Planejamento Estratgico Aplicado em uma Instituio de Ensino Superior: Um

Estudo de Caso

Julio Cesar Ferro de Guimares
1

Eliana Andrea Severo
2

Delzimar da Costa Lima
3

Pelayo Munhoz Olea
4


Resumo: Este artigo apresenta o roteiro do Planejamento Estratgico (PE) utilizado pela Faculdade de
Tecnologia da Serra Gacha (FTSG), uma instituio de ensino superior que trabalha na formao de
profissionais para atender demanda do mercado regional. Este roteiro de PE busca descrever, de forma
simplificada, as etapas e fases do processo de elaborao do planejamento. Esta pesquisa fundamenta-se em
referenciais bibliogrficos, constituindo uma pesquisa exploratria, com escopo de estudo de caso. Com o
processo de PE foi possvel que a FTSG definisse os direcionadores estratgicos (Misso, Viso, Valores,
Negcio, Core Business); avaliasse os fatores que influenciam o negcio; realizasse a anlise do ambiente;
definisse os objetivos estratgicos e, finalmente, planejasse as aes para alcanar as metas e objetivos
organizacionais. Outro aspecto abordado a aprendizagem do grupo e da instituio que ocorreu durante a
construo do PE.
Palavras-chave: Planejamento Estratgico. Instituio de Ensino Superior. Aprendizagem Organizacional

Abstract: This article presents a Strategic Planning (SP) script that has been used by Faculdade de Tecnologia
da Serra Gacha (FTSG), a higher education institution, which has been working in developing professionals to
keep up with the regional market demand. This SP script tries to describe, in an easier way, the stages and phases
of the planning elaboration process. This study has been based on bibliography references, comprising an
exploratory research, with a case study survey. Along with the SP process, it has been possible that FTSG could
define its strategic aims (Mission, Vision, Values, Business, Core Business); evaluate factors that can influence
business; carry out an environmental analysis; define strategic goals, and, eventually, plan actions to achieve
organizational objectives and goals. Another issue addressed is the group's learning and the institution that
occurred during construction of the SP.

Keywords: Strategic Planning. Higher Education Institution. Organizational Learning.

1 Introduo
O atual cenrio de crescente competitividade entre as Instituies de Ensino
Superior (IES), sobre tudo as particulares, confessionais e comunitrias, ampliou a
importncia do Planejamento Estratgico (PE), pois com a franca concorrncia, as
organizaes buscam reduzir os custos e o otimizar a utilizao de seu recursos, aproveitando
as oportunidades do mercado de ensino a nvel de graduao e ps-graduao.
O processo de desenvolvimento do PE ocorre de forma contnua, gerando a
aprendizagem do grupo e da instituio, no qual os gestores definem as diretrizes
organizacionais, analisam possveis cenrios e planejam estratgias para defender sua posio

1
Mestre em Engenharia da Produo UFRGS. Professor de Graduao e Ps-Graduao da FTSG e FSG.
Julio.guimaraes@ftsg.edu.br
2
Mestre em Administrao pela UCS. Professora do Curso de Graduao em Administrao da Faculdade Amrica Latina.
Doutoranda em Administrao PUCRS/UCS. eliana.severo@americalatina.edu.br
3
Doutora em Letras pela PUCRS. Professora de Graduao e Ps-Graduao da Faculdade Amrica Latina.
delzimar.lima@americalatina.edu.br
4
Doutor em Administrao de Empresas pela Universitat Politcnica de Catalunya Espanha. Professor do PPGA/UCS.
pelayo.olea@gmail.com
2


e ampliar a participao no mercado atravs de desenvolvimento de novos servios/produtos
ou ainda com a conquista de novos clientes (alunos neste caso). A renovao do PE ocorre
com a peridica reviso do planejamento, avaliando as aes e os resultados obtidos, bem
como, redesenhando o novo cenrio, pois a realidade que cerca as organizaes dinmica,
como por exemplo, os aspectos macro-econmicos e movimentos dos concorrentes no
mercado.
Para elaborao da metodologia do PE utilizou-se da bibliografia disponvel,
composta pela reviso de livros e artigos, adicionando s experincias adquiridas na vivncia
profissional, o que resultou em um roteiro utilizado pela Faculdade de Tecnologia da Serra
Gacha (FTSG) para formulao do PE 2010-2014, o qual est descrito neste artigo.
Este artigo tem como objetivo apresentar a metodologia de PE utilizada pela
FTSG, observando o processo de aprendizagem do grupo e da instituio durante a construo
do PE, contribuindo com a comunidade acadmica na formulao de modelos eficazes de
planejamento, os quais auxiliem as IES na melhoria da prestao de seus servios
educacionais.

2 Fundamentao Terica
A importncia do planejamento estratgico reconhecida por vrios autores da
administrao. Porter (2001) enfatiza que deixar de pensar na estratgia a morte para a
organizao e Pedrosa (2004), complementa que aes empreendidas sem direo, sem
conhecimento de mercado, sem controle de custos e sem saber como realizar receitas so
totalmente inteis. Por outro lado, alm de um bom planejamento, fundamental ter
estratgias de atuao. Segundo Porter (2001), nenhuma empresa pode ousar entrar no
mercado competitivo sem uma definio de como se posicionar em seu setor, ou seja, sem ter
estratgias.

