Administração da Manutenção

Administrao da Manuteno
SENAI- SP, 2004
Trabalho elaborado pela Escola SENAI Roberto Simonsen

do Departamento Regional de So Paulo.
Coordenao Geral
Jos Carlos Dalfr
Coordenao
Laur Scalzaretto
Alcindo Daniel Favero
Organizao
Rinaldo Ferreira Martins
Editorao
Adriana Ribeiro Nebuloni

cio Gomes Lemos da Silva
Silvio Audi
Escola SENAI Roberto Simonsen

Rua Monsenhor Andrade, 298 Brs
CEP 03008-000 - So Paulo, SP
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Sumrio
pgina
Conceitos de planejamento
Planejamento, programao e controle
11
Prtica de planejamento
43
Introduo manuteno
61
Mtodos preventivos de manuteno
69
Housekeeping
97
T.P.M. Manuteno Produtiva Total
119
Suprimento da manuteno
147
Administrao da manuteno
173
Referncias bibliogrficas
193
Conceitos de Planejamento
O trabalho humano te se revelado mais eficaz e eficiente quando

planejado. O planejamento nos permite um maior domnio e
conhecimento daquilo que pretendemos fazer. Indica pessoas,
mtodos e contedos. Sistematizados a tarefa, o planejamento
possibilita o seu controle, sua avaliao e correo.
O ato de planejar uma conseqncia ou o resultado da prpria
necessidade que todos nos temos de deliberar e de tomar
decises.
Muitas vezes tomamos decises sem recorrer feitura de uma
sistematizao cientfica. Deliberamos com base apenas no bom
senso e na experincia que temos.
Entretanto, quando se quer tomar uma deciso importante,
necessrio que seja feita uma sistematizao anterior ao,
pois s o bom senso a pratica so insuficientes.
O planejamento pode ser considerado o inverso da improvisao
e quanto mais complexa for a tarefa, tanto mais necessrio ele
se torna.
O planejamento tomado em torno de objetivos ou de solues
previstas com ideais, para problemas tambm diagnosticados
como prioritrios. Por isso mesmo, todos os componentes do
planejamento devem ser programados de forma que sofrer
correes, reajustes, impulsos, desaceleraes, caso sejam
exibidos em vista melhor consecuo dessas solues ou
objetivos.
Existem vrios conceitos de planejamento, entre eles podemos

citar:
Planejar prefixar recursos e operaes, seguindo normas,

no sentido e atingir o mximo de eficincia, os objetivos
determinados.
Planejamento um processo atualizado para preparar um

conjunto de decises par uma ao futura, visando alcanar
objetivos estabelecidos.
Sob o ponto de vista operacional constitui-se planejamento em

circuito completando periodicamente e composto de
investigao, de anlise, de opes de aes e de avaliaes
sucessivas.
Planejamento uma forma de manter a racionalidade,

durante todo o desenvolvimento de um trabalho.
Etapas essenciais do planejamento:

Qualquer processo de planejamento dever passar por etapas
at alcanar os objetivos terminais pretendidos.
Dependendo do tipo de planejamento adotado ou da atividade
que est sendo planejada, o processo pode constar de inmeras
etapas.
No iremos descrever todas as etapas de um planejamento.
Como estamos apenas no campo das noes vamos tratar
somente das principais.
Assim o planejamento deve conter fundamentalmente:
Diagnsticos da realidade
Formulao dos objetivos
Formulao das estratgias de ao
Cronograma
Execuo
Avaliao
Diagnsticos da realidade
E a etapa do levantamento dos problemas, da investigao de
suas causas e da anlise dos resultados obtidos.
O diagnstico no apenas um inventrio. E sobretudo, a
anlise do material coletado e sua projeo num futuro
convencionado. Surgem da, o ensejo prognstico, as metas do
plano, os pontos a perseguir.
E tambm os diagnsticos o instrumento capaz de determinar as
escolhas, ou sejam, as prioridades em face das necessidades
mais marcantes do sistema.
S a pesquisa poder revelar os pontos vitais que devem se
cuidar com mais urgncia, em funo da limitao dos recursos
disponveis.
Claro que a escolha de prioridades pressupe um alto grau de
treinamento e experincia por parte do planejador. Se o
diagnstico bem realizado, no ser fcil verificar quais os
aspectos a merecer maior ateno no plano que se pretende
realizar.
O diagnstico expressa a configurao de uma situao de fato,
ou melhor, retrata uma realidade. A partir dele, o planejador tem
apoio firme para a elaborao de m plano,fundamentado em
causas reais e significativas.
Formulao dos objetivos

Objetivo o fim almejado, alvo que dever ser atingido,
resultado a ser conseguido.
Deve resultar da anlise criteriosa dos problemas constatados
pelo diagnstico e do estudo das alternativas para a soluo dos
mesmos.
Os objetivos devem ser formulados com a maior precises
possveis, prticas, reais, e exeqveis.
Quando o objetivo formulado de forma quantificvel, com

especificaes precisas dos resultados esperados, dentro de
prazos determinados, ele recebe a designao de META.
Quanto ao nvel de especificao os objetivos podem ser:
Objetivos gerais
Objetivos especficos.
Objetivos Gerais:
A formulao dos objetivos gerais se faz pela previso de
solues mais definidas, incisivas e a mais curto prazo.
Objetivos especficos
A formulao dos objetivos especficos se faz pela previso de
solues especficas e das solues ideais.
Em quase todos os planejamentos, as solues especficas
(objetivos especficos) so programas de modo que sirvam de
elos, ou de degraus, para a consecuo das solues ideais
(objetivos gerais).
Formulao das estratgias de ao

Trata-se da programao das normas de ao, dos recursos e
da metodologia tcnica para o aviamento das solues
especficas e das solues ideais.
A estratgia, alm de ser uma arte de coordenar as aes, pode
ser entendida como um caminho metodolgico que nos leva a
consecuo dos objetivos do planejamento.
Sua formulao deve ser estabelecida aps uma fase de
reflexo e de deciso poltica, constituem as bases estruturais do
planejamento.
Cronograma
E a situao de toda e de cada uma das aes previstas, do
planejamento, no tempo. E a previso das datas de execuo
em listagem ou em grficos.
Nessa etapa necessria para o desenvolvimento do projeto j
foram definidos pela etapa do diagnstico.
Nessa etapa os passos necessrios para a elaborao de cada
etapa tambm estar definidos pela etapa do diagnstico.
OS tempos necessrios para a elaborao de cada etapa
tambm j devem estar definidos.
Sendo assim cada etapa deve ser listada em ordem cronolgica
assim como os tempos de execuo.
Normalmente, o projeto inclui a monitorao das atividades para
garantir que estejam no prazo. Neste sentido, so utilizados
dispositivos de controle nos quais so montados os
cronogramas.
Esse dispositivo tem a propriedade de facilitar a visualizao e
facilitar a interpretao do andamento do projeto.
Um dos melhores e mais simples exemplos destas tcnicas o
grfico de Gantt, desenvolvido n incio do sculo passado por
Henry Gantt. O grfico de Gantt essencialmente um diagrama
de barras com o tempo no eixo horizontal e as atividades a
serem programadas no eixo vertical. As barras mostram a
produo, tanto a planejada como a real, durante um certo
perodo.
O grfico de Gantt mostra visualmente quando cada tarefa
dever ser realizada, comparando o progresso real de cada
uma.
E um dispositivo simples que permite ao projetista detalhar o que

ainda precisa ser feito para completar um trabalho ou projeto e
avaliar com facilidade se ele est adiantado, atrasado ou no
prazo.
Tarefa
Descrio
Depende de
Tempo/dias
Prepara desenhos e listas de materiais
Obter materiais para o eixo
Tornear o eixo
Fresar o eixo
Obter materiais para a polia
Tornear a polia
Montar o conjunto
DeF
Balancear o conjunto
0,5
Execuo
E a etapa da dinamizao do planejamento. As estratgias so
dinamizadas com recursos de toda ordem, em busca dos
objetivos especficos (solues imediatas) e gerais (solues
ideais), previstas dentro do cronograma pr-estabelecido.
Avaliao
A avaliao uma ao que deve estar presente em todas do
planejamento. E o ato de medir e comparar, contnua ou
periodicamente a eficincia do processo e o grau de
racionalidade entre o programado e o executado.
Cronologicamente, considera-se a avaliao do planejamento
em trs momentos:
Avaliao Diagnstica (apreciao ou estudo de viabilidade):
Abrange estudos preliminares, antes da etapa de execuo, com
base em dados colhidos no diagnstico por meio dos quais se
procura verificar a viabilidade da programao e se as premissas
em que se fundamenta o planejamento so corretas.
Avaliao Formativa: procura medir os resultados parciais do

plano em execuo, com relao a certas condies e dados
determinados no planejamento. Pode tambm, investigar as
causas de uma dificuldade e determinar os meios necessrios
para solucion-la.
Avaliao Somativa: a avaliao realizada aps o trmino da
etapa de execuo. Tem por finalidade medir os resultados finais
alcanados e compar-los com os objetivos fixados no
planejamento.
Planejamento, programao e
controle
Objetivos da unidade 1
Ao final desta unidade o participante dever:
Estar informado sobre:
Conhecer
Planejamento, programao, controle e caractersticas da

manuteno.
Reproduzir conhecimentos sobre:
Saber
Conceitos, rotinas e codificao de planejamento;
Influncias do planejamento nos custos;
Diagramas de atividades e mtodo do caminho crtico

(COM-PERT);
Clculo da disponibilidade de mquinas;
Formas de controle.
Aplicar conhecimentos para:

-
Interpretar planos de operao e diagramas gerados pelo setor

de planejamento;
Ser capaz de
-
Calcular a disponibilidade de mquinas;
Gerar informaes para o controle da manuteno.
Introduo
Nas instalaes industriais, as paradas para manuteno
constituem uma preocupao constante para a programao de
produo; se estas paradas ocorrerem aleatoriamente
(emergncia) os problemas sero inmeros.
11
Portanto, se as paradas para manuteno puderem ser prevista

e executadas os custos sero menores e a eficincia maior.
Buscando atingir essa meta, foi introduzido no Brasil, durante os
anos 60, o planejamento e a programao de manuteno.
A funo planejar significa conhecer os trabalhos, os recursos
para executa-los e tomar a deciso.
A funo programar significa de terminar pessoal, dia e hora
para execuo dos trabalhos.
O qu?
Como?
Em quanto
tempo?
Planejamento
Programao
Quem?
Quando?
Essas funes so completadas pela funo controlar cujo

objetivo desenvolver padres, registrar desempenho e fazer
analises comparativas.
Planejar os trabalhos de manuteno est localizado no nvel
intermedirio da pirmide do planejamento industrial.
global
estratgico
ttico
instrumental
12
departamental
operacional
Planejar est localizado, abaixo do nvel estratgico cujo objetivo

definir as polticas e os rumos a seguir nas grandes reas da
empresa, e esta localizado acima do nvel instrumental que
gerado pelo conhecimento profissional do executante um
planejamento ttico.
Observao
O planejamento no atua apenas na manuteno corretiva.
Subdivises da manuteno
Para chegar s subdivises da manuteno, necessrio ter em
mente trs conceitos fundamentais:
Manuteno
Todas as aes necessrias para que um item de um
equipamento seja conservado ou restaurado de modo a poder
permanecer de acordo com uma condio especificada.
Defeito
Ocorrncias nos equipamentos que no impedem seu
funcionamento, todavia pode, a curto ou longo prazo, acarretar
sua indisponibilidade.
Falha
Ocorrncias nos equipamentos que impedem seu
funcionamento.
Segundo a ABNT, a manuteno divide-se em preventiva e
corretiva.
manuteno
preventiva
inspees
ajustes e conserbaes
corretiva
eliminao de defeitos
reparo de falhas
13
Essas subdiviso normalizada porm, no dia-a-dia, existem

outras, ou seja, preditiva, TPM, terotecnologia, ETC.
Todas essas subdivises da manuteno tendem, no futuro, a
se agregar manuteno preventiva; atualmente, so estudos
independentes.
Escala de prioridades
Em geral, prioridade a qualidade do que est em primeiro lugar
ou do que aparece primeiro.
Para a prtica diria da manuteno, estabelece-se a prioridade
no a partir da ordem de chegada do servio para a manuteno
mas sim conforme a necessidade de atendimento.
Associando esses conceitos necessidade de o homem
trabalhar com segurana, tem-se a seguir uma escala de
prioridades na manuteno.
Emergncial 1
O atendimento deve ser imediato, pois a produo parou ou h
condio insegura de trabalho.
Urgncia 2
O atendimento deve ser o mais breve possvel, antes de se
tornar uma emergncia. o caso de a produo ser reduzida ou
estar ameaada de parar em pouco tempo ou, ainda, o perigo de
ocorrer condio insegura de trabalho.
Necessria 3
O atendimento pode ser adiado por alguns dias, porm no deve
ser adiado mais que uma semana.
Rotineira 4
O atendimento pode ser adiado por algumas semanas, mas no
deve ser omitido.
14
Prorrogvel 5
O atendimento pode ser adiado para o momento em que
existam recursos disponveis e no interfira na produo e nem
no atendimento das prioridades anteriores,. o caso de
melhoria esttica da instalao ou defeito em equipamento
alheio produo.
Planejamento
Somente possvel planejar as reformas, instalaes, assim
como os servios com prioridades 2 a 5.
prioridade 1
servios - prioridades 2, 3, 4, 5
reforma
instalao
planejamento
execuo
Com o planejamento, obtm-se a diminuio das interrupes

imprevistas da produo e melhora da distribuio de ocupao
da mo-de-obra, reduzindo as filas de espera dos equipamentos
que aguardam manuteno.
O planejamento adequado racionaliza os mtodos da
manuteno e leva criao de padres de trabalho baseados
na experincia do pessoal interno, nas recomendaes do
fabricante do equipamento e em bibliografia especfica.
15
Programao
A partir das informaes preparadas pelo planejamento, a
programao estabelece a seqncia cronolgica das varias
operaes elementares dos servios, visando a mxima
utilizao dos recursos produtivos da manuteno.
A programao coordena a movimentao de peas e materiais,
providenciando as requisies com antecedncia. E atualiza os
cronogramas em funo dos desvios dos tempos padres e
servios de emergncia.
Custo
O custo de um produto acabado para a empresa chama-se
custo de produo e determinado pela soma dos custos de:
Mo-de-obra operacional
Matria-prima
Manuteno
Insumos operacionais
Dentro do custo de produo (CP) desejvel que a

manuteno contribua com a menor parcela possvel.
Considera-se tima uma participao entre 8 e 12%.
Lamentavelmente nas empresas brasileiras, o custo da

manuteno em geral fica acima dos 12%, chegando algumas
ao ndice de 24%.
16
O planejamento e as tcnicas de manuteno prevista podem e

devem reduzir esses ndices, fazendo com que se ganha no
preo do produto acabado.
O custo da manuteno formando pela soma dos custos de:
Mo-de-obra
20%
Materiais
20%
Insumos
20%
Lucro cessante
40%
Custo de manuteno
6% CP
4% CP
Entre estes custos extremamente difcil contabilizar o lucro

cessante, portanto deve-se considerar a soma dos outros trs
custos igual a 60% do custo de manuteno.
O ideal conseguir que neste caso o custo da manuteno seja
de 4,8 a 7,2% do custo da produo por que:
0,6 . 8% = e 0,6 . 12% = 7,2%
comum, a empresa no contabilidade em separado os
insumos usados em manuteno (energia eltrica, ar
comprimento, combustvel, material de limpeza, etc.). Desse
modo, o custo da manuteno ser a soma do custo de mo-deobra mais o custo de produo porque:
0,4 . 8% = 3,2 e 0,4 . 12% = 4,8%
Assim, um custo numericamente baixo no significa manuteno
com custo\s mnimos ou racionalizados. necessrio sempre
considerar os critrios empregados no levantamento dos custos
para avaliar os reais gastos com manuteno.
17
Conceito de homens-hora
o produto da quantidade de homens necessria para um
trabalho pelo nmero de horas necessrio para esse trabalho.
Exemplos:
5 homens trabalhando durante 3 horas = 15 Hh
3 homens trabalhando durante 0,5 horas = 1,5 Hh
1 homem trabalhando durante 4 horas = 4 Hh
Curvas de custo
Sob o aspecto de custos, a manuteno corretiva, ao longo do
tempo, apresenta uma curva ascendente, devido reduo da
vida til dos equipamentos, perda da produo e da qualidade,
aumento da aquisio de peas de reposio ociosidade da
mo-de-obra operativa, perda de mercado e aumento de risco
de acidente.
Aps a implantao da manuteno preventiva, e esta vem

associada ao planejamento, programao e controle, as curvas
de custos se apresentam como no grfico abaixo. Onde se v
um crescimento dos custos de preventiva acompanhando do
decrscimo dos custos de corretiva at o ponto de equilbrio (1).
18
Aps o ponto 1 (grfico acima) tem-se:
Entre os pontos 2 e 3 a faixa tima de custos para corretiva e

preventiva porque estes pontos esto sobre a reta do fundo
de banheira (Ponto 4) da curva de custo total. Isto , menor
custo somando-se corretiva e preventiva.
Tempo timo para atingir o menor lucro cessante (Y).
Faixa otimizada aceitvel para os custos de manuteno (X).
Para a interpretao correta do grfico deve-se ter em conta que

a curva custo total no inclui o custo do lucro cessante e a curva
lucro total apenas o custo das horas paradas do pessoal de
operao.
O lucro cessante gerado pela manuteno a soma do custo da
mo-de-obra operacional inativa mais o valor da produo que
deixou de ser feita mais o custo dos insumos de aplicao
necessria mesmo com a mquina parada. Destes, o nico valor
quer se consegue obter com segurana junto ao parque
industrial brasileiro o custo da mo-de-obra operacional.
Codificao
A atuao da manuteno comea por meio da requisio de
servios (RS) que deve possibilitar a identificao rpida do que
fazer.
Com esse objetivo a codificao das variveis envolvidas uma
grande aliada.
So codificadas as propriedades, a natureza do servio e a
causa da interveno. A seguir apresentada uma codificao
usual.
Cdigo de prioridades
O estabelecimento de prioridades para cada trabalho feito com
o tempo de atendimento e de medir as cargas de trabalho de
cada tipo de atendimento para cada equipe, para cada centro de
custo ou para cada equipamento.
19
Usa-se a escala de prioridade j definida no inicio desta unidade,

a saber:
Emergencial (1): atendimento imediato.
Urgente (2): atendimento mais possvel.
Necessidade (3): atendimento em alguns dias.
Rotineiro (4): atendimento em algumas semanas.
Prorrogvel (5): atendimento a longo prazo.
Caracterstica das prioridades emergencial (1) e

urgente(2)
1.
A experincia tem mostrado que a responsabilidade pela

produo pode levar os usurios dos trabalhos de
manuteno a utilizar indiscriminadamente as propriedades
1 e 2. Para evitar isso, coloca-se na requisio de servios
um adendo com dois itens para caracterizar
adequadamente a prioridade:
Condies da produo
Parou totalmente.
H total condio insegura para operar.
Parou parcialmente.
Haver condio insegura para operar em determinado

numero de dias.
2. Condies para operar
Existe possibilidade de operar mediante manobra ou

dispositivo provisrio.
Existe possibilidade de manter segurana provisria.
No existe possibilidade de operar provisoriamente.
No h possibilidade de segurana provisria.
O emitente da requisio deve assinalar apenas uma opo em

cada item. Se a resposta para o item 1 for a ou b e para o item 2
for c ou d, caracteriza-se a situao como prioridade (1); com
outras respostas caracteriza-se a situao como prioridade (2).
Cdigo da natureza do servio
importante codificar a natureza do servio, em levantamentos
peridicos (mensais), acompanhar a qualidade da manuteno a
fim de efetuar as correes necessrias.
20
Cdigos
A
Servio solicitado pela operao ou devido a falhas

imprevisveis e no passvel de programao.
Servio solicitado pela operao ou pela inspeo de

manuteno devido a falha\s imprevisveis e passvel de
programao.
Servios solicitados para instalaes, montagens,

modificaes, reformas no preventivas,adaptaes e
fabricao de sobressalentes.
Interveno de manuteno preventiva gerada por

inspeo.
Interveno sistemtica de manuteno prevista.
Servios de inspe3o com maquina operando.
Servios de inspeo com maquinas parada.
Cdigo das causas de intervenes

As causas de intervenes de manuteno se forem
pormenorizadas somaro milhes de itens. Por isso o mtodo
adequado o agrupamento de motivos que fornece os dados
necessrios para um sistema de controle econmico. Esse
cdigo colocado na requisio de servio aps termino do
trabalho.
Cdigos
Z Desgaste anormal
Y Amaciamento (45 dias ou 1000 Horas)
X Acidentes
W Desgaste normal
V Erros
U Problemas com matria-prima
T Erros de manuteno,instalao ou desmontagem
S Falhas ou defeitos causados por condies naturais (chuva,
sol, orvalho, vento, etc.)
R Erros de projeto
P Problemas de lubrificao
21
Ferramentas de planejamento
O setor de planejamento recebe as requisies de servios;
analisa o que e como deve ser feito, quais as especialidades e
grupos envolvidos, e os materiais e ferramentas a serem
utilizados. Isso resulta no plano de operaes, na lista de
materiais para empenho ou compra de estoque e outros
documentos complementares como relao de servios por
grupo, ordens de servios, etc.
Quando h necessidade de estudos especiais, execuo de
projetos e desenhos ou quando o oramento de um trabalho
excede determinado valor (depende da empresa), o setor de
planejamento requisita os servios da Engenharia de
manuteno. Essas providencia os estudos necessrios e
verifica a viabilidade econmica.
Se o estudo ou projeto for vivel, todas as informaes
coletadas pelo planejamento so enviadas ao setor de
programao, que prepara o cronograma, os programas dirios
de trabalho e coordena a movimentao de materiais.
Seqncia para planejamento

o rol de atividades para o planejador atingir o plano de
operao e emitir os documentos necessrios; consiste em:
Listar os servios a serem executados.
Determinar o tempo, especialidades e nmero de

profissionais.
Determinar a seqncia lgica das operaes de trabalho

atravs do diagrama espinha de peixe.
Construir CPM-PERT.
Construir diagrama de barras (Gantt) indicando as equipes

de trabalho.
Emitir as ordens de servio, a lista de materiais,a relao de

servios por grupo e outros documentos que viriam conforme
a empresa.
22
Diagrama espinha de peixe

uma construo grfica simples que permite construir e
visualizar rapidamente a seqncia lgica das operaes.
Em planejamentos simples e para um nico grupo de trabalho,
pode-se passar deste diagrama construo do diagrama de
barras, dispensando o CPM-PERT.
Diagrama de barras
um cronograma, tambm chamado diagrama de Gartt, que
permite fazer a programao das tarefas mostrando a
dependncia entre elas.
Usando pelo menos desde o inicio do sculo, consiste em um
diagrama onde cada barra tem um comprimento diretamente
proporcional ao tempo de execuo real da tarefa. O comeo
grfico de cada tarefa ocorre somente aps o termino das
atividades das quais depende.
As atividades para elaborao do diagrama so a determinao
das tarefas, das dependncias, dos tempos e a construo
grfica.
A seguir tem-se o exemplo de um diagrama para a fabricao de
uma polia e um eixo.
23
Lista de tarefas, dependncias e tempos

Tarefas
Descrio:
Depende de:
Tempo/dias:
Prepara desenhos e lista de materiais
Obter materiais para o eixo
Tornear o eixo
Fresar o eixo
Obter materiais para a polia
Tornear a polia
Montar o conjunto
DeF
Balancear o conjunto
0,5
Diagrama de barras
O diagrama de barras um auxiliar importante do planejador e

do programador pois apresenta facilidade em controlar o tempo
e em reprogram-los. Apesar desta facilidade o diagrama no
resolve questes como:
Quais tarefas atrasariam se a terceira tarefa (C) se atrasar

um dia?
Como colocar de forma clara os custos no diagrama?
Quais tarefas so criticas para a realizao de todo o

trabalho?
24
Para resolver as questes que o diagrama de barras no

consegue solucionar, foram criados os mtodos CPM e PERT.
Diagrama CPM e PERT

So dois modos de prever e acompanhar racionalmente
trabalhos com muitas tarefas.
Ambos foram criados na mesma poca (1958), partido do
cronograma de obras convencional mas com motivaes
diferentes.
O PERT (Program Evaluation and Review Technique) foi criado
para a NASA com o fim de controlar o tempo e a execuo de
tarefas realizadas pela primeira vez.
O CPM (Critical Path Method) foi criado na empresa norteamericana Dupont. Com o fim de realizar as paradas de
manuteno dentro do menor prazo do possvel e com um nvel
constante de utilizao dos recursos.
Os dois modelos so quase idnticos,a diferena est no uso da
probabilidade no PERT. Esse uso extremamente restrito em
manuteno, por isso, o emprego dos mtodos nas empresas
recebeu o nome CPM-PERT ou mtodos do caminho critico que
a traduo de CPM.
O diagrama se vale de construes grficas simples como
flechas, crculos numerosos e linhas trecejadas, que constituem:
O diagrama de flechas
A atividade fantasma
O n ou evento
Diagrama de flechas
um grfico das operaes, onde cada operao
representada por uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma
cauda. A cauda representa o inicio de uma operao e a ponta
marca o seu final.
25
As flechas so usadas para expressar as relaes entre as

operaes e definir uma ou mais das seguintes situaes:
A operao deve preceder algumas operaes.
A operao deve suceder algumas operaes.
A operao pode ocorrer simultaneamente a outras

operaes.
O modo como as relaes so representadas por flechas

mostrado na figura abaixo.
Atividade fantasma
uma flecha tracejada usada como artifcio para identificar a
dependncia entre operaes. tambm chamada operao
imaginaria e no requer tempo.
26
Na figura abaixo tm-se um exemplo para atender as seguintes

condies:
W deve preceder Y
K deve preceder Z
Y deve seguir-se a W e K
Assim, as atividades W, Y, K e Z so operaes fsicas como

tornear, montar, testar, etc. Cada destes itens requer um tempo
de execuo, enquanto a atividade fantasma um ajuste do
cronograma, isto depende da programao correta apenas.
Ns ou evento
So crculos desenhados no inicio e no final de cada flecha. Tm
o objetivo de facilitar a visualizao e os clculos de tempo.
Devem ser numerados e sua numerao aleatria.
O n no deve ser confundido com uma atividade que demande
tempo. Ele um instante, isto , um limite entre o inicio de uma
atividade e o final de outra.
27
Construo do diagrama CPM-PERT

