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UNIVERSIDADE SALVADOR UNIFACS

DEPARTAMENTO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS


ADMINISTRAO



PAULA TEJANO







NEGOCIAO EMPRESARIAL











Camaari
2014



PAULA TEJANO





NEGOCIAO EMPRESARIAL



















Camaari
2014



QUESTES DA ATIVIDADE VIRTUAL PARTE ESCRITA
Atividade apresentada ao Curso de Administrao da
Universidade UNIFACS Universidade Salvador, como
requisito parcial de Avaliao da Disciplina de
Negociao Empresarial orientado pelo tutor: Sergio
Leandro Soares Oliveira.



1) Cite os 4 estilos de negociador e explane sobre cada um deles. Em
seguida, aps uma reflexo sobre cada um dos estilos, apresente um
pequeno texto informando com qual desses estilos voc se identifica e
por qu?

Estilo apoiador: apoiador aquele que considera que os seres humanos so mais
importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura
agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de
cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionrio do que um
executivo. Suas decises so mais lentas e ele sempre busca no melindrar a outra
parte.

Estilo analtico: aquele que adora fazer perguntas, obter o mximo de informaes,
coletar todos os dados disponveis, sempre se preocupando em saber todos os
detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar
qualquer deciso. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo
perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc.

Estilo controlador: aquele que toma decises rpidas, est sempre preocupado
com o uso do seu tempo, com reduo de custos; nas discusses no faz rodeios,
vai direto ao assunto, organizado, conciso, objetivo, sua meta bsica conseguir
resultados. Eventualmente pode ser visto como insensvel s pessoas, duro,
carrasco, etc.

Estilo catalisador: negociador/comunicador com este estilo tende a ser
extremamente criativo sempre com novas idias, entusiasta dos grandes
empreendimentos, empreendedor. o homem das coisas novas, dos grandes
projetos e decises. Eventualmente, este negociador pode ser visto como
superficial, irreal, estratosfrico, em suas decises e aes.

O meu estilo o controlador, pois, sou prtico, fao de tudo para demonstrar que a
menor distancia entre dois pontos, sempre uma reta, no gosto de perder tempo,
por isso otimizo meu tempo ao mximo, por conta disso j tive alguns problemas de
relacionamento com minha equipe, devido a minha maneira de buscar a resoluo
de problemas a qualquer custo.


2) No que tange a comunicao no processo de negociao, apresente
um exemplo a partir dos questionamentos a seguir:
A O que deve ser comunicado?
B Como deve ser comunicado?
C Quando deve ser comunicado?
D Para quem deve ir a mensagem sobre a negociao?

Antes de apresentar o texto, o qual responde os itens elencados, apresente um
pargrafo de introduo, pois este deve conter a contextualizao do que quer
apresentar. Lembre-se da correlao que deve ter com a estratgia utilizada diante
de cada tipo de pessoa (auditiva, visual e cinestsica).

Desde que nascemos, ns absorvemos informaes do mundo e nos comunicamos
atravs de trs canais de comunicao: o visual, que compreende a viso, o
auditivo, que compreende a audio e o cinestsico, que abrange as sensaes
(paladar, tato, olfato, etc.). Por alguma razo ainda no descoberta, cada ser
humano utiliza preferencialmente, um entre os trs canais de comunicao. Isso
quer dizer que utilizamos os outros dois canais, porm, com menor intensidade.
Para identificar qual o sistema predominante, faz-la falar e ficar atento s
palavras que indicam a base sensorial da pessoa. Quando nos descreve sua
experincia, ela escolhe, geralmente de um jeito inconsciente, as palavras que a
representam melhor. A linguagem reflete o pensamento.
s palavras que indicam o sistema utilizado chamamos de Predicados Verbais.
Ouvindo estes predicados (os verbos, os adjetivos e os advrbios), podemos saber
que sistema de representao uma pessoa utiliza naquele momento.

A - O que deve ser comunicado?

Somente devemos falar o que nos favorea durante a negociao, os segredos so
os trunfos para que a negociao seja bem sucedida. Ex: Ajuda em algo o vendedor
de um carro relatar que o mesmo j foi batido (caso tenha acontecido) durante o
processo de venda?

