Mayo de 2014

Psicologa del Trabajo

Ciclo I - 2014
El Liderazgo
Integrantes:


Campos Gonzlez, Mario Rubn CG09030
Garca Martnez, Danny Josu GM08004
Lpez Parada, Alfonso Antonio LP09003
Nolasco Colocho, Jos Rafael NC09005
Ramrez Guzmn, Gloria Elizabeth RG08022
Velis Torres, Ftima Dalila VT09005
ndice
Introduccin ............................................................................................................................ i
Objetivos ................................................................................................................................. ii
Objetivo General. ................................................................................................................ ii
Objetivos Especficos: ......................................................................................................... ii
Definicin de liderazgo. .......................................................................................................... 1
Funciones de un lder ............................................................................................................. 4
Escuelas de liderazgo. ............................................................................................................. 5
Teoras de los rasgos. .......................................................................................................... 5
Teora de los Comportamientos. ........................................................................................ 6
Teora Situacional................................................................................................................ 7
a) Modelo de Hersey y Blanchard. ............................................................................... 7
b) Modelo de Fiedler. ................................................................................................... 9
c) Teora de medios-fines (path goal). ....................................................................... 10
d) Modelo decisional de Vroom e Yetton. ................................................................. 10
TIPOS DE LDERES ................................................................................................................. 13
EL LIDER NACE O SE HACE? ................................................................................................. 17
Se puede aprender a liderar? ............................................................................................. 18
Componentes del liderazgo. ................................................................................................. 19
Cmo debe comportarse un lder. ....................................................................................... 20
Eficacia del lder. ................................................................................................................... 22
Legitimizacin del liderazgo. ................................................................................................ 23
Liderazgo y poder. ................................................................................................................ 24
Modalidades de direccin. ................................................................................................ 25
a) Direccin por objetivos .............................................................................................. 25
b) Direccin integrativa. ................................................................................................ 28
Manifestacin del poder; orden y obediencia. .................................................................... 28
Opiniones de autores sobre el liderazgo .............................................................................. 29
Atributos necesarios por Charles Handy. ......................................................................... 30
Organizaciones con muchos lderes Segn Giffors Pinchot .............................................. 30
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El liderazgo y la cultura organizacional por Edgar H. Schein. ........................................... 31
Gestin en tiempo de paz y liderazgo en tiempo de guerra por Judith M.Bardwick. ...... 32
El auto-liderazgo por Richard J.Leider. ............................................................................. 33
Credibilidad por aptitud por Dave Ulrich. ......................................................................... 35
El liderazgo empresarial en tiempos de cambio, segn Sun Tsu. ..................................... 36
El predominio del lder norteamericano........................................................................... 37
Conclusiones ......................................................................................................................... 39
Bibliografa. ........................................................................................................................... 40

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i

Introduccin

El liderazgo lo podemos definir como la influencia interpersonal ejercida en una situacin
y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos en un grupo de trabajo. Es decir la influencia que tiene una
persona sobre un grupo donde busca encausar cualquier esfuerzo del grupo a un objetivo
comn.
El liderazgo es una caracterstica muy importante que debe poseer hoy en da cualquier
ingeniero, esto debido a que son cabezas de grupo en los distintos lugares donde se
desempeen, por ende deben poseer esta caracterstica ya que tendrn bajo su mando a
un grupo de personas los cuales deben de transmitir el objetivo de la empresa para poder
crecer todos de manera integral.
Al hablar de liderazgo no podemos expresarnos solamente como una caracterstica, a lo
largo de la historia han existido distintas escuelas para el estudio del liderazgo de donde
han surgido distintos tipos de lderes. De esto surgen unas preguntas entorno al liderazgo:
El Lder se hace o se nace?, Se puede aprender a liderar?, Cualquier puede ser lder?,
las que se buscan responder con la informacin terica del documento.
Con este documento buscamos recopilar informacin sobre lo que nosotros como
estudiantes de ingeniera debemos saber y conocer sobre el liderazgo ya que como se
menciona es algo a lo que nosotros al graduarnos tendremos que poner en prctica, no
solamente como una obligacin sino tambin como una herramienta que nos puede
ayudar a crecer en la empresa donde laboremos.
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ii

Objetivos

Objetivo General.

Conocer y dar a conocer todos los conceptos bsicos relacionados al liderazgo para
que cada uno de los alumnos puedan identificar cules de las caractersticas que
posee lo convierte en lder y cuales debe de trabajar para convertirse en uno.

Objetivos Especficos:

Dar respuesta a la interrogante el lder se hace o se nace?

Identificar las principales caractersticas, funciones y capacidades que debe poseer
un lder.

Conocer la aplicacin del liderazgo a las carreras de Ingeniera.

Identificar los distintos tipos de lderes que existen.

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Definicin de liderazgo.
El liderazgo puede ser definido de muchas maneras:
Como influencia, es decir, el arte o proceso de influir sobre las personas para que
se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas de grupo. Se debe
estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposicin para trabajar sino
tambin el deseo de hacerlo con celo y confianza. Los lderes ayudan al grupo a lograr sus
objetivos mediante la utilizacin mxima de sus capacidades. No se quedan detrs del
grupo empujndolo o estimulndolo, sino al frente del mismo. Facilitando su avance e
inspirndolo para lograr las metas organizaciones.

Como la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos, de ah que podemos decir que el liderazgo es encarado como un fenmeno
social que ocurre exclusivamente en grupos sociales.
Ahora bien, el liderazgo debe estar en funcin de las relaciones entre las personas en una
determinada estructura social u organizacional, y no en funcin de una serie de
caractersticas individuales.
El liderazgo puede ser entendido de dos modos:
El concepto de liderazgo como una cualidad personal (combinacin especial de
caractersticas personales que hacen de un individuo un lder).
El concepto de liderazgo como funcin (como consecuencia de una distribucin de
la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa). Esto abarcara la
variable entorno-oportunidad que existe en el liderazgo, es decir, que el ejercicio
del liderazgo est condicionado a la oportunidad o entorno para que acte como
tal.
As pues, podramos decir que el grado en que el individuo demuestra cualidades de
liderazgo depende no solamente de sus propias caractersticas (sean innatas o
aprendidas), sino tambin de las caractersticas de la situacin en la cual se encuentra.
El liderazgo conlleva funciones como planear, dar informacin, evaluar, arbitrar, controlar
recompensar, estimular, penalizar, de modo que estas tareas ayuden al grupo a alcanzar
sus objetivos, satisfacer sus necesidades.
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As el individuo que puede dar mayor asistencia y orientacin al grupo (escoger o ayudar
al grupo a seleccionar las mejores soluciones para sus problemas) para que alcance un
estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado lder. El liderazgo es
pues, una cuestin de reduccin de incertidumbre de grupo.
El concepto de liderazgo reposa en una relacin funcional, solamente existe cuando un
lder es percibido por un grupo como el poseedor o controlador de medios para dar
satisfaccin a sus necesidades. As, seguirlo puede constituir para el grupo como un medio
para aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de evitar su disminucin. El lder surge
como un medio para la consecucin de los objetivos deseados de un grupo. El grupo
puede seleccionar, legitimar, elegir, aceptar espontneamente a un individuo como lder,
porque ste posee y controla los medios (como habilidad personal, conocimiento, dinero,
relaciones, propiedad, etc.) que el grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos.
En 1973 Henry Mintzberg enumer ocho capacidades importantes del liderazgo:
Capacidad De Los Pares; capacidad de establecer y mantener una red de contactos
con los iguales, y de establecer ligaduras en el seno del grupo.
Capacidad De Liderazgo; capacidad de ser sociable con los subordinados y con las
complicaciones propias del poder, de la autoridad y de la dependencia.
Capacidad De Resolucin De Conflictos; capacidad de mediar en el conflicto, de
trabajar con perturbaciones de tensin psicolgica, de ser aceptado y de controlar
presiones internas y externas al grupo.
Capacidad De Procesamiento De Informacin; capacidad de construir redes, de
extrapolar informacin estratgica y validar informacin, de diseminar eficazmente
la informacin.
Capacidad De Toma De Decisin No Estructurada; capacidad de descubrir
problemas y soluciones cuando las alternativas, la informacin y los objetivos son
ambiguos.
Capacidad De Atribucin De Recursos; capacidad de decidir entre usos alternativos
del tiempo y de otros recursos organizativos escasos.
Capacidad Emprendedora; capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar
innovaciones y la voluntad de tener xito/protagonismo.
Capacidad De Introspeccin; capacidad de comprender la posicin de un lder y su
impacto en la organizacin.
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Tambin cabe destacar que uno de los roles estratgicos claves de los
gerentes/administrativos, consiste en suministrar liderazgo estratgico a sus
subordinados. El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de articular una visin
estratgica de la organizacin y habilidad de motivar a los dems a participar de esa
visin.
Muchos autores identifican varias caractersticas claves de los buenos lderes. Estas
caractersticas son:
Visin, elocuencia y consistencia: Una de las tareas claves del liderazgo consiste en
dar a la organizacin sentido de direccin. Los lderes fuertes parecen tener una
visin hacia donde deben estar. Adems son suficientemente elocuentes para
poder comunicar su visin a los dems en trminos que puedan influenciar a las
personas y articular en forma consistente su visin hasta que haga parte de la
cultura de la organizacin.
Compromiso: Un lder fuerte es alguien que demuestra compromiso con su visin
particular. Con frecuencia esta condicin involucra liderazgo mediante la
ejemplificacin.
Mantenerse bien informado: Los buenos lderes no operan en el vaco; por el
contrario, desarrollan una red de fuentes formales o informales que los mantienen
bien informados acerca de lo que est sucediendo dentro de la organizacin. Ellos
desarrollan formas de canales alternos para investigar lo que ocurre dentro de la
organizacin, de tal manera que no tienen que depender de los canales formales
de informacin.
Disponibilidad para delegar y dar poder: Los buenos lderes son delegadores
habilidosos. Ellos son conscientes de que si no delegan rpidamente se pueden ver
sobrecargados de responsabilidad. Tambin reconocen que dar poder a los
subordinados para que tomen decisiones es una buena herramienta de
motivacin.
Astucia poltica: Esta condicin, segn Edward Wrapp, implica 3 aspectos: Primero,
los buenos gerentes manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren
lograr consenso para sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas
a travs de esta. Actan como miembros o lderes de una coalicin en lugar de ser
dictadores. Segundo, los buenos gerentes con frecuencia vacilan comprometerse
pblicamente en planes estratgicos detallados u objetivos precisos, debido a que
con toda probabilidad el surgimiento de contingencias inesperadas requerir
adaptacin. Tercero, Wrapp sostiene que los buenos gerentes poseen la habilidad
de repulsar programas de forma gradual.
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Dentro de la definicin de lder, cabe destacar dos tipos:
Formal aquel que ostenta un poder segregado del oficial y legtimo.
Informal aquel cuyo poder le viene del grupo que le apoya.
Formal Informal
de arriba hacia abajo
poder sobre los cargos aunque cada
vez ms se precisa de la aceptacin y
apoyo de la base (poder adicional
informal)
de abajo hacia arriba
poder sobre los individuos
Cuando coexisten el formal y el informal, distinguimos el primero porque no suele
comprometerse en la mesa de negociaciones; se reserva hasta consultar a sus
compaeros. El informal, pacta y acuerda y ms tarde, conseguir que sus compaeros se
muestren de acuerdo con lo pactado.
Funciones de un lder