Para construir o diagrama preciso ter em mos a lista das
atividades, os tempos e a seqncia lgica. Em seguida, vai-se
posicionando as flechas e os nos obedecendo seqncia
lgica e s relaes de dependncia. Abaixo de cada flecha,
coloca-se o tempo da operao e acima, a identificao da
operao.
28
A seguir e mostrado outro exemplo do diagrama CPM- PERT, no

qual um torno apresenta defeitos na rvore e na bomba de
lubrificao.
Lista de tarefas, dependncias e tempos
Tarefa:
Descrio:
A
Retirar placa, protees e esgotar leo
B
Retirar rvore e transporta-la
C
lavar cabeote
D
Trocar rolamentos
E
Trocar reparo da bomba de lubrificao
F
Montar, abastecer e testar o conjunto
Depende de:
A
A
B
BeC
DeE
Tempo
1h
3h
2h
3h
2h
4h
O caminho critico
um caminho percorrido atravs dos eventos (ns) cuja
somatria dos tempos condiciona a durao do trabalho. Atravs
dele obtm-se a durao total do trabalho e folga das tarefas
que no controlam o trmino do trabalho.
No caso do diagrama 1.1, h trs caminhos de atividades
levando o trabalho do evento O ao evento 5; so eles:
A B D F, com durao de 11 horas;
A C E F, com durao de 9 horas;
A B imaginaria E F, com durao de 10 horas.
29
Superior aos demais, que condiciona a durao do projeto.

este o caminho critico. Sua importncia decorre dos seguintes
fatores:
Eles e o caminho onde, ao contrrio dos demais, nenhuma

tarefa pode atrasar, pois atrasaria todo o trabalho.
No caso de procurar-se diminuir o tempo de uma parada de

manuteno utilizando hora-extra ou maior numero de
recursos, e o caminho crtico que deve ser pensado, e no
os demais, que tm folga.
Freqentemente, o caminho crtico to maior que os demais

que basta acelera-lo para acelerar todo o trabalho.
Tendo em vista o conceito do caminho crtico, pode-se afirmar
que as tarefas C e E do diagrama 1.5 podem atrasar at duas
horas sem comprometer a durao total.
30
No diagrama 1.6 tem-se outro exemplo, no qual o caminho

critico A B C D E H L M = 22h, pois os outros so:
A B C D F G L M = 18h;isto , so menores.
31
O mtodo do caminho crtico permite um balanceamento dos

recursos, principalmente mo-de-obra. O departamento de
manuteno possui um contingente fixo e no desejvel ter um
perfil de utilizao desse contingente com carncia em uns
momentos e ociosidade em outros. Para evitar este problema, o
planejador joga com o atraso das tarefas com folga e o
remanejamento do pessoal envolvido nas tarefas iniciais.
Nas paradas para reformas parciais ou totais, aps o
balanceamento dos recursos fsicos e humanos com
programao de trabalho em horrios noturnos e em fins-desemanas, pode ocorrer ainda a carncia de mo-de-obra. Neste
caso, a soluo a contratao de servios externos ou a
ampliao do quadro de pessoal.
Disponibilidade de equipamento
O usurio de um equipamento ou instalao precisa, acima de
qualquer coisa, que ser equipamento ou instalao esteja
disponvel para utilizao.
O papel da manuteno manter o equipamento disponvel ou
faze-lo retornar a seu estado funcional, isto , torna-lo
disponvel.
A disponibilidade pode ser calculada e expressa em um ndice
percentual. Para isso, so necessrios os seguintes itens:
MTBF Tempo mdio entre falhas mean time between

failures.
Frmula:
MTBF =
T0
X
onde:
To = tempo total disponvel para operar;
X = nmero de falhas.
32
MTTR = Tempo mdio de reparo mean time to repair.
Frmula:
MTTR =
TR
X
onde:
TR = tempo total de reparo ou inspeo preventiva.
Assim, tem-se a formula da disponibilidade:
MTBF 100
D=
MTBF + MTTR
Exemplo:
Um torno automtico esteve em trabalho 4000h em um ano e
teve 8 intervenes de manuteno com durao total de 102
horas. Qual a disponibilidade do torno no ano?
Soluo:
T0 = 4000h 102h = 3898h
X=8
TR = 102h
3898h
MTBF =
= 487,25h
8
102h
MTTR =
= 12,75h
8
487,25h 100
D=
= 97,45%
487,25h + 12,75h
Portanto, o torno teve uma disponibilidade de 97,45%.
Controle da manuteno
Tem como objetivo obter informaes para orientar tomadas de
decises quanto a equipamentos e a grupos de manuteno.
Faz isso por meio da coleta e tabulao de dados,
aperfeioando a interpretao dos resultados e criando padres
de trabalho.
33
A tomada de deciso, a partir das informaes do controle, deve

ser da competncia de todos os nveis decisrios da
manuteno. Esse procedimento permite que cada nvel tome
decises adequadas a suas particularidades e, ao mesmo
tempo, coerentes com as polticas gerais da empresa.
Isto , a funo primordial do controle alimentar o
planejamento, a programao, a superviso, etc., com dados
claros e confiveis.
O controle exige a criao de padres. E padro significa
procedimentos dinmicos normalizados com critrios de
qualidade e quantidade.
Quanto forma de operao do controle, existem quatro
sistemas: manual, semi-automatizado, automatizado e por
microcomputador.
34
Controle manual
o sistema no qual a manuteno preventiva e corretiva so
controladas e analisadas por meio de formulrios e mapas, que
so preenchidos manualmente e guardados em pastas de
arquivos
Nesse sistema h necessidade de um processo organizado na

ordenao de documentos (por semana, por setor, por
equipamentos,etc.),com o fim de permitir a recuperao rpida
de dados e evitar a perda de informaes.
Controle semi-altomatizao
o sistema no qual a interveno preventiva controlada com o
auxilio do computador e a interveno corretiva obedece ao
controle manual.
A fonte dados desse sistema deve fornecer todas as
informaes necessrias para serem feitas as requisies de
servios, includo as rotinas de inspeo e execuo.
35
O principal relatrio emitido pelo computador deve conter no

mnimo:
O tempo gasto e previsto
Servios realizados
Servios reprogramados (adiados)
Servios cancelados
Esses so dados fundamentais para a tomada de providencia

por parte da superviso.
36
Controle automatizado
O sistema em que todas as intervenes da manuteno tm
seus dados armazenados pelo computador, para que se tenha
listagens, grficos e tabelas peridicas para anlise e tomada de
deciso, conforme a necessidade e convivncia dos vrios
setores da manuteno.
Neste sistema, a alimentao de dados feita por meio de

formulrios padronizados, com dados cotidianos dentro de
padres compatveis com os equipamentos de entrada de dados
da empresa (disco, carto parafuso, fita, etc.).
37
Controle de microcomputador
o sistema no qual todos os dados sobre as intervenes da
manuteno so armazenados no microcomputador e facilmente
se tem acesso a eles por vdeo ou impressora.
Esse sistema permite uma excelente disponibilidade na

utilizao do microcomputador pelo usurio tanto na coleta de
dados como na obteno de resultados, visto que sua
alimentao feita na origem, pelo prprio executante,
dispensando os formulrios padronizados. E o executante pode
desenvolver programas de acordo com suas necessidades.
Neste caso, fundamental que o microcomputador esteja
acoplado ao computador central da empresa, para que se
obtenha dados de outras reas (materiais, pessoal, etc.).
38
Principais focos de controle

Os pontos principais e serem controlados so: custos,
disponibilidade das maquinas e tempo.
Os dois primeiros itens j foram tratados nesta unidade. O
tempo merece especial ateno, na tentativa de melhorar seu
aproveitamento.
O tempo na manuteno pode ser dividido em duas categorias:
tempo de ocorrncia e tempo qualificado.
Tempo de ocorrncia
o tempo gasto com movimentao em geral feita pelo
mantenedor: tarefas administrativas, necessidades fisiolgicas,
transporte de ferramentas, etc., isto , compe-se de todas as
horas-atividade do mantenedor menos o perodo de execuo
do trabalho.
O tempo de ocorrncia representa, em paises desenvolvidos, 30
a 35% do tempo da manuteno e, nos paises do Terceiro
Mundo, 65 a 75%.
Tempo qualificado
o tempo gasto com a execuo do servio propriamente dita,
isto o tempo da tarefa especifica do mantenedor.
O tempo de qualificado representa, em paises desenvolvidos, 65
a 70% do tempo da manuteno e, nos paises do terceiro
Mundo, 30 a 35%.
Com base nas porcentagens expostas acima, o tempo que deve
ser analisado e questionado o tempo de ocorrncia. O seu
controle pode ser feito por cartes e por amostragem. de
fundamental importncia que esses cartes no tenham carter
de polimento sobre o mantenedor.
Com os resultados da tabulao de dados dos cartes poder-se verificar quais os pontos de lentido e, a partir da, buscar
dinamiza-los.
39
Em geral, detalhes como localizao de postos de trabalhos,

localizao de almoxarifados e estrutura burocrtica da empresa
so as maiores barreiras.
Carto de apropriao de mo-de-obra
Cdigo de ocorrncia
1 - movimentao
Nome____________________________
Funo _______________setor_______
Data__/__/__ Supervisor_____________
Ocorrncia
Local ou
equipamento
Tempo
Incio fim
Hora
2 - falta de permisso
3 Falta de material
4 Falta de transporte
5 Falta de ferramentas
Minuto
6 Falta de energia
Total
7 Falta de instrues
Hora
Minuto
Total
Hora
8 falta de servios
9 interrupo pela segurana
10 Mau tempo
Minuto
Total
11 Transporte
Hora
12 Acidente de mantenedor
Minuto
Total
13 Atraso da conduo
Hora
14 disposio do departamento
Minuto
15 Horas improdutivas diversas
Total
Hora
16 Ausncia por assunto

administrativo
Minuto
Total
Hora
Minuto
Total
40
17 - Treinamento
Recomendaes para planejamento

A pratica do planejamento da manuteno da manuteno
fornece algumas metas a serem buscadas, a saber:
Ao chegar um equipamento novo, as primeiras atividades e

serem planejadas so a inspeo de ajuste de tolerncias e a
limpeza e relubrificao (Flushing) aps 1000 horas de uso.
Aps a limpeza e relubrificao das primeiras 1000 horas,

planejar a tomada de padres (temperatura, vibrao,
presso etc.) entre 1050 e 1200 horas de uso a partir do
ponto zero
O ideal da manuteno racionalizada ter 93% dos seus

servios planejados e 7% no planejados.
O planejador pode contar com um ndice de horas-extras dos

mantenedores entre 3 e 6%. Esses limites no devem ser
ultrapassados para no haver freqentes quedas no
rendimento.
O planejamento dos servios, sempre que possvel, deve

ocorrer com 3 a 4 semanas de antecedncia.
As informaes devem ser geradas atravs de histricos,

homens (manuteno e produo), instrumentos e relatrios.
Todos o planejamento deve estar preparado para mudanas.
No planejamento as ordens tm de ser claras e objetivas.
atribuio do planejador orientar a guarda de

documentao de servios e equipamentos e tambm
orientar o preenchimento de formulrios e preparao de
relatrios.
41
Um bom planejador deve ter formao tcnica e experincia

de campo na manuteno.
Questionrio-rumo
1. O que significa planejar?
2. O que significa programar?
3. Qual a funo do controle?
4. Quais as atividades, na manuteno, que permitem
planejamentos?
5. Como formado o custo da manuteno?
6. Qual a rotina dos servios do planejamento?
7. Qual a finalidade do diagrama espinha de peixe?
8. Descreva o diagrama de flechas e faa um exemplo.
9. O que atividade fantasma?
10. Explique o caminho critico.
11. Calcule a disponibilidade de uma furadeira multifuso que,
durante um ano, esteve em trabalho 4800 horas e teve 12
intervenes da manuteno que totalizam 180 horas.
12. Quais os sistemas de controle da manuteno?
13. Quais os principais focos de controle da manuteno?
14. Defina o tempo de ocorrncia.
15. Quais so as primeiras tarefas a sem planejadas quando
entra em operao um novo equipamento?
42
Prtica de planejamento
Conhecer
Forma usual de execuo do planejamento da manuteno;

Documentos emitidos pelo planejamento.

Saber
Execuo do planejamento envolvendo mltiplas tarefas em vrias

especialidades;
Itens mnimos necessrios documentao do planejamento.

Ser capaz de
Executar planejamentos envolvendo at trinta tarefas;

Interpretar planejamentos de manuteno em geral.
Introduo
O significado e finalidade das tarefas do planejamento foram
explicados na unidade 1. Agora, nesta unidade, sero propostos
exerccios prticos desses conceitos expostos.
Em primeiro lugar, sero apresentados os documentos
empregados pela planejamento da manuteno.
A seguir, ser apresentado um trabalho pronto, como exemplo, e
depois duas situaes-problemas para os participantes do curso
solucionarem.
Documentos do planejamento
O setor de planejamento, a partir das requisies de servio,
elabora os seguintes documentos:
Plano de operaes
Lista de materiais
Ordens de servio
43
As figuras apresentam os modelos dos vrios impressos usados

em planejamento.
Empresa LTDA.
Requisio de servio
Nmero __________
Equipamento:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Cdigo ______________ Periculosidade__ Natureza__ Causa__
Setor emitente
Centro de custo nmero ______
____________________ __/__/__
____________________ __/__/__
Emitente
Autorizador
Servio solicitado:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Observao:.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Requisio de servio
44
Empresa LTDA.
Ordem de servio
Nmero __________
Equipamento:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Cdigo ______________ Periculosidade__ Natureza__
Data prevista __/__/__
Incio
__/__/__
Fim
__/__/__
Terminado em __/__/__
Aprovao
Sim
(__)
No
(__)
Parcial (__)
Operao
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
_________________
Emitente
________________
Executor
___________________________ __/__/__
Inspetor
Descrio do servio
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Durao
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
Quantidade de homens
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
Local de servio:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Recursos complementares:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Modificaes no planejamento:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Ordem de servio
45
Empresa LTDA.
Planejamento da Manuteno Programao das Operaes
Equipe
Tempo
horas (__)
dias(__)
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
:__:__:__:__:__
Impresso para diagrama de barras
Empresa LTDA
Requisio de servio nmero __________
Operao
Descrio
do servio
Dependncia
Impresso para seqncia de operaes
46
Tempo
Nmero
de homens
Equipe
Exemplo de planejamento
Todo o trabalho do planejamento comea com uma requisio
de servio, que emitida pela inspeo preventiva ou pelo posto
de manuteno. No nosso exemplo, o servio foi solicitado pela
inspeo.
O inspetor encontra em um conjunto motor e bomba centrfuga,
usados para gua industrial, as seguintes avarias:
Vazamento entre eixo e gaxeta
Excesso de vibrao no mancal
Aquecimento no conjunto de contatores
Contatos em mau estado.
47
Com os dados fornecidos, o conhecimento de campo e as

informaes de arquivo, o setor de planejamento executa o
trabalho mostrado na figuras.
Empresa LTDA
Requisio de servio
Nmero 0 1 9 8 9
Equipamento:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Cdigo 1 2 5 7 9 1 0 Periculosidade 2 Natureza D Causa__
Setor emitente
Centro de custo nmero 2 0 1
____________________ 30/ 10/ 89
____________________ 30/ 10/ 89
Emitente
Autorizador
Servio solicitado:
- Eliminar vazamento_______________________________________________________
_________________________
- Trocar reparos do conjunto de contatores
_______________________________
- Limpeza interna do motor
- Trocar rolamentos do eixo da bomba ________________________________________
______________________________________
- Percia no conjunto
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Observao:.
____________________
- Avarias constatadas segundo roteiro de inspeo nB010
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
48
Empresa LTDA
Requisio de servio nmero 0 1 9 8 9
Operao
Descrio
do servio
Dependncia
Tempo
Nmero
de homens
Equipe
Retirar o conjunto
--
2h
180
Desmontar bomba
3h
180
Limpar e inspecionar bomba
4h
180
Montar bomba com gaxeta e

rolamentos novos
Desmontar e limpar motor
1
C
3h
180
AeB
4h
190
Montar motor
2h
190
Trocar contatos e molas no

painel
--
2h
190
Montar cojunto
DeF
1h
180
Instalar o conjunto e testar
GeH
2h
180 - 190
Diagrama espinha de peixe
49
Diagrama de flechas
50
EMPRESA LTDA
Planejamento de manuteno Lista de Materiais
Requisio de servio Nmero 0 1 9 8 9
Item
Descrio
Unidade
Quantidade
Solvente para motor
Algodo cru
Gaxeta grafitada
Rolamento rgido de esferas 6312
Junta de papelo amianto grafitado
Graxa para rolamentos EP 2
Reparo para contator 3TB56
0,5
2
0,5
Observao
Os materiais de uso freqente na maioria dos servios (estopa,
querosene, etc.) dispensam discriminao na lista de materiais,
pois funcionam no sistema duas gavetas e atendem a vrios
servios simultaneamente.
51
Empresa LTDA.
Ordem de servio
Nmero __________
Equipe 0 1 8 0
Equipamento:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Cdigo 1 2 5 7 9 1 0 Periculosidade 2 Natureza D
Data prevista 14/11/89
Incio
14/11/89
Fim
14/11/89
Aprovao
Sim
(x)
No
(__)
Parcial (__)
Operao
___A____
___B____
___C____
___D____
________
________
________
________
________
________
________
________
________
_________________
Emitente
________________
Executor
___________________________ __/__/__
Inspetor
Descrio do servio
Retirar conjunto ________________
Desmontar bomba________________
Limpar e inspecionar______________
Trocar rolamentos, gaxeta e montar
Bomba ________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Durao
___2H__
___3H__
___4H__
_______
___3H__
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_________ 1 ________
_________ 1 ________
_________ 1 ________
___________________
_________ 1 ________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
Local de servio:
________________________
Casa das bombas Oficina Central
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________
Empilhadeira
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
52
Empresa LTDA.
Ordem de servio
Nmero __________
Equipe 0 1 9 0
Equipamento:
________________________________
Conjunto motor e bomba centrifuga
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Cdigo 1 2 5 7 9 1 0 Prioridade 2 Natureza D
Incio
14/11/89
Fim
14/11/89
Aprovao
Sim
(x)
No
(__)
Parcial (__)
Operao
___E____
___F____
___G____
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
_________________
Emitente
________________
Executor
___________________________ __/__/__
Inspetor
Descrio do servio
Desmontar e limpar motor ________
Montar motor
________
Trocar contatos e molas ___________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Durao
___4H___ __________________
___2H _ __________________
___1H___ __________________
_______ ___________________
_______ ___________________
_______ ___________________
_______ ___________________
_______ ___________________
_______ ___________________
_______ ___________________
_______ ___________________
_______ ___________________
_______ ___________________
Local de servio:
Casa de bombas Oficina Central________ ___________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
53
Empresa LTDA.
Ordem de servio
Nmero __________
Equipe 0 1 8 0
Equipamento:
________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Incio
14/11/89
Fim
14/11/89
Aprovao
Sim
(x)
No
(__)
Parcial (__)
Operao
___H____
____I___
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
_________________
Emitente
________________
Executor
___________________________ __/__/__
Inspetor
Descrio do servio
Montar conjunto
________
Instalar conjunto e testar ________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Durao
___1H___
___2H _
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
_______
______1___________
_______1__________
__________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
Local de servio:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
54
Empresa LTDA.
Ordem de servio
Nmero __________
Equipe 0 1 9 0
Equipamento:
________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Incio
14/11/89
Fim
14/11/89
Aprovao
Sim
(__)
No
(__)
Parcial (__)
Operao
___I____
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
_________________
Emitente
________________
Executor
___________________________ __/__/__
Inspetor
Descrio do servio
Durao
Instalar conjunto e testar__________ ___2H___ ______1___________
______________________________ ________ __________________
_______________________________ ________ __________________
_______________________________ _______ ___________________
_______________________________ _______ ___________________
_______________________________ _______ ___________________
_______________________________ _______ ___________________
_______________________________ _______ ___________________
_______________________________ _______ ___________________
_______________________________ _______ ___________________
_______________________________ _______ ___________________
_______________________________ _______ ___________________
_______________________________ _______ ___________________
Local de servio:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
55
Exerccios
A situao proposta a de um compressor de ar com abarias no
sistema de transmisso por correias e com excessivo
centelhamento no motor. Os problemas foram detectados
durante inspeo (Figs. 5.16 e 5.17)
Um fato importante a considerar que o equipamento fica

inativo somente das 0 horas de domingo s 7 horas de segundafeira.
Dados de arquivo
Funciona 24 horas por dia.
Est 54 meses em operao.
No possui motor reserva.
Manuteno preventiva nunca foi executada.
Est instalado na casa de compressores (local com

monovia).
Rolamentos do motor (6310ZZ) tm durao de 30.500

horas.
Carter tem capacidade para cinco litros de leo SAE 30

(troca a cada 6.000 horas).
56
Possui correias trapezoidais B-85 (6 peas).
Motor de anis, 100CV, 440V, 4 plos, trifsico, 3 anis, 9

escovas 250A cujo comprimento mnimo 50mm; corrente
de trabalho 200A.
Informaes da inspeo
Corrente eltrica de trabalho tem 205A e os contatos da

chave esto sujos.
Est com excessivo centelhamento no coletor de anis e as

escovas esto vibrando.
H desgaste de 0,5mm nas laterais dos canais das polias

por isso as polias esto engolindo as correias e freando o
movimento.
Faltam 300 horas para a troca do leo do crter.
Filtro de admisso de ar est sujo.
Exerccio
A segunda situao a de um sistema de exausto de caldeira
com problemas de superaquecimento no motor e
desbalanceamento.
57
Nesse caso, os problemas foram notados pela equipe de

utilidades, que acionou a equipe de corretiva que, por sua vez,
notou a necessidade de uma parada programada (Figs. 5.18 e
5.19)
Empresa LTDA.
Requisio de servio
Nmero _0__1__9__9__1_
Equipamento: Caldeira----___________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Prioridade 2 Natureza B Causa
Cdigo 0 0 1 3 8 1 4
Setor emitente
Centro de custo nmero 1 4 0
__________________________
Emitente
__________________________
Autorizador
__/__/____
Servio solicitado:
__- Balancear exaustor_____________________________________________________
__- Trocar rolamentos do exaustor e do motor___________________________________
__- Reparar polias_________________________________________________________
__- Trocar junta na tubulao________________________________________________
__- Soldar furo na tubulao_________________________________________________
__- Inspecionar motor______________________________________________________
__- Verificar painel eltrico e trocar os contatos se necessrio_______________________
__- Reparar chave de partida________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Observao:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
58
Esse equipamento s est disponvel para reparos a partir da 0

hora de sbado at s 3 horas da segunda-feira.
Sistema de exausto a ser reparo
Dados de arquivo
Funciona 24 horas por dia nos ltimos 20 meses, exceto

sbados e domingos.
Foi instalado h seis anos.Manuteno preventiva nunca foi

executada.
No h monovia na sala de caldeiras.
No existe motor reserva.
No existem polias reservas.
Possui dois rolamentos de exaustor (6308) com durao

prevista de 30.000 horas.
Rolamentos do motor (6210) tm durao de 32.000 horas.
Possui cinco correias trapezoidais C-81.
Motor eltrico de 16CV, 440V, rotor de gaiola; corrente de

trabalho 25A.
59
Informaes da inspeo
Excesso de vibrao na hlice do exaustor;

desbalanceamento.
Vazamento na tubulao causado por corroso.
Polias desgastadas (0,6mm) por desalinhamento.
A leitura do medidor de vibraes nos mancais indica a troca

dos rolamentos do exaustor e do motor.
O motor est partindo com sobrecarga e superaqueceu uma

vez. Foi dada uma soluo provisria pela equipe de
corretiva.
60
Introduo manuteno
Com a globalizao da economia, a busca da qualidade total em

servios, produtos e gerenciamento ambiental passou a ser a
meta de todas as empresas.
-
O que a manuteno tem a ver com a qualidade total?
Disponibilidade de mquina, aumento da competitividade,

aumento da lucratividade, satisfao dos clientes, produtos com
defeito zero...
-
No entendi!
Vamos comparar. Imagine que eu seja um fabricante de

rolamentos e que tenha correntes no mercado. Pois bem, para
que eu venha a manter meus clientes e conquistar outros,
precisarei tirar o mximo rendimento de minhas mquinas para
oferecer rolamentos com defeito zero e preo competitivo.
Deverei, tambm, estabelecer um rigoroso cronograma de
fabricao e de entrega de meus rolamentos. Imagine voc que
eu no faa manuteno de minhas mquinas...
-
Estou comeando a entender.
61
Se eu no tiver um bom programa de manuteno, os prejuzos

sero inevitveis, pois mquinas com defeitos ou quebradas
causaro:
Diminuio ou interrupo da produo;
Atrasos nas entregas;
Pedras financeiras;
Aumento dos custos;
Rolamentos com possibilidades de apresentar defeitos de

fabricao;
Insatisfao dos clientes;
Perda de mercado.
Para evitar o colapso de minha empresa devo, obrigatoriamente,

definir um programa de manuteno com mtodos preventivos a
fim de obter rolamentos nas quantidades previamente
estabelecidas e com qualidade. Tambm devo incluir, no
programa, as ferramentas a serem utilizadas e a previso da
vida til de cada elemento das mquinas.
Todos esses aspectos mostram a importncia que se deve dar
manuteno.
Um breve histrico
A manuteno, embora despercebida, sempre existiu, mesmo
nas pocas mais remotas. Comeou a ser conhecida com o
nome de manuteno por volta do sculo XVI na Europa central,
juntamente com o surgimento do relgio mecnico, quando
surgiram os primeiros tcnicos em montagem a assistncia.
Tomou corpo ao longo da Revoluo Industrial e firmou-se,
como necessidade absoluta, na Segunda Guerra Mundial. No
princpio da reconstruo ps-guerra, Inglaterra, Alemanha, Itlia
e principalmente o Japo aliceraram seu desempenho industrial
nas bases da engenharia e manuteno.
62
Nos ltimos anos, com a intensa concorrncia, os prazos de

entrega dos produtos passaram a ser relevantes para todas as
empresas. Com isso, surgiu a motivao para se prevenir contra
as falhas de mquinas e equipamentos. Essa motivao deu
origem manuteno preventiva.
Em suma, nos ltimos vinte anos que tem havido preocupao
de tcnicos e empresrios para o desenvolvimento de tcnicas
especficas para melhorar o complexo sistema
Homem / Mquina / Servio.
Conceitos e objetivos
Podemos entender manuteno como o conjunto de cuidados
tcnicos indispensveis ao funcionamento regular e permanente
de mquinas equipamentos, ferramentas e instalaes. Esses
cuidados envolvem a conservao, a adequao, a restaurao,
a substituio e a preveno. Por exemplo, quando mantemos
as engrenagens lubrificadas, estamos conservando-as. Se
estivermos retificando uma mesa de desempeno, estaremos
restaurando-a. Se estivermos trocando o plugue de um cabo
eltrico, estaremos substituindo-o.
De modo geral, a manuteno em uma empresa tem como
objetivos:
Manter equipamentos e mquinas em condies de pleno

funcionamento para garantir a produo normal e a
qualidade dos produtos;
Prevenir provveis falhas ou quebras dos elementos das

mquinas.
Alcanar esses objetivos requer manuteno diria em servios

de rotina e de reparos peridicos programados.
A manuteno ideal de uma mquina a que permite alta
disponibilidade para a produo durante todo o tempo e que ela
estiver em servio e a um custo adequado.
63
Servios de rotina e servios peridicos

