CENTRO UNIVERSITRIO DE BRASLIA UniCEUB

FACULDADE DE TECNOLOGIA E CINCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO: ADMINISTRAO












LDER COACH: O PODER DA MUDANA ORGANIZACIONAL NA
PERSPECTIVA CARDICA.

WANDERLEY SILVA JNIOR
RA: 2060154/5










BRASLIA, MAIO DE 2011



CENTRO UNIVERSITRIO DE BRASLIA - UNICEUB









LDER COACH: O PODER DA MUDANA ORGANIZACIONAL NA
PERSPECTIVA CARDICA.

WANDERLEY SILVA JNIOR
RA: 2060154/5








Trabalho de Curso (TC) apresentado
como um dos requisitos para a concluso
do curso Administrao de Empresas do
UniCEUB Centro Universitrio de
Braslia.

Professor Orientador: M.sc. Homero Reis







BRASLIA, MAIO DE 2011


WANDERLEY SILVA JUNIOR




LDER COACH: O PODER DA MUDANA ORGANIZACIONAL
NA PERSPECTIVA CARDICA.


Trabalho de Curso (TCC) apresentado Faculdade
de Tecnologia e Cincias Sociais, como requisito
para a aprovao no curso de Administrao de
Empresas do Centro Universitrio de Braslia
UniCEUB.


Orientador: Prof. M.Sc. MSc. Homero Reis



Braslia/DF, ___de ______________ de _____.



Banca Examinadora



______________________________________________
Prof. MSc. Homero Reis
Orientador



______________________________________________
Professor(a):
Examinador



______________________________________________
Professor(a):
Examinador


RESUMO

Wanderley Silva Junior
1


Este artigo tem por objetivo apresentar o Coaching Ontolgico como meio de
formao de lderes que sejam capazes de administrar e conduzir empresas
cardicas. O estudo aborda a relao entre as organizaes atuais e sua crise, onde
os mtodos e formatos de gesto que foram concebidos e amadurecidos desde o
incio do sculo XIX so postos a prova perante as novas perspectivas relativas a
uma realidade mais prxima de nossos tempos, pautada na complexidade das
relaes entre os indivduos e as organizaes, ambos num panorama globalizado.
A confiana passa a ser a palavra chave das relaes entre as pessoas e a tnica
destas relaes voltada ao ser humano, o que podemos chamar de abordagem
ontolgica. A idia das empresas cardicas apontada pelos autores estudados
como a soluo para a crise da administrao atual e a figura do lder coach, como o
indivduo responsvel por conduzir as chamadas empresas emergentes para um
futuro onde as decises devero ser cada vez mais complexas e necessitaro de
lderes preparados para lidar com todo este panorama complexo. O lder coach
poder assumir um papel fundamental na administrao e na sociedade. As
empresas cardicas sobrevivero, necessariamente, se todos os participantes de
uma organizao tiverem condies de se alinhar com seus objetivos e tomar
decises baseadas no pleno entendimento da realidade e da capacidade de cada
indivduo.

Palavras-chave: confiana; cardico; coach; ontolgico.

1
Aluno do curso de Administrao do Centro Universitrio de Braslia, da Faculdade de
Tecnologia e Cincias Sociais Aplicadas FATECS.
E-mail: wanderbritto@gmail.com

2

SUMRIO


1 INTRODUO ......................................................................................................... 3
2 AS EMPRESAS TRADICIONAIS ............................................................................ 5
3 A EMPRESA CARDICA ........................................................................................ 8
4 O COACH ONTOLGICO ..................................................................................... 11
5 ANLISE ................................................................................................................ 13
6 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 15
REFERNCIAS ......................................................................................................... 17