Un lder debe cumplir estas funciones. Un lder debe prever el bienestar del grupo,
proporciona un entorno en el que las personas se sienten relativamente seguros, y
proporcionar un conjunto de creencias. Cmo los lderes hacen esto? Abajo hay seis
grandes ejemplos.
1. Visionario: Un lder trae una visin para el grupo. Es un plan por el cual otros pueden
seguir. Esta visin lleva a los seguidores de la emocin de la esperanza y algo que los
seguidores pueden esforzarse por alcanzar. La visin debe ser clara y el lder debe luchar
por lo que el lder cree.
"Un lder es un distribuidor en la esperanza" - Napolen Bonaparte
2. Positivo: Nadie quiere seguir a una persona que es "pesimismo". Un lder no tiene por
qu ser todo sobre el arco iris y el sol, pero sin duda tiene que ser un impulso de
positividad especialmente al abordar un proyecto difcil o "cosas se ponen difciles."
"Un pesimista ve la dificultad en cada oportunidad, un optimista ve la oportunidad en
cada dificultad." - Winston Churchill
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3. Audacia: Se necesita coraje para ser un lder. No es para todo el mundo. Algunas
personas prefieren etiquetar para el paseo y eso est bien. No todo el mundo puede o
debe ser un lder.
4. Capacitar a las personas: Intrnsecamente, la gente quiere hacer un buen trabajo. Ellos
quieren tener xito y hacer felices a los dems. Como lder, tiene que permitir a la gente a
tener xito. Al empoderar a las personas, el lder no est haciendo la tarea para la persona
tras el lder, sino que les da las herramientas necesarias para tener xito.
5. Confiable: Usted no quiere seguir a alguien que llega tarde o no hacen lo que dicen que
van a hacer. En un lder, usted quiere que alguien que sea confiable, con un mensaje que
la gente pueda seguir. Si los lderes no son compatibles si sus esfuerzos y sus acciones,
hace que los seguidores de empezar a dudar de la dedicacin del lder de la causa. No
puedo encontrar una cita, pero historiadora Doris Kearns Goodwin estaba recientemente
en The Daily Show. Dijo que durante la Gran Depresin y durante el mandato de FDR
ciudadano dijo una vez algo en el sentido de "yo no tengo nada de dinero, no tienen un
trabajo y no tengo una razn para vivir, pero sigo en ir porque s FDR est ah. "
"Delegacin de obras de trabajo, siempre que las obras una delegacin, tambin." -
Robert Half
6. Motivar: Si usted no tiene las caractersticas anteriores, sin duda no es muy motivador
para el seguidor de seguir al lder y mucho menos hacer un gran trabajo. Un lder tiene
una visin, de lo contrario la gente no tiene un mapa y tienden a perderse.
Escuelas de liderazgo.
Teoras de los rasgos.
Segn esta teora, el liderazgo es algo que ya nace con una persona, es algo que le es
intrnseco, es poseer una serie de caractersticas.
Los tres rasgos que se han observado en la mayora de lderes, y que consecuentemente
se consideran como generales son:
Sensibilidad perceptiva: con capacidad de percibir lo que pasa en el entorno
Flexibilidad conductual: segn una situacin adopta una conducta
Habilidades comunicativas: adapta su lenguaje al receptor, sabe transmitir ideas
para hacerse entender. El buen comunicador se caracteriza por saber escuchar y
saber transmitir.
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Otros rasgos que nos ayudan a definir los lderes son el deseo de dirigir, la honradez, la
integridad, tener confianza en s mismo, la inteligencia, poseer energa, ambicin as como
tener punto de control interno
Dado que el liderazgo es una cuestin de rasgos, la mejor manera de evaluar la capacidad
de una persona ser un lder es a travs de cuestionarios y test de personalidad y de
aptitudes.
La gran dificultad en aplicar esta teora reside en aislar un conjunto finito de rasgos y
caractersticas bien definidas posedas por todos los lderes y seguidamente, asegurar que
estas caractersticas no estaban presentes en todos lo que no eran lderes.
As, en los aos cincuenta, se lleg a la conclusin de que la definicin de rasgos y
caractersticas comunes de los lderes no eran suficientes para definir lo que es liderazgo.
Entonces, los investigadores empezaron a buscar en los comportamientos en grupo una
respuesta para la verdadera definicin de liderazgo.
Teora de los Comportamientos.
En esta teora, se quiere llegar a la definicin de liderazgo a travs de la observacin de los
comportamientos grupales. De esta manera, una vez estudiados los comportamientos
existentes en el liderazgo, bastara crear programas de formacin que modificasen y
adoptasen los comportamientos de las personas con el objetivo de que se volviesen
lderes. Se lleg a la conclusin que haba dos categoras capaces de describir la mayora
de los comportamientos del lder, que eran:
la iniciacin de la estructura (definicin de objetivos y fomento de la ejecucin de
las tareas)
la consideracin (establecimiento de la confianza mutua, respeto por las ideas de
los subordinados, relaciones amistosas).
Fruto de esta teora, nacieron diversos grados de participacin de los colaboradores en la
toma de decisiones:
o Estilo autoritario: el mando toma las decisiones in dar participacin.
o Estilo consultivo: el mando consulta a sus colaboradores/as para tomar la
decisin.
o Estilo Laissez-Faire: el mando no ejerce control. Solamente facilita
informacin.
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o Estilo democrtico: procura mover a sus colaboradores/as hacia una
participacin activa
Teora Situacional
Los investigadores que usaron los enfoques de las teoras de los rasgos y de los
comportamientos llegaron a la conclusin que un liderazgo eficaz depende de muchas
variables, tales como la cultura organizacional y polticas de la empresa, la naturaleza de
las tareas, las expectativas caractersticas de los empleados, entre otras.
Ningn trazo era comn a los lderes eficaces, ni ningn estilo era eficaz en todas las
situaciones. De este modo, los investigadores intentaron identificar aquellos factores para
cada situacin que influan en la eficacia de un particular estilo de liderazgo.
De este modo, surgieron los cuatro modelos de contingencia ms conocidos:
a) Modelo de Hersey y Blanchard.
Esta teora parte de la idea de que el estilo directivo a aplicar no es lineal, si no que
corresponde ms bien a una funcin curvilnea. Hersey y Blanchard, la denominan
direccin situacional y la estructuran en funcin de un modelo tridimensional, basado en
la interaccin entre:
La capacidad de guiar y dirigir de qu dispone un lder.
La capacidad de un jefe para proporcionar un soporte socio-emocional
El nivel de receptividad que los colaboradores muestran al desarrollar un
comportamiento en un trabajo especfico, en una funcin, o en la consecucin de
sus objetivos.

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Aunque todas las variables que inciden sobre el trabajo son importantes (superiores,
colaboradores, organizacin...), el nfasis de la direccin situacional se coloca en la
conducta del mando en relacin a sus colaboradores, tratando de fijar cual debe ser el
estilo apropiado para cada circunstancia
La madurez, aspecto determinante y sobresaliente en esta teora, la definen ms
ampliamente estos autores como la responsabilidad de dirigir el propio comportamiento,
en relacin con una tarea especfica a llevar a cabo. Segn ellos, los individuos y los
grupos, no son maduros o inmaduros en un sentido absoluto. Toda persona tiende a ser
ms o menos madura en funcin de una tarea especfica o conjunto de objetivos, que su
jefe pretende realizar o conseguir a travs de sus esfuerzos.
De acuerdo con esta teora, no existe una frmula maestra para influir en las personas,
depender del nivel de madurez de los colaboradores.
Cada uno de los cuatro estilos directivos es una combinacin del elemento tarea y del
elemento relacin:
o Ordenar resulta apropiado para las cotas bajas de madurez. Colaboradores
incapaces y que no estn dispuestos a tomar responsabilidades. Son
incompetentes e inseguros. En este caso, el estilo directivo S1 resulta
apropiado: rdenes claras y especficas, diciendo qu, cmo, cundo y
dnde han de efectuarse los distintos trabajos.
o El estilo comercial es aplicable para las personas de madurez baja
moderada. Personas incapaces, pero con voluntad (M2). El estilo S2 presta
soporte para compensar la falta de habilidad a la vez que trata, con la
adecuada relacin, de reforzar la voluntad y el entusiasmo del colaborador.
Este estilo se llama comercial porque a travs del dilogo y la explicacin el
jefe trata de llevar a sus colaboradores psicolgicamente hacia las
conductas deseadas.
o Participar es el estilo apropiado para una madurez alta y moderada. Los
colaboradores de este grupo tiene capacidad, pero poca disposicin a
colaborar, generalmente como resultado de su falta de confianza e
inseguridad. El jefe precisa abrir la puerta del dilogo y saber escuchar,
para apoyar los esfuerzos de sus colaboradores. Es, pues, preciso un estilo
de apoyo no slo directivo, sino participativo (S3).
o Delegar resulta aplicable para los niveles altos de madurez, que se suma a
una buena capacidad y disposicin para tomar responsabilidades. Es un
estilo (S4) que facilita poca direccin y ayuda. El jefe identifica
normalmente el problema, pero la responsabilidad de conseguir los
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objetivos se otorga a estos colaboradores maduros, que deciden cmo,
cundo y dnde.
b) Modelo de Fiedler.
Con esta teora Fiedler relaciona la efectividad del liderazgo, no con un ms adecuado o
ms estructurado o ms rico enfoque directivo, sino a travs de una serie de aspectos,
ajenos al propio directivo, y que se pueden dar o no y ms o menos intensamente en la
organizacin. La contingencia tiene un sentido aleatorio, de depender los resultados de la
accin directiva de otras cosas, de otros acontecimientos, que pueden producirse o no y
en mayor o menor grado.
Fiedler sostiene que el estilo adecuado de direccin para cada caso y cada circunstancia
(fluctuando entre el autoritario y el democrtico), depende de factores como los
colaboradores, el nivel de desarrollo organizativo y el poder del propio directivo.
Al directivo que tiene un estilo determinado, le cabe la posibilidad de cambiar la situacin
para hacerla tan idnea que pueda aplicarlo.
Los ambientes en los que hay que ejercer el mando, se pueden clasificar a tenor de tres
variables:
Grado de aceptacin del lder: el que es aceptado por los miembros de su grupo y
respetado y respaldado por l, dispone de un poder considerable. Entre el lder y
sus hombres, existen relaciones afectivas y no sumisivas.
Estructuracin de la tarea: los grupos ms estructurados y bien organizados, se
conducen mejor.
Poder y autoridad del mando: grado en el que el lder dispone de un apoyo
adecuado de sus superiores, si tiene autonoma decisoria y en qu cantidad, si
tiene posibilidades de premiar o castigar, as como el apoyo directivo con que
cuenta al tratar con sus colaboradores.
La teora de Fiedler, lleva a la idea de que si elaboramos un ndice global de la
conductibilidad del grupo, se puede comprobar que los grupos muy fciles y los muy
difciles (porque se dan en todo o no se dan en nada las tres variables descritas) rinden
ms con mandos autoritarios y activos que con otros tolerantes, democrticos y pasivos.

