LLUS CASADO / ACCIN PSICOLGICA, enero 2008, vol. 5, n.

o
1, 53-65 53
LAS HISTORIAS QUE SE CUENTAN EN LAS EMPRESAS
STORIES TELLING WITHIN ORGANIZATIONS
LLUS CASADO
Psiclogo y consultor
casado@copc.es
Resumen
En las organizaciones conviven dos formas
de pensamiento, el analtico y el narrativo. Am-
bas formas son complementarias y tiles pero
tienen finalidades distintas. El primero busca
el conocimiento fiable, el segundo dotar de sig-
nificado a las experiencias cotidianas.
En este artculo se plantean los fundamentos
del pensamiento narrativo y de su resultado, las
historias que nos explicamos y explicamos para
dar sentido a nuestra experiencia. Tambin se
comentan algunos de los usos ms frecuentes
del enfoque narrativo en cuestiones como la ges-
tin del conocimiento, el liderazgo o el cambio.
Finalmente se presentan algunos mtodos
para el enriquecimiento o ruptura de las histo-
rias como va para el desarrollo profesional y
organizacional
Palabras clave
Narrativas, gestin del conocimiento, lide-
razgo, constructivismo
Abstract
Two ways of thinking, analytic and narrative,
are present within organisations. Both forms
are complementary and useful but they have
different aims. The first one looks for reliable
knowledge, the second one gives meaning to
everyday experience.
This article presents the foundations of na-
rrative thought and its results, the stories that
we tell ourselves and others which give mea-
ning to our experience. It will also comment
some of the most frequent uses of narrative fo-
cusing in areas such as knowledge management,
leadership and change.
Finally it presents some methods to enrich
or break off personal stories to develop in a pro-
fessional and organizational way.
Key words
Story telling, knowledge management, lea-
dership, constructivism
Las personas continan narrando, aunque sea explicando a la vecina el telefilm que cada da ven
en la televisin (Montserrat Roig)
Sabes que pasa, que ya no nos creemos nada.
Han sido demasiadas las veces en las que hemos
escuchado que las cosas iban a cambiar, dema-
siados proyectos que ni tan siquiera se han puesto
en marchademasiado esfuerzo para nada
Este prrafo reproduce, todo lo fielmente
que la memoria me permite, una conversacin
privada con un mando intermedio de una or-
ganizacin, durante una reunin para hablar de
una reestructuracin interna en su empresa.
Imaginemos que la conversacin hubiera
sido la siguiente: la lnea estratgica de este
proyecto creo que es errnea. El mercado tiende
a la personalizacin de los servicios, y lo esta-
mos obviando desde hace tiempo. Nuestros pro-
cesos internos estn diseados en otra poca y
son ineficientes para dar respuesta a nuestros
clientes actuales. Hemos cometido el mismo
error varias veces y a pesar de que nuestra cuota
de mercado sigue bajando no reaccionamos
La primera versin es personal, el narrador
es el sujeto y nos transmite su vivencia de la si-
tuacin. La segunda es impersonal, en cierta
manera la protagonista es la estrategia que es
valorada segn parmetros tcnicos. Probable-
mente las dos versiones son ciertas, y comple-
mentarias. La primera surge del pensamiento
narrativo, la segunda del pensamiento analtico.
Tradicionalmente hemos considerado que la
forma narrativa de pensamiento y comunica-
cin encontraba su espacio en la esfera privada
de las personas, y la forma analtica era la pro-
pia del mundo profesional. Pero resulta que las
cosas no son tan simples.
Tomemos como ejemplo la toma de decisio-
nes, durante muchos aos paradigma de la nece-
saria racionalidad en el trabajo. Los modelos ex-
plicativos nos hablaban de una secuencia que se
iniciaba con el anlisis de la informacin para
definir el problema, segua con la bsqueda de al-
ternativas de solucin y su valoracin en trmi-
nos de coste beneficio y conclua con la elec-
cin de la mejor opcin y su implementacin.
Pero, tomamos las decisiones realmente as? Un
estudio reciente (CEO Survey 2006) elaborado
por el semanario PRweek y la empresa Burson-
Masteller indica que un 60% de los 252 directivos
encuestados reconoce la influencia de los instin-
tivo en sus decisiones, por un 40% en los que
prima la informacin financiera y de mercado
1
.
Si resulta que aspectos como la experiencia
y la intuicin juegan un papel nada despreciable
ante el anlisis, estamos reconociendo que am-
bas formas de pensamiento, la narrativa y la
analtica, y tambin la vivencia emocional se
nos han colado en el templo de la racionalidad,
o a lo mejor es que ya estaban ah desde hace
mucho y no queramos verlas.
En una organizacin conviven tres grandes
subsistemas: el tecnolgico, el de sistemas de
gestin y el humano, y el sistema humano no es
analtico, sino analtico y narrativo, objetivo y
subjetivo, racional y emocional (Casado, 2001).