2.1 Planejamento estratgico
O planejamento pode ser definido como um processo de tomada de deciso
(OLIVEIRA, 2001). Dentro das empresas o planejamento tem difcil conceituao, j que sua
funo muitas vezes confundida com previso, projeo, predio, resoluo de problemas e
planos, contudo, planejar um processo que deve ser desenvolvido para promover o alcance
de objetivos propostos (VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001).
O planejamento pode ser estabelecido em cinco dimenses, que definem o
assunto a ser abordado, os elementos do planejamento, o dimensionamento do tempo do
3


planejamento, a delimitao das unidades organizacionais envolvidas no planejamento e a
definio das caractersticas, representadas por sua complexidade ou simplicidade
(OLIVEIRA, 1999).
Ansoff em 1965, escreveu o livro sobre estratgia, difundindo o conhecimento
sobre o assunto, que se intensificou na dcada de 70. A partir da, ocorreu uma exploso de
demanda por livros e servios do que se passou a denominar planejamento estratgico
(ZACCARELLI, 2002). Isso se deve ao fato de que as mudanas tornaram-se cada vez mais
intensas no campo empresarial, principalmente em virtude do surgimento de novas
tecnologias. Novos conceitos surgiram como forma de identificar aes e caminhos para
driblar as rpidas mudanas nos ambientes, interno e externo s organizaes (MINTZBERG,
2004). A partir deste momento, o conceito de planejamento estratgico se consolidou e foi
gradativamente sendo aplicado s empresas em todo mundo.
O planejamento estratgico (PE) ainda pode ser definido como um processo
gerencial que visa o estabelecimento de um rumo a ser seguido pela organizao com o intuito
de otimizar sua relao com o ambiente focando em resultados de longo prazo. O
planejamento estratgico entendido como um processo que deve mobilizar toda a empresa
na construo de seu futuro, envolvendo a organizao na escolha deste futuro (OLIVEIRA,
1999).
Oliveira (1999) apresenta um modelo para elaborao e implementao do PE,
disposto em quatro etapas: o diagnstico estratgico, a Misso da empresa, Instrumentos
prescritivos e quantitativos e o controle e avaliao, apontando as caractersticas de cada um.
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) sugerem que o PE siga a ordem de definio do
negcio, da misso dos princpios, a realizao da anlise do ambiente, a definio da viso,
dos objetivos e das estratgias competitivas.

2.1.1 Anlise do Ambiente
A anlise do ambiente um conjunto de tcnicas que permitem identificar e
monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam a performance da empresa
(VASCONCELLOS FILHO; PAGNOCELLI, 2001).
Segundo Oliveira (1998), o diagnstico ambiental apresenta algumas premissas
bsicas: deve considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida a
empresa; este ambiente proporcionar empresa oportunidades que devero ser usufrudas e
ameaas que devero ser evitadas; para enfrentar essa situao ambiental a empresa dever ter
4


pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos; este processo de anlise interna e externa
dever ser integrado, contnuo e sistmico.

2.1.1.1 Anlise do ambiente externo
Oliveira (1998) postula que a anlise externa tem por finalidade estudar a
relao que existe entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas,
assim como sua posio atual no mercado e perspectivas futuras. Ainda segundo a definio
do autor as oportunidades representam as variveis externas e no controlveis que podem
provocar uma situao favorvel para a organizao em relao ao ambiente a qual est
inserida. J para Vasconcellos Filho e Pagnocelli (2001), as oportunidades: so situaes
externas, atuais ou futuras, que podem influenciar positivamente o desempenho da empresa,
desde que ela tenha condies ou interesse de usufru-las.
Por outro lado, as ameaas, so representadas pelas variveis externas e no
controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a mesma
(OLIVEIRA, 1998). Vasconcellos Filho e Pagnocelli (2001) complementam ao definir as
ameaas como sendo situaes externas, atuais ou futuras, que podem influenciar
negativamente o desempenho da empresa.
Para Oliveira (1998) as informaes mais importantes a serem observadas na
anlise do ambiente externo de uma empresa, para a busca de oportunidades e ameaas so:
processo de integrao; tecnologia; governo; subsistema financeiro; sindicatos; comunidade;
consumidores; concorrentes; fornecedores; mercado; indstria onde a empresa est situada.
Os fatores externos so comumente classificados pelos autores em micro e
macro ambientais, onde os fatores micro ambientais relacionam-se aos processos internos,
clientes e fornecedores. Os fatores que compem o macro ambiente ou ambiente indireto,
conforme Andrade (2006) so: econmicas, polticas, legais, culturais, sociais, tecnolgicas,
demogrficas e ecolgicas.
A anlise do ambiente organizacional o processo de monitoramento para
identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a
capacidade das empresas de atingir suas metas (CERTO; PETER, 1993). As organizaes
devem perceber os movimentos do ambiente em que est inserida, pois a agilidade em
adaptar-se as mudanas econmicas e de mercado podem definir o sucesso da empresa.



