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MENJVAR AVILS, JOSU ALEXANDER MA08053

HERNNDEZ GIL, CLAUDIA RAQUEL HG08009


ROMERO GUILLN, WILSON ELAS RG07006

DOSSIER GESTIN DE LA CADENA
DE SUMINISTROS

UNIVERSIDAD
DE EL
SALVADOR

FACULTAD DE
INGENIERA Y
ARQUITECTURA

ESCUELA DE
INGENIERA
INDUSTRIAL

GESTIN DE LA
CADENA DE
SUMINISTROS

DOSSIER
Ciudad universitaria, 25 de noviembre de 2013
INTEGRANTES:

CATEDRTICOS: ING. JEREMAS CABRERA
INGA. KARLA BAIRES

Ao 2013

Contenido
PRESENTACIN ............................................................................................................................................... 1
Unidad I: MATERIAL DE CLASE ....................................................................................................................... 3
CONCEPTOS GENERALES ............................................................................................................................ 3
ETAPAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO ................................................................................................... 3
PROCESOS MACROS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO ............................................................................ 4
ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINSITRO: ................................................................ 4
Enfoque de ciclo ..................................................................................................................................... 4
Enfoque push-pull .................................................................................................................................. 4
Direccin de la cadena de suministro ........................................................................................................ 5
FUNDAMENTOS DE LA ISO 9000 ................................................................................................................ 7
GESTION DE COMPRAS............................................................................................................................... 8
NEGOCIACION ............................................................................................................................................ 8
CADENA DE VALOR ..................................................................................................................................... 9
MODELO DE REFERENCIA DE OPERACIONES (SCOR) ...............................................................................10
FISICA DE LA PLANTA ................................................................................................................................11
ESTUDIO DE VARIABILIDAD ......................................................................................................................13
NEGOCIACION DESIGUAL .........................................................................................................................13
DESEMPEO DE LAS DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTRO .......................................................14
INVESTIGACION ADICIONAL A LAS CLASES ..............................................................................................15
Unidad II: INVESTIGACIONES BIBLIOGRFICAS ............................................................................................21
INDICADORES KPIS LOGISTICOS ..............................................................................................................21
FUNDAMENTOS Y DECISIONES DE TRANSPORTE .....................................................................................22
DISEO, LOCALIZACIN Y OPERACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN .....................................................24
Unidad III: PONENCIAS .................................................................................................................................27
MANUFACTURA ESBELTA, CADENA DE SUMINISTRO ESBELTA Y CADENA DE SUMINISTRO ADAPTADA 27
GESTION DE COMPRAS.............................................................................................................................28
ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS ..........................................................................28
SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE ALMACENES .........................................................................................29
Unidad IV: CASOS .........................................................................................................................................34
Caso 1: Cmo incursion Pollo Campero en Estados Unidos ..................................................................34
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Caso 2: Gestin de Compras en Corporacin San Diego ..........................................................................41
Caso 3: NUMICO: Transformacin de la Cadena de Suministros para apoyar nuevas realidades ..........58
Caso 4: Negociacin .................................................................................................................................69
Unidad V: DISCUSIONES ...............................................................................................................................74
CASO 1 - DOCUMENTOS ...........................................................................................................................74
CASO 2: FABRICA QUE ELABORA CIRCUITOS INTEGRADOS .....................................................................75
Caso 3: Dinmica Fabril: Medida y Comprensin de los efectos de la variabilidad .................................77
Bibliografa ...................................................................................................................................................82
Glosario Tcnico ...........................................................................................................................................83