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c) Teora de medios-fines (path goal).
Modelo creado por House, que defiende que "la funcin de la motivacin del lder
consiste en aumentar las recompensas personales de los subordinados en funcin del
alcance de los objetivos del trabajo, y hacer ms fcil recorrer el camino (path) para
acceder a esas recompensas a travs de su clarificacin, de la reduccin de los obstculos
e imprevistos y del aumento de las oportunidades de satisfaccin personal.
Destaca tambin que el comportamiento del lder va a influenciar la satisfaccin y la
motivacin de los subordinados, pero no directamente. La decisin de un lder para
"invertir" esfuerzo en un trabajo depende de tres variables que son:
la expectativa (la probabilidad percibida de que el esfuerzo conduce al
desempeo),
la instrumentalidad (la probabilidad percibida de que el desempeo conduce a la
recompensa)
y el valor (est asociado a las recompensas).
As, el comportamiento del lder puede cambiar las probabilidades percibidas, la
expectativa y la instrumentalidad, pudiendo an estar en el origen de las buenas
recompensas. Las relaciones esfuerzo / desempeo y desempeo / recompensa son
influenciadas por aspectos situacionales, de modo que los lderes tienen que corregir o
superar las incorrecciones de la situacin, de forma que aumenten las expectativas e
instrumentalidades de sus subordinados. En este modelo hay cuatro estilos de
comportamiento:
Liderazgo de apoyo: identifica las dimensiones independientes del
comportamiento del lder.
Liderazgo directivo: el lder transmite lneas de orientacin especficas, insiste en el
seguimiento de reglas y procedimientos.
Liderazgo participativo: tiene en cuenta las sugerencias dadas por los
subordinados.
Liderazgo orientado para la realizacin: se busca realzar el alcance de los objetivos,
definir objetivos de desempeo ambiciosos, sugerir formas de mejora en el
desempeo y orientacin de ste.
d) Modelo decisional de Vroom e Yetton.
El modelo de Vroom e Yetton fue creado con el objetivo de ayudar a decidir cundo y en
qu medida los lderes deben envolver los trabajadores en la resolucin de un
determinado problema. Este modelo es constituido por cinco estilos de liderazgo que van
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desde el estilo puramente autoritario (AI) hasta un estilo participativo, en que la toma de
decisin se realiza en grupo (GII).
AI - El lder resuelve el problema o toma l su propia decisin, teniendo en cuenta la
informacin de que dispone.
AII - El lder recoge de los subordinados la informacin que fuere necesaria y ms tarde
decide solo, cual es la solucin para el problema.
CI - El lder comparte el problema, individualmente, con los subordinados que considera
ms importantes, sin reunirse en grupo. Enseguida toma la decisin que puede y refleja la
influencia de los subordinados.
CII - El lder comparte el problema en grupo con los subordinados, reteniendo sus ideas y
sugerencias. Despus, toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de los
subordinados.
GII - El lder comparte el problema con los subordinados en grupos. En conjunto son
generadas y evaluadas alternativas y se busca llegar a un acuerdo en cuanto a una
solucin. El lder no intenta influenciar el grupo para adoptar su solucin, y acepta e
implementa cualquier solucin que tenga el apoyo de todo el grupo.
El grado deseado de participacin de los subordinados depende de las caractersticas del
problema a resolver. Estas caractersticas estn resumidas en un conjunto de siete reglas:
o El lder no posee informacin suficiente para poder tomar solo la decisin.
El estilo AI es eliminado.
o La calidad de decisin es importante y los subordinados parecen no estar
dispuestos a seguir los objetivos de la organizacin en la tentativa de
resolucin del problema. GII es eliminado.
o El lder no posee informacin suficiente y el problema a enfrentar est mal
estructurado. Los estilos AI, AII y CI deben ser evitados, pues no predicen
interaccin con los subordinados y an estn muy basados en el poder.
o La aceptacin de la decisin por el grupo es fundamental, y si el lder no
tiene carisma, las decisiones no sern aceptadas individualmente. Los
estilos AI e AII deben ser eliminados.
o Si la aceptacin de la decisin es importante, no es conveniente que la
decisin sea autocrtica y se predicen posiciones de conflicto en cuanto a
una mejor solucin, los estilos AI, AII e CI deben ser eliminados.
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o Si la calidad de la decisin no es relevante, pero su aceptacin lo es, el
proceso de decisin utilizado debe generar la aceptacin necesaria. As, los
estilos AI, AII, CI e CII deben ser eliminados.
o Si la aceptacin es importante y no debe ser resultado de una decisin
autocrtica, y si los subordinados estn motivados para perseguir los
objetivos organizacionales representados en el problema, debemos excluir
los estilos AI, AII, CI e CII.



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TIPOS DE LDERES
Tipo de lder Definicin Caractersticas Ventajas Desventajas
1.Autocrtico
Estilo de liderazgo en el
que hay claramente un
lder que manda y
gobierna al grupo, que son
subordinados a l.
el lder toma todas las
decisiones
no permite la
participacin o discusin
del grupo
el lder es el dueo de la
informacin
no delega
responsabilidades
fija los objetivos a cumplir
administra premios y
castigos
tiene control sobre todo y
sobre todos
es eficiente
se consiguen resultados a
corto plazo
es muy efectivo en
situaciones estresantes o en
situaciones en las que hay
que tomar una rpida
decisin
se supervisa a los
trabajadores, lo que
disminuye la probabilidad de
que los trabajadores se
adormezcan o flojeen en sus
tareas
hay un control total sobre
todo el proceso
el proceso de trabajo es
simplificado ya que todo pasa
por la misma persona, que
est al corriente de todo
puede ser frustrante y
estresante para los
trabajadores
el lder slo se comunica
con el grupo cuando se
cometen errores
no hay participacin de
los empleados
puede crear miedo en el
grupo, lo que produce
mayor ausentismo y
menor motivacin, lo
que dificulta el proceso
y empeora el resultado
omite ideas y opiniones
del grupo
2.Burocrtico
Dirige a sus empleados a
la consecucin de
objetivos y tareas en base
a unas normas estrictas y
concretas; en base a la
poltica de la empresa.
La principal caracterstica del
liderazgo burocrtico es la
desunin entre dirigentes y
subordinados. Los lderes se
divorcian de sus trabajadores
y acatan las normas, ideas y
objetivos de la poltica de la
empresa.
es muy adecuado cuando
existen riesgos serios de
seguridad (trabajar con
sustancias txicas,
maquinaria pesada...) o
cuando hay grandes
cantidades de dinero
resultados de trabajo de alta
calidad
eficiencia en los resultados
no hay comunicacin
entre lderes y
subordinados
rigidez y resistencia al
cambio
un alto nivel de control
ambiente de trabajo
tenso, poco social
despersonalizacin de
los trabajadores
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exagerado apego a las
normas y reglamentos
3.Carismtico
Es el que tiene la
capacidad de generar
entusiasmo. Es elegido
como lder por su manera
de dar entusiasmo a sus
seguidores.
Tienen visin
Estn dispuestos a
correr riesgos por
alcanzar esa visin
Presentan
comportamientos
fuera de lo normal
Son sensibles a las
necesidades de sus
seguidores
Gran poder de
persuasin
El lder carismtico disfruta
normalmente de un juicio
benvolo por parte de sus
subordinados.
Puede unir al grupo alrededor de
l.
La organizacin llega en
algn momento a hacerse
dependiente de este lder.
Sin embargo, el lder logra
captar a otra para que lo
sustituya en su labor de
liderazgo.
4.Participativo
o democrtico
Estilo de liderazgo que
prioriza la participacin de
todo el grupo. El lder
promueve el dilogo entre
su grupo para que entre
todos se llegue a la mejor
conclusin
el lder fomenta la
participacin activa del
grupo
el lder agradece la
opinin del grupo y no
margina a nadie
el objetivo es el bien
grupal
el lder ejerce una
escucha activa teniendo
en cuenta todas las
opiniones
el lder delega tareas en
otros y confa en la
capacidad de su grupo
el lder ofrece ayuda y
orientacin
provoca iniciativa y mayor
disposicin
estimula al sentimiento de
pertenencia de grupo
el grupo no compite, sino
que se apoya para llegar al
objetivo
se generan vnculos
importantes entre el grupo
y con el lder
se preocupa por el
desarrollo de su equipo
ms que por el resultado
es un proceso lento
es arriesgado si el
lder no sabe
estimular las
habilidades de
empata y apoyo
el lder debe contar
con muchas
capacidades asertivas
y de colaboracin
se deposita mucha
confianza en el grupo
es difcil tener a todo
el grupo contento
5.Liberal
(laissez faire)
Es el estilo donde el lder
delega toda la autoridad a
Tiene una estipulacin de
un nmero mnimo de
La realizacin de los trabajos
son de manera indefinida en
Los que realizan el
trabajo lo hacen a su
El Liderazgo
Mayo
de 2014