3


1 INTRODUO


Atualmente estudamos muitos conceitos e premissas de autores consagrados
como Peter Drucker, Henry Mintzberg, Peter Wright, Michael Porter entre outros. Um
fator comum entre todos eles que a maior parte do escopo de pesquisa destes
autores envolve as organizaes atuais, como foram no passado e, principalmente,
como so na atualidade. Poucos ainda se preocupam em fundamentar sua pesquisa
em novas abordagens da Administrao e em tentar oferecer novos prismas e novas
possibilidades de existncia das empresas atravs da ruptura dos paradigmas que
foram consolidados e hoje servem de referncia para a prtica da Administrao
moderna.
Entretanto necessrio voltar nossos olhares para um horizonte mais
distante, uma vez que as dinmicas sociais e mesmo os mecanismos de interao
global dos nossos dias nos remetem a mudanas cada vez mais vertiginosas, tanto
no que compete maneira como os indivduos interagem entre si, quanto
conseqentemente na maneira como as empresas se relacionam.
Exatamente por este motivo que este estudo busca entender novas
abordagens, de novos autores, que possuem o foco no futuro. Ao iniciarmos os
trabalhos atravs de um breve histrico, poderemos entender a forma de atuao
das empresas atuais, em sua maioria absoluta baseada em conceitos e estratgicas
das empresas tradicionais, e buscar inspirao nas novas tendncias que permeiam
o modo de administrar empresas, se espelhando nas dinmicas sociais e nos
ensinamentos dos autores de vanguarda como Dee Hock, Rafael Echeverra e
Homero Reis.
O fator que far a unio entre o que atual na gesto das empresas e o
futuro da administrao ser o Coaching Ontolgico. A ferramenta que prepara o
indivduo para as organizaes, que hoje so consideradas emergentes ou, porque
no dizer, as organizaes do futuro. atravs do Coaching Ontolgico que este
estudo busca respostas para uma transio da empresa tradicional, que mantm
pouco inalterados modelos de gesto que datam do final do sculo XIX e modelos
concentrados no indivduo, na dinmica de suas relaes e na sua capacidade de
tomada de decises.
4

A fim de nortear este estudo, foi elaborado um problema de pesquisa e trs
objetivos especficos, sendo o problema: em que medida o lder coach poder
conduzir uma empresa cardica?. Os objetivos especficos sero: a) descrever um
breve panorama das empresas tradicionais e sua respectiva crise gerencial; b)
descrever o formato e peculiaridades das empresas cardicas e; c) descrever o
papel do lder coach na transformao das empresas tradicionais.
A relevncia deste estudo poderia ser dada em trs situaes, a primeira
gerencial, onde o entendimento dos cenrios complexos e a apresentao de
solues gerenciais podero significar diferencial de mercado com relao s
demais organizaes.
A segunda teria um teor acadmico, onde o estudo poder contribuir como
ponto de partida para estudos mais detalhados e com maior profundidade.
Finalmente, uma abordagem social, onde a comunidade e o prprio mercado
de trabalho podero ser alertados sobre novas tendncias e necessidades de
investimentos em treinamento e desenvolvimento nas organizaes.
O objetivo deste artigo responder seguinte pergunta: em que medida o
lder coach poder conduzir uma empresa cardica? Para tal, foi utilizada a pesquisa
exploratria, que desenvolvida com o intuito de permitir a viso de um panorama
amplo, por aproximao, sobre um determinado fato. Este tipo de pesquisa feito
principalmente quando o tema escolhido pouco discutido e h dificuldade na
elaborao e formulao de hipteses precisas e exeqveis (GIL, 2007).
Alm disso, a pesquisa ser qualitativa por manter o foco na anlise e
interpretao de aspectos mais profundos. Esse tipo de pesquisa permite uma
interpretao mais apurada sobre os fatores de pesquisa (LAKATOS, 2004).
Como mtodo de abordagem, ser utilizado o mtodo dedutivo. Este parte de
um conceito geral e resumido a um conceito particular. O mtodo permite a busca
por idias consagradas e consolidadas e permite chegar a concluses meramente
formais, baseadas na contextualizao lgica do tema (GIL, 2007). O objetivo da
implementao deste mtodo explicar os conceitos de organizaes cardicas e
coaching ontolgico, buscando integrar esses temas ao contexto de organizaes
emergentes. O delineamento do estudo ocorrer atravs de pesquisa bibliogrfica,
que caracterizada pelo estudo de ideologias e visa a analisar vrias posies
acerca de um problema (GIL, 2002, p. 44).
5