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PRESENTACIN
La cadena de suministros es el rea de la administracin que ha sido descrita con muchos
nombres como, distribucin fsica, administracin de materiales, administracin de la
transportacin, logstica y, ahora, administracin de la cadena de suministros tema que
puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades: transportacin,
mantenimiento de inventarios, procesamiento de pedidos, compras, almacenaje,
manejos de materiales, embalaje, estndares de servicio al cliente y produccin. La
materia se enfoca en la planeacin, organizacin y control de estas actividades:
elementos clave para obtener el xito en la administracin de cualquier organizacin.
Hay un nfasis en la planeacin estratgica y la toma de decisiones, considerndolas
como, las partes ms importantes del proceso de administracin. La misin de este
esfuerzo administrativo es hacer productos y servicios que estn disponibles para los
clientes en el momento, en el lugar y las condiciones y las formas deseadas, de la manera
ms ventajosa o efectiva en costo.
La ctedra de Gestin de la Cadena de Suministros est organizada en temas y unidades
que abarcan aspectos tericos y su carcter instrumental operativo estudiados a lo largo
del Ciclo II ao 2013. El presente Dossier se encuentra dividido en diferentes unidades,
donde la primera unidad se muestran las clases magistrales impartidas por la catedra. En
la segunda unidad se encuentran resumidas las investigaciones bibliogrficas, la tercera
unidad muestra las ponencias que fueron impartidas por expositores ajenos a la catedra.
En la cuarta unidad se presentan los anlisis de los diferentes casos discutidos en la
catedra que abarcan temas desde estrategias por medio de franquicias hasta la
negociacin. Y por ltimo en la quinta unidad se muestran las soluciones a las discusiones
vistas en clases.

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CLASES
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Unidad I: MATERIAL DE CLASE
CONCEPTOS GENERALES
Gestin de la cadena de suministro: Es la coordinacin de suplidores. Movimiento de inventarios,
produccin, transporte, entrega entre los distintos participantes de la cadena. Una mezcla de
capacidad de respuesta y eficiencia.
Cadena de suministro: Red de intercompaias coordinadas en un conjunto de acciones para la
entrega de productos al mercado.
Logstica: Es el proceso de planificacin y control de la adquisicin, el traslado y el almacenamiento
de material, partes y producto terminado, desde los proveedores a travs de la organizacin y sus
canales de distribucin.
Anlisis: Es importante distinguir Entre estos 3 conceptos para tener un panorama general de lo que
ser la materia, adems de saber distinguir entre una empresa logstica y una gestora de suministro
preliminarmente.
ETAPAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Estrategia.
Planeacin.
Operacin.
Estrategia: La estrategia es un plan de accin. Tiene que tener una creacin de valor y crear una
posicin distintiva en el mercado
Se dan 3 tipos de estrategia
1. Liderazgo en costo.
2. Diferenciacin.
3. Enfoque de mercado.
Anlisis: La estrategia orienta el presupuesto de la empresa al producto estrella a fin de eficientizar
los recursos. Se requiere que la empresa tenga claro cules sern sus objetivos estratgicos para
determinar qu estrategia correcta, dependiendo de como quiere llegar a determinados mercado.






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PROCESOS MACROS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
Se tiene 3 procesos macros
1. Administracin de la relacin cliente. (ARC): Todos los procesos que se centran en la
interaccin de la compaa con sus clientes
2. Administracin de la cadena de suministro interna. (ACSI): Todos los procesos internos de la
empresa.
3. Administracin de la relacin proveedor (ARP): Todos los procesos que se centran en la
interaccin de la compaa con sus proveedores.
Anlisis:
Dentro de una empresa, todas las actividades de la cadena de suministro pertenecen a uno de los
tres procesos macro: ARC, ACSI, ARP. La integracin entre los tres procesos macro es crucial para el
xito de la administracin de la cadena de suministro. Es decir, si sabemos combinar los 3 macros
proceso de una forma ptima, podremos concluir que la empresa tendr un xito.

ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINSITRO:
1. Enfoque de ciclo
2. Enfoque push pull