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sus seguidores, dejando
as de asumir las
responsabilidades
mientras que los
seguidores obtienen su
propia motivacin, gua y
control alcanzando as una
mayor independencia
operativa y es entonces
cuando el lder depende
de los seguidores para
establecer los objetivos.
reglas.
Proporciona muy poco
contacto y apoyo para los
seguidores.
El o los seguidores deben
ser altamente calificados y
capaces para que este
enfoque tenga un
resultado final
satisfactorio.
Es eficaz si prevalece los
factores situacionales.
No importa cmo se logre
el objetivo si no que se
haga bien
el tiempo como en la calidad.
Se puede aplicar con las
personas que le gusta
trabajar sin prisa y con calma.
criterio y su voluntad.
Las actitudes de las
personas depende de su
estado de nimo.
Promueve la desunin
de los grupos.
Promueve las acciones
de desorden y prdida
de tiempo.
El lder carece de
autoridad.
Tienen situaciones
indefinidas en la
conduccin del grupo,
no saben si son
subordinados o
seguidores.
6.Natural
Lder que no est
reconocido formalmente
como tal. Cuando alguien
en cualquier nivel de una
organizacin lidera
simplemente por
satisfacer las necesidades
de un equipo, se describe
como lder natural.

Es una caracterstica innata en
la persona
Es democrtico porque todo el
equipo participa en el proceso de
toma de decisiones.
Corre riesgos de tomar
decisiones incorrectas ya
que son basadas en
caractersticas que no han
sido formadas.
7.Orientado a
las tareas
El lder se muestra ms
interesado en las tareas y
objetivos de la
organizacin y en el papel
que las personas juegan
en su realizacin.
Pueden ser autocrticos
Son enfocados a la
planificacin,
organizacin, control, etc.
Muy eficiente y efectivo
No piensa en el
bienestar del equipo
Problemas para motivar
y retener a sus
colaboradores

8.Transaccional Tipo de liderazgo poltica de premios hay un beneficio mutuo tiene poco alcance
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empresarial que tiene
como base el intercambio.
El trabajador ofrece sus
servicios y obtiene por ello
salario y otros beneficios y
por otro lado, el lder
reconoce qu quiere
conseguir y facilita a los
trabajadores los recursos
necesarios para hacer que
lo consigan.
econmicos segn el
rendimiento
tipo de liderazgo basado
en la gratificacin, que no
en la gratitud
respeto por el
compromiso mutuo, el
orden y el valor
cuantitativo de los
resultados
es imprescindible para el
funcionamiento de la
empresa
el trabajo es valorado y
considerado
es una forma de liderar
efectiva, ya que ambas partes
consiguen su objetivo
dura mientras se realiza
el intercambio, por lo
que no hay lealtad
permanente
si se emplea slo este
tipo de liderazgo, se
pierde la posibilidad de
generar mayor
efectividad en la
empresa
gestin pasiva por parte
del lder, ya que slo
acta si no se obtiene lo
esperado
la relacin entre lder y
trabajador es
impersonal
9.Transforma-
cional
Proceso comn de lder y
trabajadores para avanzar
a un nivel ms alto de la
moral y la motivacin. Es
una transformacin que
produce cambios
significativos en la
empresa y en las personas
que la conforman.
aproximacin personal al
trabajador, es decir, el
trabajador es una
persona antes que una
herramienta para ganar
dinero.
hay una estimulacin
intelectual del
trabajador, invitndole a
que aporte sus ideas y las
mejoras de proceso que
crea convenientes.
se motiva e inspira al
trabajador en sus
funciones dentro de la
empresa
desarrollo de habilidades
sociales
el lder es un ejemplo a
seguir
aumento de la autoestima
de los trabajadores, lo que
supone mayor
productividad y mayores
beneficios
menores costes porque no
es necesario rotar o sustituir
trabajadores
mayor probabilidad de
haber nuevas y mejores
iniciativas
aprendizaje corporativo
asume que hay
motivacin por parte
del trabajador
los resultados son
visibles a largo plazo
no todos los lderes
pueden ser
transformadores
carece de detalles de
aplicacin
hay un gran potencial
de abuso ya que no
siempre se utiliza
moralmente
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EL LIDER NACE O SE HACE?

Genticamente se transmiten ciertas caractersticas que conforman la estructura de la
personalidad; un ejemplo claro es la inteligencia, ciertas aptitudes y algunas cualidades del
temperamento. Algunas aptitudes no son tanto una herencia gentica como el producto del
entrenamiento o del contagio. Ciertas caractersticas son consecuencia de un entrenamiento
planeado por los padres o por los educadores: el nio empieza a responsabilizarse de su
vestimenta, de sus juguetes y recibe gratificaciones o frustraciones del exterior segn sus xitos
o sus fracasos. Esto va modulando su personalidad.

Hay lderes que no slo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto de un
proceso deliberado de construccin del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos
ambientes. Pero s hay otros que se lo proponen explcitamente y se hacen lderes en virtud de
las responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los dems por la
ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir
determinados objetivos.
En gran medida la capacidad de liderazgo se desarrollo durante la infancia y la adolescencia. En
los primeros grupos que se forman en la escuela, ya se puede detectar la presencia del lder de
grupo que, de forma espontnea empieza a marcar las relaciones del resto de componentes.
El hecho que nuestra experiencia personal nos dote de capacidades naturales para ejercer como
lderes, no debe confundirnos. Un lder puede construirse o potenciarse por la formacin

Jonathan Doh
Este autor logr reunir en el artculo Managers and Leaders: are they different?, las opiniones
de destacados integrantes de la comunidad acadmica de los Estados Unidos y extrajo las
siguientes conclusiones:

Las cualidades innatas del liderazgo no se pueden ensear o desarrollar.

Aun cuando puedan refinarse por medio del aprendizaje, existen lmites a lo que pueda
lograrse por medio de la enseanza formal; La mejor manera de desarrollar las habilidades
que no entran en la categora de innatas es a travs de un programa educacional prctico
que implique vivir experiencias personales; Las opiniones estn divididas con respecto a si los
lderes de una organizacin pueden llegar a ser buenos entrenadores para desarrollar
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habilidades de liderazgo en sus subordinados. Algunos opinaron que los lderes, en esta
actividad, slo transmiten experiencias personales;

La relacin entre liderazgo y enseanza es importante. Una caracterstica destacada de los
lderes es su habilidad para imbuir a los integrantes de una organizacin de una mentalidad
de aprendizaje. Los lderes efectivos poseen un determinado punto de vista que es apreciado
como un foco de enseanza que define qu espera que logre la empresa y cmo lo lograr.

En conclusin, el lder nace o se hace?
El liderazgo es algo ms complejo que haber nacido con los genes adecuados: Hay lderes
chatos, feos, pintones, nerviosos, de todos colores, sonrientes, etc.
Sin embargo, es verdad que hay personas que tienen condiciones naturales de liderazgo:
Innovadores, visionarios, con pasin.
Es ms, hay personas que no tienen las condiciones innatas, pero con mucho esfuerzo las
pueden desarrollar.
El liderazgo es un conjunto de hbitos y actitudes que uno puede adquirir.
Las principales capacidades y habilidades de un lder se pueden aprender, pero se requiere
que la persona est comprometida: que cambie de hbitos y que incorpore nuevas
conductas a su personalidad.
El lder tambin se puede hacer (formar)!