Como dice Jerome Bruner (1986/1996, p. 23):
hay dos modalidades de funcionamiento cogniti-
vo, dos modalidades de pensamiento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclara: un buen rela-
to y un argumento bien construido son clases na-
turales diferentes -1ento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclara: un buen rela-
to y un argumento bien construido son clases na-
turales diferentes -1ento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclara: un buen rela-
to y un argumento bien construido son clases na-
turales diferentes -1ento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclara: un buen rela-
to y un argumento bien construido son clases na-
turales diferentes -1ento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclara: un buen rela-
to y un argumento bien construido son clases na-
turales diferentes -1ento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclara: un buen rela-
to y un argumento bien construido son clases na-
turales diferentes -1ento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclara: un buen rela-
to y un argumento bien construido son clases na-
turales diferentes -1ento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclara: un buen rela-
to y un argumento bien construido son clases na-
turales diferentes -1ento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclara: un buen rela-
to y un argumento bien construido son clases na-
turales diferentes -1ento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclara: un buen rela-
to y un argumento bien construido son clases na-
turales diferentes -1ento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclara: un buen rela-
to y un argumento bien construido son clases na-
turales diferentes -1ento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclara: un buen rela-
to y un argumento bien construido son clases na-
turales diferentes -1ento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclara: un buen rela-
to y un argumento bien construido son clases na-
turales diferentes -1ento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclara: un buen rela-
to y un argumento bien construido son clases na-
turales diferentes -1ento, y cada una
de ellas brinda modos caractersticos de ordenar la
experiencia, de construir la realidad. Ms ade-
lante el propio Bruner nos aclaralant.2.r nos ac la-
FINALIDADES (porqu)
Intenciones : por ejemplo, valores, creencias,
objetivos
TRAMA (qu)
Tema bsico
Accin bsica
Problemas subyacentes
Soluciones intentadas
Interacciones (conflicto o no, tipos de con-
flicto)
ESCENARIO (dnde)
Tipo de entorno
Tiempo: papel del pasado, presente, y futuro
FINAL
Final de xito o fracaso, abierto o cerrado.
Finalmente citaremos una tercera caracte-
rstica de la construccin de las narraciones y es
que las narrativas se construyen socialmente
mediante la interaccin con los dems: la na-
rrativa emerge de la interaccin entre el que la
explica y el que la oye (Allen y Allen, 1997).
La interaccin puede llevar a la creacin de
narraciones compartidas, y cuando estas se
transmiten a lo largo del tiempo entramos en el
terreno de la cultura. Como dice Bruner (2002,
p.31): explicar historias est ntimamente ligado,
por no decir es constitutivo de la vida cultural.
La cultura puede considerarse como un conjun-
to de narraciones compartidas, pero una vez
creada modula las narraciones posibles: los
procesos infinitamente ntimos de un relato de s
mismo, no han devenido el juguete de los ins-
trumentos y las instituciones producidos por una
cultura? (id.,p.60)
Obviamente en el mundo organizacional ha-
blaremos de cultura organizacional, y dentro de
ella tambin a los mitos que vertebran la histo-
ria de la organizacin, porque un mito, en pala-
bras de Rollo May (1992/1991, p. 17) es una
forma de dar sentido a un mundo que no lo tiene.
Los mitos son patrones narrativos que dan signi-
ficado a nuestra existencia.
Cerramos esta primera parte en el punto en
el que la iniciamos, en la confluencia del mythos
y el logos, entre el significado (compartido en la
cultura) y el conocimiento. En el apartado si-
guiente nos adentraremos en el mundo de las
organizaciones.
Las narrativas en las organizaciones
Los narradores/narradoras dejan, a me-
dida que avanzan, trazas de los olvidos ms
que de los recuerdos (Montserrat Roig)
Las narraciones profesionales son las histo-
rias que los profesionales utilizamos para expli-
car, y explicarnos, nuestras experiencias profe-
sionales. La mayora de les veces son ciertas,
pero siempre son parciales pues slo se focali-
zan en una parte de la realidad.
Estas historias son importantes porqu in-
forman de lo que sabemos, tanto de los xitos
como de los fracasos, de lo que obviamos, sobre
como definimos las situaciones disfuncionales
ante las que no hemos encontrado respuesta,
sobre qu valores utilizamos para definir el da a
da profesional. En otras palabras, son una ra-
diografa espontnea de la situacin en que se
encuentra el conocimiento de la organizacin.
Un abordaje narrativo en las organizaciones
presenta, en mi opinin, una serie de ventajas:
Aprovecha la experiencia de los profesio-
nales
Se centra en el da a da que viven los
profesionales
Aprovecha la manera ms natural de abor-
dar las cuestiones: el lenguaje coloquial y
la comunicacin entre colegas.