Os servios de rotina constam de inspeo e verificao das
condies tcnicas das unidades das mquinas. A deteco e a
identificao de pequenos defeitos dos elementos das
mquinas, a verificao dos sistemas de lubrificao e a
constatao de falhas de ajustes so exemplos dos servios da
manuteno de rotina.
A responsabilidade pelos servios de rotina no somente do
pessoal da manuteno, mas tambm de todos os operadores
de mquinas. Salientamos que h, tambm, manuteno de
emergncia ou corretiva que ser estudada logo adiante.
Os servios peridicos de manuteno consistem de vrios

procedimentos que visam manter a mquina e equipamentos em
perfeito estado de funcionamento. Esses procedimentos
envolvem vrias operaes.
Monitorar as partes da mquina sujeitas a maiores

desgastes;
Ajustar ou trocar componentes em perodos

predeterminados;
Exame dos componentes antes do trmino de suas

garantias;
Replanejar, se necessrio, o programa e preveno;
Testar os componentes eltricos, etc.
64
Os servios peridicos de manuteno podem ser feitos durante

paradas lonas das mquinas por motivos de quebra de peas (o
que deve ser evitado) ou outras falhas, ou durante o
planejamento de novo servio ou, ainda, no horrio de mudana
de turnos.
As paradas programadas visam desmontagem completa da
mquina para exame de suas partes e conjuntos. As partes
danificadas, aps exame, so recondicionadas ou substitudas.
A seguir, a mquina novamente montada e testada para
assegurar a qualidade exigida em seu desempenho.
Reparos no programados tambm ocorrem e esto inseridos
na categoria conhecida pelo nome de manuteno corretiva. Por
exemplo, se uma furadeira de bancada estivem em
funcionamento e a correia partir, ela dever ser substituda de
imediato para que a mquina no fique parada.
O acompanhamento e o registro do estado da mquina, bem
como dos reparos feitos, so fatores importantes em qualquer
programa de manuteno.
Tipos de manuteno
H dois tipos de manuteno: a planejada e a no planejada.
A manuteno planejada classifica-se em quatro categorias:
preventiva, preditiva, TPM e Terotecnologia.
A manuteno preventiva consiste no conjunto de
procedimentos e aes antecipadas que visam manter a
mquina em funcionamento.
65
A manuteno preditiva um tipo de ao preventiva baseada

no conhecimento das condies de cada um dos componentes
das mquinas e equipamentos. Esses dados so obtidos por
meio de um acompanhamento do desgaste de peas vitais de
conjuntos de mquinas e de equipamentos. Testes peridicos
so efetuados para determinar a poca adequada para
substituies ou reparos de peas. Exemplos: anlise de
vibraes, monitoramento de mancais.
A TPM (manuteno produtiva total) foi desenvolvida no Japo.
um modelo calcado no conceito de minha mquina, cuido eu.
A Terotecnologia uma tcnica inglesa que determina a
participao de um especialista em manuteno desde a
concepo do equipamento at sua instalao e primeiras horas
de produo. Com a terotecnologia, obtm-se equipamentos que
facilitam a interveno dos mantenedores.
Modernamente h empresas que aplicam o chamado retrofittin,
que so reformas de equipamentos com atualizao tecnolgica.
Por exemplo, reformar um torno mecnico convencional
transformando-o em torno CNC um caso de retrofitting.
A manuteno no planejada classifica-se em duas categorias: a
corretiva e a de ocasio.
A manuteno corretiva tem o objetivo de localizar e reparar
defeitos em equipamentos que operam em regime de trabalho
contnuo.
A manuteno de ocasio consiste em fazer consertos quando a
mquina se encontra parada.
Planejamento, programao e controle

As instalaes industriais, as paradas para manuteno
constituem uma preocupao constante para a programao da
produo. Se as paradas no forem previstas, ocorrem vrios
problemas, tais como: atrasos no cronograma de fabricao,
indisponibilidade da mquina, elevao dos custos, etc.
66
Para evitar esses problemas, as empresas introduziram, em

termos administrativos, o planejamento e a programao da
manuteno. No Brasil, o planejamento e a programao da
manuteno foram introduzidos durante os anos 60.
A funo planejar significa conhecer os trabalhos, os recursos
para execut-los e tomar decises.
A funo programar significa determinar pessoal, dia e hora para
execuo dos trabalhos.
Um plano de manuteno deve responder s seguintes
perguntas:
-
Como?
O qu?
Em quanto tempo?
Quem?
Quando?
Quanto?
As trs primeiras perguntas so essenciais para o planejamento

e as trs ltimas, imprescindveis para a programao.
O plano de execuo deve ser controlado para se obter
informaes que orientem a tomada de decises quanto a
equipamentos e equipes de manuteno.
O controle feito por meio de coleta e tabulao de dados,
seguidos de interpretao. desta forma que so estabelecidos
os padres ou normas de trabalho.
Organizao e administrao
Por organizao do servio de manuteno podemos entender
maneira como se compem, se ordenam e se estruturam os
servios para o alcance dos objetivos visados.
67
A administrao do servio de manuteno tem o objetivo de

normalizar as atividades, ordenar os fatores de produo,
contribuir para a produo e a produtividade com eficincia, sem
desperdcios e retrabalhos.
O maior risco que a manuteno pode sofrer, especialmente nas
grandes empresas, o da perda do seu principal objetivo, por
causa, principalmente, da falta de organizao e de uma
administrao excessivamente burocratizada.
68
Mtodos preventivos de
manuteno
Objetivo da unidade 3
Conhecer
Manuteno preventiva, preditiva, produtiva total e

terotecnologia;
Caractersticas e aplicaes dos mtodos preventivos
Saber
Implantao e rotinas de manuteno preventiva;
Parmetros de manuteno preventiva;
Formas de acompanhamento de manuteno preditiva;
Objetivos da manuteno produtiva total;
Planejamento e controle de paradas.

Ser capaz de
Avaliar a aplicao dos diversos mtodos preventivos;
Participar do planejamento e controle de grandes paradas.
Introduo aos mtodos de manuteno

A partir de meados do sc. XVI at o final do sculo XVII, a
funo de mantenedor era desempenhada pelo operador da
maquinas e avano da tecnologia, o mantenedor e o operador
comearam a dividir o trabalho.
69
Nessa poca, o mantedor era somente o mecnico, pois as

mquinas eram movidas a vapor. O mantenedor atuava apenas
em caso de quebra, isto , fazia a manuteno corretiva.
Durante a segunda metade do seculo9 XIX, ocorreu uma grande
modificao na rotina industrial com o uso do motor eltrico,
ento, foi necessria a presena do eletricista mantenedor.
J no inicio do sculo XX, havia intensa concorrncia industrial,
fato que trouxe relevncia aos prazos de entrega e produo
estvel. Nesse perodo, comearam a surgir os estudos
destinados preveno da falha, isto , o reparo seria
executado de forma predeterminada por inspeo, surgindo
assim a manuteno preventiva.
Pela mesma poa, a diversificao da mo-de-obra tambm
aumentava. Havia, alem do mecnico e do eletricista, o
hidrulico, o funileiro, o pneumtico e outro. Esse quadro se
mantm at hoje.
Os estudos de preveno evoluram at se conseguir prever o
momento do desgaste inaceitvel, por meio da analise de
sintomas e da avaliao estatstica, surgindo assim a
manuteno preditiva.
Recentemente, na busca da quebra zero, criou-se na Europa a
terotecnologia. Trata-se de uma tcnica que especialista em
manuteno desde a concepo do equipamento at sua
instalao e primeira horas produtivas.
Outra tentativa de quebra zero foi desenvolvida no Japo com o
nome de manuteno produtiva total (TPM). A idia central o
operador ser o primeiro a cuidar da manuteno, isto , associase a produo manuteno (equipe e procedimentos) com o
fim de produzir o Maximo do tempo com o mnimo de paradas.
70
Atualmente, no Brasil, predominante o emprego da

manuteno corretiva e da preventiva. A manuteno preditiva.
A manuteno preditiva tem emprego principalmente como
controle para a execuo da preventiva.
Existe ainda algumas tentativas de implantao de TPM nas
empresas que optaram pelo sistema japons (Just-in-time) de
produo.
O ideal ter 93% das intervenes feita planejadas pela equipe
de manuteno, isto , geradas por procedimentos preventivos e
preditivos porm, esta meta ainda est distante de nossos dias.
Manuteno preventiva
Define-se como um conjunto de procedimentos que bisam
manter a maquina em funcionamentos que visam manter a
maquina em funcionamento, executando rotinas que previnam
(evitem) paradas imprevistas.
As rotinas de manuteno preventiva compreendem:
Lubrificao
Inspeo com mquina parada;
Inspeo com maquina operando;
Ajuste ou troca de componentes em perodos

predeterminados;
Reviso de garantia, isto , o exame dos componentes antes

do trmino de suas garantias;
Cuidados com transporte e armazenamento;
Instalao;
Preparao para uso;
Anlise de especificaes de compra;
Envio de informaes para o planejamento e controle da

manuteno;
Reparo dos defeitos detectados pela inspeo.
71
Objetivos da manuteno preventiva
Distribuir equilibradamente cargas de trabalho.
Racionalizar o estoque de sobressalentes.
Manter disponibilidade mxima de maquinas e

equipamentos.
Eliminar improvisao.
Eliminar atrasos na produo.
Pr-requisito para a implantao

Os pr-requisitos bsicos para a implantao da manuteno
preventiva so a organizao de dados por meio de um sistema
de fichas ou eletrnico. Esse sistema de fichas ou baseado num
registro de dados que compreenda:
Relao total dos materiais, mquinas e equipamentos

constituintes do acervo da fbrica;
Organizao estrutural de coleta de dado para incurses

preventivas;
Informaes sobre o andamento dos trabalhos (relatrios);
Formao de arquivos.
Implantao da manuteno preventiva

Antes de implantar a manuteno preventiva, necessrio
avaliar se vale a pena sua implantao, j que em alguns
equipamentos ela se revela desvantajosa.
Assim, antes de ser implantada a manuteno preventiva, o
equipamento deve ser bem estudado devendo possuir uma das
seguintes caractersticas:
Equipamento valioso para a produo, cuja falha altera o

programa;
Equipamento do qual depende a segurana pessoal e a

segurana das instalaes;
Equipamentos que ao falhar exige muito tempo para reparo.
Note ainda que antes de ser iniciado o programa preventivo,

deve ser estabelecido um padro de produtividade confivel
para que se tenha condies de avaliar o programa.
72
Agora, para implantar um sistema de manuteno preventiva

necessria uma reorganizao em larga escala dos mtodos
utilizados em uma oficina que trabalhe somente com
atendimento emergencial.
Analise detalhada da situao atual

Deve ser feita a deteco dos potenciais de reduo de custos
como a constatao de atividades sem planejamento que podem
e devem ser planejadas. Tambm deve ser feita a anl8ise das
cargas de trabalho semanais a fim de serem notados
desequilbrios.
Estabelecimento dos objetivos e funes

Deve ser feito o detalhamento dos objetivos para cada segmento
da manuteno. quando s funes, elas devem ser
desempenhadas de acordo com experincia dos
mantenedores,isto , o mantenedor deve comear como
ajudante e gradativamente ir desempenhado funes mais
complexas.
73
Sistemas de suporte, planejamento e

programao
Devem ser criados impressos tais como requisio de servios
(RS), ordem de servio (OS), e outros para fornecer o superte
necessrio para o desenvolvimento das atividades do
planejamento, programao e controle da manuteno
preventiva.
Os impressos devem ser resumidos, claros e na menor
quantidade possvel, a fim de no emperrarem o andamento da
manuteno preventiva.
Os setores de planejamento e programao devem suas
funes bem situadas no fluxograma. essas funes devem
ser exercidas por pessoal de nvel tcnico com experincia em
campo.
engenharia de manuteno
operao
planejamento
requisio de servio
ordem de servio
controle
programao
execuo
O controle avalia desempenhos e objetivos e faz possveis

redefinies. Para isso, o controle deve manter informando os
setores de engenharia de manuteno e planejamento com
informaes rpidas e confiveis.
74
inspeo
Dependendo das rotinas

feita pela engenharia de manuteno e determina as tarefas
rotineiras de inspeo e execuo com base nos seguintes itens:
Histrico da mquina;
Influencias de localizao;
Comparao entre custos de inspeo e reparo e os custos

de produo;
Informaes do fabricante;
Informaes do pessoal de operao.
Implantao do controle
Significa colocar em prtica um esquema que possa avaliar a
atuao da manuteno preventiva e, ainda, oriente tomadas de
deciso.
O controle deve atuar sobre:
-
Nvel de mo-de-obra
Servios pendentes
Produtividade
Paradas dos equipamentos
Custos
Rotina de inspeo preventiva

Na industria, a rotina de inspeo preventiva controlada por
fichas, por isso para estudar o assunto ser apresentado um
exemplo de ficha de rotina de inspeo da manuteno
preventiva.
Os tempos apresentados so apenas sugestes para maquinas
de mdio porte, necessitando alteraes conforme cada
situao e maquina em particular.
Considera-se tambm que o plano de lubrificao e limpeza vem
sendo seguido risca, pois caso contrario os resultados da
inspeo sero marcados.
75
O ideal para o sistema de manuteno preventiva ter dois

hormetros em cada mquina. Um deles deve ser de atuao
continua, isto , funciona quando a maquina esta com carga ou
est ligada sem carga, e o outro hormetro funciona
exclusivamente quando a mquina estiver com carga.
O emprego de dois hormetros se justifica porque alguns
componentes sofrem desgastes estando a mquina
simplesmente se desgastam em operao.
cdigo MF 01
Equipamento:____________________Setor:_____________ Perodo: 1000 a 1300hs
Maquina operacional: sim
Horimetro: continuo
no
de operao
Itens da maquinas inspecionar
Mtodos
Avaliao
Nivelamento e fixao
Alinhamento
Ajuste de embreagens
Uniformidade nos avanos
Vibrao dos mancais
Sistema de lubrificao
Vazamentos em geral
Apertos e ajustes de roscas
Estado das guias deslizantes
Alavancas, volantes e botes
Sistemas de fixao das peas
Rudos das engrenagens
Corrente eltrica
Transmisses em geral
Refrigerao
Sistema hidrulico
Indicaes de aquecimento
Outros desgastes
Folgas de modo geral
Pintura
Visual/instrumental
Visual/instrumental
Visual
Visual/instrumental
instrumental
Visual
Visual
Visual/instrumental
Visual/instrumental
Visual/manual
Visual/instrumental
instrumental
instrumental
Visual/instrumental
Visual
Visual
Visual/instrumental
Visual
Visual/instrumental
Visual
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
Data __/__/__
76
Inspecionado por:____________________
Cdigo MF 02
Equipamento:_______________ setor:________________ Perodo: 3800 a 4200hs

Mquina Operando:
sim
horimetro:
no
de operao
Itens da maquina a inspecionar
Mtodo
Engrenagem de comando
Visual/instrumental
Engrenagens de avano
Visual/instrumental
Cremalheiras
Visual/instrumental
rvores
Visual/instrumental
Eixos
Visual/instrumental
Buchas
Visual/instrumental
Rolamentos
Visual/instrumental
Fusos e porcas
Visual/instrumental
Transmisses
Visual/instrumental
Dispositivos de operao
Visual/instrumental
Imitadores mecnicos
Visual/instrumental
Limitadores eltricos
Visual/instrumental
Extratores
Transportador de cavacos
Vlvulas
Visual
Visual/instrumental
instrumental
Filtros
Visual
Depsitos no Carter
Visual
Retentores, juntas e vedaes
Visual
Encanamentos
Visual
Chaves e contatos eltricos
Data __/__/__
continuo
Visual/instrumental
Fiao
Visual
Protees
Visual
Avaliao
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
______________________
Inspecionado por _____________________
77
Rotina de execuo preventiva
Cdigo MF 01
Equipamento:_______________Setor:______________equipe mantenedora:________
Perodo: 2800 a 3200hs
horimetro:
continuo
de operao
Marcao do horimetro___________________
Itens de maquinas envolvidos
Botes de manpulos
Protees avariadas
Discos de embreagens
Sapatas de freios
Mancais no ajustveis
Porcas e parafusos espanados
Chavetas folgadas
Elementos mveis do sistema de
lubrificao
Correntes, correias e cabos de ao
gastos
Rguas
Porcas de acionamento
Folgas regulveis em geral
Roletes fim de curso
Mancais ajustveis
Contatos eltricos
Lmpadas
Filtros
Amostra do lubrificante
Escovas do motor
Fixao ao piso
Nivelamento
Sistemas de acionamento
Parada de emergncia
Elementos crticos segundo o fabricante
DATA __/__/__
por:________________
78
Substituir Ajustar
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Limpar Verificar Sub-rotina

X
210
210
210
210
210
210
210
210
210
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
inspecionado
X
X
X
X
X
X
X
X
X
220
220
220
220
220
230
230
230
240
240
240
240
240
240
250
Rotina de execuo preventiva
cdigo MF 02
Equipamento:______________Setor:______________ equipe mantenedora:________

Horimetro: continuo
de operao
marcao de horimetro_______________
Itens da maquina envolvidos
Servios
Guias de deslizamento Rasqueteamento ou retificao
Mancais no ajustveis Substituir ou embuchar
Chavetas frouxas Substituir
Rasgos de chaveta avariados Reparar
Rolamentos de difcil acesso Substituir
Rolamentos de fcil acesso Avaliar a substituio
Buchas Substituir
Arvores Analisar e reparar
Eixos Analisar e substituir ou reparar
Fusos Analisar e substituir ou reparar
Sistemas de lubrificao Renovar a ajustar os elementos
Engrenagens Substituir as desgastadas
Embreagens e freios Substituir os elementos
Acoplamentos Avaliar a substituio
Molas Substituir todas
Cabo de ao Substituir
Polias Reparar ou substituir
Engrenagens para correntes Reparar ou substituir
Correias e corrente Avaliar a substituio
Retentores, gaxetas e juntas Substituir
Escovas do motor Avaliar a substituio
Rolamento do motor Avaliar a substituio
Contatos e chaves eltricas Revisar a fazer reparos
Sistema de refrigerao Revisar e fazer reparos
Sistema hidrulico Revisar e fazer reparos
Sistema pneumtico Revisar e fazer reparos
Pintura refazer
Data __/__/__
inspecionado por__________
Por meio do quadro abaixo pode-se ter uma idia do ciclo de

manuteno preventiva. mostrada a marcao dos horimetros
e uma estimativa em anos de trabalho.
Para o resfriamento quadro foi considerada uma solicitao de
70% para o horimetro de operao, 44 horas para a semana e
ano de 50 semanas.
79
Quadro
Quantidade de turnos
2
Anos de trabalho
Horimetro
1 ano----------
1 ano----------
1 ano ---------- -------------------
2 ano----------
2 ano----------
3 ano----------
4 ano----------
5 ano----------
Continuo/h
- 1000
- 2000
- 3000
- 4000
- 5000
- 6000
- 7000
- 8000
- 9000
- 10000
- 11000
- 12000
- 13000
De
operao/h
-700
-1400
-2100
-2800
-3500
-4200
-4900
-5600
-6300
-7000
-7700
-8400
-9100
Tarefa
Inspeo MF 01
Inspeo MF 01
Execuo MF 01
Inspeo MF 01
Inspeo MF 01
Execuo MF 01+
Inspeo MF 02
Inspeo MF 01
Inspeo MF 01
Execuo MF 01
Inspeo MF 01
Inspeo MF 01
Execuo MF 01Inspeo MF 02
Inspeo MF 01
80
Quadro
Quantidade de turnos
2
Anos de trabalho
2 ano----------
3 ano----------
4 ano----------
3 ano----------
5 ano----------
Horimetro
Continuo/h
- 13200
- 14000
- 15000
7 ano---------- -- 16000
- 17000
8 ano---------- -- 18000
- 19000
9 ano---------- - 20000
-21000
10 ano--------- -22000
-23000
6 ano----------
-24000
De
operao/h
-9800
-10500
-11200
-11900
-12600
-13300
-14000
-14700
-15400
-16100
-16800
Tarefa
Inspeo MF 01
Execuo MF 01
Inspeo MF 01
Inspeo MF 01
Execuo MF 01
inspeo MF 02
Inspeo MF 01
Inspeo MF 01
Execuo MF 01
Inspeo MF 01
Inspeo MF 01
Execuo MF 02
(reforma)
Parmetro para preventiva