2 AS EMPRESAS TRADICIONAIS


Como ponto inicial de argumentao vamos partir das empresas tradicionais,
que surgiram com Taylor no perodo entre o final do sculo XIX e incio do sculo
XX. Um fator marcante e que resume a razo de ser destas empresas que seu
surgimento e crescimento se do a partir da necessidade de potencializao e
expanso da capacidade produtiva do trabalho, com o intuito de gerar valor e facilitar
sua capacidade (ECHEVERRA, 2001).
Echeverra (2001) apontou que o surgimento das empresas tradicionais
marcou, portanto, o incio da era da produtividade, onde o trabalho dependia da
destreza fsica do trabalhador.
At aquele momento, as empresas produziam seus produtos de forma
basicamente artesanal e em pequena escala. Com a idia do reforo da
produtividade para gerao de valor e implemento da capacidade, o perfil do
trabalhador mudou. Alm da destreza fsica, surge a figura do engenheiro, que
determinar como ser o fluxo de trabalho para otimizar a produo. Echeverra
(2001) afirma que a responsabilidade do operrio realizar as tarefas que lhe so
dadas e responsabilidade do engenheiro desenhar o que deve ser feito e como
deve ser feito.
Desta forma foi encontrada uma resposta ao problema da produtividade do
trabalho manual: o fluxo das atividades era imposto aos operrios e estes, por sua
vez, eram acompanhados sistematicamente para que tal fluxo fosse respeitado.
Desta maneira o rendimento da capacidade do trabalhador foi elevado a seu grau
mximo. Este sistema de imposio de tarefas e acompanhamento sistemtico foi
batizado de mecanismo de mando e controle (ECHEVERRA, 2001).
Quanto ao acompanhamento sistemtico das atividades dos trabalhadores,
surge a figura do que Echeverra (2001) chama de capataz, que a figura de
autoridade da empresa tradicional e tem como principal funo exercer o mando e
controle. Esta estrutura de capatazes curiosa, pois a produtividade do capataz
depende do mando e controle de outro capataz, que depende do mando e controle
de outro e assim por diante. No final desta linha existe a figura do gerente-geral, ou
o capataz dos capatazes (ECHEVERRA, 2001).
6

Ainda com relao empresa tradicional, Echeverra (2001) aponta sua
estrutura formal, basicamente piramidal e hierrquica, onde o poder definido pelo
nvel mais alto desta pirmide e, conforme as escalas de poder vo descendo,
surgem os capatazes e seus respectivos subordinados.
Echeverra (2001) demonstra, sinteticamente, os parmetros da empresa
tradicional, que nos permite visualizar seu formato. Temos o trabalho manual como
forma preponderante de realizao das tarefas de rotina, o fundamento do trabalho
sendo a destreza fsica, a chave da produtividade como os movimentos e tempos
uma abordagem essencialmente matemtica, que aferia a quantidade de
movimentos e seus respectivos tempos, com o intuito de otimizar a produo.
Echeverra (2001) tambm aponta o mecanismo de coordenao do trabalho
como a linha de montagem, mais uma vez denotando o aspecto de engenharia dos
processos de trabalho e o prprio engenheiro como a figura que determinar o modo
de operao das tarefas. O mecanismo de regulao do trabalho o mando e
controle, o perfil de autoridade o capataz, o tipo de organizao piramidal e
hierrquica e, para o nosso trabalho, o mais importante: a emocionalidade de base
o medo.
Entendemos agora o panorama da empresa tradicional e sua busca
incansvel pela produtividade mxima. Entretanto este modelo entra em crise e
questionado. Echeverra (2001) aponta quatro variveis externas desta crise. A
primeira a acelerao das mudanas. A Segunda, a globalizao dos mercados,
depois o incremento da competitividade e por ltimo o impacto de novas tecnologias.
Estes fatores externos pressionaram as empresas tradicionais a se
readequarem realidade dos tempos em que decises rpidas so cada vez mais
vitais para as organizaes e uma estrutura piramidal clssica torna a prtica destas
decises mais lenta e menos efetiva. Echeverra (2001) afirma que empresas novas
e mais flexveis adiantam-se na tomada de decises e tiram vantagem deste fato.
Echeverra (2001) apontou tambm variveis internas da crise, pois o trabalho
no manual passou a predominar e ganhou maior importncia. Este foi um fator
fundamental de transformao do perfil de trabalho, no esquecendo que a tnica
das empresas ainda a produtividade.
Echeverra (2001) ainda fala da crise do mecanismo de regulao do trabalho,
onde o mando e controle perderam o sentido quando o trabalho deixou de ser
essencialmente manual e passou a ter sua parcela intelectual.
7