A diferencia de otros abordajes de anlisis
experto acerca el aprendizaje a la realidad
profesional
Permite la generacin de conocimiento
compartido y no slo individual
Ubica al profesional como protagonista
de la situacin
Es un mtodo altamente compatible con
entornos virtuales
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La sh is t o r ia sq u en o se x p l ic a m o ss o b r en o -
s o t r o sm is m o s , l o sd e m s , l ae m p r e s a , l a sh is t o -
r ia sq u ee s c u c h a m o sd el o sc o m p a e r o s , l a sh is -
t o r ia sc o m p a r t id a sc o n s t r u id a ss o c ia l m e n t e
s o nl am a n if e s t a c i nc o n d u c t u a l m sc l a r ad e
q u ed is p o n e m o sp a r ac o m p r e n d e rl a sv iv e n c ia s
yexperienciasdelaspersonas. T ambinpara
in d u c irc a m b io sc u a n d oe s t a sh is t o r ia ss o nd is -
f u n c io n a l e sp a r al ao r g a n iz a c i nein s a n a sp a r a
l a sp e r s o n a s .
Unejemploenel quesecombinanambas
caractersticasdisfuncinorganizacional y
m a l e s t a rp e r s o n a ls o nl o sr u m o r e sq u ea p a r e -
c e ne nl a so r g a n iz a c io n e se nm o m e n t o sd ec a m -
b io . P o rd e f in ic i n , u nc a m b ioe su nm o m e n t o
d ein c e r t id u m b r ee ne lq u e c o n o c e m o s d o n d e
estamosporqueesnuestropresente, perono
c o n o c e m o sc o nc e r t e z aad o n d ev a m o sp o r q u e
e se lf u t u r o . Esu n as it u a c i np e r f e c t ap a r aq u e
s ep o n g ae nm a r c h al am a q u in a r ian a r r a t iv ad e
l a so r g a n iz a c io n e s .
A partirdealgunoshechosdispersos, una
c o n v e r s a c i ne n t r e o d a , u nin f o r m e , l ap e r c e p -
c i nd ee x p r e s i np r e o c u p a d ae nu nd ir e c t iv o ,
construimosunahistoriaqueataloscabos
p a r ad a rs e n t id oal o sh e c h o sc o n o c id o s , oin t u i-
d o s . S i, c o m oe sh a b it u a l , e lm o t o rd el ah is t o r ia
e sl aa n s ie d a da n t ee lf u t u r o , l a l g ic an a r r a t iv a
c o n s t r u ir u n ah is t o r iad ef in a lp o c of e l iz : v a na
d e s p e d iraa l g u n o sc o m p a e r o s , f u l a n ot ie n e
l o sd a sc o n t a d o s , o e l d e p a r t a m e n t oxv as e r
r e e s t r u c t u r a d o . No se s t a m o sr e f ir ie n d oo b v ia -
m e n t ear u m o r e se s p o n t n e o s , n oal o sq u es o n
in t e r e s a d o syd if u n d id o sc o n s c ie n t e m e n t e , p e r o
e nc u a l q u ie rc a s o , s u se f e c t o ss o nm u yn o c iv o s
t a n t op a r ae lp r o y e c t oc o m op a r al a sp e r s o n a s .
Ot r oe j e m p l oa n l o g oe sl aq u e j ac o m p a r t id a
p o ru ng r u p ooe q u ip o . Aq u l ah is t o r iae su n a
f o r m ad ev e h ic u l a ru nm a l e s t a re v it a n d oa lm is m o
t ie m p ol ar e s p o n s a b il id a dd es e rp r o t a g o n is t ad e
l ap r o p iav id ae ne ls e n t id oq u eh a b l a b aMa s l o w
(2001/1996, p .105 ys ig .). Or g a n iz a c io n a l m e n t el a
q u e j ab l o q u e ae le q u ip op e r ot a m b i ns u m e r g ea
l a sp e r s o n a se nl ain d e f e n s i ny aq u ee lt e m ab -
s ic od el a sh is t o r ia sa c o s t u m b r aas e r : e s t a m o s
m a lp o rc u l p ad e , n op o d e m o sh a c e rn a d a , ys i
a l g u ie nn ol or e m e d ian oe s t a r e m o sb ie n .
El usodelasnarracionesenlasorganiza-
c io n e se st a na n t ig u oc o m ol a so r g a n iz a c io n e s .