Enfoque de ciclo
Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se muestran, los procesos de sta se
pueden dividir en los cuatro ciclos de proceso siguientes, como se
Ciclo del pedido del cliente
Ciclo de reabastecimiento
Ciclo de fabricacin
Ciclo de abasto
Cada ciclo ocurre en la interface entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Las cinco
etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro.
Anlisis: El enfoque de ciclo de una cadena de suministro define con claridad los procesos que
comprende Y los propietarios de cada proceso. Este enfoque es muy til cuando se consideran las
decisiones operacionales, ya que especifica las funciones y responsabilidades de cada miembro de
la cadena de suministro, as como el resultado deseado de cada proceso.
Enfoque push-pull
Breve anlisis sobre diferentes enfoques push and pull:
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La gestin logstica est adquiriendo cada da ms importancia en las organizaciones, e incluye
funciones tales como la planificacin, organizacin, control y ejecucin de los materiales desde el
inicio de una actividad hasta su entrega, a la vez que se busca la mxima satisfaccin de la clientela
al menor coste posible.
En el pasado, la logstica careca de estrategia alguna, y las empresas ponan su produccin en el
mercado por medio del mtodo "push". As, se realizaban pronsticos sobre la demanda, y, segn
los resultados, se colocaban los productos. En muchas ocasiones las empresas producan ms que lo
exigido por el pblico y su mercanca era "presionada" hacia el mercado, con la creencia de que la
demanda igualara la oferta.
Sin embargo, el mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se senta
satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se produca el
denominado "efecto ltigo": mayor produccin, ms stock y menor servicio.
Actualmente, satisfacer la demanda real del pblico consumidor es el objetivo principal de la
mayora de las empresas, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de
mercancas almacenadas y los costos. Para cumplir estos fines muchas utilizan el mtodo de gestin
logstica denominado "pull".
Segn este sistema, las demandas del mercado dictan el funcionamiento de las empresas, incluida
su logstica. La produccin se basa ahora en demandas reales que permiten conocer, por ejemplo,
quin ser el consumidor final de un producto que se est empezando a fabricar. De las economas
de escala se ha pasado a una produccin ms limitada, que reduce los stocks en los almacenes y los
costes necesarios para mantenerlos.
Direccin de la cadena de suministro
Existen dos clases o direcciones de la cadena de suministro:
Bidireccional: Cadena de suministro
Unidireccional: Cadena de bienes
Es decir, si existe flujo de informacin y/o productos entre 2 o ms partes, en ambas direcciones,
estamos hablando de un flujo bidireccional, por lo tanto, sera cadena de suministros, si el flujo se
da en una sola direccin entre 2 o ms partes, se llama cadena de bienes.
Efecto ltigo
Se mencion adems el efecto ltigo, esto es, errores de comunicacin que se trasladan a errores
de pronstico de almacenamiento de inventario.
Lo que sucede en la Cadena de Suministro, es que un pequeo cambio en la demanda provoca una
gran cantidad de movimientos en toda ella que a su vez provoca una enorme acumulacin de
inventario en sus diversos actores.
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Porque se provoca
1. Los pronsticos de demanda no son precisos, no existe una comunicacin eficiente entre los
diferentes eslabones de la Cadena y eso hace todos estemos jugando a las adivinanzas con la
demanda.
2. El tiempo de entrega de los proveedores no es constante, si este se va retrasando o
adelantando del estndar y es tan flexible que el tiempo promedio de entrega es quien sabe
y la mejor tcnica que tenemos para componer el asunto es cruzar los dedos, esto provoca
que acumules inventarios para cubrir esas fluctuaciones.
3. El mnimo de las rdenes. En vez de solicitar lo que se necesita, la empresa tiene que solicitar
el mnimo para llenar el camin o el mnimo de produccin, as el proveedor a veces recibe
rdenes y a veces no.
4. Las ordenes infladas, el just in case, as que pido ms de lo que necesito, porque ya
conozco a mi cliente y provoco un efecto en cascada con el resto de los actores de m ya
vapuleada Cadena de Suministro.
Anlisis
Si se observa todas estas condiciones, se percata que un gran porcentaje de ello surge de la falta de
comunicacin efectiva entre clientes y proveedores, a la falta de un verdadero intercambio de
informacin para definir planes concretos de accin que conlleven a las organizaciones a ser ms
productivas y a ahorrar costos en sus operaciones.



