos o falsos los siguientes
enunciados.
1. ( ) A la capacidad de representar cosas en la mente le podemos
definir como la inteligencia de ideas.
2. ( ) La inteligencia de ideas carece de subsistemas.
3. ( ) La inteligencia de ideas ayuda a administrar las
innovaciones.
4. ( ) Los mtodos o las tcnicas creativas no son necesarias
para desarrollar la generacin de ideas.
5. ( ) Definir el problema es parte elemental para generar,
madurar y procesar la idea inteligente.
6. ( ) Tener muchos pensamientos es como tener materia prima
para generar ideas.
7. ( ) Pensar lateralmente es igual a decir no es necesario seguir
el camino lgico.
B. Encierre el literal de la respuesta correcta
8. Una fuente abundante de ideas se puede encontrar en:
a. En los dispositivos empresariales
b. En la incubacin
c. Consumidores y productos o servicios

9. Segn las recomendaciones que ayudan a generar ideas, las personas
creativas tienen:
a. tiempo
b. valenta
c. intuicin
10. Para estimular el desarrollo de la inteligencia de ideas en una empresa es
recomendable:
a. incentivar
b. exigir
c. establecer polticas
8. Solucionario
Primera Unidad
Respuestas de Verdadero / Falso
Unidad 1
1 V
2 F
3 V
4 F
5 V
6 F
7 V
8 F
9 V
10 F
Segunda Unidad
Unidad 2
1 V
2 V
3 V
4 F
5 F
Respuestas de seleccin mltiple:
6 c
7 b
8 a
9 c
10 c
Tercera Unidad
Unidad 3
1 V
2 F
3 F
4 F
5 V
6 V
7 F
8 V
9 F
10 V
Cuarta Unidad
Unidad 4
1 V
2 F
3 V
4 F
5 V
6 V
7 F
8 V
9 F
10 V

Quinta Unidad
Unidad 5
1 V
2 F
3 V
4 F
5 V
6 V
7 V
Respuestas de seleccin mltiple:
8 C
9 B
10 A
9. Glosario
Bisociacin, la bisociacin es una tcnica de creatividad y se define:
Creatividad como conexin entre marcos de referencia.