Otracosaessuusodeliberadocomoinstru-
mentodemanagement. Probablementeel ini-
c ios ep r o d u c ed e n t r od e lc o n t e x t od el ag e s t i n
d e lc o n o c im ie n t o . S t e p e h nDe n n in g(2001) u n o
d el o sim p u l s o r e sa b o g ap o re lu s od el a s story-
telling p a r aa b o r d a rl ac o m p l e j id a d , c o m oc o m -
p l e m e n t od e la n l is isa b s t r a c t oye s p e c ia l m e n t e
asociadoaobjetivosdecambio. Enresumen,
s e g nDe n n in g , p a r an a r r a ru n ah is t o r iac a t a l i-
z a d o r ad e b e m o st e n e re nc u e n t aq u e :
Lah is t o r iad e b es e rb r e v eyc o m p r e n s ib l e
p a r al aa u d ie n c ia
Lah is t o r iad e b es e rin t e r e s a n t e : c o nd if i-
c u l t a d e s , s o r p r e s a s , n or u t in a r ia
Lah is t o r iad e b eim p u l s a ra l a u d it o r ioa
u nn u e v on iv e ld ec o m p r e n s i nd es ur e a -
l id a dp r o f e s io n a l
Lah is t o r iad e b ef in a l iz a rb ie n
Lah is t o r iad e b em a t e r ia l iz a ru nm e n s a j e
c e n t r a ld ec a m b io
Elm e n s a j ed e b es e rim p l c it o
Lo sr e c e p t o r e sd e b e np o d e rid e n t if ic a r s e
c o ne lp r o t a g o n is t a
Losreceptoresseidentificanmejorcon
p r o t a g o n is t a sin d iv id u a l e sq u ec o ng r u p o s
De n n in g(2005/2004) a m p l iae lm a r c od er e -
f e r e n c iad e s d el ag e s t i nd e lc o n o c im ie n t oh a -
c iae ll id e r a z g o : la capacidad de narrar la his-
toria adecuada en el momento preciso se ha
revelado como la herramienta esencial de los l-
deres para resolver problemas y conseguir resul-
tados satisfactorios en el turbulento mundo del
siglo XXI (p.12). EnestelibroDenningafirma
he comprobado que distintos objetivos narrati-
vos contenan distintos patrones narrativos aso-
ciados a ellos (p . 13), ya s p l a n t e al af o r m ad e
l a sh is t o r ia ss e g ns uo b j e t iv o(c a m b io , t r a n s -
m it irv a l o r e s , c o n t r o l a rr u m o r e s , c r e a ru nf u t u -
r o , e t c .). Es t ep l a n t e a m ie n t on oe sn u e v o . Ho -
ward Gardner (1998/1995) desde una
p e r s p e c t iv ac o g n it iv ay ap l a n t e a b aq u e los l-
deres consiguen su eficacia principalmente a tra-
vs de las historias que relatan adems de co-
municar historias, los lderes encarnan dichas
historias (p .24). M sa d e l a n t ea a d e : la (his-
toria) ms bsica tiene que ver con cuestiones
de identidad (p . 30)
Co m oc u a l q u ie rf e n m e n or e l a c io n a d oc o ne l
l id e r a z g oe x p l ic a rh is t o r ia se su nj u e g oad o s : la
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o
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(p.30). Ms adelante veremos la impor-
tancia de validar el significado de una historia.
Otro abordaje distinto es el uso de relatos
escritos previamente para facilitar el aprendi-
zaje en una situacin concreta. Aqu el uso de
las historias y metforas pretende transformar
temas abstractos en tangibles, facilitar la asimi-
lacin de nuevo conocimiento y generalizar el
conocimiento, todo ello con objetivos de apren-
dizaje (Parkin, 1998). Esta autora tambin am-
pli el campo de actuacin de las storytelling
y as plantea que sus funciones principales, ade-
ms de traspasar informacin y conocimiento,
son educar y animar a transferir sabidura acu-
mulada de una generacin a otra y abordar for-
mas creativas de solucin de problemas (Par-
kin, 2001), gestionar el cambio, la creatividad,
liderar equipos, gestionar el estrs, o la inteli-
gencia emocional (Parkin, 2004).
Los abordajes de Denning (construir histo-
rias como canal de comunicacin del liderazgo)
y Parkin (utilizar historias ya escritas) son algu-
nas de las formas en las que las narraciones pue-
den contribuir al desarrollo de las organizacio-
nes y personas. Pero hay ms abordajes. Kaye y
Jacobson (2000) plantean que el uso de las his-
torias puede aprovechar diversos canales:
Canales espontneos: oportunidades ca-
suales para la narracin de historias
Canales existentes: acontecimientos habi-
tuales mediante los cuales puede surgir
una historia
Canales deliberados: oportunidades plan-
teadas exprofeso para intercambiar y com-
partir historias cuyo objetivo sea el apren-
dizaje organizacional
A continuacin comentar algunos aborda-
jes en los diferentes canales que en mi prctica
profesional se han demostrado de utilidad.
