PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE PUERTO RICO

ESCUELA GRADUADA RECINTO DE PONCE

Planificacin Estratgica









Brenda Irizarry Luna
BUAD 801; Procesos Creativos en la Planificacin Estratgica
Dra. K. Carrasquillo
09/13/14
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 3
ADMINISTRACION ESTRATEGICA .................................................................................................... 4
Definiciones y conceptos ......................................................................................................................... 4
Etapas de la Administracin Estratgica .............................................................................................. 6
Niveles de estrategias .............................................................................................................................. 7
Doctrina Social de la Iglesia Catlica aplicada a las estrategias ......................................................... 7
Tipos de Estrategias ................................................................................................................................ 8
Anlisis, Formulacin y Eleccin de estrategias .................................................................................. 9
MATRICES ............................................................................................................................................... 10
Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) .......................................................................... 10
Pasos para la construccin de una matriz EFI ................................................................................. 11
Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) ......................................................................... 11
Matriz del perfil competitivo (MPC) ................................................................................................... 12
Matriz debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA) .................................................... 12
Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA) ................................................. 13
Pasos para la construccin de una matriz PEYEA .............................................................................. 13
Matriz del Boston Consulting Group (BCG) ...................................................................................... 14
Matriz interna-externa (IE) ................................................................................................................. 15
Matriz de la gran estrategia (MGE) .................................................................................................... 16
Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) ............................................................. 17
ESTRATEGIA INNOVADORA ............................................................................................................. 17
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 18
REFERENCIA .......................................................................................................................................... 19





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INTRODUCCIN
La direccin estratgica se ha establecido como un legtimo campo de investigacin de la
prctica directiva. En la evolucin de la investigacin en estrategia, han emergido una gran
variedad de paradigmas y enfoques sobre la forma de interpretar y actuar estratgicamente en
una organizacin. Por consiguiente, la Administracin Estratgica es una herramienta para dirigir
y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organizacin y se establecen
estrategias para lograrlos y se reconoce la participacin basada en el liderazgo de los ejecutivos
de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente
inmediato y futuro.









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ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el
entorno da a da, no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y
alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos
(humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo (Fred D. 2008).
Definiciones y conceptos
Administracin estratgica - Fred D. (2008) lo define como el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organizacin
lograr sus objetivos. Como la misma definicin implica, la administracin estratgica se enfoca
en integrar la administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las
operaciones, las actividades de investigacin y desarrollo, as como los sistemas computarizados
de informacin, para lograr el xito de la organizacin.
Planificacin estratgica El trmino planeacin estratgica se refiere slo a la
formulacin de la estrategia. La finalidad de la administracin estratgica es aprovechar las
oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro; en diferencia, la
planeacin a largo plazo busca optimizar para el maana las tendencias de hoy.
Estrategas - Los estrategas son las personas en las que recae la mayor responsabilidad
por el xito o fracaso de una organizacin. Los puestos que ocupan los estrategas reciben varios
nombres, como director general, presidente, dueo, presidente de la junta directiva, director
ejecutivo, canciller, decano o empresario.
Estrategias - Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las
estrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el
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desarrollo de productos, la penetracin de mercado, la reduccin de gastos, el retiro de in-
versiones, la liquidacin y las empresas conjuntas. Las estrategias son acciones potenciales que
requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la
empresa. Adems, las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la organizacin, por lo
general, durante un mnimo de cinco aos, y por eso se orientan hacia el futuro. Las estrategias
tienen consecuencias multifuncionales o multi divisionales y requieren que la empresa considere
los factores tanto externos como internos a los que se enfrenta.
Objetivos a largo plazo - Los objetivos se definen como los resultados especficos que
una organizacin busca alcanzar al perseguir su misin bsica. A largo plazo implica un periodo
de ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque sealan la
direccin, ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la
coordinacin y constituyen la base para que las actividades de planeacin, organizacin,
direccin y control resulten efectivas. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables,
consistentes, razonables y claros. En una empresa multidimensional, los objetivos deben
determinarse para la organizacin en general y para cada divisin.
tica empresarial y administracin estratgica - La tica empresarial se define como el
conjunto de principios de conducta dentro de una organizacin que guan la toma de decisiones y
el comportamiento. La tica empresarial es un requisito indispensable para la buena
administracin estratgica. Los estrategas son los principales responsables de asegurar que las
organizaciones defiendan y practiquen los principios ticos ms elevados. Todas las decisiones
relacionadas con la formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia tienen
implicaciones ticas.

