Cha

1. Edicin Escuela de Trabajo Social

Pontificia Universidad Catlica
De Chile, 1976.
http://tsocialcolombia.blogspot.com/
Nidia Aylwin de Barros
Mnica Jimnez de Barros
Margarita Quesada de Greppi
Asistentes sociales
Docentes Escuela de Trabajo Social
Pontificia Universidad Catlica de Chile
UN ENFOQUE OPERATIVO
DE LA METODOLOGA
DE TRABAJO SOCIAL
2
a
EDICIN
EDITORIAL HVMANITAS
BUENOS AIRES
Fundador: ANBAL VILLAVERDE
Coleccin DESARROLLO SOCIAL
Dirigida por Sela Sierra de Villaverde
LTIMOS TTULOS PUBLICADOS
Caso social individual, Mary E. Richmond.
Cdigos de tica del Servicio Social, Laura Grazziosi.
Servicio Social Ao 2000, Thomas H. Walz y Otros.
Caso Individual, Ricardo Hill.
Relaciones Pblicas, Gustavo F. J. Cirigliano.
Metodologa del Servicio Social (Terespolis), CBCISS.
Estudio de la Comunidad, Caroline Ware.
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INTRODUCCIN
Uno de los focos de atencin del trabajo social latinoamericano en los ltimos diez aos ha
sido el de la metodologa en accin profesional. Numerosos trabajos y publicaciones son el
resultado de este inters y todos ellos aportan, en mayor o menor medida, elementos
valiosos que han enriquecido la acumulacin incipiente de conocimientos especficos de la
profesin. Nuestra Escuela se incorpor a este proceso de bsqueda en 1966 y ha
contribuido con diferentes aportes. La proposicin de un mtodo bsico de trabajo social se
empieza a gestar en ella en dicho ao, dando origen al documento Algunas reflexiones
sobre Fundamentos y Metodologa de Servicio Social, publicado en 1968. La posterior
elaboracin del Programa de Metodologa y del Departamento de Metodologa de la
Escuela, durante los aos 1969 y 1970, respectivamente, permiti perfeccionar esta primera
proposicin en base al aporte de la investigacin y la planificacin. Valiosas contribuciones
enriquecieron, esta metodologa en los aos siguientes. En ellas se pona el nfasis en el
marco terico que debe fundamentarla y en el desarrollo de experiencias de aplicacin de la
metodologa al trabajo de terreno a travs de los talleres de los alumnos en las reas
poblacional, industrial y rural.
El anlisis material acumulado, tanto al interior de la Escuela como el proveniente de otras
escuelas de Chile y Amrica latina, que hemos podido conocer, nos permite concluir que la
generalidad de las proposiciones metodolgicas han sido elaboradas y postulados en niveles
acadmicos y aplicadas en prcticas o talleres de alumnos de trabajo social, prcticas que
difcilmente asumen las mismas caractersticas que la prctica profesional. Principalmente,
son ms libres frente a las polticas de las instituciones y tienen menos dependencia de estas
ltimas; estn menos entorpecidas por la burocracia institucional, tienen menores
exigencias de eficacia y rapidez en la accin y, por ltimo, tienen mayores requisitos de
fundamentacin terica y de sistematizacin. La insuficiente consideracin de stos, as
como de otros factores, ha llevado a la elaboracin de proposiciones metodolgicas de
indudable inters acadmico, pero el escaso valor operativo para los trabajadores sociales
de terreno los que encuentran en ellas slo orientaciones generales y no caminos concretos
para la accin profesional. La inaplicabilidad de estas proposiciones metodolgicas por
parte de los trabajadores sociales se debe, en nuestra opinin, tanto al desconocimiento de
ellas como a su escasa operatividad para la prctica social.
Nuestro inters al asumir este trabajo ha sido precisamente responder a los requerimientos
de la prctica profesional del trabajo social. Hemos pretendido, en la medida de lo posible,
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ubicarnos desde la perspectiva del trabajador social de terreno y no del docente de trabajo
social. Para ello hemos recurrido a una confrontacin sistemtica de las proposiciones
metodolgicas acumuladas en la Escuela con la experiencia de trabajadores sociales de
terreno, lo que nos ha permitido enriquecer y reelaborar esta metodologa, destacando
aquellos aspectos ms significativos para la prctica profesional. Este proceso nos ha
llevado a desarrollar un enfoque operativo para la metodologa de trabajo social, el que
presentamos ahora.
Nos interesa destacar que una metodologa operativa, en la medida que es instrumental, no
puede ser utilizada sin una fundacin terica bsica que le proporcione los aspectos
epistemolgicos y la orientacin fundamental frente a la realidad social.
Este marco terico bsico depender de la corriente terica a la cual se adhiera y es la
esencia de la concepcin ms amplia de mtodo; sin embargo, este aspecto no ser
abordado en este trabajo. Hemos restringido nuestro estudio exclusivamente a la parte
operativa e instrumental del mtodo. Interesantes aportes al enfoque terico del mtodo se
encuentran en numerosos trabajos sobre metodologa de trabajo Social.
Hemos elegido centrarnos en un aspecto del tema y no dar un panorama global de l. De ah
que nos interese dejar constancia de las variables fundamentales en toda aplicacin
metodolgica que nuestro trabajo no aborda. Este punto lo desarrollaremos parcialmente en
el Captulo I.
Los captulos siguientes se refieren a los diferentes momentos del proceso de conocimiento
y transformacin de la realidad, desde el diagnstico a la evaluacin., enfocndolos siempre
desde una perspectiva operativa.
Nuestra tarea futura es justamente descubrir cules son las principales dificultades que se
presentan en la accin concreta y que pueden ser abordadas por la metodologa, para
posteriormente perfeccionar esta proposicin a fin de que se convierta efectivamente en una
herramienta eficaz para el trabajador social.
Finalmente, quisiramos precisar que nuestro trabajo no pretende de modo alguno ser algo
acabado, tampoco pretendemos atribuirle el carcter de una proposicin ptima. Es slo un
aporte que surge de nuestra experiencia y que puede contribuir, junto a otros, al proceso
comn de bsqueda a que est abocado el trabajo social latinoamericano. En este proceso,
ms que el "cmo", dado por los mtodos, son importantes el "qu y el para qu", vale
decir, el objeto y los objetivos del trabajo social. Es fundamental no perder de vista estas
prioridades a fin de ubicar en su dimensin exacta la importancia del estudio del mtodo en
trabajo social.
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CAPITULO I
RELACIN / PRCTICA SOCIAL - TEORA - MTODO
Toda accin cientfica se fundamenta en una triple alianza entre la prctica social, la teora
y el mtodo. Estos tres elementos estn estrechamente interrelacionados. El mtodo no
puede utilizarse sin una orientacin terica, la teora se desarrolla por la aplicacin de
mtodos cientficos y ambos, mtodo y teora, son indispensables para otorgar un carcter
cientfico a la prctica Social.
Desde nuestra perspectiva, esta ltima es el punto central de atencin, siendo el mtodo y la
teora elementos indispensables para el conocimiento y la accin racional. No podemos, por
lo tanto, estudiar el mtodo desligado de la prctica Social, que es previa a l y lo
condiciona, y tampoco de la teora que lo ilumina. Para una mayor claridad de la
exposicin, especificaremos qu entenderemos por estos trminos.
1.1. CONCEPTO DE PRCTICA SOCIAL
La prctica social es una forma de actividad o accin, entendiendo por tal, el Conjunto de
actos mediante los cuales un sujeto modifica un objeto o realidad, exterior a l.
La actividad humana se distingue de cualquier otro tipo de actividad por el hecho que el
conjunto de actos dirigidos a transformar o modificar un objeto se inician previendo un
resultado ideal o fin y terminan con un resultado real, producto de la accin.
La actividad humana se caracteriza por estar orientada hacia fines, lo que implica la
intervencin de la conciencia, por lo cual el resultado de la accin existe, por as decir, dos
veces y en tiempos distintos: como resultado ideal, al iniciar la accin y como producto
real, al finalizarla. La actividad de la conciencia es as elemento indispensable de la
actividad humana y se expresa en la elaboracin de fines y en la produccin de
conocimientos en estrecha unidad.
La actividad prctica es el conjunto de actos que se distingue por el carcter objetivo de la
realidad sobre la que se acta, por los medios con los que se ejerce y por su resultado o
producto. En la actividad prctica el sujeto acta sobre un objeto real que existe
independientemente de su conciencia, con el fin de transformarlo para satisfacer
determinadas necesidades humanas. Cierto tipo de actividad prctica no se ejerce sobre
aspectos ajenos al hombre sino sobre l mismo. En ella el hombre es sujeto y objeto de su
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accin. Ahora bien, cuando esta actividad toma por objeto a grupos sociales o a la sociedad
entera, nos ubicarnos en la prctica social.
S bien en un sentido amplio toda actividad humana reviste carcter social, restringiremos
la nocin de prctica social a la actividad del hombre que se orienta a su transformacin
como ser social y que conduce al cambio de sus relaciones econmicas, culturales y
sociales. La prctica Social es una actividad transformadora del hombre y de la sociedad,
que responde a necesidades concretas y requiere, por lo tanto, de un grado determinado de
conocimiento de la realidad que transforma y de las necesidades que satisface.
Podramos cataloga; al trabajo social como un tipo especfico de prctica social, que se
ejerce mayoritariamente a nivel de grupos primarios y secundarios y cuya accin
transformadora se orienta especficamente al cambio de conductas y valores de individuos y
grupos.
1.2. CONCEPTO DE TEORIA
Entendemos por teora cientfica un sistema de hiptesis comprobadas que se supone
proporciona una explicacin aproximada de un sector de la realidad.
Las teoras son construcciones intelectuales que pretenden reproducir conceptualmente las
estructuras de los hechos. El conocimiento terico es necesario para conocer la realidad en
la medida que sta puede considerarse opaca y revelando, a primera vista, slo apariencias
que ocultan su esencia o estructura. El Conocimiento cientfico intenta traspasar esa
opacidad para conocer las estructuras que explican la racionalidad interna de la realidad y
para hacerlo construye reproducciones conceptuales de las estructuras de los hechos. La
teora no representa una verdad absoluta y est definida temporalmente. Si se olvida esta
condicin, deja de ser teora para transformarse en doctrina.
La ciencia construye los hechos para as poder estudiarlos. De all que no sean las
relaciones reales entre las cosas, sino las relaciones conceptuales entre problemas las que
delimitan los diferentes mbitos de la ciencia. Esto obliga a distinguir entre el objeto real,
percibido a travs de los sentidos, y el objeto de la ciencia, construido por medio de
relaciones entre conceptos.
Bourdieu, Chamboredon y Passeron
1
enfatizan la presencia de la teora en todo el proceso
del mtodo cientfico. Los datos, aun los ms objetivos, se obtienen por la aplicacin de
cdigos que suponen presupuestos tericos. La medida y los instrumentos de medida son
para ellos otras tantas teoras en acto. La tcnica, aparentemente ms neutra, lleva consigo
una teora implcita lo social. Hasta las operaciones ms elementales y en apariencias ms
automticas del tratamiento de la informacin implican opciones epistemolgicas e incluso
una teora del objeto. De all que para ellos las operaciones de la practica valen lo que vale
la teora en que se basen. La teora tiene esa posicin en la jerarqua de las operaciones
debido al hecho de que ella actualiza el primado epistemolgico de la razn por sobre la
experiencia.
1
Bourdieu, Chamboredon y Passeron. Le mtier de Sociologue. Editorial Moutore/Bordas, Pars, 1968.
13
Cabe destacar que la actividad prctica y la actividad terica son diferentes, pero no
opuestas, sino complementarias. Se observa entre ellos, permanentemente, una relacin de
interdependencia dialctica. Las formas de interaccin entre la teora y la prctica pueden
ser explicadas en parte al explicitar las funciones tericas de la prctica y las funciones
prcticas de la teora.
Las funciones de la prctica en relacin a la teora son la posibilitacin de la experiencia y
de la refutacin terica. A su vez, la teora tiene una funcin orientadora con respecto a la
prctica, que permite, junto con la ideologa, determinar la direccin de ella en funcin de
la consecucin de las metas fijadas, asimismo aporta elementos para el conocimiento de la
realidad que es su objeto de accin.
Si bien prctica y teora estn estrechamente interrelacionadas, tienen relativa autonoma
una de otra. As, por ejemplo, la teora depende de la prctica y es producto de una prctica
anterior, pero puede tambin adelantarse a ella, anticipando con un modelo ideal una fase
del desarrollo de la prctica no alcanzada an.
En suma, teora y prctica conforman una unidad de dependencia mutua, pero esta unidad
implica, a la vez, oposicin y autonoma relativa. El lugar de realizacin de esta unidad es
vida misma. Teora y prctica no son otra cosa que dos formas del comportamiento del
hombre ante la realidad, que se desarrollan estrechamente unidas, a lo largo de toda la
historia humana.
1.3. CONCEPTO DE METODO
Cuando nos referimos al mtodo podemos asignarle por lo menos dos acepciones. A este
trmino puede drsele el significado de supuestos epistemolgicos en los cuales se basa la
bsqueda de conocimientos, o bien el de operaciones o actividades que se realizan al
conocer y transformar la realidad.
Sin desconocer la estrecha relacin de los aspectos mencionados, en este texto
consideraremos el mtodo preferentemente en la segunda acepcin planteada, dado que nos
interesa desarrollar el aspecto operacional de la metodologa. Como planteamos en la
introduccin, los mtodos necesariamente se orientan por supuestos epistemolgicos, los
que a su vez dependen de las diferentes posiciones que los profesionales asumen ante la
realidad. La tarea de precisar dichos supuestos es de importancia fundamental, pero como
ya dijramos, no ser abordada en este estudio.
En este contexto, definiremos a los mtodos como procedimientos orientados a entender,
explicar o transformar algo, o bien como el camino para alcanzar un fin propuesto de
antemano como tal.
Este concepto amplio de mtodo puede identificarse con el de tcnica, en tanto conjunto
coherente de reglas de procedimiento conducentes a un fin predeterminado. Sin embargo, el
mtodo en nuestra concepcin tiene una globalidad y un enfoque ms amplio que la
tcnica, as como caractersticas diferentes. El mtodo es un conjunto de estructuras y
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procesos, mientras que la tcnica lo es de reglas de procedimiento. La tcnica tiene un
enfoque ms restringido y es utilizada por la metodologa de mltiples formas,
incorporndola a su estructura y a sus procesos. Los mtodos tienen validez en todas las
ciencias o, por lo menos, en una parte importante de ellas; en cambio, las tcnicas tienen
mayor especificidad y slo Contribuyen al conocimiento y transformacin del objeto s su
utilizacin es controlada por una reflexin metodolgica acerca de las condiciones y lmites
de su validez, validez que siempre est en funcin de su adecuacin al objeto, o ms
especficamente, a la teora del objeto.
Los mtodos de la ciencia incorporan en su estructura, por lo tanto, mltiples tcnicas, que
les permiten desarrollar racionalmente y con rigurosidad los diferentes pasos conducentes a
alcanzar su objetivo. Algunas tcnicas Cientficas son aplicables a cierto nmero de campos
diversos, como seria el caso del cuestionario, el muestreo, etc. Otras tcnicas cientficas son
especficas de una rama determinada de las ciencias, aunque se observa, cada vez con
mayor frecuencia, la utilizacin de tcnicas en campos ajenos a los que las han
desarrollado.
El mtodo no puede identificarse con la suma de tcnicas. El adecuado conocimiento de
stas tampoco garantiza la utilizacin adecuada de los mtodos. Ya dijimos que mtodo
tiene una perspectiva ms amplia que la de la tcnica y constituye un modo de
aproximacin a la realidad, dndose por lo tanto, una estrecha relacin entre ste y la teora
que lo ilumina. De all que el mtodo debe adecuarse para captar o responder a una realidad
particular y concreta y en este aspecto es tambin mucho ms amplio y flexible que la
tcnica.
Los mtodos se diversifican segn el objeto que abordan, el objetivo que pretenden lograr y
la perspectiva en la cual se ubican.
Sin embargo, en todos los mtodos se mantiene como esencial el hecho de que son un
medio, un instrumento y, por consiguiente estn subordinados a los fines y a los valores.
Desde el momento que se considera al mtodo un instrumento, su carcter es de medio
provisorio. Se lo aplicar siempre que sea til y se buscarn nuevas formas metodolgicas
cuando las tradicionales se han demostrado ineficaces. El desarrollo de la ciencia y de la
tecnologa ha ido acompaado de la creacin de numerosos mtodos, que no son sino la
respuesta sistematizada de la inteligencia del hombre a los desafos que le presenta la
naturaleza, tanto para su conocimiento como para su transformacin. Los mtodos han
surgido como respuesta a problemas reales y se han ido perfeccionando a travs del trabajo
concreto.
La realidad o el problema que se enfrenta determina el mtodo que debe utilizarse y no a la
inversa. De all que determinados mtodos especialmente tiles en relacin a cierto tipo de
problemas no son en absoluto adecuados frente a otros. As, por ejemplo existen mtodos
adecuados para el estudio detallado de problemas en una dimensin microsocial que no
pueden ser utilizados para el estudio de problemas macrosociales.
En sntesis, podemos decir que la importancia del mtodo radica en proporcionar un
instrumento indispensable para el desarrollo tcnico y cientfico de la prctica social, que
15
permite abordar el "problema de estudio y/o accin con racionalidad y eficacia,
garantizando el tratamiento adecuado del problema y la maximizacin de los recursos. Un
buen mtodo correctamente aplicado asegura en buena medida, el xito de la investigacin
y de y de la accin. De all el nfasis que se otorga al mtodo en todas las disciplinas. Sin
embargo, es necesario tener presente el peligro de absolutizar el mtodo y considerarlo
como lo nico y necesario para conocer y actuar. El mtodo como instrumento es ciego si
no se ilumina con el aporte de la teora ni se determinan previamente los objetivos que se
pretende lograr.
La corriente empiricista tiende a confundir lo que se quiere estudiar con los mtodos para
hacerlo. Se centra en el mtodo, limitando a travs de l los problemas a estudiar. Su
anlisis se restringe a los problemas que caben en su enfoque metodolgico, dejando de
enfrentar, porque ste no lo permite, los grandes problemas de inters social. Su influencia
tambin se expresa en la profesin de trabajo social, especialmente en el enfoque
exclusivamente microsocial de los problemas y en el nfasis de los mtodos tradicionales
de caso, grupo y comunidad, que hasta ahora han determinado mayoritariamente los
problemas abordados por los trabajadores sociales. Se refleja tambin en el hecho que el
desarrollo y el inters por la metodologa de accin profesional ha tenido prioridad frente al
estudio del objeto y objetivos de la profesin, no existiendo paralelismo entre la
elaboracin metodolgica y el desarrollo de una teora sobre su objeto de accin.
1.4. CARACTERISTICAS DE LA RELACIN PRCTICA SOCIAL- TEORIA-
METODO EN EL AREA DE LAS CIENCIAS SOCIALES
Es necesario analizar las especiales implicancias de la relacin prctica-teora-mtodo en el
rea de las ciencias humanas o sociales. Ellas no estudian hechos exteriores a los hombres.
Son, por el contrario, el estudio de la accin humana, de su estructura y de sus objetivos. El
objeto de las ciencias sociales tiene la caracterstica de no ser solo un objeto, sino objeto y
sujeto a la vez, establecindose entre el objeto y el investigador una relacin que modifica a
ambos.
La segunda caracterstica fundamental del objeto de las ciencias sociales es su gran
complejidad. La realidad social es multifactica y para su estudio las diferentes ciencias
sociales abstraen formalmente una parte de la realidad. Como esta divisin no se da
empricamente, sucede que cada una de las ciencias sociales estudia cierto campo de
objetos que, desde otro punto de vista, comprende a esa misma disciplina como forma de
actividad humana. Los diferentes objetos formales de las ciencias sociales estn
estrechamente interrelacionados entre tanto son slo aspectos de una totalidad social nica
y compleja, donde no es posible separar lo histrico de lo social, lo econmico, lo
psicolgico etc.
Coldman
2
plantea que de las caractersticas anteriormente explicitadas se suceden dos
consecuencias:
2
Goldman, Lucien. Las ciencias humanas y la filosofa. Editorial Nueva Visin, Bs. As. 1970.
16
1. Cuando se estudia la vida humana el proceso del conocimiento cientfico implica la
identidad parcial entre el sujeto y el objeto del conocimiento. Por esta razn, el problema de
la objetividad se presenta de un modo diferente en las ciencias humanas que en la fsica o
en la qumica. Todo pensamiento histrico o sociolgico sufre profundas influencias
sociales, frecuentemente no explicitas para el investigador individual. Estas influencias no
pueden suprimirse, solo hay que hacerlas concientes e integrarlas a la investigacin
cientfica para evitar, o reducir al mnimo, su accin deformadora.
2. Siendo el comportamiento humano un hecho total, las tentativas de separar sus aspectos
material" y "espiritual solo pueden ser en el mejor de los casos, abstracciones
provisionales que implican siempre graves peligros para el conocimiento. Por lo tanto, el
investigador debe esforzarse siempre por hallar la realidad total y concreta, aunque sepa
que slo puede llegar a ella de una manera limitada. Para ello debe integrar en el estudio de
los hechos sociales la historia de las teoras acerca de estos hechos y tambin relacionar el
estudio de los hechos de conciencia con su localizacin histrica y la infraestructura
econmica y social en que se observan. El hecho social es un hecho total y existe una
relacin dialctica entre la historia de los hechos econmicos y sociales y la historia de las
ideas.
Tanto la teora como el mtodo deben considerar las caractersticas especficas que tiene la
prctica social en el rea de las ciencias sociales. Como indica Wright Mills
3
ni el mtodo
ni la teora son dominios autnomos. Los mtodos son mtodos para cierto tipo de
problemas; las teoras son teoras para cierto tipo de fenmenos. El carcter de los
problemas que se aborda limita y sugiere los mtodos, las tcnicas y los conceptos que
deben emplearse y el modo de utilizarlos.
1.5. EL METODO COMO ESTRUCTURA Y COMO PROCESO
Desde la perspectiva del trabajo social, la prctica social es lo esencial. El mtodo y la
teora son elementos necesarios para conocer y actuar cientficamente, pero estn
determinados y, en cierta forma, subordinados por la naturaleza de los problemas que la
prctica social aborda, aunque como ya dijramos, esta ltima no puede realizarse en una
perspectiva cientfica sin contar con ellos.
El mtodo de trabajo social debe ser tanto el medio para conocer como para transformar, y
esto porque los problemas que aborda son a la vez cognoscitivos y prcticos; implcita a su
accin esta, por ende, la relacin teora-prctica. De all que el mtodo profesional deba
procurar el enfoque cientfico de los problemas prcticos, basndose en el conocimiento
cientfico existente, con la ayuda de mtodos cientficos, y por medio de la sistematizacin
de la prctica, la que permite contribuir a su vez, a la acumulacin del conocimiento. El
mtodo es el medio que garantiza la relacin dialctica teora-prctica en la accin
transformadora.
En una perspectiva operacional, como la que nos hemos propuesto, consideramos el mtodo
como una estructura de procedimientos y como un proceso en desarrollo. Los elementos de
3
Wright Mills. La imaginacin sociolgica. D. Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1971.
17
estructura y de proceso son por lo tanto indispensables para comprender el mtodo en
trabajo social. En tanto estructura de procedimientos, el mtodo es un todo cuyas partes se
encuentran interrelacionadas y cumplen funciones que slo se explican dentro de ese todo.
El todo no es igual a la suma de las partes, sin embargo, no existe sin las partes. La
estructura es una totalidad de relaciones y, al mismo tiempo, un mecanismo de operaciones.
Las etapas del mtodo forman las partes de la estructura y como tales solo pueden
entenderse en relacin al mtodo como totalidad. En tanto proceso, el mtodo se da en su
aplicacin a una realidad determinada. Toda realidad social es dinmica y cambiante y est
sometida a una permanente alteracin. No es posible "meter esta realidad en una estructura
rgida, pero si es posible contribuir a su transformacin incorporndose a su propio proceso
de cambio. En su dimensin de proceso, el mtodo se adecua a la realidad y es por lo tanto
flexible y dinmico, sin una secuencia rgida de etapas y permanentemente atento a las
modificaciones del objeto.
Los elementos del proceso son inseparables, se influencian recprocamente. El orden de
precedencia en que se los ubica es convencional y su dinmica hace que varen de una
situacin a otra.
Se plantean tres problemas o limitaciones al describir un proceso:
a) Detener la dinmica del proceso.
b) Separar elementos que no se dan por separados, y
c) El uso del lenguaje para su anlisis. Al elegir determinadas palabras, congelamos en
cierta forma la realidad.
Lo vital del proceso no esta en los elementos aislados, sino en la dinmica que relaciona los
elementos entre s y en la que influyen mltiples factores que en su totalidad no son
posibles de detectar. Por lo tanto, nuestra imagen del proceso ser siempre incompleta, el
orden dado a los elementos forzado, la perspectiva deformada y nunca podremos
reproducirlo en su totalidad, ni sealar en forma precisa cmo influyen sus elementos unos
en otros.
El contenido de proceso, no se da aislado de su estructura, existiendo entre ambos
elementos una interdependencia total, no pudiendo darse uno sin el otro, ni ambos fuera de
la prctica social. Por lo tanto es imposible concebir el mtodo como una serie de etapas
rgidas y yuxtapuestas, realizadas de modo meramente sucesivo, sino como un conjunto de
procedimientos y procesos entrelazados e interdependientes que se adecua a la realidad
social para conocerla y transformarla.
1.6. CARACTERISTICAS DEL MET ODO EN TRABAJO SOCIAL
En virtud do lo planteado anteriormente, el mtodo debe adecuarse a las caractersticas del
objeto de accin. Por lo tanto, para poder precisar las caractersticas que dan especificidad
al mtodo en trabajo social, es necesario considerar el conjunto de elementos especficos de
nuestro objeto a las que el mtodo debe responder. Sin pretender ser exhaustivos al
respecto, consideramos que los siguientes elementos especficos son fundamentales:
18
1. El carcter de interdependencia de los problemas sociales que el trabajo social enfrenta.
Un problema social nunca se presenta solo, sino estrechamente relacionado con otras
necesidades de carcter econmico, dndose entre ellas una malla de interrelaciones. La
definicin de unidades de anlisis y las clasificaciones en trabajo social deben considerar
esta caracterstica esencial.
2. La relacin estructural de los problemas sociales. Todo problema social debe ser
analizado considerando la estructura econmica social en la que se inserta y no desde una
perspectiva exclusivamente interna. Las relaciones que un problema social tiene con la
estructura en la que se inserta son mltiples y dialcticas. El mtodo debe tener un carcter
integral y totalizante para responder a esta caracterstica.
3. La multiplicidad de variables que es necesario considerar al analizar un problema social:
variables internas que configuran el problema y variables externas que condicionan la
forma cmo ste se expresa en el tiempo.
4. La dinmica propia de la realidad social, que como ya se indic, esta en permanente
modificacin y cambio. E1 elemento de proceso del mtodo intenta adecuarse a esta
caracterstica. Es fundamental en este aspecto la flexibilidad que debe tener el mtodo en
todas sus etapas.
5. E1 papel bsico que juega la participacin en toda accin social. La participacin debe
ser una constante en todo proceso metodolgico ya que sus diferentes etapas deben
realizarse con la participacin del colectivo o los grupos con los cuales se est trabajando.
6. La necesidad de educacin social siempre presente en los grupos con los cuales el trabajo
social acta, realidad que exige el desarrollo de una metodologa que genere participacin y
que permita ir capacitando a los grupos para el ejercicio de una accin racional.
Los elementos anteriormente citados deben ser considerados en el desarrollo de un mtodo
para el trabajo social. La norma metodolgica ms importante es, tal vez, que el mtodo
debe adecuarse al problema. Ello implica no perder de vista que el mtodo es solo un
instrumento para acercarse al objeto y alcanzar los objetivos del trabajo social.
En trabajo social, el proceso metodolgico es un proceso terico prctico de
aproximaciones sucesivas, que se da de lo particular a lo general y de lo general a lo
particular, de lo simple a lo complejo, de lo abstracto a lo concreto y de lo superficial a lo
profundo. Las etapas o momentos de la estructura metodolgica no mantienen una
secuencia rgida, sino que se dan entremezcladas y paralelamente. El conocimiento se logra
a travs de la accin, sta se funda en el conocimiento, la evaluacin se da en forma
permanente y todas las etapas son terico-prcticas.
La aproximacin cientfica del trabajo social a una realidad le exige relacionarse con tres
tipos de teoras: las que se refieren al mtodo mismo, las que le permiten explicarse el
problema especfico que aborda y las que le proponen explicaciones estructurales acerca de
la realidad social. Para el desarrollo del trabajo social como prctica cientfica es
19
fundamental, por lo tanto, la permanente actualizacin de sus conocimientos tericos, como
tambin de los avances tcnicos que le permitirn perfeccionar constantemente su accin.
1.7. ESQUEMA METODOLOCICO DEL TRABAIO SOCIAL
Si bien lo expuesto anteriormente en relacin al mtodo como proceso y a sus
caractersticas, nos hace ver la inutilidad de los esquemas rgidos en trabajo social,
consideramos necesario precisar, slo con fines analticos, el esquema bsico del mtodo.
Este esquema debe utilizarse con flexibilidad, adaptndolo a las diferentes situaciones y sin
considerarlo, de ninguna manera, como una receta a aplicar rgidamente en cualquiera
realidad.
Diagnstico, programacin, ejecucin y evaluacin son las etapas o pasos metodolgicos
bsicos. El orden de los pasos no expresa una secuencia lineal ni un orden rgido en la
forma como el mtodo se da en la prctica, pretende solamente describir en forma abstracta
el orden lgico de los procedimientos. De hecho, en la prctica estas etapas se dan con
frecuencia simultneamente. Dada la urgencia de los problemas sociales que demandan una
accin rpida, el trabajo debe iniciarse muchas veces sin contar con un diagnstico acabado
y ste se elabora y perfecciona a travs de la accin.
El acercamiento a la realidad a travs de la metodologa, se da por aproximaciones
sucesivas, que van permitiendo en forma gradual un conocimiento cada vez mayor del
objeto y una accin transformadora ms eficaz.
Los cuadros que se presentan a continuacin pretenden graficar el esquema metodolgico
en sus formas de estructura y proceso.
En el cuadro 1 se muestra cmo los elementos de la estructura metodolgica conforman una
totalidad y se influencian mutuamente. El cuadro 2 intenta mostrar que la aproximacin a la
realidad se logra a travs de la secuencia de ciclos metodolgicos (esquema A) y, que al
interior de estos ciclos, las etapas no se dan en forma pura, sino que con frecuencia se
diagnostica al mismo tiempo que se ejecuta, se programa y se evala (esquema B). Con
excepcin del momento de iniciacin de una accin profesional, en que es posible que estas
etapas se den en forma ms diferenciada, en la prctica regular del trabajo social el
conocimiento, la accin, la evaluacin son permanentes, dndose slo nfasis a alguna de
estas etapas en ciertos periodos del ao, de acuerdo a las modalidades del trabajo
institucional.
Como todo grfico, los anteriores dan una idea limitada y rgida de lo que se pretende
representar. Slo la prctica misma permite visualizar la forma en que efectivamente se dan
las etapas del mtodo y adems cada experiencia es nica e irrepetible en aquello que le da
su singularidad esencial.
20
21
CAPITULO II
DIAGNSTICO
Al definir en las pginas anteriores accin cientfica, se destacaron tres elementos: mtodo,
teora y prctica social.
Nuestro trabajo da prioridad al tercero, la prctica social, desde el momento que
consideramos el trabajo social como una forma de ella.
Ahora bien, si consideramos la prctica social como una actividad transformadora del
hombre y de la sociedad, que responde a necesidades concretas, se hace indispensable
definir con claridad estas necesidades y ubicarlas dentro del contexto que corresponde. En
otras palabras, es imprescindible conocer la realidad que se pretende transformar, lo que en
ltimo trmino, se convierte en descripcin, explicacin y prediccin de los fenmenos que
en ella se desarrollan.
Dos aspectos saltan ntidamente a. nuestros ojos, el conocimiento y la accin
transformadora, el segundo supone el primero y ste se justifica solo en la medida que sirva
a la accin.
Nos preocuparemos en este capitulo de los problemas del conocimiento. Trataremos de dar
respuesta al trabajador social, que enfrentado a una realidad determinada debe actuar con
prontitud, certeza y efectividad.
22
2.1. CONCEPTO DE DIAGNSTICO
A esta primera etapa la llamaremos diagnstico, para explicarla haremos nuestra la
definicin de Georgia Sachs Adams
4
y diremos que es el proceso de Medicin e
interpretacin que ayuda a identificar situaciones, problemas y sus factores causales en
individuos y grupos" y pensando en el trabajo social, agregaremos que tiene por objeto
aportar los elementos fundamentales y suficientes, dentro del proceso de planificacin, en
vista a la accin transformadora.
2.2. OBJETIVO DEL DIAGNSTICO
Ya sealamos que no puede haber accin transformadora sin conocimiento de aquello que
se pretende transformar. El conocimiento se justifica en la medida que sirve a la accin. De
aqu desprendemos el principal objetivo del diagnstico:
Aportar los elementos fundamentales y suficientes que expliquen una realidad determinada
para programar una accin transformadora. Es fcil advertir que su objetivo no es
exclusivamente de conocimiento, sino que apunta fundamentalmente a la planificacin de
la accin, y lo que interesa conocer no es la realidad en forma exhaustiva, sino slo
aquellos elementos indispensable para actuar racionalmente.
Esto implica la necesidad de buscar alguna gua u orientacin que nos ayude a decidir
cules sern los elementos fundamentales y suficientes. La respuesta la encontramos en la
teora y/o el conocimiento emprico acumulado y sistematizado.
Si bien en el esquema anterior los elementos que interesa conocer de la realidad, se ubican
fuera de ella, quisiramos aclarar que lo hemos hecho slo con la intencin de mostrar
como la teora y el conocimiento acumulado sistematizado guan al diagnstico para la
ubicacin de aquellos aspectos significativos de la realidad que sern la base y
fundamentacin de la accin.
Dijimos que el diagnostic apunta a1 conocimiento. Cuando hablamos as estamos
pensando que en lo mnimo que ste nos debe aportar es:
- Una caracterizacin de la unidad de trabajo tanto en su dimensin interna como en
relacin al contexto global. Entendemos por unidad de trabajo a los seres humanos,
grupos o instituciones que son objeto de la accin profesional del Asistente Social.
- Una identificacin de los principales problemas existentes y sus relaciones.
- Una especificacin de los recursos existentes.
- Una jerarquizacin de los problemas de acuerdo a criterios determinados.
- Un estudio en profundidad de los problemas que el trabajador social va a abordar.
- Un pronstico del desarrollo que tendr la situacin si no se interviene en relacin a
estos problemas.
4
Sachs Adams, Georgia. Medicin y evaluacin en educacin, psicologa y guidance. Editorial Herder, Barcelona,
1970.
23
2.3. DIMENSIONES DEL DIAGNSTICO
Si concebimos la etapa de conocimiento que culmina en el diagnstico, en los trminos
propuestos, visualizamos dos dimensiones diferentes y complementarias: la del
conocimiento general y la del conocimiento especfico. Entenderemos por conocimiento
general la caracterizacin global de la unidad de trabajo, que proporciona una visin de
conjunto y permite percibir los principales problemas que en ella se desarrollan.
Entenderemos por conocimiento especfico, el estudio en profundidad del o los problemas
de una realidad, y este es la culminacin y sntesis de la etapa del conocimiento. El
conocimiento general da origen al diagnstico general y al conocimiento especifico al
diagnstico especfico.
Ambos se complementan. El primero sirve de base al segundo y ste enriquece al anterior.
Ambos son de naturaleza diferente, abarcan un espectro distinto, tambin difieren en la
forma de recolectar la informacin pertinente, y en su grado de rigurosidad.
Mientras el primero abarca todo lo general, el segundo se circunscribe al estudio del
problema a abordar. En cuanto a la forma de recolectar la informacin, se utilizan distintos
procedimientos en cada uno. Esto se abordar ms adelante en el punto recoleccin de
datos. Ambos deben ser rigurosamente trabajados, pero sin lugar a dudas, en el diagnstico
especfico existe la posibilidad de una mayor rigurosidad.