A pratica tem mostrado que resultados que o resultados
palpveis somente so obtidos aps 30 a 36 meses de
implantao do programa de manuteno preventiva.
81
Veja a seguir os parmetros a serem considerados para a

avaliao do programa aps o perodo citado.
Custo da preventiva no produto acabado 7,5%,

tolervel 15%.
Custo da mo-de-obra indireta entre 15 a 20% do custo da

mo-de-obra direta.
Disponibilidade das maquinas igual ou superior a 80%
Intervenes originadas por inspees entre 20 a 30% do

numero de inspees realizadas.
Percentual de custo da mo de obra sobre os custos de

materiais empregados em preventiva entre 80 a 130%.
Quantidade de homens utilizados em preventiva deve ser

de 75 a 85% do total de homens da manuteno. Esse total
fica entre 5 a 15% do total de funcionrios.
Valor dos sobressalentes para manuteno deve ficar

entre 20 e 25% do valor total do estoque da empresa.
Materiais de preventiva com risco do controle de preventiva

com risco do estoque chegar a zero no deve exceder a
4% dos materiais em estoque para preventiva.
Manuteno preventiva
um aperfeioamento da manuteno preventiva, baseando no
real conhecimento das condies da maquina, equipamento ou
componente.
Em outras palavras, consiste em um conjunto de procedimentos
que visa determinar o momento timo para execuo da
manuteno preventiva, em lugar das intervenes peridicas
(sistemticas).
82
Os estudos para determinao do chamado ponto preditivo so

feitos de duas formas: analise estatstica e analise de sintomas.
O grfico abaixo ilustra o ponto preditivo em funo da
especificao de origem (E) e do tempo (t).
Analise estatstica
Essa forma empregada quando se dispe de uma quantidade
de equipamentos ou componentes, com as mesmas
caractersticas, e que possam ser considerados um universo.
A anlise estatstica baseia-se na determinao do termino do
termino da vida til por meio do acompanhamento da taxa de
falhas.
Taxas de falhas ()
o calculo da probabilidade que um equipamento, em operao,
tem de falhar medida que o tempo passa. Isto , consiste num
estimador da confiabilidade do equipamento.
importante salientar que a taxa de falhas deve excluir as falhas
extrnsecas ao item da maquina Analisado, tais como panes
devido a instrues no respeitadas , deficincia no manejo ou
acidentes externos (inundaes, incndios, etc.).
83
A taxa de falhas determinada pela formula abaixo e sua

unidade falhas por hora ou, ainda, falhas por lote produzido.
N
=
t
N numero de falhas
T durao do uso (expresso em horas ou nmero de lotes
produzidos)
Vida til
o perodo durante o qual um equipamento opera com uma
taxa de falhas aceitvel, ou ainda, o perodo em que o
equipamento apresenta um percentual de risco de falha igual ou
menor que um limite estabelecido.
Curva da banheira
uma curva mostra o ciclo de vida de um equipamento segundo
a relao taxa de falhas () versus tempo (t).
Na curva da banheira pode-se ver:
O perodo de adaptao (0, t1) tambm chamado

mortalidade infantil, onde ocorrem os ajustes.
O perodo de operao normal (t1, t2), que o perodo

economicamente til.
O perodo de cansao (t1, t3), onde a taxa de falha sobe at

atingir o mesmo ndice inicial (o)que o ponto preventivo
(P), quando ento deve ser efetuada a reforma ou
substituio.
84
Analise de sintomas
Consiste em coletar sinais nas partes externas da maquinas,
sem interromper o funcionamento, para obter informaes sobre
os processos de desgaste interno.
Os sinais coletados so nvel de rudos (em dB), velocidade e
acelerao de vibrao (em mm/s) e temperatura. Ainda, em
alguns casos, so retiradas amostra de leo do caractersticas
fsico qumicas e teor de partculas metlicas (em ppm).
Os valores medidos recebem tratamento matemtico a fim de
mostrar o processo degenerativo da maquina e fazer a previso
da falha, ou seja, por meio dos valores medidos constroem-se
curvas de degenerao que permitem planejar a interveno no
momento em que o componente j rendeu o mximo de sua vida
til esta presente a falhar.
No grfico abaixo v-se uma curva ajustada e extrapolada do
acompanhamento da velocidade de vibrao de um mancal de
rolamento.
O ideal da manuteno preditiva ter o monitoramento

constante, isto , os sinais so coletados por meio de sensores
permanentes e processados continuamente por uma central de
computador.
85
Esse procedimento, porem, muito caro e s existe em uma

quantidade reduzida de maquinas em todo o mundo. O que se
tem, em geral, o uso de medidores de rudos, vibrao ou
temperatura portteis que fazem medies peridicas
constitudo um mtodo mais preventivo do que preditivo.
Devido a isso, muitos autores e especialistas brasileiros em
manuteno no admitem a existncia da manuteno no
admitem existncia da manuteno preditiva no Brasil,
considerando os procedimentos expostos como manuteno
preventiva programada.
Manuteno produtiva total

Com a utilizao do modelo de produo JIT (just-in-time) e da
filosofia dos CCQ (crculos de controle de qualidade), houve, no
Japo,a necessidade de adequar manuteno s novas
tendncias.Foi desenvolvido ento o modelo TPM (total
produtive maintenance) que esta calcado no conceito de minha
mquina, cuido eu.
um modelo onde a responsabilidade pela superviso e
manuteno de primeiro nvel do operador. A equipe de
mantenedores especficos somente chamada quando o
operador no consegue resolver a pane.
86
A idia central a quebra zero partindo do conceito segundo o

qual a quebra a falha visvel. Falha esta motivadas por uma
coleo de falhas invisveis, semelhanas de um iceberglogo,
se os operadores da maquinas estiverem conscientes do que
devem fazer para a eliminao das falhas invisveis, a quebra
deixar de ocorrer.
Objetivo da TPM
O objetivo global da TPM a melhoria da estrutura orgnica da
empresa, cuja finalidade a maximizao do rendimento
operacional global.
Esse objetivo global tem por subitens a melhoria da natureza
das pessoas e das maquinas e equipamentos.
As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes
passos:
Capacitar os operadores para conduzir a manuteno de

forma voluntria.
Capacitar os mantenedores a serem polivalentes, isto ,

atuarem em equipamentos mecatrnicos.
Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que

dispensem manuteno, isto , o ideal da mquina
descartvel.
Incentivar estudos e sugestes para modificao dos

equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento.
87
Aplicao do programa dos oito s:

Seiri eliminar o suprfluo
Seiton sistematizar
Seiso limpar
Seiketsu manter o asseio
Shitsuke disciplinar
Shido treinar
Seison eliminar as perdas
Shikari yaro realizar com determinao e unio.
Eliminao das seis grandes perdas:

1. Perda por quebra
2. Perda por demora na troca de moldes e regulagens
3. Perdas por operao em vazio (espera)
4. Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro
normal
5. Perdas por defeitos de produo
6. Perdas por queda de rendimento
Aplicao das cinco medidas para obteno da quebra

zero:
1. Estruturao das condies bsicas
2. Obedincia s condies de uso
3. Regenerao do envelhecimento
4. Sanar as falhas do projeto
5. Incrementar a capacitao tcnica
88
Implantao da TPM
feita por meio do plano de quatro fases com doze etapas
mostrado a seguir no quadro abaixo com suas estratgias
bsicas.
Quadro
Etapa
Estratgias bsicas
1 . fase
1.
Declarao da alta direo sobre a deciso de

adotar o TPM
2.
Divulgao e treinamento inicial
3.
Secretaria para a implantao do TPM
4.
5.
Diretriz bsica do TPM

Plano diretor do TPM
Preparao 3 a 6 meses
Realizao de seminrios internos de
apresentao
Anncio no jornal interno
Seminrios para mdia e alta gerncias
Exposio aos demais funcionrios
Criao de conselho diretivo e tcnico e de uma
secretaria
Fixao dos objetivos e previses
Delineamento dos planos de cada etapa
2 . fase
6.
Decolagem do TPM
Introduo
Convites aos fornecedores, s empresas
compradoras e s coligadas para palestras e
reunies
3 . fase
7.
8.
9.
Melhoria individualizada do rendimento de cada

mquina
Estruturao para realizar a manuteno
espontnea
Estruturao para planejamento da manuteno
10. Treinamento operacional e de manuteno
11. Estruturao para controle e gesto dos

equipamentos
Assentamento 2 a 3 meses
Seleo dos equipamentos-alvo

Estruturao do grupo de trabalho
Tcnica seqencial
Implantao de auditoria
Manuteno sistemtica
Infra-estrutura geral: sobressalentes,
ferramentas, desenhos, etc.
Treinamento coletivo dos lderes
Treinamento dos operadores e dos
mantenedores
Criao dos elos de comunicao
Gesto do fluxo inicial
Custo do ciclo de vida
4 . fase
12. Execuo rotineira do TPM e seu
aperfeioamento
Consolidao
Estabelecimento de prmios pelo desempenho
Busca de objetivos mais ambiciosos
TPM no Brasil
A implantao da TPM no Brasil enfrenta as dificuldades
decorrentes da diferena cultural entre os dois paises, Japo e
Brasil, do parque de maquinas com renovao lenta e da poltica
de recursos humanos desfavorvel TPM.
89
Apesar disso, a TPM consegue ter sucesso no Brasil nas

empresas de origem japonesa. Outras empresas fizeram
tentativas, mas sem sucesso e algumas ainda buscam fazer as
adaptaes necessrias para implantar a TPM.
Terotecnologia
uma tcnica, nascida na Inglaterra, que combina gerencia de
economia e engenharia de manuteno. Sua meta a busca do
ciclo de vida econmico, isto , busca determinar com
segurana a vida economicamente til dos equipamentos.
A terotecnologia feita por equipes de especialistas em
manuteno. Estes, periodicamente, analisam e interferem nas
vrias fases de construo de um equipamento, desde o projeto
at a entrada em operao.
De outra maneira, a terotecnologia feita por meio da atuao
dos especialistas em manuteno diretamente nas empresas
envolvidas na construo do novo equipamento, ou seja, firmas
de planejamento, fabricantes de mquinas e equipamentos e
empresas usurias. Cada uma dessas empresas deve ter o seu
especialista em manuteno atuando na fase que lhe cabe.
Com a terotecnologia, obtm-se equipamentos que facilitam a
interveno dos mantenedores. Equipamentos com estudos
prvios sobre confiabilidade, desempenho, durabilidade,
conservao, instalao e at previses sobre possveis
modificaes.
Planejamento e controle de paradas

Os mtodos preventivos de manuteno levam ao planejamento
de paradas. Quando estas so grandes (acima de cinco dias) e
necessria a constituio de um grupo de parada.
90
Esse grupo deve ser formado sessenta dias antes da parada e

integrado por elementos, em nvel de chefia, das diversas reas
envolvidas.
O grupo deve ter um coordenador geral com autoridade e
habilidade para fazer cumprir todas as tarefas, antes e durante o
servio.
As principais reas envolvidas nas grandes paradas so:
Operao envolvida nos procedimentos de parada e

reativao;
Inspeo de equipamentos para determinao de danos

existentes e recomendaes manuteno e operao;
Manuteno para execuo da maioria das tarefas da

parada e para o planejamento;
Suprimento para aquisio de peas e sobressalentes a

serem usados no servio.
Etapas para planejamento da parada

As diversas etapas tm seu marco inicial em reunies do grupo
de parada, o qual define prazos, responsabilidades e tarefas de
cada setor.
Cada nova reunio deve analisar o andamento das ordens j
dadas e desencadear novas tarefas.
A seguir, estudaremos as diversas etapas para o planejamento
da parada.
Anlise e preparao dos servios
feita na primeira reunio do grupo de parada, quando
solicitada aos integrantes uma listagem dos servios a serem
executados. Nesse momento, so solicitados tambm as
programaes de mecnica eltrica, hidrulica, limpeza, etc., e
seqncias de paradas e partidas.
Nessa reunio, devem ser levantadas as necessidades de
pequenos projetos de melhoria que possam ser executados
durante a parada.
91
Detalhamento dos servios

feito na segunda reunio do grupo, quando, aps a
concordncia sobre a lista de servios, cada item da lista
detalhado quanto aos prazos e recursos.
importante que os prazos e os recursos sejam confirmados
por quem ter a responsabilidade pela execuo, evitando,
assim, incoerncias no planejamento.
O detalhamento dos servios deve estar pronto pelo menos
quarenta dias antes da parada.
Determinao do caminho crtico
Essa etapa de responsabilidade do planejamento da
manuteno. Deve ser feita por meio do diagrama de flechas.
Nessa etapa ser obtida com clareza a durao total da parada.
E tambm podero ser nivelados os recursos materiais e
humanos.
Emisso de ordens de servio

As ordens de servio devem estar prontas at quinze dias antes
da parada. Seu contedo o seguinte:
Descrio sumria da tarefa;
Dependncias entre as vrias tarefas;
Recursos necessrios;
Durao da tarefa;
Identificao do local e equipamentos onde ser feita a

manuteno;
Data de incio das tarefas;
Nmero da ordem de servio.
Compras
O suprimento de sobressalente , em geral, o principal
condicionante do incio dos trabalhos nas grandes paradas. Por
isso, to logo estejam decididas as tarefas, o departamento de
compras deve ser acionado.
92
Em casos de componentes importados, as compras devem-se

iniciar antes at da constituio efetiva do grupo de parada.
Programao dos servios

extrada do diagrama de flechas uma programao diria que
contm os servios, os recursos e quem deve executa-los.
feita pelos programadores da manuteno.
Preparativos finais
Estas providncias devem ocorrer durante o ltimo ms anterior
parada e devem estar concludas uma semana antes do incio.
Os preparativos finais antes da parada so:
Preparao e emisso de permisses para trabalhos em

reas e equipamentos especiais;
Providenciamento e verificao de ferramentas especiais,

materiais de segurana, etc.
Contratao de pessoal externo

Aps o nivelamento de recursos, pode ocorrer a constatao da
falta de pessoal. Neste caso, contrata-se mo-de-obra
temporria.
Todas as providncias para as contrataes temporrias devem
estar concludas cinco dias antes da parada.
No caso de mo-de-obra especializada, como soldadores,
conveniente um perodo de adaptao antes que a parada
comece.
93
Controle da parada
de extrema importncia que, at o incio da parada, esteja
implantado um sistema de verificao do andamento das
tarefas. Suas atividades devem ser definidas pelo grupo de
parada e acompanhadas por ele. As atividades bsicas so:
Acompanhamento dos servios;
Emisso de ordens de servio;
Reviso e atualizao das programaes.
As chefias dos setores executantes, em geral, so tambm os

executadores do controle. Eles devem enviar diariamente, ao
grupo de parada, informaes sobre:
Tarefas que extrapolaro o prazo previsto;
Dificuldades que eventualmente podem gerar uma

reorganizao na distribuio de recursos;
Anormalidades no detectadas antes da parada.
De posse de todas essas informaes, o grupo de parada pode

atualizar as programaes. Fazendo isso por meio de novas
ordens de servio e eventuais revises no diagrama de flechas.
tambm atribuio do controle emitir relatrio final para o
histrico da mquina.
94
Planejamento e controle de parada
95
Questionrio-resumo
1. Quais as diferenas entre manuteno preventiva e
manuteno preditiva?
2. Quais os objetivos da manuteno preventiva?
3. Qual deve ser o custo da preventiva no produto acabado?
4. Qual disponibilidade a preventiva deve gerar?
5. Defina a taxa de falha.
6. Cite as atividades necessrias pra efetuar a anlise de
sintomas em manuteno preditiva.
7. Explique o modelo de manuteno TPM.
8. Quando necessrio constituir um grupo de parada?
9. O que deve ocorrer na primeira e segunda reunies do grupo
de parada?
10. Quais as atribuies do controle da parada?
96
' ( )
3

8+
9
O 5 S, ou programa 5 S como mais conhecido, um conjunto de 5

conceitos simples que, ao serem praticados, so capazes de modificar o
seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas
atividades rotineiras e a suas atitudes.
As atividades dos 5 S tiveram incio no Japo, logo aps a Segunda
Guerra Mundial, para combater a sujeira das fbricas tendo sido
formalmente lanado no Brasil em 1991.
O termo 5 S derivado de cinco palavras em japons, todas iniciadas
com a letra S. Na traduo destes termos do Japons para o ingls,
conseguiu-se encontrar palavras que iniciassem com S e que tinham o
significado aproximado da palavra original. Porm, o mesmo no ocorreu
com a traduo para o portugus.
A melhor forma encontrada para expressar a abrangncia e profundidade
do significado destes termos foi acrescentar o termo Senso de antes de
cada palavra em portugus que mais se aproximasse do termo original. O
termo senso de significa exercitar a capacidade de apreciar, julgar e
entender. Significa ainda a aplicao correta da razo para julgar ou
raciocinar em cada caso particular.
97
Ao conhecer o significado de cada S voc poder avaliar melhor o porque

do uso deste termo auxiliar. Alm disso, o seu uso permite manter o nome
original do mtodo, conhecido como Programa 5 S, cuja terminologia
mostrada na Tabela.
Os cinco Sensos
S
JAPONS
INGLS
PORTUGUS
Utilizao
Seiri
Sorting
Senso de
Arrumao
Organizao
Seleo
Ordenao
Seiton
Systematyzing
Sendo de
Sistematizao
Classificao
Seisou
Sweeping
Senso de
Limpeza
Zelo
Asseio
Seiketsu
Sanitizing
Senso de
Higiene
Sade
Integridade
Autodisciplina
Shitsuke
Self-disciplining
Senso de
Educao
Compromisso
No incio de sua aplicao, apenas os trs primeiros S eram abordados,

tendo sido incorporados depois o quarto e o quinto.
Atualmente, outros quatro conceitos j foram acrescidos, tendo-se
portanto conhecimento da existncia de 9 S, conforme mostra a Tabela,
embora o nome do mtodo permanea o mesmo.
98
Mtodos dos 5 S
NVEL
OBJETIVO
SEIRI (separar)
Separar o necessrio do suprfluo
SEITON (simplificar a gesto)
SEISO (Levantar os problemas atravs da

limpeza
Limpar e ordenar sistematicamente as reas
de trabalho, descobrir os problemas
Seiketsu (Padronizar)
Definir e formalizar novos padres de limpeza,
ordem e nveis de estoque
Shitsuke (Sustentar a melhoria contnua)
Manter e melhorar os padres os resultados
obtidos

ATIVIDADE / INSTRUMENTOS
Tomar contato com os desperdcios atravs da
inspeo inicial
Etiquetar as anomalias
Classificar os objetos segundo a freqncia de uso
Eliminar os objetos no necessrios
Determinar a posio melhor para ferramentas,
aparelhagens e materiais
Fixar com clareza as posies individuais e favorecer
a manuteno da nova ordem estabelecida
Limpeza peridica
Anlise das fontes de sujidade e de desordem
Etiquetagem contnua
Introduo do padro provisrio de ordem e limpeza
Padres definitivos de ordem e limpeza
Chek List para a preparao das aparelhagens
Gesto a vista da rea
Auditorias peridicas para verificar o cumprimento
dos padres estabelecidos/ *Monitorao contnua do
desempenho
Anlise contnua dos problemas e identificao das
contramedidas/ * Fixar novos objetivos de melhoria
Quatro Sensos Adicionais

S
JAPONS
INGLS
Shikaki
Steadily
Senso de
Firmeza
Shitsukoku
Stickingly
Sendo de
Dedicao
Seisho
Stating
Senso de
Relato com nfase
Seido
Simultaneous Action
Senso de
Ao simultnea
6
7
8
9
PORTUGUS
:

" 4
Homem:
Poeira, suor e demais sujeiras formam o Casco e disto pode originar
inmeras doenas.
Felizmente o homem sabe lavar-se.
Fbricas:
Sujeiras, desordens, etc., tambm provocam as piores doenas em uma
fbrica (degenerao da qualidade e produtividade).
Manuteno da higiene e limpeza so coisas inseparveis: a
implementao de um significa a implementao da outra.
99
O banho de uma fbrica o Housekeeping.
Um bom ambiente de trabalho influencia positivamente no estado de

nimo das pessoas. Todos ns passamos uma grande parte do dia na
fbrica, podemos nos sentir melhor e emnos cansados em um ambiente
limpo e organizado na qual as pessoas tenham sensibilidade com os
pequenos problemas, procurando sempre soluciona-los.
Uma fbrica limpa e organizada algo que algum necessita nos
proporcionar???
100
- NO!!! Todos precisamos cooperar para mantermos nosso ambiente de

trabalho o mais satisfatrio possvel. Pois somente dessa maneira
conseguiremos trabalhar mais qualidade, otimizar nosso tempo e com
isso desfrutar de momentos mais agradveis.
#
)
Sinergia ato ou esforo simultneo (de todos ao mesmo tempo) na

realizao de um trabalho.
Este efeito prprio dos times vencedores.
Nestes times no existm estrelas; o que se v uma constelao.
Costuma se dizer que com sinergia 1 + 1 igual a 3 ou mais.
Ao contrrio, em um time comum, o resultado dessa soma ser sempre
dois, ou menos.
Os 5 Ss so um movimento no qual todos participam e havendo sinergia,
grandes progressos sero conseguidos.

/; .

+

Melhoria da qualidade
Preveno de acidentes
Reduo de custos
Preveno de quebras
Melhoria do ambiente de trabalho
Melhoria do nimo dos empregados
Incentivo criatividade
Administrao participativa
101
1o S SEIRI
)4$
SEIRI separar aquilo que no necessrio, e eliminar o desnecessrio.

To simples, mas to difcil de se realizar. Antes de mais nada, difcil
separar aquilo que necessitamos daquilo que no necessitamos. Mas
difcil ainda se temos que eliminar aquilo que classificamos como
desnecessrio.
Vamos armazenando peas, materiais, em processo, mquinas, sem uma
previso concreta de uso. E este acmulo acaba atrapalhando o fluxo
normal da produo do dia-a-dia.
E isto passa a ser perdas da fbrica, permanecendo por longo tempo.
Relacionando algumas perdas:
O estoque desnecessrio causa um custo desnecessrio de

estocagem.
Ainda surge a necesidade adicional de prateleiras, armazenagens,

mais espao.
Transportes adicionais passam a ser necessrios e com isso mais

carrinhos e paletes so necessrios.
Torna-se difcil distinguir aquilo que realmente necessrio.
As coisas so necessrias atrapalham o servio do dia-a-dia.
Qualquer alterao de lay-out torna-se difcil.
102
=

".

Divida tudo (todos os objetos) em dois grandes lotes:
&' ( )*

A identificao do necessrio ser perfeito, se baseada na freqncia de
uso.
a) objetos usados constantemente: colocar o mais prximo possvel
do local de trabalho.
b) objetos usados ocasionalmente: colocar um pouco afastado do
local de trabalho.
c) Objetos raramente usados: mais ainda necessrios: dispor em um
outro local.
+' (
)*
As coisas que no so utilizadas e provavelmente jamais sero, devero
ser classificadas e eliminadas aps um julgamento criterioso:
a) sem uso potencial: venda ou sucata imediata.
b) potencialmente til e valiosa: transferir para onde for til.
c) requer outro local especial: arranjar outro local.
0 #

*
Conseguir liberao de espao para os mais variados objetivos.
Eliminar ferramentas, armrios, prateleiras, arquivos em excesso.
Facilitar o transporte.
Eliminar dados de controle ultrapassados.
Eliminar sobressalentes fora de uso.
Eliminar sucata.
>

?

:$
SEITON deixar em ordem aquilo que necessrio, identificando-o de

forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente.
Ao realizar o SEIRI, no local de trabalho, acaba sobrando apenas o
estritamente necessrio.
O prximo passo ordenar de tal forma que qualquer pessoa possa
localizar o necessrio, sem procurar.
103
*
Analise e defina um lugar para cada coisa.
Habitue e recolocar as coisas somente em seus devidos lugares.
Mantenha estas regras, no as mude impulsivamente.
Lembrando que...
Arrumar, significa guardar seguramente as coisas teis em quantidades,
lugares, disposio e distncias adequados, para que, no mnimo de
espao, tudo possa ser guardado e resgatado por todos e em perfeitas
condies de uso, no menor tempo possvel.
,$ *
Nomeie cada coisa.
Coloque etiquetas com nome e localizao em todos os objetos.
Padronize esta nomenclatura.
Coloque listas do contedo de armrios, gavetas e caixas em suas

portas ou tampas.
Prefira as linhas e ngulos retos na arrumao.
Use marcar a posio ou localizao, pintando o contorno dos objetos.
Use cores para a identificao.
Pinte faixas para demarcar trajetos.
Prefira a altura entre os joelhos e os ombros.
Guarde ferramentas conforme ordem de uso.
Nunca coloque objetos no cho.
Guarde peas reserva protegidas contra choques, corroso, p e

quedas.
Reduza o nmero de ferramentas.
Guarde os leos, graxas, tintas e solventes observando as normas de

segurana.
Utilize caixas para os objetos pequenos.
Gerencie as perdas, emprstimos e reposies.
0 #

Elimina as causas de acidente e incndios.
Previne o desperdcio de energia.
Proporciona o melhor aproveitamento do espao to precioso.
Mantm o nvel de estoque no mnimo.
Garante a boa aparncia da fbrica.
104
Encoraja melhores hbitos de trabalho.
Impressiona o cliente.
Reflete uma fbrica bem administrada.
Simplifica o trabalho de limpeza.
Torna o trabalho mais fcil e agradvel de ser realizado.
@

?