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Etapas de la Administracin Estratgica
Formulacin de la estrategia - Se desarrolla la visin y la misin, se identifican las
oportunidades y amenazas externas para la organizacin, determinan las fortalezas y debilidades
internas, se establecen objetivos a largo plazo, generan estrategias alternativas y se eligen las
estrategias particulares que se habrn de seguir. Entre los temas de la formulacin de la estrategia
estn decidir qu nuevos negocios emprender, cules abandonar, cmo asignar los recursos, si
conviene expandir las operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en mercados
internacionales, si es mejor fusionarse o crear una empresa conjunta, y cmo evitar una toma de
poder hostil. (Fred R. 2008).
I mplementacin de la estrategia - Requiere que la empresa establezca objetivos anuales,
formule polticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a la prctica las
estrategias. La implementacin de la estrategia implica desarrollar una cultura que la apoye,
crear una estructura organizacional eficaz, dar una nueva direccin a los esfuerzos de marketing,
elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de informacin y vincular la remuneracin
del empleado con el desempeo de la organizacin.
Evaluacin de la estrategia - Es la etapa final de la administracin estratgica. Los
gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no estn funcionando bien, y la
evaluacin de la estrategia es el principal medio para obtener esta informacin. Todas las
estrategias son susceptibles a futuras modificaciones, ya que los factores tanto externos como
internos cambian de manera constante. Tres actividades fundamentales de la evaluacin de la
estrategia son: 1. Revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias
actuales, 2. Medir el desempeo y 3. Realizar acciones correctivas. La evaluacin de la estrategia
es necesaria porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana!
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Niveles de estrategias

Doctrina Social de la Iglesia Catlica aplicada a las estrategias
En el captulo VI de la Encclica Caritas In Veritate dedicado a la tcnica y, por
extensin, a la ciencia y la tecnologa, el Papa enfatiza la responsabilidad que los seres humanos
tenemos sobre los efectos de la aplicacin de las tcnicas y las tecnologas en cualquier aspecto
de nuestra vida.
En esta encclica, y basndose en palabras de Pablo VI, el Santo Padre establece la
interpretacin de la tcnica, que en esencia nos recuerda que la aplicacin de casi cualquier
tecnologa, realizada por una persona humana, es la que va a tener un efecto positivo o negativo
en el desarrollo de la humanidad y de los pueblos. Un descubrimiento cientfico o una aplicacin
tecnolgica, en este caso las estrategias, no es bueno ni malo. El efecto de su utilizacin s lo
puede ser, y sta es una decisin del ser humano que la descubre o inventa.

Corporativa




De Negocios




Funcionales
Da la direccion a los valores, la cultura, las metas y los objetivos
corporativos. En este primer nivel se trata de considerar la empresa en
relacin con su entorno. Esta estrategia es la que decide los negocios a
desarrollar y los negocios a eliminar, la sinergia entre las distintas unidades
de negocio, entre otros. Tiene un enfoque a largo plazo y generalmente es
definida por la alta gerencia.
Es la estrategia especifica para cada unidad de negocio, acorde con la
estrategia corporativa para competir en un en un mercado determinado.
Los responsables de las unidades de negocio son los encargados de
definirla, siguiendo los patrones de la alta direccin. El nfasis est en
planes de mediano plazo.
Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de cada
funcin. Esto incluye a las estrategias de mercadeo, desarrollo de nuevos
productos, recursos humanos, financieras, legales y de tecnologa de
informacin a nivel de las unidades de negocio de la corporacin. El
nfasis est en planes a corto plazo. Las estrategias funcionales de cada
departamento se derivan de la estrategia a nivel negocios.
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Estrategia

Nivel

Definicin

Ejemplo
Integracin
directa
Corporativa Obtener la propiedad o ms
control sobre los distribuidores y
minoristas.
Budget Rent-a-Car est abriendo
locales de renta de automviles en
tiendas Wal-Mart.
Integracin
hacia atrs
Corporativa Buscar la propiedad o ms control
sobre los proveedores de una
empresa.
Hotels, Inc. adquiri un fabricante
de muebles.
Integracin
hacia delante
Corporativa Conseguir el control de la cadena
de distribucin y/o brindar
servicios al cliente. Siempre
eliminando intermediarios.
Homecenter Sodimac antes solo
venda los materiales ahora
tambin presta servicios de
construccin a sus clientes.
Integracin
Horizontal
Corporativa Buscar la propiedad o ms control
sobre los competidores.
Federated Department Stores, la.
matriz de Macys y
Bloomingdales, adquiri May
Department Stores.
Penetracin de
Mercados
De
Negocios
Buscar ms participacin de
mercado para productos o
servicios actuales en mercados
actuales por medio de mayores
esfuerzos de marketing.
Coca-Cola Co. gast millones para
anunciar su nueva bebida de cero
caloras de nombre Coca-Cola
Zero.
Desarrollo de
Mercado
Corporativa