24
Si al enfrentar una realidad el trabajador social se encuentra con que el diagnstico esta
elaborado, deber proceder de la manera siguiente: conocer el documento del diagnstico y
analizarlo, actualizar alguna informacin si es preciso, compenetrarse personalmente con la
realidad, y perfeccionar el documento si es posible.
En sntesis, lo que se propone es la realizacin del diagnstico utilizando los conocimientos
ya adquiridos y la experiencia prctica, de tal manera alcanzar una visin suficiente y
necesaria del o los problemas, su magnitud, su naturaleza, y su contexto, de modo que
permita plantear una accin adecuada y asegurar as cientificidad en el conocimiento y
racionalidad en la accin.
A continuacin se desarrollar cada una de las dimensiones del diagnstico.
2.4. DIAGNSTICO GENERAL
Entenderemos por diagnostico general el conjunto de informacin terico-emprica de la
unidad de trabajo, que permite: caracterizarla internamente de acuerdo a ciertas variables
relevantes, relacionar la unidad de trabajo con el contexto global, precisar los problemas
fundamentales y secundarios que all surjan, jerarquizar los problemas de acuerdo a
determinados criterios identificar los recursos existentes en relacin a los problemas.
Definida la unidad de trabajo como seres humanos, grupos, comunidades o instituciones, es
preciso especificar que la caracterizacin en cada caso asume connotaciones diferentes,
dependiendo de la situacin especifica que se enfrente.
En la caracterizacin de la unidad de trabajo hay dos elementos fundamentales a
considerar: la institucin y el grupo humano.
25
Esto ltimo incluye tanto al grupo de funcionarios de la institucin como a las personas,
grupos y comunidades a los cuales la institucin debe prestar servicios.
El destacar estos dos aspectos no implica concebirlos en forma separada, ya que no es
posible imaginar la institucin sin las personas que en ella trabajan. Sin embargo, los
aspectos relevantes que se debern considerar en la elaboracin del diagnstico, dependern
de la funcin que el trabajador social cumpla en la institucin. Para aclarar lo anterior
pongmonos en la situacin de dos asistentes sociales, ambos ubicados en una
Municipalidad. El primero contratado para atender el bienestar del personal y el segundo
para la atencin de una poblacin de emergencia del rea correspondiente a la
Municipalidad.
En el primer caso, el asistente social en su diagnstico deber considerar aspectos que
caractericen a la institucin y a las personas que trabajan en ella. Por ejemplo: objetivos de
la institucin, organizacin interna de la institucin, caractersticas del colectivo de
trabajadores (edad, sexo, ingreso, educacin. etc.), sistema de trabajo, condiciones de
trabajo, red de comunicaciones, organizaciones informales, recursos con que cuenta la
institucin para el bienestar de su personal, situacin financiera general de la institucin
etc.
En el segundo caso, el trabajador social deber considerar tangencialmente algunos
aspectos de la institucin, pero su foco central de atencin ser el grupo de personas que
vive en la poblacin de emergencia, debiendo caracterizar por ejemplo: equipamiento
comunitario existente, calidad de las viviendas, grado de organizacin existente,
identificacin de las diferentes agrupaciones, nmero de familias, situacin ocupacional,
salud, etc.
En ambos casos el diagnstico general debe incluir: polticas sociales relacionadas con la
institucin, objetivos de la institucin, breve resea histrica, naturaleza de la institucin,
principales programas que la institucin desarrolla, recursos existentes (materiales,
financieros y humanos), vinculaciones externas de la institucin

.
En cuanto a la relacin de la unidad de trabajo con el contexto global es preciso tener
presente que el objeto especfico de accin est vinculado a una realidad externa a l que,
en gran medida, lo condiciona. No podemos por lo tanto estudiar nuestra unidad de trabajo
sin considerar este contexto que se da en diferentes niveles o mediaciones de acuerdo a
cada realidad especfica.
Si nos ubicamos en el departamento de bienestar de una empresa, su contexto inmediato es
necesariamente la empresa en la cual est inserto pero a su vez esta empresa no est aislada,
sino que forma parte de un sector especifico de la produccin, por ejemplo el rea de la
metalurgia, la que a su vez es parte del sistema productivo de la sociedad, y su
condicionante fundamental es el modelo de desarrollo que se implementa en un momento
determinado.

En el Anexo N 1 se incluyen tres pautas que pueden orientar la recoleccin de informacin para el diagnstico general
en tres realidades diferentes.
26
En cualquier tipo de realidad de trabajo encontramos estos diferentes niveles en relacin al
contexto. La referencia ltima ser siempre la sociedad. Es importante dejar establecida la
necesidad de considerar los diferentes niveles en su secuencia lgica, evitando el salto"
entre la realidad especfica y particular que se enfrenta, y la sociedad como instancia ltima
y general.
En relacin a los problemas fundamentales y secundarios existentes en la unidad de trabajo
es necesario explicitar que entendemos por problema toda dificultad que no puede ser
resuelta automticamente, sino que requiere de conocimiento y accin.
Esta dificultad que provoca el problema nade de necesidades insatisfechas sean stas
manifiestas o latentes.
El problema es por consiguiente el primer eslabn de la cadena siguiente:
Problema investigacin accin solucin
En una institucin existen mltiples problemas, pero no todos van a ser considerados por el
trabajador Social. Considerar slo aquellos que se relacionan con su trabajo profesional, y
que estn directamente relacionados con la satisfaccin de las necesidades humanas
bsicas.
La percepcin del problema en esta etapa se reduce a su simple deteccin, sin entrar en
ningn estudio especfico. La deteccin puede realizarse a travs de informantes
calificados, antecedentes escritos, etc.
27
En relacin a la identificacin de los recursos, interesa conocer a grandes rasgos cules son
los recursos con los que se puede contar para enfrentar uno o varios de los problemas
detectados anteriormente.
Estos recursos pueden ser financieros, materiales o humanos, y se encuentran tanto al
interior de la institucin como fuera de ella.
En relacin a la jerarquizacin de los problemas, lo fundamental es que sta debe hacerse
en base a criterios establecidos previamente. Los principales podran ser: magnitud de la
necesidad, urgencia de solucin, conciencia del problema (problema sentido o no), recursos
existentes, objetivos de la institucin, objetivos del trabajador social, y coyuntura u
oportunidad.
2.5. DIAGNSTICO ESPECFICO
Elegido el o los problemas a abordar en virtud de los criterios de jerarquizacin
establecidos, corresponde iniciar su estudio en profundidad, tarea que corresponde al
diagnstico especifico, que es la expresin del conocimiento de un determinado problema.
El conocimiento especfico se enriquece en la medida que se abordo el conocimiento de
diferentes problemas.
La tarea de identificar y analizar el problema constituye una condicin previa e
indispensable para la etapa de programacin.
La Primera tarea del trabajador Social es identificar los problemas y es fundamental una
correcta definicin de ellos, de la cual se desprendan los caminos a explorar.
La formulacin de un problema no avanza en lnea recta, no siempre sigue un orden
determinado. Al comienzo se podrn seguir caminos falsos, acumular datos irrelevantes y
utilizar tcnicas deficientes, situacin que deber ir variando a medida que se indaga, se
evala y se modifican y aclaran conceptos.
El problema en un comienzo debe abordarse en su globalidad, en lugar de abocarse a
perfeccionar detalles. No hay dos personas que trabajen en la misma forma la formulacin
de un problema, pero s existen algunos procedimientos que orientan este trabajo y que
proponemos a continuacin.
El problema que ha sido detectado en la etapa de conocimiento general y que constituir el
objeto especfico de accin, se encuentra formulado en forma muy vaga. An as, ste debe
constituir el punto de partida del estudio.
Algunos ejemplos de cmo se expresan en este nivel los problemas podran ser: problema
de organizacin, problema de vivienda, problema, de capacitacin, problema de
comunicacin, problema de desinters, problema de consumo de drogas, etc.
El segundo paso en el estudio del problema consiste en definirlo conceptualmente, esto
significa establecer qu se va a entender por el problema percibido. Por ejemplo: Qu se
28
entender por problema de organizacin? Qu se entender por problema de capacitacin?
Qu se entender por problema de comunicacin? Qu se entender por problema de
vivienda?, etc.
Para elaborar tales definiciones puede recurrirse a fuentes tericas, a conocimiento
emprico acumulado, y a experiencias previas del trabajador social. Esto sin olvidar la
observacin que haya podido realizarse en una primera aproximacin al problema.
La definicin as elaborada es preliminar y tiene como objetivo orientar la investigacin del
problema, mostrando cules son las posibles variables significativas relacionadas con el
problema, y delimitando el mbito de ste.
A modo de ejemplo: si el problema es la falta de organizacin, deber ante todo definirse
qu se entender por organizacin. Supongamos que la definicin elaborada es la siguiente:
organizar consiste en fijar funciones, atribuciones, responsabilidades, autoridad y
determinar relaciones entre el personal y/o el equipo de trabajo.
La tercera etapa consiste en aclarar qu se entender por cada elemento de la definicin
explicitada. Estos elementos son las variables que se debern investigar en el terreno para
estudiar el problema de la falta de organizacin. La cuarta etapa es la investigacin del
comportamiento de estas variables en la situacin concreta. La quinta etapa consiste en el
anlisis de los datos recogidos. Lo que significa explicitar cules de las variables indicadas
interviene en l, las nuevas variables que aparecen y las relaciones existentes entre ellas.
Esta explicitacin de las variables que intervienen en el problema constituyen factores
explicativos de ste, y son, a la vez, hiptesis de trabajo que debern ser confirmadas o
refutadas a travs del proyecto social.
El afn de analizar un problema con excesiva rapidez puede perjudicar toda la investigacin
y todo el trabajo futuro. No existe frmula mgica que acelere el proceso de anlisis del
problema.
A medida que ahonda en el problema, el trabajador social puede descubrir que los factores
que al comienzo parecan las posibles causas de la dificultad, resultan no ser los factores
determinantes de ella.
Slo el lento proceso de enumeracin de los posibles factores del problema, de reunir
informacin confiable que permita eliminar o agregar elementos o identificar las relaciones
existentes entre ellos, permitir al trabajador social enfocar el problema cada vez con mayor
claridad.
El resultado de este proceso ser justamente la proposicin de una definicin ms exacta
del problema.
Ahora bien, imaginmonos que la investigacin realizada sobre el problema de
organizacin demostr que los factores fundamentales que lo provocaban eran: falta de
claridad en la determinacin de funciones y una autoridad inadecuada. Con estos
29
antecedentes el trabajador social podr definir el problema de la siguiente manera: el
problema de organizacin existente en el grupo X, tiene su origen en la falta de claridad en
la determinacin de funciones y en la existencia de un manejo inadecuado de la autoridad,
lo que dificulta el logro de objetivos del grupo. As planteado el problema, Se visualizan
con claridad los objetivos a alcanzar y los caminos alternativos de solucin. Esto no era
posible en la etapa inicial de la formulacin del problema. Plantear objetivos o alternativas
de solucin a algo tan general como el problema de organizacin puede inducir a errores
graves en el desarrollo del proyecto. En cambio, en la definicin ltima del problema queda
claro que dos son los factores fundamentales de abordar, y que son ellos los que orientarn
la formulacin de objetivos y alternativas de solucin correspondientes y adecuadas.
A travs de todo este proceso se ha podido cumplir con las cinco condiciones que Caldern
y Roitman
5
proponen para formular una situacin problema. Estas son: un sujeto que tiene
un problema, un objetivo deseado, caminos alternativos de solucin, estado de duda en
torno a la solucin y el contexto del problema, o sea, el conjunto de factores que pueden
afectar positiva o negativamente al objetivo y que estn fuera del control del sujeto.
En este proceso es importante no olvidar que los problemas son sentidos por los sujetos y
que ellos deben ser los propios actores de la accin desarrollada para solucionarlos. Esto
significa que desde el comienzo ellos debern incorporarse a todo tipo de actividad, por
elemental que se la considere. Esta incorporacin variar de acuerdo a las circunstancias.
Podr variar desde la mera informacin hasta la evaluacin, pasando por el diagnstico,
programacin y ejecucin. Slo en la medida que esta incorporacin se cumpla, los sujetos
se sentirn y realmente estarn comprometidos con la solucin de sus propios problemas.
En sntesis el diagnstico especfico debe aportar:
- Una correcta formulacin del problema y su ubicacin en el contexto de la unidad de
trabajo y en el contexto global.
- Un anlisis de las variables que intervienen en el problema y las relaciones hipotticas
existentes entre ellas.
- Un pronstico del desarrollo futuro del problema.
Al finalizar esta etapa de conocimiento deber- elaborarse un documento escrito que
contenga el diagnstico general y especifico, conformando una unidad. Cabe destacar que
este diagnstico no es definitivo, ya que entendemos por diagnstico un proceso que est en
constante enriquecimiento y modificacin.
2.6. FUNCION DE LA TEORA Y LA HIPTESIS EN EL DIAGNSTICO
Se dijo anteriormente que el diagnstico deba aportar los elementos fundamentales y
suficientes para el trabajo que se quiere realizar. Fundamental se refiere a lo significativo,
lo relevante. Suficiente, a lo necesario en cantidad y calidad para la planificacin de la
accin evitando acumulacin de datos intiles.
5
Caldern y Roitman, Notas sobre formulacin de proyectos. ILPES, Santiago, 1973.
30
Lo relevante se relaciona con la teora, ya que es ella la que tiene por funciones ayudar a:
Orientar hacia la distincin de lo relevante, delimitar el campo de estudio, visualizar las
relaciones ms importantes, definir las variables significativas, definir las dimensiones de
esas variables, seleccionar los datos que es preciso recoger, definir la forma de recoger los
datos, analizar los datos, establecer relaciones entre variables (hiptesis).
Los investigadores suelen coincidir en que el valor primordial de las teoras reside en
suministrar lo que se conoce como conceptos sensibilizadores que alertan al estudioso sobre
la posible importancia de un conjunto dado de variables.
Una vez definida el rea o problema especfico que se va a abordar la primera tarea es la de
recopilar antecedentes especficos que conformarn el marco de referencia con el que se va
a trabajar. Parte fundamental de l son los elementos tericos que proporcionan hiptesis
explicativas sobre el problema e indican, por lo tanto, cules son las variables significativas
a estudiar.
El marco de referencia es el conjunto de elementos orientadores de la accin profesional y
est compuesto por: A) Los elementos tericos o marco conceptual que, a su vez
comprende el marco terico general y teoras especficas, B) El conocimiento emprico
acumulado y sistematizado de experiencias anteriores en relacin al objeto de accin del
trabajo social, y C) Los valores y la, ideologa.
El marco de referencia vara segn las diferentes interpretaciones y enfoques que se tienen
de la realidad. Al interior de cada uno de ellos, se da una interrelacin entre los aspectos
indicados y se da o debera dar una consistencia slida entre ellos.
Como una forma de aclarar el concepto de marco de referencia, podramos especificar que
l se expresa por lo menos en tres niveles:
31
- Marco de referencia global, o de concepcin de la sociedad.
- Marco de referencia intermedio en relacin al rea de actuacin: rural, .poblacional,
industrial, etc.
- Marco de referencia especfico en relacin al problema concreto que se enfrenta:
educacin, salud, etc.
Segn cual sea el nivel de actuacin, un marco de referencia especfico se puede convertir
en intermedio y viceversa. Lo importante es entender que los niveles indicados son
subconjuntos del conjunto marco de referencia y que, por lo tanto, se les debe dar igual
importancia. El desarrollar excesivamente el marco especfico tiende a la focalizacin y se
pierde la perspectiva global. El desarrollar en exceso el marco de referencia global hace
perder eficacia en la accin, ya que ste aporta elementos generales, pero no explica las
situaciones particulares.
En relacin a los elementos tericos pueden producirse dos situaciones:
- Que existan elementos y stos pueden ser adecuados o poco adecuados para explicar la
realidad especfica, y
- Que no existan elementos tericos.
En el primer caso el trabajador social deber recopilar todos los elementos tericos que
estn a su disposicin y que guardan relacin con su objeto de estudio, y seleccionar de
ellos los vinculados directamente con ste y que, al mismo tiempo, tengan mayor capacidad
explicativa:
Estos elementos tericos sealan cules son en general las variables relevantes que es
preciso estudiar a travs de la investigacin. Por ejemplo, en relacin al problema de
organizacin sealado anteriormente, es fcil encontrar aportes tericos diferentes
y complementarios en la sicologa organizacional, la sociologa de las organizaciones y la
administracin.
En el segundo caso, el trabajador social al no contar con elementos tericos, deber Seguir
un proceso inductivo, partiendo del conocimiento emprico y sistematizado que pudiera
existir en relacin ay su objeto especifico. En tal situacin las variables relevantes no estn
precisadas, y esta tarea deber efectuarla el trabajador social en un proceso lento y riesgoso.
Existan o no elementos tericos, el trabajador social deber detectar las variables relevantes
en relacin a su objeto de estudio y las relaciones existentes entre ellas, lo cual implica
formular hiptesis que orienten el proceso de investigacin. Las hiptesis o explicaciones
son los instrumentos de mayor utilidad para el trabajador social. Una hiptesis sugerir
dnde buscar con ms provecho la informacin y de qu manera identificar sus
interrelaciones ms importantes.
Para resolver un problema es necesario obtener datos, pero como ya dijramos, stos nunca
tienen sentido en si mismos, sino slo en la medida que Se desee poner a prueba una
hiptesis.
32
Cuando un trabajador social comienza el anlisis de un problema, puede advertir que
ciertos datos son vagos o se hallan incompletos, o que ciertos fenmenos no pueden
explicarse de manera adecuada. Si puede imaginar algn hecho desconocido, relacionarlo
con otros observados y con alguna teora existente para hallar una explicacin o solucin
razonable al problema, habr dado un paso importante hacia adelante.
Las hiptesis son posibles soluciones a un problema que se expresan como generalizaciones
o proposiciones. Se trata de enunciados que constan de elementos, expresados segn un
sistema ordenado de relaciones, que pretenden describir o explicar condiciones o sucesos
an no confirmados por los hechos. Ciertos elementos o relaciones de las hiptesis son
hechos conocidos, en tanto que otros son conceptuales. Los elementos conceptuales son
producto de la reflexin del trabajador social. En consecuencia, las hiptesis incluyen
hechos y trascienden los elementos conocidos para dar explicaciones plausibles de las
condiciones desconocidas.
Las hiptesis son tambin conjeturas que no surgen de la nada.
La calidad y cantidad de ellas depender de:
- El alcance y la riqueza de los conocimientos tericos que el trabajador social posea y
pueda aplicar al anlisis del problema (por ejemplo: teoras).
- La versatilidad y discriminacin con que se solucionan los hechos, se elaboren
conceptos, se identifiquen relaciones y se los organice segn pautas de explicacin
significativas.
Esta forma de proceder se ver obstaculizada si el trabajador social no se familiariza con
los descubrimientos realizados, las teoras existentes y las investigaciones previas que se
relacionan con el problema.
La hiptesis en tanto explicacin posible o provisional requiere ser analizada crticamente.
Es necesario revisar su coherencia lgica y verificar si se refiere a la totalidad del problema
y no a algunos aspectos parciales para as poderla aceptar como explicacin. La hiptesis
contina siendo una conjetura, con escaso valor de explicacin, hasta que se encuentren
pruebas empricamente verificables que permitan confirmarla.
Ahora bien, una hiptesis se confirma slo cuando los resultados obtenidos a partir de la
aplicacin de los procedimientos de prueba corroboren las consecuencias implcitas en ella.
Luego, para confirmar una hiptesis, el trabajador social debe reunir pruebas empricas que
concuerden con todas las consecuencias lgicas implcitas en aqulla.
Sealbamos anteriormente que la teora ilumina la bsqueda de soluciones a un problema;
agregaremos ahora que ayuda a explicar la situacin. A su vez, una hiptesis al ser
ratificada, o refutada, ampla las teoras existentes, incrementando el conocimiento terico
adquirido. Una teora puede contener varias hiptesis relacionadas lgicamente entre s.
33
La similitud que existe entre una hiptesis y una teora reside en el hecho de que ambas son
de naturaleza conceptual y tratan de explicar y predecir fenmenos. Casi siempre, una
teora ofrece una explicacin de carcter ms general, o de ms alto nivel que una hiptesis.
En sntesis, las hiptesis son instrumentos indispensables de la investigacin. Tienden un
puente entre el problema y la identificacin de los datos relevantes para su explicacin.
Proporcionan la gua y facilitan la exploracin de los fenmenos que se pretende estudiar.
La acumulacin indiscriminada de una gran cantidad de datos acerca de un problema carece
de toda utilidad.
2.7. MEDICIN
En la definicin de diagnstico, propuesta al comienzo de este captulo, se le identific
como un proceso de medicin e interpretacin. Interesa, por tanto, precisar el contenido de
estos conceptos con el objeto de partir de un marco conceptual comn y dentro de l
comprender el planteamiento general de este trabajo.
Analizaremos el concepto de medicin y ms adelante nos referiremos al de interpretacin
o anlisis.
2.7.1. Concepto
Tal ves la autoridad citada con mayor frecuencia en relacin a medicin sea el fsico
matemtico Campbell, quien define la medicin "como el proceso de asignar numerales a
objetos o acontecimientos de acuerdo a ciertas reglas"
6
.
La palabra numerales se emplea aqu en el sentido de smbolo, no se restringe el estricto
significado numrico, pero, eso s, existe relacin entre la medicin y las matemticas,
entendidas estas ltimas como un lenguaje estrictamente lgico.
La estructura de la naturaleza presenta propiedades como la de los sistemas lgicos de las
matemticas. Existen entre ambos equivalencias de forma o isomorfismo, de all que sea
posible asignar nmeros o numerales a los objetos o acontecimientos de acuerdo a ciertas
reglas; stas constituyen los criterios para definir los niveles de medicin.
2.7.2. Niveles de medicin
Siguiendo a Guilford encontramos los siguientes niveles de medicin
7
:
1. Normal
2. Ordinal
3. de intervalo o intervalar, y
4. De razn
6
Citado por Guilford, J. P. Psychometric Method. Mc Graw Hill. N. York, 1954.
7
Guilford, J. P. op. cit
34
Los niveles superiores incluyen los inferiores. A medida que se asciende del nivel nominal
hacia el de razn, aumentan las restricciones y varan las operaciones estadsticas y
matemticas que se pueden realizar.
a) Nivel nominal
En este nivel slo se identifica clases o categoras. Los miembros de una clase son iguales
entre si, y diferentes a otra clase. Por ser distintas estas dos clases, no se les puede dar el
mismo nmero, sino diferente.
Algunas veces se clasifica a los sujetos en categoras; por ejemplo: analfabetos y alfabetos,
mujeres y hombres, casados y solteros. As la clasificacin se convierte en el tipo de
medicin ms elemental.
Las operaciones estadsticas que se pueden realizar en este nivel son: frecuencia, modo,
clase modal, coeficiente de contingencia.
b) Nivel ordinal
Aqu se puede establecer un orden o rango. Se puede decir que algo tiene ms de una
caracterstica que otro, pero no puede especificarse cunto ms.
Las estadsticas que pueden utilizarse en este nivel son: modo, frecuencia, coeficiente de
correlacin de contingencias y correlacin de rango (Spearman y Tau de Kendall).
C) Nivel de intervalo o intervalar
Recibe tambin el nombre de escala de unidades iguales. En l distancias numricas iguales
corresponden a distancias empricamente iguales en la realidad. Sin embargo, la adicin de
cantidades presenta problemas, ya que el punto 0 est ubicado arbitrariamente. Es un cero
de posicin, no significa carencia o ausencia de la caracterstica. Esto significa que la suma
variar de acuerdo con la valoracin de 0. Por ejemplo: ao 1975. Se ha empezado a contar
a partir del nacimiento de Cristo. Este punto no significa ausencia anterior, sino una
posicin en el tiempo.
Se pueden aplicar los procedimientos estadsticos anteriores, pero los ms importantes son:
mediana, desviacin estndar y coeficiente de correlacin de Pearson. Este nivel se
caracteriza porque tiene un 0 de posicin, y una unidad de medida, de modo que puede
decirse que un objeto tiene ms o menos de una propiedad que un segundo objeto y,
asimismo, cuntas unidades ms o menos.
d) Nivel de razn
En este caso los nmeros asignados a la propiedad de un objeto tienen una relacin directa
con la cantidad absoluta de la propiedad. No slo se puede afirmar que un objeto tiene
tantas unidades ms de una propiedad que un segundo, sino tambin que el primero es
tantas veces ms grande que el segundo.
35
Este nivel tiene, por lo tanto, unidad de medida y cero absoluto o de carencia del atributo.
Todas las operaciones numricas y estadsticas tienen sentido en este nivel.
2.7.3. Concepto de variable
Volviendo a la definicin de medicin nos encontramos con que los numerales se asignan a
objetos o acontecimientos, es decir, a variables, definidas como objeto, suceso o
comportamiento, que en observaciones sucesivas, vara en cantidad o en calidad. Importa
entonces que haya variacin y que sta se d en observaciones sucesivas.
De acuerdo a la naturaleza de la variacin encontramos variables cuantitativas que varan
en cantidad y se expresan en magnitud y variables cualitativas que varan en calidad y se
expresan en atributos.
Cuando hablamos de los niveles de medicin sealamos las operaciones que se podran
realizar en cada uno; ahora agregaremos que el tratamiento que se les puede dar depende
del nivel de medicin que alcance la variable.
Es necesario Sealar que la mayora de las variables con las que opera el trabajador social
alcanzan los dos primeros niveles de la medicin. Por ltimo, cabe destacar que slo
algunas variables, tales como peso, estatura, velocidad, pueden ser medidas directamente:
la mayora es necesario operacionalizarlas.
2.7.4. Operacionalizacin de variables
Entendemos por operacionalizacin el proceso de descomposicin de una variable en sus
elementos de manera tal de dejarla susceptible de ser medida. A los elementos de la
variable les llamaremos dimensiones o subdimensiones, y a sus equivalentes conductuales,
indicadores.
El primer paso en la operacionalizacin es la definicin de la variable en trminos reales,
Una, vez definida se busca en ella los elementos que la componen y luego el nmero
suficiente de indicadores a travs de los cuales se la medir.
36
Con este esquema lo nico que se pretende recalcar es que debe existir consecuencia entre
lo que se define y lo que finalmente se mide. Las dimensiones deben corresponder
exactamente a lo que se seala en la definicin y el conjunto de indicadores a travs de los
cuales se expresan las dimensiones o subdimensiones deben ser las manifestaciones ltimas
de la variable a medir.
Ejemplos:
Variable: Inters de capacitacin de los trabajadores.
Definicin: Inquietud o deseo de los trabajadores por empezar y/o continuar sus estudios
regulares, por especializarse en actividades tcnicas y por participar en actividades de tipo
artstico.
Dimensiones Indicadores
- Deseo de empezar o continuar estudios regulares - Solicita cursos.
- Se inscribe en cursos
- Asiste a cursos
- Organiza Cursos
- Invita a participar en cursos
- Deseo de especializarse en actividades tcnicas - Peticin de cursos especficos
- Se inscribe en cursos
especficos
- Asiste a cursos especficos
- Organiza cursos especficos
- Invita a participar en
cursos especficos
- Peticin de actividades
artsticas
- Si ha participado en
actividades artsticas
- Si participa actualmente en
actividades artsticas
- Organiza actividades
artsticas
- Invita a participar en
Artsticas
Variable: Nivel socioeconmico
Definicin: Situacin que se da en una familia o en un individuo segn su ingreso, su
educacin y su ocupacin.
37
Dimensiones Subdimensiones Indicadores
Ingreso dinero - sueldo base
- asignaciones familiares
- regalas
- bonificaciones
- gratificaciones
especies - casa
- vestuario
- educacin
- terreno y semillas
Educacin sin estudios - analfabeto
con estudios - bsico completo
- bsico incompleto
- medio completo
- medio incompleto
estudios especiales - comerciales
- industriales
estudios universitarios -completos
- incompletos
Ocupacin sin trabajo - cesante
con trabajo - obrero no especializado
- obrero especializado
- campesino
- empleado pblico
- empleado particular
- empresario
- capitalista
- trabajador ocasional
2.7.5. Colectivo y muestra
Las variables que hemos mencionado anteriormente y que nos interesa estudiar, las
encontramos en grupos formados ya sea por un nmero infinito de elementos o en grupos
de nmeros finitos.
El numero total de elementos lo llamaremos colectivo, universo, o poblacin. Precisando
ms, diremos que colectivo es el conjunto de elementos que participan a lo menos de una
caracterstica en comn. Cualquier parte de este colectivo le llamaremos subconjunto o
muestra.
38
Si un trabajador social trabaja en una empresa y debe atender a todos los trabajadores, su
colectivo ser: el nmero de trabajadores, obreros y empleados, en la industria X de
Santiago, en un momento particular, por ejemplo, en agosto de 1976.
Pero si se ha contratado dos asistentes sociales, uno para trabajar con empleados y el otro
con obreros, el colectivo anterior se transforma en dos muestras: el nmero de empleados
de la empresa X de Santiago en agosto de 1976.
Agregaremos que un colectivo puede constituirse en muestra en un determinado momento,
y viceversa. Por ejemplo: el colectivo formado por todos los trabajadores de la empresa X
de Santiago en agosto de 1976, se constituye en muestra cuando se considera el conjunto de
las industrias que pertenecen al rea de la produccin que le corresponde.
Existen tres tipos de muestras
8
:
1. Accidental. Subconjunto del Colectivo cuyos elementos son los casos de la poblacin
que ha sido posible obtener. De esta muestra no se puede generalizar al colectivo, ya que no
existe ninguna seguridad de que ella sea representativa del colectivo.
2. Intencionado o de eleccin razonada. Los elementos que la forman han sido escogidos
con una cierta intencin, por ejemplo, de acuerdo a ciertas caractersticas previamente
establecidas. Estas muestras generalmente no son representativas del colectivo a menos que
la persona que escoja conozca de tal manera los elementos que componen el colectivo que
con certeza elija aquellos que efectivamente lo representen.
3. Probabilsticas, aleatorias o al azar. Para obtener una muestra de este tipo se debe
cumplir con el siguiente principio: los elementos o unidades elementales del colectivo
deben tener una probabilidad igual o conocida distinta de cero de ser elegidos al azar.
Para que todos los elementos del colectivo tengan una probabilidad igual o conocida de ser
elegidos, es necesario poseer una lista completa de ellos (marco de referencia o base de
muestreo) y por medio de un mtodo apropiado (nmeros aleatorios) se elegirn los
elementos que integrarn la muestra. Si se elige la muestra directamente del marco de
referencia completo, esta muestra recibe el nombre de aleatoria simple o al azar Simple.
Una muestra es representativa cuando tiene la misma estructura o composicin del
colectivo.
2.8. RECOLECCIN DE DATOS
De los objetos, sucesos o comportamientos que se miden se obtienen datos. Segn
Galtung
9
, dato es lo que es observado o manifiesto, lo que no es inferido o latente. Dato es
el producto del registro de la respuesta, entendiendo por tal cierto tipo manifiesto de
accin. Varias son las formas a las que podemos recurrir para recoger los datos
8
Hacemos nuestra la clasificacin sealada por Teresa Segure en Cuadernos de estadstica aplicada N 1. Universidad de
Chile, Departamento de Psicologa. Santiago, 1971.
9
Galtung, Johan. Teora y mtodos de la investigacin social. Eudeba, Bs. As., 1973.
39
significativos. Sealaremos algunas, quizs las ms usadas por los trabajadores sociales,
dejando estipulado que su eleccin est determinada por los objetivos planteados, la
situacin propiamente tal, el tiempo, los recursos, la habilidad en el manejo de la tcnica, y
los antecedentes previos.
La posibilidad de hacer combinaciones y modificaciones, con miras a reunir en el menor
tiempo posible la mayor cantidad de informacin relevante, depende de la creatividad de la
persona que utiliza las tcnicas y del dominio que de ellas tenga.
El trabajador social debe considerar cuidadosamente la naturaleza de los datos que necesita
y los mritos de la tcnica que quiere emplear para determinar un plan de recopilacin de
datos.
2.8.1. Uso de datos disponibles
Si existe alguna informacin, sta ser de gran utilidad en la medida que ayude a identificar
lo que ha de estudiarse. Con mucha frecuencia el trabajador social no relaciona su trabajo
con actividades anteriores. Lleva a cabo proyectos aislados, que no contribuyen
significativamente a la acumulacin de conocimientos.
La funcin de los datos previos es precisamente proporcionar un marco de referencia. Si
stos son suficientes conviene considerarlos como base para la programacin. Una gran
parte de la investigacin del Trabajo Social utiliza como fuente de sus datos el material
disponible. La recopilacin de datos es costosa en tiempo y dinero, y evidentemente no
tiene sentido ocuparse de un proceso de tal envergadura si los datos de que se dispone
cumplen con el fin propuesto.
Algunas de las fuentes de datos pueden ser:
- Antecedentes histricos.
- Estadsticas existentes dentro de la institucin o poblacin.
- Registro narrativo de entrevistas.
- Antecedentes de las oficinas nacionales de estadsticas y censos.
- Organismos estatales relacionados con la materia en estudio.
- Medios de comunicacin de masas.
- Documentos y libros.
- Registro del Trabajo Social individualizado y trabajo de grupo.
- Antecedentes escritos elaborados por otros trabajadores sociales u otros profesionales
del rea que se desea conocer, etc.
En el uso de datos disponibles deben considerarse dos aspectos: ubicar el material que se
precisa, y considerar la validez de la informacin.
Es necesario tener informacin de las fuentes donde se obtuvieron los datos y, ojal, cmo
se obtuvieron. Se debe tener una actitud crtica para analizar y evaluar cualquier fuente de
informacin.
40
Las fuentes indirectas o secundarias, como son los datos disponibles, sirven de gua para la
recoleccin de datos de las fuentes directas o primarias.
2.8.2. Tcnicas de recoleccin de datos de mayor uso por el trabajo social
A continuacin haremos una breve resea de las tcnicas de la entrevista, la observacin y
el cuestionario, con el objeto de destacar algunos aspectos de inters para el trabajador
social.
a) Entrevista
Entendemos la entrevista como la experiencia interpersonal cuidadosamente planeada, para
lograr determinados propsitos.
Toda entrevista tiene una finalidad y sta le da su carcter peculiar.
Existen dos tipos de entrevistas:
Dirigida, estructurada, controlada, y
No dirigida, no estructurada, no controlada.
La dirigida sigue un procedimiento determinado previamente por un cuestionario o gua de
entrevista.
Algunos de los elementos que se deben tener en cuenta para elegir una u otra, o una
combinacin de ambas, son: tipo de entrevistado, tipo de datos que se quiere obtener,
antecedentes que se cuentan del entrevistado, conocimiento por parte del entrevistador del
tema a tratar.
La entrevista es una tcnica donde la relacin interpersonal es el factor central. Si las
condiciones permiten que la relacin sea positiva, agradable al sujeto entrevistado, si se
realiza en un ambiente y con una actitud de privacidad, y con propsitos bien definidos,
tiene una cantidad importante de ventajas sobre el cuestionario. Permite observar al
entrevistado, lo que no es posible en los cuestionarios autoadministrados. Los datos que
pueden deducirse de esta observacin son en ocasiones de mayor importancia que las
propias informaciones verbales. Por el ambiente de privacidad, comodidad y agrado, es
probable que el entrevistado entregue mejor y mayor informacin, ya que no se ver
limitado ni por la situacin ni por las dificultades del lenguaje escrito. El entrevistador
puede ahondar con naturalidad sobre un problema dentro de la conversacin, motivar o
ayudar al entrevistado a enfrentar mejor una pregunta.
b) Entrevista grupal
La mayora de las entrevistas se aplican a individuos, pero en ciertas oportunidades la
entrevista en grupo proporciona datos mucho ms valiosos. Los participantes no slo
pueden una gama ms amplia de informacin, sino tambin ayudarse unos a otros en la
tarea de recordar, verificar, o rectificar datos. Este tipo de entrevista supone conocimiento
41
previo del contexto donde se desenvuelven los miembros del grupo, o bien la realizacin de
entrevistas individuales previas, que den luces en la programacin de la entrevista grupal.