A 4
SEISO significa muito mais que manter as coisas limpas, significa

inspecionar, detectar problemas e eliminar causas.
mais uma filosofia que conduz ao compromisso de se responsabilizar
por todos os aspectos daquilo que voc usa, garantindo perfeito
funcionamento e conservao.
-

. /01
A limpeza deve ser dividida em trs etapas:
MACRO: Limpeza geral do todo. (da fbrica, da seo, do prdio, da
oficina, etc.)
INDIVIDUAL: Considera locais ou equipamentos especficos individuais.
(rea da furadeira, a furadeira, a rea de usinagem de eixos, etc.)
MICRO: Considera as ltimas subdivises. (uma pea, uma pasta, uma
ferramenta, etc.)
-

" $
2
Subdividida o todo (a seo, o prdio, etc.) e divida os responsveis.
Defina uma seqncia lgica para limpar.
Faa listas (roteiros) de todo o que limpar e dos materiais.
No Housekeeping, a responsabilidade individual, que poder em

alguns casos ser rolativa, ponto chave.
Elimine as causas dos problemas.
105
2

$
Considere o exterior e o interior dos equipamentos.
Conhea o funcionamento da mquina (canalizaes, filtros, fiaes

eltricas, vlvulas, etc.)
Aprenda o que certo e errado no funcionamento da mquina.
Faa listas (roteiros) de tudo o que limpar, como limpar e dos

materiais necessrios.
Elimine as causas dos problemas.
2
Conhea a funo das peas.
Conhea sobre os tipos de acabamento das peas, sua importncia e

conservao.
Conhea os fundamentos de ajustagem mecnica.
$
Limite o uso de ar comprimido. (veja normas)
No limpe os equipamentos / peas em movimento
No limpe equipamentos energizados.
No podemos esquecer, que antes de realizarmos qualquer terefa,

precisamos primeiramente planeja-las. Por isso, logo aps iniciarmos
nosso programa de limpeza, precisamos estabelecer e dividir
responsabilidades pela manuteno da limpeza.
3 $*
Quando
Quem
O que
Onde
Diariamente
Joo
Varrer
FPA 1
Semanalmente
Jos
Limpar
Ferramentas
Dessa maneira, possvel descobrir as reais causas das fontes de

sujidade e estabelecer aes para cada uma delas.
O que fazer para no precisar limpar?
Pergunte 5 vezes. Por qu?
O desafio no sujeitar para no precisar limpar.
106
B

?
1

-4$
1
)#

"

)4
C
O termo SEIKETSU representa um estado ou uma

consequncia.
SEIKETSU significa manter o estado dos trs primeiros Ss:
O SEIKETSU tem muito a ver com o SEIRI SEITON, mas

principalmente com o SEISO.
Realizar a limpeza das mquinas e fazer SEISO.
Manter o estado limpo SEIKETSU.
O SEIKETSU busca a padronizao, com o objetivo de

evidenciar rpida e eficientemente as anomalias, que por
ventura ocorram durante um processo e tornar automticas e
eficazes as aes das pessoas diante do fato.
3 $
$

Cor vermelho para localizao de extintores.
Cores para identificao de tubulaes.
Uniformes.
Cor para peas que giram (polias).
Cores para validade de inspees. (escadas, talhas, caldeiras).
Lmpadas para indicao de anormalidades.
Faixas para demarcao de corredores e passagens.
Setas para indicao do sentido de movimento. (volantes de vlvulas,

liga/desliga)
Marcao de posio de porcas e parafusos.
Mapa de riscos.
Smbolos de advertncia. (alta tenso, calor)
Smbolo para acabamento de peas.
Quadros Onde estou?
Prticas padro para manuteno e operao.
Demarcao de faixa de trabalho nos mostradores de instrumentos.
Etiquetas coloridas para identificar defeitos.
107
+

?
'1

="
SHITSUKE a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que

est determinado.
Todos ns brasileiros sabemos que no basta o tcnico reunir os
melhores jogadores do pais para ter a melhor seleo de futebol.
preciso que este tcnico tenha um bom, plano ttico e que os jogadores
obedeam este plano, que sejam disciplinados taticamente.
Do mesmo modo quando falamos no Housekeeping, no basta que todos
saibam o que deve ser feito e que a padronizao seja perfeito. preciso
um pouco mais, preciso trabalhar com disciplina. Isto porque todos
cometem erros, o que normal. Mas se adotamos a atitude de executar
cada etapa do nosso trabalho de maneira metdica e disciplinada,
estaremos garantindo a reduo dos erros a valores mnimos. Devemos
praticar bastante, at que se torne um hbito.
Quem tem os Dez anos realmente deve se orgulhar desta marca, mas
tambm, deve zelar com maior afinco pelo trabalho disciplina, servindo de
exemplo para os mais novos.
Enfim, praticar o quinto S significa estar sempre atento aos perigos dos
atalhos e, evitar a todo o custo improvisaes, que quase sempre so
mais fceis e ERRADAS.
Para obter sucesso, todos devem se comprometer a fazer seu trabalho
corretamente, e isto disciplina.
DISCIPLINA: Todos devem ter o hbito de:
1. Seguir as regras estabelecidas e decises tomadas para aperfeioar
as operaes.
2. Organizar e simplificar suas reas de trabalho e sesignar um local
para tudo.
108
4

'
Exemplos de disciplina:
Em segurana: uso de cinto de segurana.
No trnsito: passarelas de pedestres.
No esporte: Exmios batedores de faltas no futebol e cestinhas no

basquete, repetem (treinam) at o esgotamento, chutes e arremessos,
para criarem o hbito de chutar ou arremessar a bola com preciso.
Exemplos que j temos no trabalho: quadro de ferramentas. (deve-se

expandir para outras coisas).
Disciplina = Criao do hbito
Fazer as coisas de modo
sempre correto, naturalmente.

$
Reduz a necessidade de controle.
Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa / operao.
Evita perdas oriundas do no surgimento de rotinas.
Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao.
Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a

necessidade de controles.
Ressaltar as partes defeituosas das mquinas.
5 $

6 78
Uso correto dos instrumentos de medio.
Elimina estoque excedente.
Elimina excesso de locais de estoque liberando reas para outras

finalidades.
Elimina sobressalentes fora de uso.
Fcil localizao de objetos.
Fcil viso dos locais de risco.
Eliminao dos tempos de procura.
Local de trabalho limpo e agradvel.
Percebe-se as condies das mquinas prevenindo as falhas

(quebras).
Melhoria dos nimos dos empregados.
Administrao participativa.
Facilita a movimentao de materiais.
Maior satisfao dos clientes.
109

"
A maneira para verificar se est vigente o hbito que foi criado

entre as pessoas na aplicao dos 5 Ss para garantir que o
local de trabalho permanea sempre organizado, arrumado,
limpo e padronizado o check-list.
O check-list uma tabela que possui a relao de itens que
precisam ser monitorizados periodicamente atravs de vistorias
na rea, os quais comprados com uma situao padro
estabelecida pelo TIME T.P.M. indicar se o local est de
acordo com o previsto ou se est necessitando de ajustes /
correes.
110
CHECK LIST PARA VERIFICAO DOS 5 Ss

MODELO
FPA/TPM
AUDITADO POR:
CENTRO:
TIME:
TTULO
ITEM
FATORES DE AVALIAO
Ruim
1
MQ:
DATA:
Precisa
mais
ateno
2
AVALIAO
Precisa
de mais
esforo Bom
3
4
Excelente
5
Lixo
Dispos. Ferramentas
ORDEM
(SEIRI)
Arrumao
(SEITON)
LIMPEZA
(SEISO)
PADRONIZA
O
(SEIKETSU)
DISCIPLINA
(SHITSUKE)
Est no seu devido lugar?

So estocados adequadamente e mantidos
para uso?
Equipamento
Existem coisas desnecessrias ou objetos
pessoais?
Prximo ao equipamento Existem coisas desnecessrias ou objetos
pessoais?
Corredores entre reas de Esto claramente demarcadas no piso?
estocagem
Materiais so empilhados com coisas
Mtodos de
diferentes em baixo?
empilhamento
Existem materiais empilhados muito alto?
Algumas pilhas podem cair?
Os materiais compridos so colocados
horizontalmente?
Mtodos de disposio
Existe algum equipamento obstruindo o
equipamento de combate a incndio?
Existem divises para classificao dos
materiais instalados na rea de estocagem?
Arranjo adequado
Existem coisas colocadas nos corredores?
As coisas foram colocadas de maneira
desordenada?
Foram colocados de forma fcil de ver?
Quadro de aviso
Ainda existem avisos ou notcias velhas?
So irregulares, danificados ou volumosos?
Existem pisos de borracha para reas
Pisos
escorregadias?
Esto identificados com o ltimo usurio e
Equip. ocioso
data do ltimo uso?
Piso
Alguma mancha de gua ou leo?
Cavacos, sucatas
Existe alguma disperso em volta?
Todas as peas esto sendo totalmente
Equipamento
limpas?
Material de limpeza
Temos tudo que precisamos em mos?
Aparelhagens/ferramenta Estes esto sujos?
s
Local de trabalho
Nota: se organizao?
designado um local para fumantes? Tem
Fumaa, gases
gases no ambiente
leo
Algum vazamento ou odor ruim?
Normas de segurana/
So observados e seguidos?
processos
Aparelhagens /
Os itens padronizados so usados
feramentas
corretamente?
Mtodos
So seguidos adequadamente?
Roupa protetora
vestido adequadamente?
Sapatos
Calados normalizados so usados?
TOTAIS:
111
-)
A
*
1. Introduo
Objetivo do programa
2. Estruturao / organizao
3. Procedimentos bsicos
4. Papel do avaliador e seus benefcios
DC
$
um dos muitos programas de Qualidade e Produtividade

existentes para aperfeioamento das empresas. Foi
desenvolvido e implantado pela Garantia da Qualidade em
Dez/94. Este programa procura promover / estimular o
comportamento das pessoas no trabalho em grupo e o
processo de melhoria contnua, assegurando Segurana Ordem
e Limpeza, na empresa como um todo.
>C
/; .

)
Principais objetivos:
Introduzir de forma sistmica, uma cultura voltada para a

Segurana,
Busca da excelncia nos aspectos de Ordem, Limpeza e

zero acidentes, com relao ao item Segurana.
Conscientizar / educar as pessoas a mantenrem os locais de

trabalho sempre organizados, limpos e seguros.
112
@C

E
)4$
O programa coordenado pelo departamento de Garantia da Qualidade,

conforme esquema abaixo:
Estrutura
Coordenao do
Programa SOL
AD-GQ
Avaliador
Avaliador
Avaliador
Avaliador
Organizao:
Grupos
(97)
Escritrio
Produo
(45)
Outros
(25)
(27)
113
BC
-
/2
Estrutura dos grupos:
So formados grupos de pessoas, nas diversas reas da

empresa, as quais participam em comum do mesmo local de
trabalho.
Os participantes do grupo escolhem um nome caracterstico

(fantasia) e uma figura que mais se relaciona ao nome
estabelecido.
Inscrio de grupos no programa:
Atualmente h mais de 95% de participao dos funcionrios.

As inscries so encaminhadas Coordenao do programa,
a qual providencia o cadastro no sistema informatizado de
administrao.
Forma de avaliao dos grupos:
A cada trs meses de Coordenao emite uma programao

das avaliaes, alocando os avaliadores devidamente
treinados, aos grupos.
Os grupos so avaliados mediante um formulrio especfico de

avaliao, que contm 24 itens a avaliar, distribudos nas trs
categorias: Segurana (9 itens), Ordem (8 itens) e Limpeza (7
itens).
A apurao dos pontos (so 1000 no total, no caso de grupo

sem avaliador e 1040 caso o grupo tenha avaliador treinado)
feita segundo o critrio:
114
0%
Ruim
20%
Aceitvel
50%
Regular
80%
Bom
100%
Excelente
Divulgao dos resultados:
Aps o cadastro dos resultados das avaliaes individuais

feitas pelos avaliadores, no software do Programa Sol, a
Coordenao faz o fechamento e emite listagem contendo a
classificao geral dos grupos, podendo ter um ou mais
ganhadores por categoria.
Premiao
Cada grupo vencedor fotografado no seu local de trabalho, e

as fotos so divulgadas.
Todos os participantes recebem um brinde definido pela

Coordenao.
+C
- "

."

/ #
" $
$

Principais deveres e responsabilidades do avaliador:
Executar as avaliaes a ele designada, cumprindo os prazos

estabelecidos.
Procurar sempre, avaliar os locais de forma profissional, sem

deixar-se levar por influncias dos participantes do grupo em
avaliao, valendo-se dos requisitos dos itens e dos
conhecimentos prticos adquiridos.
Ter em mente que o que est sendo avaliado o local de trabalho

e no as pessoas.
Assegurar homogeneidade nas avaliaes, consultando sempre o

mapa SOL anterior, afim de evitar divergncias.
Digitar os dados da sua avaliao no software especfico do

programa Sol.

*
Os grupos que possurem avaliadores treinados e ativos, recebem

um bnus de 40 pontos.
Todos os avaliadores que participarem ativamente do programa,

concorrem ao sorteio de um brinde.
115
FORMULRIO PARA AVALIAO GERAL
PROGRAMA SOL
NMERO DO GRUPO AVALIADO:
NOME DO AVALIADOR:
Descrio e orientaes para avaliar o item
DATA:
Ruim Aceitvel
0%
20%
Regular
50%
Bom
80%
Excelent
e
100%
SEGURANA
01
02
03
04
05
06
07
08
(75) Utilizao dos Equipamentos de Segurana EPI e EPC (culos, sapato de

segurana, protetor auricular, sistema de exausto, protees da mquina).
(25) Sinalizao de Segurana na rea (Placas de advertncia e instrues de
segurana), existncia, conservao e adequao.
(55) Acesso aos equipamentos de segurana (hidrantes, macas, extintores, caixas de
primeiro socorros) corredores e sadas de emergncia (testar o caminho)
(45) Observao as Normas de Segurana, - (Verificar se as prticas habituais de
trabalho so seguras)
(45) Estado de conservao dos equipamentos e instalaes (Verificar se h riscos e
integridade fsica) (no Limpeza)
(45) Segurana no Manuseio, Armazenamento e Transporte de Cargas (olhar os
processos da rea, materiais pesados no alto, meios de movimentao)
(35) Estado de conservao dos Equipamentos Coletivos e Individuais de Segurana e
Incndio
(75) Ocorrncias de acidentes do trabalho no perodo (registrados no ambulatrio) Ruim
para um e Excelente para nenhum (acidentes com e ou sem afastamento)
09
NO AVALIADO (NO FAZ PARTE DA PONTUAO DO GRFICO)
10
(60) Demarcao dos corredores (verificar se h uma forma de demarcao clara

atravs de plantas, divisrias faixas e outros que definam o caminho na rea
(40) Estado do piso, paredes, portas, vidros, mveis, e outros (no avaliar a limpeza e
sim se existem imperfeies, tais como trincas, buracos, rebites, pintura lascada ou
manchada de forma permanente
(45) Materiais, documentos, equipamentos de medio e peas, verificar Organizao,
identificao, localizao e preservao (avaliar tudo que estiver dentro da rea,
processos de localizao, avaliar o domnio do uso pelo pessoal da rea)
(40) Equipamentos e ferramentas de trabalho, verificar a organizao, identificao,
localizao e preservao (Avaliar tudo que estiver dentro da rea inclusive materiais de
terceiros)
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ORDEM
11
12
13
14
(30) Uso correto de equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho
15
(25) Situao das reas livres e de circulao, (materiais provocando obstruo,

invaso, m impresso ou risco de acidentes), conservao de plantas e jardins (
responsabilidade do grupo)
(30) Uso de uniformes e crachs (se todos usam, sendo que o crach deve estar de
forma visvel)
(30) Conservao das ruas e corredores comuns (no avaliar a limpeza, verificar a rea
ao redor do grupo, quanto a trincas, buracos, pintura e outras imperfeies)
16
17
LIMPEZA
18
19
20
(55) Limpeza Geral dos pisos, paredes, portas, mveis e utenslios (somente a rea
interna do grupo)
(65) Limpeza dos banheiros e vestirios (mais prximos da rea do grupo / verificar,
paredes, vasos, portas, ventilao, piso, etc.)
(35) Limpeza e cuidado com o uniforme de trabalho (de acordo com as condies de
trabalho da rea, nunca considerar normal limpar as mos no uniforme)
21
NO AVALIADO (NO FAZ PARTE DA PONTUAO DO GRFICO)
22
(50) Limpeza geral dos equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho (avaliar

durante e aps o uso, somente com relao a limpeza)
(50) Limpeza e conservao dos veculos e equipamentos de transporte (Carrinhos,
talhas, cadeiras, etc.)
(45) Limpeza dos ptios, jardim, corredores, escadas e reas de circulao comuns
(Considerar somente a rea externa do grupo)
23
24
Reviso 06/98
OBS.: Os comentrios e/ou oportunidades de melhorias devero ser anotados no verso enumerando o item.
116
Programa SOL
Pau Pra Toda Obra
Adilson
Andr (avaliador)
Antonio Martins
Donizete
Elizabete
Fabiana
Fbio de Carvalho
Fernando (avaliador)
Joo
Paulo Roberto
Ricardo
Valrio
Categ.:
Avaliador
Potencial de Melhoria
Item
Nome
Segurana
1
Utilizao dos Equip. de Segurana
2
Identificao da rea / Conservao
3
Acesso Equip. de Emerg. e sadas
4
Obs. De Normas e Prticas Seguras
5
Estado / Conservao do equip. e Inst.
6
Segurana Transp / Manuseio cargas
7
Conserv. / Equip. Segur. E Incncio
8
Acidentes de Trabalho no Perodo
9
Ordem
10 Demarcao dos corredores adeq.
11 Estado piso / paredes / mveis / portas
12 Org., identif. de materiais e peas
13 Org. e identif, ferram. E instrum.
14 Uso correto / equip. ferram. E instru
15 Obstruo / invaso de rea livres
16 Uso de uniforme e chach
17 Conserv. Ruas e corredores comuns
Limpeza
18 Limpeza geral, pisos / paredes, etc..
19 Condies dos sanitrios / vestirios
20 Limpeza e cuidado com uniforme
21
22 Limpeza / Equip. Ferram. E Instrum.
23 Limp. / Conserv. / Equip. de transp.
Classificao geral: 28
24 Limpeza reas comuns (corred /
escad)
Participao B
Escritrio
25 Bnus
PONTUAO
Sidney
Identificao na tomada atrs da mesa do Paulo Roberto material obstruindo a passagem.
Ponto
s
Max.
Possve
l
70
20
50
40
40
40
30
70
40
70
20
50
40
40
40
30
70
40
30
40
45
40
30
0
30
30
60
40
45
40
30
25
30
30
50
60
30
30
45
45
40
50
60
30
30
45
45
40
40
985
40
1040
117
-*F*::
A
)"

)
16
Pau Pra Toda Obra
EA-AP
Escritrio da engenharia de Aplicao
No Irreg Irregularidades do Grupo
Ref.item Sugesto de nota vivel invivel Oportunidade de melhoria Responsvel
420
Pintura da Mapoteca
11
418
Limpeza e pintura das paredes
417
Piso com riscos, reparos e rachaduras
421
Melhorar layout (disposio dos mveis)O.M.
Bom

Ricardo
Wilson
Obs.1: Invivel e Oportunidade de Melhoria (NO DESCONTAR PONTOS)

Obs.2: Caso alguma das irregularidades citadas tenha sido resolvida, favor comunicar o avaliador(a) durante a
prxima avaliao.
118
T.P.M. Manuteno Produtiva Total
O por que do T.P.M.?

Existem 3 grupos dentro da empresa interessados no Bem
Estar Geral, so eles:
GRUPOS
INTERESSES
Acionistas
Rendimento do capital investido
Empregados
Salrio para suprir as suas necessidades sempre crescentes
Clientes
Entrega, qualidade e preo do produto final
S conseguiremos atender a todos estes interesses se nos

preocuparmos com o aumento da produtividade.
Uma das maneiras de aumentar esta produtividade
implantando as feramentas eficazes contra o desperdcio, a
falha, a quebra e outros problemas j conhecidos nas empresas.
119
O que T.P.M.?
O T.P.M. uma sigla, proveniente das seguintes palavras:
Total Productive Maintenance
Cujo significado :
A manuteno do sistema de produo, com o envolvimento de
todos os funcionrios
Devido a existncia da palavra manuteno na sigla, o T.P.M.
vem sempre acompanhado de idias errneas e alguns
preconceitos.
A aparecem sempre as mesmas perguntas:
a produo assumindo tudo e efetuando manutenes?
E a manuteno vai desaparecer?
A resposta uma s?
No.
O conceito de desenvolvimento do T.P.M. baseado na
capacitao do homem, dando ao pessoal de operao a
habilidade de monitorar seu equipamento atravs dos 5 sentidos
e realizar pequenas intervenes, assim como d a habilidade
ao homem de manuteno em analisar as causas das quebras e
garantir a qualidade dos equipamentos.
O ser humano tem medo de mudar, tem receios. Quando se fala
em implantar uma nova metodologia de trabalho, como a que
ser implantada aqui, o T.P.M., os primeiros comentrios
sempre so:
-
Isto funciona em outro pas, aqui no!
Isto funciona em outra empresa, na nossa no!
Isto funciona em outro setor, no meu no!
O T.P.M. uma metodologia de trabalho que envolve desde de

a alta direo at o funcionamento do cargo mais simples.
Todos com o decorrer do tempo estaro envolvidos com este
novo conceito de trabalho.
120
Qual a origem do T.P.M.?

O sistema T.P.M. foi desenvolvido com base nos conceitos e na
metodologia P.M. (manuteno Preventiva).
Criado nos Estados Unidos a metodologia P.M. migrou para o
Japo a qual foi desenvolvida, passando por alguns estgios,
at a preveno da manuteno. No incio da dcada de 70 este
estgio foi aprimorado com o enfoque da participao de todos,
surgindo ento o T.M.P..
Evoluo dos tipos e sistemas de

manuteno
O grande avano na evoluo dos tipos de manuteno ao longo
do tempo representado na dcada de 70, onde temos a era da
manuteno baseada nas condies, ou seja, o monitoramento
dos equipamentos pelos 5 sentidos (Departamento de Produo)
e tcnicas de preditiva (Departamento de Manuteno)
substituindo a era onde toda manuteno se baseava somente
no tempo de utilizao dos equipamentos (preventiva).
121
T.P.M. x T.Q.C.
O T.Q.C. (Controle Total da Qualidade) atua sobre o proceso, ou
seja, garante a qualidade do mesmo, entretanto necessrio
garantir a qualidade dos equipamentos, assim o T.P.M. tem
como objetivo apresentar:
Um equipamento que no tenha defeitos, garantindo assim a

qualidade dos produtos;
Podemos dizer ento que o T.P.M. tem sua origem no T.Q.C.

onde:
T.Q.C. Atua nos defeitos dos processos;
T.P.M. Atua nos defeitos dos equipamentos.
Quais os objetivos bsicos do T.P.M.?

O T.P.M. visa a eliminao das causas das quebras e dos
defeitos, para no termos surpresas desagradveis na hora de
produzir.
Visa tambm o aumento da eficcia dos equipamentos com a
participao de todos os funcionrios.
O T.P.M. baseado no Comportamento Humano.
O aumento da disponibilidade, fcil operao e fcil manuteno
dos equipamentos, contribui com a qualidade total e com a
produtividade.
O T.P.M. proporciona o aumento da vida til do equipamento
tendo como conseqncia uma economia em manutenes.
Tambm proporciona um ambiente de trabalho mais saudvel,
com limpeza, organizao e segurana.
Em resumo o objetivo do T.P.M. ;
Quebra Zero; Perda Zero e Acidente Zero
122
S conseguiremos atingir esses objetivos e modificarmos

nossas atitudes, uma restruturao da cultura empresarial
atravs do aperfeioamento tanto dos recursos humanos,
quanto dos equipamentos industriais.
Como estamos sempre buscando:
Acidente
Perda
"Zero"
Quebra
A integrao entre departamentos, principalmente produo e

manuteno essencial para o processo.
Temos que mudar ao seguinte pensamento, de:
Eu opero, voc conserta
Para:
Eu e voc produzimos
A fim de que exista uma integrao entre:
Homem Equipamento - Produto
Esta integrao exige mudana do comportamento de TODOS,
desde a lata direo at os operrios.
Qual a responsabilidade de cada um dentro do

conceito T.P.M.?
Os funcionrios de operao so responsveis pelos seguintes
pontos:
Produo;
Processo;
Equipamentos;
Produtos (quantidade e qualidade).
123
Os funcionrios da manuteno so responsveis pelos

seguintes pontos:
Equipamentos que no quebrem (Engenharia de

Manuteno);
Manter a qualidade dos equipamentos de produo;
Servios especializados de manuteno;
Manter os equipamentos em condies ideais de produo;
Os departamentos de apoio e a lata administrao so

responsveis pelo:
Apoio ao T.P.M.;
Comprometimento e auxlio a todas aes dos grupos de

funcionrios;
Contribuir para alcanar um local de trabalho agradvel.
No se esquecer:
A capacitao tcnica do homem e a adoo de uma nova
postura so fatores primordiais para realizarmos esta grande
mudana.
O que o T.P.M. muda na cultura da empresa?

Vimos que o T.P.M. uma metodologia diferente das demais,
por isso, o nosso comportamento tambm dever ser
modificado.
Para o T.P.M. se tornar eficaz deve ocorrer o seguinte fato:
124
A cultura da empresa se adaptar ao T.P.M. e o T.P.M. se

adaptar a cultura da empresa.
O comprometimento de cada um no T.P.M. para alcanarmos o

autocontrole evidencia a necessidade de indicadores transportes
para conhecermos e analisarmos os seus resultados.
Quais so as reas de abrangncias do T.P.M.?