1. Generar aprendizaje mediante
la construccin de historias
En las organizaciones actuales se producen,
simultneamente, dos fenmenos: el constante
reto a las prcticas profesionales habituales por
la diversidad de demandas de los clientes, nue-
vos mercados, iniciativas de la competencia,
etc., que obligan a los profesionales a revisar
sus prcticas constantemente, y la escasa co-
municacin entre colegas para aprovechar el
conocimiento tcito y el soporte social para
identificar nuevas respuestas ante las nuevas si-
tuaciones. Las comunidades de aprendizaje, en
la mayora de los casos virtuales, se demues-
tran un instrumento eficaz para dar respuesta a
estos retos. El proceso con el que hemos traba-
jado en alguna organizacin se resume a conti-
nuacin.
Algn miembro de un colectivo profesional
tiene una necesidad (problema a resolver) y lo
plantea al grupo. Los otros miembros aportan
sus experiencias (conocimiento) que pueden ser,
o no, de utilidad directa para el demandante.
En este caso el objetivo es ayudar a los partici-
pantes a aprovechar creativamente las diferentes
opciones que aparecen sin caer en consensos
forzados y generando nuevo aprendizaje grupal.
Pero puede suceder que la situacin plante-
ada no obtenga una respuesta desde el conoci-
miento disponible. En este caso se inicia un pro-
ceso de generacin de aprendizaje.
Desde el punto de vista narrativo este apren-
dizaje aparecer dialogando con la situacin,
ayudando a los participantes a formular defini-
ciones diferentes del problema. Las tcnicas son
diversas, pero todas ellas tienen en comn el
objetivo de ayudar a los miembros del grupo a
definir de una manera ms completa y diferente
la situacin ante la cual pareca que no tenan
una solucin. En tanto la descripcin de la si-
tuacin sea ms completa se abren oportunida-
des nuevas de respuesta. Adems el aprendizaje
mediante narrativas presenta otra ventaja, ya
que facilita el aprendizaje grupal, en tanto el
aprendizaje individual se va integrando con el
de los otros miembros del grupo. Como le o
decir a Margaret Parkin en una conferencia en
Sitges en el otoo de 2005, el anlisis se focaliza
en el desacuerdo, la narracin en el acuerdo.
El proceso global del abordaje narrativo si-
gue los siguientes pasos:
Narracin la historia de la nueva situa-
cin
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o
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Enriquecimiento de la historia a partir de
las historias cercanas que surgen de la ex-
periencia del grupo.
Dilogo productivo con la historia incor-
porando las narraciones nuevas, para ge-
nerar una nueva narracin ms completa
de la situacin. El proceso es bsicamente
integrador, no analtico, ni de consenso
Validacin de la narracin resultante me-
diante la confrontacin al mundo real
2. Aprovechar el conocimiento disponible
para los programas de desarrollo
Las organizaciones acumulan ingentes can-
tidades de experiencia que desaprovechan lasti-
mosamente. En el apartado anterior ya vimos
una va para aprovecharlo mejor. Pero hay ms,
por ejemplo sistematizarlo y ponerlo a disposi-
cin de los profesionales jvenes que se pueden
enriquecer con el conocimiento de sus colegas
ms veteranos. Como se ver es una forma de
transformar las batallitas de los veteranos en
materiales didcticamente diseados para el de-
sarrollo de los jvenes. En 2004 La Caixa cul-
min el proyecto Senior de confeccin de ca-
un uso sistematizado con objetivos diversos
como pueden ser transmitir ideas innovadoras
al conjunto de la organizacin, o comunicar la
historia oficial de un proyecto de cambio ya
finalizado.
En el primer caso se trata comunicar las
nuevas ideas en la forma en que lo haramos a
un compaero mientras tomamos un caf, con
la posibilidad de transmitir emocionalmente las
esperanzas depositadas en las nuevas formas de
trabajar, o en los nuevos productos. Nada que
ver con un fro memorando o manual de fun-
cionamiento interno que invitan a no ser ledos,
por bien que tambin son necesarios para expli-
car las especificaciones tcnicas de los nuevos
productos o procesos.
En el segundo caso se trata de formalizar
un ritual mediante el cual se cierra el proceso de
cambio y se inicia la nueva etapa. Es importan-
te que los receptores de la historia se puedan
identificar con la trama, que vean incorporados
sus miedos, sus dudas, que reconozcan el es-
fuerzo hecho entre todos en la trama de la his-
toria, que recuerden los momentos de decai-
miento, y que vivencien la satisfaccin del xito.
5. Autoconocimiento
Las personas tambin nos explicamos his-
torias a nosotros mismos. La principal historia
para cada uno de nosotros es la narracin sobre
quien somos y que hacemos en este mundo.
Para Bruner (2002) las narraciones autobiogr-
ficas mantienen un equilibrio entre lo que se es
y lo que se hubiera podido ser, entre la libertad
de eleccin y las relaciones con los otros, las
instituciones, el pasado. Esta narracin en bs-
queda de un equilibrio pero en tensin perma-
nente no se acaba nunca, en realidad las histo-
rias autobiogrficas son la bsqueda del
equilibrio.