Resumidamente, a crise da empresa tradicional se d porque sua estrutura se
revela lenta, pouco efetiva, custosa e cada vez menos competitiva (ECHEVERRA,
2001).
Aps o incio do que podemos chamar da era da produtividade, com o
surgimento da empresa tradicional e seu foco no trabalho manual e na produtividade
assistida e na crise em que este modelo entrou ocorre uma nova problemtica,
que aferir o trabalho no-manual.
Echeverra (2001) aponta Peter Drucker como um dos responsveis em
propor esta discusso. Portanto quem solucionar o problema da produtividade do
trabalho no-manual ter em suas mo a resposta para adentrar com sucesso no
futuro das organizaes.
Temos agora um panorama que auxiliar a resposta ao problema deste
estudo: as empresas tradicionais surgiram para sistematizar a produo em escala,
atravs do emprego de mo-de-obra especializada e da superviso das rotinas de
trabalho. Este modelo entrou em crise pois o foco mo-de-obra mudou do trabalho
manual para o trabalho intelectual. Echeverra (2001) cita como exemplo as
constataes de Peter Drucker sobre o novo problema das empresas que evoluram
do modelo tradicional que a medio da produtividade de trabalhos intelectuais.
O que Echeverra (2001) prope, vai alm da questo de quantificar ou
qualificar o trabalho mental. O que proposto pelo autor uma direo para um
novo modelo de empresa, que ele chama de empresa emergente a empresa
moderna que procura, mais do que responder problemas sobre como quantificar ou
qualificar os processos de produo intelectual, mas se preocupa em formar lderes,
e no capatazes.
Para entendermos melhor como funciona a empresa emergente, necessrio
partir de alguns conceitos importantes. Conforme Echeverra (2001) a
emocionalidade da empresa tradicional o medo, ou seja, o capataz acompanha de
perto a produo e interfere diretamente no trabalho do operrio, punindo aquele
que erra. A emocionalidade da empresa emergente a confiana.
Com a confiana, o trabalhador tem segurana para inovar, para aprender,
correr riscos de acertar ou errar e confrontar suas ignorncias e incompetncias
(ECHEVERRA, 2001).
Muito embora a empresa emergente no possa abrir mo de acompanhar o
andamento das tarefas a serem realizadas, uma vez que os objetivos da
8

organizao devem ser cumpridos, Echeverra (2001) usa o termo autonomia
responsvel para resumir o que se espera de um funcionrio. A tnica desta
abordagem a seguinte: as pessoas devero focar seus esforos no resultado
almejado pela organizao, e no a uma atividade isolada. Para que o indivduo
tenha plenas condies de desempenhar a funo de liderana baseada nessa
autonomia responsvel, Echeverra (2001) introduz a figura do lder Coach.
O termo Coach foi herdado do mbito dos esportes, quando o Coach, ou
treinador, era a figura responsvel por liderar e garantir o melhor desempenho de
seus atletas. Conforme Echeverra (2001), os coaches so facilitadores de
aprendizagem. atravs da aprendizagem que se formam os lderes, e atravs
dos lderes que a empresa emergente consegue alcanar seus objetivos com maior
efetividade. Agora que esclarecemos melhor qual a necessidade das empresas
emergentes, vamos entender como se d o processo Cardico de gesto.


3 A EMPRESA CARDICA


Dee Hock (1999) criou o termo cardico para se referir a qualquer
organizao, sistema ou empresa que seja auto-organizado, autogovernado,
adaptvel, no-linear, complexo e que combine harmoniosamente tanto as
caractersticas do caos quanto s de ordem.
Quanto complexidade, Bauer (1999) diz que um sistema complexo
composto pela relao interdependente de trs fatores: sistema, organizao e
interaes. atravs do estudo desta teoria que Hock cria o conceito de
organizaes cardicas.
Um dos principais fatores que servem como ponto de interseo deste estudo
a aplicabilidade de conceitos de autonomia responsvel descritos por Echeverria
(2001), onde a figura do lder passa a ser um orientador de sua equipe. Este modelo
de liderana tambm interpretado por Dee Hock, onde ele afirma que o modo de
gesto e liderana de uma empresa cardica se d entre todos os nveis
hierrquicos da empresa, onde a figura do lder lidera a si mesmo, a seus
superiores, seus iguais, emprega boas pessoas e as deixa livres para fazer o
mesmo HOCK (1999).
9