O T.P.M. abrange todos os nveis de todas as reas ligadas
diretamente ou indiretamente ao produto, como:
Produo;
Manuteno;
Controle de qualidade;
Engenharia;
Compras;
Vendas;
Recursos humanos, etc.
125
Os 5 princpios do T.P.M.
A metodologia T.P.M. sustentada pelos chamados 5 pilares,
representados abaixo:
O tempo de implantao do T.P.M. em uma rea ou

departamento no depende do seu tamanho, depende
exclusivamente da situao na qual se encontra a fbrica, o
estado dos equipamentos, a cultura e o comportamento das
pessoas.
Existem 4 fases que so determinadas por:
1a. Fase Preparao;
2a. Fase Introduo;
3a. Fase Implementao;
4a. Fase Consolidao.
126
Estas frases do origem as 12 etapas para implementao do

T.P.M.
1a. Etapa
Deciso da alta direo em adotar o T.P.M.
2a. Etapa
Treinamento inicial
3 . Etapa
Implantao da organizao do T.P.M.
4a. Etapa
Estabelecer diretrizes;
5 . Etapa
Elaborar um plano diretor para a implantao do T.P.M.
6a. Etapa
Partida do T.P.M.
7 . Etapa
Manuteno autnoma
8a. Etapa
Melhorias individuais nos equipamentos
9 . Etapa
Manuteno planejada
10a. Etapa
Treinamento tcnico
11 . Etapa
Estrutura T.P.M. aplicado a construo de novas mquinas.
12a. Etapa
Aprimoramento
1a. Fase Preparao
1a. Etapa Deciso da alta direo em adotar o

T.P.M.
A deciso sobre a introduo do T.P.M. quando comunicada pela alta
direo aos funcionrios dever certamente criar uma condio de
comprometimento de todos. uma forma simples porm decisiva para o
sucesso do T.P.M.
A divulgao atravs da mdia interna da empresa tambm ir colaborar
muito nesta etapa.
2a. Etapa Treinamento inicial

O treinamento inicial deve ser feito para todos os funcionrios do
maior ao menor cargo, para que todos tomem conhecimento de
como funciona o T.P.M..
3a. Etapa Implantao da organizao do

T.P.M.
Criar o comit diretivo, o comit de implementao, os comits
de trabalho, os grupos autnomos, enfim criar uma estrutura
para implantar o T.P.M.
127
4a. Etapa Estabelecer diretrizes
Incorporar o T.P.M. dentro das diretrizes e planejamento a

mdio e longo prazos da empresa.
Determinar os ndices a monitorar, avaliar os valores

existentes dos ndices e estabelecer metas.
Obter todos os recursos necessrios e suficientes para

atingir as metas.
5a. Etapa elaborar um plano diretor para a

implantao do T.P.M.
O plano diretor deve ter a seguinte composio:
O planejamento detalhado de todas as etapas de

implementao do T.P.M.. Este planejamento vai at o nvel
de atividades e deve ser dividido em perodos;
Da 1a. a 5a. etapa observamos um processo de amadurecimento

de metodologia T.P.M., por isso elas esto na fase de
preparao e existe um tempo para assimilao e compreenso
do processo.
2a. Fase Introduo
6a. Etapa Partida do T.P.M.

Existe um dia em que oficialmente se inicia o T.P.M.
Sim, o T.P.M. j comeou.
128
S que neste dia ele sai do escritrio e vai para o cho de

fbrica.
3a. Fase Implementao
7a. Etapa Manuteno autnoma

Esta etapa promove a disseminao do conceito:
Da minha mquina cuido eu
O controle autnomo do seu equipamento envolve senso de
responsabilidade aliado ao incremento de capacitao atravs
dos treinamentos.
A manuteno autnoma composta de 8 passos:
1o passo Limpeza inicial;
2o passo Descobrir as fontes de sujeiras e inconvenincias e
elimina-las;
o
3 passo Melhorar os locais de difcil acesso;

4o passo Inspeo geral (Check-list e procedimentos
provisrios);
o
5 passo Habilidades para inspeo geral;

6o passo Inspeo autnoma (Check-list definitivo e
visualizao);
o
7 passo Organizao e ordem no local de trabalho;

8o passo Administrao autnoma.
8a. Etapa Melhorias individuais nos

equipamentos
O incremento do rendimento operacional do equipamento a
grande nfase das melhorias. Estas consistem basicamente na
eliminao das 7 perdas:
Perdas por falhas nos equipamentos;
Perdas por set up e regulagens;
Perda por paradas temporrias (chokotei);
Perda por queda de velocidade;
Perda por defeito e retrabalho;
Perda por entrada em regime;
Perda por troca de ferramenta de corte;
129
9a. Etapa Manuteno planejada

A anlise para se determinar uma nova estrutura para o
departamento de manuteno em consonncia com a
metodologia T.P.M. o primeiro ponto a ser observado.
A nfase se estabelecer uma sistemtica de manuteno
baseada em planejamento, programao e controle de servios,
estabelecendo a era da Manuteno Planejada.
10a. Etapa Treinamento tcnico
Todos devero receber treinamento tcnico,

aperfeioamento e reciclagem do T.P.M.;
Treinamento em tcnicas de manuteno e tcnicas de

produo para operadores e pessoal de manuteno
(parafuso e porcas, rolamentos transmisso, correia,
lubrificao, hidrulica, pneumtica, etc.);
One Point Lesson (Curso de 1 tema);
Treinamento em tcnicas gerenciais.
11a. Etapa Estrutura T.P.M. aplicado a

construo de novas mquinas
Desenvolvimento de mquinas fceis de fabricar e de
equipamentos fceis de operar.
12a. Etapa Aprimoramento

Aplicao plena de T.P.M. e elevao dos respectivos nveis.
Manuteno autnoma
Conceito e definies
A manuteno autnoma, constitui um dos 5 pilares do T.P.M.
Esta etapa de suma importncia pois o ponto de partida da
implementao efetiva do T.P.M.
130
Atua com o enfoque no homem de operao, mudando sua

viso sobre o trabalho, capacitando-o e habilitando-o para uma
administrao autnoma.
Isso significa que o homem de operao tem o domnio sobre os
equipamentos, conseguindo assim tanto prever sinais de
defeitos e sinais de falhas quanto tomar as providncias
necessrias para evitar que esses fatores embrionrios se
desenvolvam e se transformem em problemas graves.
Isto se resume pela frase:
Da minha mquina cuido eu
Os problemas operacionais persistem porque existe:
Subestimao da quantidade de perdas relativas ao

equipamento;
Falta de habilidades tcnicas;
Falta de respostas rpidas as anormalidades;
Falta de conhecimento do problema;
Falta de habilidade de encontrar anormalidades;
O ambiente oculta as anormalidades.
Para adquirir a condio de resolver tais problemas o homem de

operao deve possuir as seguintes capacidades bsicas:
1. Capacidade de fazer a distino entre normalidade e
anormalidade;
2. Capacidade de manter o controle das condies normais;
3. Capacidade de tornar providncias rpidas e conrretas contra
as anormalidades.
131
O domnio sobre os equipamentos exige tambm algumas

habilidades:
Detectar os defeitos nos equipamentos, que caso no forem

observados levar o mesmo a uma paralisao indesejada;
Compreender os mecanismos e as funes dos

equipamentos, alm de localizar as causas possveis em
caso de ocorrncia de problemas;
Compreender a correlao entre equipamento e qualidade,

bem como prever as deficincias de qualidade nos produtos
e as respectivas causas;
Efetuar pequenos reparos e prevenir a deteriorao (aperto

dos parafusos e porcas, limpeza, lubrificao, check-list (5
sentidos), etc.);
Executar as melhorias individuais nos temas relacionados as

funes do homem de operao, de forma tanto
independente quanto em cooperao com outros
departamentos.
Desenvolvimento da manuteno autnoma

Para alterar os equipamentos/instalaes necessrio modificar
o prprio equipamento e a maneira de pensar das pessoas.
O conceito que a limpeza e a inspeo permitem encontrar as
deficincias que devem ser restauradas ou melhoradas; esta
restaurao ou melhoramento apresentam resultados que
propiciam a satisfao do objetivo alcanado.
Os 8 passos da manuteno autnoma ensinam o operador a
manter o seu equipamento de maneira independente ou
autnoma.
Por este motivo, para promover a manuteno autnoma,
destacamos os 4 objetivos de qualidade da fbrica.
1. Eliminar a deteriorao acelerada;
2. Eliminar as quebras;
3. Eliminar os defeitos;
4. Operar com lucratividade.
132
Objetivos 1 Eliminar a deteriorao acelerada

Passos 1, 2 e 3 da manuteno autnoma
1o Passo Limpeza inicial
Pelo fato de descobrir inconvenincias (vazamentos, trincas,
estragos, rachaduras, afrouxamentos, etc.) o procedimento de
limpeza constitui importante etapa na evoluo sobre o controle
do equipamento. Portanto denomina-se que:
Limpeza inspeo.
No se pretende que os equipamentos fiquem apenas limpos,

mas ao serem tocados e esfregados durante a limpeza criteriosa
os equipamentos revelam seus defeitos.
Com base no conceito de que Limpeza inspeo, os
procedimentos de limpeza cuidadosa nos equipamentos
permitem detectar muitos defeitos (pode atingir o nmero de 200
defeitos nos equipamentos de porte mdio).
Alguns pontos importantes sobre limpeza
Segurana em primeiro lugar;
A limpeza deve ser bem feita, para que seja possvel

remover todas as camadas de sujeira acumulada ao longo
dos anos.
Abrir as tampas e coberturas cujos interiores jamais tenham

sido examinados, limpando cuidadosamente a sujeira nos
mecanismos.
Limpar a sujeira no apenas do prprio equipamento, mas

tambm dos equipamentos de transporte, tanques de fludo,
parte externa das caixas eltricas e outros acessrios;
No desista, mesmo quando o equipamento fica novamente

sujo logo aps limpeza. Observe porque o mesmo volta a
ficar sujo para realizar as melhorias.
133
Obs: Trabalhos de limpeza interna devem ser executados com a

mquina parada. Solicite ajuda do departamento de manuteno
para acessar locais que voc no esteja habilitado a mexer,
como painis de comando.
2. passo Descobrir as fontes de sujeiras e

inconvenincias e elimina-las
Encontrando tantas dificuldades para efetuar a limpeza da Etapa
1, o pessoal de operao gostaria que estes equipamentos no
ficassem novamente sujos. Assim, temos que nos acostumar a
prestar muita ateno na origem da sujeira, refletindo no que
fazer para elimina-las.
Uma idia a fabricao manual de pequenos dispositivos e
acessrios para melhorar o equipamento. Deste modo,
consegue-se evitar as anormalidades ou pelo menos aumentar o
intervalo de tempo entre elas.
Isto permite reduzir substancialmente os tempos gastos para
limpeza.
3o passo Melhorar os locais de difcil acesso

Os pontos difceis de limpar, tambm so difceis de inspecionar
e lubrificar.
Precisamos melhorar o acesso a estas reas, o que reduzir
tambm o tempo gasto em limpeza, lubrificao e inspeo.
O T.P.M. indica que a eliminao da sujeira essencial para
eliminar a deteriorao acelerada e evitar quebras.
O caminho que adotamos :
Tornar a limpeza mais fcil, erradicando as causas.
No 3o passo so trabalhados as medidas corretivas para eliminar
as fontes de sujeira, facilitando o acesso as reas:
Mtodo para conduo dos passos 1, 2 e 3
134
Os passos 1, 2 e 3 enfatizam as atividades destinadas a

preveno de deterioraes atravs da melhoria das condies
bsicas.
A identificao dos defeitos e anomalias feita pelos 5
sentidos ou seja, a observao cuidadosa a base para
aprendermos a detectar os problemas.
Entretanto esta quantidade de anomalias e defeitos to grande
que temos que recorrer a tcnica de etiquetagem. Em todas as
anomalias ou defeitos iremos pendurar a etiqueta de anomalia
detectada, para finalidade de que aquele ponto no seja
esquecido e para que possamos planejar as intervenes. As
etiquetas so representadas por 3 cores:
Branca: Anomalias detectadas pelos operadores, mas

necessrio que o Departamento de Manuteno faa o
reparo;
135
Azul: Anomalias detectadas pelos operadores, e que o

prprio pessoal de operao capaz de realizar o reparo:
Vermelha: Anomalias detectadas pelos operadores

referentes as condies inseguras nas mquinas. Esta
etiqueta, se necessrio, ser analisada em conjunto
Segurana Industrial e, sendo aprovada, ter o apoio deste
departamento nas medidas necessrias.
Obs.: a organizao e o planejamento para que as situaes

irregulares sejam sanadas muito importante para o
desenvolvimento destes passos.
136
Objetivos 2 Eliminar as quebras
Passos 4 r 5 da manuteno autnoma

4o passo Inspeo geral (check-list e
procedimentos provisrios)
Atravs dos passos 1, 2 e 3 o pessoal se tornou capacitado para
padronizar e efetuar a limpeza, a lubrificao e a inspeo de
maneira consistente e dentro dos perodos estabelecidos.
O objetivo da inspeo geral compreender as estruturas,
funes e princpios dos equipamentos, comeando a descobrir
assim as condies ideais de funcionamento, verificando
conscientemente seus mecanismos e peas principais.
O 4o passo consiste basicamente na elaborao do check-list e
dos procedimentos provisrios a procura de um perfeito
domnio e controle sobre os equipamentos.
5o passo Habilidades para inspeo geral
Ensinar ao pessoal as funes, a estrutura e as condies
timas de funcionamento o desafio deste passo.
Capacitar o homem de operao a cuidar e assumir o seu
equipamento.
A procura do conhecimento tambm deve ser feita pelo prprio
homem, que deve cobrar sua capacitao naqueles itens que
ainda tem dvida quanto aos parmetros de operaes, para
inspeo do seu equipamento.
Estes parmetros devem ser observados em todos os itens,
como por exemplo:
137
Lubrificao;
Localizao dos pontos e qual produto adequado;
Limites mximo e mnimo;
Consumo por unidade de tempo;
Caractersticas do leo;
Elementos de mquina;
Caractersticas dos elementos como engrenagem e

acoplamentos;
Necessidade de lubrificao nos elementos;
Aperto e torque dos parafusos.
Pneumticos;
Presses de trabalho;
Quantidade de gotejamento de leo no lubrificador;
Limites inferior e superior do lubrificador;
Mangueiras e conexes.
Hidrulicos;
Presses de trabalho;
Medidores de nvel de leo~;
Tipos de leo;
Condies trmicas da bomba hidrulica.
Sistema de transmisso.
Tipos e caractersticas de correias;
Tipos e caractersticas de correntes;
Caractersticas das polias.
138
Objetivos 3 Eliminar defeitos
Passo 6 da manuteno autnoma

6o passo Inspeo autnoma (check-list definitivo
e visualizao)
A definio das condies timas de funcionamento e a restaurao do
equipamento a estas condies, no so suficientes para reduzir/eliminar as
grandes perdas. Constantemente vrios itens que foram esquecidos no
check-list ou vrios padres considerados com valores muito brandos.
O 5o passo proporcionou uma habilitao ao homem de operao para que
possa rever estes valores.
Neste 6o passo os check-list devem ser revisados e
refinados, assim como os procedimentos
padronizados (lubrificao, organizao de peas
sobressalentes) tambm podem se alterar
A visualizao do check-list introduzida no equipamento com a ajuda de
etiquetas adesivas, pinturas, janelas de acrlico, pretenes com tela, etc.
7o passo Organizao e ordem no local de trabalho
Revisar e melhorar o lay-our de rea; padronizar os processos
e monitora-los atravs dos controles visuais (painis, quadros,
etc.); controle dos materiais manuseados e, padronizao e,
padronizao dos mtodos de coleta de dados e clculos so as
principais atividades que envolvem o 7o passo.
Objetivo 4 Operar com lucratividade

Trata-se da Melhoria contnua;
Os objetivos das reas na implementao do T.P.M. devem
estar com consonncia com o objetivo global da empresa
(reduo de custos e aumento da produtividade).
139
Passo 8 Administrao autnoma

Este passo continua sendo conduzido pela formao do pessoal
(especializao na melhoria dos diagnsticos e da restaurao)
para que possam agir como um trem com energia prpria ao
invs de uma locomotiva movida a eletricidade, tornando-se
capazes de alcanar as metas estabelecidas.
O pessoal se torna mais responsvel, consciente e
autnomo
Quebra zero
1. A quebra
A quebra o mal que mais prejudica o rendimento operacional
de um equipamento.
As mquinas foram concebidas para trabalhar sem quebras,
portanto devemos adotar medidas para que os defeitos e falhas
sejam nulos.
140
2. Terminologia
Uma mquina considerada quebrada quando no est em
condies de cumprir a funo para qual foi concebida (produzir
peas no tempo programado).
Quebra Perda da funo previamente definida.
Quebra zero A mquina no pode quebrar ou parar durante o
perodo no qual est programada para operar.
Portanto:
A quebra zero no significa que a mquina deve operar 24 horas
por dia e 365 dias por ano; imprescindvel no s programar o
tempo de operao, mas tambm programar o tempo necessrio
e suficiente para manuteno.
3. Tipos de quebras
Tipo 1
Falha: Quebra com interrupo da operao.
Trata-se da parada total da mquina, tornando-se impossvel
oper-la devido a:
Impossibilidade de funcionamento;
Impossibilidade de produzir dentro dos padres requeridos.
A maioria dos Acidentes esto includos neste tipo:
Queima do motor eltrico;
Travamento do rolamento;
Presso insuficiente no sistema, etc.
Defeito: Quebra com degenerao da funo bsica.

Trata-se de problemas que no impedem o funcionamento da
mquina, mas causam perdas:
Defeitos nos produtos;
Pequenas paradas (Chokotei);
Queda de velocidade;
Queda de rendimento.
141
Estas perdas so conseqncia de alguns aspectos,

como:
Temperatura excessiva, que permite o funcionamento abaixo

da velocidade nominal;
Falha no automtico, que permite a operao manual porm

com queda de produo.
4. Conceito bsico da quebra zero

As quebras so resultantes do manuseio imposto pelo prprio
homem. A quebra tem sua origem dentro do prprio homem,
para elimina-los temos que atuar sobre o homem, na
conscientizao e comportamento. Assim sendo, as quebras s
podem ser minimizadas quando se realizam mudanas nas
atitudes e todo o pessoal de operao.
O ponto de partida para reduzir as quebras a zero erradicar o
conceito de que as quebras nos equipamentos so inevitveis e
reconhecer que os equipamentos podem ser protegidos contra
as mesmas.
5. Princpios bsicos da quebra zero

Ao considerar os motivos das quebras, pode-se afirmar que
ningum conhece ou observa as sementes das mesmas antes
que elas aconteam. Temos a incapacidade de perceber os
defeitos ou causas que influem na degenerao do
equipamento.
Denominamos estes defeitos de inconscientes ou ocultos.
142
importante extern-los. Tornando-os visveis, pois somente

assim teremos a possibilidade de combat-los atravs da
adoo de medidas preventivas.
O T.P.M. nos ensina como tornar evidente estes defeitos ocultos

antes que se tornem falhas.
6. Tipos de defeitos ocultos

Os defeitos ocultos podem ser de dois tipos:
1. Defeitos ocultos fsicos.
So defeitos no visveis e que passam despercebidos,
como:
Defeitos internos, somente detectveis na desmontagem

do equipamento;
Defeitos difceis de se visualizar por se localizarem em

lugares de difcil acesso;
Defeitos escondidos embaixo de sujeiras e detritos.
2. Defeitos ocultos psicolgicos.

So defeitos decorrentes da falta de capacitao ou
conscientizao, tanto dos operadores quanto dos homens
de manuteno:
Defeitos visveis, mas que no queremos ver;
Defeitos visveis, porm desprezados por falta de

conscincia;
143
Julgamento precipitado de que o defeito no constitui um

problema;
Defeitos que passam despercebidos por falta de

conhecimento ou capacidade tcnica.
7. As cinco medidas de combate para obter a

quebra zero
1. Estabelecimento das condies bsicas.
A limpeza, a lubrificao e o reaperto so condies
consideradas bsicas para a operao adequada dos
equipamentos. As quebras so geralmente causadas por
degenerao decorrente do tempo de uso dos equipamentos. As
quebras so geralmente causadas por degenerao decorrente
do tempo de uso dos equipamentos, que no obedecem as
condies bsicas de funcionamento.
2. Manuteno das condies de operao.
Os equipamentos devem ser operados dentro dos limites de
uso, que so previamente definidos na fase de projeto dos
mesmos.
Respeitando estes limites, reduziremos a possibilidade de
quebras, proporcionando uma vida mais longa.
Os parmetros e funcionamento dos equiamentos devems er
repeitados: voltagem, freqncia, amperagem, rotao,
temperatura, presso, fora, etc.
3. Restaurao das deterioraes
Mesmo quando so obedecidas toda as condies, tanto
bsicas quanto operacionais, os equipamentos podem sofrer
deterioraes ao longo do tempo. portanto essencial, detectar
as partes deterioradas dos equipamentos, restaurando-os s
condies originais.
Procedimento de inspeo, testes e manutenes peridicas
devem ser executadas adequadamente, tanto para que o
equipamento seja recuperado, quanto para que as condies
originais sejam mantidas.
144
4. Sanar os pontos fracos de projeto.

Mesmo com a adoo das 3 medidas j citadas, as quebras
podem continuar ocorrendo devido as deficincias do prprio
projeto.
Muitas dessas deficincias so decorrentes de uma falha de
capacitao tcnica na fase do projeto ou fabricao do
equipamento, entretanto estes pontos falhos devem ser
assinalados e sanados para evitar que se repitam no futuro.
5. Incremento da capacitao tcnica.
Como a execuo das etapas anteriores so realizadas pelo
homem, no se pode esperar resultados satisfatrios se estes
no possurem os conhecimentos necessrios para
desempenhar estas tarefas.
Por isso imprescindvel que tanto o homem de operao
quanto o de manuteno tenham conhecimentos tcnicos e
recebam treinamentos especializados. Isto o capacitar na
conduo e tarefas, tais como: anlise das causas de erro de
operao e reparos, bloqueio de medidas corretivas
inadequadas, conduo de diagnstico apropriados, melhorias
de ferramental, aperfeioamento de controles, padronizao de
procedimentos, etc.
145
Apesar de j terem sidos descritos os tipos de defeitos ocultos e

as cinco medidas de combate para obter a quebra zero, o
processo para que elas funcionem com eficincia suficiente a
sua diviso em quatro fases de implantao.
Fase 1: Reduo dos perodos irregulares entre as quebras;
Fase 2: Prolongar o tempo de vida til dos equipamentos;
Fase 3: Restaurar periodicamente as partes deterioradas;
Fase 4: Previso da vida til dos equipamentos.
As tabelas a seguir demonstram as atividades principais de cada
medida de combate para se obter a quebra zero, bem como se
cada fase de implantao.
As quatro fases para obteno da quebra zero
Fases
Temas
Atividades principais
146
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Reduo dos
perodos irregulares
entre as quebras
Restauro das
deterioraes
negligenciadas
durante longo
tempo
Recuperao das
condies originais
Resoluo dos
defeitos ocultos
Eliminao das
deterioraes
foradas
Estabelecimento
das condies
bsicas
Definio e
obedincia s
condies
operacionais
Prolongar o tempo de
vida til dos
equipamentos
Aperfeioamento
dos pontos fracos
dos projetos
Aperfeioamento
dos pontos fracos
relacionados a
resistncia e
preciso
Seleo de
componentes que
cumpram os
requisitos
Aperfeioamento
dos pontos fracos
relacionados a
sobrecargas
Eliminao de
falhas acidentais
Aprimoramento
dos
conhecimentos
operacionais e de
manuteno
Medidas
defensivas para
evitar operaes
incorretas
Medidas
defensivas para
evitar reparos
incorretos
Restaurao das
deterioraes
externas
Restaurar
periodicamente as
partes deterioradas
Restauraes
peridicas das
deterioraes
Previso da vida
til dos
componentes
Inspees
peridicas e
padres para
testes
Critrios para
reposies
peridicas
Aperfeioamento
para capacidade
de manuteno
Deteco dos
sinais de
anomalias nos
equipamentos
atravs dos 5
sentidos
Determinar os
tipos de sinais que
podem ser
detectados antes
de alguma
anomalia ocorrer
Estabelecer
procedimentos
para detectar este
sinais
Fase 4
Previso da vida til
dos equipamentos
Previso da vida
til travs da
tcnica de
diagnsticos em
equipamentos e
anlise tcnica
das quebras/falhas
provocadas por
ruptura
Anlise dos
aspectos de
ruptura
Anlise da fadiga
dos materiais
Anlise das
superfcies de
contato (dentes de
engrenagens
mancais, etc.)
Medidas
defensivas para
prolongar a vida
til at as
prximas
restauraes
Suprimento da manuteno
Objetivo da unidade 2
Ao final deste programa o participante dever:
Estar informaes sobre:
Conhecer
gesto de materiais para manuteno;
sistemas de administrao de estoques;
analise e compra de sobressalentes.
Saber
Classificao ABC de estoques;
Estoque mximo, mnimo e mdio;
Sobressalente crtico;
Sistema de interferncia na produo;
Especificao e codificao de sobressalentes;
Compra de sobressalentes.
Determinar o mtodo de estocagem atravs da analise do