5


2.1.1.2 Anlise do ambiente interno
A finalidade da anlise interna colocar em evidncia as qualidades e
deficincias da empresa, ou seja, levantar os pontos fortes e fracos da organizao que
devero ser determinados de acordo com a posio atual da mesma. Essa anlise dever ser
feita comparando outras empresas do segmento. A anlise do ambiente interno o
instrumento que propicia conhecer as habilidades e competncias da empresa (OLIVEIRA,
1998; TAVARES, 2000).
Os pontos fortes ou foras de uma empresa so as caractersticas e qualidades,
tangveis ou no, que podem influenciar positivamente o seu desempenho
(VASCONCELLOS FILHO; PAGNOCELLI, 2001). Oliveira (1998) afirma que pontos fortes
so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa
em relao ao seu ambiente.
Por outro lado, os pontos fracos ou fraquezas de uma empresa so as
caractersticas, tangveis ou no, que podem influenciar negativamente o desempenho da
mesma. Estas variveis internas e controlveis provocam uma situao desfavorvel para a
organizao em relao ao seu ambiente (VASCONCELLOS FILHO; PAGNOCELLI, 2001;
OLIVEIRA, 1998).

2.1.1.3 Matriz SWOT
A anlise SWOT tem por finalidade cotejar os pontos fracos e fortes de uma
empresa com as ameaas e oportunidade oferecidas pelo ambiente (WRIGHT; KROLL;
PARNELL, 2000). A matriz SWOT uma ferramenta de gesto utilizada por empresas como
parte do planejamento estratgico. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das
palavras Streghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaas). Esta matriz sintetiza a anlise dos fatores internos e externos que influenciam nas
operaes da organizao.

2.1.2 Metodologia para o planejamento estratgico
No estudo realizado percebeu-se que h uma convergncia de metodologias
aplicadas e ferramentas usadas pelas empresas para o desenvolvimento do planejamento
estratgico, porm identificou-se o mtodo proposto por Certo et al. (2005), o qual atende as
necessidades de empresas de pequeno porte, que esto em uma fase inicial do processo de
maturao do prprio PE. A metodologia proposta apresenta cinco etapas distintas, conforme
figura 1.
6



Etapa 01:
Anlise do
Ambiente
______________
Interno
Externo
Etapa 02:
Estabelecendo a
Diretriz
Organizacional
______________
Misso
Objetivos
Etapa 03:
Formulao da
Estratgia
Etapa 04:
Implantao da
Estratgia
Etapa 05:
Controle
Estratgico
FEEBACK

Figura 1: Principais etapas do processo de Administrao Estratgica
Fonte: Certo et al (2005, p.8)

Na primeira etapa atravs da anlise SWOT so apresentados os pontos fortes e
fracos identificados na organizao, sendo esta a anlise ambiental interna, para a anlise
externa atravs da mesma ferramenta so apontadas as oportunidades e ameaas identificadas
no ambiente externo. A etapa 2 trata do entendimento do ambiente, o qual oferece base para
que sejam estabelecidas as diretrizes organizacionais da empresa, que a segunda etapa
proposta pelo autor, onde so definidas a misso e viso, norteadas por seus princpios e com
foco no negcio da organizao (SANTOS, 2005).
A segunda etapa do processo de administrao estratgica (figura 1) ocorre
com o estabelecimento da diretriz organizacional. Os dois principais indicadores da direo
para a qual a organizao levada so: a misso e os objetivos organizacionais. A misso
organizacional a finalidade da organizao e os objetivos so as metas que a organizao
possui (CERTO et al.,2005).
A etapa de formulao da estratgia ocorre atravs da identificao das
necessidades da empresa, considerando o cenrio, diretrizes organizacionais e os objetivos
estratgicos. Os planos de aes da empresa baseiam-se nas estratgias estabelecidas nesta
etapa. A implementao e o controle so etapas de responsabilidade do gestor principal
(diretor/gerente), o qual o incentivador de aes e dever monitorar o processo de
implementao das estratgias, bem como, monitorar os indicadores de controle do PE.

2.1.3 BSC (Balanced Scorecard)
Em 1992 o BSC (Balanced Scorecard) foi idealizado por dois professores da
Harvard Business School. Seus criadores, observaram que o modelo tradicional financeiro
que forma a base dos diversos sistemas de gesto no reflete a situao real das empresas,
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apontando somente para desempenhos histricos e de curto prazo, para Kaplan e Norton
(1997) o BSC uma ferramenta completa que traduz a viso e a estratgia da empresa num
conjunto coerente de medidas de desempenho.
A metodologia do BSC utilizada para nortear a organizao, traduzindo a
misso e estratgia em objetivos e medidas, apresentando perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. Este mtodo uma opo inovadora para
preencher lacunas no contexto empresarial, j que as perspectivas so analisadas sob a tica
de melhoria dos processos, crescimento da organizao e dos colaboradores e criao de valor
para os clientes. Enfatizando que a medio do desempenho um contnuo ato de saber
balancear os indicadores contbeis e os ativos intangveis, bem como, considera que o retorno
do investimento passa pela qualidade do servio e satisfao do cliente.
O poder do Balanced Scorecard surge quando ele deixa de ser um sistema de
medidas e se transforma em um sistema de gesto estratgica que viabilize processos
gerenciais crticos (KAPLAN; NORTON, 1997).
Esta ferramenta deve ser utilizada como um sistema de comunicao,
informao e aprendizado, no como um sistema de controle, pois se baseia em um ciclo de
melhorias e tem a viso no futuro, como se deseja que a empresa esteja aps um tempo
especificado. O BSC como um sistema equilibrado de mensurao estratgica correlaciona
(KAPLAN; NORTON, 1997): medidas financeiras e no-financeiras; objetivos de curto e
longo prazos; perspectivas interna e externa de desempenho; indicadores da relao planejado
versus realizado.
Ao transferir o negcio para elementos que possam ser medidos e
simultaneamente associados estratgia, torna-se possvel, atravs de indicadores, avaliar o
grau de cumprimento dos objetivos estratgicos, bem como apurar as causas do seu insucesso.
A necessidade de ligar, de forma coerente, as grandes orientaes estratgicas ao oramento
anual da empresa permite colocar a estratgia num patamar acessvel e prxima da realidade
de curto prazo da organizao. A ligao ao oramento ser a pea chave para uma melhor
alocao de fundos fundamentada na priorizao de iniciativas/aes com impacto concreto
na estratgia (KAPLAN; NORTON, 1997).