Bornes, plural de borne.- botn mecnico que va unido el hilo conductor
elctrico, bien sea para rematarlo o para conectarlo con otro circuito.
Est ligado a los dispositivos empresariales y se define como un extremo
del saber cmo unir los componentes creativos e innovadores.
Brainstorming, una liberacin creativa con el fin de recoger una serie
de ideas que puedan servir de orientacin a la solucin de un problema
y con ellos se pueden mejorar las formas.
Checklist, es una lista de todas las cosas que usted necesita hacer, la
informacin que desea encontrar, o cosas que usted necesita para llevar
a alguna parte, que se hacen con el fin de asegurarse de que no se olvide
nada.
Divergente, confrontacin de dos opiniones, conceptos o ideas
diferentes.
Enajenan, sacar a uno fuera de s, turbarle el uso de razn.
Ishikawa, es un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
diagrama de espina de pez y conocido tambin como el diagrama causa
efecto.
Morfolgico, es el estudio exhaustivo de la forma o estructura de alguna
cosa, en este caso de una tcnica creativa.
Sinctica, una organizacin, un conjunto de mtodos para generar ideas
creativas, una estrategia para la solucin de problemas en grupo y, quiz
por sobre todo, una actitud mental flexible.
10. Anexo
Artculo
Innovacin, creatividad y cambio
Autor: Rafael Rubio
El nico verdadero viaje de descubrimiento no es buscar nuevos paisajes, sino
mirar con nuevos ojos. Marcel Proust
Sabemos que la constante innovacin es la nica fuente de ventajas competitivas
sustentables en el tiempo. La tecnologa convierte en obsoleta la innovacin
del ao anterior. El cambio tal vez sea la nica constante, es tambin el
eterno desafo para los educadores que buscan preparar a los estudiantes
para el futuro. Si el mundo est siempre en constante cambio, qu deberan
ensear los profesores? Qu deberan hacer las escuelas para preparar a la
prxima generacin para los cambios drsticos que estn transformando la
forma en que se vive y trabaja en el mundo? Es satisfactorio el currculo
actual? Hoy, que el tiempo es el ms grande innovador, debemos aplicar ms
y nuevos remedios antes que esperar los males mayores?
Lo anterior requiere una gran fiesta de ideas, se sabe que la creacin es ensayo
y error, es corregir y reformular. Llega con aos de estudio, de trabajo duro,
con muchas frustraciones y pocas alegras. Toms Alba Edison dijo que un
genio es un 10% de inspiracin y un 90% de transpiracin.
No hay idea sin concepto. El concepto es la representacin mental del objeto.
Para comunicar un concepto se precisa la palabra, sin ella para hablar de una
piedra deberamos apelar a que es: dura, pesada, rugosa, etc.- y el concepto
perdera su unidad. Por otra parte, sin la imagen, faltara el soporte sensorial.
Los creadores combinan la imagen y la palabra. Einstein seal que para l la
imaginacin es ms importante que el conocimiento. En vez de complejas
ecuaciones matemticas, hablaba de trenes en movimiento, de rayos, de
ascensores en cada libre.
Hay que ver ms all en un mundo lleno de informacin. El conocimiento la
usa para crear conceptos e ideas. La sabidura es el fruto del conocimiento y
la experiencia. Sin conocimiento no hay juego creativo. Las neuronas espejo
copian los factores que llevan a la meta. Las ideas vuelan y se las lleva el viento.
Hay que atraparlas en el aire con libreta en mano. Pasteur deca que el azar
slo favorece a las mentes preparadas. Nos ensean a pensar en problemas a
resolver que generan ms problemas. Esto nos precipita en un crculo vicioso
que destruye el entusiasmo. La Indagacin Apreciativa le da forma al hbito de
hallar lo bueno y darle viabilidad. En lugar de enfocar la mente en el problema,
se apoya en el descubrimiento positivo para fortalecerlo y hacerlo realidad.
No olvidemos que, en el ciclo de conocimiento, trabajo, inspiracin e
innovacin nada se aprende sin que nos emocione y nos motive. La inteligencia
emocional tiene la palabra. El cerebro funciona cuando se abre.
La caverna...
En el mito de la caverna, Platn nos cuenta que unos infortunados prisioneros
han sido encadenados a la pared de una oscura caverna que, privndolos de
la luz directa del da, slo les deja ver las sombras de los hombres libres que
caminan por fuera de ella. De esta manera, los prisioneros de la caverna de
Platn slo perciben esos vagos fantasmas de la realidad exterior, que les es
negada hasta que, segn pasa el tiempo, y cuando ya han olvidado lo que antes,
cuando tambin ellos eran libres perciban, terminan por creer que la realidad,
toda la realidad, slo consiste en lo que les muestra la tenebrosa pared de su
caverna. Pero un da, venturoso y desventurado a la vez, uno de los presos se
libera de sus cadenas y sale para descubrir con asombro la riqueza, la maravilla,
del mundo exterior. Feliz, pero tambin generoso, el prisionero liberado
desciende entonces hasta donde todava yacen sus antiguos compaeros, para
contarles lo que vio e invitarlos a que rompan sus cadenas y asciendan a la
luz junto con l. Aqu estalla la tragedia, porque los prisioneros de la caverna
no slo no le creen a su compaero exultante, sino que, alarmados por la
escandalosa revolucin de la verdad que les propone, terminan matndolo.
Si no puedo hallar mi camino, yo mismo lo abrir. Napolen
Cuando un sistema funciona la tentacin es dejarlo en piloto automtico. La
actitud natural ante el xito es repetir la conducta ganadora sin advertir
los riesgos que entraa. Para organizar el caos automatizamos las respuestas,
pero ser competitivo es saber reaccionar ante los cambios o mejor provocarlos.
Esa virtud no es programable. La mente no cierra sus rutas con el pasado,
puede construir caminos paralelos sin destruir los existentes.
Salir de la rutina. Dar pasos pequeos mantiene el cerebro en forma. Sin
temor a lo desconocido, transita con facilidad de la curiosidad hasta el
asombro. Hay zonas de comodidad, estrs y tensin. Los nuevos caminos
son ramas neuronales, como rboles que transportan la energa. Entrenar la
inteligencia es mover el interruptor de automtico a manual. Combinar la
atencin flotante con la focalizacin.
Imaginar, en un mundo dominado por abstracciones, deviene de observar las
formas, colores, sabores, olores y sensaciones.
La imagen atrapa por su belleza, el concepto es til pero no emociona, su
funcin es utilitaria. La imagen produce sensaciones influyentes que la
imaginacin potencia.
En un mundo materialista prevalecen los conceptos y la imaginacin se
subordina. Pero la imaginacin ser imprescindible si queremos reinventar el
futuro.
Observar produce sus efectos, la realidad es la misma, lo que cambia es la
visin. La mirada creativa captura lo que la mirada convencional no ve,
aunque la materia sea la misma. La observacin no es inocente, si es positiva
genera endorfinas, neurotransmisores del bienestar y del alto rendimiento. Las
percepciones negativas enferman.
La palabra es el complemento de la imagen: leer ensea a mirar. La percepcin
lgica del hemisferio izquierdo amplia la sensacin, aporta a los estmulos su
significado.
El vrtigo por lo mecnico, es una cada que fascina, que fusiona pero que no
promueve la libertad. Es dejarse arrastrar, sin ofrecer resistencia alguna, por
una fuerza bruta.
Desarrollo de la capacidad perceptiva. El proceso educativo debe posibilitar
el descubrimiento del esplendor en las cosas sencillas con una mirada que vea
ms all.
En una fuente natural emerge el brotar de lo hondo, el correr incesante, el
darse sin medida, el misterio de lo desconocido; es un smbolo de la vida. Esto
es encuentro.
La observacin atenta a los detalles, la comprensin del significado, producen
la tensin creativa entre la obra y quien la contempla, que toma conciencia de
su propio ser.
Al sensibilizar la percepcin, la belleza de lo natural aflora en su riqueza, se
alcanza con una mirada transfiguradora. El artista es capaz de plasmarla con
una imitacin desestructurada. Este esplendor desaparece con la funcionalidad.
Aura y utilidad son irreconciliables: la obra de arte es un fin en s misma, es
objeto de contemplacin. En la educacin se transmiten conocimientos y se
promueven actitudes, como la esttica.
Cuanto ms capacitado se est para el asombro ms humano se ser, el hombre
es un ser para el asombro. Lo que debe cambiar es su propensin utilitaria.
La tecnologa hizo prevalecer el concepto sobre la idea. As se perdi el alma
de la inteligencia. El concepto abstrae la esencia pero no refleja el contacto
sensorial. Arranca la flor para conocerla, pero as la mata. El concepto mide la
cantidad, no la calidad.
La creatividad es como un caballo salvaje, el concepto la debe domar, orientar
y guiar. Si no se hace se corre el riesgo de que nos lleve a cualquier parte.
En:http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento-2/innovacion-
creatividadcambio.htm
AM/ks/2012-10-02/98

G201041 PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

G201041 PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Autor: Mgs.

Andrs Bernardo Morales Snchez

Das könnte Ihnen auch gefallen