sobressalente;
Ser capaz de
Especificar sobressalentes;
Compra econmica de sobressalentes.
147
Administrao de materiais
constituda pelas funes de controlar estoques e produo, e
comprar, armazenar, receber e expedir materiais, etc.
Sendo assim uma atividade fundamental para toda a
organizao que reduz bens ou servios.
Habitualmente as empresas dividem os materiais em dois tipos:
produtivos e improdutivos.
Materiais produtivos
So materiais que constituiro o produto a ser fabricados, ou
seja, a matria-prima.
Esses materiais oneram os estoques e necessitam de um
planejamento que evite o seu recebimento antecipado ou
estoque zero.
O recebimento antecipado aumenta os custo de manuteno do
estoque e o recebimento atrasado gera a parada da produo.
Materiais improdutivos
So os materiais usados na fabrica de modo geral os de
consumo indireto na produo e os materiais de manuteno.
Os materiais de manuteno devem ter um almoxarifado
exclusivo, pois possuem as seguintes caractersticas:
Grande quantidade de materiais, podendo chegar at 15000

itens;
Pouca quantidade de material, por item;
Baixa rotatividade;
Muitos materiais necessitam de cuidados especiais;
Custo do estoque da manuteno representa 20 a 25% do

custo do estoque geral da empresa.
148
Administrao de estoques para

manuteno
A administrao de estoque para manuteno baseia-se no
inter-relacionamento de vrios mtodos prprios, a saber:
Classificao ABC
Estoque mnimo
Estoque mdio
Estoque mximo
Sistema duas gavetas
Sobressalente critico
Interferncia na produo
Classificao ABC
Com o objetivo de reduzir os investimentos em estoques,
controla-los seletivamente e diminuir os riscos de falta de
material foi desenvolvidas a classificao ABC, tambm
chamada curva ABC de materiais.
O mtodo consiste na separao em trs grupos de todos os
produtos em estoque, segundo seu valor de uso, dando a cada
grupo um tratamento diferenciado.
O valor de uso o produto do custo unitrio do material pela sua
mdia de consumo.
Inventariando um estoque de materiais para manuteno
encontra-se a distribuio da tabela abaixo.
Classe
Itens de estoque
Valor de uso
5%
80%
10%
12%
85%
8%
149
possvel notar pela tabela que h pequena quantidade de

materiais na classe A, o que torna econmico manter um
controle cuidadoso sobre esses materiais e possibilita, ainda,
operar com reduzidos estoques de segurana, segurana,
devido ao alto custo de proteo.
Os materiais de baixo valor de uso, classe C, podem operar com
altos estoques de segurana e controles simples.
H, ainda, a classe B que deve operar com mdio estoque de
segurana e mdio controle.
Os dados da tabela acima se colocados num grfico cartesiano
apresentaro o aspecto.
A distribuio mostrada ideal, ficando na prtica dentro de

faixas como na tabela abaixo
Eixo
Classe
A
Valor de uso (ordenadas)
70 a 80%
10 a 20%
5 a 10%
Numero de itens de estoque (abscissas)
5 a 10%
10 a 20%
70 a 85%
150
Estoque de segurana
um estoque propositalmente em demasia para que possa
atuar como proteo contras eventualidades. Ele indispensvel
quando se deseja que a manuteno mantenha seu fluxo
continuo e atenda rapidamente as necessidades de produo.
O estoque de segurana depende da curva de consumo obtida
por meio de histrico ou, na sua falta, de estimativas de
consumo. Pode-se calcula-los pela formula.
Es = C . Fa
Onde:
Es estoque de segurana
C consumo mdio (mensal, anual, etc.).
Fa fator arbitrrio, expresso na mesma unidade de tempo
usada em C.
O fator arbitrrio (Fa) depende do tempo que se deseja garantir
o estoque.
Os materiais que devem ter estoque de segurana so os
materiais da curva ABC cuja falta interfira diretamente no
processo produtivo.
Estoque Mximo
Administrar materiais pelo sistema de estoque mximo ter um
risco apenas acidental de atingir o estoque zero.
151
colocar o estoque em situao tal que, quando a quantidade

de materiais atingir o estoque de segurana, um novo
suprimento acontea (grfico abaixo). Veja a seguir os principais
pontos e formulas que compem o grfico do estoque mximo.
Limite de renovao(L)
o ponto que indica o momento de ser processado um novo
pedido.
L = C . T + Es
Onde:
C
consumo mdio
prazo de entrega do fornecedor
Es estoque de segurana
Quantidade de pedir na renovao (Q1)

a quantidade a pedir quando o estoque for igual a L.
Q1 = C . T
Quantidade no primeiro pedido (Q0)

a quantidade para iniciar o estoque
Q0 = C . T + 2Es
Exemplo
Uma empresa deseja manter um estoque mximo durante dois
meses de um produto para atender os servios de manuteno.
O consumo mensal de 50 peas e o prazo de entrega do
fornecedor de seis meses.
Calcular: ES, L, Q0, e Q1
Soluo:
Es =C . Fa
Es = 50 . 2 = 100 peas
L = C . T + Es
L = 50 . 6 + 100 = 400 peas
Q0 = C . T + 2Es
Q0 = 50 . 6 + 100 = 500 peas
Q1 = C . T
Q1 = 300 peas
152
O grfico abaixo mostra fica a situao do estoque do produto

no perodo de 14 meses quando mantido o estoque de
segurana.
Note que o pedido inicial do produto maior que todos os outros

pedidos pois preciso um tempo de adaptao dos setores
envolvidos.
Caso se verifique necessidade administrativa pode-se fazer:
Q1 = c . (T + t)
Onde:
t um tempo necessrio para que um novo pedido seja
aprova do e chegue at o fornecedor.
t pode ser tambm um prazo que complementa o intervalo
entre dois pedidos feitos pelo lote econmico.
Nesse caso tambm Q0 assumir a forma:
Q0 = c . (T + t) + 2Es
Os materiais que devem ser administrado pelo estoque mximo
so os da curva ABC que no possuam substitutos temporrios
e interfiram diretamente na produo, como rolamentos
especiais, vlvulas, etc.
153
Estoque mnimo
Administrar materiais pelo estoque mnimo admitir um risco de
15% do estoque chegar a zero. Este sistema trabalha com a
previso de um novo suprimento ocorrer quando a ltima pea
for usada(grfico abaixo).
Assim, as frmulas ficam reduzidas a:

L=C.T
Q0 = Q1 =C (T + t)
Os materiais de manuteno que devem ser administrados pelo
estoque mnimo so os materiais classe A e B que no interfiram
diretamente na produo e, ainda, possam ser substitudos
temporariamente, como o caso estopa e lmpadas comuns.
154
Estoque mdio
Administrar materiais pelo estoque mdio significa admitir um
risco de 3% do estoque chegar a zero. Este sistema trabalha
com a previso do novo suprimento ocorrer quando o estoque
de segurana atingir 50% do seu nmero de produtos.
Os principais pontos e frmulas que compem o grafico do

estoque mdio so:
Es C . Fa
L=C.T+
Es
2
Qo = C . T (T + t) + Es
Q1 = C (T + t)
Os materiais da manuteno que devem ser administrados pelo
sistema do estoque mdio so todos da curva ABC que
interfiram parcialmente na produo e possam ser substitudos
temporariamente, como o caso de fusveis.
Sistema de duas gavetas

um sistema muito usado nas almoxarifados e nos postos de
manuteno. aplicado para todos os materiais classe C que
no interfiram na produo, como o caso de parafusos,
porcas, arruelas, rebites, eletrodos comuns, papelo para junta,
colas, etc.
155
Funciona com um lote em uso outro estocado. Quando esgotase o primeiro, o segundo entra um utilizao. Novo pedido ento
feito pelo almoxarifado central ou compra direta.
Para estes materiais no so feitos inventrios e seu custo
diludo no custo da manuteno.
Sobressalente critico
um elemento de grande interferncia na produo, no tem
demanda normal prevista e, geralmente, depois de
encomendado, tem longo prazo de espera para sua entrega;
portanto sua estocagem deve ser prioritria.
Esses materiais devem ser analisados com muito cuidado
quando entrarem para estoque. E,a cada cinco anos, devem
sofrer uma nova anlise.
Em outras palavras, o sobressalente que, estando em falta,
causa um lucro cessante comprometedor.
O sobressalente critico pode ser classificado em dois nveis.
Nvel 1/0
Existe um sobressalente em estoque e, quando ele for utilizado,
deve-se comprar ou fabricar outro.
Nvel 2/1
Existem dois sobressalentes em estoque e, quando ele um for
utilizado, deve-se comprar ou fabricar outro.
Como exemplo de sobressalente critico tem-se o fuso principal
de um torno ou de uma fresadora. Ele um componente que
deve ser encomendado ao fornecedor ou fabricado dentro da
prpria empresa.
Como a probabilidade de falha do fuso pequena a curto prazo,
ele est no nvel 1/0
156
Interferncia na produo XYZ

um sistema que classifica os materiais da manuteno quando
a sua importncia na aplicao do processo produtivo e sua
interferncia no processo produtivo.
Interferncia X
classificado nesta categoria o material que no interfere no
processo produtivo ou interfere mas no causa descontinuidade
do processo.
Nesse ltimo caso, existe o reserva imediato (estepe ou stand
by) ou existe material equivalente para substituio sem
prejuzo da qualidade do processo, exemplo:
Parafuso,pino, bomba de refrigerao com stand by.
Interferncia Y
classificado nesta categoria o material que se falhar prejudica,
em parte, o processo produtivo, pois reduz a quantidade
produzida (em 15% no Maximo) porm no impede a fabricao
do produto.
Esse material no possui equivalente para substituio e pode
ser mantido pelo sistema de estoque mdio. Exemplo; fusveis
em geral.
Interferncia Z
classificado nesta categoria o material cuja falha acionada
parada do processo, ou seja, sua interferncia direta no
processo produtivo, por isso no deve faltar. Exemplo: correntes,
acoplamentos, etc.
Lote econmico
A determinao do nvel de estoque mais econmico deve se
ao fato de alguns custos do estoque e outros diminurem.
Quando se aumenta o tamanho do lote encomendado, tem-se
um custo menor por unidade, porm sobem os custo de
estocagem e aumentam os riscos de obsoletismo e
deteriorao.
157
A determinao do lote econmico deve ser fruto de uma boa

anlise feita por compras, almoxarifado e manuteno.
Observao
O quadro abaixo mostra inter-relacionamento dos vrios
sistemas exposto na administrao de estoques para
manuteno.
Interferncia (X)
Interferncia (Y)
Interferncia (Z)
Classe (A)
AX
IIIIII
AY
IIIIIIIIIIII AZ
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
Classe (B)
BX
IIIIII
BY
IIIIIIIIIIII BZ
Classe (C)
CX
IIIIII IIIIII
CY
CZ
IIIIIIIIIIII
Estoque mnimo IIIIII
Estoque mdio IIIIIIIIIIII
Estoque mximo IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Duas gaveta IIIIII IIIIII
Anlise de sobressalentes
Consiste numa analise feita atravs do sistema de arvore de
possibilidades, com o objetivo de estabelecer se:
O sobressalente deve ser estocado conforme o quadro

geral?
Existe necessidade de estocar?
Deve ser recuperado, reposto, ou substitudo quando ocorrer

a falha?
sobressalente critico?
158
Nas pginas seguintes so apresentados os trs passos da

analise que levam s respostas e auxiliam na organizao do
almoxarifado da manuteno.
Passo 1
sobressalente em anlise
pea isolada?
no
no
conjunto?
componente
de conjunto?
no
subconjunto
desmontvel?
sim
sim
no
Passo 2
no
sim
desmontvel
sim
no
As peas so normalmente
comercializadas?
Pode ser fabricado

internamente?
sim
material de
desgaste?
no
Est sujeito
fadiga?
no
no
sujeito a danos
por agentes externos?
sim
material de vida util prevista.
Classificar conforme quadro geral.
Seguir para o
passo 2
159
Passo 2
Vindo do passo 1
de uso remoto e casual?
no
H equipamento "stand by"
sim
no
sim
No h necessidade de estocar
Recuperar ou repor
vivel e/ou rpido?
no
O risco de nova
falha remoto?
no
sim
sim
Recuperar ou repor quando ocorrer falha
H sobressalente de reserva?
no
sim
mais conveniente, ou rpido, ou fcil substituir?
no
sim
Substituir quando ocorrer falha
Seguir para o
passo 3
160
Passo 3
Vindo do passo 2
no
Sua falta paralisa a linha de produo
sim
A estao de produo "gargalo"?
no
A parada to grande que torna a

estao de produo "gargalo"?
no
sobressalente crtico,
com nvel 1/0 ou 2/1
no
sim
Seu custo maior ou igual

ao custo da parada?
sim
Recuperar quando ocorrer a falha
Cuidados na armazenagem
As condies de armazenagem no devem abreviar a vida til
do material estocado. As condies de higiene, limpeza e
disciplina de armazenagem so indissociveis.
Os materiais inflamveis, os nocivos sade, os de alto valor
unitrio,os que requerem ambiente controlados, todos devem
ser armazenados adequadamente, para que no se tenha a
perda antes da utilizao.
Estima-se que no sudeste brasileiro, 2,7% dos sobressalentes
estragam-se no almoxarifado.
161
Um cuidado de estrema importncia quando hora do

suprimento, pois um estoque diferente fatalmente leva
canibalizao dos componentes.
Canibalizao a retirada de peas integradas de conjuntos
para atender a outro s que apresentam falhas. Esta atitude, a
mdio prazo, elevar extremamente o custo da manuteno.
Indicaes para armazenagem

A seguir ser apresentada uma pequena lista procedimentos
correto de estocagem dos materiais que mais se estragam nos
almoxarifados e postos de manuteno.
Diodos e transistores
Devem ser guardados com as pontas curto-circutadas para que
a eventual ionizao do ar em volta no cause estragos internos.
Correias de borracha
Devem permanecer deitadas e com temperatura controlada
entre 20 e 24C.
O procedimento comum de pendura-las ocasiona microfissuras
na camada externa, reduzido sua vida til.
Motores de reserva
Devem ser guardados em temperatura ambiente de 40
ambiente de baixssima umidade para evitar a condensao de
gua em seu interior nas primeiras horas de funcionamento .
Outros cuidados importante o de girar seus eixos (com a mo)
a cada 30 ou 45 dias para evitar danos aos rolamentos.
Rolamentos
Devem permanecer deitados a fim de evitar a corroso
eletrnica, que haver assim que se seu peso consiga romper o
filme lubrificante entre o corpo rolante e a capa, caso sejam
mantidos em p.
162
Especificaes e codificaes
Especificao
Elabora a especificao para adquirir sobressalentes e materiais
para manuteno sempre um trabalho demorado e criterioso.
Pode ser necessrio desmontar o equipamento para levantar
croquis ou, ento, no caso de material critico preciso definir
quando fazer a especificao.
As regra s gerais para especificao de materiais para
manuteno so:
Detalhar todos os dados necessrios identificao tcnica

e fsica.
Usar a denominao normalizada ou, em sua falta, usar a

denominao empregada pela maioria dos fabricantes. O
ideal formar um manual sobre denominaes por
especialidades envolvida na manuteno.
Evitar a colocao da marca ou nome do fabricante sempre

que o material for normalizado e possuir vrios fornecedores
de mesma teno.
Evitar a colocao da marca ou nome do fabricante sempre

que o material for normalizado e possuir vrios fornecedores
de mesma qualidade.
Os itens de materiais normalizados tais como parafusos,

arruelas, anis elsticos, pinos etc. no devem ser
adquiridos diretamente do fabricante do equipamento
principalmente se isso significar importao.
Usar nomenclatura de unidade padronizada, ou seja, pea,

conjunto, jogo, rolo, metro, quilo, litro, metro quadrado, etc.
Identificar a possibilidade de material similar; o ideal formar

um manual de equivalncia.
Se for possvel, listar os nomes dos fornecedores.
Codificao
Um sistema de codificao bem escolhido deve indicar a
finalidade do material (equipamento no qual ser usado) e ser o
mais simples possvel.
163
Uma estrutura de codificao usual e bastante eficiente a

seguinte:
AA.BB.CCCCCC - D
AA classe
BB subclasse
CCCCCC numero seqencial
D digito
de
controle
Essa estrutura atende aos trs tipos de materiais existentes no
almoxarifado,a saber:
Matria-prima
Material de consumo
Sobressalentes de manuteno
Classe e subclasse
Para os dois primeiros tipos de materiais, a classe ser
estabelecida conforme sua natureza. A subclasse ser definida
pela especificao genrica do material.
Exemplos
12.20.CCCCCC D
12.32.CCCCCC D
Onde:
07 classe dos lubrificantes e acessrios para lubrificao.
20 subclasse dos leos hidrulicos
40 subclasse dos filtros
No caso dos sobressalentes, a classe definida conforme o
equipamento no qual ser usado. A primeira classe dos
sobressalentes deve ser reservada aos componentes
normalizados que tem uso em mais de um tipo de equipamento.
Exemplo
50.15.CCCCCC D
54.10.CCCCCC D
54.13.CCCCCC D
164
Onde:
50 classe dos sobressalentes de uso geral
15 subclasse dos anis elsticos
54 classe dos tornos automticos
13 subclasse dos rolamentos de esferas
Numero seqencial
Esse nmero pode ir de 000001 a 999999 independentemente
de classe e subclasse e, na pratica, passa a ser o numero de
identificao dos material, pois a classe e a subclasse so muito
importantes como dados cadastrais e usos em relatrios e
estudos estticos.
Costumeiramente, o numero seqencial dividido em faixas
conforme a rea de utilizao.
Exemplo
De 010 000 a 049 999 mecnica
De 050 000 a 099 999 eltrica
De 200 000 a 299 999 limpeza, segurana e higiene
Digito de controle
Usado nos sistemas computadorizados, fornecidos pelo
prprio programa de estocagem do computador, quando se
estabelece o cdigo pela primeira vez.
Sua finalidade tornar confivel a informao evitada ao
computador, evitando eventuais erros de duplicidade de
informao.
Fluxo de informaes
Um fluxo de informaes rpido e confivel de extrema
importncia pra a administrao de materiais da manuteno.
165
O departamento de materiais deve elaborar, diariamente um

relatrio de itens requisitados e no atendidos devido a estar o
estoque a zero. A partir desse relatrio devem ser analisadas as
possibilidades de atendimento entre manuteno, materiais e
compras e a seguir, tomar as providencias.
Devera haver um recurso de compras por emergncia para os
casos crticos.
Mensalmente, sero feitas reunies entre as gerencias de
manuteno, materiais e compras com objetivo de avaliar a
administrao de materiais de manuteno.
Sem um bom entrosamento, problemas como quantidades
insuficientes ou excessivas se acumulao, tornando a
administrao ineficaz.
Deve existir um setor de aprovisionamento central de
manuteno que seja o ponto de convergncia das informaes,
isto , um setor que compatibilize a linguagem das reas de
manuteno com a linguagem de compras e com a linguagem
de gesto de materiais.
O aprovisionamento central ser, perante reas de manuteno,
o responsvel pela falta de qualquer material e o encarregado
de suprir essa falta.
Sistema de estocagem
Um sistema de para manuteno precisa levar em conta as
diferenas de aplicao dos vrios itens de materiais, para que o
custo da manuteno no seja mascarado por fatores sem
freqncia constante, tais como adaptaes e instalaes.
O modo adequado para estocar materiais separa-los em cinco
faixas:aplicao direta, temporria, transitria normal e
prioritria.
166
Aplicao direta
Materiais que, mesmo constando da lista do almoxarifado, no
passam por ele.
So materiais usados em instalaes de novos equipamentos,
reformas, modificaes, adaptaes, etc.; so de compra direta
e exclusiva ao fim a que se definam.
Aplicao temporria
Materiais que, sendo itens de estoque ou no, ficam
empenhados numa ordem de servios por algum tempo.
o caso de materiais usados em reformas, instalaes ou
projetos que precisam ficar estocagem at que se complete o
lote de compra ou se tenha a disponibilidade de mo-de-obra
para a execuo do servio.
Estoque transitria
o caso de materiais que sero substitudos por outros mais
modernos ou eficientes.
Esses materiais tero utilizao at estocar o estoque. E aps
um perodo (um ano por exemplo), os ainda restantes sero
posto a venda ou sucatados.
No deve ser permitido o uso do material substituto antes que as
condies de estoque de estoque zero ou prazo sejam
satisfeitas.
Aplicao normal
o caso de materiais de uso comum, com rotatividade normal
considerados os padres da empresa.
Aplicao prioritria
Trata-se, nesse caso, dos sobressalente crticos.
167
Compra de sobressalentes
A compra de sobressalentes precisa ter em conta a qualidade e
o custo do material. Comprar sobressalentes de baixo custo sem
considerar a qualidade, aumenta os estoques, aumenta o
volume de compras, diminui a confiabilidade no equipamento e
reduz a qualidade do produto final.
O menor custo de um sobressalente obtido atravs do ndice
do custo de utilizao. Esse ndice dado pela frmula:
I=
C+ A +E+S
V
Onde:
C = custo da compra
A = custo administrativo da compra, formado por papis, horacomprador, etc.
E = custo administrativo do estoque, formado por horaalmoxarife, requisies, etc.
S = custo da substituio
V = tempo de vida til
Quanto menor o ndice do custo de utilizao, melhor a compra.
Observao
Para calcular o custo de substituio de um sobressalente,
considera-se o maior perodo de vida til oferecido pelos
fornecedores, ou seja, entre vrias alternativas de vida til
oferecidas pelo mercado, custeia-se a substituio pela maior; o
custo dos outros sobressalentes de vida til menor, ser
calculado proporcionalmente.
Assim, se um componente com 120 dias de vida til tem um
custo de substituio de $8,00, outro componente com 60 dias
til custar $16,00.
168
Exemplo
Custo de utilizao
Considerando um sobressalente com cinco fornecedores (F1,
F2, ...) e as condies expostas no quadro abaixo qual seu custo
de utilizao?
C
Fornecedores
V (dia)
F1
180
800,00
10,00
14,00
F2
120
600,00
10,00
15,00
F3
240
1000,00
10,00
10,00
F4
150
700,00
10,00
13,00
F5
200
950,00
10,00
12,00
O primeiro passo calcular o custo de substituio (S). Para

isso busca-se esse custo junto gerencia de manuteno e
multiplica-se pelo tempo necessrio ao servio.
No exemplo, o tempo de 30 minutos e o custo hora da
manuteno de $40,00. Portanto S = $20,00.
Esse o valor de S a ser considerado para F3, que o maior
tempo de vida til oferecido.
Para os demais fornecedores, o valor proporcionalmente mais
caro, pois so trocados com maior freqncia.
Assim:
S para F1 = S1 =
240
. $20,00
180
S = $26,66
S para F2 = s2 =
240
. $20,00
120
S = $40,00
S para F4 = S4 =
240
. $20,00
150
S4 = $32,00
S para F5 = S5 =
240
. $20,00
200
S5 = $24,00
169
Com os valores de S pode-se calcular , usados a frmula.

para F1 =
800 + 10,00 + 14,00 + 26,66

I1 = 4,72
180
Para os demais, o procedimento o mesmo e os resultados so

os seguintes:
2 = 5,54
3 = 4,33
4 = 5,03
5 = 4,98
Portanto, a melhor compra ser feita junto ao fornecedor 3,
mesmo tendo o maior preo.
Quantidade de sobressalentes
Estabelecer a quantidade inicial de sobressalentes bastante
difcil devido incerteza do consumo.
Para minimizar o problema e dar uma orientao segura, existe
uma tabela, construda com dados pratico e tendo por referencia
a quantidade de peas instaladas.
Esse tipo de tabela deve ser usada ate que o histrico do
consumo exija atualizao (tabela abaixo)
170
Tabela quantidade Inicial de sobressalentes

Peas Instaladas
2
3
4
5
8
10
15
20
25
30
35
40
45
50
70
100
200
300
500
800
000
Estoque de emergncia
1
1
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
6
6
7
9
10
11
14
16
20
Estoque mnimo
1
2
4
5
7
7
8
8
8
10
10
10
12
12
14
16
20
22
25
35
40
Estoque mximo
2
3
6
9
12
13
15
18
18
20
20
22
22
23
27
32
39
43
50
70
80
Questionrio-resumo
1.
Quais as caractersticas dos materiais de manuteno?
2.
Em que consiste a classificao ABC de estoque?
3.
Por que os itens de materiais classificados como C devem

merecer menor controle?
4.
Como se calcula o estoque de segurana?
5.
O que limite de renovao?
6.
Onde deve ser empregado o sistema duas gavetas?
7.
O que sobressalente critico? Cite um exemplo.
8.
Cite um exemplo de material com interferncia Z.
9.
Cite trs regras gerais para uma especificao bem feita.
10. Quem, o responsvel pela falta de materiais perante setor

de manuteno?
11. Quais tipos de sobressalente devem ser estocados em
sistema de aplicao prioritria?
171
Administrao da manuteno, suas caractersticas e modelos;
Necessidades de reorganizao de uma oficina.
Caractersticas do mantenedor e atribuies;
Modelos administrativos;
Saber
Modelos de instalao;
Arranjos fsicos;
Providncias para a reorganizao de uma oficina;
Segurana na manuteno.
Orientar subalterno recm-admitido;
Ser capaz de
Detectar necessidades de reorganizao;
Orientar a segurana dos subalternos.
Conhecer
Em manuteno, h um dilema constante entre improvisao e
preveno. Administrar a manuteno significa gerir de modo
organizado, ou buscar reduzir e manter reduzido o nmero de
trabalhos improvisados j que sua eliminao total impossvel.
Para conseguir uma boa administrao, preciso conhecer as
caractersticas pessoais, tcnicas e organizacionais da
manuteno.
173
Caractersticas do mantenedor
O mantenedor um profissional que precisa ser curioso, ter boa
capacidade de abstrao e anlise e conhecer bem sua rea
tcnica.
H grandes dificuldades de conseguir esses homens no
mercado de trabalho, pois a formao especfica no Brasil
reduzidssima. Geralmente, o mantenedor formado em rea de
produo e, depois, na prtica vai se adaptando rea de
manuteno.
Ao nvel do supervisor de primeira linha, algumas caractersticas
variam em funo do porte da empresa.
Na pequena empresa
Geralmente, os mantenedores so homens com conhecimentos
diversificados, improvisadores e de mdio custo.
Para que esses profissionais sejam mantidos na empresa
necessrio um bom tratamento humano e um bom atendimento
a sua famlia.
Na mdia a grande empresa