Utilizar dos ejemplos que en mi experiencia
son de mucha utilidad en los procesos de desa-
rrollo profesional, la primera muy general y que
habitualmente trabajo bajo el formato de coa-
ching, la segunda muy especfica y que permite
ser utilizada en seminarios de desarrollo direc-
tivo.
En determinados momentos de la evolucin
profesional de las personas aparecen momen-
tos de crisis. Son momentos en los que la perso-
na se siente en un final de etapa, necesita un
cambio, pero tambin siente miedo ante la in-
certidumbre de abandonar su camino de xito e
iniciar otro de resultado desconocido. Es im-
portante que esta persona reconozca cuales son
sus patrones de eleccin, como ha gestionado en
el pasado su carrera profesional, cuales han sido
sus factores de xito, muchas veces desconoci-
dos para l ms all de lugares comunes como
la preparacin, el esfuerzo, o la responsabili-
dad, y tambin que entienda cuales son sus pun-
tos dbiles, que cosas ha evitado, que retos le
han dado miedo, que papel atribuye a la buena
o mala suerte en su vida. Todo este conocimien-
to puede buscarse analticamente pero en mi
experiencia el camino es ms corto y fructfero
si utilizamos un enfoque narrativo. Para ello
utilizo la historia de mi itinerario profesional
que consiste, de forma muy resumida, en lo si-
guiente:
1. A partir de su situacin profesional ac-
tual se pide a la persona que identifique
los momentos de bifurcacin clave en su
vida. Son momentos, no muchos, en los
que tom alguna decisin que explica la
forma en como sigui su vida profesional.
La direccin es inversa, es decir, desde
ahora hasta el primer momentote bifur-
cacin que considere trascendente, que
puede ser aquel da cuando tena diez
aos en el que decidi ser mdico.
2. Estos momentos son como las fotos del
viaje de vacaciones a las que aludamos al
inicio. Se pide entonces a la persona que
escriba una historia que una los distin-
tos momentos, con especial nfasis en
utilizar verbos que expresen emociones.
3. La persona lee su historia y la valida: eso
es, esta es mi vida!
4. Se pide a la persona que identifique sus
puntos fuertes, aquellas cualidades que
recurrentemente le han hecho protago-
nista de su vida, y sus puntos dbiles,
aquellas formas de pensar o hacer, o
aquellos sentimientos que le han dificul-
tado conseguir sus finalidades. Si su ca-
pacidad de autocomprensin es alta se
puede empezar a trabajar con la correc-
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cin narrativa de sus puntos dbiles. Si,
por el contrario, esa capacidad es limita-
da se pueden utilizar diversos recursos
narrativos para facilitarla: identificar la
trama bsica, escoger una metfora so-
bre su vida, etc.
5. Se re-escribe la historia para mejorar los
puntos dbiles, utilizando algunas tcni-
cas como las que se vern en el apartado
siguiente
El segundo ejemplo se refiere a la gestin
del tiempo. Como es sabido la gestin del tiem-
po es una de las habilidades directivas clave.
La mayora de directivos han cursado semina-
rios o ledo libros sobre el tema, a veces, todo
hay que decirlo, con resultados no muy brillan-
tes. Uno de los aspectos que olvidan buena par-
te de esos seminarios y libros es precisamente
las cuestiones ms subjetivas que presenta el
tiempo, que como cualquier objeto social, junto
al xito, el dinero, y otros, son definidos indivi-
dual y culturalmente. La pregunta es cmo po-
demos ayudar a las personas a identificar su re-
lacin con el tiempo?. Una vez ms podemos
explorar analticamente, o podemos pedirle a la
persona que nos escriba una narracin sobre la
cuestin.
En mis seminarios sobre la construccin
del propio tiempo pido a los asistentes que es-
criban un relato breve, en tono pico y el que
deben aparecer como mnimo dos personajes:
un hroe y el tiempo Kronos. A continuacin
reproduzco una de estas historias.
El dios se apareci al hombre y le dijo:
no sabes cuando pero sabes el que, tiene que
hacer todo este camino mientras luzca el sol.
Y le seal la ruta que conduca a la cima
ms alta de las montaas que les rodeaban. El
dios sigui hablando: entonces se har la no-
che, el fro se apoderar de ti y todo se habr
acabado, pero si llegas a la cima, un nuevo sol
te iluminar
El hombre cogi todas sus pertenencias,
las carg en el caballo y empez a caminar. El
sol le segu poco a poco, pero no tan lenta-
mente como l hubiera querido. Al cabo de
un rato se dio cuenta que el camino que con-
duca hacia la cima no era tan fcil como pe-
reca en un principio, y decidi abandonar al-
gunos bultos que contenan cosas prescindi-
bles.
