DELEGAR EFICAZMENTE PARA LOGRAR EL MXIMO RENDIMIENTO DEL EQUIPO

Autor: Pablo Lpez de Viaspre (Gerente de G.E.D.O.)

Publicacin:Cosmo Wellness

Uno de los principales retos en la gestin de un club deportivo es
conseguir que todo el equipo de personas haga la mayor aportacin
posible al proyecto, ya que nicamente de esta manera se
conseguirn resultados extraordinarios.

No vamos a cubrir en este artculo todos los aspectos que afectan a la
motivacin del personal o a su nivel de rendimiento, pero si que nos
vamos a centrar en uno de los ms importantes: la forma de delegar.

La forma en la que el equipo directivo o los coordinadores de rea
delegan responsabilidad a sus colaboradores tiene un gran efecto
sobre el nivel de compromiso que stos van a tener en la empresa.

En 1981 finaliz un estudio dirigido por John P. Kotter, catedrtico de
Comportamiento Organizativo de la Harvard Business School, en el
que se analiz el comportamiento de varios directores generales de
xito reconocido en Estados Unidos. De todas las conclusiones del
estudio, hay dos que creemos que vale la pena comentar por su
relacin con este artculo:

Estos directivos pasan la mayor parte de su tiempo de trabajo
acompaados, de media un 75% de su tiempo hablando con o
escuchando a otras personas.

En muy pocas ocasiones dan rdenes en el sentido tradicional del
trmino, es decir, no acostumbran a decir directamente a los dems lo
que deben hacer.

De estos datos se desprende, por un lado, la importancia de las
interacciones personales en el trabajo diario del gestor. Esto
convierte a la capacidad comunicativa y de relacin, en una de las
cualidades fundamentales de un buen lder de equipos de trabajo.

Por otro lado, destaca en este estudio el hecho de que los gestores
ms profesionales, utilizan un sistema de delegar basado en remarcar
los objetivos a conseguir pero dejando flexibilidad en cmo
conseguirlos.

Como responsables del club o de un rea del club, necesitamos que
todo el personal realice una serie de funciones para conseguir los
objetivos marcados. Nuestra obligacin es que la empresa evolucione
hacia esos objetivos. Para ello podemos optar por un sistema de
delegar tradicional en el que se dice a cada miembro del equipo qu
es lo que tiene que hacer y cmo queremos que lo haga, o podemos
optar por un sistema en el que se respeta la necesidad que todas las
personas tienen de ser creativos, de desarrollarse profesionalmente y
de encontrar un significado a su trabajo y a su contribucin a la
empresa.

Este modelo de delegar por competencias y por responsabilidad sigue
un modelo muy concreto que describimos a continuacin:

Explcale al colaborador lo que esperas conseguir: todos los
trabajadores deben conocer perfectamente los objetivos generales de la
empresa, pero eso no es suficiente. Cada departamento tiene unos
aspectos que hay que mejorar y que son prioritarios en un momento
determinado. Los objetivos a conseguir dentro de cada uno de estas reas
deben ponerse en comn con las personas que van a encargarse de
desarrollarlas. Por ejemplo, si hablamos de la limpieza del club con la
persona responsable, debemos asegurarnos de que el concepto que
tenemos nosotros de limpieza es el mismo que el suyo. Para esto, podemos
hacer una revisin del club conjuntamente e ir comentando aquellas zonas
que para nosotros no estn limpias. A partir de aqu definiramos los
objetivos a conseguir.
Otro ejemplo: tenemos como objetivo aumentar el nmero de
usuarios que utilizan la sala de fitness dentro del club. Para ello
hablamos con el coordinador de fitness y le exponemos el objetivo.
A partir de aqu lo concretamos un poco ms definiendo qu es un
usuario de la sala. Podramos llegar a la conclusin de que vamos
a considerar usuario de la sala aquel que sigue de forma activa un
programa elaborado por los instructores.

Defnele los recursos con los que cuenta y dale el apoyo que necesita:
hay que definir los recursos con los que cuenta la persona para conseguir
los objetivos. Pueden ser recursos materiales (ordenador, despacho, etc),
de informacin (acceso a ciertos datos), humanos (personas en las que
puede apoyarse y solicitar ayuda) o de tiempo (horario, descarga de otras
funciones). Siguiendo con el ejemplo anterior, al responsable de sala de
fitness se le podra decir que cuenta con todo el personal tcnico de sala
para conseguir los objetivos, con el personal tcnico de otras reas para
recoger ideas, le podramos descargar temporalmente de alguna hora para
que tuviera tiempo de reunirse y trabajar el tema, podramos darle acceso a
un ordenador y a cierta informacin de la gestin, etc.