2.2 Aprendizagem organizacional
O termo aprendizagem organizacional tm sido aplicado por pesquisadores a
diferentes domnios: Huber (1991) utiliza uma perspectiva de processamento de informao
da aprendizagem organizacional; Nonaka e Takeuchi (1995) esto preocupados com a
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inovao de produtos; March e Olsen (1975) esto interessados em explorar como a limitao
cognitiva dos gestores afeta a aprendizagem. Esses trabalhos compartilham algumas linhas em
comum, mas os domnios diferem significativamente (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).
Aprendizagem organizacional pode ser concebida como um principal meio de
obter a renovao estratgica de uma empresa. Renovao exige que as organizaes
aprendam novas formas enquanto simultaneamente exploram o que j foi aprendido
(CROSSAN; LANE; WHITE, 1999). A renovao estratgica harmoniza a continuidade e a
mudana no nvel da empresa (HURST, 1995; CROSSAN; LANE; WHITE, 1999).
A aprendizagem organizacional ocorre atravs do processo de converso do
conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam a Teoria da Criao do Conhecimento,
a qual considera quatro processos de converso de conhecimento: socializao (tcito-tcito);
externalizao (tcito-explcito); combinao (explcito-explcito); internalizao (explcito-
tcito).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), primeiramente o conhecimento tcito
socializado, depois externalizado e combinado em novos caminhos para ento ser
internalizado, abrindo caminho para a gerao permanente de inovaes, o que, por sua vez,
pode levar conquista de vantagem competitiva sustentvel. Segundo os autores o
conhecimento um processo interminvel que se atualiza continuamente a interao de
conhecimento tcito e explcito, forma espirais do conhecimento atravs da organizao. A
partir de processos de converso social, ou seja, de interaes dinmicas das pessoas, o
conhecimento criado e se expande em termos de qualidade e de quantidade atravs da
organizao.
Conforme Becker (2001) o conceito construtivista define que o conhecimento
no dado pelo meio fsico e social, assim como no nasce com o indivduo por meio da sua
bagagem hereditria. Piaget (1976) afirma que o conhecimento construdo por meio de
processos contnuos de equilibraes cognitivas, que so constitudas por construes de
estados de equilbrio dinmicos, por meio de elaboraes sucessivas de novas estruturas
cognitivas. Estas estruturas, longe de representar um estado de inatividade ou de repouso, so
caracterizadas por trocas constantes. A melhoria conectiva, ou capacidade de solucionar
problemas novos citada por Garca e Fabregat (1998). Outro fato relevante que os adultos
tm necessidade de aprender para progredir nos estgios da vida e que aprendem melhor
quando so ajudados nesse processo (KNOWLESK, 1984).
Observa-se que as organizaes contemporneas vm sendo pressionadas pelos
efeitos de diversos fatores ambientais, como avanos tecnolgicos, internacionalizao dos
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mercados, maior grau de exigncia dos consumidores e competio exacerbada. Diante disso,
o tema Aprendizagem emerge como questo central para sua sobrevivncia e seu sucesso na
era do conhecimento. A aprendizagem em organizaes vem sendo usualmente associada aos
processos de Treinamento, Desenvolvimento e Educao (TD&E). Todavia nem todas as
situaes que geram aprendizagem constituem aes formais de TD&E, orientadas para
atender s necessidades especficas de trabalho (PANTOJA; BORGES-ANDRADE, 2009).
Existem outras formas de transmisso de conhecimento e aprendizagem.
Pantoja e Borges-Andrade (2009) argumentam que, dentro do ambiente organizacional, os
indivduos podem aprender por meio das conseqncias organizacionais resultantes de seus
comportamentos, observando as conseqncias de comportamentos dos demais membros de
sua equipe, ouvindo histrias de seus companheiros mais antigos ou recebendo instrues de
seus supervisores ou de outras pessoas designadas pela organizao. Os autores salientam que
este tipo de aprendizagem informal ocorre sem sistematizao e em funo dos interesses dos
indivduos e no pode prescindir de um ambiente organizacional que favorea a organizao,
disseminao e o armazenamento de informaes.
O Planejamento Estratgico nas empresas deve ser um processo contnuo de
aprendizado, pois com o tempo os membros da organizao aprendero sobre o processo e
sero eficientes quanto elaborao e utilizao das ferramentas estratgicas. Os desafios
decorrentes do movimento de globalizao dos mercados e da melhoria da competitividade
exigem mais dos gestores das empresas (MOREIRA; TAVARES; CARVALHO, 2009).