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El tema central de esta clase es el siguiente diagrama entre la estrategia y la cadena de suministro.
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
DE LA
CADENA DE
SUMINISTRO
CAPACIDAD DE
RESPUESTA
EFICIENCIA
NEGOCIACION
DIRECTRICES
INTERFUNCIONALES
DIRECTRICES
LOGISTICAS


Entre las directrices logsticas tenemos:
Instalaciones
Inventarios
Transporte

Entre las directrices interfuncionales tenemos:
Informacin
Aprovisionamiento
Fijacin de precios

FUNDAMENTOS DE LA ISO 9000
1. Orientacin al cliente.
2. Liderazgo
3. Trabajo en equipo.
4. Capacitacin y mejora contina.
5. Aplicaciones de lgica causa - efecto en resolucin de problemas.
6. Administracin participativa.
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Anlisis: Los fundamentos estn basado en el cliente, es decir, cualquier persona sobre la que
repercute el producto o servicio.
Hay que establecer 3 aspectos de los clientes, las necesidades que ste posea, los requerimientos y
la expectativa. Por lo que se requiere que determinar los gustos del cliente, una tcnica es mediante
la investigacin de mercado.
GESTION DE COMPRAS
Anlisis: Se requiere evaluar a los proveedores, por medio de un proceso, empezando por una lista
de aprobados, es decir, una lista de proveedores potenciales, luego es necesario negociar con ellos,
preparar informes de calidad de la entrega, tanto del producto, como de las condiciones. Por ltimo,
se deben realizar acciones correctivas.
NEGOCIACION
Proceso lgico del pensamiento
Se parte de un prerrequisito y existe un conflicto. Ambas partes tienen necesidad compartida, por
lo que se es necesario establecer los objetivos de cada parte, muchas veces establecer supuestos
para llegar a posibles soluciones.
Otros modelos de negociacin.
a) Modelo de Harvard
Aqu se comparte el pensamiento Ganar-Ganar y contiene los siguientes pasos:
- Trabajar con intereses y no a base de posiciones.
- Centrarse en el problema y no en las personas.
- Generar opciones.
- Trabajar con lo criterios de prudencia y justicia para ambas partes.
- Comunicacin
- Compromiso

b) Modelo de influencia
Se refiere a hacer creer al otro que la idea de la negociacin es de l. En este modelo se trata
de convencer mediante ideas preconcebidas en la otra persona.

c) Modelo Ganar Perder
Viene del autor llamado Kart Van Clausewitz
Se base en las siguientes caractersticas:
- Imponer la voluntad al adversario.
- No hay lmite en el acto de fuerza en el cual se incurre.
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- Los mtodos son en base a amenaza, amedrantamiento y presin.
- Cada accin genera un reaccin.
Anlisis de los 3 mtodos de negociacin: Para empezar una negociacin es necesario primero
conocer a la otra persona, determinar sus necesidades y sobre todo tener poder de decisin. Para
llegar a una solucin de la cual uno no se arrepienta se debe considerar otras alternativas si en dado
caso no se llegara a un acuerdo.
Mtodos iterativos
Se basa en 4 preceptos, que son:
- Mantener la distancia, Es decir, no responder acaloradamente y no tomar nada personal.
- Movimiento en contra, Ser persuasivo, adelantar solucin, hacer preguntas directa.
- Evitar confrontacin, Solventar la diferencia
- Movindose hacia, escuchar, apoyar y buscar soluciones.

CADENA DE VALOR
Es una herramienta que nos permite examinar de un forma sistemtica todas las actividades que un
empresa desempea y como interactan. Obtenindose una ventaja competitiva.
Est basada en 3 estrategias genricas:
1. Diferenciacin
2. Costo
3. Enfoque
Ya que este modelo se basa en actividades primarias y actividades de apoyo de la empresa, se
requiere establecer cules son estas actividades y de qu forma las actividades de apoyo ayudan a
las actividades primarias.
Actividades de primarias:
- Logstica hacia el interior.
- Operaciones.
- Logstica hacia el exterior.
- Marketing y ventas.
- Mantenimiento y servicio.
Actividades de apoyo:
- Adquisicin de bienes y servicio.
Anlisis de cadena de valor: Todo lo que se hace en la cadena de valor es para aadir valor agregado
al producto o servicio, lo que determina la fuerza de la cadena es el eslabn ms dbil, es decir, los
puntos en donde la empresa se debilita.
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COMPONENTES DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