Nesse caso, os mantenedores so tcnicos especializados ou
profissionais conhecedores de normas, aplicaes, materiais e
muito dinmicos.
Para manter tais homens na empresa necessrio um bom
salrio, possibilidades de promoo e tratamento humano no
mnimo regular.
Integrao do mantenedor
Ao ser admitido um novo funcionrio para a manuteno,
importantssimo que ele seja integrado ao grupo de trabalho e
empresa.
174
Para isso necessrio um trabalho estruturado por parte do

departamento pessoal e superviso do setor, para que no haja
dvidas sobre:
Horrios de expediente de trabalho e refeio;
Possibilidade de realizar trabalhos em horas-extras;
Faltas e atrasos;
Rotinas de identificao pessoal na entrada e sada do local

de trabalho;
Uso do ambulatrio mdico e assistncia social;
Uso e localizao do restaurante e sanitrios;
Hierarquia dentro da empresa e quem so seus superiores;
Relao de trabalho que ele deve ter com o setor, com o

departamento e com o produto final;
Localizao e rotinas de uso do almoxarifado e das

ferramentas;
Regras de higiene e segurana;
Colegas de trabalho e suas funes;
Procedimento em caso de dvidas;
A prtica tem demonstrado que, no caso de o trabalho de

integrao ser desprezado, ele ocorrer espontaneamente, no
entanto demorar cerca de seis meses para ser concludo.
E, alm do mais, a segurana pessoal e dos equipamentos
estar ameaada e o rendimento do mantenedor ser sofrvel
durante esse perodo.
Um trabalho de integrao bem feito consegue que um
profissional trabalhe com seu rendimento mximo em at
sessenta dias, sendo indispensvel o acompanhamento e
orientao do supervisor nesse perodo.
175
Cargos e atribuies
Todos os homens envolvidos com a manuteno so chamados
de mantenedores. As denominaes especficas dos vrios
cargos no so padronizadas nas empresas. Assim, neste
estudo ser feita a seguinte diviso:
Execuo;
Chefia;
Planejamento.
Pessoal de execuo
Nesse grupo, esto os ajudantes, os lubrificadores, os
mecnicos, os eletricistas, os eletrnicos, etc. desejvel para
os dois primeiros e indispensvel para os demais as seguintes
caractersticas:
Rapidez manual e mental;
Bons conhecimentos tcnicos;
Criatividade;
Bom conhecimento da empresa.
As atribuies desse grupo so a execuo da manuteno

corretiva, da preventiva, das reformas e instalaes,
obedecendo para isso s normas e regras tcnicas.
Quanto aos ajudantes, aps alguns anos de prtica, podem ser
aproveitados no cargo de mecnico. Para que isso acontea,
necessrio um programa de treinamento associado atribuio
progressiva de responsabilidades.
Pessoal da chefia
Neste grupo, esto os profissionais ligados ao comando das
equipes de trabalho, logo o supervisor est aqui includo.
O supervisor tem a responsabilidade de pela qualidade,
quantidade e pelos prazos dos servios executados pelas suas
equipes.
176
Na escolha de um supervisor, deve-se ter muito cuidado para

que no se perca um bom mecnico e se ganhe um mau lder.
Um supervisor deve ter:
Boa experincia de campo;
Bom nvel cultural;
Iniciativa e liderana.
E, se possvel, formao especfica.
Pessoal de planejamento
Messe grupo, esto os planejadores, os programadores, os
aprovisionadores, os inspetores da manuteno e escriturrios
do planejamento.
Esse grupo responsvel pelo planejamento, programao e
controle da manuteno.
Com exceo dos escriturrios, todos os outros devem ter
experincia de campo em pelo menos corretiva e reformas e, se
possvel, devem ter o nvel tcnico.
Modelos administrativos
A manuteno pode ser administrada segundo trs modelos
diferentes, a saber:
Administrao centralizada;
Administrao descentralizada;
Administrao mista
Qualquer modelo tem vantagens e desvantagens, a melhor

opo depende da poltica e particularidades da empresa.
177
Administrao centralizada
o modelo que mantm sob o nico comando todos os setores
da manuteno, ou seja, tem orientao nica para todas as
equipes.
Diretoria
Gerncia de produo
Gernica de manuteno
Unidade de produo A
Oficina centra
Unidade de produo B
Mecnicos eletricistas
Unidade de produo C
Manuteno predia
Planejamento
Vantagens da administrao centralizada
H facilidade em deslocar equipes para apoio de outras

eventualmente sobrecarregadas, mesmo que as instalaes
sejam descentralizadas.
Com o sistema nico de planejamento, programao e

controle (PPC), acentuado o envolvimento da equipe de
PPC com todas as unidades da fbrica, gerando melhoria na
produtividade.
Devido aos trabalhos seguirem esquema ttico nico, a

execuo de metas complexas tem suas dificuldades
diminudas, visto que no h necessidade de negociaes
entre diversas reas.
H sempre uma pessoa conhecedora dos diversos

problemas comuns s diversas subunidades.
178
Desvantagens da administrao centralizada
Existe grande envolvimento do gerente da manuteno para

administrar os sempre delicados remanejamento de pessoal.
Exige uma equipe de PPC muito dedicada para que posa

haver um planejamento eficaz para todas as unidades.
Os executores dos servios ficam espalhados pela fbrica,

dificultando enormemente a superviso.
Administrao descentralizada
aquela em que as atitudes de gerenciamento emanam de
duas ou mais pessoas de nvel hierrquico igual. Assim, cada
rea pode seguir polticas de manuteno prprias, conforme
orientao de seu gerente.
Vantagens da administrao Descentralizada
boa a integrao do gerente com o pessoal e os

problemas de seu setor devido as dimenses reduzidas de
sua rea de atuao.
Cada rea tem uma equipe de PPC prpria, o que facilita a

preparao e programao dos trabalhos de manuteno
preventiva.
179
Desvantagens da administrao
descentralizada
H a ausncia da viso de conjunto, pois cada um estar

envolvido s com seus problemas.
Haver diferentes critrios de apurao de valores e ndices

de manuteno, invalidando comparaes de desempenho.
Com a descentralizao da administrao, a distribuio de

pessoal e suas funes torna-se, por vezes, problemtica.
Diretoria
Unidade de produo
Manuteno da unidade
Unidade de produo
Manuteno da unidade B
Unidade de produo
Manuteno da unidade
Administrao mista
aquela onde existem os dois modelos j citados. Em geral, a
poltica bsica ditada pelo gerente da manuteno, ficando as
decises especficas por conta dos gerentes de rea.
Normalmente, a administrao mista empregada onde as
instalaes so descentralizadas e deseja-se manter uma linha
de conduta nica. Seu organograma parecido com o da
produo.
180
Vantagens da administrao mista
Pode combinar as vantagens dos dois modelos j citados e

tornar a tarefa da direo da empresa mais simples.
A uniformidade de critrios para obteno de ndices sobre o

desempenho da manuteno simplificar as avaliaes,
tornando a tomada de decises rpidas.
Desvantagens da administrao mista
Existir sempre um escalo a mais no organograma em

relao administrao descentralizada.
O gerente da manuteno deve ser um bom conhecedor das

tcnicas de administrao e estar preparado para discutir
questes tcnicas com seus diversos gerentes de rea.
Os problemas com distribuio de pessoal causados pela

descentralizao de administrao diminuem, mas no
desaparecem.
Diretoria
Gerncia de produo
Gernica de manuteno
Unidade de produo A
Manuteno da unidade A
Unidade de produo B
Manuteno da unidade B
Unidade de produo C
Manuteno da unidade C
Instalaes de manuteno
Cada um dos modelos administrativos apresentados trabalha
com seu respectivo leiaute. A seguir sero apresentados os trs
leiautes, suas caractersticas, vantagens e desvantagens.
181
Instalao centralizada
o modelo onde todo o pessoal est localizado em uma mesma
rea, sob um mesmo comando ttico.
Desse local parte todo o pessoal de execuo para trabalhar em
qualquer parte da fbrica. E ali retomam para prestarem conta
dos servios executados e buscarem novas instrues.
Vantagens da instalao centralizada
Facilidade em fornecer respostas rpidas no ritmo das

solicitaes.
Pequena ou nenhuma necessidade de subcontratar mo-deobra.
Facilidade para justificar a compra de equipamentos

especializados.
Facilidade na consulta e auxlio entre as diferentes

especialidades da manuteno.
Evita a subutilizao de especialistas caros (instrumentistas).
Desvantagens da instalao centralizada
O tempo perdido em deslocamento pela equipe pode

comprometer sua eficincia.
O tempo de resposta, em caso de emergncia, pode ser

demasiado.
necessria uma quantidade maior de supervisores,

comparando com o sistema descentralizado.
O operrio mais adequado a um certo atendimento nem

sempre est disponvel.
Unidade de produo A
Gernica de
produo
Unidade de produo B
Unidade de produo C
182
Gerncia de
manuteno e
oficina
Instalao descentralizada
Tem como objetivo atender o mais rpido possvel produo
em instalaes industriais que ocupam grande rea fsica. Deve
atender tambm s paradas em equipamentos completamente
diferentes dentro de uma mesma unidade de produo.
Exemplo: plantas de processo contnuo.
Vantagens da instalao descentralizada
Facilidade em dar respostas rpidas s solicitaes de

servios, devido ao curto tempo de deslocamento.
Mais simplicidade na superviso e programao de

trabalhos, quando comparado ao modelo centralizado.
A equipe de manuteno adquire grande conhecimento dos

equipamentos de sua rea de ao.
Rapidez na soluo das panes.
Desvantagens da instalao descentralizada
Mo-de-obra dividida entre vrios setores independentes,

dificultando a unio na hora dos grandes servios.
Aquisio de equipamentos idnticos para uso em equipes

diferentes, causando a duplicidade desnecessria.
Tendncia de contratar mais pessoal que o necessrio.
Dificuldade em justificar a contratao de especialistas caros

para um s setor.
Manuteno A
Unidade de produo A
Gernica de
produo
Manuteno B
Unidade de produo
Ausncia da
coordenao
central
Manuteno C
Unidade de produo C
183
Instalao mista
aquele que tem uma oficina central e vrios postos de
manuteno distribudos pela fbrica.
Na oficina central, so feitas as reformas, os reparos
impossveis de serem feitos no campo e a fabricao de peas.
E tambm onde os equipamentos caros e de pouco uso em
cada rea ficam alocados, tais como guindastes, empilhadeiras,
instrumentos de ajuste e calibragem, etc.
Vantagens da instalao mista
A combinao das vantagens das instalaes centralizadas e

das descentralizadas, isto , a rapidez da descentralizada e
a qualidade dos recursos da centralizada.
Desvantagens da instalao mista
Tendncia para o excesso de pessoal em algumas reas.
No caso de trabalhos na oficina central, as prioridades so

estabelecidas pela manuteno, criando assim dificuldades
para a hierarquizao dessas prioridades.
Manuteno A
Unidade de produo A
Gernica de
produo
Manuteno B
Unidade de produo
Manuteno C
Unidade de produo C
184
Gerncia de
manuteno e
oficina centra
Subordinao da manuteno
A manuteno nasceu para atender a produo e ficou muito
tempo a ela subordinada.
No entanto, essa hierarquia a menos indicada pois os
supervisores e gerentes tm toda a sua rotina voltada para a
meta de produzir, o que em geral far a manuteno ser
relegada a segundo plano.
Outra soluo existente a subordinao da manuteno ao
rgo de engenharia da fbrica. Essa hierarquia tambm
pouco indicada pois apesar de existirem afinidades entre
profissionais de manuteno e de engenharia, em situaes
emergenciais ou em tomadas de deciso rpidas, costumam
ocorrer problemas.
O pessoal de engenharia est habituado aos estudos
demorados e ricos em detalhes, perdendo, s vezes, a viso de
conjunto. A manuteno, por sua vez, lida freqentemente com
situaes que existem sadas imediatas.
A posio mais recomendada subordinar a manuteno
direita da fbrica, como nos modelos j expostos. Dessa forma,
a direo geral estabelece as metas de produo ouvindo a
manuteno sobre a capacidade das mquinas e seu estado.
Subordinar a manuteno diretoria faz com que ela tenha um
atuao tcnica dedicada exclusivamente s tarefas de manter,
e, ainda, possa oferecer aos mantenedores:
Plano de carreira apropriado manuteno:
Nveis hierrquicos e perspectivas compatveis com a

manuteno.
185
Arranjo fsico para manuteno

Um bom arranjo fsico e adequada localizao so importantes
para a eficincia da manuteno. A otimizao do tempo de
atendimento obtida com a reduo dos tempos de percurso e
dos tempos de esfera no balco do almoxarifado.
As oficinas de manuteno e o almoxarifado de sobressalentes
devem estar o mais possvel da rea a ser atendida.
No caso de grandes instalaes aconselhvel a instituio de
postos de almoxarifado avanados com o fim de atender a
maioria das ocorrncias de manuteno corretiva.
Internamente, o arranjo das oficinas devem favorecer os
seguintes aspectos:
Facilidade de acesso a ferramentas e materiais;
Proximidade entre os setores da manuteno eltrica,

mecnica, hidrulica, etc, para eficaz troca de informaes e
servios;
Localizao da chefia em local de fcil viso;
Local apropriado para solda, ou seja, fechado mas com boa

exausto de gases;
Local seguro para escadas e tubos, com facilidade para

manuseio e conservao;
Serra eltrica localizada em ponto propcio ao corte de tubos

e perfilados, sem necessidade de manuseios complicados;
Talha em local favorvel carga e descarga.
rea para o mantenedor

A rea til para os trabalhos na oficina de manuteno de
2,75m2 por homem, isto , essa a rea destinada ao
mantenedor se movimentar e realizar sua tarefa.
A rea mdia para apetrechar cada mantenedor de 5,5m2, isto
, essa a rea destinada a armrios, bancada, ferramental,
etc.
186
A rea total , portanto, de 8,25m . Admite-se uma rea de at

6,2m2 por homem em espaos pequenos.
Observao
Os valores apresentados no consideram a rea destinada s
mquinas.
Percentual de funcionrios
O percentual de funcionrios atuando em manuteno numa
empresa de mdio porte de 5% do total de funcionrios da
empresa. Em empresas de grande porte, esse percentual pode
chegar a 7%.
Esses valores so mdios e podem dobrar em alguns casos.
Do total de funcionrios da manuteno, 4% em mdia so do
planejamento, 26% em mdia so da chefia e 70% so da
execuo. Destes 70%, 1/3 so eletricistas e eletrnicos e 2/3
so mecnicos de diversas especialidades.
Reorganizao da manuteno
Em algumas ocasies, a eficincia do setor de manuteno
mostra-se comprometida. Essa constatao indica ser preciso
fazer uma reorganizao do sistema.
Os principais sintomas de manuteno ineficientes so:
Os perodos de parada so muito grandes e tendem a

crescer, trazendo prejuzos aos custos de produo.
Os nveis de produo so fracos devido a falhas constantes

dos equipamentos.
O planejamento da produo ineficaz devido baixa

confiabilidade dos equipamentos.
Os custos de manuteno aumentam e as razes desse

aumento so desconhecidas ou negadas.
A indisciplina do pessoal da manuteno aparece, revelando

o descontentamento com a chefia que mostra-se parcial em
suas atitudes.
187
Diante desse quadro de sintomas, os principais itens a serem

trabalhados so:
Reduo do tempo de atendimento;
Racionalizao de ferramental;
Recuperao de materiais;
Correo de arquivos;
Correo nas atribuies;
Criao de normas e padres
Reduo do tempo de atendimento

A reduo do tempo de atendimento comea pela localizao
adequada das oficinas, postos de manuteno e almoxarifados,
como j vimos nesta unidade.
Outro ponto primordial a forma de comunicar as penes ao
pessoal da manuteno. No caso de atendimento de corretiva,
um telefonema deve bastar. A ordem de servio e registro da
ocorrncia so preenchidos aps o servio ser executado ou
durante a execuo.
Ainda sobre a comunicao de panes ao pessoal da
manuteno, em alguns casos, conveniente o uso de alarme
sonoro ou luminoso ou, ainda, comunicador porttil.
Racionalizao do ferramental
Cada posto de manuteno precisa ter o seu dispor as
ferramentas necessrias ao seu servio.
Durante a reorganizao, um levantamento criterioso deve ser
feito para detectar excesso de ferramentas e falta de outras.
recomendvel dois levantamentos por grupo de trabalho.
Os levantamentos feitos por pessoas diferentes sero cruzados
entre si e discutidos para evitar falhas e esquecimentos.
Na racionalizao do ferramental, importante cuidar para no
haver gastos desnecessrios ou economia nociva, isto , deixar
de adquirir o indispensvel.
188
Recuperao de materiais
No caso de ocorrer a falta de sobressalentes (estoque zero), a
manuteno precisa adaptar ou recuperar material no momento
de pene. Esse procedimento aumenta muito o tempo de parada.
A soluo para esse caso selecionar os sobressalentes
sujeitos ao estoque zero (importados em geral) e recupera-los.
A recuperao ser feita na oficina central de modo sistemtico,
isto , toda vez que houver substituio, o componente
inutilizado ir para recuperao.
Dessa forma, quando houver o estoque zero, estar
disposio um componente recuperado.
Correo dos arquivos

Devido a descasos, falta de superviso ou falta de mo-de-obra,
os arquivos acabam-se desatualizando.
recomendvel estabelecer um sistema de atualizao semanal
dos arquivos e, se possvel, utilizar um microcomputador.
A coleta de dados feita por meio de impressos, preenchidos
diariamente pelos mantenedores.
Correo nas atribuies

Muitos problemas surgem nas equipes de manuteno devido
ao cruzamento de atribuies, isto , um mesmo trabalho
atribudo a duas pessoas ou a nenhuma. Como conseqncia,
esse trabalho acaba, muitas vezes, no sendo executado.
Numa reorganizao, devem ser levantadas as necessidades de
execuo e, a partir da, distribuir eqitativamente as cargas de
trabalho entre o pessoal.
189
Outro ponto importante fornecer, caso no haja,

esclarecimentos a cada funcionrio a respeito do papel que ele
desempenha, ou seja, cada pessoa deve saber qual a sua
funo, suas atribuies e o que se espera dela.
Criao de normas e padres

As normas num sistema de manuteno constituem ponto
fundamental; elas devem cumprir:
Aplicao de materiais;
Aplicao de ferramentas;
Formas de atendimento entre os vrios setores.
Para obter qualidade nos servios, os padres tcnicos devem

ser criados e empregados com rigor.
No caso de troca de rolamentos, acoplamentos e correias. Por
exemplo, se mal feita a troca, isto , sem critrios, a quantidade
de intervenes da manuteno, sem dvida, aumentar.
Por outro lado, a criao e uso de padres no resolve
totalmente os problemas de qualidade. necessrio avaliar
freqentemente os padres e corrigi-los, se for o caso.
Segurana na manuteno
Os mantenedores correm muitos riscos de acidentes devido
diversidade de seus trabalhos, por isso o cumprimento das
normas de segurana deve ser exigido pela superviso.
Sinalizao
Cartazes indicando que a mquina est em reparo devem ser
usados para prevenir acidentes.
Outra forma de preveno contra acidentes o uso de cadeados
que travem a chave geral.
190
Equipamentos de segurana
Os chamados EPI (equipamentos de proteo individual) devem
estar sempre disposio do mantenedor e em boas condies
de uso.
O trabalho sobre escadas, andaimes ou plataformas merece
cuidados especiais. Devem ser usadas correntes para fixar a
escada, cintos de segurana e a melhor e mais segura
disposio das ferramentas.
O trabalho em subterrneos traz o risco de contaminao por
vrus e por gases, portanto indispensvel o uso de luvas,
capacetes, mscaras, etc.
Ferramentas portteis
O uso de chaves de fenda, furadeiras, lixadeiras, tarraxas,
talhadeiras, etc., geralmente causam acidentes quando mal
usadas.
O ideal informar ao usurio, por meio de palestras e
treinamentos, os riscos de acidentes e uso correto das
ferramentas. Nessas palestras, devem ser evidenciados os
problemas originados por:
Cabos eltricos mal isolados;
Tomadas e plugues soltos;
Manpulos quebrados;
Trabalhos com solda em ambiente mal arejado.
191
Questionrio-resumo
1. Qual a finalidade de um programa de integrao para o
mantenedor recm-admitido?
2. Quais so as principais caractersticas do pessoal de
execuo?
3. Quais so as principais atribuies do pessoal de chefia?
4. Cite duas vantagens da administrao centralizada.
5. Cite duas desvantagens da administrao mista.
6. D~e as principais caractersticas das instalaes mistas.
7. Qual a melhor forma de subordinao da manuteno?
8. Cite os principais pontos a obedecer no arranjo fsico de uma
oficina.
9. Quais os sintomas de um setor de manuteno com
necessidade de reorganizao?
10. Qual a providncia que se deve tomar para evitar o
acionamento acidental de um equipamento em reparo?
192
Referncia bibliogrfica
HIRANO, Hiroyuki. 5S na Prtica. IMAN, 1994.

CATTINI, Orlando. Derrubando os Mitos da Manuteno. STS, 1992.
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MIRSHAWKA, Victor. Combate aos Custos da Manuteno. Makron
Books, 1993.
KARDEC, Allan. Manuteno: funo estratgica. Qualitymark, 2001.
NEPOMUCENO, L. X. Tcnicas de Manuteno Preditiva. Edgard
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MIRSHAWKA, Victor. TPM: a moda brasileira. Makron Books, 1993.
OSADA, Takashi. TPM/MPT: a manuteno produtiva total. IMAN,
1993.
193

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Administrao da Manuteno

SENAI- SP, 2004

Trabalho elaborado pela Escola SENAI Roberto Simonsen

Jos Carlos Dalfr

Rinaldo Ferreira Martins

Adriana Ribeiro Nebuloni

Escola SENAI Roberto Simonsen

Planejamento, programao e controle

Mtodos preventivos de manuteno

T.P.M. Manuteno Produtiva Total

O trabalho humano te se revelado mais eficaz e eficiente quando

Existem vrios conceitos de planejamento, entre eles podemos

Planejar prefixar recursos e operaes, seguindo normas,

Planejamento um processo atualizado para preparar um

Sob o ponto de vista operacional constitui-se planejamento em

Planejamento uma forma de manter a racionalidade,

Etapas essenciais do planejamento:

Formulao dos objetivos

Formulao das estratgias de ao

Formulao dos objetivos

Quando o objetivo formulado de forma quantificvel, com

Formulao das estratgias de ao

E um dispositivo simples que permite ao projetista detalhar o que

Prepara desenhos e listas de materiais

Obter materiais para o eixo

Obter materiais para a polia

Avaliao Formativa: procura medir os resultados parciais do

Planejamento, programao, controle e caractersticas da

Reproduzir conhecimentos sobre:

Conceitos, rotinas e codificao de planejamento;

Influncias do planejamento nos custos;

Diagramas de atividades e mtodo do caminho crtico

Clculo da disponibilidade de mquinas;

Aplicar conhecimentos para:

Interpretar planos de operao e diagramas gerados pelo setor

Calcular a disponibilidade de mquinas;

Gerar informaes para o controle da manuteno.

Portanto, se as paradas para manuteno puderem ser prevista

Essas funes so completadas pela funo controlar cujo

Planejar est localizado, abaixo do nvel estratgico cujo objetivo

Essas subdiviso normalizada porm, no dia-a-dia, existem

Com o planejamento, obtm-se a diminuio das interrupes

Dentro do custo de produo (CP) desejvel que a

Lamentavelmente nas empresas brasileiras, o custo da

O planejamento e as tcnicas de manuteno prevista podem e

Entre estes custos extremamente difcil contabilizar o lucro

Aps a implantao da manuteno preventiva, e esta vem

Aps o ponto 1 (grfico acima) tem-se:

Entre os pontos 2 e 3 a faixa tima de custos para corretiva e

Tempo timo para atingir o menor lucro cessante (Y).

Faixa otimizada aceitvel para os custos de manuteno (X).

Para a interpretao correta do grfico deve-se ter em conta que

Usa-se a escala de prioridade j definida no inicio desta unidade,

Emergencial (1): atendimento imediato.

Urgente (2): atendimento mais possvel.

Necessidade (3): atendimento em alguns dias.

Rotineiro (4): atendimento em algumas semanas.

Prorrogvel (5): atendimento a longo prazo.

Caracterstica das prioridades emergencial (1) e

A experincia tem mostrado que a responsabilidade pela

H total condio insegura para operar.

Haver condio insegura para operar em determinado

2. Condies para operar