Echeverria (2001) afirma que as empresas emergentes possuem
preponderantemente o trabalho no manual, a palavra como fundamento do
trabalho, as competncias conversacionais como chave da produtividade, a
autonomia responsvel que faz a vez como mecanismo de regulao do trabalho, o
Coach como perfil de autoridade, e a confiana como emocionalidade de base.
Com a empresa cardica de Hock (1999) encontramos alguns critrios
propostos pelo autor que identificam e formam a base fundamental destas
organizaes. Em primeiro ligar, a empresa cardica deve ser de propriedade de
todos os participantes, de forma equitativa. Todos os participantes estaro no
mesmo nvel hierrquico da organizao.
Da mesma maneira, Hock (1999) afirma que os participantes devem ter
obrigaes e direitos equitativos, sem tentar impor a uniformidade. Tal equidade
exige participaes com obrigaes e direitos diferentes, garantindo no entanto que
todos devem ter liberdade para mudar seu tipo de participao, conforme for
necessrio.
Hock (1999) ainda ilustra que poder, funes e recursos devem ser
plenamente distributivos, ou seja, todos os participantes devem estar aptos a exercer
as tarefas da empresa, reforando a idia de autonomia responsvel de Echeverra.
Hock (1999) ainda afirma que a autoridade deve ser equitativa e distributiva
em cada entidade administrativa, onde estas entidades administrativas so
compostas de participantes e constitudas para representar equitativamente os
interesses de todas as partes afetadas e relevantes (HOCK, 1999).
Nenhum participante deve ser deixado em posio inferior por qualquer novo
conceito de organizaes, caso ocorra alguma modificao o participante dever ser
submetido a um processo gradual de adaptao, sempre num perodo razovel
(HOCK, 1999).
Uma das caractersticas mais marcantes das empresas cardicas o fato de
que o trabalho deve ser, na medida do possvel, voluntrio. Hock (1999) afirma que a
persuaso e no a obrigatoriedade deve ser fundamental. Os participantes
possuem total autonomia na organizao e devem ter o direito de utilizar qualquer
propriedade, produto, servio ou bem comum de maneira equitativa (HOCK, 1999).
Para Hock (1999) as empresas cardicas no devem servir para cobrir
prejuzos e devem induzir mudanas, e no as forar. As empresas cardicas devem
atrair pessoas seguras e produtivas e que saibam administrar o prprio processo de
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mudana e estas pessoas devem ter liberdade para serem criativas e engenhosas. E
as empresas cardicas devem ser capazes de sofrer modificaes constantes e
auto-geradas na forma ou funo, sem sacrificar sua natureza e princpios (HOCK,
1999).
Uma vez que percebemos as principais caractersticas das empresas
cardicas, encontramos pontos em comum entre o que prega Echeverra e Hock.
Hock (1999) tambm aborda a mudana das empresas tradicionais para as
empresas emergentes e cardicas. Nos tempos em que a sociedade baseada em
informaes, e no mais em coisas fsicas, as diferenas dos modelos de gesto das
organizaes fica cada vez mais evidente e discrepante. Hock (1999) afirma que o
nascimento da Era Cardica pe em questo quase todos os conceitos de
organizao, administrao e conduta societria em que confiamos hoje. Afirma
ainda que proteger ferozmente as antigas formas de gesto, impor decididamente
essas formas a uma sociedade em mutao, so caminhos certos para o fracasso
(HOCK, 1999).
Cada vez mais fica clara a necessidade de formar lderes que estejam
preparados para este novo modelo. Hock (1999) ainda traz uma abordagem
biolgica que ilustra com maestria o que se espera de uma empresa cardica. Ele
afirma que assim como o corpo humano no uma hierarquia vertical, onde cada
parte mais importante do que outra de forma ascendente e linear, as pirmides de
superiores e subordinados sero substitudas por associaes de iguais semi-
independentes (HOCK, 1999).
Mais uma viso fundamental das empresas cardicas a relao entre
competio e cooperao. Hock (1999) diz que competio e cooperao no so
contrrios e sim complementares. Ele ainda afirma que s na dana harmoniosa de
competio e cooperao existe a possibilidade de se evitar os extremos do controle
e do caos e de ser atingir uma ordem pacfica e permanente (HOCK, 1999).
Fica claro que a revoluo da gesto organizacional depende, dentre vrios
fatores, de um em especial: a figura de um lder que tenha condies de tomar
decises, de trabalhar em equipe e de conduzir seus trabalhos num processo infinito
de competio e cooperao. A resposta a esta necessidade j foi apontada por
Echeverra, quando falou da figura do Coach. Portanto veremos como se d o
processo de formao do Coach que poder ser o lder responsvel pela conduo
das empresas do futuro.
11