PROCESO DE
NEGOCIACION
COMPONENTES DE
GESTION
ESTRUCTURA DE
RED
LOGISTICA E
INDICADORES
QUIENES SON
LOS ENTES DE
RIESGO


MODELO DE REFERENCIA DE OPERACIONES (SCOR)
El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-model) es una herramienta para
representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro; fue desarrollado en 1996 por el Consejo
de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (SCC), una corporacin independiente sin fines de
lucro, como una Herramienta de Diagnstico Estndar Inter-Industrias para la Gestin de la Cadena
de Suministro.
El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tiene descripcin matemtica ni mtodos
heursticos, en cambio estandariza la terminologa y los procesos de una CS para modelar y, usando
KPIs.

1. Source
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2. Make
3. Deliver
4. Return.

Anlisis del balance SCOR:
El source significa el requeriiento del cliente con aquellos recursos que tengamos, el make es el plan
de transformacin, incluye las tcnicas de Lean Manufacturing, fsica de la planta y JIT, el deliver es
el plan de distribucin y el return es el plan de devolver productos, o la retroalimentacin.
Entre las herramientas de Lean tenemos el flujo continuo, el SMED, mantenimieto autnomo, VSM,
esas herramientas son de vital importancia para el ingeniero industrial dado que son aplicables a
cualquier tipo de proceso, en cualquier tipo de empresa, esto es primordial, dado que el mbito de
desarrollo del ingeniero industrial es amplio, se necesita entonces que el ingeniero sea capaz de
aplicar cada tcnica a diferentes rubros.
FISICA DE LA PLANTA
Conceptos.
Estacin de trabajo (Workstation): una estacin de trabajo es un conjunto de una o ms mquinas o
estaciones manuales que desempean funciones esencialmente idnticas.
Partes: una parte es ya sea una pieza de materia prima, un componente, un subensamble, o un
ensamblaje sobre el que se efecta trabajo en las estaciones de trabajo de una planta. La materia
prima se refiere a las partes compradas fuera de la planta. Los componentes son piezas individuales
que luego se ensamblan en productos ms complejos.
Artculos finales: en su mayor parte, los consumibles son materiales tales como qumicos, gases,
lubricantes y otros que son utilizados en las estaciones de trabajo, pero que no forman parte del
producto que se vende.
Rutas: una ruta describe la secuencia de estaciones de trabajo por las que pasa una parte. Las rutas
empiezan en un punto donde se almacenan materia prima, componentes o subensamblajes y
termina, ya sea, en un punto de almacenaje intermedio o como inventario de bienes terminados.
rdenes: una orden de un cliente es una solicitud de un cliente para obtener un nmero de parte
dado, en una cantidad dada, para ser entregado en una fecha dada.
Trabajos (Jobs): un trabajo es un conjunto de materiales (fsicos) que viajan por las rutas, junto con
la informacin lgica necesaria (dibujos, plano, BOM, etc.) Aunque cada trabajo es empezado, ya
sea, por una orden de un cliente o por la anticipacin de la orden de un cliente (esto es, por
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predicciones de la demanda), a veces puede no existir una correspondencia exacta entre el nmero
de trabajos y de rdenes.
Throughput (TH): el producto (output) promedio de un proceso de produccin (mquina, estacin
de trabajo, lnea, planta), por unidad de tiempo (por ejemplo partes por hora). Esto se defina como
el throughput del sistema, a veces, como el throughput rate o tasa de throughput. Ntese que el
lmite superior del throughput para cualquier estacin de trabajo, es su capacidad.
Inventario de materia prima: como apuntamos, los insumos fsicos al comienzo de un proceso de
produccin, son tpicamente llamados materia prima.
Trabajo en proceso (Work in Process, WIP): El inventario entre el principio y el final de una ruta se
llama producto en proceso o work in process y comnmente se designa como WIP. Puesto que las
rutas comienzan y terminan en puntos de almacenamiento de inventario el WIP es todo el producto
entre estos puntos iniciales y finales de almacenamiento, pero sin incluirlos.
Tiempo de ciclo (Cycle time, CT): el tiempo de ciclo (tambin llamado a veces de flujo, tiempo de
throughput, o tiempo de permanencia) para una ruta dada es el tiempo promedio desde que se pone
en circulacin un trabajo al principio de la ruta, hasta que alcanza un punto de almacenamiento de
inventario al final de la ruta (esto significa en otras palabras que CT es el tiempo que una parte existe
en forma de WIP)
Indicadores
Tasa del cuello de botella (bottlenneck rate, rb): la tasa de cuello de botella de una lnea, rb, es la
tasa (en partes por unidad de tiempo o trabajos por unidad de tiempo) de la estacin de trabajo que
tenga la menor capacidad en el largo plazo.
Tiempo absoluto de procesamiento (raw process time, To); el tiempo absoluto de procesamiento o
raw process time de una lnea, To, es la suma de los promedios de los tiempos de procesamiento en
el largo plazo para cada una de las mquinas en la lnea.
WIP critico (Wo): el WIP crtico de una lnea Wo, es el nivel de WIP para el cual una lnea que tenga
parmetros rb y To, sin variabilidad en los tiempos de procesamietno, lograr el throughput mximo
(es decir rb) con un tiempo de ciclo mnimo (es decir To). el WIP crtico se define por la tasa de cuello
de botella y el tiempo absoluto de procesamiento en la siguiente relacin:
WO = rb x TO