Al grupo se le debe aclarar la razn de esta actividad, haciendo especial hincapi en la
importancia de la participacin de cada persona para aportar elementos significativos,
informarse de la situacin general que se analiza y plantearse en conjunto alternativas
posibles de solucin. Slo de esta manera los sujetos se sentirn participando desde un
comienzo en el proceso que se inicia con un diagnstico general. Si los miembros del grupo
se han logrado motivar, es provechoso repetir la sesin, dejando establecido previamente
que aspectos se analizarn en la sesin siguiente con el objeto de incentivar la reflexin.
Estas entrevistas pueden ser de dos tipos: estructuradas y no estructuradas. En la primera el
entrevistador tiene una gua establecida previamente que desarrolla en forma flexible, sin
necesidad de ir pregunta a pregunta, de manera tal que se logre una buena atmsfera de
grupo, y que los sujetos no se sientan interrogados. La entrevista sin estructuracin se
convierte en una conversacin informal, en la cual el entrevistador pone especial atencin a
los problemas que los sujetos plantean inestructuradamente y a veces sin coordinacin entre
ellos.
Si bien la entrevista de tipo grupal tiene la ventaja de que es un breve tiempo se tiene un
panorama general de los problemas tal cual son vistos por sus propios actores, tiene las
siguientes desventajas: algunas personas monopolizan la conversacin en el grupo y no
permiten investigar los puntos de vista de los dems, puede que algunos individuos se
abstengan de expresar ante el grupo hechos que quizs s plantearan en una entrevista
individual, errores de registro, etc. Si la entrevista se ha planteado en trminos de una
conversacin, no es prudente hacer anotaciones; de all que se debe registrar la informacin
con posterioridad.
Este tipo de entrevistas es especialmente til en etapas iniciales o de exploracin. Puede
utilizarse tambin con fines de evaluacin de grupos.
c) Aspectos fundamentales a considerar en la entrevista
Cuatro son los aspectos fundamentales que deben considerarse en la entrevista:
preparacin, relacin con los entrevistados, obtencin de los datos, y registro de los datos.
En relacin a la preparacin el trabajador social debe decidir el rea o mbito que es
necesario cubrir. Si no tiene ninguna informacin, deber decidirse la entrevista no
estructurada, haciendo slo algunas preguntas sobre algunos aspectos especficos. En la
preparacin se definen los objetivos y el problema, las Variables a investigar, para as
preguntar en relacin a este marco general.
En cuanto a la relacin con los entrevistados, el entrevistador debe preocuparse de ser
amable, reposado, atento a las preguntas, etc.
42
En cuanto a la obtencin de los datos el entrevistado debe conocer los objetivos y el

problema, la o las variables a investigar, para as ser preciso, ayudar a los sujetos a
recordar, ampliar, aclarar, rectificar o concretar la informacin.
El registro de los datos se puede efectuar mediante un formulario que le permita tomar
notas con rapidez, de manera de no obstaculizar las respuestas del entrevistado. El registro
debe apuntar a lo medular de las respuestas del entrevistado y no a la visin o interpretacin
que de ella haga el entrevistador.
La entrevista tambin permite la observacin y sta debe quedar consignada de alguna
manera en el registro. La observacin de ambiente y conducta es de gran importancia para
comprender las respuestas del entrevistado.
Por ltimo, cabe enfatizar que el peligro principal de la entrevista proviene de la doble
ocasin de distorsin, una, proveniente del entrevistado, y otra, del entrevistador.
d) Observacin
Observar es mirar detenidamente y reflexionar en torno al dato que surge de esa
observacin. Desde el punto de vista de la observacin interesa lo que es manifiesto, no lo
que se infiere. Segn Galtung
10
, las siguientes son las condiciones que debe cumplir una
buena observacin: observaciones repetidas de un mismo observador sobre fenmenos
constantes, deben producir los mismos datos. Se dice en este caso que la observacin es
confiable.
Si observaciones repetidas hechas por diferentes observadores producen datos constantes,
se dice que la observacin es objetiva.

En el texto no es muy claro este prrafo, por lo que va en cursiva lo que se infiere quieren decir las autoras.
10
Galtung, Johan. Op. Cit.
43
La validez se refiere a la relacin entre lo manifiesto y lo latente. Es decir, se observa a un
nivel manifiesto y se infiere a nivel latente, si hay coincidencia entre ambos, se habla de
validez.
Ahora bien, como ya dijramos, se observan los hechos que son significativos para el
estudio, y su significacin depende, de la teora que apoya u orienta al investigador, o bien
tendrn significacin en relacin a antecedentes previos ya sistematizados.
La observacin supone atencin, es decir, disposicin mental para sentir o percibir hechos,
sucesos o comportamientos. El estimulo produce una sensacin en el observador, que se
convierte en percepcin, en el momento que el sujeto lo relaciona con alguna experiencia
pasada y le otorga alguna significacin. Posteriormente viene el proceso de reflexin, que
corresponde a la etapa de anlisis de los datos, donde se plantean varias conjeturas en
relacin a la observacin.
Al igual que la tcnica de la entrevista, la observacin supone: establecer previamente los
objetivos que el trabajador social pretende alcanzar.
Planificar la observacin, es decir, definir el mbito de la observacin y si hay algunos
antecedentes que la orienten, definir los aspectos relevantes.
Registrar en forma precisa. Para ello puede valerse de un formulario de registro.
La observacin puede ser tambin estructurada o no estructurada. El significado de cada
una es el mismo que para la tcnica de la entrevista. Puede ser participante o no
participante. En la primera el observador se integra al grupo como un miembro ms. Los
riesgos en este caso son influir en la modificacin de la estructura del grupo o bien que se
modifique l en funcin de las caractersticas dadas, de tal manera que su observacin deje
de ser objetiva.
En la observacin no participante el observador es aceptado por el grupo para cumplir con
esta funcin, ste no sufre la transformacin y tampoco el observador.
e) Cuestionario
44
El cuestionario es un conjunto de preguntas elaboradas de acuerdo a ciertos objetivos y en
relacin a una materia especifica.
Si el encuestado responde las preguntas directamente, le llamaremos cuestionario
autoadministrado. Tambin puede ser administrado por un encuestador. La decisin en
relacin al tipo de cuestionario debe quedar definida desde un comienzo.
Tambin es importante decidir la forma de las preguntas. Puede distinguirse:
- Abiertas sin ninguna clasificacin. Se estimula al entrevistado a hablar sobre un tema
planteado. Esta forma se utiliza cuando el encuestado no tiene antecedentes sobre el
tema, o cuando el tema no es fcil de ubicarlo en categoras de respuestas (por ejemplo,
las opiniones). Si bien la informacin as recogida puede ser ms extensa, tiene la
dificultad de centrar al entrevistado en el tema, y adems presenta dificultades serias
para su tabulacin.
- Abiertas con alguna clasificacin. El encuestador se encuentra medianamente
informado sobre el tema y puede establecer slo algunas categoras previamente. Se
facilita la tabulacin por la clasificacin.
- Cerradas. Las preguntas contienen un cierto nmero de respuestas posibles entre las
cuales debe elegir el encuestado.
La pregunta cerrada requiere menos destreza por parte del entrevistador, se invierte menos
tiempo y es la ms fcil de tabular. En relacin a la redaccin de las preguntas es necesario
hacer algunas observaciones: el lenguaje usado debe ser simple, directo y comprensible
para todos los entrevistados. Las preguntas deben contener una sola idea. El contexto de la
pregunta debe ser explicitado. Si se pregunta una opinin sobre un libro, se debe especificar
si se pregunta por la presentacin, la redaccin, el contenido, la traduccin, la
ejemplificacin, etc. del libro en cuestin. Deben evitarse las palabras indefinidas: aqu,
all, mucho, bastante, regular, etc. Las preguntas no deben sugerir respuestas deseables. Por
ejemplo: Seora, baa usted a sus nios todos los das?. No cabe duda que por la forma
de la pregunta la respuesta ser: S, los bao todos los das, aun cuando se observe que en
ese lugar el agua est distribuida por llaves ubicadas a distancia de la vivienda y que la
posibilidad de baar todos los das a un nio es bastante remota. No se debe suponer
comportamiento, actitudes, Conocimientos, creencias, etc., por parte del entrevistado. Por
ejemplo: "Cunto dinero recibe Ud. semanalmente?". Una pregunta as parte de la base
que el entrevistado trabaja y que por su trabajo obtiene un ingreso semanal. Lo correcto
ser preguntar: "Trabaja Ud. actualmente?". Si la respuesta es positiva se est en
condiciones de preguntar por el ingreso. La pregunta previa se denomina "filtro".
En la ordenacin del cuestionario la ubicacin de las preguntas de apertura y de las
preguntas conflictivas o difciles de responder es algo importante.
El cuestionario debe tener espacio suficiente para consignar las respuestas, y debe tener un
tamao normal. Debe tener una identificacin y una explicacin del por qu de las
preguntas. Asimismo debe dejar constancia que las respuestas sern conocidas slo por el
conjunto de entrevistadores y por el trabajador social.
45
Una vez elaborado el cuestionario, es conveniente probarlo con un pequeo nmero de
personas (prueba piloto). As se determinar si las preguntas son claras, si todos las
interpretan en igual forma, si hay algunas que provocan irritacin, si es demasiado largo o
si el entrevistador tiene dificultades para administrarlo.
La ventaja del cuestionario es que permite formular preguntas especficas, cada una de las
cuales se refiere a un aspecto determinado del problema que se desea investigar, y a la vez,
permite mayor objetividad, exactitud y facilidad para que el entrevistador las agrupe en
categoras standard.
El cuestionario, al igual que otras tcnicas, supone la definicin de la variable y su
operacionalizacin exacta, para que as las preguntas surjan de los indicadores escogidos.
Se formulan, tantas preguntas por indicador como sean necesarias.
Para el diagnstico general se utilizan fundamentalmente los datos disponibles, las
entrevistas individuales a personas que por sus cargos se supone tienen una visin general
de la situacin y entrevistas grupales a las personas con las que se trabajar. La observacin
es de extrema utilidad en cualquier situacin. Las caractersticas del cuestionario en
relacin a elaboracin, aplicacin, tiempo y recursos hacen poco apropiada su utilizacin
para el diagnstico general.
En el diagnstico especifico, en cambio, se precisa mayor exactitud. Las entrevistas y
observaciones estructuradas cobran importancia, y en algunos casos los cuestionarios son
buenas fuentes de recoleccin de la informacin.
Hemos mencionado aqu las tcnicas ms usadas por los trabajadores sociales; sin embargo,
es necesario sealar que no hemos consignado otras tcnicas desarrolladas especialmente
por la antropologa, que son de gran utilidad para el conocimiento de manifestaciones
culturales y que deberan ser usadas por los trabajadores sociales a fin de enriquecer su
conocimiento de la realidad.
2.9. ANLISIS EN EL DIAGNSTICO
Una vez que el trabajador social tiene en sus manos el total de la informacin, se enfrenta al
problema de qu hacer con ella y cmo llegar a conclusiones relevantes.
Se supone, por lo dicho anteriormente, que los datos que se han recogido son atingentes al
tema y suficientes en cantidad y calidad para hacer un anlisis que permita tomar decisiones
para la accin.
En esta ltima etapa del trabajo de conocimiento, las tareas son dos: la primera tiene
relacin con el tratamiento de los datos y la otra con su anlisis.
Entenderemos por tratamiento el manejo y ordenamiento de los datos de tal manera que
sean susceptibles de ser analizados y, por anlisis, las conclusiones que se obtengan de las
observaciones de los datos, a la luz de las teoras, hiptesis y conocimientos previos
acumulados y sistematizados.
46
En pginas anteriores nos referimos a variables significativas, a relaciones entre variables,
etc. Se supone que el trabajador social al iniciar el conocimiento de la unidad de trabajo y
cuando vislumbr los problemas fundamentales se plante posibles relaciones entre
variables, ya que en ese momento anticipaba la etapa del anlisis, en el sentido de tener que
determinar qu iba a investigar para as poder confirmar o refutar sus ideas.
No por casualidad hablamos tambin de nivel de medicin. El anlisis que se podr hacer
de la o de las variables depender del nivel de medicin que alcanzan. Esto es importante.
Si las variables son de nivel nominal se podr trabajar con frecuencias, modo y coeficiente
de contingencia para determinar si hay relacin entre ellas, y de estarlo, cul es el monto de
dicha relacin. Como ya dijramos, las frecuencias, modos y coeficientes de contingencia
son estadsticos que pueden ser utilizados para datos cualitativos.
Si la variable alcanza el nivel ordinal de la medicin los estadsticos que estn permitidos
son los del nivel anterior, ms la mediana los percentiles y los coeficientes de correlacin
de rango. Si las variables han alcanzado el nivel intervalar de la medicin, casi todos los
procedimientos estadsticos son aplicables. Sin embargo, los ms importantes son: la
desviacin Standard, y el coeficiente de Pearson.
En el nivel de razn todas las operaciones numricas fundamentales y todos los estadsticos
son posibles de utilizar y tienen significado.
Niveles de anlisis
Anlisis descriptivo: antes de intentar establecer relacin, incluso hipottica, entre dos
variables, o dos series de fenmenos, es preciso que stos hayan sido descritos. Este es el
primer paso del anlisis y en Trabajo Social al igual que en Ciencias Sociales muchos
aspectos fundamentales se hallan a este nivel. Los trabajos descriptivos tienen enorme
importancia porque sirven de base para poder pasar a otros niveles. De all que no
constituye un defecto el hacer descripciones cuando slo se puede alcanzar este nivel.
Clasificacin: En este nivel se trata de distinguir las partes del todo, identificadas en la
descripcin, a algn nivel determinado. Esto exige el establecimiento de categoras que
permitan clasificar. Cuando se clasifica es vital tener en cuenta el hecho de que en las
categoras deben quedar ubicados todos los sujetos, datos o fenmenos sin excepcin, y que
ellas deben ser excluyentes. Segn Duverger
11
el establecimiento de tipologas en Ciencias
Sociales es difcil, porque, por una parte, resulta complicado diferenciar los diversos
elementos que componen el universo social y, por otra, porque las lneas generales de su
estructura interna no aparecen claramente determinadas.
Una tipologa deber Ser natural y no artificial, pues si es artificial slo constituye un
obstculo para la investigacin. Dada esta dificultad en Ciencias Sociales es raro que una
clasificacin sea aceptada de modo general por todos los especialistas. Como ejemplos de
clasificaciones tenemos:
11
Duverger, Maurice. Mtodos de las ciencias sociales. Editorial Ariel, Barcelona, 1974.
47
Alcohlicos: moderado, excesivo.
Lderes: democrticos, autoritarios, etc.
Explicacin: Una vez descrito un determinado fenmeno o realidad se puede pasar al nivel
de la explicacin. Los datos ya obtenidos permiten describir y clasificar una realidad.
Luego debemos avanzar un paso ms, y esto significa tratar de explicar el por que esta
realidad funciona as.
La explicacin implica observar los datos a la luz de las hiptesis y teoras y sacar
conclusiones sobre la relacin o relaciones entre variables. No es posible intentar establecer
relaciones, ni siquiera hipotticas, entre dos series de fenmenos, mientras stos no hayan
sido descritos cuidadosamente. El procedimiento ms usual para estudiar las relaciones
entre las variables es la correlacin.
Algunas de las relaciones que se pueden dar son:
- A es causa de B
- A y B son efectos de una causa C
- Entre A y B hay una variable D, an no percibida, que es el efecto de A y la causa de B.
El anlisis de las relaciones entre las variables se realiza en funcin de la hiptesis inicial.
En principio el nivel de la explicacin es tambin el de la previsin. La explicacin
cientfica consiste en comprobar la dependencia entre dos clases de fenmenos A y B, y si
existe un fenmeno diferente que est relacionado con alguno de los anteriores se podr a
partir del conocimiento de A y B predecir lo que suceder con ese tercero.
La teora ser nuevamente el elemento fundamental para el anlisis de los datos, ya que
aporta orientaciones para su interpretacin. El anlisis debe ser global, y debe considerar la
situacin abordada como una realidad cuya dinmica no se genera slo en su interior sino
que est condicionada externamente.
Finalmente es preciso dejar constancia que las variables cualitativas son tan importantes
como las cuantitativas. A veces datos que se sabe a priori que son de ndole subjetiva
(opiniones) pueden resultar importantes o interesantes para completar un anlisis.
2.10. PROGNOSIS
Una vez hecho el anlisis, debe efectuarse una proyeccin de las tendencias observadas en
el curso del tiempo. La prognosis tiene por objeto visualizar lo que ocurrir en el futuro, si
no se alteran ciertas tendencias. La prognosis no es otra cosa que la proyeccin en el tiempo
del comportamiento de las variables estudiadas. Es importante referir el problema a su
trayectoria histrica, analizando la forma de desarrollo anterior y a las variaciones que se
prev a futuro si se mantienen las condiciones actuales. Para que sea fundada la prognosis
debe basarse en datos cuantitativos.
48
2.11. DISEO DE DIAGNSTICO
Toda investigacin, por elemental que sea, requiere de una reflexin previa, que permita
ordenar y clasificar lo que se desea lograr. Llamaremos diseo a este proceso de reflexin
anticipada, que orienta la recoleccin de los datos relevantes para un anlisis objetivo, y
que conduzca a deducciones vlidas con respecto a la situacin en estudio.
El diseo responde a un principio bsico de la accin racional, el de plantearse objetivos y
prever las posibilidades de cada accin.
Al hablar de accin racional no podemos dejar de relacionarla con el proceso de
planificacin, entendido como: "el instrumento destinado a permitir el ms lcido y
complejo anlisis de prcticamente todos los complejos problemas que enfrenta la sociedad,
y ofrecer mtodos de organizacin capaces de lograr la mejor utilizacin de los recursos
con el mnimo posible de costo social"
12
. Esta definicin si bien est planteada en la
perspectiva del desarrollo a nivel macrosocial, es igualmente til para situaciones
particulares.
De esta suerte el diseo de la investigacin, la investigacin propiamente tal y el
diagnstico tal como lo hemos definido, se convierten en la primera etapa del proceso de
planificacin.
El establecimiento de diseos es vlido tanto para la etapa del conocimiento general como
para la del conocimiento especfico.
Si bien cada realidad es diferente y, adems, cambiante, ayudaremos a resolver el problema
si decimos que en el diseo deben considerarse los siguientes aspectos:
Diagnstico general
Fundamentacin de la investigacin.
Objetivos.
Marco de referencia.
Caracterizacin general de la unidad de trabajo en funcin de aspectos o variables
fundamentales.
Caracterizacin de la seccin, departamentos o programa en el cual el Servicio Social se
ubica.
Identificacin de los principales problemas.
Identificacin de los recursos.
Jerarquizacin de los problemas en funcin de ciertos criterios.
Especificacin de la forma como se recopilar esta informacin.
Determinacin del tiempo.
Diagnstico especfico
Fundamentacin de la eleccin del o los problemas a estudiar.
Delimitacin y definicin del o los problemas.
12
Ahumada, Jorge. Planificacin del desarrollo. ICIRA, Santiago, 1964.
49
Especificacin del marco de referencia especfico.
Objetivos de la investigacin.
Definicin de las variables que intervienen en el problema.
Operacionalizacin de las variables.
Especificacin de la forma como se recoger esta informacin.
Especificacin de los recursos.
Especificacin del tiempo.
Especificacin del plan de anlisis.
PROGNOSIS
El diseo de diagnstico trata de responder a las siguientes preguntas claves: Qu
conocer?, por qu?, para qu?, cundo?, dnde?, cmo? y con quin o quines?
La pauta presentada anteriormente tiene por objeto slo Servir de gua. En ningn caso
pensamos que un trabajador Social debe ceirse estrictamente a ella. Muy por el contrario,
debe utilizarla con flexibilidad y adecuarla a las caractersticas del estudio que realiza.
2.12. INFORME DE DIAGNSTICO
Antes de finalizar este captulo quisiramos resaltar la importancia del informe del trabajo
realizado en el diagnstico. Frecuentemente lo que debera ser un informe, se convierte en
una sntesis muy apretada de algunos elementos de diagnstico. Pensamos que las etapas
que vienen a continuacin no tienen sentido si no se basan en un conocimiento previo. De
all que el anlisis del conocimiento adquirido ms el pronstico de la situacin, deben
quedar consignados por escrito en un documento.
Cuando se elabora este documento recomendamos tener presente a quin va dirigido:
trabajadores, gerencia, alcalde de una Municipalidad, etc. De ello depender el lenguaje y
la forma de presentacin (grficos, cuadros estadsticos, etc.),
El documento debe ser una sntesis de los elementos considerados en el diseo de
diagnstico sealando adems el perodo en que se elabor el diagnstico y el nombre del
responsable.
Pensamos que los aspectos planteados anteriormente y que debe contener como mnimo un
informe de diagnstico, debern ser utilizados por los trabajadores sociales con el mximo
de flexibilidad. Su orden puede variar, un punto puede convertirse en dos y viceversa.
Adems, el trabajador social puede agregar otros aspectos no considerados, si as lo estima
conveniente.
50
CAPITULO III
PROGRAMACIN
3.1. CONCEPTOS GENERALES
Una vez realizado el diagnstico de una realidad, se llega a un nivel de conocimiento que
permite fundamentar la accin racional. Se cuenta con una descripcin de las variables
significativas en relacin al contexto, con una especificacin de los recursos y con las
proyecciones realizadas que permiten estimar el comportamiento futuro de las variables si
se mantienen vigentes las tendencias actuales.
Estamos, por lo tanto, en condiciones de iniciar la etapa de programacin. Programar
significa estructurar racionalmente una accin futura, configurndola en programas y
proyectos especficos.
Dado que programa y proyecto son instrumentos de la planificacin, el concepto de
programacin se asimila comnmente con el de planificacin. No obstante, este ltimo es
ms global y se utiliza ms especficamente cuando se elaboran planes nacionales,
sectoriales o regionales. El trmino programacin lo utilizaremos aqu para referimos
solamente a la elaboracin de programas y proyectos, centrndonos en estos ltimos en
consideracin a que el proyecto es la unidad bsica del programa.
Programar un proyecto es valerse de un mtodo racional para fijar metas a alcanzar en
funcin de los recursos disponibles, adoptado para ello normas y decisiones previas a la
accin a la accin, que sustituyan una conducta de improvisacin frente a los
acontecimientos.
La elaboracin de planes no slo debe estar sustentada por la ejecucin sin formar un todo
indivisible con ella. Especialmente en Trabajo Social nos interesa la planificacin que no
permanece al nivel de programas interesantes y elaborados tcnicamente, sino aquella que
se concreta en la ejecucin la programacin debe incluir, por lo tanto, no slo las
actividades relacionadas con la elaboracin del programa o proyecto, sino tambin las
medidas necesarias para que el programa se convierta en un instrumento de accin eficaz.
Lo anterior exige una estrecha coordinacin entre la funcin tcnica de planificacin o
programacin, el proceso de toma de decisiones y las funciones administrativas de
ejecucin y control.
51
Los instrumentos bsicos de accin racional en el proceso de planificacin son el plan, el
programa y el proyecto. El cuadro muestra la secuencia lgica que existe entre ellos.
Ahora bien, entendemos por plan al conjunto de Objetivos que se plantean basndose en un
estudio cientfico del objeto de accin y que se traduce en conjuntos de variables sobre las
cuales se acta. Los planes son formas de ordenamiento superior, con perspectivas de
totalidad respecto del conjunto econmico social y se formulan generalmente a largo y
mediano plazo. Existen planes nacionales, sectoriales, regionales, etc., que incluyen planes
operativos anuales o programas. El elemento de conjunto es esencial al plan e implica la
necesidad de compatibilizar objetivos, variables, proyectos, etc.
El programa es un conjunto coordinado de proyectos que se orientan a realizar los
Objetivos del plan. Un programa es algo ms que un mero paquete de proyectos. Supone
las vinculaciones entre ellos, ya que muchas veces la realizacin de un proyecto es requisito
para la viabilidad de otro, y en todo caso, se afectan y se relacionan mutuamente. Por lo
tanto, el anlisis de los proyectos no puede llevarse a cabo con prescindencia del marco del
programa en que estn insertos.
El proyecto es la unidad mnima del proceso de planificacin. Se analizarn los proyectos
con ms detencin en la parte final de este captulo.
Desde el punto de vista del trabajo a realizar, programar es una disciplina intelectual de
ordenamiento racional de recursos escasos para objetivos precisos. Esta actividad requiere
del diagnstico y de la tarea de pronosticar el futuro
13
. Es preciso seleccionar a informacin
13
Marther, Gonzalo. Planificacin y presupuestos por programas. Editorial Siglo XXI, Mxico, 1967.
52
obtenida, en funcin de los posibles cauces de accin, evaluando cientficamente sus
ventajas e inconvenientes en cada una de las alternativas posibles.
Programar es as un proceso a travs del cual: se fijan objetivos, se seleccionan alternativas,
se disean proyectos.
La programacin debe entenderse en el contexto de las polticas sociales vigentes y de los
planes de desarrollo que stas generan. La programacin es, por lo tanto, una parte del
proceso de planificacin que tiene su origen en la definicin de la poltica que genera
planes nacionales, sectoriales, regionales y locales, de largo y mediano plazo.
El trabajador social trabaja mayoritariamente a nivel de programas de corto y mediano
plazo. En general, se constata que tiene escasas posibilidades de influir en la definicin de
polticas y en el diseo de planes. Un nmero reducido de profesionales tiene acceso a las
decisiones polticas.
Sin embargo, este nivel mayoritario de accin profesional tiene una extraordinaria
importancia para el desarrollo econmico y social del pas, porque es a este nivel donde los
planes efectivamente se concretizan y de ms est decir que muchas veces las mejores ideas
se esterilizan por incapacidad del recurso humano encargado de llevarlas a la prctica. De
all la importancia de que el trabajador social no slo sea capaz de programar
ineficientemente su accin sino que tenga plena conciencia de la relacin existente entre el
programa especfico que l maneja y la poltica social correspondiente.
Comnmente se piensa que la nica posibilidad de influir en las decisiones polticas se
logra ocupando cargos de importancia o ubicndose en los niveles decisionales de mayor
jerarqua. Sin desconocer la importancia de alcanzar estos niveles, es preciso valorar
tambin el aporte que se puede realizar en la reformulacin de la poltica desde los niveles
ms operativos, siempre que la accin que corresponde realizar sea sistemtica y est
realizada en la perspectiva de una estrategia ms global. Esto supone concebir la
planificacin en forma flexible y valorar la posibilidad de una retroalimentacin
permanente.
Analizaremos a continuacin las tres fases del proceso de programacin: definicin de
objetivos, seleccin de alterativas y diseo de los proyectos. Estas fases no son aisladas
sino que se refieren y complementan entre s. Aqu se tratan en forma separada slo con
fines pedaggicos.
3.2. DEFINICIN DE OBJETIVOS
3.2.1. Concepto de objetivo
Los objetivos pueden definirse como lmites deseables a alcanzar en un perodo
determinado de tiempo a los que se procura llegar a travs de acciones organizadas en
proyectos, y por medio de la utilizacin de recursos determinados. Son, por lo tanto, lo que
se quiere conocer, lo que se quiere hacer, en suma, las aspiraciones que orientan la accin.
53
Los objetivos son requisitos previos para dar sentido a la accin, sin los cuales Cualquier
esfuerzo se gastara y disipara en un activismo que terminara anulndose a s mismo.
Los objetivos representan un ptimo condicionado, es decir, es el futuro deseado posible de
lograr en un momento determinado y a partir de una cierta realidad institucional u
organizacional.
Este ptimo condicionado u objetivo, debe definirse continuamente y revisarse a medida
que se obtiene nueva informacin, y esto porque representa el lmite deseable a alcanzar en
un momento histrico determinado y en funcin de recursos definidos.
Los objetivos tienen estrecha relacin con lo que se denomina modelos de cambio, es decir,
con la situacin ideal definida y delineada a que se aspira llegar. El modelo de situacin
ideal est inevitablemente en nuestra mente toda vez que nos planteamos la modificacin
de una situacin dada. Junto a otros elementos dar origen al objetivo. La funcin
objetivos, como la llaman los planificadores, nos permite estructurar el deber ser. Es
fundamentalmente de tipo valorativo, sobre todo, en su etapa inicial. Veremos ms adelante
como este futuro deseado, este fin tan difuso en un comienzo, se va precisando por medio
de procedimientos tcnicos y de conocimientos cientficos.
3.2.2. Importancia del Objetivo en la accin racional
Los Objetivos son, como sealramos previamente, requisitos para dar un sentido a la
accin. El trmino accin hace referencia a todo movimiento consciente o inconsciente,
planificado o no, que efecta un ser humano o un grupo social determinado.
En toda accin es posible distinguir los siguientes elementos
14
:
- El actor, o sea, el individuo o grupo que realiza una accin determinada.
- El fin, es decir, la situacin futura que el actor pretende lograr a travs de la accin.
- Los medios, recursos o elementos de la situacin sobre los que el actor tiene control y
posibilidad de instrumentalizacin en funcin de la consecuencia del fin.
- Las condiciones, o sea los aspectos de la situacin sobre los cuales el actor no tiene
dominio.
Estos cuatro factores son no slo inseparables sino indispensables y en conjunto
condicionan el resultado de la accin. Cuando se ha alcanzado el fin, se da trmino al acto,
pues ste gira en torno al fin. Cuando se logra un fin ste es desplazado por otro, lo que
inicia una nueva lnea de accin.
Por consiguiente podemos concluir con entera propiedad que slo habr accin racional s
sta es orientada por objetivos
3.2.3. Principios de la accin racional
14
Davis, Kngeley. La sociedad humana. Eudeba, Bs. As., 1965.
54
El logro de un objetivo siempre exige el empleo de medios adecuados. De All que en toda
accin exista un elemento o un intento d racionalidad y tambin un elemento de error
potencial. Esto porque los medios utilizados pueden tener consecuencias no previstas que
dificulten la consecucin del fin. Es importante entonces tratar de visualizar las posibles
causas de error, aumentando as la racionalidad de la accin. Estas causas pueden residir en
los fines mismos, en los medios, en la falta de conocimientos, etc.
Existen algunos principios que permiten establecer cnones de racionalidad. Estos
principios o reglas de la accin racional se refieren tanto a los fines u objetivos como a los
medios o instrumentos que utiliza la accin racional. Estos principios constituyen las
condiciones que toda accin racional debe satisfacer. Siguiendo a Pablo Surez los
definiremos como sigue:
Principio de posibilidad de los fines. Debe demostrarse la posibilidad de consecucin del
fin que la accin persigue. Supongamos que una persona quiere presenciar la ceremonia de
nuestra independencia nacional el 18 de setiembre de 1918. Fcil es demostrar que
cualquier accin que el individuo realice en funcin de la consecucin de tal objetivo esta
destinada al fracaso, puesto que es imposible volver la historia atrs. Si el objetivo, en
cambio, es modelar el trabajo social del ao 2000, no es posible demostrar que ello sea
imposible de lograr.
En el primer ejemplo, cualquier accin que el actor realice atenta contra el principio de
posibilidad de los fines y por lo tanto es irracional; en el segundo, ninguna accin que el
actor pueda realizar en funcin de conseguir su objetivo atenta contra el mencionado
principio y por lo tanto, no puede decirse de ella que sea irracional.
Cabe enfatizar que la posibilidad de los fines es relativa al momento histrico en que el fin
sea planteado.
Principio de compatibilidad de los fines. Toda vez que un actor se plantea ms de un
objetivo, debe demostrarse que la consecucin de ninguno de ellos constituye una traba
para la consecucin de otro u otros de los objetivos.
Principio de jerarquizacin de los fines. Toda vez que el actor se plantea ms de un
objetivo, debe establecerse un orden prioritario con respecto al conjunto de fines.
Este principio es complementario con el principio de compatibilidad de los fines, ya que la
incompatibilidad entre fines puede superarse al jerarquizarlos. As, por ejemplo, si un actor
tiene como fines contraer matrimonio y obtener un ttulo universitario, y s el contraer
matrimonio exige que el actor interrumpa sus estudios para emprender una actividad
remunerativa, evidentemente, sus fines son incompatibles entre s. Sin embargo; al
jerarquizar los fines, la incompatibilidad deja de existir, ya que si el actor adjudica primera
prioridad a la obtencin del titulo universitario, esto trae, como consecuencia inmediata, la
postergacin de la actividad destinada a la consecucin del otro fin. Si por el contrario, el
actor le adjudica primera prioridad a contraer matrimonio, tal decisin tiene como
consecuencia la anulacin del otro fin.
55
Principio de adecuacin de los medios a los fines. Debe demostrarse que el medio elegido
para la consecucin del fin tiene como resultado una consecuencia o conjunto de
consecuencias que sean idnticas al fin o, al menos, tengan el mximo de similitud con l.
Principio de la mxima eficiencia de las medios. Si m y m' son dos medios adecuados y
alternativos para la consecucin de un determinado fin F y s, de acuerdo con la teora sobre
la cual se toma la decisin, m permite alcanzar F a un costo menor que m', deber elegirse
m. Cuando en este contexto se habla de costo, estamos haciendo referencia, por una parte, a
la cantidad de trabajo necesario para conseguir un fin utilizando un medio dado y, por otra,
a la necesidad de gasto psicolgico que la utilizacin de este medio exige.
Principio de la neutralidad de los medios. Debe demostrarse, en base a una teora cuya
falsedad no haya sido demostrada, que el medio que se utiliza para la consecucin de un fin
determinado no tiene consecuencias tales que impidan la consecucin de otros fines que el
actor se ha planteado. Este principio es complementario al de compatibilidad de los fines y
se diferencia de l en que, independientemente de que un medio sea o no fin intermedio,
exige que ninguno de sus efectos pueda contraponerse o dificultar la consecucin de otros
fines.
Principio de la simetra de los medios. Si m y m son dos medios adecuados y alternativos
para la consecucin de un fin F determinado y si puede demostrarse que m tiene como
consecuencia la consecucin de un fin F' adems de F, deber elegirse m y no m'. Este
principio ha sido avalado por el folklore con la expresin "matar dos pjaros de un tiro".
3.2.4. Fuentes de los Objetivos
En la formulacin de los objetivos participa una serie de actores que deben tener en cuenta
un conjunto de antecedentes que condicionan el ptimo deseable. Estos actores y factores
varan segn el tipo y nivel del objetivo. As, por ejemplo, los objetivos generales de la
profesin, explicitados en otras publicacin, tuvieron su origen en: las necesidades y
aspiraciones que los sujetos atendidos, los valores de los profesionales que los formularon y
que de alguna forma orientan la profesin en algn sector o regin, las necesidades y
aspiraciones de la autoridad poltica o agente decisional que es el que resuelve el uso
alternativo de los recursos y el criterio de los tcnicos.
En Trabajo Social, la participacin de los sujetos beneficiados por los programas en la
definicin de los objetivos, tiene especial importancia. No podemos concebir un programa
social en el cual slo la autoridad poltica o el tcnico participe en la definicin de los
objetivos. Las personas, grupos y comunidades deben ser capaces, como dijimos en el
diagnstico, de identificar sus problemas y, a partir de ellos, formular sus aspiraciones.
Estas darn origen, una vez confrontadas con los recursos, a los objetivos de la accin.
Esta participacin debe ser permanente, ya que el objetivo no es esttico, se perfecciona y
vara -amplindose o restringindose- segn las condiciones en las que se desenvuelve el
programa.
56
Todos los actores que participan en la formulacin de los objetivos -comunidad, autoridad
poltica y equipo de profesionales-, son personas que al expresar su opinin en relacin al
objetivo, estn condicionados por su cultura -conocimientos, creencias, valores y
tradiciones-, y que por lo tanto formulan sus aspiraciones
a partir de su propia dimensin.
Es necesario recordar que el objetivo es el ptimo posible, es decir lo que se puede alcanzar
dadas ciertas condiciones. Estas condiciones no son otras sino la historia de la
organizacin, incluyendo su pasado y el presente, las finalidades ltimas y los recursos
disponibles en la organizacin y una cantidad de variables externas a la organizacin
misma que tienen influencia sobre ella.
La participacin que tiene el sujeto (persona, grupo o comunidad) en la definicin de los
objetivos, puede graficarse de la manera siguiente.
3.2.5. Funciones de los Objetivos
Los objetivos son instrumentos vitales en toda proposicin metodolgica ya que
desempean el papel de orientadores en la toma de decisiones. Principalmente en los
siguientes aspectos:
57
- Orientan la ausencia del proceso de conocimiento y transformacin emprendida en una
determinada realidad.