4 O COACH ONTOLGICO


Mais uma vez necessrio abordar conceitos fundamentais que pautam tanto
a figura do Coach quanto a sua constituio. Reis (2011) corrobora a viso de
Echeverra e Hock ao afirmar que para o desenvolvimento organizacional espelhar
um ambiente harmnico, deve-se cultivar a figura do Lder Ontolgico (Coach)
(REIS, 2011).
A figura do lder Coach surge atravs da compreenso do chamado
Observador. Reis (2010) resume o observador como o ser que observa. Numa
abordagem estritamente simplista podemos afirmar que todos somos o observador.
Maturana (1997) prope que tudo dito por um observador. Entendemos ento
que o observador todo ser que observa e fala. Ora, observar e falar so os
princpios mais estritamente fundamentais do lder Coach,uma vez que a liderana
do futuro pode ser entendida como aquela que pautada nas aes de conversao
e entendimento mtuo, o que incorre na aprendizagem. Reis (apud ARAUJO, 1999)
diz que o lder Coach ajuda as pessoas a aprender, ao invs de ensinar algo a
elas.
Reis (2011) afirma que o processo de liderana atravs do Coach se d pelo
desenvolvimento contnuo de pessoas por meio de outro observador. Neste
processo de desenvolvimento o Coach deve estimular o indivduo a identificar seus
valores mais essenciais e express-los, criar para este indivduo uma viso de futuro
que o entusiasme e capacit-lo a enfrentar suas dificuldades emocionais e
relacionais. atravs deste processo de desenvolvimento contnuo que podemos
entender que a fora de trabalho das empresas do futuro poder ser entendida como
a capacidade de seus colaboradores de contribuir positiva e continuamente com a
organizao, que passa a ser vista como a soma dos esforos e desempenho
coletivo e no mais com uma estrutura de mando e controle onde a figura dos
seres pensantes atribuindo tarefas era dada como o fundamento da organizao.
O processo de Coaching, de acordo com Reis (2011) consiste em estabelecer
um permanente processo de aprendizagem entre diferentes observadores. Este
processo comea com a elaborao de novas bases emocionais baseadas na
confiana. Echeverra (2001) afirma que a confiana ser um elemento-chave na
construo da empresa do futuro.
12

Para o entendimento e cumprimento do objetivo deste estudo, necessrio
descrever o papel do coaching. Reis (apud THORNE, 2004) resume uma relao de
atitudes e aes relacionadas ao coach, que comea por construir um ambiente
positivo que permita uma melhor interao entre as pessoas, fazer perguntas que
permitam, por parte do indivduo, uma anlise sobre suas necessidades e dar
enfoque a estas necessidades, oferecendo sugestes que ampliem a viso deste
indivduo; buscar estimular novas idias, montar um plano de ao para
desenvolvimento do que podemos chamar de coachee ou aprendiz de coach. Ainda
papel do coach dar apoio e suporte contnuo e auxiliar o coachee a elevar seu
desempenho para satisfazer as expectativas e padres definidos pela organizao.
Reis (2011) tambm oferece outra viso sobre o papel do coach. Conforme o
autor, o coach normalmente possui um grau de especialidade distinta do coachee,
motivo pelo qual necessria a troca de experincias para que ocorra o
aprendizado atravs de novas situaes e novas perspectivas semelhantes a uma
situao do momento. Ainda de acordo com Reis (2011), o coach deve ser um
parceiro de pensamento reflexivo, atravs da projeo de cenrios e hipteses
relativas a possveis resultados almejados, compartilhando tambm novas vises. O
coach tambm deve ser um fornecedor e interpretador de feedback, que consiste
num retorno honesto s aes do coachee por meio da exemplificao e da
conscientizao de forma focada e tangvel (REIS, 2011).
Reis (2011) ainda aponta que um dos papis mais importantes do coach o
de ajudar o coachee a perceber e combater suas deficincias de competncias no
solucionadas ou a aperfeioar foras que estavam inertes no coachee. O coach
serve como um parceiro de prtica, onde este se passa por um personagem na
encenao de cenrios, permitindo que vrias situaes sejam estudadas e
encenadas.
Alm disso, o coach deve servir como controlador do andamento da evoluo
das atividades, planos e aes que so de responsabilidade do coachee e praticar o
reforo positivo que consiste no reconhecimento e encorajamento para expressar
sua confiana, modelando as mudanas comportamentais que foram pedidas. O
coach tambm deve lembrar ao coachee da sua evoluo e mudanas ocorridas
durante o processo de coaching e, finalmente, em razo do coachee aprender por
meio da observao da atitude constante do coach, funo do coach servir como
modelo (REIS, 2011).
13