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Ley de Little:
WIP= TH x TC
Donde:
WIP= Producto en proceso.
TH=Rendimiento
TC=Tiempo de flujo.

ESTUDIO DE VARIABILIDAD
OEE Overall Equipment Effectivness
La ventaja del mtrico OEE frente a otras razones es que mide, en un nico indicador, todos los
parmetros fundamentales en la produccin industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad. e
dice que engloba todos los parmetros fundamentales, porque del anlisis de las tres razones que
forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (la
maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de
su capacidad total) o calidad (se han producido unidades defectuosas).
Anlisis: Herramienta de vital importancia para el ingeniero industrial, debido a que considera 3
factores esenciales de cada maquinaria. Las empresas exitosas, usan este tipo de herramientas para
ser ms eficientes.

NEGOCIACION DESIGUAL
Es una negociacin en la cual el poder de negociacin de las partes est muy desbalanceado a favor de
una de ellas y este hecho es reconocido por ambas partes. El desbalance es tan grande que la parte
dominante generalmente est en posibilidad de imponer su solucin a la parte dominada y sta percibe
muy pocas posibilidades de cambiar el posible acuerdo. A veces podra simplemente negarse a llegar a
un acuerdo y vivir con las consecuencias de esa negativa.
Anlisis de negociacin desigual:
Este tema es de los ms importantes a criterio de grupo que se ha impartido, debido a que en muchas
situaciones de nuestra vida tendremos que llegar a un acuerdo, tanto en el mbito personal como
en el mbito laboral. Conociendo bien la negociacin desigual, se puede establecer vnculos y de
igual forma tratar cualquier otro tipo de negociacin.
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En conclusin, el tema refiere a conocer bien con quien estamos negociando, ver sus puntos fuertes
y sus puntos dbiles, saber que espera de nosotros, saber si la decisin la toma con quien estamos
negociando o existen ms miembros tras de l.
Para llegar a un acuerdo del que nos podamos arrepentir, es necesario conocer nuestra alternativa
externo o saber que haremos en dado caso la negociacin no se lleve a cabo, a fin de exigir lo ms
que podamos considerando como mnimo nuestra otra opcin. Es conveniente saber que no siempre
estaremos en la posicin ganadora, por lo que debemos explorar todas las vas posibles de solucin.

DESEMPEO DE LAS DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Existen tres directrices lgicas: instalaciones, inventario y transportacin, y tres directrices
interfuncionales: informacin, abastecimiento y fijacin de precios, que determinan el desempeo
de cualquier cadena de suministro.
- Instalaciones: Las instalaciones son las ubicaciones fsicas reales en la red de la cadena de
suministro donde el producto se almacena, ensambla o fabrica. Los dos grandes tipos de
instalaciones son los sitios de produccin y los de almacenamiento. Las decisiones
respecto al papel, ubicacin, capacidad y flexibilidad de las instalaciones tienen un
impacto significativo en el desempeo de la cadena.