- Facilitan la seleccin de actividades y de recursos.
- Canalizan la toma de decisiones metodolgicas.
- Posibilitan la autoevaluacin del sujeto o grupo con el que se trabaja.
- Facilitan el trabajo en equipo.
- Permiten la identificacin de las condiciones que deben darse para que opere el cambio
esperado.
Para lograr que los objetivos cumplan realmente su tarea orientadora es indispensable que
en su formulacin se consideren algunos criterios a los que nos referiremos ms adelante.
3.2.6. Niveles de objetivos
Guillermo Briones
15
seala que los objetivos se agrupan en cadenas o series se objetivos,
las cuales se vinculan con algn fin superior, de modo tal que slo ste es un fin
propiamente tal y los restantes juegan un papel instrumental o de intermediarios.
Es frecuente que los objetivos se enuncien a nivel del o de los fines ltimos
correspondiendo as a conceptos muy generales o bien a la filosofa que orienta o debera
orientar las acciones de un determinado programa o proyecto. Sin embargo, se dejan en la
oscuridad los niveles concretos en los cuales stos deben desarrollarse. No es difcil
encontrar ejemplos en los cuales se proponen objetivos tan vagos como formar la
conciencia comunitaria, elevar la participacin, fomentar la responsabilidad social, sin
otorgar mayores especificaciones que permitan tener una idea de lo que se quiere
claramente con el programa.
Parece conveniente, por lo tanto, distinguir y definir los fines, los objetivos generales y los
objetivos especficos: el fin es el futuro deseado, enunciado de modo abstracto por la
autoridad poltica; es la filosofa que orienta la accin. Los objetivos generales son
enunciados que tratan de concretizar los fines en un primer nivel. Son siempre de largo
alcance. Los objetivos especficos surgen de los objetivos generales y pretenden cambios de
tipo concreto o preciso en los valores de las variables. Son de cumplimiento cercano.
La conexin entre los fines, objetivos generales y objetivos especficos, en muchos casos
no es ms que una hiptesis de trabajo. Si en la realidad tal relacin no se da, los resultados
en poco o nada se aproximan a lo esperado. Las acciones instrumentales en tal caso se
dirigen en un sentido distinto al que exigira el cumplimiento del fin deseado.
15
Briones, Guillermo. Metodologa de la investigacin evaluativa. Centro de Investigaciones de la
Universidad Pedaggica Nacional. Colombia, 1975.
58
Por ejemplo si el fin superior de un programa ha sido definido como elevar el nivel de
participacin de la comunidad, constituye slo una hiptesis que las acciones destinadas a
formar lderes de la comunidad, se conectan con ese objetivo. El uso de medios
instrumentales que pertenecen a otra cadena es a menudo la causa de que, en un momento
dado, aparezcan consecuencias imprevistas o negativas
16
.
Es recomendable para la clarificacin de las cadenas de objetivos ocupar el mismo
procedimiento que para operacionalizar variables, es decir, ir de lo general a lo particular,
definiendo subconjuntos de dimensiones e indicadores. Estos ltimos son los objetivos
especficos formulados operacionalmente y permitirn la medicin de resultados.
Cuando un programa tiene varios objetivos, la tarea de clarificacin conceptual y de
especificacin debe hacerse para cada uno de ellos. Asimismo se les debe ordenar en
relacin a sus grados de generalidad, especificidad e importancia o prioridad que se le
asigne.
A menudo suelen darse conflictos entre cadenas de objetivos, llegando a producirse, como
plantea Etzion
17
demandas incompatibles sobre una organizacin. Estos conflictos pueden
darse a todo nivel. Hay oportunidades en que se presenta a nivel de fin, es decir, de la
orientacin filosfica que conduce a la accin, en cambio otras veces el conflicto se da a
nivel intermedio o especfico.
Por ejemplo, podra haber consenso en el fin "elevar la excelencia acadmica de la
universidad", pero algunas personas podran pensar que tal fin se lograra a travs del
mejoramiento de los programas de pregrado, mientras otras podran pensar que sera ms
adecuado hacerlo mediante programas de postgrado y otros a travs de la elevacin de la
calidad de la investigacin, etc. Lo importante en este caso es sealar que un conflicto de
objetivos de cualquiera de los tipos nombrados, que no haya sido resuelto puede llevar a
16
Briones, Guillermo. Op. Cit.
17
Etzioni, Amitai. Modern organization. Prentice Hall, 1964.
59
acciones muy distintas y producir ambigedad en los objetivos de un programa y a la larga,
efectos o resultados contrapuestos entre s
18
.
3.2.7. Tipos de objetivos y tcnicas para definirlos
Hay dos lneas de accin en Trabajo Social que configuran los roles principales que
desempea nuestra profesin: funciones de educacin y capacitacin que configuran el rol
educador y funciones destinadas a la elevacin material del nivel de vida que configuran el
rol de implementador de polticas sociales. Estas acciones se desarrollan a travs de
proyectos que originan dos tipos de objetivos que requieren tcnicas de formulacin
diferentes.
Antes de entrar a precisar las tcnicas de formulacin de objetivos cabe sealar que pueden
distinguirse dos tipos de objetivos, los enunciados y los definidos, segn cual sea su nivel
de formulacin.
Entendemos por objetivos enunciados la primera definicin de lo que se quiere lograr, son
objetivos poco precisos y que no aportan claridad para la accin y tampoco no permiten
evaluar. El objetivo definido en cambio es aquel en que se fija el sujeto de accin, se
cuantifica y se determina un plazo para alcanzarlo. De ms est decir que orienta
claramente la accin y facilita la evaluacin.
Como ya anticipramos, existen dos tcnicas para definir objetivos. La primera es til para
los proyectos destinados a la elevacin material del nivel de vida y consiste en responder
con precisin a las preguntas: qu se har?, con qu costo?, en cunto tiempo?, dnde?
El objetivo, en este caso, es parte del provecto y se ha definido al disear el proyecto. Las
preguntas formuladas anteriormente, al irse respondiendo ordenadamente, constituyen el
proyecto de accin. El objetivo mismo est definido en trminos de conducta y contenido y
tiene como referencia el resto de los antecedentes que aportan las respuestas a las
preguntas.
Un ejemplo sirve para ilustrar el procedimiento. Un grupo de trabajadores nos manifiesta su
deseo de tener viviendas propias. Esta aspiracin constituye slo un objetivo enunciado:
Obtencin de vivienda propia faltando por lo tanto precisar qu tipo de vivienda, en qu
plazo lo lograrn, con qu costo, etc. Las respuestas a las preguntas definen el objetivo
sealado: "Que los 30 socios de la cooperativa Crisol construyan en el plazo de un ao, sus
viviendas de 50 m
2
por un valor de $ 70.000 cada una, en un terreno ubicado en Barrancas
8000".
Este es efectivamente un objetivo bien definido. Seala con precisin el futuro deseado en
un horizonte temporal dado. Sin embargo, ms que objetivo, parece un breve resumen del
proyecto. Es por esta razn que sostenemos que el objetivo es parte de un proyecto y que se
define y precisa cuando ste se elabora. El nombre mismo del proyecto aporta elementos
definitorios, su fundamentacin seala la historia del grupo, el ahorro hecho hasta la fecha,
18
Briones, Guillermo. Op. Cit.
60
etc. El desarrollo del proyecto nos podr precisar el tipo de viviendas existentes en el
mercado, tipo de construccin, plazo total, sus etapas, costo, etc.
Por lo tanto si el objetivo es parte de un proyecto basta con expresar: Construir 30
viviendas de 50 m
2
y todos los dems elementos de importancia sern desarrollados en el
proyecto mismo.
Segn Mario Morales
19
los objetivos son ms prcticos si se los estructura de acuerdo a los
criterios siguientes:
- Que reflejan las convicciones del grupo.
- Que se expresen tan precisamente como sea posible.
- Que sean difciles, pero no imposibles de alcanzar.
- Que se establezcan en trminos de resultados finales ms bien que en trminos de
actividades, programas o proyectos.
- Que se establezcan mirando hacia el futuro y en trminos relativamente- perdurables
(un ao).
- Que se establezcan en trminos, positivos.
- Que se establezcan de a uno cada vez. As se evita combinar varios objetivos en una
misma frase.
- Que los objetivos cubran condiciones importantes que impacten en el xito de la
organizacin.
La tcnica de estructuracin de objetivos requiere, en este caso, que en el objetivo se
expresen los elementos: tiempo, cantidad, calidad y costo. El tiempo debe expresarse en
fechas lo ms precisas posibles. La cantidad es fundamental de indicar, pues es el elemento
que permite medir el logro del objetivo. La calidad tambin debe expresarse lo ms
precisamente posible, si bien, a veces, es difcil establecer las caractersticas de lo que se
espera alcanzar con la claridad necesaria para una adecuada evaluacin. Finalmente, el
costo debe ser indicado siempre y es tambin un elemento que permite la evaluacin.
La segunda tcnica de formulacin de objetivos definidos operacionalmente, se refiere a los
objetivos educacionales y se utiliza cuando estamos desarrollando funciones de educacin y
capacitacin, sean stas formales o informales. Esta tcnica ha sido desarrollada por
educadores como Tyler, Mager y Bloom. Estos autores conciben la educacin como un
proceso mediante el cual se modifica la conducta de las personas en situaciones especficas
a travs del tiempo. La formulacin de los objetivos afirma que ciertas conductas elegidas
son deseables en situaciones especficas. Los objetivos son definidos por los educadores
como experiencias deseadas. La experiencia, a su vez, puede definirse como una conducta
en situaciones especficas y la conducta como un conjunto de manifestaciones de un
individuo, en un momento dado, frente a los estmulos ambientales, a travs de los cuales
expresa su personalidad. La personalidad del individuo se manifiesta tanto en como un
individuo, piensa, siente y acta.
19
Morales, Mario. Administracin por Objetivos. Apuntes mimeografiados, Escuela de Psicologa Universidad Catlica
de Chile. 1976.
61
Los estmulos ambientales provocan respuestas del individuo. Si bien ante ellos el
individuo responde como un todo, ocurre que puede destacar ms un tipo de conducta que
otro. Esto llev a Bloom a proponer una clasificacin de las conductas en: dominio
cognoscitivo, dominio afectivo y dominio sicomotor. Esta clasificacin ha sido
ampliamente difundida.
Ahora bien, Bloom define un objetivo como "la formulacin explcita de la manera en que
se espera que la educacin haga cambiar al alumno. en su manera de pensar, sentir y
actuar"
20
.
Si analizamos los objetivos de los programas sociales, es decir, lo que ellos desean lograr
especficamente, en trminos de producir o cambiar, encontrarnos que stos se refieren a
conductas: conocimientos, creencias, valores, motivaciones, intereses y actitudes. De all
que las personas que formulan un programa o proyecto deben establecer con claridad a qu
reas se refieren sus objetivos y qu se espera obtener de ellos. Lo esencial de un programa
social es producir algn tipo de cambio: aumento de intensidad, cambio de direccin,
abandono, etc.
La formulacin de objetivos tiende a reemplazar lo abstracto por lo concreto y lo ambiguo
por lo preciso. Es sta la razn por la cual se exige que los objetivos estn formulados
operacionalmente, es decir, en trminos de comportamientos observables.
Esto, que parece tan sencillo, tiene complicaciones; hay personas que consideran los
objetivos como listados de contenidos; otros, en cambio, los conciben como la tarea de
determinar tipos de conductas altamente deseables.
Los dos puntos de vista mencionados son parciales, ya que formular objetivos
operacionales significa, en primera instancia, relacionar una conducta precisa con un
contenido especfico. A esto se le llama bidimensionalidad de los objetivos. Los objetivos
estarn formulados defectuosamente si no especifican la relacin entre la conducta y el
contenido especfico
21
.
Un objetivo, ms que enumerar o describir el contenido y los procedimientos a seguir, nos
debe indicar cul es el resultado o cambio ocurrido en el sujeto despus de finalizado un
20
Bloom, Benjamn S. Taxonoma da los objetivos educacionales. Centro de Perfeccionamiento del Magisterio,
Ministerios de Educacin, Chile. 1968.
21
Leyton, Mario. Planteamiento educacional. Editorial Universitaria, Santiago. 1965.
62
perodo de trabajo. No debe, sin embargo, describir qu har el sujeto para demostrar que se
produjo el cambio esperado.
Existen algunas condiciones que deben cumplir los objetivos formulados en forma
operacional. Ellos son:
- Que estn expresados en trminos de comportamientos observables.
- Que comuniquen realmente, en trminos precisos, los comportamientos que se quieren
observar en los sujetos o en la realidad.
- Que estn expresados en funcin del sujeto, dado que ser l quien deber cambiar la
conducta.
- Que indique el contenido con el que se relacionar el comportamiento.
- Que describan las condiciones bajo las cuales se quiere lograr el aprendizaje.
- Que describan las exigencias mnimas del desempeo para que el comportamiento final
las considere aceptables
22
.
Para una mejor comprensin de las condiciones que deben cumplir los objetivos
formulados operacionalmente, desarrollaremos un ejemplo: un trabajador social que se
desempea en el rea de la educacin extraescolar pretende que un grupo de jvenes que
integran un centro juvenil de una determinada comuna, participen en un programa de
Turismo Juvenil de un mes de duracin, capacitndose para:
- Observar un paisaje determinado de la naturaleza, en un viaje en bus, de acuerdo a los
criterios generalmente proporcionados por el profesor de geografa fsica.
- Describir lo observado en un mapamundi pequeo.
- Distinguir, sealando por escrito, las posibilidades econmicas de los elementos del
paisaje (ros, rboles, montaas, cascadas y lagos)
- Expresar a travs del dibujo una de las formas de vida del hombre que habita en este
paisaje (vivienda, vestimenta, alimentacin).
- Describir, fotografiando o grabando, una de las manifestaciones culturales ms
representativas del hombre (artesana, Folklore, alimentacin, vida religiosa, etc.).
- Transcribir todas las observaciones en un mapamundi escala 1/125.000 caracterizando
al grupo en relacin a los objetivos 1.2.3.4.5.
- Debatir en grupo las transcripciones realizadas para obtener una sntesis comn
- Juzgar en grupo toda la experiencia vivida, seleccionando los contenidos fundamentales
para transmitirlos a otros jvenes.
- Confeccionar un folleto en lenguaje simple y con ilustraciones para su utilizacin en la
promocin del turismo juvenil.
Todos estos objetivos, que no son sino un ejemplo prctico para la mejor comprensin de la
tcnica de formulacin de objetivos operacionales, poseen cuatro elementos: conducta,
contenido, condicin y rendimiento.
La conducta siempre est representada por un verbo e indica lo que el alumno debe hacer,
por ejemplo: organizar, interrogar, informar.
22
Programa de Pedagoga Universitaria (P.P.U.), Taller de Objetivos I y II. Universidad Catlica de Chile, 1974.
63
El contenido expresa qu cosa debe relacionarse con el comportamiento observable;
ejemplo: debatir... las transcripciones, describir... las manifestaciones culturales.
La condicin es el prerrequisito, es decir, lo que se va a dar o negar cuando se demuestre la
conducta. Son las reglas del juego para ser evaluado; por ejemplo, debatir en grupo,
describir fotografiando, describir en un mapa, expresar a travs del dibujo.
El rendimiento mnimo se refiere a la cantidad del logro esperado. Ejemplos: transcribir
todas las observaciones, programar cuatro actividades, juzgar toda la experiencia.
Formular objetivos definidos operacionalmente no es tarea fcil; supone mucho ejercicio y
el uso de algunas tcnicas que facilitan su formulacin. Uno de ellos es el uso de trminos
que indiquen conductas precisas.
Como es obvio, a rdenes ambiguas correspondern respuestas ambiguas. Si, por ejemplo,
pretendemos que un dirigente vecinal "conozca las caractersticas socioeconmicas de las
personas que viven en el sector", ser muy difcil que con este enunciado podamos evaluar
su conocimiento. La conducta "conocer" es extraordinariamente ambigua. El proceso de
conocimiento supone una serie progresiva de categoras que indican mayor profundidad y
complejidad en el proceso y que pueden ser expresadas a travs de formas verbales muy
precisas, que indican, en cambio, una conducta observable.
Si queremos que una persona conozca, debemos preguntarnos: Qu voy a observar yo
cuando la persona haya conocido?, qu le voy a pedir que haga para manifestar su
conocimiento? En esta materia podemos usar las sugerencias del Programa de Pedagoga
Universitaria que seala la importancia de las formas verbales utilizadas para la correcta
definicin de los objetivos y para la precisin de las diferentes categoras del dominio
cognoscitivo. En cada categora sugieren formas verbales para ayudarnos a formular
objetivos cognoscitivos.
Estas sugerencias se relacionan con la conducta indicada en el ejemplo anterior. Lo mismo
podemos hacer en relacin al contenido del objetivo, ya que la variable "caractersticas
socioeconmicas" supone indicadores muy precisos que deberan establecerse para tener la
certeza que el dirigente del ejemplo lograr el objetivo planteado.
Otra tcnica que ayuda a la correcta formulacin de objetivos es la interrogacin del
objetivo en base al cuestionario que proponemos a continuacin:
- Se presta a interpretacin el objetivo? (Basta que dos personas no entiendan lo mismo
para que el objetivo se preste a distintas interpretaciones).
- Est formulado el objetivo en funcin del sujeto?
- Qu har el sujeto al dar la respuesta correcta? (Conducta).
- En relacin a qu contenido estar expresando el sujeto la conducta?
- Qu se le dar o negar al sujeto al solicitarle que demuestre la conducta? (Condicin).
- Cul es el nivel mnimo de desempeo o de actuacin que consideramos aceptable?
- La conducta por desarrollar requiere de conductas previas?
64
- Estn incorporadas estas conductas en el sujeto previamente?
23
.
Estas sugerencias han sido desarrolladas especialmente para los objetivos del dominio
cognoscitivo, es decir, para actitudes y procesos intelectuales. Cabe analizar adems los
objetivos del rea afectiva (valores, actitudes, intereses y sentimientos) y el rea sicomotora
(habilidades y destrezas fsicas).
En trabajo social prcticamente no nos planteamos objetivos sicomotores pero, en cambio,
siempre un programa contiene objetivos afectivos. Como decamos anteriormente, los
programas sociales pretenden cambios de conducta: se pretende aumento de intensidad,
cambio de direccin o abandono de valores, intereses, sentimientos, creencias y estos
objetivos evidentemente son de naturaleza afectiva. Los objetivos de tipo afectivo hacen
nfasis en el aspecto emocional, en el grado de aceptacin o rechazo de algo. Las conductas
que los expresan son en general vagas, ambiguas y es necesario precisarlas.
Los trminos intereses, actitudes, valores, apreciaciones, adaptacin. etc., pueden implicar
una ampla gama de conductas, las que van desde un simple darse cuenta de un fenmeno,
hasta el llegar a comprometerse totalmente con l. Basndose en la forma en que estas
conductas son aprendidas es posible clasificarlas segn el proceso de internalizacin. Los
niveles de ste seran: receptividad, respuesta, valoracin, organizacin y caracterizacin
por un valor o complejo de valores.
Este proceso de internalizacin seala que el sujeto comienza un aprendizaje cuando se da
cuenta de la existencia del fenmeno, lo identifica, lo busca, y le va asignando
gradualmente un significado emocional. Posteriormente el sujeto relaciona este fenmeno
23
Ibid.
65
con otros, llegando a asignarle un valor determinado. Finalmente relaciona los distintos
valores y llega a establecer una escala de valores, estructurando de esta forma el universo,
lo que le permitir resolver nuevos problemas que se le presenten.
El grupo de Educadores del Programa de Pedagoga Universitaria de la Universidad
Catlica grafic este proceso de la siguiente forma
24
:
Cabe enfatizar que este tipo de objetivos son en general ms ambiguos y que no existe,
como en los cognitivos, una lista de trminos que expresan conductas precisas. Es por esta
razn que se recomienda desglosar el objetivo en sus actividades o en indicadores que
permitan evaluarlos. El Objetivo afectivo desglosado en una lista de indicadores que
permitir evaluar el cambio de actitud y proporcionar al trabajador social la posibilidad de
juzgar la eficacia del proyecto o programa en virtud de los objetivos propuestos.
Un ejemplo nos puede ayudar a comprender el procedimiento. Supongamos que un grupo
de jvenes se propone los siguientes objetivos:
- "Que los jvenes acepten el trabajo en grupo pequeo como una tcnica efectiva de
aprendizaje".
- "Que los jvenes desarrollen una actitud de responsabilidad ante el grupo".
24
Ibid.
66
Desglosemos el segundo objetivo: qu observaremos, qu nos indicar que se desarroll Ia
actitud esperada?
Proponemos a modo de ejemplo la operacionalizacin del objetivo en los siguientes
indicadores: asistencia permanente a las actividades del grupo, puntualidad y cumplimiento
de las tareas asignadas a cada sesin de trabajo.
Este listado de indicadores nos permitir juzgar si se logr el objetivo esperado o no, y en
qu proporcin.
En sntesis, el secreto de un objetivo que pretenda orientar el proceso, canalizar la toma de
decisiones, objetivar la evaluacin, etc., es su definicin precisa. La correcta formulacin
de un objetivo nos permitir actuar racionalmente y aprovecnar los recursos en forma
eficiente. Sin objetivos formulados correctamente no hay accin racional posible y sin
mucha ejercitacin no podemos aprender a formular objetivos operacionales.
3.3. DISEO DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
3.3.1. Conceptos de Solucin y alternativa
25
Hecho el diagnstico de una situacin (situacin inicial) y definidos los objetivos que se
pretende lograr (situacin final), es necesario imaginar las diferentes formas o caminos a
travs de los cuales es posible alcanzar estos objetivos, o sea, imaginar soluciones
alternativas.
Entenderemos por solucin la forma o camino para obtener un resultado partiendo de
condiciones iniciales significativamente distintas y por alternativa, los procedimientos para
obtener un resultado partiendo de condiciones iniciales similares. El nivel de la solucin es
ms global que el de la alternativa. Esta ltima seala una forma de llevar a la prctica la
solucin elegida. As, por ejemplo, frente a un problema de menores en situacin irregular
podemos imaginar en principio tres soluciones: A) ayuda intrafamiliar; B) ubicacin en
instituciones y C) colocacin familiar. Cada una de estas soluciones exige el diseo de
diversas alternativas para su realizacin. Alternativas de la solucin A podran ser: a)
atencin social integral, b) ayuda econmica. De la solucin B podran ser: a) internado, b)
centro abierto. La variedad de solucin y alternativas vara de acuerdo a las caractersticas
25
El planteamiento que se desarrolla en esta seccin del captulo se basa fundamentalmente en el cuaderno del ILPES:
"Notas sobre formulacin de proyectos" de Caldern y Roitman, aparecido en 1973.
67
de cada situacin estando especialmente relacionada con los recursos de que se dispone y
con la imaginacin creadora de quienes las disean.
Una solucin es, por lo tanto, una forma o camino mediante el cual es posible pasar de la
situacin inicial planteada en el diagnstico a la situacin final postulada en los objetivos.
Una alternativa es la forma de realizar determinada solucin que resulta de las distintas
combinaciones y utilizacin de los recursos existentes y de las diferentes actividades y
procedimientos que se programen.
El objetivo de esta etapa metodolgica es identificar las soluciones y alternativas posibles
frente a un problema determinado y servir de filtro o tamiz para descartar aquellas que son
utpicas o irrealizables. Permitiendo as finalmente proponer una alternativa viable y que a
priori pueda considerarse la mejor. Esta etapa se realiza a travs de un proceso de
aproximaciones sucesivas que parte de una amplia gama de posibilidades y que va
centrndose en el anlisis cada vez ms detallado de aquella considerada la mejor.
El diseo de alternativas constituye el nico medio de llevar nuestras suposiciones bsicas a
un nivel consciente, obligndonos no solo a examinarlas, sino a poner a prueba su validez.
Si bien este procedimiento no constituye una garanta absoluta para tomar la decisin ms
adecuada, nos da elementos para aproximamos racionalmente a ella y evitar las decisiones
incorrectas.
El diseo de alternativas tiene especial importancia en Trabajo Social dado que la escasez
de recursos con que normalmente se trabaja hace particularmente necesaria la bsqueda de
caminos para alcanzar el objetivo utilizando el mnimo posible de recursos. La bsqueda de
soluciones y alternativas ha sido realizada tradicionalmente en forma ms bien intuitiva y
poco racional, limitndose muchas veces a la aplicacin automtica de soluciones que han
dedo resultado en situaciones similares. Durante muchos aos, por ejemplo, los
trabajadores sociales consideraron el internado en una institucin como una de las
soluciones ms adecuadas para el problema de los menores en situacin irregular. Muchas
veces se recurra a l sin que el caso realmente lo justificara y sin medir los efectos
negativos que ste tena para la vida familiar y para el desarrollo del menor.
El posterior desarrollo de la profesin ha enriquecido la gama de sus soluciones alternativas
frente a ste y a otros problemas sociales. Consideramos sin embargo necesario un mayor
esfuerzo de imaginacin que permita al trabajador social disear formas novedosas y
eficientes de alcanzar los objetivos planteados.
Finalmente es preciso recordar que en la medida que la gran mayora de los problemas que
aborda el trabajo social son de origen estructural, las alternativas de solucin integral
exigiran un cambio en las condiciones estructurales, lo que excede las posibilidades de la
profesin. De all que las soluciones alternativas que nosotros escojamos estarn
generalmente limitadas y sern soluciones parciales que nos llevarn a nuevos "cuellos de
botella". Sin embargo, la urgencia de los problemas planteados exige la utilizacin de
soluciones parciales y, en una perspectiva de planificacin para el cambio, una comunidad
o grupo pueda ir viendo ms claramente las situaciones contradictorias en la medida que se
plantean alternativas y prev las limitantes de su curso de accin. La estructura de la
68
realidad se hace as ms evidente, lo que permite elevar el nivel de conciencia del grupo y
planificar su organizacin y su accin sobre una visin ms lcida de la realidad.
3.3.2. Fases del diseo de alternativas
Si bien en esta etapa no existen pasos rgidos, podemos mencionar algunos, cuya utilizacin
depender del anlisis de la situacin y de la mayor o menor magnitud del proyecto:
1 Identificacin de posibles soluciones, susceptibles de convertirse en proyectos para
alcanzar el objetivo, partiendo de condiciones iniciales distintas. Se trata aqu de imaginar
el mximo de soluciones posibles a fin de no descartar a priori caminos que podran ser
adecuados. Frente a cada problema deben plantearse, por lo menos, dos soluciones, a fin de
permitir el proceso de seleccin racional.
2 Seleccin de la solucin ms adecuada. Una vez visualizadas las posibles soluciones, es
necesario estudiar su factibilidad, a fin de elegir aquella que tiene mayor eficacia para el
logro de los objetivos y mayor posibilidad de ser llevada a la prctica. Para realizar esta
seleccin, se analizan las soluciones en base al estudio de determinadas variables las que
dependern, lgicamente, de la naturaleza del proyecto. As, por ejemplo, en los proyectos
industriales las variables a utilizar son: tamao del mercado, disponibilidad de insumos,
tecnologa, monto de la inversin y marco institucional y poltico. Entre estas variables
algunas son principales y otras secundarias. Por ejemplo, el estudio de mercado es una
variable esencial. No parecera serlo, en cambio, en proyectos de tipo social, salvo cuando
los servicios producidos por el proyecto son pagados privadamente. Sin embargo, la calidad
de variable principal del mercado permanece en los proyectos sociales bajo la forma de
deteccin objetiva de necesidades con proyeccin hacia el futuro. Existen determinados
proyectos sociales en los cuales el estudio de mercado debe ser hecho mucho ms
exhaustivamente y realizarse en forma separada del diagnstico. Principalmente se trata de
proyectos en los cuales los usuarios pagan un precio por el producto del proyecto. Ejemplo:
una Cooperativa de vivienda.
Otra variable principal en el estudio del proyecto, es la distribucin del ingreso. Sin
embargo, en los proyectos que maneja el trabajador social no se acostumbra estudiarla,
porque ellos mismos son por naturaleza redistributivos, vale decir, se orientan, de una u
otra forma, a modificar la distribucin del ingreso en favor de los sectores ms necesitados.
No obstante, cuando existen dudas sobre la materia, es absolutamente necesario considerar
esta variable.
De acuerdo a nuestra experiencia, las variables que siempre es necesario considerar en
proyectos de trabajo Social son las siguientes:
a) Recursos humanos, materiales e institucionales, tanto actuales como potenciales que se
necesitan para implementar la solucin. Respecto a los recursos humanos, debe precisarse
si se necesita personal calificado o no calificado. Por ltimo, la confrontacin de los
recursos exigidos por la solucin con los existentes o posibles de obtener, nos da un ndice
fundamental de la viabilidad de la solucin.
69
b) Cobertura o magnitud de respuesta al problema. Se trata aqu del nmero de personas a
las que abarcara la solucin, la calidad de la atencin que se prestar, la oportunidad en la
prestacin de servicios y la importancia del proyecto en relacin a la magnitud del
problema. Una solucin ser ms eficaz cuanto mayor sea la magnitud de respuesta al
problema que presente, tanto en cantidad, calidad, como, en previsin del problema hacia el
futuro.
c) Posibilidades de financiamiento, en especial, monto de la inversin en remuneraciones,
materiales y capital a invertir en general. La determinacin del monto estimado de la
inversin y de la capacidad financiera de la institucin, grupo u organismo que realizar el
proyecto, nos permite visualizar su factibilidad. Cabe incluir aqu la posibilidad de obtener
financiamiento externo para le proyecto.
d) Participacin. Vale decir, grado en que la solucin permite, promueve o impulsa, la
participacin de los sectores y grupos hacia los cuales se orienta el desarrollo del proyecto.
Este criterio debe ser siempre prioritario en los proyectos dada la importancia de esta
variable para el trabajo social.
e) Integralidad. Se trata de la relacin que el proyecto mantiene con los objetivos y el plan
de trabajo de la institucin u organismo responsable, con las polticas sociales nacionales,
etc. Es importante prever las restricciones que de all se deducen, para un proyecto social, y
velar porque el proyecto no est aislado, sino que se integre con otros en un programa o
plan.
f) Tiempo. Aqu interesa cunto demorar la realizacin del proyecto y cules seran las
fechas posibles de iniciacin y finalizacin de actividades.
Analizadas estas variables, tendremos elementos para determinar en forma inicial las
soluciones factibles. Entenderemos por solucin factible aquella que cumple, en principio,
con las restricciones impuestas por el estudio de las variables.
Tendramos as clasificadas las soluciones en factibles y no factibles. Estas ltimas seran
rechazadas. Entre las primeras debemos seleccionar la solucin ms adecuada. Las
variables se convierten as en criterios de seleccin de soluciones y alternativas.
3 Identificacin de alternativas para la solucin elegida. A continuacin se debe identificar
las diferentes alternativas posibles para la solucin seleccionada como la mejor. Se repite
aqu el mismo proceso que se realiz en la identificacin de soluciones pero el nivel de
alternativas, es decir, a nivel de formas para alcanzar el objetivo partiendo de condiciones
iniciales similares, que estn dadas por la solucin elegida. Nuevamente es necesario
imaginar por lo menos dos alternativas frente a cada solucin.
4 Eleccin de alternativas. En esta fase se trata de realizar el mismo proceso ya efectuado
en las soluciones, ms finamente y ahora en relacin a las alternativas, a fin de descartar, en
primer termino, las alternativas no viables y ordenar las alternativas factibles con el objeto
de seleccionar la alternativa ptima, clasificando a las dems en orden de prelacin. Si bien
existen mltiples criterios de seleccin que dependen, en gran medida, de la naturaleza del
70
proyecto, es necesario precisar la importancia de que ellos tengan una racionalidad global o
de conjunto, de modo que se complementen y se perfeccionen entre s.
Para poder seleccionar objetivamente entre las alternativas factibles, es importante
explicitarlas en forma que sean comparables entre s. Para esto no basta analizarlas en base
a las variables sealadas, sino que es necesario expresar este anlisis en forma cuantitativa.
Esto implica la asignacin de ponderaciones diferenciales a las variables, de acuerdo a las
caractersticas de la situacin que estamos enfrentando, y la asignacin de puntajes a los
indicadores de cada variable, en base a principios elementales de estadstica.
Supongamos, a modo de ejemplo, que estamos trabajando con tres alternativas en base a
tres variables: tiempo, participacin y posibilidad de financiamiento. Supongamos que les
hemos dado una ponderacin de 10 %, 50 %, 40 %, respectivamente. Al mismo tiempo,
hemos establecido cuatro categoras en relacin a cada variable, asignando puntaje 7 al
ptimo, 6 al bueno, 5 al regular, 4 al insuficiente. Estas categoras se aplicarn
considerando la naturaleza de la variable: as, a la, alternativa que ocupa menor tiempo le
asignaremos un 7 y a la que posibilite menos participacin le asignaremos un 4.
Supongamos que los resultados obtenidos despus de la asignacin de puntajes a los
indicadores son los siguientes:
En el ejercicio realizado, la alternativa ptima seria la C que alcanz mayor puntaje,
siguiendo en orden de prioridad las alternativas A y B.
La ponderacin que se da a las diferentes variables es flexible y depende tanto de la
consideracin de las caractersticas de cada situacin como de los valores de los
71
planificadores y de los agentes decisionales. En situaciones de extrema urgencia, el tiempo
ser uno de los factores de mayor importancia y muchas veces no ser posible dar una
ponderacin adecuada a la participacin. Si bien generalmente el factor recursos es
fundamental, pueden presentarse situaciones en que hay exceso de recursos y sean otros los
criterios que haya que visualizar.
Cuando no es posible, por factores de urgencia o por tener que tomar decisiones
provisionales sin un previo estudio acabado de factores, expresar las alternativas en
trminos cuantitativos, las preguntas siguientes nos pueden orientar para evaluarlas en
vistas a una seleccin previa:
- Qu ventajas tiene la alternativa?
- Qu consecuencias negativas produce y en qu aspectos?
- Qu esfuerzo econmico significa?
- Se cuenta con los recursos econmicos necesarios?
- Se cuenta con el personal adecuado?
- Cunto tiempo se necesita para la formacin del personal?
- Cunto tiempo durar la realizacin de la alternativa?
3.3.3. Participacin de la comunidad en el diseo de alternativas
La imaginacin y diseo de alternativas de solucin para un problema o situacin dada.,
debe realizarse en conjunto con la comunidad. Esta etapa del proceso metodolgico es,
junto con el diagnstico, uno de los momentos ms tiles para que el grupo tome
conciencia de su realidad y supere as una visin focalizada de los problemas y llegue a
considerarlos en un enfoque estructural.
Se debe partir siempre de la consideracin de las alternativas que el grupo visualiza para
solucionar el problema, este es el material bsico de trabajo, tratando de convertirlas en
alternativas factibles desde el punto de vista tcnico. Muchas veces esto no es posible por
escasez de recursos o por incidencia de otros factores. Se presenta entonces una valiosa
oportunidad para aumentar el nivel de conciencia del grupo, ya sea haciendo un anlisis
histrico de cmo ha transcurrido en el pasado el desarrollo de una solucin parecida o
realizando un desarrollo terico hacia el futuro de la solucin del problema. Esto implica
que el grupo se imagine la forma como se va a desarrollar hacia el futuro la alternativa que
l propone y visualiza la forma cmo las variables o factores fundamentales intervendrn
en ella si son considerados en la alternativa, impidiendo su realizacin en trminos
positivos.
Al principio bsico del trabajo social de partir por las necesidades sentidas de los grupos, se
agrega ahora el principio de comenzar por las soluciones deseadas por el grupo. Estas
deben ser analizadas primero, aun cuando se orienten a aspectos secundarios del problema,
desde un punto de vista tcnico. Si bien el trabajador social debe procurar que el grupo
acte en la forma ms racional posible, en ningn caso debe imponer su opinin, sino que
tratara que llegue a una visin ms lcida de su realidad a travs del anlisis de alternativa,
lo que permitir que el grupo tambin llegue a seleccionar las alternativas ms adecuadas.
72
El diseo de alternativas debe, por consiguiente, ser realizado en trabajo de grupo por las
directivas o comisiones encargadas especialmente de ello, asesoradas por el trabajador
social, presentando posteriormente las alternativas estudiadas y su jerarquizacin, a la
consideracin del resto del grupo o comunidad en asambleas o jornadas de estudio.