Dentre as competncias especficas para atuar como coach, Reis (2011)
aborda o assunto elencando quatro sees para um melhor entendimento. A
primeira seo, relativa ao estabelecimento dos alicerces de sustentao da
relao coach e coachee, pautados no respeito tica e padres profissionais
(REIS, 2011).
A segunda seo refere-se a co-criao do relacionamento conforme Reis
(2011). Trata-se do estabelecimento de um ambiente que inspire confiana,
intimidade e respeito mtuo.
A terceira seo, de acordo com Reis (2011) trata da comunicao efetiva. A
habilidade de focar-se profundamente no que o coachee est falando e tambm no
que no est, entender e apoiar a pessoalidade do coachee.
A quarta e ltima seo descrita por Reis (2011) como a fase de facilitar a
aprendizagem e seus resultados. Criar conscincia, que consiste basicamente na
habilidade de interpretar vrias fontes de informao com a finalidade de auxiliar o
coachee a ganhar conscincia para alcanar seus resultados almejados. Planejar
aes e estabelecer metas tambm so apontadas por Reis (2011) como itens
facilitadores da aprendizagem, sempre com vistas a tornar o processo o mais efetivo
possvel. E Gerenciar progresso e responsabilidade, que consiste no processo de
manter a ateno no que importante, tornando o coachee o responsvel pelos
aes a serem adotadas.
Em suma, o coach o especialista responsvel por ajudar o coachee a
perceber e desenvolver suas competncias, habilidades e atitudes.


5 ANLISE


Atravs da leitura dos autores, podemos desenhar, numa linha de tempo, trs
momentos distintos: a formao da administrao como cincia que embasou os
modelos de trabalho a partir do sculo XIX, as empresas atuais que sofrem com uma
crise em sua essncia em funo de cada vez mais ser incapaz de lidar com
problemas de ordem intelectual, uma vez que a nossa realidade e as condies em
que nos encontramos hoje em dia tornam o modelo e prticas tradicionais
incompatveis com o dinamismo de nossas relaes - e finalmente o surgimento das
14

empresas emergentes, em especial a empresa cardica que foi concebida e
apresentada atravs da viso dos autores que se preocupam em propor solues
para este novo cenrio.
Conforme abordado, as empresas tradicionais no foram capazes de manter
seus mtodos baseados puramente na produo, produtividade e resultados, pois os
fatores intrnsecos ao ser humano passaram a ter maior relevncia tanto para o
empregador quanto para os trabalhadores. A fora de trabalho deixa de ser manual
e passa a ser intelectual e toda a forma de administrar a produtividade ganha novos
rumos.
Mesmo assim a estrutura piramidal das organizaes se mantm. Ainda
incumbncia de poucos indivduos a tomada de deciso, o que chamados de
camada estratgica do negcio. Ainda mantemos um nvel intermedirio e outro
inferior que so respectivamente subordinados e que, nem sempre esto
plenamente alinhados com os propsitos da organizao.
Da surgem as empresas cardicas com sua nova maneira de prestar
servios e, principalmente, uma nova maneira de ser. A estrutura horizontal, pois
todos os participantes so responsveis pelo sucesso da empresa e, por
conseqncia, pelo cumprimento de seus objetivos. Existe uma abordagem biolgica
neste contexto, onde as empresas cardicas so comparadas com o corpo humano
onde no existe parte ou funo mais importante que a outra. Tudo
interdependente e cabe ao prprio organismo se readequar quando mudanas
ocorrem no ambiente externo.
Corroborando o discurso dos autores, o mundo globalizado requer das
empresas indivduos que estejam preparados para liderar estas novas empresas,
estejam preparados para a rpida tomada de deciso, estejam alinhados com os
objetivos da organizao e tenham condies de desenvolver novas habilidades de
seus pares, onde a estrutura de mando e controle j mencionada passa a ser de
autonomia responsvel. Portanto o perfil do lder deixa de ser o do mandatrio
absolutista, que detm o poder e a capacidade de tomada de deciso num nvel
estratgico e passa a ser do coach, que numa tica cardica seria um verdadeiro
colaborador que divide com seus pares a igual tarefa de conduzir a organizao a
um futuro prspero, atravs do cumprimento das tarefas sempre em consonncia
com os objetivos estabelecidos.
15

Para tanto, necessrio investir na formao do lder coach. Talvez esta seja
a maior dificuldade que as empresas encontraro, uma vez que o lder coach
necessita de tempo de treinamento, em razo do alto grau de maturidade que o
desempenho de suas atividades requer. Ser lder coach significar estar num outro
patamar de atuao, se importando com questes que envolvam a comunidade e
no apenas com resultados pontuais.