- Inventario: abarca toda la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados
dentro de la cadena de suministro. Cambiar las polticas de inventario puede alterar
drsticamente su eficiencia y capacidad de respuesta.

- La transportacin: supone mover el inventario de un punto a otro en la cadena de
suministro. Puede tomar la forma de muchas combinaciones de modos y rutas, cada una
con sus propias caractersticas de desempeo. Las opciones de transportacin tienen un
gran impacto en la capacidad de respuesta y eficiencia de la cadena.

- La informacin consiste en datos y anlisis concernientes a las instalaciones, inventario,
transportacin, costos, precios y clientes a lo largo de la cadena de suministro. Es
potencialmente la mayor directriz del desempeo en la cadena ya que afecta de manera
directa a cada una de las dems directrices. La informacin da a la administracin la
oportunidad de hacer que las cadenas tengan mayor capacidad de respuesta y sean ms
eficientes.

- El aprovisionamiento es la decisin sobre quin desempear una actividad especfica de
la cadena de suministro como produccin, almacenamiento, transportacin o
administracin de la informacin. A nivel estratgico, estas decisiones determinan qu
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funciones llevar a cabo la compaa y cules otras subcontratar. Las decisiones de
aprovisionamiento afectan tanto la capacidad de respuesta como la eficiencia de la
cadena.

- La fijacin de precios determina cunto cobrar una compaa por los bienes y servicios
que pone a disposicin en la cadena de suministro. Afecta el comportamiento del
comprador, por lo que influye en el desempeo de la cadena.

Anlisis de los impulsores de desempeo:
Una compaa que logra el ajuste estratgico ha encontrado el equilibrio adecuado entre la
capacidad de respuesta y la eficiencia. Cada directriz afecta este equilibrio. En general, tener ms
instalaciones provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro, mientras que
pocas instalaciones centralizadas crean una alta eficiencia. Mantener altos niveles de inventarios
incrementa la capacidad de respuesta de una cadena de suministro, mientras que conservar bajos
niveles incrementa la eficiencia.
Usar medios de transporte rpidos aumenta la capacidad de respuesta de la cadena mientras que
emplear mtodos lentos incrementa la eficiencia. Tambin invertir en informacin puede mejorar
por mucho el desempeo en ambas dimensiones. Sin embargo, debe realizarse con base en la
posicin estratgica apoyada por las otras directrices. Las decisiones sobre el aprovisionamiento
adecuado elevan las utilidades de la cadena al asignar las funciones de sta a la parte correcta, quien
aporta grandes economas de escala o un alto nivel de agregacin de la incertidumbre. La fijacin de
precios se emplea para captar al segmento de clientes adecuado. Los precios diferenciados se
utilizan para atraer clientes que valoran la capacidad de respuesta como tambin consumidores que
quieren eficiencia. La cadena puede, entonces, ser estructurada para proporcionar capacidad de
respuesta a algunos clientes mientras mejora la eficiencia total.
INVESTIGACION ADICIONAL A LAS CLASES
RFID
La identificacin por radiofrecuencia o RFID por sus siglas en ingls (radio frequency identification),
es una tecnologa de identificacin remota e inalmbrica en la cual un dispositivo lector o reader
vinculado a un equipo de computo, se comunica a travs de una antena con un transponder
(tambin conocido como tag o etiqueta) mediante ondas de radio.
Utilizado para mltiples aplicaciones incluyendo casetas de peaje, control de acceso, identificacin
de ganado y tarjetas electrnicas de transporte.
En los ltimos aos, la tecnologa RFID ha entrado al "mainstream" tecnolgico gracias a su creciente
difusin en aplicaciones de cadena de suministro motivada por las iniciativas de las cadenas de
autoservicio y departamentales.
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Ventajas de la tecnologa RFID sobre el Cdigo de Barras
No requiere una linea de visin
No requiere de intervencin humana (Ideal para automatizar)
Distancias de lectura de 1 a 10m
Lectura simultanea de mltiples artculos (protocolo anticolisin)
Hasta 500 lecturas por minuto (ms de 5 veces ms rpido que un cdigo de barras)
No le afectan los ambientes sucios
Capacidad de lectura y escritura
Cdigo de barra
El Cdigo de Barras es una disposicin en paralelo de barras y espacios que contienen informacin
codificada en las barras y espacios del smbolo.
El cdigo de barras almacena informacin, almacena datos que pueden ser reunidos en l de manera
rpida y con una gran precisin. Los cdigos de barras representan un mtodo simple y fcil
para codificacin de informacin de texto que puede ser leda por dispositivos pticos, los cuales
envan dicha informacin a una computadora como si la informacin hubiese sido tecleada.
Los cdigos de barras se pueden imaginar como si fueran la versin impresa del cdigo Morse, con
barras angostas (y espacios) representando puntos, y barras anchas que representan rayas.
Para codificar datos dentro de un simbolo* impreso, se usa una barra predefinida y patrones de
espacios o simbologia**