3.3.4. La confrontacin con los agentes decisionales
La decisin final respecto de la alternativa ptima seleccionada le corresponde a los agentes
decisionales o autoridad poltica, entendiendo por tal a la persona, grupo o institucin que
tiene el poder, y dispone de los recursos. Ella puede ser el director de un servicio pblico, el
jefe administrativo de una institucin, el gerente, el presidente de un sindicato o de una
junta de vecinos, etc.
Ocurre con frecuencia que los agentes decisionales se guan en sus decisiones por criterios
distintos tanto a los del grupo como a los del trabajador social, o bien aplican los mismos
criterios, pero con distintas ponderaciones. El proceso mediante el cual el grupo y el
trabajador social procuran hacer valer sus puntos de vista, para que sus prioridades sean
respetadas, es el que denominamos confrontacin con los agentes decisionales.
El objetivo de esta confrontacin no es slo defender la posicin del grupo, sino tambin
conocer los deseos y los recursos de los agentes decisionales, continuar con el proceso de
elevacin del nivel de conciencia y de participacin activa del grupo, e incorporar a este
proceso a los agentes decisionales, los que normalmente planifican para la comunidad, pero
sin ella, dndoles a conocer la realidad por medio de los propios interesados y con
posterioridad a la realizacin de un estudio serio como es el diagnstico.
En esta confrontacin puede darse en tres situaciones:
- Que los agentes decisionales no tengan una posicin claramente definida sobre el
problema, situacin que es favorable para el grupo en el sentido que ser ms fcil que
la solucin propuesta por ste sea aceptada si se la presenta adecuadamente.
- Que los agentes decisionales, tengan intereses opuestos a los del grupo, lo que plantear
un conflicto inicial que los agentes decisionales procurarn aminorar cediendo en forma
parcial o proponiendo otras motivaciones para el grupo.
- Que los intereses de los agentes decisionales coincidan con los del grupo, situacin que
presenta el mximo de posibilidades iniciales para la realizacin de la alternativa
seleccionada. A esta situacin se puede llegar mediante la incorporacin del agente
decisional a las etapas previas, informndolo adecuada y oportunamente de los
resultados que se van obteniendo, de modo de comprometerlo con el trabajo del grupo
desde la partida del estudio.
Mientras ms seriamente haya sido hecho el diseo de alternativas y mientras ms
exhaustivo haya sido el anlisis de las variables que inciden en la situacin, se estar en
mejores condiciones para afirmar tcnicamente una posicin frente a los agentes
decisionales y hacerla valer.
73
Despus de esta confrontacin, la factibilidad de la alternativa seleccionada es explicitada
en sus dimensiones reales. Ahora se pueden formular los objetivos especficos del proyecto
y programas la accin a desarrollar con un mayor grado de seguridad y realismo.
En el cuadro siguiente se grafica el proceso de diseo de soluciones y alternativas.
3.4. DISEO DEL PROYECTO
Una vez seleccionada la alternativa ptima de acuerdo a lo expuesto en el punto anterior,
sta es programada, es decir desglosada. Si se trata de un programa, este desglose se hace
en proyectos y si se trata de un proyecto, en sus actividades principales y secundarias.
3.4.1. Concepto de proyecto
Proyecto es la unidad elemental del proceso sistemtico de planificacin o programacin.
Est constituido por un conjunto de actividades complementarias que es necesario realizar
para alcanzar uno o varios objetivos. Los proyectos son instrumentos para ordenar y
racionalizar el trabajo, dando una secuencia lgica a las acciones tendientes a alcanzar los
objetivos y en base a la utilizacin adecuada de recursos. Las unidades bsicas o proyectos
pueden combinarse en diversas formas. Existen proyectos complejos, combinaciones de
74
proyectos o proyectos de propsitos mltiples. Su estudio implica tres planos de anlisis: el
de cada proyecto en s, el de la compatibilidad de los proyectos en el conjunto del programa
y el estudio de ste frente a los planes de desarrollo de que es slo un instrumento.
La realizacin de un proyecto supone siempre una inversin, es decir, una utilizacin de
recursos. Caldern y Roitman
26
definen el proyecto como una unidad de actividades de
cualquier naturaleza que requiere para su realizacin del uso o consumo inmediato o a corto
plazo de algunos recursos escasos o, al menos, limitados (ahorro, divisas, talento
especializado, mano de obra calificada, etc.), aun sacrificando beneficios actuales y
asegurados, en la esperanza de obtener, en un perodo de tiempo mayor, beneficios
superiores a los que se obtienen mediante el empleo actual de dichos recursos. Segn esta
definicin de naturaleza ampla, son proyectos tanto una industria nueva, una cooperativa
de ahorro, un programa cultural, la confeccin de un programa de desarrollo nacional, la
creacin de una posta antialcohlica como una inversin financiera. Proyecto es, por una
parte, el designio o pensamiento de ejecutar algo y, por otra, el plan para la ejecucin de
una obra u operacin. En general, la expresin se usa en su acepcin, ms amplia que
abarca toda la gama de actividades que van desde la intencin o pensamiento de ejecutar
algo hasta el trmino de su ejecucin. Estos dos polos pueden denominarse el diseo y
puesta en marcha del proyecto. Es importante tener presente que no hay solucin de
continuidad entre ambos, sino que es un solo proceso, con momentos en los cuales se
enfatizan aspectos distintos, pero que slo conjuntamente constituyen el proyecto.
El proyecto es una ordenacin de actividades y recursos que depende del medio donde
surge y se desarrolla, es decir, del Contexto econmico, poltico y social que lo enmarca.
Por consiguiente, cualquier alteracin positiva o negativa de las condiciones del medio
afectar al desarrollo del proyecto. Las caractersticas centrales de la realidad que se trata
de alterar son, por lo tanto, an ms importantes que la tcnica de elaborar proyectos y sta
debe adecuarse a ellas. Podemos afirmar que, si bien el esquema metodolgico del diseo
de proyectos proporciona un esquema orientador general, ste no es rgido, sino
necesariamente flexible, debiendo adaptarse al problema a enfrentar. No se trata de
encasillar el problema en el marco metodolgico o de encasillar la realidad en el modelo,
sino de adaptarlo a las caractersticas de la realidad y de su contexto histrico, en una
perspectiva de totalidad. Este es un principio fundamental de la metodologa de diseo de
proyectos.
Como consecuencia de lo anterior, ningn proyecto es metodolgicamente idntico a otro,
como tampoco es idntica la realidad que se trata de alterar. Todo proyecto tiene una
metodologa propia que resulta de la adaptacin del mtodo al problema. Cuando Wright
Mills
27
plantea que cada cual sea su propio metodlogo, est aludiendo a esta exigencia
bsica tanto de la investigacin como de la accin, que impide aplicar el mtodo como
receta sin realizar un esfuerzo personal de imaginacin y de recreacin.
Finalmente cabe especificar que el trabajador social programa o disea proyectos en forma
diferente a la del planificador. Este ltimo tiene a su cargo la elaboracin de planes y
26
Caldern y Roitman. Op. Cit.
27
Wright Mills, C., op. cit.
75
proyectos, pero normalmente no participa en la etapa de su puesta en marcha, antes bien
entrega el diseo total del proyecto y otros lo ejecutan. El trabajador social debe disear y
llevar a la prctica el proyecto, ya que su realizacin se convierte en un medio para el logro
de los objetivos que se han planteado frente a la realidad. El trabajador social, en esta
perspectiva, es proyectista y administrador al mismo tiempo.
3.4.2. Clasificacin de los proyectos
La Gua para la Presentacin de Proyectos del ILPES
28
propone una clasificacin de los
proyectos en base al enfoque sectorial de la economa, que identifica tres grandes grupos de
proyectos:
- Proyectos de produccin de bienes agropecuarios e industriales.
- Proyectos de infraestructura econmica y social.
- Proyectos de servicios.
Al interior de esta clasificacin, los proyectos que disean y maneja el trabajador social se
ubican normalmente en el tercer grupo o bien en los proyectos de infraestructura social del
segundo grupo.
Con respecto al carcter predominante econmico o social que un proyecto tenga, se estima
en la misma Gua que un proyecto es de carcter predominantemente econmico cuando su
factibilidad depende de la existencia de una demanda real en el mercado del bien o servicio
a producir a los niveles de precio previstos, o sea, cuando existe poder de compra para ese
bien o servicio. Por el contrario, se entiende que un proyecto es predominantemente social
cuando la decisin de realizarlo no depende de que los consumidores o usuarios potenciales
del producto pueden pagar ntegramente e individualmente los precios de los bienes y
servicios ofrecidos, los que debern ser cubiertos total o parcialmente por la comunidad en
su conjunto, a travs del presupuesto pblico, de sistemas diferenciales de tarifas o de
subsidios directos. El carcter social se relaciona con la naturaleza del bien o servicio que
se va a producir con el proyecto y cambia segn el nivel y distribucin del ingreso de la
comunidad a la cual se destina ese producto y segn el grado de desarrollo alcanzado por el
pas o regin.
Con respecto a la importancia de un proyecto, ILPES plantea que sta se relaciona con su
repercusin en las metas del desarrollo, la que a su vez depende de dos factores:
- El tamao del proyecto en relacin con las dimensiones econmicas y sociales del
sistema en que se inserta.
- La naturaleza de sus insumos y su producto y la ubicacin de stos en el cuadro general
del pas en sus aspectos econmicos y sociales.
En genera, los proyectos ms importantes son aquellos que, adems de su producto directo
en bienes o servicios, producen considerables efectos laterales o secundarios.
28
ILPES: "Gua para la presentacin de proyectos". Editorial Siglo XXI. 1973.
76
Cuando se trata de proyectos de desarrollo social, los conceptos de insumo y de producto
utilizados por la economa slo pueden aplicarse a travs de analogas. As, entre los
insumos de un proyecto de educacin se considera materia prima al conjunto de alumnos
con un determinado grado de necesidades educativas que entra en el proceso y como
producto al conjunto de estudiantes que egresan con un grado ms alto de educacin y que
el proyecto entrega a la comunidad.
3.4.3. Principios en el diseo del proyecto
La programacin o diseo del proyecto es un conjunto de fases metodolgicas tras las
cuales se dan los principios bsicos de la planificacin, vale decir economicidad,
secuencialidad, flexibilidad y globalidad.
El principio de economicidad plantea que a medida que avanzamos en las etapas sucesivas
de la metodologa, se estudian cada vez en mayor profundidad los aspectos de mayor
relevancia o importancia relativa, dando menor importancia a los aspectos secundarios, lo
que implica economa de esfuerzos y recursos.
El principio de secuencialidad seala que es necesario seguir en forma flexible la secuencia
de fases propuesta por la metodologa y que, a cada paso de una etapa a otra, corresponde
una intervencin de la estructura de decisiones del proyecto. Cada provecto involucra una
unidad operativa (empresa, organizacin, grupo o persona) responsable de las decisiones
conducentes a llevar a cabo los objetivos del mismo. Este punto se analizar ms a fondo en
el captulo siguiente, que se refiere a la ejecucin del proyecto.
El principio de flexibilidad es tambin fundamental en la aplicacin de la metodologa,
como vimos anteriormente. Este es especialmente importante en proyectos sociales, para
adecuarse a situaciones permanentemente cambiantes bajo la influencia de variables
externas que no es posible controlar.
El principio de totalidad o globalidad, inherente a la planificacin tambin est presente en
el diseo del proyecto. Plantea la necesidad de concebir y disear el proyecto no en forma
aislada, sino en relacin al contexto socioeconmico e histrico en que ste se da, al
programa y al plan de desarrollo con los cuales se vincula, analizando no slo la forma
como el proyecto esta condicionado por el contexto, sino tambin el posible impacto que el
proyecto puede hacer en l.
Como ya sealbamos un principio bsico para el diseo de proyectos de trabajo social es
que ste debe realizarse conjuntamente con el grupo que va a ser afectado por l. Tambin
aqu juega un rol importante el principio de participacin presente en todo el proceso
metodolgico. Para que sea posible que la participacin se d, es importante que el diseo
del proyecto sea sencillo, sin excesivas complicaciones tcnicas. Slo as ser posible
trabajarlo con el grupo o sus representantes, motivndolos y capacitndolos para que
desempeen un trabajo ms eficiente. Cuando se trata de proyectos de mediano o largo
plazo, ser necesario subdividirlos en etapas claramente diferenciadas, con objetivos
intermedios que permitan medir el avance logrado. As, ser ms posible mantener la
motivacin del grupo, que es vital para la ejecucin del proyecto. La experiencia obtenida
77
en proyectos como los de cooperativas de vivienda en grupos de bajos niveles de ingresos,
que demoran entre dos a cinco aos en lograr su objetivo, demuestran la importancia de
prestar debida atencin a estos aspectos al disear un proyecto.
3.4.4. Etapas en el diseo del proyecto
La materia prima con que se cuenta para disear o programas un proyecto comprende el
diagnstico, los Objetivos, la alternativa ptima seleccionada y los recursos existentes. El
trabajo a realizar consiste en desarrollar estos elementos a un nivel de especificacin tal que
permitan tener claridad para la accin. La programacin del proyecto es, por lo tanto, el
proceso de desarrollo de la alternativa ptima seleccionada en la etapa anterior,
desglosndola en sus distintas actividades.
Las etapas en el diseo del proyecto son las siguientes:
1. Especificacin de los objetivos y definicin de objetivos complementarios. En la etapa
del planteamiento de objetivos, se determinaron ciertos objetivos generales a alcanzar
frente al problema estudiado. Estos en el planteamiento de la alternativa ptima, alcanzaron
un nivel mayor de especificidad y operacionalizacin. Por ejemplo, frente a un objetivo
general de disminuir la cesanta, se presentaron dos alternativas: la primera tena como
objetivo la creacin de bolsas de trabajo y la segunda, la creacin de talleres artesanales. Si
se opt por la segunda, se cuenta ya con un objetivo especfico: crear un taller artesanal,
pero este objetivo est an a un nivel de mucha generalidad y necesita ser especificado y
operacionalizado para ser llevado a la prctica.
Si analizamos el objetivo de crear un taller artesanal, vemos que ste comprende varios
objetivos complementarios: capacitar a los cesantes en un oficio, promover su
organizacin, obtener maquinarias, herramientas y materia prima, conseguir un local, etc.
As, nuestro proyecto de crear un taller artesanal tiene mltiples objetivos, los que debern
ser especificados en la forma ms operacional posible, cuidando que sean complementarios
entre s y que se refuercen mutuamente, a fin de asegurar la eficacia del proyecto y su
racionalidad. En este paso cobran importancia nuevamente las tcnicas de
operacionalizacin de objetivos indicados anteriormente, y se presenta otro momento para
su aplicacin.
Un problema frecuente en esta fase es el decidir el lmite entre el objetivo y la actividad, o
mejor dicho cundo un hecho puede ser ubicado como objetivo y cundo como actividad.
En el ejemplo anterior del taller artesanal, obtener maquinarias es un objetivo, pero tambin
podra considerarse actividad. En relacin a este punto, es necesario precisar que no existen
normas ni lmites absolutos, sino que depende del nivel en que nos ubiquemos al disear el
proyecto. Ahora bien, esta confusin se evita si concebimos los objetivos como resultados y
las actividades como procesos a travs de los cuales se logran los resultados.
2. Descripcin de las actividades a realizar. Cada objetivo da origen a un conjunto de
actividades. Cuando stas son de mayor magnitud, pueden transformarse en subproyectos.
En esta etapa se describen para cada objetivo, las actividades que ser necesario realizar
para alcanzarlo, estableciendo una secuencia lgica entre ellas. Esta descripcin debe ser lo
78
ms exhaustiva posible, de modo de no omitir actividades importantes que, al no
considerrselas, pueden alterar la ejecucin del proyecto.
As, nuestro primer objetivo especfico de capacitar a los cesantes en un oficio, implicar,
por ejemplo, la organizacin de un curso de tejido a telar (subproyecto), para el cual es
necesario desarrollar las siguientes actividades: obtener un local para las clases, contratar a
un profesor, obtener telares y lanas, establecer el horario de clases, inscribir y motivar a los
alumnos, obtener fondos para pagar al profesor, determinar formes de evaluacin, etc.
El establecer de antemano todas las actividades importantes permite distribuir
adecuadamente los recursos, el tiempo y las responsabilidades, disminuyendo as los
riesgos del proyecto. El detallar previamente todas las actividades que se realizarn en un
proyecto es solo un ideal, ya que en los proyectos sociales siempre hay variaciones de
importancia que no es posible prever por adelantado y que se originan en las variables
externas a l. La descripcin de actividades es tambin esencial para cualquier tipo de
control de la ejecucin del proyecto.
3. Especificacin de tcnicas. Frente a cada actividad es recomendable precisar la o las
tcnicas que se utilizarn para realizarla. En el ejemplo anterior, la actividad de motivar a
los alumnos puede ser realizada a travs de mltiples tcnicas: medios audiovisuales,
entrevistas individuales, trabajo de grupo, etc. Los recursos y el tiempo que tengamos que
asignar a esta actividad dependern tambin de la tcnica elegida, de all la importancia de
especificara.
La posibilidad de seleccionar tcnicas supone que el trabajador social maneja una amplia
gama de tcnicas alternativas. Es necesario insistir en la necesidad de enriquecer el grupo
de tcnicas de uso ms frecuente por el trabajador social, al mismo tiempo que perfeccionar
su empleo. Los criterios utilizados para la seleccin de las tcnicas son los de adecuacin,
productividad y participacin.
En relacin al primer criterio, dijimos ya que en la medida que las tcnicas son
herramientas de trabajo, debe utilizarse aquella que sea adecuada a la realidad que se
enfrenta. El anlisis de las caractersticas especficas de cada situacin es el elemento
bsico para determinar el tipo de tcnicas que se puede utilizar.
El segundo criterio, el de la productividad, seala que hay tcnicas que ocupan menos
recursos que otras para producir un determinado efecto. La productividad est dada
justamente por la eficacia de la tcnica para alcanzar un objetivo con el mnimo posible de
recursos.
El tercer criterio es el de la participacin. Dada la importancia que tiene esta variable en
todo el proceso metodolgico, deber otorgarse prioridad a aquellas tcnicas que
promueven o permitan la participacin del grupo o comunidad por sobre aquellas que,
debido a su complejidad, son difcilmente comprendidas por el grupo. Lo anterior supone,
por lo tanto, la necesidad de utilizar mayoritariamente tcnicas simples o bien el simplificar
las tcnicas ms complejas a fin de adecuarlas a las posibilidades de la comunidad. He aqu
una nueva dimensin del papel educativo del trabajo social.
79
Al especificar las tcnicas, se producen dificultades similares a las planteadas anteriormente
en relacin a la distincin entre objetivo y actividades. El problema aqu se produce entre
actividad y tcnica. Por ejemplo, una entrevista puede ser considerada, como actividad y
tambin como tcnica. En estos casos no hay dificultad en que el trmino aparezca en los
dos rubros, si bien el ideal desde el punto de vista de la claridad, es que ambos sean
diferentes y complementarios.
4. Asignacin de recursos por actividad. La asignacin de recursos por actividad implica el
determinar previamente en forma clara el total de recursos con que se cuenta para el
proyecto y cules son las actividades prioritarias de ste en funcin de las prioridades
asignadas a los objetivos a los que se orientan. Las tcnicas de control facilitan la
identificacin de las actividades crticas, que deben ser consideradas especialmente en la
distribucin de recursos.
La asignacin de recursos consiste en especificar frente a cada actividad programada en el
proyecto los recursos que se estima necesarios inicialmente para realizarla. Sumando el
total de recursos necesarios especificados, el que llamaremos B, podemos compararlo con
la disponibilidad total de recursos que tenemos para el proyecto, a la que llamaremos A. Si
B es interior a A, es posible ampliar algunas actividades y, por lo tanto, ampliar la
magnitud del proyecto, o bien, reducir el lapso de tiempo que se necesita para realizarlo. Si
B es superior al A, ser necesario, en cambio, reducir la amplitud de las acciones, eliminar
algunas o bien postergarlas hasta disponer de mayores recursos. Esto en el supuesto de que
se hubiera elegido efectivamente la tcnica de mayor productividad. De lo contrario podra
revisarse la tcnica seleccionada.
5. Definicin de los plazos. Se trata de precisar el perodo de tiempo aproximado que
durar la realizacin de cada actividad. Los plazos se determinan habitualmente en das
hbiles. Es necesario tratar de ser muy realista al asignar los plazos a las diferentes
actividades, previendo por anticipado las dificultades inherentes a cada tarea que inciden en
el tiempo de su realizacin.
6. Definicin de la poblacin a quien va dirigida la actividad. Cada actividad va dirigida a
una poblacin determinada o grupo de personas. Algunas veces esta poblacin coincide con
la del proyecto y otras veces no. Por ejemplo, en un proyecto de recreacin infantil,
orientada a atender a la poblacin de alumnos de una Escuela, ser necesario realiza
actividades que se orienten hacia los padres de esos alumnos, a los profesores, etc. Es
importante especificar lo ms exactamente posible el nmero aproximado de personas que
forman la poblacin, ya que esto se relaciona directamente con los recursos y con el
tiempo. As, por ejemplo, es muy diferente el esfuerzo que demanda en recursos y en
tiempo la realizacin de entrevistas a 10 que a 100 personas.
7. Distribucin de responsabilidades. Se trata de decidir qu personas realizarn las
diferentes actividades y qu responsabilidades asumirn. La determinacin de
responsabilidades es esencial para una buena ejecucin del proyecto. Cuando en una
actividad participa un equipo o ms de una persona, hay que determinar quin ser el jefe
80
del equipo o responsable mximo de la actividad. En este aspecto es fundamental, siempre
que sea posible, ubicar a las personas adecuadas en los distintos cargos.
8. Determinacin de las formas de Evaluacin. Las formas y perodos en que se evaluar la
realizacin de las actividades tambin deben establecerse en la programacin. As estarn
claras de antemano las reglas del juego y se facilitar la realizacin de las actividades
evaluativas. En el captulo V nos referimos especficamente al tema de la evaluacin y a
algunos de los principales instrumentos que el trabajador social puede utilizar en tal
materia.
La programacin o diseo del proyecto, realizada segn la secuencia de etapas
especificadas anteriormente, debe ser vertida en un grfico en lo posible, a fin de apreciar
sus elementos en forma global.
El cuadro siguiente presenta la forma cmo se podra graficar el diseo de un proyecto en
relacin a uno de sus objetivos especficos: motivar la organizacin del grupo.
Como se ha planteado reiteradamente, las etapas indicadas, como todo el proceso de la
planificacin, deben ser flexibles y adecuarse a las caractersticas de la situacin
enfrentada. Habr, por lo tanto, determinados proyectos en los que tal vez no ser necesario
especificar todas las etapas sealadas en el diseo del proyecto y otros en que ser
necesario incluir otras no especificadas aqu. El criterio del planificador, en este caso el
trabajador social, determinar la forma especfica que asumir el proyecto.
3.4.5. Documento de presentacin del proyecto
La presentacin del proyecto a los agentes decisionales es de importancia fundamental. De
la presentacin de un provecto depende muchas veces el que ste sea aprobado o
rechazado. El documento del proyecto debe prepararse cuidadosamente, tanto en su
contenido como en su presentacin formal. El nivel tcnico y el tipo de lenguaje que en l
se utilice depender en gran medida de la persona a quien va dirigido. Si bien el contenido
esencial del documento es el mismo, la forma de presentar los datos vara si se dirige al
gerente de una empresa, al presidente de una junta de vecinos, a un alcalde o al director de
un organismo tcnico. En general, es necesario considerar que, si bien el proyecto debe
presentarse muy bien fundamentado, el documento debe ser relativamente breve, ya que
quienes toman las decisiones la mayora de las veces tienen poco tiempo. Habr que hacer
un esfuerzo de sntesis, centrndose slo en los elementos esenciales e indispensables.
Los principales rubros que debe contener el documento del proyecto son los siguientes:
1. Ttulo o nombre del proyecto, su ubicacin o sede y radio de influencia o accin.
2. Dependencia legal o administrativa del proyecto.
3. Fundamentacin del proyecto, incluyendo los datos del diagnstico y prognosis que
fundamentan la decisin de realizarlo. Se debern ubicar estos datos en el contexto
econmico-social en que se dan, estimando las necesidades existentes y las presiones
sociales a travs de las cuales se manifiestan.
4. Objetivos generales y especficos que se pretende alcanzar con el proyecto.
81
5. Servicios que prestar el proyecto, traducidos en datos socio-econmicos, su utilidad y
duracin, a quines se prestar el servicio y en qu condiciones, especificando la
poblacin que ser atendida en cifras estimativas, etc.
6. Especificacin de los recursos a emplear: materiales, institucionales y humanos, en
forma de una nmina con cifras, cantidades, organismos que los aportan, etc.
7. Costos y financiamiento, vale decir, volumen de la inversin necesaria para realizar el
proyecto, quin aportar estos fondos y problemas de financiamiento especiales que
pueden darse con la puesta en marcha del proyecto.
8. Organizacin administrativa del proyecto, es decir, explicacin de su estructura interna
para la ejecucin o especificacin de la unidad ejecutora.
9. Calendario de actividades por etapas.
10. Fecha de elaboracin del documento.
En el Anexo N 2 se incluyen proyectos elaborados siguiendo, aproximadamente, las
indicaciones anteriores.
82
CAPITULO IV
EJECUCIN
Una vez diseado un proyecto y contando ya con su aprobacin, se est en condiciones de
pasar a la etapa de ejecucin, que consiste, justamente, en llevar a la prctica lo
programado. Esta etapa es de fundamental importancia en toda prctica, pues justifica y da
sentido a todas las anteriores fases metodolgicas. El diagnstico y la programacin estn
directamente orientados a dar mayor eficacia a la accin. En la medida que se hayan
realizado adecuadamente dichas etapas, estaremos en las mejores condiciones posibles para
iniciar la ejecucin.
Sin embargo, la ejecucin es probablemente la etapa ms difcil. Est ms sometida a
urgencias, presiones y demandas de todo tipo, y en ella la influencia de variables externas
es difcilmente previsible y controlable en su totalidad. En la ejecucin se corren la mayora
de los riesgos y se plantean los mayores desafos al trabajo social.
La ejecucin se puede identificar como la etapa metodolgica en que se lleva a la prctica
lo programado, superando los problemas que se presentan para realizar el proyecto. Debido
a que no existe ejecucin sin problemas, esta etapa es bsicamente una etapa de solucin de
ellos. Ahora bien, los problemas que es necesario solucionar no slo son de accin, sino
tambin de conocimiento y de planificacin, ya que en la ejecucin convergen las etapas
anteriores.
Es necesario enfatizar nuevamente que, por las caractersticas de nuestra prctica, las etapas
metodolgicas no se dan en una sucesin lineal, sino en forma relacionada e incluso
paralela. Esto, sin embargo, es especialmente vlido en el caso de la ejecucin. De hecho, el
trabajador social ejecuta diversas acciones permanentemente, pues no puede esperar a tener
hecho un diagnstico o diseado un proyecto para atender necesidades urgentes. Existe as
toda una gama de acciones inmediatas que se realizan al mismo tiempo que se elabora el
diagnstico y se programa el proyecto. Estas tambin se siguen desarrollando durante la
ejecucin del proyecto sin que estn programadas o tengan relacin con l. Pocos
trabajadores sociales pueden dedicarse totalmente a un solo proyecto. Lo ms frecuente es
que se debe trabajar paralelamente en dos o tres proyectos y que no por ello se suspende la
realizacin de algunas acciones inmediatas. La ejecucin es as una constante en el ejercicio
profesional.
83
En este capitulo analizaremos los principales elementos de la ejecucin, los problemas que
en relacin a ellos se presentan y algunos de sus instrumentos.
4.1. EJECUCIN Y ADMINISTRACIN
La ejecucin de cualquier programa o proyecto es bsicamente un problema de
administracin. Para poder ejecutar adecuadamente necesitamos, por lo tanto, incorporar al
proceso metodolgico elementos tericos y tcnicos de administracin.
Entendemos por administracin el proceso de guiar, dirigir y controlar los esfuerzos de un
grupo humano que persigue un objetivo comn. Es decir. la administracin es un proceso,
de una determinada secuencia lgica, que tiene como fin el guiar hacia la obtencin del o
los objetivos fijados y el controlar hasta qu punto y en que forma estos estn siendo
logrados. En la realizacin de este proceso, el administrador debe tener presente que el
xito o fracaso se medir en funcin del grado en que tal objetivo o conjunto de objetivos
se haya alcanzado.
La funcin del administrador consiste, entonces, en coordinar los recursos disponibles
(financieros, humanos y materiales) de modo de aprovecharlos de la mejor forma posible,
evitando cualquier prdida que pudiera producirse.
Brook Adams define la administracin como ...la capacidad de coordinar hbilmente
muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas
puedan operar como una sola unidad
29
.
Del Concepto de administracin podemos inferir dos caractersticas fundamentales. 1. La
administracin es social: en el sentido de que el elemento principal con que trabaja es el
elemento humano, o sea, el administrador trabaja principalmente con personas y su tarea es
la de coordinar el esfuerzo de ellas y hacerlas que rindan lo ms y mejor posible. 2. La
administracin tiene objetivos comunes, el administrador debe unificarlos esfuerzos para
llegar al objetivo comn.
Para ejecutar o poner en marcha un proyecto necesitamos por tanto, de la administracin y
de los administradores, para as organizar, dirigir y controlar el esfuerzo colectivo orientado
a lograr los objetivos propuestos.
4.2. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Diferentes autores sealan las diversas fases o aspectos que comprende el proceso de
administracin. No existe consenso al respecto. En general, puede decirse que la
administracin abarca bsicamente: la planificacin, la organizacin, la direccin y el
control.
29
Brook, Adams. The theory Of Social Revolution. New York, Mc Millan. 1913.
84
Cada fase, a pesar de tener modalidades propias y emplear elementos distintos, se relaciona
estrechamente con las dems y se realizan en forma paralela, aunque en los inicios de la
ejecucin predominan las dos primeras.
En cada fase del proceso es indispensable usar diversos instrumentos tcnicos. El uso
correcto o incorrecto de ellos decidir el xito o fracaso en la obtencin de los objetivos.
Llama la atencin que la perspectiva con que estamos analizando el proceso metodolgico
incluya la planificacin como una fase de la administracin. La explicacin es sencilla y
vale tambin para analizar las fases de la planificacin, que se inician con el diagnstico.
Tanto la planificacin como la administracin, definidas como tcnicas complejas que
pretenden contribuir a la transformacin de la realidad, son procesos cuyo objetivo es lograr
el mximo de racionalidad en el uso de los recursos en funcin de determinados objetivos.
Ambas tcnicas han sido desarrolladas al alero del mtodo cientfico y han sido concebidas
como un sistema, es decir, como un todo organizado y complejo, como una combinacin de
elementos que forman un todo unitario y armnico.
La planificacin y la administracin son fases dentro de un proceso metodolgico. Son
elementos de un sistema que cumplen objetivos precisos respecto del todo y que se
necesitan mutuamente. No puede haber un proyecto sin diagnstico y administracin de un
programa, sin programa. Aqu radica justamente la razn por la cual, cuando un
planificador describe los elementos necesarios para disear un proyecto, necesita referirse
al diagnstico, y cuando un administrador se plantea los problemas de administracin,
necesita de un proyecto que oriente el desarrollo de la accin.
En las etapas que incluye nuestra proposicin metodolgica, la programacin o
planificacin se destaca como una etapa individualizada que conduce al diseo del
proyecto, ya que es perfectamente posible, e incluso, frecuente, que el diseo de un
proyecto no sea elaborado por las mismas personas que lo ejecutan. Pero tambin puede
darse, como sucede habitualmente en el caso del trabajador social, que la misma persona
disee y ejecute el proyecto. En cualquiera de las dos situaciones, la administracin incluye
una fase de planificacin que abarca, desde el diseo del proyecto, si no se cuenta con l, y
si ya est elaborado, su comprensin acabada y su correcta adaptacin a las caractersticas
cambiantes de la situacin, que se pretende transformar.
En el desarrollo de las fases del proceso administrativo excluiremos la planificacin, por
considerar que ya se ha abordado suficientemente en el captulo anterior. Desarrollaremos
solamente las fases de organizacin, direccin y control.
4.3. LA ORGANIZACIN Y SUS INSTRUMENTOS
Vimos ya, al disear el proyecto, cmo uno de los aspectos fundamentales a estudiar era su
organizacin administrativa, vale decir, la estructura interna necesaria para la ejecucin del
proyecto.
Entendemos por organizacin la coordinacin racional de las actividades de un cierto
nmero de personas que intentan obtener un objetivo explcito. Todo grupo de personas,
85
sea un club deportivo, un sindicato, un centro de madres, una empresa o una institucin
pblica, necesita organizarse para lograr sus objetivos; Esta organizacin administrativa
implica precisar las funciones de cada persona, definir las lneas de autoridad y de asesora,
describir los cargos, distribuir los recursos, etc.
Cuando se llega a la etapa de ejecucin de un proyecto, se presentan tres situaciones
bsicas en lo que a la organizacin respecta: 1. Se encarga ejecutar el proyecto a una
organizacin ya existente, sin una unidad especial dedicada al proyecto. 2. Se crea una
unidad especial dentro de una organizacin ya existente. 3. Se crea un nuevo organismo
privado o pblico.
Lgicamente la solucin que se adopte est en gran medida condicionada por la naturaleza
del proyecto y por el mecanismo administrativo existente en la institucin que desarrollar
el proyecto, en especial por la disponibilidad del de recursos, el personal y el grado de
eficiencia administrativa. Las tres soluciones presentan elementos comunes, pero al mismo
tiempo, cada una plantea problemas diferenciados, siendo la ms compleja, evidentemente,
la creacin de un organismo nuevo.
El establecimiento de la organizacin es una de las etapas ms crticas en la puesta en
marcha de un proyecto y los riesgos que en ella se corren sern menores en la medida que
se consideren adecuadamente los diferentes factores administrativos que a continuacin
presentamos.
El primer paso para crear una nueva organizacin o utilizar una existente, es la designacin
de un administrador del proyecto. Este debe ser, en lo posible, una persona dinmica,
preparada para trabajar en equipo y capaz de lograr que las tareas se realicen con eficiencia.
El Segundo paso es la seleccin y/o contratacin del personal.
A este respecto, y dado que el administrador de un proyecto es el principal responsable de
sus resultados, es necesario que tenga autoridad para formar su equipo de trabajo, sin
apartarse de las normas generales que fija la institucin. Si la seleccin la hace el
Departamento de Personal, el administrador debe, por lo menos, participar en el equipo de
seleccin, definiendo los cargos, estableciendo requisitos y opinando en la seleccin
misma.
El tercer paso es la preparacin de un plan detallado de organizacin y administracin, que
incluya la distribucin de tareas, el establecimiento de un sistema de informacin, las
formas de control, la programacin cronolgica del proyecto, la distribucin del
presupuesto, la ubicacin fsica, los mecanismos de evaluacin del personal, etc. Para ello
debe partirse del proyecto aprobado, implementndolo en lo que sea necesario.
En proyectos de trabajo social, lo ms frecuente es su ejecucin por parte de una seccin o
departamento de la institucin u organismo en que el trabajador social presta sus servicios.
Lo anterior no exime a ste de la obligacin de ser un adecuado administrador de los
programas o proyectos especficos que le sean encomendados. De all que deba dominar los
86
conocimientos administrativos bsicos que le permitirn desempear adecuadamente su
funcin organizativa.
Los grupos humanos no tienen igual grado de estructuracin. Es distinta la organizacin
que se dar a una familia, a la de un hospital, o grupo de vecinos. En parte, sta depender
de sus objetivos, de su tamao, de sus relaciones, etc.
El reto organizativo de un conjunto social, es hacer que un grupo de individuos que poseen
capacidades y disposiciones distintas se coordinen en una actividad cooperativa, la que a su
vez tendr su propia personalidad, distinta a la de sus integrantes porque es un producto
nuevo.
Existen algunos instrumentos tiles para la organizacin del trabajo humano. Ellos son:
organigrama o jerarqua formal, manual de organizacin, niveles de autoridad y manual de
procedimientos
30
.