3 Metodologia
A pesquisa descrita neste artigo pode ser classificada como exploratria, pois
de acordo com Lakatos e Marconi (1999) esta consiste em investigaes de pesquisa emprica
cujo objetivo a formao de questes ou de um problema, com tripla finalidade: desenvolver
hipteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenmeno para
a realizao de uma pesquisa futura mais precisa ou modificao e clarificao de conceitos.
Este artigo tem como escopo de pesquisa o estudo de caso, o qual
caracterizado por ser um estudo intensivo. levada em considerao, principalmente, a
compreenso, como um todo, do assunto investigado. Todos os aspectos do caso so
investigados. Quando o estudo intensivo podem at aparecer relaes que de outra forma
no seriam descobertas (FACHIN, 2001). Este estudo limitasse ao processo de Planejamento
Estratgico realizado nas unidades educacionais geridos pela ALE (Amrica Latina
Educacional), e em especial basear-se- no planejamento estratgico especfico da FTSG
10


(Faculdade de Tecnologia da Serra Gacha Caxias do Sul) realizado em 2009, descrevendo
as etapas e principais fases do PE.
A bibliografia oriunda de diversos autores constitui-se em fonte de dados
utilizada neste artigo. Outra fonte de dados foi o processo de PE das unidades educacionais da
gestora ALE que est descrito neste artigo de forma simplificada, pois IES compreende que as
informaes estratgicas so confidenciais, mas por outro lado a metodologia utilizada para a
construo do PE deve ser compartilhada com o meio acadmico para a promoo do ensino e
do conhecimento.

4 Planejamento estratgico: estudo de caso da FTSG

As unidades de ensino geridas pela ALE so focadas no desenvolvimento do
cidado e na formao profissional, atendendo as demandas do mercado. As unidades
educacionais esto situadas em:
a) Caxias do Sul: a Faculdade de Tecnologia da Serra Gacha (graduaes e
ps-graduaes), Faculdade da Serra Gacha (graduaes e ps-
graduaes), Faculdade Amrica Latina (graduaes e ps-graduaes),
Mutiro (ensino para Jovens e Adultos, pr-vestibular e escola tcnica de
nvel mdio) e Colgio Mutiro Objetivo (ensino bsico), Franquia da
Uninter (graduaes e ps-graduaes em EaD Ensino a Distncia);
b) Bento Gonalves: Mutiro Bento (graduaes e ps-graduaes ensino a
distncia, ensino para jovens e adultos, pr-vestibular, ensino bsico);
c) Iju: Faculdade Amrica Latina (graduaes e ps-graduaes).
A Faculdade de Tecnologia da Serra Gacha (FTSG) uma instituio de
ensino superior (IES) focada na formao de profissional, portanto esta dirige seus cursos
para a graduao tecnolgica, respeitando a demanda regional por profissionais com domnio
nos conhecimentos tericos/prticos especficos da sua profisso. A FTSG tem em Caxias do
Sul quatro cursos de graduao tecnolgica autorizados pelo Ministrio da Educao e
Cultura (MEC): Construo de Edifcios; Design de Interiores; Gesto da Qualidade;
Segurana da Informao.
A partir do estudo da bibliografia disponvel, composta pela reviso de livros,
artigos e outras fontes, somado s experincias adquiridas na vivncia profissional, aplicou-se
um roteiro para o planejamento estratgico nas unidades de ensino da ALE (Figura 2),
divididas em cinco grandes etapas, descritas a seguir:
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a) etapa 01 anlise de cenrios;
b) etapa 02 diretrizes organizacionais;
c) etapa 03 formulao da estratgias;
d) etapa 04 implementao das estratgias;
e) etapa 05 controle do PE.
Observa-se que as etapas nesta proposta de roteiro para o PE (Figura 2),
baseiam-se primordialmente no modelo (Figura 1) desenvolvido por Certo et al. (2005),
adaptado s situao especfica de cada unidade de ensino, que possui o know how no ensino
atravs da gesto da America Latina Educacional.
Planejamento Estratgico 2010-2014
Etapa 01
Anlise do
Cenrio
Fatores de
influncia
(Econmico /
geogrfico)
SWOT
Etapa 02
Diretrizes
Organizacionais
Viso
Misso
Etapa 03
Formulao das
Estratgias
Etapa 04
Implementao
das Estratgias
(Planos de
Ao 5W2H)
Etapa 05
Controle do PE
(BSC - indicadores)

Figura 2: Mtodo de PE adaptado a FTSG
Fonte: Adaptado de Certo et al. ( 2005)

A seguir esto brevemente descritas as etapas do PE aplicado a FTSG. Estas
etapas esto apresentadas de forma sucinta, pois a IES entende que as informaes e as
estratgias discutidas durante o processo de PE so confidenciais, portanto para este estudo a
metodologia aplicada no planejamento a principal contribuio acadmica deste artigo.