Continuo su camino mientras el sol su-
ba hasta el cenit y l se perda entre bosques y
riachuelos. Preocupado descarg el caballo de
todo peso innecesario y conservando solo el
agua y la comida mont en el caballo y se lan-
z al galope. Ya era media tarde y la cima pa-
reca inalcanzable. El hombre espole al ca-
ballo, ya sin silla, montaa arriba, con la
vana esperanza de llegar a tiempo.
Finalmente lo consigui, a pi, agotado,
desnudo, solo. Haba dejado el caballo poco
antes, reventado por el esfuerzo. En la cima,
con el nuevo sol en la espalda, le esperaba el
dios que le pregunt: ha valido la pena?
Una vez escritas las narraciones aplicamos
en grupo el modelo de anlisis descrito antes
(protagonistas, finalidades, trama, escenario, fi-
nal) para que cada persona observe que se est
narrando a si mismo en relacin al tiempo, y
como se materializa esta historia en su agenda
cotidiana.
En un anlisis ms detenido que efectu con
una treintena de historias que asistentes a los se-
minarios me cedieron result interesante consta-
tar que si bien la descripcin de Kronos es muy
variable ya que oscila desde un ser implacable y
siniestro hasta un consejero benvolo del hroe,
mayoritariamente las finalidades de ste tienen
que ver con poder con todo, superar las prue-
bas que se encuentra en la historia, como en la
historia que hemos reproducido. Los finales tam-
bin son muy diversos, pero, afortunadamente,
los autores se dan pistas a s mismos sobre como
llagar a pactos favorables con Kronos.
Ha llegado el momento de hablar sobre
como facilitar cambios a partir de las historias.
Como cambiar las narraciones
El lenguaje es un filtro que permite la
aparicin de ciertas realidades e impide la ex-
periencia de otras (Fredy Kofman)
Las reglas bsicas para inducir un cambio
son pocas pero deben ser respetadas escrupulo-
samente. Estamos hablando de una construc-
cin que surge de la subjetividad, la personali-
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dad, las motivaciones, la experiencia de las per-
sonas, y, por tanto, no podemos pretender im-
poner una narracin distinta que no genere re-
chazo. Lo nico que podemos hacer es invitar a
las personas a que se cuestionen sus propias
historias y decidan re-escribirlas. Las reglas son
las siguientes:
Los cambios se inducen desde el respeto a
la historia, no confrontndola desde fuera.
Las nicas personas que pueden cuestio-
nar sus historias son sus autores.
Invitar a cuestionar una historia quiere
decir ofrecer oportunidades para enrique-
cerla, o para romperla.
Una historia solo queda validada por la
audiencia. En el caso de historias perso-
nales, obviamente, el autor y la audiencia
son la misma persona
Enriquecer historias
El mtodo para enriquecer las historias es
dialogar con ellas. Como ya hemos dicho nues-
tras narraciones son simplificaciones de la rea-
lidad y por tanto podemos invitar al autor de
una narracin a recuperar informacin perdida.
En trminos de la PNL se trata de completar el
mapa que representa la realidad. Para ello po-
demos advertir al autor de las formas ms habi-
tuales de simplificacin de las historias (lvarez,
1996, p. 116 y sig.):
Omisiones: informaciones que parece evi-
dente que han sido excluidas de la narra-
cin o que aparecen de manera ambigua o
parcial. La manera de evidenciar las posi-
bles omisiones es mediante preguntas que
ayuden a completar la narracin: quin?,
qu?, para quin?, comparado con
qu?, etc. Una vez identificadas las omi-
siones se pide a la persona que las integre
en la historia.
Generalizaciones: utilizacin de estructu-
ras narrativas (siempre, nunca, todos) que
cierran la narracin mediante la atribu-
cin de alguna caracterstica puntual a co-
lectivos o a largos perodos de tiempo. En
este caso las preguntas irn dirigidas a
concretar y especificar la afirmacin, no
a cuestionarla, como por ejemplo, real-
mente siempre has fracasado en tus inten-
tos de, o todos los compaeros han
abusado de tu generosidad?. Si la persona
encuentra excepciones a su generalizacin
se le pide que las integre en su historia.
Distorsiones: tales como creencias limita-
doras, normas inevitables, desplazamien-
tos de responsabilidad, autoincapacitacin,
adivinacin del pensamiento, etc. Ante las
distorsiones se plantea a la persona que na-
rracin que reta a las distorsiones puede
ser aceptable introducir en la historia. Por
ejemplo: dices que te sientes impotente
ante las personas muy autoritarias, qu
sucedera si fueras ms asertivo?