Organigrama. Es una radiografa de la organizacin; se Ia denomina tambin pirmide de
organizacin, ya que comnmente adopta esa forma. En l se representan grficamente,
tanto las distintas divisiones con que cuenta la organizacin, como la relacin jerrquica
que existe dentro de cada una de ellas, as como en el conjunto. A travs de l se puede
conocer cul es la relacin funcional de cada divisin con las restantes y los conductos de
comunicacin dentro de la organizacin. Tambin permite diferenciar a las divisiones
ejecutivas de las asesoras. Sin embargo, no toda la informacin necesaria respecto a la
organizacin se puede extraer del organigrama. Este puede contener todas las divisiones de
la organizacin y sus distintas dependencias jerrquicas y funcionales; tambin nos puede
dar una idea de cul es la forma de divisin del trabajo que se ha adoptado y por el nombre
de las divisiones se puede conjeturar qu trabajo especfico desempea cada una. Sin
embargo, cuando se quiere saber cules son los deberes y responsabilidades, los limites de
autoridad y las atribuciones de los miembros de la organizacin, necesitamos otro tipo de
herramienta, llamado manual de organizacin.
Manual de Organizacin. As como la pirmide u organigrama da a conocer dnde est
cada persona con respecto a los dems, el manual de organizacin nos da a conocer lo que
ella debe hacer. En este manual debe especificarse el conjunto de deberes y
responsabilidades de cada cargo, sus atribuciones con respecto al personal que depende de
cada jefe, el orden en que deben reemplazarse en casos de ausencia temporal, etc.
Niveles de autoridad. Se denomina as a un cuadro sinptico en el que se especifican las
atribuciones o facultades de cada divisin administrativa, comit o grupo de personas que
desempean funciones similares, en lo que se refiere a cada materia.
Manual de procedimientos. As como la pirmide indica dnde est cada miembro de la
empresa, y el manual de organizacin qu es lo que ste debe hacer, el manual de
procedimientos da a conocer cmo se debe desempear el trabajo y cul debe ser la
secuencia de las actividades para el logro de los objetivos. Este manual puede adoptar dos
30
Para mayor informacin consultar textos de Administracin.
87
formas principales: por unidades administrativas y por funciones completas. La primera
ofrece grandes posibilidades para instruir al personal nuevo en su trabajo especfico y para
hacer rotar al personal dentro de cada unidad. La segunda ofrece mayores ventajas para el
control de las distintas funciones y como base de racionalizacin de procedimientos.
Es importante sealar que todos estos instrumentos de organizacin deben mantenerse
actualizados. Ellos deben corresponder a lo que es la realidad de la organizacin en cada
momento; en caso contrario, pierden toda validez.
Para el trabajo social, el manual de procedimientos puede ser un instrumento de gran
utilidad, que le permita informar y capacitar al personal, aumentar su participacin y
disminuir las consultas informativas.
4.4. LA DIRECCIN
4.4.1. El concepto de direccin
Se considera con frecuencia que la direccin es el factor de ms importancia para el
comportamiento de la organizacin y la realizacin del proyecto.
Los conceptos de poder y direccin tienen muchas cosas en comn. En ltima instancia,
hay ciertas personas que son dirigentes porque ejercen el poder. La verdad es que no cabe
imaginarse un dirigente que no tenga poder. Por consiguiente, el ejercicio de la influencia
es parte central de la mayora de las definiciones de la funcin dirigente. .. Direccin
contiene siempre intentos por parte del jefe (influyente) para afectar (influir) el
comportamiento de un seguidor (influido) o seguidores en la situacin. Esta relacin con el
poder sugiere que la direccin, al igual que aqul, no puede equipararse a posicin o puesto
dentro de la jerarqua oficial. La funcin dirigente significa bsicamente la capacidad de
influir: y esto no lo proporciona forzosamente la posicin que se ocupa dentro de la
estructura formal
31
.
Sin embargo, en principio es recomendable que la direccin y la capacidad de influencia o
poder estn en manos de las personas que ocupen los cargos de administrador o jefaturas, a
fin de facilitar la marcha adecuada de la organizacin.
Las funciones bsicas de la direccin son:
- Conservar al grupo; esto implica la proximidad del administrador al grupo, la
frecuencia de sus interacciones y que ste sea aceptado por el mismo.
- Alcanzar los objetivos o metas del grupo.
- Facilitar la interaccin del grupo, para lo cual la comunicacin es especialmente
importante.
4.4.2. Estilos de direccin
31
R. Tannnenbaum, Y., Weslher, F. Massorick. Liderazgo y organizacin. Editorial Troquel, Argentina, 1971.
88
Dentro de los mltiples aspectos que incluye el anlisis de la direccin, uno especialmente
importante desde nuestro enfoque es el estilo de direccin. Este mantiene gran relacin con
la forma de organizacin y el tipo de liderazgo que el administrador ejerza.
La direccin democrtica parece ser la ms lgica cuando el poder radica en los
participantes, tal como ocurre en los sindicatos, las cooperativas y otros grupos ms
pequeos. Sus posibilidades de aplicacin disminuye mucho en la medida que avanzamos
hacia situaciones en las cuales el poder no aparece tan ntidamente centrado en el grupo
participante, como sera el caso de los empleados de un negocio, de un organismo de
Gobierno o de alguna rama de las Fuerzas Armadas.
Pero como mencionbamos anteriormente, hoy en da en un concepto moderno de
administracin se subraya la importancia del compromiso y la participacin de todos los
miembros del grupo sean stos trabajadores en una empresa, funcionarios en una
institucin, o pobladores en una comunidad organizada.
El problema se centra, por lo tanto, en si el administrador puedo ser democrtico en el
proceso de toma de decisiones, en cmo se relaciona con su equipo de trabajo y, en cmo
conserva, sin embargo, la autoridad y el control necesarios en la organizacin de la que es
responsable.
En el cuadro que sigue se muestra una gama de conductas de liderazgo que pueden
caracterizar a un administrador.
Cada tipo de accin indicada en el cuadro se relaciona con el grado de autoridad utilizada
por el administrador y con la cantidad de libertad de que disponen las personas que
dependen de l, para alcanzar las decisiones:
1. El administrador toma la decisin y la comunica. En este caso, el jefe identifica el
problema, considera las soluciones alternativas, escoge una de ellas y entonces comunica su
decisin a los miembros del grupo para que la lleven a cabo. No le concede oportunidad a
los subordinados para participar en el proceso de toma de decisiones.
2. El administrador vende su decisin. Aqu el administrador asume la responsabilidad de
identificar el problema y llegar a una decisin. Sin embargo, en vez de comunicarla,
89
simplemente adopta los pasos adicionales para persuadir a sus subordinados a aceptarla. Al
hacerlo reconoce la posibilidad de algn tipo de resistencia entre quienes se enfrentarn con
esta decisin y trata de disminuirla indicando, por ejemplo, cules son las ventajas para los
subordinados.
3. El administrador presenta sus ideas instando luego a que se formulen preguntas. Aqu el
jefe que ha llegado a una decisin y que busca la aceptacin de sus ideas, proporciona a sus
subordinados una oportunidad para lograr una explicacin ms completa de sus
consideraciones e intenciones. Despus de presentar las ideas, motiva para que se formulen
preguntas de modo que quede claro lo que se intentar lograr.
4. El administrador presenta una decisin tentativa sujeta a modificaciones. Esta clase de
conducta permite a los subordinados cierta influencia sobre la decisin. La iniciativa en la
identificacin y diagnstico del problema sigue en manos del jefe.
5. El administrador presenta el problema, acepta sugerencias y toma entonces su decisin.
Los subordinados tienen aqu la primera oportunidad de sugerir soluciones propias. El rol
inicial del administrador es presentar el problema. La funcin del grupo es la de aumentar
el repertorio de posibles soluciones al problema de que dispone el administrador.
6. El administrador determina los lmites y solicita al grupo que tome una decisin. En este
caso el administrador transfiere al grupo (incluyndose posiblemente como miembro) el
derecho a tomar decisiones. Antes de hacerlo, sin embargo, define el problema que se debe
resolver y determina los lmites dentro de los cuales hay que tomar la decisin.
7. El administrador permite que el grupo tome las decisiones dentro de los lmites
prescritos. Esto representa un grado extremo de libertad del grupo y slo ocasionalmente se
observa en las organizaciones formales. Los nicos lmites impuestos directamente al grupo
por la organizacin son los especificados por el superior o jefe del equipo, si el jefe
participa en el proceso de la toma de decisiones, trata de hacerlo sin ms autoridad que la
de cualquier otro miembro del grupo. Se compromete de antemano a colaborar en la
ejecucin de cualquier decisin que tome el grupo.
Para un proyecto de accin social es fundamental que la direccin sea democrtica, abierta
y receptiva y que otorgue el mximo de posibilidades de participacin. Hay, sin embargo,
momentos en que el administrador debe restringir la participacin en beneficio de otros
objetivos.
4.4.3. Factores o fuerzas que influyen en la manera de dirigir
Fuerzas que inciden en el administrador. Entre las fuerzas internas que lo afectan figuran:
- Su sistema de valores, la importancia relativa que atribuye a la eficacia organizativa, al
desarrollo personal de sus subordinados y al de los beneficios de la organizacin.
- Su confianza en su equipo de trabajo.
90
- Su sentimiento de seguridad en una situacin incierta. El administrador que renuncia al
control del proceso de toma de decisiones disminuye con ello el pronstico del
resultado.
Fuerzas del equipo de trabajo. El administrador podr permitirle mayor libertad si se dan
las siguientes condiciones:
- Si los miembros del equipo tienen necesidades relativamente intensas de participacin.
- Si poseen una disposicin para asumir la responsabilidad de tomar decisiones.
- Si estn interesados en el problema y lo consideran importante.
- Si comprenden las metas de la organizacin y se identifican con ellas.
- Si tienen el conocimiento y la experiencia necesaria para abordar el problema.
Fuerzas de la situacin. El administrador debe comprender y tomar en cuenta las siguientes
variables:
- Tipo de organizacin; valores y tradiciones que inevitablemente influyen sobre la
conducta de las personas.
- Eficacia del grupo: experiencias previas del grupo de trabajo en conjunto. Si el grupo ha
desarrollado hbitos de cooperacin puede abordar ms eficazmente un problema que
un grupo nuevo.
- EI problema en s: La naturaleza del problema puede determinar el grado de autoridad
que el administrador delega en su equipo de trabajo.
- El apremio del tiempo. Cuanto ms necesario sea tomar una decisin inmediata, tanto
ms difcil se hace consultar a otras personas.
El administrador adecuado es aquel que tiene conciencia en todo momento de las fuerzas
que influyen sobre su conducta, que se conoce a s mismo, que comprende a las personas y
al grupo con que est tratando, a la organizacin, y al medio social ms amplio en el que
acta. Al mismo tiempo, es capaz de comportarse apropiadamente a la luz de esas
percepciones. Si lo que se necesita es direccin, es capaz de dirigir, si se requiere una
considerable libertad de participacin, puede proporcionar esa libertad.
El buen administrador no puede caracterizarse a priori ni como dirigente firme, ni como
demasiado tolerante. Ms bien se trata de aquel que mantiene un elevado promedio de
aciertos en la valoracin exacta de las fuerzas que determinan cul debera ser su conducta
ms apropiada en un momento dado y en la capacidad efectiva para comportarse en
conformidad a las necesidades de la organizacin.
4.4.4. Direccin y toma de decisiones
La labor esencial que realizan los administradores consiste en tomar decisiones
coordinadas, llevarlas a la accin y controlar sus efectos. Hay una relacin directa entre el
xito de un administrador y la adopcin de decisiones correctas.
Se considera que el proceso de toma de decisiones existe cuando el administrador,
enfrentado a un problema, selecciona una de entre varias estrategias o cursos de accin y a
91
travs de ella logra alcanzar en forma amplia un objetivo prefijado
32
. Vemos as cmo en
la toma de decisiones se repiten los mismos elementos que hemos visto en las etapas
metodologicas sealadas anteriormente. Sin embargo, en ella el tipo de decisin es
diferente y tambin el problema enfrentado. Generalmente son problemas urgentes o
imprevistos que deben solucionarse en forma rpida.
Un factor esencial para la toma de decisiones es la cantidad y calidad de informacin que el
administrador posee, ya que sta permite prever los resultados futuros a que lo conducirn
las diferentes alternativas.
Segn Olavarra, hay dos tipos de decisiones bsicas; las tcticas y las estratgicas
33
. Las
decisiones tcticas son decisiones de ndole rutinaria, por cuanto las condiciones de la
situacin como los requisitos que debe satisfacer la respuesta son conocidos y simples. Para
ello se utiliza habitualmente el criterio econmico: la decisin debe lograr el fin deseado
con el mnimo de esfuerzo y molestia. Las decisiones tcticas se concentran en la
resolucin de problemas, son de corto plazo y unidimensionales; la situacin est dada y los
requisitos son evidentes. El nico problema es encontrar la utilizacin ms econmica de
recursos conocidos.
Las decisiones estratgicas corresponden especficamente al administrador. Dicen relacin
con los objetivos de la organizacin, con la definicin de polticas y comprometen al futuro
de la entidad. Adems son espordicas y se refieren al largo plazo.
Las decisiones estratgicas, cualquiera sea su magnitud o su importancia, nunca deben
tomarse bajo la presin de la resolucin inmediata de un problema. En estas decisiones la
tarea importante y difcil no es encontrar la respuesta correcta, sino ms bien llegar a
plantearse la pregunta correctamente.
La toma de decisiones tiene cinco fases: la definicin del problema, el anlisis del
problema, la bsqueda de soluciones alternativas, la decisin y la accin efectiva.
El administrador emplea cuatro criterios para decidir frente a soluciones alternativas: el
riesgo, el esfuerzo econmico, la eleccin del momento y las limitaciones de los recursos.
El riesgo. El administrador debe comparar los riesgos de cada curso de accin posible con
los resultados que se esperan de l. No hay accin sin riesgo; tampoco hay falta de accin
sin riesgo. Lo crucial en este aspecto, no es el beneficio esperado ni el riesgo previsible,
sino la relacin existente entre ellos. Cada alternativa debe contemplar, por lo tanto, una
valorizacin de sus posibilidades.
El esfuerzo econmico. Las preguntas claves en este criterio son: Cul de las posible
lneas de accin dar los mejores resultados con el menor esfuerzo?, y cul obtendr el
cambio que se necesita con la menor perturbacin de la organizacin? Hay dirigentes que
32
Olavarra, Carlos; Ibarra, Ricardo. Decisiones: Desafo al ejecutivo. Editorial Olibar, 2
a
edicin. Santiago. 1974.
33
Ibd.
92
eligen armas aptas para elefantes para cazar gaviotas. Otros utilizan hondas contra tanques
de cuarenta toneladas.
La eleccin del momento. Si la situacin es muy urgente, el curso preferible de accin es el
que dramatice la decisin y permita notificar a la organizacin de que ocurre algo
importante. Por el contrario, si se necesita un esfuerzo largo y consciente, un comienzo
lento que no provoque expectativa, puede resultar preferible. En algunas situaciones, la
solucin debe ser drstica y capaz de orientar inmediatamente la visin de la organizacin
haca una nueva meta. En otras palabras, lo que ms importa es conseguir que se d el
primer paso. La meta final puede estar slo enunciada por el momento.
Las decisiones referentes a la eleccin del momento oportuno son extremadamente difciles
de sistematizar. Escapan al anlisis y dependen de la percepcin. Pero hay ciertas guas.
Siempre que los administradores deben cambiar su visin para alcanzar algo nuevo, es
mejor ser ambicioso, presentar una visin amplia; vale decir, el programa completo.
Siempre que tengan que cambiar sus hbitos, es mejor ir paso a paso, empezar lenta y
modestamente, haciendo al principio slo lo absolutamente necesario.
Las limitaciones de los recursos. Las limitaciones ms importantes de considerar provienen
de los seres humanos que llevarn a cabo la decisin. Ninguna decisin puede superar a las
personas que la llevarn a la prctica. Su visin, su competencia, su habilidad y su
comprensin determinan qu pueden y qu no pueden hacer. Un Curso de accin puede
requerir personal ms calificado que el que se cuenta. Entonces deben realizarse esfuerzos
ya previstos en la decisin, para aumentar la capacidad y el nivel del personal. Esto parece
obvio: sin embargo, las jefaturas toman diariamente decisiones, desarrollan procedimientos
o ponen en vigencia polticas sin formularse la preguntar tenemos los medios para realizar
estas cosas?, tenemos la gente?
La decisin debe recaer siempre entre alternativas genuinas, es decir, entre cursos de accin
posibles, cada uno de los cuales solucionar el problema en forma adecuada. El problema
se puede solucionar exigiendo ms de lo que las personas son capaces de dar,
capacitndolas o reemplazndolas por personal calificado.
En un programa de accin social, la comunidad debe participar en el mximo de decisiones
que sea posible; un procedimiento de consulta a asambleas conviene para las decisiones
estratgicas. La representacin es ms til para decisiones tcticas. Es preciso, sin embargo,
buscar las formas para que la participacin no se convierta en un obstculo para la
eficiencia de la organizacin y la realizacin del programa.
Se han establecido ciertas consideraciones sicolgicas que permiten una participacin
eficaz. Estas Son:
- El personal debe ser capaz de comprometerse sicolgicamente con las actividades; esto
significa que debe estar libre de "bloqueos".
- Debe apoyar actividades de participacin.
- Debe percibir la importancia que para su vida personal tiene la situacin o
acontecimiento que se est analizando o considerando.
93
- Debe ser sicolgicamente capaz de comunicarse. Por otra parte, debe sentir que est
efectuando alguna contribucin al desarrollo de la organizacin.
Lo anterior slo puede darse si existe una estructura adecuada en la organizacin.
4.4.5. Principales herramientas de la direccin
En esta fase del proceso, las herramientas son principalmente de carcter subjetivo, es
decir, dependern en alto grado de la preparacin y eficiencia de los que dirigen, as como
de la compenetracin que se haya alcanzado de los objetivos de la organizacin.
La direccin se ejerce concretamente a travs de rdenes de cualquier tipo: permanentes o
espordicas, generales o especficas, detalladas o entregadas a la iniciativa de los miembros
de la organizacin.
Conviene destacar, en tanto herramientas claves de direccin a la informacin y a la
comunicacin. Los canales expeditos de comunicacin permitirn que el dirigente cuente
con la informacin oportuna y veraz para una adecuada toma de decisiones y, a su vez;
posibilitarn un oportuno cumplimiento de las rdenes o decisiones por parte de los
dirigidos.
Comunicacin e informacin. Las comunicaciones se definen como un intercambio de
hechos, ideas, opiniones y emociones por parte de dos o ms personas. Pueden realizarse
por medio de palabras, cartas, smbolos o mensajes. En la organizacin y en la ejecucin de
un proyecto, las comunicaciones se consideran bsicamente como el traspaso de
informacin de una persona a otra.
La informacin es la esencia de los sistemas de comunicacin. En sus diferentes formas:
palabras habladas o escritas, impulsos electrnicos o informes, formales o informales,
constituye la base para la toma de decisiones
34
.
De all la importancia de que toda organizacin cuente con un sistema de informacin. Este
puede definirse como una red de procedimientos interrelacionados que pretenden
suministrar la informacin necesaria para permitir a la entidad alcanzar sus objetivos
35
. Es
importante destacar que la informacin que transmite este sistema no proviene slo del
interior de la organizacin, sino que incluye datos y elementos recogidos en el exterior, que
pueden ser significativos para el logro de los objetivos de la organizacin o afectar sus
planes.
El sistema de informacin debe organizarse de tal manera que la informacin llegue en
forma oportuna a todos los miembros de la organizacin. Esto no implica, sin embargo, que
deba ser la misma en todos los niveles. Se ha visto la utilidad de la informacin
estratificada, que significa que es ms detallada a medida que se baja en la escala ejecutiva
y debe comprimirse o condensarse a medida que se sube en la escala jerrquica, de modo
34
Ibd.
35
Grandi, M. Apuntes sobre sistemas de informacin. Universidad Catlica de Chile. 1970.
94
que el dirigente no debe estar permanentemente informado de todo, sino de aquellos datos
relevantes que le permiten adoptar mejores decisiones.
En los programas de trabajo social, es fundamental asegurar que el sistema de informacin
d especial importancia a la comunicacin hacia los grupos con los cuales trabajamos, as
se asegura, un elemento bsico para la participacin. Se debern buscar medios de
informacin variados y simples. El material audiovisual facilita al mximo el flujo de
informacin, cualquiera sea el nivel de instruccin de los sectores con los que se trabaja.
La comunicacin perfecta y la informacin total no existen, pero s son posibles de
perfeccionar. Esto exige ir superando barreras, tales como:
- Mensajes mal expresados: falta de claridad y precisin, vocabulario inadecuado,
repeticiones, frases vagas, etc.
- Interpretaciones defectuosas, lo que se produce generalmente en el traspaso de
informacin por fallas en la transmisin y mala retencin. Se sabe, por ejemplo, que en
las comunicaciones Orales se pierde cerca del 30 % de la informacin.
- Falta d atencin: es corrientes que las personas no lean los boletines, notas o
informaciones escritas y presten poca atencin a las informaciones orales porque estn
pensando en otras cosas.
- Supuestos no aclarados: es decir, ideas que no se comunican y que al no ser explicitadas
dificultan la coordinacin.
- Perodo insuficiente de ajuste: esto ocurre cuando las comunicaciones dan a conocer
cambios que deben efectuarse de inmediato.
- Desconfianza en el que comunica: esto sucede cuando los jefes dan rdenes
contradictorias, poco claras, o acostumbran a corregirlas. Debido a ello los receptores
tratan de retardar la accin o bien actan sin entusiasmo.
- Evaluacin prematura, vale decir, poner barreras a la comunicacin en el mismo
momento de la recepcin, sin dar lugar a reflexionar antes de generar una respuesta.
- Temor: muchas veces las informaciones no son transmitidas por el personal a la
direccin por temor. Se teme a las consecuencias que puede traerles el hecho, tambin
puede creerse que la informacin no es suficientemente importante.
- Inhabilidad para comunicarse: tendencias a la pereza, a diferir, a desconocer
deliberadamente qu ocurre a nivel de las autoridades.
Coordinacin: Trabajo en equipo. La delegacin y la divisin del trabajo permiten un
desglose del todo para asignarlo a individuos. Posteriormente se toma indispensable un
proceso reintegrador que rena las partes y reorganice el sistema. La coordinacin es la
disposicin ordenada del esfuerzo del grupo para dar unidad de accin con miras a un
propsito comn.
La coordinacin se logra a travs de buenas relaciones, de un ambiente adecuado para el
intercambio de ideas e iniciativas para la toma de decisiones conjuntas. Es la resultante de
interrelacionar esfuerzos y no un producto aislado. Es un proceso ininterrumpido, dinmico,
que supone ajustes peridicos para mantener la armona de esfuerzos.
95
No podramos hablar de coordinacin en trabajo social, sin analizar el trabajo en equipo y
la coordinacin interinstitucional. Ambos conceptos han sido desarrollados en la literatura
de Servicio Social sobre Organizacin y Desarrollo de la Comunidad.
El trabajo en equipo ha sido definido como la integracin armnica de funciones y
actividades desarrolladas por diversos funcionarios a travs de una autoridad central
tcnico-administrativa, dentro de una planificacin racional y de un programa formulado
con amplia base, para alcanzar objetivos bien definidos fundamentados en necesidades y
recursos reales.
En este sistema cada miembro integrante acepta conscientemente tomar su responsabilidad
en la parte del plan en que puede realizar mejor las tcnicas en que se ha especializado,
llevando a cabo su trabajo delimitado y coordinado en un mosaico de integracin, en forma
tal que complemente y no haga resentir la labor del resto del personal
36
.
La definicin precedente contempla las condiciones esenciales que Ezequiel Ander Egg
establece para un trabajo en equipo
37
:
Estructura participativa: en la cual cada uno de los integrantes del equipo se siente
responsable por el xito de las tareas emprendidas por el grupo y cada uno de ellos realiza
alguna forma de autoanlisis y de superacin de sus debilidades.
Delimitacin y distribucin de las funciones: es una de las primeras tareas que se hace
cuando se organiza un equipo. La distribucin de las tareas puede lograr un equilibrio entre
la apata de unos y la impaciencia de otros.
Liderazgo distribuido y colaboracin horizontal: si dentro de un equipo se asigna la
mxima importancia al crecimiento y desarrollo de todos sus miembros, ninguno de ellos se
convierte en lder autocrtico. No hay posibilidad de trabajo en equipo ni con liderazgo
paternalista ni con liderazgo autocrtico, slo con liderazgo distribuido. Por otra parte y
complementando lo anterior, es necesaria la colaboracin horizontal donde nadie se sienta
inhibido, pero tampoco se dejan crecer alas a los caudillos. En tal condicin se busca el
rendimiento del equipo y no el lucimiento personal de uno de sus miembros.
Intercambio y complementacin: el intercambio de conocimientos y de servicios es la razn
de ser de un equipo, ningn miembro puede excluirse de este intercambio, ni por timidez, ni
por orgullo, que son, en general, races del silencio de muchos. El intercambio debe ser
complementario: todos y cada uno deben tener conciencia de la necesidad de
complementacin con los otros.
Atencin a las personas: el espritu de equipo se expresa de mltiples formas, hasta en el
gesto ms simple como es ofrecer un caf. El trabajo en equipo crea entre las personas una
relacin muy estrecha. Puede Conducir en ciertos casos a conflictos, pero stos son
normales entre quienes estn juntos.
36
Definicin, propuesta por el Educador Sanitario Axel Osses del Servicio Nacional de Salud de Chile.
37
Ander Egg, Ezequiel. Metodologa y prctica del desarrollo de la comunidad. Editorial Hvmanitas, Bs. As., 1965.
96
Para completar las condiciones anteriores podramos agregar que el trabajo en equipo exige
la elaboracin de un programa de trabajo en el que participan todos sus miembros, el que
debe contener objetivos perfectamente definidos y alcanzables.
Es indudable que el clima en que se desarrolla el trabajo depender tambin de la
personalidad de los integrantes del equipo. Cada uno de ellos aportar no slo su
experiencia y capacidad profesional, sino que todos los aspectos positivos y negativos de su
personalidad.
El pertenecer a un equipo exige a sus miembros cualidades especiales: flexibilidad,
capacidad para establecer buenas relaciones, amplitud de criterio, generosidad para
compartir los conocimientos, capacidad de autocrtica, etc.
No obstante las dificultades que ofrece el trabajo en equipo, derivadas especialmente de lo
difcil que resulta armonizar las diferentes edades, conocimientos, experiencias y
personalidades de sus miembros, cada da es mayor el nmero de instituciones y de
empresas que estn tratando de incorporar esta modalidad a su forma de trabajo. Ello se
debe a las innumerables ventajas que ofrece tanto para los miembros del equipo en cuanto a
crecimiento y superacin personal y profesional, como para las mismas instituciones en
cuanto permite mayor rendimiento y economa, y muy en especial, para la comunidad que
recibe el producto de su trabajo.
Coordinacin interinstitucional. La coordinacin interinstitucional se basa en la necesidad
de comunicarse con el medio y en la de recibir y prestar servicios, producindose as la
mxima utilizacin de los recursos.
Para el asistente social de terreno reviste especial importancia la coordinacin con las
instituciones que ofrecen recursos para solucionar los problemas de la poblacin atendida.
La labor de relaciones pblicas, considerada como de apoyo en un sistema, permite dar a
conocer problemas y necesidades y solicitar a las instituciones, en forma precisa, recursos
para beneficiar el sector atendido.
Esta labor de coordinacin, de contacto interpersonal con funcionarios de otras
instituciones, es para el trabajador social un recurso de incalculable valor.
4.5. EL CONTROL
4.5.1. Administracin y control
Sealamos anteriormente que la administracin es un proceso que tiene como finalidad no
slo guiar a la organizacin hacia la obtencin del o los objetivos que se ha fijado, sino
tambin controlar hasta qu punto y en qu forma estn siendo logrados.
La puesta en marcha de un programa supone organizar, dirigir y controlar el esfuerzo
colectivo para lograr los objetivos propuestos. El control es por lo tanto una de las fases de
la administracin de proyectos, y nace como consecuencia lgica de las fases anteriores.
97
Cuenta con diversos elementos o instrumentos para su realizacin. Es evidente que la
mayor o menor validez del control depende fundamentalmente del grado de especificidad
que se haya logrado en las etapas previas.
4.5.2. Concepto de control
Llamamos control al conjunto de actividades que se emprenden para medir y examinar los
resultados obtenidos en un perodo de tiempo determinado, para evaluarlos y as decidir las
medidas correctivas que sean necesarias. El Control tiende a solucionar divergencias,
imperfecciones o distorsiones del programa o proyecto. Estas distorsiones pueden
producirse por la propia estructura del programa o bien por la interpretacin inadecuada de
los objetivos y de los mecanismos de ejecucin del proyecto. Una de las principales fuentes
de distancia entre lo proyectado y lo realizado son las circunstancias externas no
consideradas, o que tuvieron un comportamiento no esperado. Para usar los instrumentos de
correccin apropiados, deben considerarse estas circunstancias en la medida de lo posible.
Bunge plantea que el resultado final de un programa o proyecto rara vez es idntico al
objetivo inicial, ya que nunca se dispone del suficiente conocimiento como para considerar
todas las cosas, nunca se posee la suficiente sabidura para tomar decisiones perfectas,
nunca hay la suficiente habilidad o los recursos para instrumentalizarlas al punto de lograr
la plena realizacin del objetivo.
Tanto si se acercan como si se alejan del plan, los resultados deben estar sujetos a
evaluaciones. Si las divergencias o los errores son superiores a la tolerancia previamente
acordada, habr que recurrir a un feed back negativo. As, lo que tena que ser una victoria
de guerra puede tener que replantearse como una retirada ordenada, una campaa
presidencial como vicepresidencial y as sucesivamente
38
.
Segn Caldern y Roitman
39
, el proceso de control de un programa o proyecto permitir
evitar y corregir los errores, prever las alteraciones y limitar las holguras, fijando
variaciones mnimas y mximas.
38
Bunge, Mario. Teora y Realidad. Ediciones Ariel, Barcelona. 1972.
39
Caldern y Roitman, op. cit.
98
Los errores en el proyecto pueden ser de dos tipos: equivocaciones y omisiones o excesos.
Las equivocaciones corresponden a errores de carcter cuantitativo, tales como
estimaciones mal calculadas, operaciones aritmticas mal hechas, etc. Las omisiones
corresponden a no considerar, ya sea por simple olvido o en forma deliberada, pero sin
justificacin estricta, informaciones o etapas que son esenciales para obtener resultados
correctos en el proyecto. Por otra parte la utilizacin de excesivas informaciones superfluas,
puede conducir a sobreestimaciones.
Las alteraciones comprenden dos tipos: modificaciones e imprevistos. Las primeras
corresponden a las variaciones normales que deben hacerse al proyecto por cambios
previsibles de las condiciones en que deber operar. De no considerarse oportunamente,
obligarn a realizar cambios cuando el proyecto ya est terminado o en etapas muy
avanzadas de su elaboracin.
El rubro imprevistos rene a todos aquellos elementos que debieran considerarse en el
proyecto pero sobre los cuales es imposible reunir mayor informacin, principalmente por
estar sujetos a circunstancias cambiantes, problemas en la fase de ejecucin, etc.
Las holguras, que abarcan la tolerancia y la sensibilidad, corresponden al grado de
afinamiento que puede y debe alcanzarse en cada etapa del proyecto. La economa en la
formulacin del proyecto exige un conocimiento correcto del grado de tolerancia en la
profundidad de la informacin y sobre las estimaciones necesarias en cada etapa, para as
evitar gastos innecesarios. El anlisis de sensibilidad estudia la variacin de los resultados
del proyecto al cambiar datos considerados al programar.
El control requiere de un marco de referencia que genere de hecho un sistema racional de
evaluacin. Si un plan, programa o proyecto tiene mecanismos expeditos de control, es
porque est respaldado por una concepcin que favorece la estructura flexible, de previsin
y ajuste permanente.
Las propiedades generales de un sistema de control son:
- Que el sistema sea completo, vale decir, que abarque el diagnstico, la programacin y
la ejecucin con todas sus fases y que al mismo tiempo analice el conjunto de variables
intervinientes internas y externas de tipo poltico, econmico o social.
- Que el sistema est orientado por la planificacin, es decir, que forme parte del sistema
general, en todos sus niveles y que se concentre en aquellos lugares que son prioritarios
en la realizacin del plan.
- Que sea integrado, que tenga consistencia y funcionalidad respecto al conjunto de
instrumentos de control en planes, programas y proyectos.
Para que el sistema general de control sea eficiente deben considerarse, a lo menos, las
operaciones siguientes:
- Distribucin de centros de medicin en el sistema.
- Caractersticas cualitativas y cuantitativas de la informacin requerida y su periodicidad
de requerimiento en el tiempo.
99
- Forma de procesamiento de los datos que permita el establecimiento de comparaciones
con los objetivos y el anlisis de las diferencias entre lo diseado y lo realizado.
4.5.3. Instrumentos de control
La Contabilidad, las Estadsticas, el Presupuesto por Programa, la Tabla o Grfico Gantt, el
Mtodo de Lnea Crtica (CMP) y el Mtodo de Programacin, Evaluacin y Revisin
(PERT) son algunos de los principales instrumentos de control de los cuales podemos
disponer para realizar una accin racional controlada.
Todos estos instrumentos especialmente el CMP y el PERT, aportan un orden lgico para
alcanzar un resultado en el menor tiempo posible, con el mnimo de costo y con el mximo
de eficiencia.
La Contabilidad es el sistema mediante el cual llevamos las cuentas del centro de costos. La
Estadstica permite manipular cifras partiendo del supuesto que se han cumplido
determinados requisitos en el proceso de medicin. Es el instrumento ms conocido y usado
por el trabajo social para el control de sus actividades. En cambio, poco se conoce de
experiencias en las cuales se hayan ocupado otros sistemas de planificacin y control ms
refinados.
Nos referimos a continuacin, en forma muy sinttica a otros instrumentos de control. Por
experiencia sabemos que para su utilizacin correcta no basta tener claridad sobre el
concepto y los mecanismos de operacin de cada uno de ellos, sino que es necesario
ejercitarlos bajo la supervisin de alguna persona experimentada. Adems es indispensable
tener claridad sobre sus ventajas y desventajas para el control de los proyectos sociales.
Tcnica del presupuesto por programa y actividades. Es un sistema que presta particular
atencin a lo que una organizacin o institucin realiza ms bien que a lo que adquiere. Lo
que una institucin adquiere, sean servicios personales, provisiones, equipos medios de
transporte, etc., son slo medios que emplea para el cumplimiento de sus funciones. Lo que
una institucin realiza en cumplimiento de sus funciones puede ser muy variado: escuelas,
postas antialcohlicas, beneficios otorgados, casos atendidos, viviendas construidas, etc.
El presupuesto por programa y actividades se desarrolla y se presenta en base al trabajo que
debe ejecutarse atendiendo tanto a objetivos especficos como a costos de ejecucin de
dicho trabajo. Por otra parte, el trabajo propuesto, su objetivo y costos conexos se elaboran
en funcin de objetivos a largo plazo, los que deben consignarse en un plan de desarrollo.
El presupuesto por programa y actividades clasifica los gastos conforme a los proyectos y
programas propuestos y muestra las tareas o trabajos a realizar dentro de ellos. Este
instrumento obliga al trabajador social a formular un programa de accin y lo compromete
a cumplir ciertos objetivos de trabajo. Su utilizacin permite no slo racionalizar el gasto
sino tambin mejorar la seleccin de proyectos.
La diferencia fundamental entre un presupuesto tradicional y uno por programa, es que este
ltimo muestra lo que la institucin hace y no centra su inters en lo que la institucin
100
compra para hacer las cosas. El presupuesto por programas proporciona datos acerca de lo
que se est haciendo, facilitando la labor del administrador. No permite mostrar, en cambio,
lo que se ha obtenido, sea ello mejor salud, mejor transporte, mejor colocacin. A lo ms
puede mostrar la variedad y el carcter de los logros, lo que permite formarse un juicio
acerca del desarrollo y progreso de los servicios de la institucin.
El presupuesto por programa es ms que una clasificacin de los gastos. Es una tcnica para
ligar los fondos obtenidos con las realizaciones que se persiguen, combina recursos
financieros reales con objetivos seleccionados. Este hecho posibilita la medicin de
resultados y su comparacin con los costos respectivos, permitiendo as la evaluacin
tcnica de los proyectos.