4.1 Etapa 01 anlise de cenrios
A anlise de cenrios o momento do PE que as pessoas interagem, pois
analisam dados e expem percepes, desta forma a aprendizagem ocorre de maneira
informal, em um ambiente favorvel de pesquisa e troca de experincias. Nas discusses,
durante a construo do PE, os indivduos tiveram espao para manifestar suas percepes do
ambiente interno e externo, o que gerou a melhoria do conhecimento do grupo,
potencializando os saberes individuais. O processo descrito a seguir mostra a dinmica da
construo coletiva do PE.
12


Com a colaborao dos coordenadores dos cursos e setores administrativos,
coordenao de ensino e com a participao da direo da FTSG, inicialmente levantou-se os
fatores que influenciam no negcio (figura 3), em reunies preparatrias ao PE. Os fatores
serviram como base para anlise de cenrios (quadro 1: Matriz SWOT exemplo ilustrativo
de fatores de influncia), seguindo a lgica representada na figura 4. Estes foram classificados
em fatores internos e externos, conforme a matriz SWOT (quadro 1), sendo os internos
divididos em pontos fortes e pontos fracos. Os fatores externos foram divididos em
oportunidades e ameaas.
O Grupo de Gesto Estratgica revisou os fatores que influenciam o negcio,
validando-os como foras, fraquezas, ameaas e oportunidades, discutindo a relevncias
destes para o negcio, com o objetivo de garantir que fossem considerados os elementos
internos e externos no momento de construo de possveis cenrios e aes que a IES tomar
frente aos fatores.
A partir dos fatores o Grupo de Gesto Estratgica construiu a matriz SWOT da
FTSG (quadro 1), no qual se definiu a priorizao destes fatores, utilizando como legenda o
nmero 1 para criao de aes em 2010, o 2 para as aes de 2011 e o 3 para os fatores que
no sero trabalhados nos prximos anos, embora estes sejam monitorados. Outra
classificao realizada nesta fase a de definir os fatores como tticos utilizando a letra T e
estratgico simbolizado pela letra E, no intuito de orientar os responsveis pelas aes sobre
os fatores, pois nesta lgica as aes classificadas como estratgicas so de responsabilidade
dos diretores e as tticas so da alada dos coordenadores de cursos e setores.
Etapa 01 Anlise do Cenrio
Levantar os
Fatores de
Influncia
Econmico Concorrncia
Geogrfico Distribuio de
Cursos
Anlise
SWOT


Figura 3: Etapa 01 anlise de cenrios: Levantamento dos Fatores de Influncia
Fonte: Elaborado pelos autores
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Etapa 01 Anlise do Cenrio
SWOT
Fatores Internos Fatores Externos
Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaas
Cruzamento e
Anlise
Priorizao dos
Fatores

Figura 4: Etapa 01 anlise de cenrios: Processo de construo da SWOT
Fonte: Elaborado pelos autores


C

d
i
g
o

FATORES DE INFLUNCIA - SWOT
P
r
i
o
r
i
z
a

o

T
I
P
O

Fo Relacionamento com alunos e clientes 1 T
Fo Cursos adequados a demanda regional 2 E
Fr Marca nova - no conhecida 1 E
Fr Pblico alvo desconhece o conceito de tecnlogo como graduao 2 T
Am Incerteza frente as eleies - populao aguardando mudanas 3 E
Am Entrada de novos players no mercado de Caxias do Sul 3 E
Op Existe demanda por programas de ps-graduao 1 T
Op O mercado necessita de cursos de curta durao 1 T
Realizar aes em 2010 1
Realizar aes em 2011 2
No ser trabalhado nos prximos anos 3
Nvel Estratgico E
Nvel Ttico T
Foras Fo
Fraquezas Fr
Oportunidades Op
Ameaas Am
Quadro 1: Matriz SWOT exemplo ilustrativo de fatores de influncia
Fonte: Elaborado pelos autores

4.2 Etapa 02 diretrizes organizacionais
Nesta etapa (figura 05) so definidas a viso, misso e valores, os quais so os
direcionadores da organizao. Para a definio destas diretrizes reuniu-se os mantenedores
da IES, diretor da FTSG, diretores (Superintendente e financeiro da ALE), alm das
14


coordenaes de ensino, comunicao e ps-graduao da ALE. Esta equipe ser denominada
de Grupo de Gesto Estratgica para identific-los neste texto. Nesta reunio definiu-se que o
negcio da FTSG educao, inovao e tecnologia. Por se tratar de uma IES relacionada
diretamente formao profissional entende-se que o core business promoo da educao
profissional com inovao e tecnologia. Observa-se que a definio do negcio respeitou o
alinhamento com as definies de negcio da ALE, assim como foram construdas a Viso e
Misso da unidade de ensino considerando o alinhamento estratgico com as diretrizes da
gestora educacional.
O Grupo de Gesto Estratgica entendeu que os princpios da IES devem
necessariamente refletir os valores dos mantenedores, portanto definiu-se que a FTSG
utilizar os princpios da mantenedora, os quais so: aluno, como maior patrimnio;
qualidade, como busca permanente; tica, como postura; cidadania, como compromisso
social; agilidade, como dinmica de ao; trabalho em equipe, como prtica constante;
sustentabilidade, como forma de crescimento; liberdade, como expresso; incluso, como
respeito diversidade; vida, como bem maior.