Djale que lo haga: a partir de aqu hay que dejar que piense y busque
estrategias para conseguir los objetivos. Puede hacerlo l solo o apoyarse
en otras personas, pero en todo caso, l es el responsable de buscar
alternativas para mejorar ese aspecto concreto. En la mayora de los casos,
nos van a sorprender con soluciones que nosotros mismos ni habamos
pensado. Esto es as porque ellos aportan un nuevo punto de vista al
problema, pero tambin porque lo viven desde una posicin mucho ms real
y de contacto directo con el cliente. Siguiendo con el ejemplo de sala de
fitness, le pediramos que analice y recoja informacin de la situacin actual
y que proponga las acciones de mejora que considere ms oportunas,
citndolo dentro de unos das para ponerlas en comn con el equipo
directivo.

Dale Feed-back de cmo lo va haciendo: delegar por competencias no
significa desentendernos de lo que pasa. Como gestores, tenemos la
responsabilidad de garantizar que las acciones que se llevan a cabo
respetan la Misin del club y avanzan hacia los objetivos marcados. Por
este motivo, nuestra funcin es tener sistemas de control e ir dando feed-
back para corregir posibles desviaciones. Para esto, marcaramos unas
reuniones peridicas de seguimiento en las que se pondrn en comn los
avances realizados y se decidirn los ajustes que sean necesarios.
Adems, se definir un sistema de control para medir si las acciones que se
estn realizando nos permiten conseguir los objetivos marcados. En el
ejemplo anterior, podramos definir una reunin de seguimiento cada 15
das. Tambin le pediramos al responsable de sala de fitness que defina
cul es el mejor sistema para medir los avances que estamos realizando en
su rea (contar peridicamente los clientes activos, contar las bajas, medir
la satisfaccin, etc).

Dale la recompensa que merece por su contribucin: la recompensa no
tiene por qu ser siempre econmica, aunque sta es una opcin muy
vlida en muchos casos. En otros, el simple reconocimiento de un trabajo
bien hecho es una recompensa muy valorada por el personal. El ver que su
aportacin ha contribuido a mejorar el funcionamiento de la empresa y que
este hecho est valorado por la direccin y por el resto de trabajadores, es
un factor muy motivador. Obviamente, si a medida que la empresa mejora,
se mejoran tambin las condiciones laborales y salariales de los
trabajadores, mucho mejor. El salario est dentro de las condiciones
laborales, pero no es el nico elemento. El disponer de algn da libre como
reconocimiento a un esfuerzo realizado, el tener mayor flexibilidad horaria,
el poder asistir a un curso de formacin o a un evento fuera de la empresa,
el poder intervenir en ms reuniones de direccin, son todos ellos
elementos de reconocimiento y de motivacin.

Este sistema puede parecer ms laborioso a corto plazo que el
sistema tradicional, ya que para muchos de nosotros es ms fcil
decir cmo se tienen que hacer las cosas que explicar lo que se
quiere conseguir, apoyar, esperar y controlar todo el proceso. Sin
embargo, a medio y a largo plazo, este sistema hace que todas las
personas evolucionen profesionalmente, cojan confianza y nuevas
habilidades, y crea una organizacin mucho ms potente en la que se
aprovecha al mximo la capacidad intelectual de cada trabajador.

Este sistema respeta todas las necesidades vitales de las personas:
Necesidad de aprender, de crecer y desarrollarse profesionalmente. Les
permite ser creativos, asumir responsabilidades y superar retos.
Necesidad de mejorar en la calidad de vida. Mediante un sistema de
recompensas correcto, se avanza hacia un modelo de compensacin
ms justo y hacia una mayor flexibilidad laboral que mejora la calidad de
vida.
Necesidad de sentirse valorado y apreciado. Este proceso puede
potenciar un ambiente de respeto y de confianza que mejora la
comunicacin y las relaciones interpersonales.
Necesidad de hacer una contribucin y encontrar un significado a lo que
hacemos. Si voy cada da a trabajar como un autmata, sin objetivos
claros y sin saber cmo afecta a la empresa y a otras personas mi
trabajo, es muy posible que dicho trabajo pierda todo sentido. Este
sistema de delegar contribuye a dar sentido al trabajo.

En definitiva, la forma de interactuar, y especialmente la forma de
delegar tiene un gran efecto en el clima laboral de la empresa y en el
nivel de motivacin del personal. Aquellas empresas que busquen la
excelencia y que quieran conseguir mayores resultados tienen que
respetar este modelo de necesidades globales de la persona, no solo
en el sistema de delegar, sino tambin en muchos otros procesos de
gestin.