El presupuesto por programa y actividades utiliza ciertos conceptos bsicos. Ellos son:
necesidad, resultado, producto final, tareas, fuerza de trabajo, materiales, coeficientes de
rendimiento, insumos, unidad ejecutora, costo total, costo unitario, etc.
Martner
40
describe en los siguientes trminos el procedimiento a seguir: frente a cada
necesidad, la institucin se fija un propsito (reducir el analfabetismo, eliminar las
epidemias, etc.) que constituyen la base de su poltica y su accin. Establecido el objetivo,
procede a cuantificar la accin fijando una meta que se expresa a travs de un resultado,
como puede ser mejorar el ndice de analfabetismo en un tanto por ciento. La unidad de
medida expresa la magnitud del resultado, por ejemplo, reducir el porcentaje de analfabetos
en un`2O % anual.
Para obtener un resultado es indispensable fijar el producto final a realizar, el cual
constituye la meta de la accin. Se consideran como productos finales slo categoras
tangibles. Para el presupuesto por programas, la definicin de los productos finales es
fundamental, pues es la que le da significado a la tcnica. Sin embargo, all radica su mayor
limitacin por la dificultad que implica definir unidades de medida (ver cuadro 23).
Tabla Gantt. Se trata, simplemente, de desglosar un programa o proyecto en un conjunto de
actividades a las que se asocia una secuencia temporal, se asigna tiempo por actividades y
la suma de ellos da como resultado un tiempo total para el proyecto. En este sistema, cada
actividad se representa con lneas o barras horizontales, las que se extienden a travs de
columnas verticales que subdividen el tiempo de ejecucin total en unidades adecuadas
(das, semanas, meses, etc,). Cada barra horizontal comienza y termina en la posicin
correspondiente a la fecha de principio y finalizacin de cada control. Ahora bien, si se
grafican simultneamente las actividades proyectadas y las actividades que se van
realizando, es posible tener cierta claridad respecto del avance del proyecto en el tiempo
(ver cuadro 24).
40
Martner, Gonzalo, op. cit.
101
102
Este tipo de grfico es til, pero posee limitaciones. Cabe destacar las siguientes:
- Es slo descriptivo.
- No establece la secuencia o dependencia entre actividades del proyecto.
- No distingue las actividades importantes de las secundarias.
- No establece qu actividades fijan el largo en tiempo del proyecto.
- No permite apreciar el efecto de decisiones alternativas sobre el proyecto.
- No permite medir el grado de certeza con que se trabaja.
- No revela qu actividades acumulan exceso de recursos que podran desplazarse hacia
la consecucin de otros fines.
En suma, no plantea una situacin de optimizacin - costo de manera adecuada. Pese a ello,
se aplica frecuentemente y se pueden encontrar mecanismos de ajuste para algunos de sus
problemas. Su ventaja es ser un instrumento de control de sencilla aplicacin. Es
recomendable para procesos simples y con secuencia lineal entre las actividades.
Mtodos CMP y PERT
41
. Para enfrentar las limitaciones presentadas por la tabla Gantt y
perfeccionar el proceso de planificacin y programacin, se han desarrollado un gran
nmero de tcnicas de programacin, evaluacin y control que permiten estudiar en detalle
la relacin (hacia atrs y adelante) de las actividades y asociar al desarrollo de esas
actividades, tiempos y costos.
Uno de estos instrumentos lo constituye el conocido como la lnea crtica: CMP Method
(Critical Path Method). Su elaboracin data de 1957. Otro mtodo es el de Programacin,
Evaluacin y Revisin PERT (Programme Evaluation and Review Technique) Ambos
mtodos distinguen dos fases en la planeacin:
- La identificacin de las actividades componentes, y
- La fijacin de secuencias de ejecucin entre las actividades.
Consideran, asimismo, cmo cambia el costo de una actividad al reducir su duracin, y
tambin el anlisis de los recursos requeridos para la duracin posible de cada actividad.
Mtodo de lnea crtica (Critical Path Method) (CPM Method). Consiste principalmente en
representar grficamente mediante una red o malla, las actividades e interrelaciones que
hacen posible la realizacin del proyecto y que posibilitan claramente la mejor utilizacin
de los recursos y la estimacin del tiempo ptimo de ejecucin.
El procedimiento en general consiste en:
- Determinar las actividades del proyecto.
- Establecer sus interrelaciones.
- Asignar tiempo a las actividades de acuerdo a una adecuada utilizacin de recursos.
- Representar estos antecedentes mediante una malla.
41
La sntesis que se presenta a continuacin se basa fundamentalmente en el artculo de Galilea, Sergio, Pacheco y Ruth.
El proceso de evaluacin y control en programacin. Apuntes mimeografiados. Escuela de Trabajo Social U.C., 1974
103
- Estudiar los diversos caminos que se pueden seguir en la red y seleccin del que tome
un tiempo mayor. Esa trayectoria es la sucesin crtica que representa el camino ms
largo por el interior del proyecto. Este camino permite establecer el menor tiempo en
que puede realizarse el proyecto. Sus ventajas radican en facilitar la programacin de
las actividades de un proyecto y permitir, a la vez, determinar los recursos requeridos
para su ejecucin. El mtodo supone concentrar la atencin en la determinacin de
etapas crticas, cuya demora afecta al desarrollo del proceso total, por cuanto en torno a
esas actividades se pueden desarrollar economas de reduccin en tiempo y en costo.
Por ltimo existe el mtodo de anlisis de sensibilidad o de variabilidad, tcnica simple que
consiste en suponer un umbral de tiempo para determinadas actividades (naturalmente en
torno a las actividades crticas, principalmente) y constatar si se produce un cambio en la
definicin de la trayectoria crtica de secuencia entre actividades. Este anlisis es
especialmente til cuando no se tiene un conocimiento muy acabado de la duracin o del
costo.
Mtodo de Programacin, Evaluacin y Revisin (Programme Evaluation and Review
Technique) (PERT Method). El sistema PERT es un mtodo que establece como punto de
partida la medicin de Ia duracin de la actividad. Dicha duracin depende de los
siguientes factores generales:
- Cantidad y calidad de los recursos que se apliquen en la ejecucin de la actividad.
- Mtodos de ejecucin utilizados y
- Condiciones generales en las que se ejecuta la actividad.
Este mtodo se esfuerza por seleccionar, de la manera ms adecuada posible, la duracin o
el costo exacto de una actividad, estudiando los distintos factores, internos y externos, que
influyen sobre ella. Pretende los siguientes objetivos generales ms all de los establecidos
para el sistema de CMP o de trayectoria critica:
- Lograr una mayor uniformidad de criterios en la asignacin de tiempo a las actividades.
- Determinar la probabilidad de cumplimiento de cada actividad en un tiempo dado, as
como la probabilidad de cumplimiento de un cierto camino parcial del programa total.
- Determinar aquellos caminos "no crticos" en conformidad a los resultados de la
computacin, es decir, los que tienen la menor probabilidad de hacerse crticos durante
el desarrollo del programa.
- Determinar la magnitud utilizable de los mrgenes o de las holguras parciales y total.
Las ventajas citadas permiten afirmar que el mtodo PERT optimiza las posibilidades de
programacin y control.
Ventajas y desventajas que encierra la utilizacin del CMP y del PERT.
Las ventajas que encierra la utilizacin de ellos se debe a que permite:
- Abreviar los plazos totales de realizacin.
- Conocer la secuencia e interrelacin de las actividades.
104
- Conocer las actividades crticas, lo que posibilita el estudio preferencial de ellas, y
decidir acerca del uso de recursos en forma ms eficiente.
- Posibilitar una mayor rapidez y eficiencia en las decisiones si se presentan problemas
en el curso de la realizacin de las tareas.
- Permitir desglosar un proceso en actividades de diverso orden de importancia.
- Facilitar la coordinacin del trabajo de cada una de las partes de un proceso. El mtodo
hace posible la simultaneidad y la coherencia en la accin de los diferentes organismos.
- Ser un proceso de elaboracin conjunta destinado a programar todas las actividades del
proyecto.
- Permitir determinar las actividades de un proceso que controlan su duracin
(actividades crticas) y las holguras o mrgenes de tiempo para postergar la
determinacin de otras actividades, sin por ello retrasar la finalizacin del proceso.
- Hacer ms expedito el proceso para lograr un costo directo mnimo.
- Permitir determinar anticipadamente y con gran precisin los recursos requeridos en
cualquier momento.
- Hacer posible la comparacin de planes y programas alternativos para un mismo
proceso.
- Posibilitar el anlisis de los efectos y cualquier situacin imprevista y sealar los
correctivos.
- Permitir comparar los datos supuestos y programados con los valores reales de
ejecucin y determinar as el efecto de las desviaciones.
- Permitir una mejor distribucin y utilizacin de los recursos existentes a partir del
conocimiento de las actividades crticas y de las holguras.
- Presentar una visin de conjunto del proyecto que posibilita la mejor coordinacin.
- Permitir una mejor comunicacin para las labores de direccin y control.
Entre las desventajas se cuenta que su utilizacin se restringe slo a aquellos procesos en
los cuales las tareas se delimitan con precisin y a procesos que consultan actividades
discontinuas. En general se ve muy difcil la aplicacin de estos mtodos en proyectos de
trabajo social.
En sntesis, es necesario puntualizar que los sistemas de control mencionados constituyen
herramientas esenciales, tanto de programacin como de control, sirven no slo para la
programacin inicial del proyecto y para su evaluacin, sino tambin para efectuar durante
toda la ejecucin del proyecto un control racional de su realizacin.
4.6. PROBLEMAS DE LA EJECUCIN EN TRABAJO SOCIAL
Hasta el momento hemos caracterizado la ejecucin de un tipo determinado de trabajo
social. Este se da en instituciones que tienen las siguientes caractersticas: contar con una
poltica institucional, trabajar con programas, tener administradores adecuados y una
direccin de un estilo moderno. Obviamente sta no es la realidad general de trabajo de
nuestra profesin.
Hay sectores de profesionales que se desempean a nivel directivo en alguna institucin y
que por sus condiciones y capacitacin pueden ser excelentes administradores de
programas o proyectos sociales, participando no slo en la puesta en marcha, sino en el
105
diseo del plan y programa. Hay otros que estn a cargo de pequeas divisiones o secciones
especializadas que pueden, por las caractersticas mismas de la institucin, organizar muy
bien su trabajo, incorporando en la ejecucin de los programas, quizs no a funcionarios,
porque en general no los hay, pero s a personal voluntario de la propia comunidad. Este
grupo tambin puede concebir proyectos y administrarlos desde su dimensin, que aunque
pequea en relacin al tamao de la institucin, es significativa en relacin al desarrollo
social. Este grupo, si est inserto en una institucin u organizacin concebida en trminos
de la administracin moderna, podr ser eficiente en su accin.
La mayor dificultad en trabajo social la presentan las organizaciones burocratizadas,
enfrentadas a problemas urgentes, de gran magnitud y con recursos humanos escasos.
Ahora bien, qu puede hacer cuando en una institucin no existe poltica social, ni
programas institucionales y cuando el recurso humano es muy escaso, no solamente en
relacin al Servicio Social, sino que en general en todos los niveles?, qu se puede hacer
cuando no hay recursos materiales suficientes y cuando al trabajador social se le asigna un
rol puramente asistencial, en el que slo mediante entrevistas, informes sociales y algunas
gestiones ante instituciones debe solucionar problemas urgentes?, qu podemos hacer ante
inmensos colectivos carentes del bienestar mnimo deseable para una persona?
La pregunta clave es: cmo podemos organizamos? Nuestra hiptesis es que incluso en
realidades sociales tan difciles como las mencionadas, es posible actuar racionalmente,
definiendo objetivos y seleccionando medios adecuados. Estimamos que cualquier realidad
es susceptible de ser abordada integralmente, maximizando el recurso escaso en funcin de
objetivos. Esto supone que el trabajador social tenga un buen dominio terico y
metodolgico y que, mediante un proceso consciente, asuma la realidad compleja y formule
un plan que oriente los cambios deseados para esa situacin.
4.7. TCNICAS PARA LA EJECUCIN EN TRABAJO SOCIAL
El trabajador social utiliza en la ejecucin del proyecto social, adems de todas las tcnicas
administrativas ya indicadas, un conjunto de otras tcnicas que forman parte del
instrumental profesional tradicional. Estas son las tcnicas de grupo, de trabajo
individualizado y de desarrollo comunitario. Ellas fueron desarrolladas mediante la propia
experiencia profesional o bien con el aporte de otras disciplinas. Estas tcnicas son
elementos indispensables para la accin profesional de todo asistente social y pueden
utilizarse tanto, con fines de conocimiento como de transformacin y evaluacin.
En general, la ejecucin implica la realizacin de mltiples entrevistas, la atencin
individualizada de algunos problemas el desarrollo de variadas actividades generales:
reuniones, trabajo, de comisiones, asambleas, coordinacin de recursos institucionales y
coordinacin de actividades, etc.
Estas tcnicas son las que dan mayor especificidad a la accin del asisten social. Ellas son
los instrumentos a travs de los cuales la tarea profesional se desarrolla y se ejerce con
mayor eficacia. El trabajo social de casos, el trabajo social de grupo y el trabajo social con
comunidades han generado mltiples formas de aproximacin a las diferentes situaciones y
106
de tratamiento de los problemas encontrados. Estas experiencias han acumulado un
conjunto de conocimientos especficos que forman parte del acervo profesional y deben ser
utilizados por todo asistente social en el ejercicio de sus funciones.
107
CAPITULO V
EVALUACIN
El diagnstico de una realidad debe aportar al trabajador social el conocimiento suficiente
para fundamentar su accin. La programacin de esta accin se inicia con el planteamiento
de objetivos, entendidos como lmites deseables a alcanzar en relacin a la realidad
diagnosticada. Estos objetivos son los requisitos previos que dan sentido a la accin, ya que
la eleccin de la solucin y la elaboracin del proyecto se desprenden de stos. El proyecto,
en cambio, es el instrumento que se supone alterar la realidad de acuerdo a lo planteado en
los objetivos.
Una vez ejecutado el proyecto, corresponde determinar en qu medida los resultados
obtenidos coinciden con los resultados esperados, vale decir, medir el grado de xito o
fracaso alcanzado por la intervencin del proyecto.
El proceso de medicin se denomina evaluacin, y en trabajo social an no ha alcanzado el
desarrollo que se requiere. Normalmente los trabajadores sociales ejecutan proyectos y
llegan a conclusiones muy generales, que no pasan de ser impresiones subjetivas de los
resultados de la accin.
Esperamos que estas pginas aporten a los trabajadores sociales algunos elementos
fundamentales para realizar, lo ms rigurosamente posible, la evaluacin de los proyectos
que ejecutan.
Enfocaremos el proceso de evaluacin desde la perspectiva de la accin social planificada.
Desde este punto de vista nos interesa medir los resultados obtenidos por efecto de la
accin ejecutada y en virtud de los objetivos planteados previamente.
5.1. CONCEPTO
De acuerdo a lo anterior, la evaluacin no es sino el proceso de medicin del grado de xito
o fracaso en el logro de los objetivos.
5.2. ASPECTOS FUNDAMENTALES A EVALUAR
De la definicin srgen tres aspectos fundamentales a considerar en la evaluacin:
108
5.2.1. Objetivos
La tarea inicial de la investigacin evaluativa se centra en la formulacin clara y
mensurable de metas u objetivos que puedan servir como base para determinar el xito
relativo del programa. Los objetivos que implican logros materiales concretos no presentan
dificultades al momento de evaluar. Por ejemplo: construccin de una sede social para la
poblacin M, en un perodo determinado de tiempo con Z recursos y de Y dimensiones. El
objetivo se habr logrado con xito, si al cabo de ese tiempo la sede social est construida
con las dimensiones previstas. Obviamente en este caso la especificacin del xito en el
logro del objetivo resulta bastante fcil.
La situacin se torna difcil cuando lo que se pretende lograr son cambios de conducta en
individuos o grupos. No existe en tales casos ningn conjunto de principios que orienten en
la formulacin o especificacin de qu se considerar xito. Surge aqu como fundamental
la imaginacin creadora del trabajador social.
En la tarea de evaluacin es fundamental preguntarse qu es lo que se desea lograr
especficamente, ya sea en trminos de algo a producir o cambiar. Lo esencial de un
programa o proyecto social es producir algn tipo de cambio.
En la primera parte del captulo III afirmamos que el objetivo estaba compuesto por
conducta y contenido. Estos elementos sern el punto de partida del proceso respecto de la
evaluacin de objetivos. Cuando un programa o proyecto tiene varios objetivos, las
especificaciones se harn para cada uno de ellos.
5.2.2. Programas o proyectos en relacin a los objetivos
En el captulo de Programacin se seal que el proyecto era la unidad elemental del
proceso de programacin; se dijo, asimismo, que inclua, adems de objetivos, actividades,
tcnicas, recursos, plazos, poblacin y distribucin de responsabilidades. Estos elementos
sern el segundo aspecto a considerar en la evaluacin. Otros aspectos tiles de evaluar en
los programas sociales, son algunos de los criterios de administracin, por ejemplo:
- Formas y mecanismos para la toma de decisiones.
- Naturaleza y contenido de la comunicacin.
- Sistemas de control sobre la marcha del programa.
- Costos de funcionamiento, etc.
5.2.3. Resultados
Los resultados de un programa o proyecto son los efectos producidos por ste en relacin a
los objetivos definidos. En este aspecto interesa no slo considerar los efectos previstos
sino tambin aquellos no previstos o no buscados por el programa o proyecto.
5.3. CONSIDERACIONES GENERALES
La etapa de evaluacin supone previamente:
109
- Haber definido los objetivos deseados.
- Haber definido y analizado el problema a enfrentar (diagnstico del problema o
diagnstico especifico).
- Haber definido alternativas de solucin y elegido de acuerdo a ciertos criterios.
- Haber programado y desarrollado la alternativa ptima seleccionada hasta la definicin
de actividades, y
- Haber ejecutado el proyecto.
Luego de estos pasos, se realiza la evaluacin. En ella se analizaran los objetivos
planteados en la etapa inicial, los resultados obtenidos y la relacin entre ambos. Esto
ltimo significa explicar ya sea el xito o fracaso alcanzado y sus consecuencias.
El trmino evaluacin es sinnimo de investigacin evaluativa, en el sentido que se orienta
hacia la determinacin de los resultados de la accin social. Ahora bien, la investigacin
evaluativa es una forma especfica de investigacin aplicada, cuyo objetivo es probar la
efectividad de la accin. Su nfasis est puesto en lo prctico.
Segn Edward Suchman la investigacin evaluativa comienza con la afirmacin de una
"relacin causal hipotetizada entre algn programa o actividad (variable independiente) y
algn efecto deseado (variable dependiente)
42
.
Esta afirmacin es absolutamente vlida desde el punto de vista del trabajo social. Nosotros
suponemos, de acuerdo al conocimiento obtenido en una situacin concreta, que X
producir un efecto Z.
Se plantea entonces un doble problema:
- Demostrar que Z se produjo, y
- Probar que el efecto Z se debi realmente al programa X.
Si los logros alcanzados no son los deseados, es importante analizarlos y, si es posible,
explicar lo ocurrido.
Las condiciones en las cuales se desarrolla el programa X son tan importantes, que pueden
llegar a ser factor decisivo en el xito o fracaso de las acciones.
42
Suchman Edward. Evaluative Research. Foundation New York. 1967.
110
Esto supone tener absoluta claridad en relacin a lo que se quiere cambiar, a los elementos
del programa destinados a producir el cambio, y especificar el relato de lo ocurrido, en
trminos de la hipottica conexin causal entre ambos.
Como puede observarse, el proceso aplicado en esta forma de evaluacin es similar al de la
investigacin en general. Por lo tanto, es posible distinguir:
- Definicin de los objetivos.
- Operacionalizacin de los objetivos.
- Definicin de las variables independientes, dependientes, intervinientes.
- Definicin del universo o muestra.
- Recoleccin de la informacin.
- Tabulacin de los datos.
- Anlisis e interpretacin de los resultados.
Los objetivos que se plantean en esta etapa estn directamente relacionados con los
planteados en el proyecto. La operacionalizacin de ellos se realiza en la misma forma
explicitada en la primera parte de este trabajo, vale decir, objetivos definidos en trminos
de equivalentes conductuales, de tal manera que orienten la seleccin v de indicadores para
la medicin de los resultados.
El procedimiento general ms apropiado para definir la relacin entre un programa X y un
efecto Z, es el diseo experimental. En sentido estricto, el diseo experimental supone dos
grupos: uno experimental, donde se aplica el estmulo, y otro de control. Los sujetos son
escogidos al azar y el diseo supone una medicin antes y despus de la variable
dependiente en los sujetos sometidos y no sometidos al estmulo. El efecto de la variable
independiente en la variable dependiente se mide a travs de la comparacin entre las
mediciones antes" y despus en ambos grupos.
El uso estricto de este diseo es generalmente imposible en trabajo social. Hay dificultades
serias para reproducirlo: los sujetos no se escogen al azar, no es posible contar con grupo
control, y a veces, es imposible realizar las mediciones antes y despus. Pese a ello es
conveniente recurrir a l como modelo para medir los efectos de los proyectos. A veces las
condiciones permiten:
- Constituir un grupo control.
- Elegir, una vez aplicado el proyecto, un grupo de personas no expuesta a l,que
presenten caractersticas similares al grupo estudiado.
- Utilizar como grupo control otro grupo de personas sometidas a un proyecto con iguales
objetivos, pero en el que se utilizaron distintos medios o procedimientos. En este caso,
la evaluacin medir la efectividad de los programas.
- Utilizacin del mismo grupo como su propio grupo de control, midindolo antes y
despus de aplicar el proyecto. Si la medicin antes fue imposible de obtener, no
queda ms alternativa que recurrir a lo que los sujetos recuerden sobre su situacin
previa a la aplicacin del proyecto.
111
Los aspectos mencionados limitan fuertemente la obtencin de resultados ptimos e
imponen variaciones al diseo del experimento. Algunas variaciones son:
- Medicin de un grupo slo despus. Es un diseo dbil. Podra mejorarse
preguntando alas personas respecto de la situacin anterior, pero existe el peligro del
olvido en el tiempo.
- Medicin "antes y despus" en un grupo,. Aqu es necesario tomar precauciones en el
sentido de analizar si otros condicionantes ocurrieron simultneamente con el estmulo
experimental.
- El diseo de estudio longitudinal. Permite evaluar la efectividad de un programa a lo
largo del tiempo. Se estudian los efectos del programa a travs de evaluaciones
sucesivas.
- Diseo comparativo. El evaluador compara grupos expuestos a diferentes tipos de
programas o a diferentes estmulos para determinar la efectividad de cada uno de ellos.
- Diseo comparativo entre programas aplicados a diferentes medios.
En la definicin de la variable independiente (proyecto), el asunto puede reducirse a dos
preguntas: qu est produciendo el cambio?, y por qu se produce este cambio?
Se requiere que el proyecto enfatice los aspectos que se suponen cruciales para la
efectividad, no olvidando de ningn modo las variables que estn interviniendo. Otro
aspecto relevante es la definicin de la variable dependiente. El problema aqu es precisar
qu se entender por xito y cmo se lo medir. Muchas veces se relacionan mltiples
efectos con la variable dependiente. El problema entonces ser seleccionar de entre ellos,
los ms relevantes en relacin a los objetivos.
En suma, el problema metodolgico de la investigacin evaluativa dice relacin con la
medicin de la variable dependiente. Se debe, por lo tanto, definir el criterio de xito y
luego observarlo y medirlo. La evaluacin no puede hacerse sin un patrn que juzgue el
xito o fracaso. Parece prudente recordar que el trabajador social no mide el fenmeno
directamente; lo hace a travs de indicadores, manifestaciones empricas o equivalentes
conductuales. Existe entonces la necesidad de operacionalizar siempre los objetivos y las
variables.
Los criterios en cuestin varan de acuerdo a los objetivos planteados. Sin embargo, hay
algunos de uso frecuente. Guillermo Briones, seala los siguientes:
- Logro: se refiere a la medicin de los efectos producidos por el programa.
Cuantificacin en trminos de alguna unidad de medida.
- Eficiencia: relaciona los esfuerzos o insumos empleados (financieros, humanos,
administrativos, de tiempo, etc.) con los resultados obtenidos, ya sean cuantitativos o
cualitativos.
- Calidad: estimacin de los resultados cualitativos de un programa.
- Persistencia: durabilidad en las personas de los efectos del programa.
112
- Impacto: ponderacin de la importancia relativa de los resultados en relacin con la
magnitud del problema con el cual se relaciona
43
.
Una buena sntesis de lo tratado anteriormente la proponen Herbert Hyman y Charles
Wright
44
al decir que la metodologa bsica de la investigacin evaluativa tiene seis
aspectos principales, cada uno de los cuales contiene un cuerpo de principios
metodolgicos. Estos son:
- Definicin y medicin de los objetivos del programa de accin y de los resultados
pertinentes no anticipados y anticipados.
- Formulacin de un diseo de investigacin.
- Formulacin de los criterios para probar la eficacia de un programa.
- Procedimientos de investigacin propiamente tal.
- Construccin de indicadores y correcta evaluacin de la eficacia, en relacin a los
criterios ya establecidos, y
- Anlisis e interpretacin de los descubrimientos hechos sobre la eficacia o ineficacia de
un programa.
Si bien el proceso de evaluacin cobra fundamental importancia una vez ejecutado el
proyecto, se hace necesario previamente establecer la necesidad de realizar evaluaciones
parciales en forma peridica, las que permitirn acumular la informacin que se requerir
en este proceso final. El proceso de control ya descrito permite que esta evaluacin se
realice continuamente.
La evaluacin hace posible establecer un proceso de retroalimentacin, que perfecciona el
diagnstico, la programacin y la accin futura, permitiendo as el perfeccionamiento de la
accin profesional por aproximaciones sucesivas.
43
Briones, Guillermo. Metodologa de los estudios evaluativos. Su aplicacin a programas de desarrollo social. Instituto
de Sociologa Universidad Catlica de Chile. 1974.
44
Hyman, Herbert; Wright Charles. La sociologa y el cambio social. Editorial Paids. 1968.
113
ANEXO 01
En este anexo se incluyen dos tipos de pautas que dan orientacin bsica para el
conocimiento de tres realidades diferentes: la de una empresa, la de una institucin de
servicio y la de una poblacin, desde la perspectiva de un trabajador social.
Evidentemente, estas pautas no son exhaustivas ni tampoco se adecuan a todas las
situaciones. Se proponen slo como ejemplificacin de algunos contenidos del captulo II,
advirtiendo que su aplicacin exige adecuarlas previamente a las caractersticas especificas
de la situacin que se enfrenta.
PAUTA BSICA PARA EL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA
1. Identificacin de la empresa
Nombre
Direccin (ubicacin geografica)
Breve resea histrica
Caractersticas fsicas (en general)
2. Tipo de empresa
Segn rea de la produccin
Segn rea de la economa
Segn tipo de sociedad
Segn origen de los capitales
Segn volumen de los capitales
Segn tamao del colectivo
3. Organizacin de la empresa
Organigrama
Departamentos y secciones, caracterizacin general de ellos
Distribucin del personal
Sistema de trabajo (Ordinarios-extraordinarios)
Red de informaciones y comunicacin
Situacin jurdica de la empresa.
Tipos de contratos de trabajo (fijo, indefinido)
4. Caractersticas generales del proceso productivo
(Etapas en la elaboracin, tipo de producto, volumen de produccin, naturaleza o tipo de
trabajos realizados)
5. Caractersticas generales del colectivo de trabajadores
Nmero de trabajadores (empleados y obreros)
Distribucin por edad
Distribucin por, Sexo
114
Distribucin por escolaridad
Distribucin por antigedad
Distribucin por estado civil
Remuneraciones: salario mnimo, participacin en utilidades (%), gratificacin (%),
regalas, horas extraordinarias, asignacin familiar, imposiciones.
Beneficios que otorga la empresa (zapatos, bonos de alimentacin, movilizacin, ropa de
trabajo, cancelacin de servicio funerario para trabajadores y cargas reconocidas,
compensacin de valor de medicamentos, exmenes de salud, contratacin de mdico para
atencin fuera o dentro de la empresa, compensacin en el gasto de alimentacin diaria,
etc.).
Caracterizacin de la composicin del grupo familiar de los trabajadores
Caracterizacin de la situacin de salud del personal. Identificacin de la institucin que
atiende a los trabajadores y grupo familiar por problemas de morbilidad.
Otros Sistemas de atencin en salud
Cancelacin de Subsidios (Con o sin convenio con el SNS)
Caracterizacin de la situacin habitacional del personal
6. Seguridad industrial
Reglamento interno
Departamento de seguridad
Comit paritario
ndice de accidentes
Tipos de accidentes
Gravedad de las lesiones
Institucin que atiende al accidentado
7. Organizacin sindical y otras
Sindicato (Obreros, empleados, nico)
Situacin jurdica
Nmero de sindicalizados
Beneficios que otorga
Organizacin interna
Programa
Otras organizaciones (clubes deportivos, centros de madres, cooperativas, etc.)
Grupos de poder
Conflictos existentes
8. Formas de capacitacin
9. Trabajo social
Funciones
Objetivos
Programas
Recursos
10. Aspectos en relacin a bienestar del personal
Casino
115
Sala cuna
Jardn infantil
Recreacin y deportes
Asistencia econmica (prstamos y Otros)
Asistencia legal
Otros
11. Vinculacin de la empresa con polticas nacionales
PAUTA BSICA PARA EL CONOCIMIENTO DE UNA INSTITUCIN DE
SERVICIO
1. Caractersticas generales
Nombre
Ubicacin geogrfica (direccin)
Tipo de organizacin
Estructura jurdica
Cobertura y/o sector o radio de accin que atiende
Breve resea histrica
Caractersticas fsicas en general
Otros
2. Estructura interna u organizacional
Objetivos o metas generales
Dependencia
Configuracin de la autoridad
Departamentos (secciones o servicios con que cuenta)
Caracterizacin general de ellos
Organigrama
Sistema normativo por el que se rige
Otros
3. Recursos con que cuenta la institucin
Humano-financieros (presupuesto anual) materiales otros
4. Programas que desarrolla
En desarrollo y ejecucin
Por iniciarse
Otros
5. Dinmica interna
Relaciones internas - comunicacin - participacin coordinacin etc.
Red de informaciones
Nmero de funcionarios
Tipo de personal (profesionales, administrativos, capacitados o no)
Tipo de contratos de trabajo - remuneraciones
Organizaciones del personal
116
Otros
6. Dinmica externa
Relaciones a nivel de contexto comunal - regional - nacional
Relacin con polticas sociales
Relaciones a nivel de otras instituciones u organizaciones de la comuniadd
Otros
7. El trabajo social al interior de la organizacin
Dependencia
Ubicacin en el organigrama
Objetivos
Rol que cumple en la institucin. Poder de decisin
Estructura organizativa - personal con que cuenta
Programa y/o proyectos que desarrolla.
Metodologa de trabajo utilizada preferentemente
Relaciones y/o coordinacin con otros departamentos o servicios de la institucin
Relaciones externas con la comunidad
Con otras instituciones u organizaciones de la comunidad
Registro o sistematizacin de la accin realizada
Otros
8. Problemas sociales de la comunidad visualizados por la institucin
A nivel de la autoridad
A nivel de trabajo social
A nivel de otros profesionales o funcionarios relacionados con el desarrollo social
Otros
PAUTA BSICA PARA EL CONOCIMIENTO DE UNA COMUNIDAD O
POBLACIN
1. Identificacin de la comunidad
2. Ubicacin geogrfica
Localidad
Comuna
Sector
3. Caractersticas generales del colectivo
Nmero de pobladores, nmero de familias
Distribucin por edad, sexo, instruccin, estado civil, etc.
Situacin ocupacional
Caractersticas del ingreso
Estratos que se pueden visualizar
Otros
4. Equipamiento comunitario
117
Agua, luz, alcantarillado
Vas de acceso
Movilizacin
Abastecimiento
Otros
5. Vivienda
Caractersticas generales de la vivienda: tipo de construccin, estado, tenencia, renta o
costo, etc.
Otros
6. Servicios generales de la comunidad
Establecimientos educacionales - tipos - coberturas etc.
Centros de salud - hospitales - consultorios, etc., tipo de atencin que ofrecen
Instalaciones culturales y lugares de recreacin (estadios, piscinas, bibliotecas, cines,
campos deportivos, etc.)
reas verdes - plazas, juegos infantiles
Jardines infantiles, guarderas
Instituciones de proteccin y/o servicios en general
Otros
7. Organizaciones formales y/o funcionales que pueden llegar a constituir un recurso
8. Medios de produccin - fuentes de trabajo
Empresas industriales
Agricultura
Comercio
Otros
9. Organizacin del colectivo
Organizacin de la poblacin
Tipo de organizaciones o agrupaciones de los pobladores
Objetivos generales de cada uno de los ms relevantes
Problemas visualizados por la comunidad
Problemas abordados por la comunidad
Programas en desarrollo o por iniciarse
Recursos con que cuentan
Fases o etapas de desarrollo alcanzado por estas organizaciones
Caractersticas generales del liderato y dirigentes
Conflictos o tensiones entre grupos de la comunidad
Factores de cohesin - factores de disociacin - vida de barrio
Relacin y/o coordinacin de las organizaciones de la comunidad entre s
Relacin y/o coordinacin de estas organizaciones con la autoridad local o institucin
patrocinante
Asesora o colaboracin externa con que se cuenta o pueda requerirse
Relaciones y coordinacin con trabajo social
Otros
118
ANEXO 02
En este anexo se presentan dos experiencias de proyectos diseados aplicando la
metodologa propuesta en este libro.
El primer proyecto fue elaborado por la docente de la Escuela de Trabajo Social, Mara
Cristina Silva, para proponer la creacin de una unidad de bienestar en una institucin e
incluye varios proyectos coordinados.
El segundo fue elaborado por tres alumnas de la Escuela durante su estada prctica, para
proponer la realizacin de actividades de capacitacin cooperativa para el personal de un
banco.
La inclusin de estos proyectos no implica proponerlos como modelo nico, sino slo
ejemplificar diferentes formas de presentar determinados tipos de proyectos.
PROYECTO DE CREACIN DE UNA UNIDAD DE BIENESTAR EN LA
INSTITUCION X
Mara Cristina Silva de Tupper
Asistente Social, docente de la Escuela de Trabajo Social de la Universidad Catlica de
Chile
I. FUNDAMENTACION
A peticin de la gerencia de la institucin X se realiz en 1976 un diagnstico social de la
organizacin y del personal, compuesto por 103 funcionarios.
El diagnstico realizado demostr que los problemas del personal que presentaban mayor
urgencia de solucin eran los siguientes:
- Carencia de una poltica de bienestar y de una organizacin adecuada para su
organizacin.
- Carencia de un servicio de salud integrado.
- Monto insuficiente de los prstamos del personal e inexistencia de una organizacin que
los administre.
- Ausencia de atencin integral a los hijos de las funcionarias, de tres meses a cinco aos,
que requieren atencin mientras sus madres trabajan.
- Carencia de una atencin profesional a los funcionarios en aspectos jurdicos,
habitacionales, de salud, etc., cuando lo requieran
- Aprovechamiento insatisfactorio de los beneficios de la Ley 16.744, que establece la
obligatoriedad del seguro contra riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades
profesionales.
119
- Falta de oportunidades de convivencia y recreacin del personal y de los grupos
familiares.
El hecho que se haya priorizado estos problemas slo refleja realismo y conciencia de los
recursos humanos, financieros y materiales disponibles, no invalida, por lo tanto, la
preocupacin por otros problemas del personal como el de vivienda, capacitacin y
perfeccionamiento. La experiencia nos seala que un programa debe iniciarse a partir de
algunos problemas que den origen a proyectos realizables a corto plazo y que estimulen la
confianza tanto del personal como de los ejecutivos en la accin profesional del trabajador
social.
En paralelo a la realizacin de algunos proyectos puede continuarse el estudio en
profundidad de otros problemas que seran considerados en proyectos futuros.
Antes de desarrollar los proyectos que nos permitieran superar los problemas planteados
imaginamos diversas alternativas de solucin; con este esfuerzo fue posible seleccionar la
alternativa ptima frente a cada uno de ellos.