Etapa 02 Diretrizes Organizacionais
Reviso e Validao
Viso Valores
Direcionadores
Estratgicos
Posicionamento da unidade
Plano de Desenvolvimento Institucional
Plano Pedaggico Institucional
Polticas e Diretrizes (Macro)
Misso Negcio

Figura 5: Etapa 01 diretrizes organizacionais
Fonte: Elaborado pelos autores

Com a definio do negcio, delimitao do core business e respeitando os
princpios da mantenedora, definiu-se como misso para FTSG promover e compartilhar
educao, cultura e conhecimento com competncia, inovao e emoo, orientada para o
mercado de trabalho. A partir da misso o Grupo de Gesto Estratgica avaliou as
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possibilidades do negcio e os anseios da mantenedora, definido como viso ser uma
Instituio de ensino, referncia na formao profissional, respeitando os preceitos da
sustentabilidade.
Nesta etapa discutiram-se alteraes no Plano de Desenvolvimento da
Instituio (PDI) e Plano Pedaggico da Instituio (PDI), com o intuito de adequar estes s
definies de misso e viso da IES. O posicionamento da IES no mercado, no que tange a
imagem da instituio e forma de atuao frente concorrncia comeou a ser discutida nesta
etapa, sendo complementada na anlise de cenrios.
Embora esta etapa seja de definies estratgicas, que esto diretamente
relacionadas aos desejos dos mantenedores, constatou-se que houve a construo do
conhecimento atravs das discusses entre os diretores, que com a troca de experincias
conseguiram sintetizar os rumos que a IES dever tomar e alinhar as diretrizes
organizacionais relacionando-as cultura organizacional.

4.3 Etapa 03 formulao das estratgias
A etapa de formulao das estratgias com a construo do Mapa Estratgico
(figura 7) considerou as diretrizes organizacionais e a anlise do cenrio, aproveitando as
foras e oportunidades, bem como trabalhando as fragilidades internas e externas, desta forma
o Grupo de Gesto Estratgica definiu como objetivos estratgicos, dentro das dimenses:
a) dimenso financeira objetivo estratgico: auto-sutentabilidade;
b) dimenso mercado objetivo estratgico: crescimento da participao no
mercado;
c) dimenso processos objetivo estratgico: processos definidos e eficazes;
d) dimenso pessoas objetivo estratgico: comprometimento das pessoas.
Os objetivos estratgicos da FTSG (figura 6) referem-se s dimenses do BSC
(Balanced Scorecard), considerando a posio onde a IES est e onde ela pretende chegar em
2014.

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Etapa 03 Formulao das Estratgias
Dimenso
Financeira
Auto-sustentvel
Dimenso
Pessoas
Comprometimento
das pessoas
Definies das Estratgias
Objetivos
O qu
devemos
alcanar
Plano para Implementao
das Estratgias
Dimenso
Mercado
Crescimento da
participao de mercado
Meta
Quanto
Queremos
alcanar
Dimenso
Processos
Processos definidos
e eficazes
Indicadores
Medida de
Acompanha
mento
Objetivos Estratgicos - Macro

Figura 6: Etapa 03 formulao das estratgias
Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 7: Etapa 03 exemplo ilustrativo do Mapa Estratgico (BSC)
Fonte: Elaborado pelos autores

Os objetivos estratgicos (figura 6) determinam o que a IES deve alcanar,
definidos pelo Grupo de Gesto Estratgica. Estes foram desdobrados em:
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a) metas: estas so estabelecidas pelo Grupo de Gesto Estratgica, que
determina o quanto a IES quer alcanar de cada objetivo;
b) indicadores: so parmetros de medida para avaliao processual, como
forma de verificao do atingimento de metas e mesmo para acompanhar a
performance dos processos que contribuem para a construo do resultado
final. Os macro indicadores so definidos pelo Grupo de Gesto Estratgica
e indicadores de performance de processo podem ser estabelecidos pelos
coordenadores, desde que ligados diretamente ao PE.
c) plano de aes: este corresponde aos planos de aes, projetos e programas,
desenvolvidos a nvel estratgico (pelos diretores) ou ttico pelos
coordenadores (cursos e setores administrativos). As aes tm o intuito de
alcanar as metas e objetivos propostos no PE.
A construo do Mapa Estratgico ocorreu apartir da analise das informaes
de mercado e da avaliao da SWOT, sob a tica da experincia dos envolvidos o que resultou
na construo do conhecimento coletivo, o qual foi institucionalizado na sistematizao do
PE, a aprendizagem do grupo ocorreu de forma reflexiva e construtivista, pois a maioria dos
envolvidos no conhecia a metodologia de PE.
A partir das definies estratgicas a direo da IES iniciou o processo de
implementao, o qual corresponde a etapa 4. A descrio desta etapa se restringir a
explicao das fases sem o aprofundamento dos aspectos de operacionalizao do processo.