6 CONSIDERAES FINAIS


Um fator comum nos trs momentos distintos abordados neste estudo foi a
necessidade de se ter nas organizaes a figura de um responsvel pela conduo
dos processos produtivos seja na empresa tradicional, com a figura do capataz,
nas empresas atuais com seus altos executivos e, na viso dos autores estudados,
num lder que tenha capacidade de ser to flexvel e dinmico quanto os cenrios
futuros apontam, num ambiente onde impera o caos e a complexidade.
Levando em considerao a figura do lder flexvel e dinmico, o problema
deste estudo finalmente respondido: as organizaes cardicas podero
perfeitamente ser conduzidas pelo lder coach, pois a necessidade de um se
complementa com a habilidade do outro. A empresa emergente, cardica, depende
das habilidades conversacionais, do feedback efetivo e da viso holstica que o
coach oferece.
Os objetivos especficos so respondidos aps anlise das publicaes dos
autores estudados. O primeiro objetivo, que descrever um breve panorama das
empresas tradicionais e sua respectiva crise gerencial foi devidamente cumprido
atravs da prpria descrio da teoria de base, baseado principalmente por
Echeverra (2001). necessrio entender o contexto da administrao moderna
para poder projetar cenrios que esto cada vez mais confirmados. A administrao
est mudando conforme a dinmica das relaes entre as pessoas e as
organizaes muda.
A exemplo do primeiro objetivo especfico, o segundo tambm completado
pela anlise da obra de Hock (1999). Ao descrever o formato e peculiaridades das
empresas cardicas, temos condies de comparar as empresas tradicionais com a
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empresa moderna e emergente. Tratamos ento de um verdadeiro choque de idias,
uma vez que o formato atual das organizaes pouco mudou desde o incio do que
podemos chamar de administrao moderna, que surgiu com Taylor. Contrapondo a
essncia do que consideramos hoje o padro tanto de processos quanto de formato
e estrutura, temos a imagem das organizaes cardicas, que desafiam os gestores
a se adequarem aos novos tempos: estes movidos pela urgncia na assimilao de
novas informaes e, principalmente, pela dependncia da capacidade intelectual de
sua mo-de-obra.
Unindo a dependncia por tal capacidade, contemplamos o terceiro e ltimo
objetivo especfico deste artigo, que trata justamente de descrever o papel do lder
coach na transformao das empresas tradicionais, sob a tica de Reis (2010,
2011). Tal papel abordado neste estudo de maneira a elucidar, mesmo que de
forma relativamente superficial, as principais caractersticas do lder coach. Este lder
poder ser o responsvel pela conduo da empresa do futuro, pois as
necessidades apontadas pelos autores convergem para a figura de liderana com as
caractersticas do coach: especialista em atividades conversacionais, no feedback,
na autonomia responsvel, no senso de comunidade e na confiana.
Por fim, este estudo permitiu responder todos os pontos levantados onde foi
realizada a ligao entre as necessidades das empresas que se baseiam em
mtodos e estruturas da administrao clssica, as novas tendncias e modelos
baseados na teoria das organizaes cardicas e finalmente a insero neste
contexto conflitante da figura do lder coach como soluo para os problemas de
gerncia enfrentados nas empresas atuais. Como sugesto para futuros estudos,
pode-se abordar a aplicabilidade de modelos cardicos nos mais diversificados
segmentos do mercado de trabalho; a funo do lder coach como multiplicador no
processo de aprendizagem organizacional e; um estudo avanado na figura do
coaching ontolgico.
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REFERNCIAS

BAUER, Ruben. Gesto da Mudana: caos e complexidade nas organizaes. So
Paulo: Atlas, 1999. 253 p.

ECHEVERRA, Rafael. A empresa emergente: a confiana e os desafios da
transformao. 4. ed. Distrito Federal: Universa - UCB, 2001. 128 p.

GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. So Paulo:
Atlas, 2002. 171 p.

GIL, Antonio Carlos. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. 5. ed. So Paulo:
Atlas, 2007.

HOCK, Dee. Nascimento da era cardica. So Paulo: Cultrix, 1999. 295 p.

MARCONI; Marina de Andrade. LAKATOS, Eva Maria. Metodologia cientfica. 4
ed. So Paulo: Atlas, 2004.

MATURANA, R., Humberto. A ontologia da realidade. Belo Horizonte: Ed. UFMG,
1997. 350 p.

REIS, Homero. Coaching Ontolgico: a teoria da deciso. Braslia: Thesaurus,
2010. 118 p.

REIS, Homero. Coaching Ontolgico: a doutrina fundamental. Braslia: Thesaurus,
2011. 288 p.