El diagnstico indic el consenso del personal referente a la necesidad de contar con un
sistema de bienestar, sealando entre otras razones que aumenta la satisfaccin en el trabajo
en la medida que los problemas que los afectan se encuentren solucionados; adems,
indicaron que un eficiente sistema de bienestar es una forma de mejorar el ingreso.
Ahora bien, si consideramos que una de las caractersticas demogrficas del personal es su
extrema juventud, podemos predecir que las demandas y necesidades de bienestar irn en
aumento en plazos relativamente breves. Si relacionamos estas demandas y su adecuada
satisfaccin podramos obtener la hiptesis que en un plan de desarrollo de la institucin, la
variable mantencin y crecimiento del recurso humano, se encuentra estrechamente
vinculada con polticas y servicios de bienestar eficientes o integrales.
II. OBJETIVOS GENERALES
- Proporcionar al personal de la institucin X y a sus cargas familiares un servicio de
bienestar que sea una respuesta a sus demandas y necesidades biosicosociales, de
acuerdo a los recursos disponibles y a las normas y polticas vigentes.
- Promover en el personal una participacin responsable y solidaria en el proceso de
creacin, organizacin y desarrollo de la unidad de bienestar.
Objetivos especficos
- Definir la trama normativa donde se ubicara en definitiva la unidad de bienestar.
- Definir funciones de los integrantes de la unidad de bienestar y delimitar
responsabilidades.
- Delimitar las funciones y responsabilidades de la unidad de bienestar.
- Redactar la reglamentacin que oriente el cumplimiento de los objetivos, funciones y
actividades de esta unidad.
- Establecer un manual de procedimientos.
120
- Sancionar con las autoridades los reglamentos y manuales de procedimientos
elaborados.
- Realizar un estudio de costo para la creacin y mantencin de la unidad de bienestar.
- Administrar los recursos financieros materiales y humanos que la unidad requiere para
la realizacin de los proyectos.
- Confeccionar los proyectos que solucionen los problemas sealados en el diagnstico.
- Administrar coordinadamente la ejecucin de los proyectos.
- Evaluar en funcin de los objetivos generales los proyectos destinados al mejoramiento
de la calidad de vida de los funcionarios de la institucin.
III. DEPENDENCIA LEGAL Y ADMINISTRATIVA
La Unidad de Bienestar se encontrara inserta en el Departamento de Administracin que
en el organigrama corresponde al nivel 3, definido como uno de los departamentos de
apoyo a la Gerencia.
IV. CARACTERSTICAS DEL PROYECTO
La Unidad de Bienestar prestar sus servicios a todo el personal y a sus cargas familiares,
estimndose su nmero total en la actualidad en 250 personas.
La duracin del proyecto sera indefinida, ya que las necesidades del personal se mantienen
o aumentan. El cumplimiento o de los objetivos propuestos, supone no slo tcnicas
eficientes de administracin, sino que modalidades de trabajo que signifiquen la
incorporacin y participacin de los beneficiarios.
V. RECURSOS
Para el funcionamiento de Ia Unidad de Bienestar se requerir de un profesional asistente
social, de una secretaria de medio tiempo y de representantes del Departamento de
Administracin y de los trabajadores.
VI. COSTOS
- 22 horas semanales del profesional asistente social a US$ 6 la hora, calculadas en base a
52 semanas, da un costo anual equivalente a US$ 6.864
- 22 horas secretaria semanales a US$ 2 la hora, calculadas en base a 52 Semanas da un
costo anual equivalente a USS 2.288
- 5 raciones de almuerzo semanales USS 1 c/u equiva a vale a USS 5 semanales,
calculado el costo anual en base a 52 semanas da un costo equivalente a US$ 260
- Asignacin de locomocin equivalente a US$ 2 diarios por cinco das hbiles, da un
total semanal de USS 10, calculado en base a 52 semanas da un costo anual equivalente
a US$ 520
- Material de oficina (hojas, calco, archivadores, etc.) da un costo anual equivalente a
US$ 500
- Instalacin de Oficina (escritorios, mquina de escribir, kardex, estantes, etc.), da un
costo total de USS 1.600
121
- Total de la inversin US$ 12.032
VII. CALENDARIO DE ACTIVIDADES
Instalacin de la oficina Enero a febrero 1977
Estudio de proyectos de salud y prstamos al personal Marzo a junio 1977
Definicin de funciones y confeccin de reglamentos Marzo a abril 1977
Atencin de beneficiarios Permanente
Evaluacin de logro y confeccin de memoria anual Mensualmente y en
forma especial en el mes
de enero de cada ao.
VIII. ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA
La responsabilidad de la Unidad de Bienestar recaer en el asistente social, quien trabajar
en estrecha relacin con un comit de bienestar integrado por representantes del
Departamento de Administracin y de los trabajadores. Este comit contar con siete
miembros, siendo uno de ellos el asistente social.
El asistente social tendr presencia diaria en la institucin, establecer un horario de trabajo
el que ser ampliamente difundido y respetado.
El profesional estima conveniente reunirse con el comit semanalmente en una primera
etapa, siendo en el futuro suficiente una reunin ordinaria mensual, sin perjuicio de las
extraordinarias que se convocarn cuando hubiere decisiones urgentes que tomar.
El horario de trabajo profesional se compartir entre todos los proyectos diseados, lo que
significa que una parte del tiempo solamente se destinar a la orientacin y resolucin de
problemas personales y familiares de los funcionarios.
Por las caractersticas del trabajo ser necesario realizar gestiones en otras instituciones y
visitas en los hogares del personal.
IX. EVALUACIN
Por lo menos una vez al mes en reunin con el comit de bienestar se analizarn la marcha
de la oficina y de los diferentes proyectos. Adems durante el mes de enero se evaluar
cuantitativa y cualitativamente el logro de los objetivos propuestos haciendo en esta
oportunidad las rectificaciones necesarias y la programacin de los programas futuros.
PROYECTOS QUE DISEARA Y ADMINISTRABA EN UNA PRIMERA ETAPA
LA UNIDAD DE BIENESTAR DE LA INSTITUCION X
Proyecto N 1. Creacin de un servicio integral de salud.
Proyecto N 2. Formulacin de una poltica y creacin de una estructura que administre los
prstamos al personal.
122
Proyecto N 3. Celebracin de un convenio con alguna institucin de Sala- cuna y Jardn
infantil.
Proyecto N 4. Atencin profesional individualizada al personal y a su grupo familiar.
Proyecto N 5. Adhesin a la Asociacin Chilena de Seguridad y utilizacin de los
servicios que ella presta.
A modo de ejemplo desarrollaremos a continuacin los proyectos N 3 y N 4, los que por
sus caractersticas pueden servir de orientacin a nuestros lectores.
Proyecto N 3. CELEBRACIN DE UN CONVENIO CON ALGUNA
INSTITUCIN DE SALA-CUNA Y JARDN INFANTIL
l. FUNDAMENTACIN
El estudio de la realidad de la institucin X, nos ha permitido conocer que el total de 103
funcionarios se encuentran distribuidos segn sexo en la siguiente forma:
Hombres 66 personas
Mujeres 37 personas
---
103 personas
El diagnstico preliminar y luego el especfico precis que entre las demandas de un grupo
del personal femenino estaba el cuidado y atencin de sus hijos de 3 meses a 5 aos durante
su jornada de trabajo. Seal asimismo que la edad promedio era de 28 aos, lo que
permita hipotetizar que esta demanda aumentara en plazo relativamente breve.
Es importante sealar que la tranquilidad psicolgica y la salud mental del personal son
factores que influyen poderosamente en el clima organizacional, el que si es satisfactorio
permite mayor eficacia en el cumplimiento de los objetivos y metas de organizacin.
Por ltimo sabemos que hay disposiciones legales vigentes que determinan la obligacin de
la entidad empleadora de contar con Sala-cuna cuando el nmero de funcionarios alcance a
20 (artculo N 31 y siguiente del Cdigo de trabajo).
II. OBJETIVOS GENERALES
Dar atencin integral a los nios de 3 meses a 5 aos cuyas madres funcionarias de la
institucin X tengan problemas en su atencin y cuidado durante su jornada de trabajo.
Objetivos especficos
- Que la Sala- cuna y/o Jardn Infantil seleccionada est en condiciones de:
- Alimentar sana y nutritivamente a los nios de acuerdo a su edad y en horarios
adecuados.
- Mantener al nio en condiciones higinicas y saludables.
- Cuidar permanentemente al menor por medio de personal idneo.
123
- Cumplir las indicaciones y/o tratamiento mdico compatibles con la permanencia del
nio de una SalaCuna y/o Jardn Infantil.
- Estimular al nio a travs de un programa de actividades de acuerdo a su edad y
desarrollo en aspectos motores, cognoscitivos y afectivos.
- Comunicar permanentemente a las madres y padres con las personas responsables de la
atencin y cuidado del nio de acuerdo a los canales que se hayan establecido para tales
efectos, a fin de que la Sala- cuna y/o Jardn Infantil y la familia trabajen conjuntamente
para lograr el desarrollo y progreso del nio de acuerdo a su edad y caractersticas
personales.
III. COBERTURA
3 lactantes
4 preescolares
Este nmero cubre la demanda total a diciembre de 1976, podra tener algunas variaciones
en el curso del ao 1977, dependiendo en gran medida del aumento del personal femenino y
de los nacimientos que an no hubiesen sido informados por los funcionarios de la
institucin.
Incluimos en la cobertura del proyecto los nios preescolares pues en esta forma se
solucionara integralmente el problema de las funcionarias que requieren este servicio.
IV. DURACIN DEL PROYECTO
Permanente, mientra exista necesidad de este servicio para madres funcionarias con hijos
de 3 meses a 5 aos de edad.
V. ALTERNATIVA SELECCIONADA
Se estudi la posibilidad de creacin de una Sala-cuna - Jardn Infantil y la celebracin de
un convenio con alguna institucin que contara con este servicio y que reuniere las
condiciones estipuladas. Debido al reducido nmero de menores se opt por la celebracin
de un convenio considerndose sta la alternativa ptima.
VI. INSTITUCIONES SELECCIONADAS POR SUS ANTECEDENTES
EFICIENCIA Y COSTO
Habindose tomado la decisin de celebrar un convenio, se investigaron diferentes
instituciones. La informacin y referencia de las instituciones fueron obtenidas por las
propias madres y por el asistente social y finalmente se seleccionaron dos que reunan
condiciones muy semejantes para que el comit de bienestar tome la decisin final.
VII. COSTOS
124
Este proyecto tiene un costo a la fecha de 250 pesos anuales de matrcula y $ 1.400
mensuales por nio, en ambas instituciones, valor que ser reajustado en forma automtica
de acuerdo a las polticas de sueldos y salarios.
Este costo para los nios de 0 a 2 aos sera de cargo de la entidad empleadora de la madre,
de acuerdo a las disposiciones legales de Sala- cuna, quedando an por definir en el caso de
los nios de Jardn Infantil qu proporcin pagar la institucin y cul los padres.
VIII. ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA DEL PROYECTO
Este proyecto forma parte del programa de la Unidad de Bienestar y estara por lo tanto
administrado por el asistente Social aunque la responsabilidad de su administracin recaera
en el asistente social, debera contarse con la participacin permanente de un representante
de las madres con quien se evaluara paso a paso el proyecto.
IX. EVALUACIN
En forma permanente seran las madres y el asistente social quienes controlaran la marche
del proyecto, adems mensualmente el comit de bienestar conocera los logros y
dificultades existentes, para que anualmente y en conjunto con el resto de de los proyectos
administrados por la Unidad de Bienestar, se hiciese la evaluacin final que permitiera
reprogramar el trabajo a futuro.
Proyecto N 4 ATENCIN PROFESIONAL INDIVIDUALIZADA AL PERSONAL
Y A SU GRUPO FAMILIAR
I. FUNDAMENTACIN
Aunque la tendencia es disear soluciones de tipo grupal que abarquen y cubran la
satisfaccin de las necesidades de todas las personas afectadas por un problema, es
imposible prescindir de la atencin de tipo individual en algunos problemas o situaciones
de naturaleza especfica.
Es as como algunos funcionarios de la institucin X han necesitado recurrir al profesional
desde la llegada misma de ste a la institucin, con problemas mdicos, jurdicos,
econmicos, familiares, etc.
II. OBJETIVOS
- Acoger a la persona afectada con el problema y tratar en conjunto con ella a fin de
identificarlo con precisin.
- Apoyar psicolgicamente a la persona para que enfrente el problema con la mayor
objetividad y serenidad posible.
- Identificar en conjunto con la persona las alternativas de solucin posibles.
- Programar el curso de accin recomendable de acuerdo a las caractersticas del
problema.
125
- Orientar a la persona en los pasos a seguir para la solucin del problema.
- Realizar las gestiones que el afectado por el problema no pueda efectuar.
- Hacer un seguimiento del desarrollo de la solucin del problema, si la persona o la
situacin lo requiere.
- Registrar rigurosamente los antecedentes e intervenciones realizadas en la ficha
personal de cada funcionario.
- Evaluar despus de un perodo el trabajo realizado para reorientar la accin profesional.
III. CARACTERISTICAS DEL PROYECTO
Los servicios que ofrece este proyecto estn a disposicin de todos los funcionarios y/o su
grupo familiar que lo requiera. Para prestar estos servicios se establecer un sistema que
garantice un horario de atencin adecuado y la privacidad y reserva que esta atencin
profesional exige.
La duracin del proyecto ser permanente porque las necesidades y demandas tienen tal
carcter.
Se tratar de orientar, prevenir, curar y a veces simplemente paliar los problemas que
pueden afectar a determinadas personas y/o sus familiares prximos.
IV. RECURSOS
Humanos:
El asistente social.
Familiares o personas que tengan relacin con el problema o con el afectado.
Otros profesionales.
Materiales:
Oficina privada, equipo de, escritorio, material de oficina.
Institucionales:
Organismos pblicos o privados que presten servicios en relacin a los distintos problemas.
V. COSTOS
Este proyecto no demandara costos adicionales por cuanto stos estn considerados en el
costo general de la Unidad de Bienestar.
VI. ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA
La responsabilidad de este proyecto recae en el asistente social quien lo disea y
administra, recurriendo a otros profesionales y organismos si fuera necesario. La accin
profesional se desarrolla fundamentalmente a travs de entrevistas individuales, visitas en
el domicilio, informes sociales y gestiones en diferentes instituciones si el problema y la
persona as lo requieren.
126
VII. EVALUACIN
Se debera disear un tipo de evaluacin en funcin del programa de tratamiento de cada
persona, el que tendra por misin evaluar el cumplimiento de objetivos en relacin a
cambios conductuales que se hubiesen operado en las personas y en la realidad despus de
un perodo de trabajo con ellas, adems al igual que los otros proyectos debera anualmente
evaluarse el cumplimiento general de objetivos.
Santiago, enero de 1977
PROYECTO DE CAPACITACIN COOPERATIVA PARA LA ASAMBLEA
LOCAL DEL BANCO X DE LA COOPERTATIVA CASAS-COOP
Naney Farfn
Ximena Fors
Amelia Reyes
Alumnas de Trabajo Social
Antecedentes
El sistema cooperativo es un modelo en el cual los hombres se organizan en base al
esfuerzo comn y solidario, regulando el Estado su accin, por medio de la Ley General de
Cooperativas.
En lo que se refiere al rubro vivienda, este sector promueve y canaliza el ahorro, aportando
esfuerzos y recursos organizativos para la solucin integral del problema habitacional. Su
propsito es facilitar la compra y financiamiento de una vivienda para aquellas personas
que no pueden por si solas mejorar su situacin habitacional, abaratando el costo, aunando
esfuerzos y recursos individuales y promoviendo la participacin de los individuos en las
decisiones, lo que incide directamente en el desarrollo nacional.
La cooperativa no es una sociedad financiera, sino un modelo socioeconmico, que se basa
en la autoayuda y en el esfuerzo mutuo de los socios.
El movimiento cooperativo ha mantenido una constante preocupacin por la educacin
cooperativa, necesidad que se origina en la naturaleza misma de la accin cooperativa y
educativa, que apunta a dos objetivos: econmico y social.
Esta forma de organizacin basada en relaciones de cooperacin y capacitacin de sus
miembros, es por tanto un esfuerzo constante y sostenido, que lleva necesariamente a poner
la actividad educativa en un destacado primer lugar.
La educacin cooperativa debe ser concebida no como la educacin tradicional, sino sobre
los principios de la educacin permanente, que nos lleve a postular la educacin
127
cooperativa como un proceso dialgico que permita al hombre integrarse al mundo con sus
riesgos y ventajas, con sus derechos y deberes.
Dentro de este marco de referencia, la educacin cooperativa deber contribuir a que la
cooperativa se convierta en una real alternativa de desarrollo.
Los socios, a travs de la capacitacin, obtienen elementos que les permiten hacer ms
eficiente su participacin en la toma de decisiones, en el usufructo de sus derechos y en el
desempeo de sus obligaciones.
La educacin cooperativa debe entregar a la comunidad los principios y valores de este
modelo econmico-social, de manera tal de lograr la adopcin de ellos y una actitud de
amplia comprensin, colaboracin e integracin. Por lo anterior, la educacin cooperativa
implica un proceso planificado, coordinado y sistemtico, y como tal constituye una
responsabilidad propia de los integrantes de la cooperativa.
El movimiento cooperativo en Chile se rige por las disposiciones contenidas en la Ley
General de Cooperativas y el Decreto Ley N 1.320, en donde se define a las cooperativas
como instituciones sin fines de lucro que, teniendo por objeto la ayuda mutua, se rigen por
sus disposiciones y presentan las caractersticas siguientes:
a) Los Socios tienen iguales derechos y deberes.
b) El ingreso y el retiro es voluntario.
c) Los aportes perciben un inters limitado.
d) La distribucin de los excedentes es proporcional al esfuerzo social.
e) Neutralidad poltica e ideolgica.
f) Desarrollo de actividades de educacin cooperativa.
g) Establecimiento de relaciones intercooperativas.
Las cooperativas de vivienda estn consideradas como cooperativas de servicio y se definen
como aquellas que se proponen ejecutar por cuenta de sus socios y para satisfacer sus
necesidades directas, proyectos colectivos destinados a la construccin de habitaciones en
terrenos de propiedad de aqullos. Su objetivo bsico es proporcionar viviendas a sus
socios, para esto su gestin esta encaminada a adquirir el terreno, buscar los crditos que
sean necesarios, acumular las economas de los socios y asegurar, mediante una eficiente
administracin, el xito de la empresa.
Son muchos los Estados que determinan parte del ingreso nacional para financiar
programas cooperativos al interior de cada pas, contribuyendo al desarrollo de este
modelo. Asimismo el movimiento cooperativo a nivel mundial presenta una gran
importancia, tal es el caso del financiamiento de viviendas a travs de prstamos otorgados
por la A.I.D., organismo internacional que financia en Chile y en otros pases programas
habitacionales de cooperativas abiertas de vivienda.
La solucin del problema de la vivienda, es de vital importancia para el desarrollo de cada
pas. Las cooperativas contribuyen eficientemente y sin fines de lucro, a otorgar viviendas a
un amplio sector social que se organiza y persigue metas comunes, actuando directamente
128
sobre los aspectos del desarrollo integral, ya que genera una accin concreta en: lo
econmico, en la participacin, en la educacin, los cuales tienen un efecto directo sobre la
estructura social, contribuyendo a descentralizar el poder econmico.
Fundamentacin del proyecto
La Seccin Servicio Social del Banco ha detectado que uno de los problemas sociales de
mayor magnitud y urgencia que afectan a su personal, es el de vivienda.
El 40 % de los funcionarios del Banco carecen de vivienda propia, porcentaje que est
constituido por 175 personas.
Las variables que intervienen en el problema de vivienda de este grupo se pueden
caracterizar a travs de los siguientes indicadores:
l. Edad de funcionarios: El intervalo que tiene la mayor frecuencia es entre 29 y 40 aos.
2. Estado civil: Casados: 50,3 %.
Solteros: 45,7 %.
3. Grupo familiar: 5 personas promedio, por familia.
4. Situacin habitacional: 46,29% arrendatarios.
37,43 % allegados.
5. Ingreso promedio: $ 1.420 mensuales
6. Ahorro: El 42 % tiene ahorro para la vivienda.
7. Nivel educacional: 4 medio, promedio.
8. Situacin laboral: EI 63,43 % tiene menos de 5 aos de antigedad y un 32 % tiene
menos de dos aos de antigedad. Dato que es importante, dado que todo imponente activo
con ms de 5 aos, tiene derecho a solicitar un prstamo hipotecario a largo plazo.
En abril de 1976, se present una alternativa de solucin para este problema de vivienda, a
travs de una cooperativa de vivienda en formacin, promovida por Promepart
(Cooperativa de Salud para Empleados Particulares), establecida segn Decreto Ley N
1.320, el cual fija normas de funcionamiento para las cooperativas abiertas de vivienda,
definindolas como "aquellas que tienen nocin territorial definida y cuyo objeto ser
contribuir en forma permanente, a la solucin del problema habitacional de sus socios, para
lo cual dispondrn de un capital variable, que no podr ser inferior a 35 mil cuotas Corvi o
su equivalente; de un nmero limitado de socios a partir de un mnimo de 200, durando
indefinidamente... (Art. 2, Titulo I).
En la seccin Servicio Social del Banco se llev a cabo el reclutamiento y seleccin de
aquellos funcionarios con mayores necesidades y que cumplan con los requisitos
establecidos para ingresar a la Cooperativa de vivienda: tener un ingreso superior a $ 1.500
y no tener ningn bien raz. Fueron seleccionados 30 funcionarios que completaron el cupo
que ofreca a esta institucin la Cooperativa en formacin, CASAS COOP.
El proyecto de capacitacin cooperativa, est destinado a este colectivo de 30 personas,
siendo sus caractersticas las siguientes:
129
1. Tenencia de vivienda: a) Allegados: 53,6%
b) Arriendan: 46,0 %
c) Mejora: 0,4 %
2. Edad promedio: 29 aos.
3. Renta promedio: $ 1.651,78
4. Estado civil: a) Casados 98,6%
b) Solteros 1,4 %
5. Sexo: a) Mujeres 20.0%
b) Hombres 80,0 %
6. Afiliados a Bienestar: 100 %
.7. Nivel educacional: a) Educacin Media 83 %
b) Educacin Bsica 16,7%
Estos funcionarios no estn en condiciones de adquirir su vivienda. Su problema es urgente,
dado que el alto porcentaje que vive como allegado y el promedio de personas por familia.
Es por esta razn que se anan esfuerzos individuales para una meta comn a travs de una
cooperativa.
Los socios no tienen ninguna capacitacin en este rubro, reconociendo la necesidad de
obtener conocimiento sobre el modelo cooperativo en el cual estn participando, pues sin
esta capacitacin no podrn participar en decisiones estratgicas de la cooperativa a que
pertenecen, como tampoco podrn exigir sus derechos y cumplir eficientemente sus roles.
La experiencia de otras cooperativas nos demuestra la importancia de la capacitacin, pues
han sido muchas las que no se han desarrollado porque los participantes no tenan claridad
sobre los objetivos que perseguan y lo que involucra el cooperativismo de vivienda.
Se ve por lo tanto la importancia de capacitar al grupo en la etapa inicial de la cooperativa,
cuando el consejo de asamblea local est recientemente organizado y hay gran inters por
participar y colaborar en las tareas comunes. De lo contrario el problema se agudizar,
previndose dificultades en la marcha del grupo que afectarn su organizacin y producirn
distorsiones entre los fines formulados por la cooperativa y los esperados por los socios, de
tal manera que la situacin se tornar crtica y la solucin al problema habitacional no ser
eficaz.
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Objetivo general
Capacitar a los socios del grupo cooperativo para que participen activamente en la
organizacin.
Objetivos especficos
Que al finalizar las actividades de capacitacin, el grupo cooperativo sea capaz de:
- Conocer los elementos fundamentales de legislacin cooperativa.
130
- Analizar diferentes experiencias de cooperativas de vivienda.
- Aplicar a la vida del grupo los principios del cooperativismo.
- Identificar las etapas de la cooperativa de vivienda.
- Valorar la cooperacin y la solidaridad como formas para resolver los problemas
comunes del grupo.
- Enfrentar problemas que surjan en el desarrollo de la vida cooperativa.
- Conocer las instituciones que prestan asesora a las cooperativas de vivienda.
- Lograr que los socios puedan dialogar dentro del grupo y en las asambleas generales de
la cooperativa Casas Coop", sobre la base de los conocimientos adquiridos.
Dependencia legal del proyecto
El proyecto de capacitacin depender de la Seccin Servicio Social del Departamento de
Bienestar del Banco X, con la responsabilidad de su implementacin y evaluacin.
Servicios que prestar el proyecto
Este proyecto prestar los siguientes servicios:
a) Capacitacin de los socios.
b) Reforzamiento e integracin de la organizacin.
Recursos necesarios para el proyecto
Materiales:
a) Sala de reuniones
b) 10 pliegos de cartulina
c) 5 plumones de tinta instantnea
d) 1 resma de papel tamao oficio
e) 30 carpetas tamao oficio
f) 1 mimegrafo
g) 40 diplomas de honor
Humanos:
a) Asistente Social del Banco
b) Alumna en prctica (Escuela de Trabajo Social U.C.)
c) Representante de la cooperativa
d) Asistente Social de PROMEPART
e) Docente supervisora de la Escuela de Trabajo Social U.C.
Etapas y actividades del proyecto
1 etapa: Motivacin a los miembros del grupo cooperativo para participar en la
capacitacin.
131
Actividades Responsables
a) Reunin con el grupo Alumna en prctica
b) Reunin con representantes del grupo Alumna en prctica
cooperativo del Banco
c) Elaboracin de programas
d) Entrega de programas a cada socio Alumna en prctica
e) Inscripcin en el programa de capacitacin Alumna en prctica
1 mes
Plazo: a partir de la aprobacin del proyecto.
2 etapa: Desarrollo del programa de capacitacin en base a los siguientes contenidos:
Contenido Tcnica Responsables
a) Legislacin cooperativa Panel Delegado de la cooperativa
b) Experiencias cooperativas Mesa redonda Alumna
de vivienda
c) Principios del cooperativismo Charla Alumna
d) Cooperativas de vivienda Discusin en grupos Alumna
y sus etapas
e) Vida en comunidad y solidaridad Phillips 66 Alumna
f) Cmo enfrentar problemas que Discusin en grupo A. Social
surjan en la evolucin de la cooperativa
g) Instituciones que prestan asesora Charla Delegado
a las cooperativas
h) Cooperativas y relaciones humanas Discusin dirigida Alumna
Plazo: DOS meses, es decir, una reunin semanal.
3 etapa: Evaluacin. Se trata de conocer los conocimientos sobre cooperativismo
adquiridos y el cambio conductual que ellos hayan producido en los participantes, una vez
terminado el proyecto de capacitacin.
Se aplicar una prueba "antes y despus" del programa y una observacin estructurada
participante a travs de la evolucin del grupo, para medir aquellas variables de las cuales
el cuestionario no es la mejor tcnica.
Una vez alcanzados los objetivos especficos en base a las actividadse programadas en las
diferentes etapas, pueden formularse nuevos objetivos que demanden la puesta en marcha
de otras acciones en este grupo.
Presupuesto del proyecto (estimado en US$ a $ 16,77 c/u)
a) Inversin
132
Cartulina 10 pliegos a 0,2 US$ c/u 2,50
Plumones 5 a 0,48 US$ c/u 2,50
Papel 1 resma a 9,00
Carpetas 30 a 0,12 US$ c/u 3,60
Diplomas 40 a 0,15 US$ c/u 6,00
Total 23,60
b) Puesta en marcha
Subtotal inversin US$ 23,60
Subtotal puesta en marcha US$ 10,00
c) Gastos de implementacin
Remuneracin encargado 29,00
Asesora de especialistas 33.00
Viticos 8,50
Gastos varios 15,50
Total 86,00
Subtotal implementacin US$, 86,00
COSTO TOTAL DEL PROYECTO
Gastos de inversin US$ 23,50
Gastos de puesta en marcha US$ 10,00
Gastos de implementacin US$ 86,00
COSTO TOTAL DEL PROYECTO US$ 119,50
Costo total del proyecto, estimado en pesos $ 20.040.200
133
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51. Morales, Mario: La organizacin como un sistema abierto. Material mimeografiado.
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Morales, Mario: Administracin por objetivos. Material mimeografiado. Escuela de
Psicologa, Universidad Catlica de Chile, 1975.
52. Olavarra, Carlos; Ibarra, Ricardo: Decisiones: desafo al ejecutivo. Editorial Olibar,
2
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edicin, Santiago, 1974.
53. Palma, Diego: El trabajo Social como praxis cientfica. Revista Trabajo Social N 4-
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Palma, Diego: La sistematizacin. Trabajo presentado en el IV Seminario de
ALAESS, San Jos, Costa Rica, 1974.
54. Polansky, Norman: Metodologa de la investigacin del trabajo social. Editorial
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55. Prez, Femando; Quezada, Margarita: Tcnicas de relacin en variables de Servicio
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56. Porzecanski, Teresa: Lgica y relato en Trabajo Social. Editorial Hvmanitas, Buenos
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57. Prieto Surez, Flor; Garca de Daz, Ana Mara: La reestructuracin de la carrera de
Trabajo Social, aplicacin del mtodo cientfico. Editorial Ecro, Buenos Aires, 1973.
58. Quintero, Teresa; Genisans Nlida: El diagnstico Social. Editorial Hvmanitas,
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59. Recart, Hernn: Planificacin del proceso educativo. SEDECOS, Santiago, 1971.
60. Sach Adams, Georgia: Medicin y evaluacin en educacin sicolgica y guidance.
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68. Tannenbaun, R, Weshler, J.; Massarik, F.: Liderazgo y organizacin. Editorial
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Sociologa, Universidad Catlica de Chile, Santiago, 1973.
137
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN............................................................................................................................................ 9
CAPITULO I
RELACIN / PRCTICA SOCIAL - TEORA - MTODO.................................................................... 11
1.1. CONCEPTODE PRCTICASOCIAL................................................................................................ 11
1.2. CONCEPTODE TEORIA.................................................................................................................... 12
1.3. CONCEPTODE METODO ................................................................................................................. 13
1.4. CARACTERISTICAS DE LARELACINPRCTICASOCIAL- TEORIA-METODOENEL AREA
DE LAS CIENCIAS SOCIALES................................................................................................................. 15
1.5. EL METODOCOMOESTRUCTURAYCOMOPROCESO............................................................. 16
1.6. CARACTERISTICAS DEL MET ODOENTRABAJOSOCIAL....................................................... 17
1.7. ESQUEMAMETODOLOCICODEL TRABAIOSOCIAL ................................................................ 19
CAPITULO II
DIAGNSTICO............................................................................................................................................. 21
2.1. CONCEPTODE DIAGNSTICO....................................................................................................... 22
2.2. OBJETIVODEL DIAGNSTICO....................................................................................................... 22
2.3. DIMENSIONES DEL DIAGNSTICO............................................................................................... 23
2.4. DIAGNSTICOGENERAL................................................................................................................ 24
Problema investigacin accin solucin ................................................................................................ 26
2.5. DIAGNSTICOESPECFICO............................................................................................................ 27
2.6. FUNCIONDE LATEORAYLAHIPTESIS ENEL DIAGNSTICO........................................... 29
2.7. MEDICIN .......................................................................................................................................... 33
2.7.1. Concepto ....................................................................................................................................... 33
2.7.2. Niveles de medicin ...................................................................................................................... 33
2.7.3. Concepto de variable .................................................................................................................... 35
2.7.4. Operacionalizacin de variables .................................................................................................. 35
2.7.5. Colectivo y muestra....................................................................................................................... 37
2.8. RECOLECCINDE DATOS .............................................................................................................. 38
2.8.1. Uso de datos disponibles............................................................................................................... 39
2.8.2. Tcnicas de recoleccin de datos de mayor uso por el trabajo social .......................................... 40
e) Cuestionario ....................................................................................................................................... 43
2.9. ANLISIS ENEL DIAGNSTICO..................................................................................................... 45
2.10. PROGNOSIS ...................................................................................................................................... 47
2.11. DISEODE DIAGNSTICO............................................................................................................ 48
2.12. INFORME DE DIAGNSTICO ........................................................................................................ 49
CAPITULO III
PROGRAMACIN........................................................................................................................................ 50
3.1. CONCEPTOS GENERALES ............................................................................................................... 50
3.2. DEFINICINDE OBJETIVOS............................................................................................................ 52
3.2.1. Concepto de objetivo..................................................................................................................... 52
3.2.2. IMPORTANCIA DEL OBJETIVO EN LA ACCIN RACIONAL ..................................................................... 53
3.2.3. Principios de la accin racional ................................................................................................... 53
3.2.4. Fuentes de los Objetivos ............................................................................................................... 55
3.2.5. Funciones de los Objetivos ........................................................................................................... 56
3.2.6. Niveles de objetivos....................................................................................................................... 57
3.2.7. Tipos de objetivos y tcnicas para definirlos ................................................................................ 59
3.3. DISEODE SOLUCIONES ALTERNATIVAS ................................................................................. 66
3.3.1. Conceptos de Solucin y alternativa............................................................................................. 66
3.3.2. Fases del diseo de alternativas ................................................................................................... 68
138
3.3.3. Participacin de la comunidad en el diseo de alternativas ........................................................ 71
3.3.4. La confrontacin con los agentes decisionales............................................................................. 72
3.4. DISEODEL PROYECTO ................................................................................................................. 73
3.4.1. Concepto de proyecto ................................................................................................................... 73
3.4.2. Clasificacin de los proyectos ...................................................................................................... 75
3.4.3. Principios en el diseo del proyecto ............................................................................................. 76
3.4.4. Etapas en el diseo del proyecto................................................................................................... 77
3.4.5. Documento de presentacin del proyecto ..................................................................................... 80
CAPITULO IV
EJECUCIN .................................................................................................................................................. 82
4.1. EJECUCINYADMINISTRACIN.................................................................................................. 83
4.2. FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.................................................................................... 83
4.3. LAORGANIZACINY SUS INSTRUMENTOS............................................................................... 84
4.4. LADIRECCIN................................................................................................................................... 87
4.4.1. El concepto de direccin............................................................................................................... 87
4.4.2. Estilos de direccin....................................................................................................................... 87
4.4.3. Factores o fuerzas que influyen en la manera de dirigir .............................................................. 89
4.4.4. Direccin y toma de decisiones .................................................................................................... 90
4.4.5. Principales herramientas de la direccin ..................................................................................... 93
4.5. EL CONTROL...................................................................................................................................... 96
4.5.1. Administracin y control............................................................................................................... 96
4.5.2. Concepto de control ...................................................................................................................... 97
4.5.3. Instrumentos de control ................................................................................................................ 99
4.6. PROBLEMAS DE LAEJECUCINENTRABAJOSOCIAL.......................................................... 104
4.7. TCNICAS PARALAEJECUCINENTRABAJOSOCIAL......................................................... 105
CAPITULO V
EVALUACIN............................................................................................................................................. 107
5.1. CONCEPTO....................................................................................................................................... 107
5.2. ASPECTOS FUNDAMENTALES AEVALUAR ............................................................................. 107
5.2.1. Objetivos ..................................................................................................................................... 108
5.2.2. Programas o proyectos en relacin a los objetivos .................................................................... 108
5.2.3. Resultados................................................................................................................................... 108
5.3. CONSIDERACIONES GENERALES ............................................................................................... 108
ANEXO 01 .................................................................................................................................................... 113
PAUTABSICAPARAEL CONOCIMIENTODE UNAEMPRESA ................................................... 113
PAUTABSICAPARAEL CONOCIMIENTODE UNAINSTITUCINDE SERVICIO ................... 115
PAUTABSICAPARAEL CONOCIMIENTODE UNACOMUNIDADOPOBLACIN.................. 116
ANEXO 02 .................................................................................................................................................... 118
PROYECTODE CREACIN DE UNAUNIDADDE BIENESTAR ENLAINSTITUCIONX............. 118
PROYECTODE CAPACITACINCOOPERATIVAPARALAASAMBLEALOCAL DEL BANCOX
DE LACOOPERTATIVACASAS-COOP............................................................................................... 126
BIBLIOGRAFA.......................................................................................................................................... 133
139
Este libro se termin de imprimir en
IMPRENTA VELOSO, General Pirn 428,
Tapales, Pcia, de Buenos Aires,
en el mes de Abrl de 1982.