Se puede aprender a liderar?
Antiguamente se crea que los lderes nacan como tales y que posean determinados rasgos
fsicos y de temperamento que los hacia nicos. Esta popular creencia jams pudo ser
demostrada. Por eso hoy se sostiene que el liderazgo es una capacidad que puede ser
aprendida. El lder se hace.
Una de las caractersticas distintivas del ser humano es su capacidad de aprendizaje. Incluso se
afirma que los seres humanos estn hechos para aprender. El aprendizaje es algo natural que
les ocurre a todas las personas. Sin embargo, no todas aprenden a liderar. Y a quienes
desarrollan esa capacidad, les cuesta mucho transmitir a los dems como lo hicieron.
Entonces, cmo desarrollar la capacidad de liderar? Hay dos buenas maneras de aprender. La
mejor forma es hacindola. Esta es la estrategia ms segura de lograrlo pero tambin la ms
costosa. La experiencia es una excelente maestra. Otra manera alternativa consiste en aprender
de los errores de los que ya lo hicieron. Ciertamente esta es una forma menos arriesgada,
aunque ms laboriosa. Se necesita una disposicin para observar y reflexionar, de la que a
menudo se carece.
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An subsiste una creencia muy extendida segn la cual basta con imitar o copiar a los lderes
exitosos. As, convertirse en lder es algo muy fcil. Simplemente hay que hacer lo que otros ya
hicieron. Hasta el propio lder puede llegar a creer que su xito estriba en volver a repetir lo que
antes le trajo buenos resultados. Segn esta visin, no sera necesario que el lder no se
esfuerce demasiado.
Desgraciadamente, se trata de una ilusin mayscula. Nadie puede asegurar que aquello que
funcion en una empresa ajena, pueda dar igual resultado en la propia.
Entender el fenmeno de liderazgo exige primero la ntima conexin que se da entre los
seguidores, la situacin y el lder. No existira lder sin seguidores ni habra seguidores si no
hubiera lderes. Y ninguno de ellos existira a menos que hubiese situaciones desafiantes y, por
encima de todo, cambiantes.
En consecuencia, la nica forma de liderar con efectividad es aprender a afrontar nuevas
situaciones y a generar nuevas formas de comportamiento que estn de acuerdo con la
situacin, con los colaboradores y con el propio lder.
Componentes del liderazgo.
Los lderes prevn el futuro e inspiran a los miembros de la organizacin. Los lderes deben
inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho de asumir
riesgos calculados, como si se refieren a la preocupacin por los empleados y los clientes.
Todo grupo de personas que d el mximo rendimiento posible tiene al frente alguna persona
apta en el arte del liderazgo. Esa caracterstica, est integrada por cuatro componentes
importantes:
Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivacin en distintos momentos y en situaciones distintas.
Capacidad para inspirar.
Capacidad para actuar de forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a
responder a las motivaciones y fomentarlas.
El primer ingrediente del liderazgo es el poder: la naturaleza del poder y las diferencias entre
poder y autoridad. El poder es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir
sobre las creencias o acciones en otras personas o grupos y por otro lado la autoridad es el
derecho en un puesto (y a travs de l, el derecho de la persona que ocupa ese puesto) para
ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afectan a otros.
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El segundo elemento es el entendimiento fundamental de las personas: saber aplicar esos
conocimientos a las personas y las situaciones. Un lder que conozca la teora de la motivacin y
que comprenda los elementos de la misma, es ms consciente de la naturaleza y de la
intensidad de las necesidades humanas y est en mejor posicin para definir y disear formas
de satisfacerlas.
Un tercer componente es la capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus
aptitudes a un proyecto. Los dirigentes del grupo pueden ser interesantes y atractivos e inspirar
lealtad, devocin y un intenso deseo por parte de los seguidores de lograr lo que quieren los
lderes. ste no es un asunto de satisfaccin de las necesidades si no de una situacin en que las
personas dan un respaldo desinteresado al elegido.
El cuarto ingrediente del lder se relaciona con el estilo del lder y el ambiente que desarrolla. La
intensidad de la motivacin depende en gran parte de las expectativas, las recompensas
percibidas, la cantidad de esfuerzo que se estima necesaria, la tarea a realizar y otros factores
que son parte de un ambiente, as como de un clima organizacional.
El conocimiento de estos factores ha implicado una considerable investigacin sobre el
comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teoras al respecto.
As pues, podramos decir que en la actualidad los lderes necesitan:
Percibir las diferentes situaciones, tener - insight - sobre s mismo y sobre la cultura de
su organizacin.
Tener motivacin y estar dispuesto a abandonar ciertas conductas y modos de pensar.
Contar con la fortaleza emocional para absolver la ansiedad y la resistencia general, y
para brindar el soporte necesario a los dems.
Vender su visin de las cosas y su visin del camino que habr de conducir a la
organizacin a un estado mejor.
Lograr que la gente se involucre emocionalmente de modo que alcance su propio insight
del proceso de cambio.
Aprender la cultura actual de la empresa antes de intentar su transformacin.
Cmo debe comportarse un lder.
El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los
dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin.
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Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca y comprenda, ya que afectar a los
miembros del grupo o colaboradores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada
uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, de su estilo depende
cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, humanas o conceptuales.
La habilidad tcnica es la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y
relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas. La habilidad
humana es a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin y de una
aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos. El tercer
elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para
comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde ajusta su
influencia personal dentro de la organizacin.
Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o deteriorando estas habilidades de acuerdo a
su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo del tiempo. Poco a poco se va
conformando su propio estilo de liderazgo.
Es importante comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de madurez
de stos, establecer el estilo apropiado. El lder deber constantemente escuchar y comprender
a sus colaboradores para poder determinar los estilos que deber utilizar en las diferentes
situaciones que se presenten. Debe tratar siempre de anticiparse a los hechos y no actuar
cuando ya es demasiado tarde.
Ms tarde o ms temprano todos los lderes tratan de infundir o reforzar la confianza de sus
seguidores. En el fondo de una motivacin bien sustentada, estn la actitud positiva hacia el
futuro, la confianza de lo que se puede lograr con el propio esfuerzo, y la conciencia de que
nada es sencillo, y que nada es seguro para siempre.
Los lderes adoptan una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La influencia del
lder se ejerce en cambios de humor, evocando imgenes y expectativas, y estableciendo deseos
especficos y propsitos que determinan la direccin y el enfoque hacia donde se quiere llegar.
El resultado neto del liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca de lo que es
deseable, posible y necesario.
Por otra parte, el xito de los grandes lderes depende tambin de su habilidad para construir
una base de seguidores leales y capaces. Nutrirse de un grupo efectivo, requiere dejar de pensar
que el lder es el nico que debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores slo cumplen
rdenes. La comunicacin sincera, el esfuerzo conjunto y la corresponsabilidad, unidos al
trabajo dificultoso, dinmico y comprometido proporciona las bases hacia el xito del grupo.
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Eficacia del lder.
Podramos decir que la Teora de los Rasgos es la que menos nos habla de la Eficacia del
Liderazgo, ya que parte del presupuesto que ser lder es el resultado de caractersticas
personales. Este presupuesto conduce, naturalmente, a la aceptacin casi automtica de la
excelencia de los lderes y de su eficacia intragrupo. Es decir, que por el hecho de ser lder, ya
eres eficaz. Y por tanto, cualquier fracaso es interpretado no como sntomas de ineficacia del
lder, sino como obstculos insuperables o como fallos del grupo dirigido.
Los xitos y fracasos del lder, son vistos como problemas circunstanciales, puntuales, que
afectan el bienestar y el futuro del equipo, pero no afectan directamente el liderazgo.
Las teoras del comportamiento interaccional en grupo introducen de manera explcita la
cuestin de la eficacia. Al descubrir dos categoras de comportamientos en el proceso de
liderazgo - la iniciacin a la estructura (u orientacin de tareas), y a la consideracin (u
orientacin de relaciones interpersonales) - concebirn naturalmente la idea de la combinacin
ms eficaz de las dos. As, las diversas combinaciones de estas variables constituirn diversos
estilos de liderazgo: de esos estilos, uno sera el eficaz por la conjugacin de los
comportamientos relacionales y de tarea. Si un lder consiguiese conjugar en su
comportamiento grupal la respuesta a los desafos de la tarea y la necesaria atencin a los
sentimientos de las personas, su liderazgo sera eficaz.
Para los autores que se integran en las concepciones situacionales o contingentes del liderazgo,
la eficacia es definida con relacin al interior del grupo, como si todas las situaciones fuesen
abstractas, como si todos los grupos fuesen unidades uniformes, sin la enorme variedad de
personas que en la realidad los constituyen.
Para los autores situacionales y contextualistas, la eficacia de un lder es una conjugacin de
factores personales, grupales y situacionales, no pudiendo ser tratada de forma lineal. Segn
stos, para poder considerar eficaz un estilo de liderazgo, se debe caracterizar la situacin en la
que el lder opera. La caracterizacin de esta situacin es hecha por la eleccin de una variable
estratgica en relacin con la cual el modo o estilo de liderazgo va a ser definido.
Segn J. Kotter, el liderazgo eficaz consiste en alcanzar una visin que tenga en cuenta los
intereses a largo plazo implicados en esa actividad; en elaborar una estrategia racional que
permita llegar muy cerca de esa visin; obtener el apoyo de los centros de poder en trminos de
cooperacin, benevolencia y el espritu de equipo; y motivar continuamente a las personas que
son parte determinante en la aplicacin de tal estrategia.
Segn lo que dice ste autor, el liderazgo no se comprende generalmente con management,
aunque los dos son ciertamente incompatibles (realmente los dos son independientes en las
funciones de direccin). El management consiste esencialmente en un proceso de
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planificacin de la organizacin y de control de ciertas actividades en las cuales se usa tcnicas
cientficas de autoridad formal.
Como conclusin, decir que el liderazgo eficaz en las empresas, es hoy en da una necesidad
muy importante y requerido en las grandes empresas debido a su complejidad. Se llama
habitualmente el espritu de la empresa. Tambin puntualizar que un lder eficaz suele
elaborar una visin y una estrategia teniendo en cuenta los intereses legtimos de otros
individuos y tambin de otros grupos en el seno de la organizacin. Su eficacia reside en parte
en este punto.
Legitimizacin del liderazgo.
El Liderazgo se suele asociar a Eficacia. Podemos afirmar que el liderazgo es una necesidad en el
funcionamiento eficaz de las organizaciones. En la actualidad, en un mundo en constante
mutacin, una organizacin debe tener un papel dinmico interno, que es asumido y
personificado por el lder.
A medida que las organizaciones crecen y sienten la necesidad de cambiar su estructura actual
para una estructura que se revele ms adecuada a sus exigencias, es necesaria la existencia de
una mano (visible), de un apoyo que ayude tanto a la implementacin de nuevas reglas y
relaciones, como a su posterior coordinacin.
En una organizacin el componente humano es primordial y se considera una ventaja
competitiva o activo intangible.
Pero el lder nunca debe ser impuesto en este entorno. El lder surge y los dems lo legitiman
como tal. Digamos que existe una percepcin que identifica el jefe con el lder, es decir, el poder
con el lder. Pero realmente, lder es aqul que es legitimado por los dems. Si no hay
legitimacin, no hay autnticos seguidores de lder. Quizs los haya pero no ser por propia
voluntad, sino que lo harn por jerarqua o por autoridad.
Llegados aqu, podemos decir que hay cuatro implicaciones importantes en la definicin de
Liderazgo, que son:
Liderazgo envuelve otras personas - empleados y seguidores - personas con quien
trabajar, las calidades del liderazgo de un gestor se tornaran irrelevantes y no
necesarias.
Liderazgo abarca una distribucin desigual de poder (diferencial de poder), cuyas
fuentes pueden ser: poder coercitivo, poder legtimo, poder basado en las
remuneraciones, poder basado en el carisma y poder de perito.
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Liderazgo incluye la habilidad de usar las diferentes formas de poder para influenciar sus
seguidores.
Liderazgo abarca valores, pues as los seguidores podran tomar decisiones inteligentes y
sensatas cuando llegara el momento en que el lder delegue en ellos.
Liderazgo y poder.
Liderazgo no siempre requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las
acciones de otras personas. Pero a veces, el poder est o ha estado relacionado con el liderazgo.
El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar
poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los
diferentes caminos por los que se puede acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad;
y tercero, el riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder. La necesidad de
acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo tico.
Las biografas de los lderes que han sido importantes, repetidamente han demostrado la parte
importante que juega el maestro o el gua poltico, en el desarrollo individual. Los grandes
maestros toman riesgos. Apuestan por el talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman
el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus alumnos. El riesgo no siempre paga, pero
la buena voluntad y el inters del maestro seguir siendo crucial para el desarrollo de autnticos
lderes.
Ha sido frecuente la bsqueda insistentemente una serie de caractersticas especiales, de rasgos
y atributos, que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una
supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser lder en contextos polticos.
Una caracterstica del lder poltico, es una habilidad para detectar las grietas o debilidades de
una estructura social. Esta le permitir definir y encabezar movimientos de ruptura, reforma o
revolucin. Hay que entenderlo como un lder que se mueve dentro de un grupo social, que
aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para
mantenerlo. Esto no se puede cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas o
habilidades de la persona concreta que desempea la funcin de liderazgo.
A su vez, es importante hacer hincapi en diferenciar al dirigente del que ejerce un liderazgo:
Podramos decir que la condicin de dirigente tiene que ver ms con la legalidad
estatutaria, y con el procedimiento formal de designacin, en tanto que el liderazgo se
sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume, tal como hemos dicho en el
punto anterior.
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El lder se inspira en la conviccin, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en
tanto que el dirigente confa en la disciplina de sus colaboradores, y en la solidez de la
organizacin.
El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo
no est sometido a trminos o fechas; pero el que desempea una dirigencia
normalmente responde a plazos estrictos.
Entre el lder y dirigente siempre hay una paradoja: El dirigente aspira siempre a ser lder
- aunque no siempre lo logra - y el lder muchas veces llega a transformarse en dirigente
- aunque no lo quiera.
Aun cuando el lder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la
diferencia es radical: el carisma del lder es personalsimo, y por ende intransferible, y el
del dirigente es institucional, y se traspasa automticamente al relevo en turno.
El dirigente manda, el lder convence. La perseverancia, en el lder, llega a parecer
heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina.
La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una -
la dirigencia - tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo - con muchos.
El lder cree en la accin, y el dirigente confa ms en la omisin. El dirigente prefiere
ms el progresivo, y el lder busca la transformacin sbita.
El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el lder porque se disfruten. El
dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el lder por la ideologa.
Al margen de lderes o dirigentes, conviene recordar que la pasin o la emocin, no hace del
hombre un autntico lder poltico, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su
magnitud. El dirigente debe aspirar a ser lder si desea conducir efectivamente a su
organizacin; y no obstante, el lder no est llamado a ser forzosamente dirigente.
Modalidades de direccin.
a) Direccin por objetivos
Se debe llevar a cabo sealando unas metas basadas en los hechos que conforman la situacin
de la que se parte y proporcionando los medios adecuados a los que hayan de perseguirlas y
obtenerlas. Elementos principales:
crear polticas
fijar los objetivos en el tiempo
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estructurar programas
determinar presupuestos
Segn R. Sullivan, aade como complemento la regla de la delegacin (no intervenir mientras
la realizacin siga la lnea de los objetivos) y la regla de las acciones correctivas (intervenir
obligatoriamente y tomar las medidas necesarias si hay desviaciones).
A los realizadores les hemos de dotar de unos medios adecuados. stos aparecen fijados en los
programas y presupuestos. Los programas son planes concretos de realizacin que permiten
conseguir los objetivos, manteniendo el correspondiente equilibrio entre lo que se pide en stos
y lo que se ofrece en aquellos.
Los otros medios que hay que aportar son los econmicos que suponen la valoracin en
metlico de los programas y se llaman presupuestos.
Como una variacin a la direccin por objetivos, aparece la direccin participativa por
objetivos, que incluye nuevo matiz, como es el de participacin en las decisiones.
Esquemticamente, se apoya en los siguientes elementos:
Red de objetivos
Elaboracin y construccin de un sistema de direccin no tanto por funciones como por
objetivos
Configuracin y composicin de equipos
Puesta en marcha de autnticos procedimientos participativos
Unas circunstancias motivadoras adaptadas a cada empresa
Esta red de objetivos debe ser el resultado del dilogo e incluso de la negociacin. El sistema
precisa de una infraestructura de tcnicas modernas de direccin y gestin, de buenas
comunicaciones y de una informacin fluida, tratada y apoyada sobre hechos objetivos.
Para este tipo de direccin se necesita una excelente preparacin y madurez de los mandos.
Existe una secuela negativa de la teora inicial de la direccin por objetivos, que es el control
estricto de los resultados parciales y finales y la de no intervenir mientras todo marche. El
problema es que la actuacin puede ser demasiado tarda, y esto hara que durante el proceso
se perdieran muchos recursos y tiempo.
b) Direccin por fines: objetivos en cascada
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Pactar los objetivos aun en empresas progresivas, es una labor dura y complicada. Para evitarlo
se desarroll la direccin participativa por objetivos.
En este sentido, se puede aadir un nuevo matiz de participacin llamado direccin por fines
u objetivos en cascada. En ella, en vez de fijar los objetivos desde arriba o con la participacin
de los de abajo, se les dan a stos fines que ellos deben analizar para proponer sus objetivos.
Con este sistema normalmente no hay que imponer los objetivos. Ni siquiera hace falta
venderlo a ningn nivel. Los objetivos ya no vienen de arriba, sino que se generan en el nivel y
en el grupo que despus tendr que luchar para conseguirlos. Son sus propios objetivos y se van
a integrar fuertemente a su consecucin, proponiendo soluciones y alternativas creativas
cuando sea preciso mejorar su actuacin para obtenerlos.
c) La direccin por autodisciplina y autocontrol
Este sistema desarrollado por Mc Gregor, consiste en una estrategia directiva cuya finalidad es
estimular la integracin y producir una situacin en la que el empleado pueda, de la mejor
manera, lograr la realizacin de sus aspiraciones personales, dirigiendo y polarizando sus
esfuerzos hacia los objetivos de la empresa.
Constituye un intento deliberado de unir el perfeccionamiento de la competencia ejecutiva con
la satisfaccin de las necesidades que experimenta el trabajador; de proyectar su yo a un nivel
ms alto y de conseguir su realizacin personal. Comprende 4 etapas:
Esclarecimiento de los requisitos o exigencias del trabajo: ha de analizarse el trabajo que
se lleva a cabo a fin de que quien lo realiza, sepa qu es lo que se espera de l en
trminos generales.
Fijacin de metas concretas para un perodo limitado: debe resolverse con la fijacin
de unos objetivos concretos, con el compromiso de ciertas realizaciones. El individuo va
a llevar a cabo unas acciones y l mismo va a fijar cules, cundo y cmo, para conseguir
unas metas que asimismo l ha propuesto.
El desarrollo y potenciacin del directivo durante ese perodo: es la que media entre la
fijacin de los objetivos y el cumplimiento de los subordinados, aumentar su
competencia, lograr que acepten plenamente sus responsabilidades (de autodireccin y
autocontrol) y desarrollar su capacidad de armonizar los deberes que le impone la
organizacin con la realizacin de sus aspiraciones personales.
Valoracin conjunta de los resultados: esta valoracin la efecta el propio interesado,
sealando si los objetivos fijados se han conseguido o no.
Evidentemente, sistemas como el descrito no son aplicables sino en empresas y grupos de
personas partidarios de la Teora Y. Se requiere tambin madurez en los mandos, buenas
comunicaciones y un alto grado de integracin.
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b) Direccin integrativa.
La integracin es el proceso personal, a travs del cual, un colaborador acaba identificando los
objetivos de la empresa con sus propios objetivos personales, hasta un lmite razonable, pues,
afortunadamente, el ser humano tiene otros intereses, sociales, familiares, ldicos, que debe
salvaguardar.
Conseguir esta identificacin y disponer de equipos integrados en las empresas, supone que la
convergencia de objetivos, va a facilitar extraordinariamente su desarrollo.
Las compaas consiguen su desarrollo en la mayor parte de las ocasiones, a travs de
adquisiciones y jointventure. Cuando las empresas disponen de equipos maduros e
integrados, el proceso se lleva a cabo con una fluidez y ausencia de conflictos espectacular,
mientras que, en caso contrario, se alargan y se producen roces y malos entendidos que
merman su efectividad.
La calidad del servicio es otro de los aspectos que ms importancia y peso va a tener en el
futuro. Consiste en disponer de una organizacin tal, que permita suministrar al cliente la
calidad, cantidad y precio convenidos.
Otro acontecimiento importante que necesita asimismo de una movilizacin general, es la
implementacin de un nuevo software, sobre todo si es de carcter general, aunque se aplique
por fases.
La direccin integrativa encauza muy positivamente situaciones como las sealadas otras
similares, que suelen tener un tratamiento deficiente en muchas compaas, en las que resulta
muy difcil hacer comprender al personal que la empresa en conjunto debe establecer unos
objetivos y que es necesaria la colaboracin voluntaria de todos a su consecucin. La motivacin
en estos casos no es suficiente. Como en ella y siguiendo los ideales de Herzberg, hay que
introducir un generador, un motor dentro del personal, pero adems y en este caso ms que
nunca, debe funcionar en una nica direccin con el mismo ritmo, haciendo converger los
esfuerzos de todos.
Manifestacin del poder; orden y obediencia.
Cmo se recibe una orden? Por qu no obedecen algunas personas?
El incumplimiento puede ser:
Funcional: cuando se cumple mal por falta de cualidades profesionales (desobediencia
aparente)
Soluciones:
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o potenciar y formar al trabajador
o cambiarlo a otro puesto de trabajo.
Caracterolgico: cuando existen capacidad y conocimientos pero no se lleva a cabo por
motivos de carcter.
Expresiones variadas:
o la orden se cumple pero con enfado, resistencia
o la orden no se cumple o se hace lo contrario
o parece que se cumple pero se hace mal o en ciertas condiciones
Caractersticas de la personalidad:
o asociabilidad (cualquier estmulo exterior que nos parece como una intromisin)
o sentimientos antisociales
o sentimientos de dignidad personal
o sentimientos de inferioridad y resentimiento
o antipata personal
Para que una orden se cumpla:
o debe darse, clara y distintamente y con pocas palabras
o debe ser convincente
o su nmero debe reducirse al mnimo imprescindible
o rdenes verbales darse directamente
o en el tono y momentos adecuados
Cuando no se cumple una orden el jefe:
o determinar objetivamente las causas
o hablar con el interesado
o proponer las acciones a seguir
Opiniones de autores sobre el liderazgo
A continuacin se analizarn diversos artculos todos ellos relacionados con el liderazgo y con
las caractersticas bsicas que un lder debe tener.
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Atributos necesarios por Charles Handy.
Segn Charles Handy, dirigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe merecerse
es una ardua tarea. Pocas personas lo hacen con xito porque es algo que exige la combinacin
de los siguientes atributos:
Creer en uno mismo y duda considerable. Creer en uno mismo es la nica cosa que le da
a un individuo la confianza en s mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a
otros. Esto debe estar combinado con una duda considerable, con humildad para
aceptar el error, que los dems tiene ideas y que escuchar tiene la misma importancia
que hablar.
La pasin por el trabajo con la conciencia de que existen otros mundos. La pasin por el
trabajo proporciona la energa y el enfoque que impulsan la organizacin y que sirven de
ejemplo para otros. Esto debe estar combinado con la conciencia de que existen otros
mundos, es decir, que hay otras cosas para hacer y que hay tiempo para todas.
El lder debe amar a las personas pero debe tener tambin capacidad para la soledad.
Debe amar a las personas, porque las organizaciones estn formadas por ellas, y
aquellos a quienes las personas re resultan un estorbo pueden ser respetados pero no
seguidos. Por el lado opuesto, el lder requiere la capacidad de soledad, porque los
lderes deben ser sinceros y a veces los lderes deben marchar solos, normalmente en los
momentos ms difciles.
Para vivir con esas paradojas, C. Handy dice que es necesaria una gran fuerza de carcter, as
como fe en lo que uno est haciendo. Ni el dinero ni el poder son motivos suficientes para
poder aceptar estas contradicciones.
Organizaciones con muchos lderes Segn Giffors Pinchot
En una organizacin, se debe crear espacio para que un nmero mayor de lderes surja. Para
ello, se debe pasar por tres fases, caracterizada cada una de ellas por una perspectiva diferente
de la organizacin.
Fase I: la organizacin como jerarqua, donde la herramienta clave es la delegacin
Fase II: la organizacin como comunidad, donde las herramientas clave son una visin y
unos valores dignos de consideracin: una economa de aportaciones
Fase III: la organizacin como economa, donde las herramientas clave son la
intraempresa libre, la educacin y el liderazgo eficaz de las actividades bsicas.
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Las organizaciones del futuro sern comunidades de intraempresarios. Estarn estructuradas a
partir de muchas empresas ms pequeas que interactuarn entre s, ms parecidas a la
estructura de mercado de una nacin libre que a un sistema totalitario. Cada una de estas
empresas requerir liderazgo. Las nuevas organizaciones sean pluralistas hasta la mdula, y
preferirn el conflicto entre puntos de vista en competencia y la lucha de los proveedores. El
poder para tomar decisiones fundamentales para el trabajo estar basado en jerarqua pero
ser distribuido gradualmente entre grupos ms pequeos, de autogestin, que tomaran
decisiones colectivamente. El papel bsico de los lideres ser diseadores de actividad que pone
de manifiesto lo mejor de lo dems, de modo que la gente se ver participe de los resultados
alcanzados.
El liderazgo y la cultura organizacional por Edgar H. Schein.
El lder debe encargarse de una serie de funciones:
Animador de la organizacin, es decir, dar energa a la organizacin
Creador de cultura. Si al lder se le atribuye el xito de la organizacin, la personalidad
del lder se acaba incorporando a la cultura de la organizacin
Sustentador de la cultura.
Artfice del cambio
Segn esta situacin, Schein explcita unas caractersticas del lder necesarias para que pueda
cumplir con este papel ligado a la cultura empresarial.
Niveles extraordinarios de percepcin e inteleccin de las realidades del mundo
Niveles extraordinarios de motivacin que le permita sufrir el inevitable esfuerzo del
aprendizaje y cambio,
La fuerza emocional para manejar su propia inquietud y la de los otros cuando el