B Como deve ser comunicado?

Saber se expressar da forma correta e demonstrar domnio e flexibilidade ajudam na
concluso do negcio. Ex: Colocar um anuncio sobre as formas de pagamento
aceitos pelo estabelecimento de forma que atraia todos os possveis compradores
(os que usam a mesma forma de pagamento aceita e os que no).

C Quando deve ser comunicado?

Iniciar sempre a abordagem com as qualidades do produto e o quanto combinam
com o potencial comprador, para depois falar do preo. Ex: Ao vender um chapu,
elogiar a qualidade do produto e o visual do comprador usando o mesmo, para
depois informar o preo.

D Para quem deve ir a mensagem sobre a negociao?

Falar tudo sobre a negociao com quem tem o poder de decidir ou influenciar na
deciso. Ex: Durante a venda de um chapu, devemos dedicar total ateno ao
comprador e no a quem no ter influencia na aquisio do produto.



3) De acordo com as posturas numa negociao, estudadas na aula 4,
apresente um texto onde temos explicitadas as 5 situaes que refletem
essas posturas.
A Ganha/perde
B Perde/ganha
C Ganha/ganha
D Ganha/ganha/ganha
E Perde/perde

Exemplo que refletem essas posturas:
Voc est comprando um carro em uma loja, voc no conhece o vendedor e
provavelmente, no o encontrar depois. Voc est comprando o carro de um
vizinho, a preocupao com o relacionamento j tem uma certa importncia. Mas
voc pode estar comprando a empresa do seu pai e portanto, o resultado assume
um papel to importante quanto o relacionamento. Voc est comprando o carro do
seu pai, provavelmente, o relacionamento importa mais do que o resultado dessa
negociao. So situaes bem diferentes, muito embora algumas pessoas tratem-
nas da mesma forma.

(ganha-perde)

Muitas pessoas quando pensam em negociao e barganha esto pensando nessa
estratgia. A estratgia competitiva utilizada com freqncia, por isso importante
entender como ela funciona, para o prprio uso ou para defende-se dela.
Como os resultados (recursos, ganhos, lucros, etc) so vistos como finitos e
limitados em quantidade ou tamanho, a pessoa que entra na Estratgia Competitiva
quer obter o mximo possvel desses resultados. O raciocnio e as metas nessa
estratgia so de curto-prazo: maximizar a magnitude do resultado agora e no se
preocupar nem com as conseqncias dessa estratgia no longo-prazo nem com o
relacionamento.

O relacionamento com a outra parte pode no importar por vrias razes:

Pode ser um jogo nico, realmente
O relacionamento futuro pode no ser importante
O relacionamento existe, mas muito fraco para iniciar a negociao
A outra parte pode ter a reputao de ser duro na barganha ou desonesto,
e essa estratgia adotada por questes defensivas

(perde-ganha) Nessa estratgia, opta-se por perder em resultado para manter ou
ganhar em relacionamento, pois esse avaliado como muito importante. Ou talvez,
em termos comparativos, o relacionamento seja mais importante que o resultado da
negociao.
As pessoas ficam felizes quando tm o que querem, portanto, uma parte cede para
que a outra fique feliz e assim, ganhar a simpatia da outra parte.

(ganha-ganha)

Deve-se partir para a Colaborao quando h mais de uma questo envolvida, em
negociaes complexas e/ou quando as partes vo voltar a negociar em um futuro
prximo. Tecnicamente, usa-se em jogos repetitivos e integrativos ou quando o
poder est equilibrado, no dando vantagem a uma das partes para que utilize a
Competio de forma garantida.
A Colaborao tambm particularmente apropriada nas chamadas negociaes
intramuros. Esses so fundamentalmente jogos repetitivos e devido ao fato do
ambiente estar delimitado e as pessoas encontrarem-se freqentemente, a
competio poderia gerar srios conflitos. Nas intramuros, as informaes so
razoavelmente conhecidas pelas partes e o clima, ambiente e o bom relacionamento
precisam ser preservados.

