Cmo construir el flujo de caja de un

proyecto
08/06/2010
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Cuando evaluamos un proyecto, la proyeccin del flujo de caja, es de vital importancia para la toma de decisiones, pues
ya sabemos que al final del da, lo nico que interesa es cunto dinero nos queda en el bolsillo. Por lo tanto, el saber cmo
construirlo puede representar la diferencia entre el xito y el fracaso en una aventura empresarial.
Empecemos diciendo que el flujo de caja de un proyecto, no es nada ms
que la suma algebraica de tres flujos: el flujo de caja de la
inversin, el flujo de caja de la operacin y el flujo de caja de
liquidacin. El primero comprende el dinero gastado en activos fijos
(terrenos, edificaciones, maquinaria y equipo, vehculos, etc.),
intangibles (permisos, patentes, intereses pre-operativos, etc.) y
capital de trabajo; el segundo, detalla los ingresos y egresos en
efectivo que se producen durante el tiempo en los que el proyecto
entrega bienes o servicios; en tanto que el tercero, recoge las
entradas en efectivo que se generan cuando el proyecto termina y se
liquida, esto es, cuando se venden los activos fijos y se recupera el
capital de trabajo invertido. Visto grficamente sera as:

El ao 0, es el momento actual donde se tomar la decisin de invertir
o no en el proyecto. El lapso que va del ao 1 al ao n, representa la
vida til del proyecto (o sea el tiempo en el que producir bienes y
servicios) y al ao n+1, se le denomina ao de liquidacin (aunque en
la prctica, muchos incluyen el ao de liquidacin dentro del ltimo
ao de vida til del proyecto). Por otro lado, en el ao 0 siempre
habr una salida de efectivo (y de ah el signo (-)), entre el ao 1 y
el ao n, los flujos pueden ser positivos (el proyecto tiene ms
ingresos que egresos) o negativos (el proyecto tiene ms egresos que
ingresos) y en el ao de liquidacin (ao n+1) habr una entrada de
efectivo producto de la venta de los activos fijos (para qu quiero
seguir conservando activos que ya no utilizar?) y la recuperacin de
capital de trabajo (para qu necesito invertir en capital de trabajo si
ya no producir ms?). Es importante notar que, a pesar que muchos
textos llaman al ao 0, el ao de la inversin, en realidad las
inversiones del proyecto pueden producirse entre ese ao y el ao n-1
(ampliacin de capacidad, reemplazo de maquinaria, aumento o
disminucin de capital de trabajo, etc.)
En lo que sigue, supondremos que todas las ventas y las compras se
hacen al contado y todo lo que se produce se vende. En difcil, lo que
estoy proponiendo es romper el principio contable del devengado (si no
se acuerda lo invito a que revise la entrega Caja o utilidadqu
prefieren ustedes?). Se que corro el riesgo que mencionen que todas
las empresas (y, por lo tanto, sus proyectos) reciben y otorgan
crditos por lo que mi asuncin no se ajusta a la realidad. Permtanme
poner un ejemplo para ilustrar mi punto, traigamos a la vida un
proyecto al que llamaremos el proyecto X, este proyecto durar 10 aos
y vender S/.100,000 mensuales siguiendo esta estructura: 10% al
contado, 40% a 30 das y 50% a 60 das. Ahora proyectemos los ingresos
en efectivo mensuales:

Observe por favor a partir de qu mes las ventas se hacen iguales, no
importando las condiciones de venta pactadas con los clientes. A partir
del mes 3, no?, ese es mi punto precisamente. No vale la pena
proyectar estructuras de ventas o compras al crdito si su impacto en
los ingresos en efectivo totales del proyecto, es marginal y slo es
visible en el primer ao. Pero si usted lo considera importante,
entonces no dude en considerarlo.
Cinco tips para construir un buen flujo
de caja
30/06/2010
10:27
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Pasemos a resear los consejos que hay que tomar en cuenta para elaborar el flujo de caja de un proyecto:
Consejo 1: En el flujo de caja de un proyecto, nos interesa slo la rentabilidad incremental.
En otras palabras, lo que vara por el proyecto es lo nico que
interesa cuando se le evala; esto quiere decir, que slo deben
tomarse en cuenta en la evaluacin, los beneficios y costos asociados a
la ejecucin del proyecto o los efectos que este pueda tener en las
otras operaciones de la empresa. Imagine que usted tiene una planta
embotelladora de bebidas, la misma que produce 100,000 botellas
mensuales. Ahora, est considerando la adquisicin de una lnea de
embotellado adicional que llevar la produccin a 250,000 botellas al
mes. Pregunta, si quiere evaluar el proyecto Adquisicin de lnea de
embotellado, qu cantidad debe consignar como produccin?, la
respuesta es 150,000 (250,000-100,000), pues esa es precisamente la
cantidad de botellas, con la cual, el proyecto contribuir a la
produccin total de su empresa. No quiere equivocarse?, bueno,
entonces, siempre proyecte dos escenarios: empresa sin proyecto
(escenario A) y empresa + proyecto (escenario B), luego reste (B) (A)
y esa cantidad es la que se debe al proyecto.
Consejo 2: No considere los costos hundidos dentro del flujo de caja del proyecto.
Un costo hundido (costo sepultado para los espaoles) es aquel en el
que se incurre se haga o no el proyecto. Dentro de esta categora, caen
los costos del estudio (pues realice o no el proyecto, siempre tendr
que pagar la elaboracin del estudio de pre-factibilidad o
factibilidad), los gastos de investigacin y desarrollo (lance o no el
medicamento, el laboratorio farmacutico, deber hacer pruebas para
determinar sus efectos). Otro ejemplo?, bueno, considere que su
empresa paga el alquiler de un terreno aledao a sus instalaciones,
por el cual desembolsa US$10,000 mensuales. Actualmente, ese terreno no
tiene uso alguno; por lo cual, usted est pensando utilizarlo para un
proyecto. Pregunta, los US$10,000 mensuales que usted ya paga por el
alquiler, se consideran parte de los costos del proyecto?, respuesta:
No. La frase clave aqu es usted ya paga por el alquiler, esto es,
haga o no el proyecto, se le deber pagar al propietario del terreno
sus US$10,000 al mes. No le queda claro?, bueno, considrelo de esta
manera:

Ahora s lo entendi? Por el proyecto, usted no tiene que pagar
alquiler adicional fuera del que ya paga sin necesidad de ejecutar la
inversin del proyecto.
Consejo 3: Incorpore los costos de oportunidad en el flujo de caja del proyecto.
Un costo de oportunidad en un proyecto, es el ingreso al que
renunciamos por hacer el proyecto. Dos ejemplos aclararn este punto.
Supongamos la misma situacin anterior; pero en este caso, se recibe
antes que pagar alquiler. El proyecto en el que ha considerado
invertir, har que usted le pida al inquilino que se marche, con lo que
ya no percibir los US$10,000 mensuales de alquiler. Queda claro que
por el proyecto, est renunciando a esa cantidad de dinero, no? Esto
hace que esos US$10,000 al mes, sean un costo atribuible al proyecto;
por lo que debe considerarse como una salida de efectivo en el flujo de
caja. Ejemplo 2, imagine que el padre de un amigo, le ha regalado una
oficina valorizada en US$50,000. Su amigo considera hacer una empresa
consultora, para lo cual, utilizar la oficina. Deber o no considerar
el valor de la oficina como un costo del proyecto?, respuesta: S, pues
por hacer el proyecto est renunciando a recibir US$50,000 que le
producira la venta del inmueble. No se confunda, siempre enfrentamos
costos de oportunidad, por ejemplo, usted podra estar haciendo otra
actividad en vez de leer este post. Sin embargo, en el flujo de caja
slo se incluye los costos de oportunidad monetizables (los que
pueden ser cuantificados en unidades monetarias) los que no tienen esas
caractersticas, se ven reflejados en la tasa de descuento.
Consejo 4: Considere los costos de erosin o sinergia en el flujo de caja de un proyecto.
A veces, un proyecto erosiona las ventas actuales de la empresa.
Imagine que usted tiene una empresa que slo produce una marca de
galletas (marca A). Las ventas de ese producto alcanzan 50,000 unidades
mensuales. Ahora usted considera producir una marca adicional (marca B)
que estima vender 12,000 unidades. Asimismo, su departamento de
marketing, le ha informado que algunos consumidores de su marca
tradicional, ahora pasarn a comprar la nueva marca (la estimacin ms
confiable le dice que, la reduccin en las ventas de la marca A, ser
de 2,000 unidades). Asumamos por simplicidad, que los precios y los
costos son iguales en ambas marcas. Cules sern las ventas que deben
considerarse en el proyecto Lanzamiento marca B?, 12,000? No, la
respuesta es slo 10,000 unidades. Las otras 2,000, son unidades que la
empresa ha dejado de vender en la marca tradicional. Ese es un tpico
costo de erosin, que debe ser tomado en consideracin a la hora de
proyectar el flujo de caja de un proyecto.
La sinergia, por su parte, ocurre cuando el proyecto aumenta el flujo
de caja de otras actividades de la empresa. Piense, por ejemplo, en una
campaa de publicidad para una marca de chocolates que no slo
incrementa las ventas de ese tipo de productos sino que tambin aumenta
la de otros productos del negocio.
Consejo 5: No olvide incorporar las inversiones en capital de trabajo en el flujo de caja de un proyecto.
Usted podra manejar un auto sin gasolina? No, por supuesto. Podra
operar un proyecto sin capital de trabajo?, otra vez, la respuesta es
un rotundo NO. Simplemente, no tendra recursos para seguir produciendo
mientras cobra lo vendido. Hay diversos mtodos para calcular las
necesidades de capital de trabajo de una empresa (y por extensin de un
proyecto), los ms conocidos son: el capital de trabajo neto, el
perodo de desfase y el porcentaje de cambio en las ventas. No se
preocupe que ms adelante se los explicar