aprendizaje y el cambio se convierten cada vez ms en un modo de vida
Nuevas destrezas para analizar las suposiciones culturales, determinar cules son las
suposiciones tiles, y las disfuncionales, y desarrollar procesos que amplen la cultura
basndose en los puntos fuertes y en los elementos tiles
La voluntad y posibilidad de implicar a otros y provocar su participacin porque las
tareas sern demasiado complejas y la informacin estar demasiado ampliamente
distribuida para que los lderes puedan resolver los problemas por si mismos
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La voluntad y posibilidad de combatir el poder y el mando de acuerdo con los
conocimientos y destrezas de la gente, es decir, para permitir y alentar que le liderazgo
florezca en toda la organizacin.
Gestin en tiempo de paz y liderazgo en tiempo de guerra por Judith M.Bardwick.
Los lderes en tiempo de crisis o cambio deben hacer:
Definir la actividad de la empresa: Lo que la organizacin debe hacer y lo que no debe
hacer
Crear una estrategia decisiva que permita triunfar, crecer, prosperar y vencer a la
competencia as como definir la ventaja comparativa.
Comunicar con persuasin ya que la confianza en el lder es una ventaja competitiva en
tiempos de cambios, donde el lder deber redirigir la organizacin.
Comportarse con honradez, ya que sin honradez no hay confianza, Se debe pues, ser
coherente con las elecciones, modos de proceder y predicar con el ejemplo.
Respetar a los dems, no desperdiciar la inteligencia de los dems ya que en tiempo de
guerra se requiera la aportacin de todo el mundo
Actuar, ya que deben ser capaces de considerar la realizacin de lo insoportable, de
acciones con consecuencias malas pero que minimizan el dao. Esto requiera fuerza de
carcter, autodisciplina, valor, y desviacin respecto la gestin en tiempos de paz
As pues, estamos hablando de un liderazgo psicolgico, donde los lderes lideran porque
convencen a los dems de que ellos conocen las cuestiones mejor que ninguna otra persona. El
liderazgo es un vnculo emocional basado en generar esperanza y conviccin en los seguidores.
Los lderes crean seguidores porque generan:
Confianza en las personas que estaban asustadas
Certidumbre en las personas que vacilaban
Accin donde haba debilidad
Pericia donde haba confusin
Valenta donde haba cobarda
Optimismo donde haba cinismo
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Conviccin de que el futuro ser mejor.
Crean un compromiso apasionado en otras personas para seguir su estrategia y triunfar
El auto-liderazgo por Richard J.Leider.
Los lderes ayudan a los seguidores a desarrollar y dominar las destrezas mviles de carrera
necesarias en el siglo XXI y los empleados adoptan un espritu de urgencia competitiva y de
aprendizaje de comportamiento. El auto-liderazgo es el ncleo en torno al cual se crea un nuevo
contrato de carrera profesional. Consta de propsito personal, valores, visin y valenta. Es el
carcter que cada persona aporta al papel de liderazgo.
El auto-liderazgo es la esencia del liderazgo. Se basa en conocerse a s mismo y en buscar
asesoramiento fiable. Estos lderes necesitan hacer inventario de sus atributos personales que
se adhieren al cambio o de los que se resisten a l. Estos lderes deben referirse continuamente
a sus propios propsitos, valores, visin y valenta personales. Deben enfrentarse con la
amenaza externa del fracaso as como con la amenaza interna de falta de integridad del
liderazgo.
Veinte consejos para el auto-liderazgo.
1.- La calidad y la profundidad de nuestro liderazgo se refleja en nuestras relaciones con
nuestros colegas y con nuestros seguidores. Nuestros valores revelan quines somos realmente
como lderes
2.- Tenemos la posibilidad de elegir, y esas elecciones son el secreto de nuestro poder. La
voluntad de ejercer nuestras opciones es la fuente de energa para el liderazgo.
3.- Debemos reconocer nuestras adicciones para descubrir si somos fieles a nuestra esencia o si
vivimos en una crcel auto-impuesta.
4.-Los cambios verdaderos proceden del cambio de nuestros mapas mentales. La alta energa
procede de una visin personal
5.- Como mejor podemos realizar la evaluacin del liderazgo es basndonos en nuestros propios
registros completos de lo que hacemos en lugar de los registros parciales e incompletos de
cualquier otra persona.
6.- Debemos hacer inventario de nuestros talentos de liderazgo si queremos beneficiarnos en el
futuro de las lecciones del pasado
7.- Debemos decidir personalmente con arreglo a qu criterios queremos medir nuestro legado
de liderazgo.
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8.- Reinventarnos a nosotros mismos es un proceso continuo de aprendizaje que dura toda la
vida. Debemos llegar a sentirnos cmodos con la realidad de que la satisfaccin siempre
conduce a la insatisfaccin.
9.- Debemos establecer slidos sistemas de apoyo que pueda llevarnos a travs de los caprichos
del cambio.
10.- Debemos asumir los riesgos para hincar las conversaciones valientes que nos mantengan en
un dilogo sincero y creativo cara a cara con nuestros colegas y seguidores
11.- Debemos desarrollar un plan B personal incluso antes de que hayamos logrado terminar
con xito el plan A
12.- No debemos hacer el papel de vctimas de las fuerzas externas: necesitamos asumir el
control de nuestros calendarios
13.- Primero debemos tomar las decisiones importantes de la vida que son la materia prima de
las decisiones sobre la carrera profesional
14.- Debemos mezclar nuestras prioridades y concesiones mutuas en nuestra vida personal y en
el trabajo o de lo contrario nos arriesgamos a desperdiciar nuestra moneda ms valiosa: el
tiempo
15.- Trabajar con un claro sentido del propsito personal crea el xito con la realizacin: una
declaracin de propsito personal por escrito reduce la ansiedad en pocas de cambio.
16.- Debemos vivir con una clara intencin y establecer un contacto coherente con un poder
superior mayor que nosotros mismos.
17.- Liderar desde un claro sentido personal de propsito crea valenta. La verdadera valenta
atrae a los verdaderos seguidores
18.- La clave de una gran actuacin es la honradez: hacer pocas cosas, pero coherentemente. La
honradez del liderazgo se crea o se destruye por las pequeas cosas cotidianas que llegan a ser
modelos.
19.- El exceso de estrs procede principalmente de vivir reactivamente. El estrs puede
derribarnos o darnos energa. La diferencia est en la forma en que lo percibamos.
20.- A las personas les atrae lo que se celebra. Celebre los muchos aspectos de la celebracin.
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Credibilidad por aptitud por Dave Ulrich.
Para Ulrich, el liderazgo del futuro se basa en las siguientes caractersticas:
Convertir las aspiraciones en hechos. Esto se basa en traducir una declaracin de
intenciones en una serie de comportamientos. Las aspiraciones exitosas tienen ciertas
caractersticas determinantes
Se centran en el futuro
Conectan e integran toda la cadena de valor de una empresa y no solo lo que sucede en
el interior de la firma
Crean energa y entusiasmo acerca de lo que puede ser
Se sirven de los corazones (emocin), de las mentes (cogniciones) y pies (accin) de los
empleados
Cinco supuestos del liderazgo futuro para convertir las aspiraciones en hechos que se
tendrn que cambiar:
o Pasar del liderazgo en la cumbre de las empresas al liderazgo compartido
o Pasar de los acontecimientos que solo se producen una vez a los procesos
continuos (entorno de cambio continuo)
o Pasar de los triunfos individuales a las victorias de equipo y entender la
diversidad como una ventaja competitiva
o Pasar de los que resuelven los problemas a los precursores que asuman riesgos,
creen nuevos caminos, determinen nuevos enfoques para los viejos problemas y
tengan valores y creencias firmes que impulsen sus actos.
o Pasar del pensamiento unidimensional al pensamiento paradjico en el sentido
que las respuestas ciertas no existirn y que los lderes deben aprender a vivir
con paradojas persistentes y dominarlas
El esquema conceptual anterior explica la actitud de los lderes que estn para alinear y ajustar
las organizaciones. Estos movilizan recursos, dan forma a visiones, disean procesos y sistemas
e incorporan responsabilidades. Estos lderes hacen competitivas a las organizaciones pero si no
crean credibilidad personal, tambin fracasaran, puesto que no sern capaces de crear el
vnculo emocional necesario en pocas de cambio rpido y turbulento.
En esta perspectiva de liderazgo pueden formularse dos preguntas generales de diagnstico
para evaluar la calidad del liderazgo:
Credibilidad del lder por parte de los que trabajan con l, as como la confianza, respeto
y admiracin hacia ese lder o bien su vinculacin personal y emocional con l.
Aptitudes del lder para llevar a la organizacin hacia el xito, y para indicar una visin,
crear compromiso, elaborar un plan de ejecucin as como desarrollar aptitudes y hacer
responsable a la gente.
En estas dos dimensiones deben basarse los requisitos del liderazgo futuro.
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Los cinco pasos que necesitaran dar estos lderes vienen explicados por el esquema anterior
para poder convertir las aspiraciones en hechos tanto a escala personal como organizacional
Evaluacin. Evaluar las fuerzas y debilidades personales y organizacionales para que el
lder se conozca a s mismo y a su organizacin para poder progresar.
Intangibilidad. Expresar con claridad los objetivos del lder, las orientaciones personales
y organizacionales.
Asignacin de recursos. Asignar recursos dentro de la organizacin para reforzarla como
creacin de aptitudes a travs de la capacitacin, la configuracin de los equipos y el
rediseo de los procesos de trabajo.
Atencin. Los lderes necesitan centrar su atencin en unas prioridades claves de modo
que las organizaciones centran a su vez su atencin es esas mismas prioridades.
Responsabilidad. Los lderes necesitan asegurar que se va a rendir cuentas.
As pues los lderes del futuro sern conocidos por:
o Menos por lo que dicen y ms por lo que hacen
o Menos por su ttulo y cargo y ms por su pericia y competencia
o Menos por lo que controlan y ms por lo que configuran
o Menos por los objetivos que fijan y ms por las actitudes que crean
o Tanto por la gran credibilidad personal como por las excepcionales aptitudes
organizacionales
El liderazgo empresarial en tiempos de cambio, segn Sun Tsu.
Segn el modelo de direccin de Sun Tsu, hay cuatro puntos fundamentales para el xito de una
organizacin cuando esta se encuentra en un entorno sometido a cambios.
1. Unidad de propsito: capacidad que debe tener el lder para hacer que los miembros de la
empresa acten en consonancia y de acuerdo con l, siempre y cuando se cree y mantenga la
armona en la organizacin. Para ello es necesario que el lder demuestre sus capacidades como
tal, dando ejemplo con su carcter y realizando sus acciones en consonancia con l. Si acta en
consecuencia, su autoridad ser respetada.
2. Conocimiento del entorno: El lder debe prestar atencin tanto hacia la organizacin (enfoque
interno) como hacia el entorno (enfoque externo). El motivo es que el lder debe saber adaptar
la estrategia de la empresa de acuerdo con las condiciones del entorno, pues si una cosa
distingue al lder es la capacidad para inventarse constantemente. Tambin debe ser capaz de
gestionar las ventajas competitivas y posiciones estratgicas que pueda tener la empresa
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3. Capacidad de liderazgo: para que un lder no perjudique la capacidad de xito de la empresa,
debe evitar algunos defectos, como son la imprudencia, la falta de autoconfianza, irascibilidad,
sensibilidad ante las crticas y blandura de corazn. Un lder debe ser calmado y remoto,
correcto y disciplinado, debe cultivar la integridad, la benevolencia, disciplina, coraje y
sabidura.
4. Organizacin eficaz: una buena organizacin requiere sistemas de control adecuados, una
comunicacin fluida, la asignacin eficaz de recursos y contar con personal competente. As, la
ventaja competitiva no es el determinante del xito, sino las personas que forman parte de la
organizacin y llevan a cabo las acciones. Por lo tanto, una decisin adecuada es la de no
escatimar recursos en encontrar empleados competentes.
Otro aspecto importante en la direccin de los recursos humanos es el tema de la imparcialidad
y la moderacin en la concesin de premios y castigos. Es tambin interesante destacar que la
formacin es una de las bases fundamentales para el cumplimiento correcto de las
instrucciones.
El predominio del lder norteamericano.
La cultura norteamericana se ha desarrollado alrededor de la figura del hombre hecho a s
mismo, el self-made man: la vala de las personas se mide por lo que stas son capaces de
conseguir por s mismas. Este nfasis hacia el individuo y en su capacidad de hacer las cosas
denota que la sociedad anglosajona es marcadamente individualista. Por ello, el modelo
predominante de lder que Estados Unidos ha desarrollado (y exportado al mundo) es el de gran
lder protagonista. Esta figura de lder se ha visto favorecida tanto por el dominio de sus
empresas en los mercados internacionales como por los poderosos medios de control de su
sociedad. Otra caracterstica de este tipo de lder es el nfasis en la auto-responsabilidad del
individuo. No obstante, tambin tiene sus carencias, que se hacen ms patentes cuando se
analiza desde la perspectiva de otras culturas. Cabe destacar el hecho de que la sociedad
norteamericana es cada vez ms compleja y variada, y en ella coinciden toda clase de
planteamientos humanos y organizativos.
Un liderazgo adaptado a nuestras circunstancias.
El liderazgo no es una tcnica ms de management que se pueda exportar de una cultura a otra.
Slo las habilidades son ms fciles de trasladar, pero incluso stas se basan en unos
conocimientos, experiencias y valores que estn muy influidos por cada cultura nacional,
regional y corporativa. Es por este motivo que no est funcionando igual de bien el modelo
americano de lder en otras culturas. Por ejemplo, en las sociedades de origen latino existen
unas culturas de pertenencia en las que los colectivos relacionados con el individuo (familia,
amigos, empresa, barrio, pueblo, etc.) tienen un papel ms importante que en otras sociedades,
en contraposicin al entorno norteamericano, donde es mucho ms habitual el cambio de
trabajo y el traslado de domicilio que pueda contribuir a un avance econmico o social.
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Existe adems otro factor que dificulta la aceptacin en nuestras empresas de la necesidad de
desarrollar lderes es la mencionada anteriormente Teora del gran hombre. Esto puede
deberse al predominio en Espaa de los llamados lderes carismticos, aunque en la actualidad
se est creando un ambiente propenso a que se generalice el liderazgo humanista y eficaz.
Por ltimo, se necesita que al lder en formacin se le inculquen los valores de la empresa para
la que trabaja. Esto implica que los futuros lderes debern saber interpretar y emplear en su
trabajo sus valores corporativos, contribuyendo a su transformacin llegado el caso.