4.4 Etapa 04 implementao das estratgicas
A etapa de implementao das estratgias constitui-se em um projeto que prev
em seu escopo o objetivo de difundir o PE em toda a IES. Neste projeto definiu-se as fases de
efetivao do PE, com a construo de um cronograma de atividades, responsabilidades pelas
aes e aspectos relacionados aos custos envolvidos nos programas, projetos especficos e
planos de aes ligados diretamente ao PE.
Esta etapa compreende um momento importante do PE, pois as organizaes
podem falhar, j que a nica motivao advm dos encontros dos principais gestores (neste
caso do Grupo de Gesto Estratgica) que definiram as diretrizes da organizao, portanto
cabe ao gestor principal da organizao (neste caso o diretor geral da IES) garantir a execuo
do detalhado projeto de implementao e a efetiva realizao das aes.
Na construo das aes ocorreu, inicialmente, um esforo individual dos
coordenadores de cursos e setores, para criar aes que contribussem com as estratgias, em
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um segundo momento proporcionou-se a discusso em grupo destas aes. Este momento
facilitou a aprendizagem do grupo, pois cada indivduo teve a chance de mostrar em detalhes
as dificuldades e oportunidades de sua rea, desta forma o grupo se apropriou de
conhecimentos da IES e com as discusses as aes foram aprimoradas.

4.5 Etapa 05 controle do planejamento estratgico
O controle do PE ocorrer segundo a matriz de macro indicadores,
desenvolvida na etapa 03 pelo Grupo de Gesto Estratgica e indicadores de performance de
processo. Para o controle processual do PE definiu-se mensalmente a apresentao dos
indicadores, onde os responsveis por estes demonstram os resultados parciais e apresentam
as aes corretivas para os indicadores que obtiveram uma performance abaixo das metas
estabelecidas.
Esta etapa de controle torna o PE dinmico, pois o acompanhamento dos
indicadores garante o foco nos resultados esperados e mantm a equipe da IES continuamente
alinhada aos objetivos organizacionais. O controle provoca a gerao de informaes
relevantes para a reviso do PE, que dever ocorrer anualmente, onde se rev as diretrizes
organizacionais, desenha-se novamente os cenrios, formula-se novas estratgias, elabora-se
planos de implementao e controle, seguindo o ciclo contnuo de planejamento. Outro fator
importante o processo contnuo de produo do conhecimento, pois com o envolvimento de
todos os colaboradores no acompanhamento do PE, a organizao estimula as discusses
geradoras de novos conhecimentos, tornando este uma espiral evolutiva da inteligncia
organizacional.

5 Consideraes finais
O estudo de caso realizado na FTSG descreve a metodologia utilizada pela IES
no processo de desenvolvimento do planejamento estratgico. Este estudo partiu da
observao dos mtodos de PE de diversos autores e da experincia obtida atravs da vivncia
em organizaes que aplicam tcnicas de anlise de ambiente e planejamento de longo prazo.
Aps a anlise dos diversos mtodos implementao de PE, constatou-se a
necessidade de simplificar a descrio de um mtodo que pode ser usado por diversas
instituies de ensino superior e ainda por outras organizaes que estejam iniciando no
caminho do planejamento estratgico. O mtodo apresentado caracteriza-se pela objetividade
das etapas e fases, bem como, pela generalidade de sua aplicao, pois este poder ser
adaptado a diferentes realidades de organizaes.
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O mtodo de PE utilizado pela FTSG, bem como pelas unidades de ensino da
ALE, considerou a importncia de evidenciar as diretrizes organizacionais, alinhando os
objetivos estratgicos e as aes a estas diretrizes, desta forma a otimizao da utilizao dos
recursos da organizao ocorrer de forma direcionada ao PE, pois neste caso a eficincia
pode ser traduzida em resultados esperados pelo prprio planejamento.
Destaca-se ainda a importncia do papel dos diretores da IES na conduo das
etapas de implementao e controle do PE, pois estes so responsveis pela elaborao do
projeto de implantao e guardies dos indicadores que monitoram a performance da
organizao. Observa-se que h uma importante influncia dos gestores sobre a disseminao
do planejamento estratgico em todos os nveis da organizao. O sucesso do PE facilitado
quando h um envolvimento de todos na organizao, portanto fundamental que os lderes
incentivem suas equipes para atingir as metas estratgicas.
Retomando alguns conceitos abordados por Nonaka e Takeuchi (1997) e
aplicando-os ao PE da FTSG, observa-se que o processo de construo do PE permitiu que o
conhecimento tcito dos indivduos fosse socializado com o grupo, externalizado nas
discusses. Este novo conhecimento, resultante da discusso, foi internalizado pelos
indivduos, o que abriu caminho para a gerao permanente de inovaes, o que est expressa
no Mapa Estratgico e no Plano de Aes. O PE da FTSG, bem como das outras unidades de
ensino geridas pela ALE, foi concebido de forma a estimular a produo do conhecimento
com um processo interminvel que se atualiza continuamente em uma espiral evolutiva de
melhoria e ampliao do conhecimento do indivduo, grupo e da instituio.

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