Al margen de estos mtodos provenientes de
la PNL podemos aprovechar las ventanas al
enriquecimiento que pueda contener la historia
original, como el marco de referencia que en-
marca la narracin (siempre que, si, verbos
condicionales), excepciones, sorpresas, datos
contradictorios, etc. Destacar estas ventanas
ayuda al autor a completar su historia.
Romper la historia
Las tcnicas para dialogar con una narra-
cin pretenden enriquecerla, recuperando las
partes de la experiencia que han quedado ex-
cluidas, pero en ocasiones con ello no basta y
deberemos invitar al autor a romper su histo-
ria. Para ello le propondremos formas distintas
de narrarla para que observe como se siente en
la historia alternativa. Obviamente solo le pode-
mos sugerir el tipo de cambio, nunca el conte-
nido del mismo. Algunos de los mtodos a utili-
zar son los siguientes.
1. Cambiar el narrador
El proceso a seguir es el siguiente:
Identifica los actores (personajes) que apa-
recen.
Rescribe la narracin desde la perspectiva
de cada uno de los personajes, tal como t
crees que lo haran ellos.
En las narraciones alternativas, ha apa-
recido informacin que te permite definir
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de una manera distinta el problema en-
frentado?
Si la respuesta es s, explora posibles
vas de actuacin a travs de las nuevas
definiciones.
Si la respuesta es no, concdete 5 minu-
tos para ver si te olvidaste de algn posible
personaje, o alguna de las opiniones de
algn personaje. Vuelve al punto anterior.
2. Cambiar la perspectiva de narracin
El proceso a seguir es el siguiente:
Se propone al narrador que repita la na-
rracin pero con alguna pequea modifi-
cacin de contexto o de enfoque. Algunos
ejemplos pueden ser:
Cambiar el oyente de la narracin (el es-
poso o esposa, un nio, un amigo ajeno a
la empresa tomando un caf, etc)
Explicar la historia desde el sentimiento y
no desde la accin
Explicar la historia desde la reaccin de
los otros personajes
Cambiar el gnero narrativo (por ejemplo
narrar en clave de humor)
Cambiar los valores que fundamentan la
primera narracin
Explicar la historia desde el futuro. Un
ejemplo especialmente interesante de este
enfoque aparece cuando un equipo se en-
frenta a un problema ante el que no en-
cuentra arreglo. Se define primero la si-
tuacin ptima, aunque realista, a la que
se puede aspirar, y luego se escribe la his-
toria en la que se narra todo lo que ha de-
bido suceder para alcanzar la solucin.
Normalmente en dicha historia no apare-
ce directamente el plan de actuacin, sino
los bloqueos y evitaciones que el equipo
utiliza para no conseguir el plan.
3. Traduccin del problema en oportunidad
Cuando nos podemos permitir disolver el
problema que hay en la situacin en vez de re-
solverlo podemos plantear cuestiones como las
siguientes:
El hecho que suceda esto me permite...?
Esta situacin no me acerca acaso a con-
seguir algn objetivo (deseable)?
Imagina que ests dentro de un ao. Revi-
sando la situacin, pregntate cmo no
aprovech para...?
Si esto que est sucediendo fuese una eta-
pa de un plan mo, para que objetivo se-
ra?
Qu ventajas me da esta situacin?
Si el autor encuentra alguna oportunidad se
le sugiere que la integre en la historia.
4. Abandonar el pensamiento analtico
En ocasiones es necesario cambiar el tipo
de pensamiento con el que narra la historia,
que acostumbra a ser fundamentalmente anal-
tico. Ya se ha citado la posibilidad de introducir
verbos de sentimiento para dar otra textura a la
narracin, pero tambin podemos invitar a am-
pliar los lmites de la narracin mediante el uso
de pensamiento sistmico, o a retar las restric-
ciones mediante el uso del pensamiento creativo.
Preguntas para favorecer el pensamiento sis-
tmico:
Identifica los elementos (personas, gru-
pos, proyectos, hechos, etc.) que pueden
tener alguna incidencia en la situacin.
Ampla el sistema objeto de anlisis en
busca de ms elementos.
Analiza la interaccin entre los distintos
elementos (no los elementos en s). No
busques relaciones de causa - efecto, sino
influencias mutuas.
Considera como puede evolucionar la si-
tuacin con el paso del tiempo.
Confecciona una descripcin de la situa-
cin con los datos obtenidos.
Para favorecer el pensamiento creativo de-
safiaremos la racionalidad introduciendo pre-
guntas que resulten provocadoras, sorprenden-
tes, que cuestionen los supuestos intocables que
hemos estado utilizando, que abran caminos
nuevos, que introduzcan elementos o perspecti-
vas no utilizadas hasta el momento: y si...?;
qu pasara si...; porqu no...; y si lo plan-
teamos al revs...?
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mucho, nuestras habilidades para el dilogo,
pero sta es otra historia.
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