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Conclusiones

El Liderazgo hoy en da no es una caracterstica que debe ser nata en la persona, de
hecho existen una gran cantidad de cursos que ayudan a la formacin de lderes. Es decir
que el liderazgo anteriormente se consideraba que era algo que solo posean unos pocos
y que vena de nacimiento, con lo que avanza la civilizacin se ha convertido en algo que
puede aprenderse, y tambin no solo aprenderse, sino esas personas que nacen con
caractersticas que debe poseer un lder pueden potenciarlas en estos cursos y
convertirse en un mejor lder.

Una de las funciones que debe poseer un lder que no es muy comn escuchar es el
positivismo, pero es muy fundamental al momento de analizarla, ya que puede ser no
nicamente el motor que de la energa al lder para realizar las actividades para alcanzar
el objetivo, sino que tambin es de las funciones con las que el lder contagia a los
dems miembros del grupo a trabajar por el objetivo comn de todos.

En la actualidad el Liderazgo y la Ingeniera estn ntimamente ligadas, ya que la mayora
de ingenieros son lis jefes de departamentos o secciones de los lugares donde trabajan,
por lo que conocer sobre liderazgo y ser lderes es de mucha importancia para los
Ingenieros.
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Bibliografa.
El lder del futuro, F.Hesselbein y otros, Ediciones Deusto Artculos 1, 2, 3, 4, 6, 14, 19,
20, 21, 22, 23, 27
El liderazgo empresarial en tiempos de cambio, segn Sun Tsu, Articulo de Hardward
Deusto Business Review Numero 106 Enero / Febrero 2002 Pagina 50
El predominio del lder norteamericano, Articulo de Hardward Deusto Business Review
Numero 109 Julio / Agosto 2002 Pagina 42
Tannenbaum, Robert: Liderazgo y organizacin: introduccin a la ciencia del
comportamiento: Buenos Aires: Troquel, cop. 1971
Riesgo Menguez, Luis: El Liderazgo en la empresa: Madrid: Accin Social Empresarial,
D.L. 1994.