(Ganha/ganha/ganha)

aqui que na qual ambas as partes ganham alguma coisa. As partes acabam por
mudar suas prioridades no relacionamento e nos resultados. Ambas as partes
ganham alguma coisa: melhor do que na Acomodao ou Competio, pois nessas,
apenas um lado ganha. Ambas as partes ganham alguma coisa: melhor do que na
Evitar, onde no se ganha nada, pois no h sequer negociao.
Geralmente, o Compromisso uma estratgia alternativa default, quando no se
obtm sucesso com as demais estratgias: tentou-se competir, colaborar ou evitar e
no foi possvel. At mesmo a Acomodao s vezes no garantia de sucesso.
Alm de uma alternativa a outras estratgias, o Compromisso pode ser usado
quando uma verdadeira Colaborao no parece ser possvel: a situao pode ser
muito complexa ou difcil, ou o relacionamento pode estar j desgastado impedindo
que as partes possam trabalhar juntas num verdadeiro ganha,ganha, ganha.

(perde-perde)

As negociaes podem ser custosas (em tempo, dinheiro e relacionamentos) e h
muitos casos onde melhor simplesmente evitar a negociao. Ao Evitar uma
negociao, a parte a v como pura perda de tempo. A parte pode ainda achar que
o resultado possvel tem muito pouco valor ou que o relacionamento no
suficientemente importante para desenvolv-lo atravs da negociao.


4) Cite as 7 etapas da negociao e explane sobre cada uma delas.

Saber negociar uma habilidade imprescindvel para a ascenso profissional e
para a preservao da sade e bem estar no ambiente corporativo. No entanto, no
difcil encontrar na esfera profissional pessoas que confundam negociao com
exposio de pontos de vista, alcanando, muitas vezes, falta de comunicao e
mal-estar.
Vale lembrar que um bom negociador no uma pessoa fria e calculista, mas sim
algum que se conhece, conhece a outra parte e sabe se preparar.
Interesse: Identificar quais so os meus interesses, os da outra parte e desta
corporao. Deve-se saber estes itens, quais as propostas de valor que unem todos
para fazer algo diferente e que tragam resultado.
Crie alternativas: Tudo que se pode criar e que no dependa da outra parte. Quanto
mais alternativas existirem, mais chances e caminhos haver para colocar seu
plano em prtica.
Opes: Baseado nas alternativas disponveis chega-se s opes. Assim
possvel observar a arte do possvel. Chegar a esse ponto a arte do auto
conhecimento em negociao.
Legitimidade: Certifique-se de que todos que esto envolvidos no processo esto
legitimados e legitimando voc no processo. Por isso, importante colocar as
pessoas on board nas Empresas.
Compromisso: Este fator uma conseqncia direta da legitimidade. importante
todos os dias estar envolvido com a causa e com a transformao. Caso contrrio,
no ser possvel alcanar uma mudana significativa.
Relacionamento: A importncia do envolvimento das pessoas se reflete tambm
neste tpico. A partir deste momento importante recrutar as pessoas que podero
lhe ajudar a colocar em prtica o objetivo pretendido.
Comunicao: Esta uma ferramenta imprescindvel para a negociao, pois por
este canal que voc se far entender para a realizao da meta. Quem deseja
realizar mudanas dentro de uma empresa deve saber lidar com o no, aprender
com os feedbacks e se fortalecer diante deste momento.



Bibliografia


MARTINELLI, D. P.; NIELSEN, F. A. G.; MARTINS, T. M. Negociao: conceitos e
aplicaes prticas. 2 edio. So Paulo: Editora Saraiva, 2010. 268 p.

CASTANHA, M. A importncia da comunicao na negociao. Disponvel em:
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI148439-17141,00-
A+IMPORTANCIA+DA+COMUNICACAO+NA+NEGOCIACAO.html. Acesso em: 25
de setembro de 2014.

JUNQUEIRA, L.A. Comunicao e negociao. Disponvel em:
http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artla04_comun_negoc.htm. Acesso em: 77
de setembro de 2014.

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