Introducir productos o servicios
en nuevas reas geogrficas.
Google se inici como un sistema
de bsqueda de informacin, ahora
adems es un sistema de
comercializacin.
Desarrollo de
Productos
De
Negocios
Funcionales
Buscar mayores ventas al mejorar
los productos o servicios actuales
o desarrollar nuevos.
Advanced Medical Optics est
recurriendo a la compra para
abarcar todos los aspectos mdicos
del cuidado de los ojos, desde
ciruga lser hasta lentes de
contacto e implantes para todas las
edades.
Diversificacin
Relacionada
Corporativa Crecer fusionndose o
adquiriendo una empresa de otra
industria. Esta industria puede ser
afn con nuestro negocio.
UPS adquiri Overnite para
diversificar su negocio de
empaque en el negocio en el
negocio del transporte.
Diversificacin
no Relacionada
Corporativa Crecer fusionndose o adquirir
una empresa que no es afn a
nuestro negocio pero donde se
consiguen retornos ms altos.
Tupperware Corp, el vendedor
directo de enseres de cocina, entr
en el negocio del cuidado de la piel
y artculos de belleza por medio
de Beauty Control. .
Reduccin Funcionales Reagruparse por medio de la
reduccin de costos y activos
para revertir la baja en ventas y
Viacom est vendiendo bienes no
bsicos incluyendo sus parques
temticos, editoriales, estaciones
Tipos de Estrategias
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Anlisis, Formulacin y Eleccin de estrategias
utilidades. de radio y salas de cine.
Desinversin Corporativa Vender una divisin o parte de
una organizacin.
Goodyear Tire & Rubber Co.
vendieron a Titn International su
empresa de llantas para
maquinaria agrcola en Amrica
del Norte.
Liquidacin Corporativa Vender todos los activos de una
empresa en partes, por su valor
tangible.
El ltimo fabricante britnico
importante de automviles,MG
Rover Group Ltd. Cerr sus
puertas en 2005 y despidi a 5,000
empleados. La empresa tena
importantes instalaciones de
manufactura en Longbridge en el
rea central de Inglaterra.
Fusiones Corporativa Cuando dos o ms empresas,
generalmente de un tamao
equivalente acuerdan unirse,
creando una empresa nueva a la
que aportan todos sus recursos
disolviendo a continuacin las
empresas primitivas.
General Electric y Bombardier.
IBM y Ascential Software.
Johnson & Johnson y Guidant.
Procter & Gamble y Gillete.
Adquisiciones Corporativa Una empresa adquiere una parte
que le permite el dominio de otra
empresa o la totalidad de la
misma. La empresa adquiriente y
la adquirida pueden mantener su
personalidad jurdica anterior.
El caso de la compra de la marca
Saab por parte de Swedish
Koenigsegg, a su competidor,
General Motors.
Absorcin De
Negocios
Se produce cuando una
empresa adquiere otra y,
normalmente la adquirida
desaparece.
Abbvie - Abbott
Joint Venture Corporativa Competidores con quienes se
comparte parte de los costos y
llegan a acuerdos para realizar
negocios juntos.
Air France - KLM-Delta
Franquicias De
Negocios
El propietario del negocio entrega
su know- how y derecho a operar
por determinado tiempo bajo la
misma identidad corporativa a
cambio de una retribucin
econmica y cumplimiento de
ciertas reglas.
Mc Donalds
Churchs
Subway

10

El anlisis y seleccin de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de accin
que permitirn a la empresa alcanzar, de la mejor manera, su misin y sus objetivos. Las
estrategias, los objetivos y la misin que tiene la empresa, sumados a la informacin del entorno
externo e interno de la organizacin, conforman las bases para generar y evaluar las estrategias
alternativas viables. El proceso de planeacin estratgica no puede estar en manos de una sola
persona. De hecho, debe estar a cargo de un equipo de trabajo, integrado por funcionarios
conocedores de la empresa y con unas virtudes y cualidades que permitan a la empresa fijarse
metas importantes de crecimiento. Estas personas, tambin denominadas estrategas, nunca
consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a la empresa, porque
sencillamente existe una cantidad muy grande de acciones posibles y una cantidad infinita de
formas de ponerlas en prctica. El proceso para generar y elegir Las estrategias se deben llevar
por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido
presentadas, los participantes deben clasificarlas y calificarlas por orden de su atractivo.
MATRICES
Segn Fred, R. D. (2008), la informacin bsica de entrada necesaria para formular las
estrategias consiste en: la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE), la matriz de perfil
competitivo (MPC), y la matriz de evaluacin de los factores internos (EFI). Llamada etapa de
entrada, La informacin derivada de estas tres matrices brinda los datos esenciales para el
desarrollo de las subsiguientes etapas.
Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para
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identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.
Pasos para la construccin de una matriz EFI
Hacer una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora
interna. Usar entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas
como debilidades. Primero se anotan las fuerzas y despus las debilidades. Se debe ser lo
ms especfico posible y usar porcentajes, razones y cifras comparativas.
Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de
los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El
total de todos los pesos debe de sumar 1.0.
Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor
(calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin = 3) o una fuerza mayor (calificacin =
4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se
refieren a la industria.
Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada variable.
Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado
de la organizacin entera. Los pesos deben totalizar a 1.0.

Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) resume y evala las
oportunidades y amenazas, como lo son: informacin econmica, social, cultural demogrfica,
ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Para su elaboracin se
siguen los pasos de la matriz EFI pero considerando los factores crticos y determinantes para el
xito. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la
informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones (Fred, R. D. 2008).
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Matriz del perfil competitivo (MPC)
Los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no
incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas, por
lo que podemos decir que sta es una mezcla de la matriz EFI y EFE. El procedimiento es
similar al de una matriz EFI, slo que enfocado a otros factores y comparado con diferentes
competidores. (Fred, R. D. 2008).
Para Fred R. D. (2008) luego de la evaluacin de las matrices mencionadas con
anterioridad, se generan estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos
clave, las cuales l llama: la etapa dos. En esta etapa se incluyen la matriz de las debilidades,
oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA), la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin
de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna-
externa (IE), y la matriz de la gran estrategia (MGE).
Matriz debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA)
Es un instrumento de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas.
FUERZAS
1.
2.
3. Anotar las fuerzas
DEBILIDADES
1.
2. Anotar las debilidades
3.
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MATRIZ FODA

Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA)
Tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas para una
organizacin, una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa.
Pasos para la construccin de una matriz PEYEA
Seleccionar una serie de variables que incluyan las fuerzas financieras (FF), las ventajas
competitivas (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y las fuerzas de la industria (FI).
Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor)
a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensin respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la
matriz PEYEA.

Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccin del
nuevo punto xy.
OPORTUNIDADES
1. Anotar las oportunidades
ESTRATEGIAS-FO
1. Usar las fuerzas para
aprovechar las oportunidades.

2.
ESTRATEGIAS-DO
1. Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades.
2.
AMENAZAS
1. Anotar las amenazas
2.
ESTRATEGIAS-FA
1.
2. Usar las fuerzas para evitar
las amenazas.
ESTRATEGIAS-DA
1. Reducir las debilidades y
evitar las amenazas.
2.
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Trazar el vector direccional de la matriz PEYEA segn el punto de interseccin de los
ejes. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin;
agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
Tomado de Fred R. D. (2008)

Matriz PEYEA








Tomado de Googles search,
ejemplo de Matriz PEYEA

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La matriz del BCG, segn la define Fred R. D. (2008), muestra en forma grfica las
diferencias existentes entre las divisiones o lneas, en trminos de la parte relativa del mercado
que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una
organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del
mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones
con relacin a todas.
15

Cada cuadrante tiene una serie de caractersticas que permiten ver la posicin que ocupa
una divisin, las cuatro posiciones son las siguientes:















Tomado de
Googles
search, ejemplo de Matriz BCG

Matriz interna-externa (IE)
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI en
el eje x y los totales ponderados de la matriz EFE en el eje y. Cada divisin de la
organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la
organizacin. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una
matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y
16

1.99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede
considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en la matriz
EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de
entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta. (Fred R, D, 2008).
Matriz de la gran estrategia (MGE)
Se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del
mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por el orden de
atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz como se puede observar en la figura
siguiente:












Tomado de Googles search, ejemplo de Matriz MGE

En la ltima etapa en la evaluacin y formulacin de estrategias de Fred R. D. (2008), se
menciona la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) la cual segn el autor usa
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la informacin obtenida en la etapa uno para evaluar en forma objetiva las estrategias alternativas
viables identificadas en la etapa dos.
Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)
Determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado en que
exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e
internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula
determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y
externos.
ESTRATEGIA INNOVADORA

















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CONCLUSION
Como conclusin puedo decir con certeza que las empresas que permanecen estticas
estn en peligro de extincin. Lo que una vez funcion no ser para siempre. Los cambios en
nuestro entorno son muy rpidos y se debe estar preparado de ante mano.




















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REFERENCIA
BENEDICTO XVI. (2009). CARITAS IN VERITATE. Librera Editrice Vaticana. Consultado
en lnea el 15 de septiembre de 2014 en:
http://www.vatican.va/holy_father/benedict_xvi/encyclicals/documents/hf_ben-
xvi_enc_20090629_caritas-in-veritate_sp.html
Carrin, M. J. (2007). Estrategia: de la visin a la accin. (2 Ed.). ESIC Editorial. Espaa.
Fred R. D. (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. (11 Ed.). Editorial Prentice Hall.
Mxico.