*Un smbolo de cdigo de barras es la visualizacin fsica, es la impresion de un cdigo de barras.
**Una simbologa es la forma en que se codifica la informacin en las barras y espacios del
smbolo de cdigo de barras.

El cdigo de barras representa la clave para acceder a un registro de alguna base de datos en donde
realmente reside la informacin, o sea, los simbolos no contienen informacin del producto o
articulo, no contienen el precio del producto, sino contiene una clave que identifica al producto.

Ventajas del Cdigos de Barras.

El cdigo de barras ha sido creado para identificar objetos y facilitar el ingreso de informacin,
eliminando la posibilidad de error en la captura.
Algunas de sus ventajas de cdigo de barras sobre otros procedimientos de coleccin de datos son:
Se imprime a bajos costos
Permite porcentajes muy bajos de error
Rapidez en la captura de datos
Los equipos de lectura e impresin de cdigo de barras son flexibles y fciles de
conectar e instalar.
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Contenedores

- 20 pies:
El contenedor estndar de 20', tambin conocido como dry van, es el ms usado en el
mundo. Puede llevar casi cualquier carga, gracias a su versatilidad. Este contenedor tiene
una capacidad de peso bruto mximo (mgw) de 24 t. Sin embargo, algunos se han
construido para soportar un mgw de 30 t, extendiendo as su rango de posibilidades.

- 40 pies:
Esta unidad fue creada para permitir su total utilizacin de su capacidad mgw cuando
lleva cargas voluminosas. El contenedor seco de 40' puede ser de acero o aluminio, lo
cual no altera su propsito o capacidad.

- High Cube 40 pies:
El contenedor high cube de 40' es un van estndar de 40' con un pie extra en altura. El
estndar de 40' tiene una altura de 8.5', luego el high cube de 40' mide 9.5' de alto, esto
es un incremento del 13% de su capacidad cbica interna.




- Ventilado de 20 pies
El contenedor ventilado de 20 fue diseado para cargas especficas que no pueden sufrir
cambios abruptos de temperatura, debido a su nivel de humedad. Con dos juegos de
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ventiladores a cada lado del contenedor, en el techo y piso y actuando a todo lo largo del
contenedor, el aire clido hmedo fluye a travs de los respiraderos del techo mientras
el aire fresco fluye al interior a travs de los respiraderos inferiores. Tambin, algunas
cargas necesitan ser transportadas en contenedores ventilados para evitar la
acumulacin de gases.

- Granelero de 20 pies
Un embarque de granos es normalmente llevado del silo del exportador en camiones al
barco; al puerto de descarga y al final al consignatario, exponiendo la carga a prdidas y
daos. Este contenedor permite que la carga se lleve del exportador directo al
consignatario sin ningn manipuleo extra. Tienen escotillas en el techo para su llenado y
compuertas en los paneles frontales para su vaciado. Tambin tiene puertas como el
contenedor estndar de 20', lo cual hace posible su empleo para carga general.



- Refrigerado de 20 pies High Cube
Lnea reciente, la ltima generacin de contenedores highcubes, desarrollados para
cumplir con los siempre crecientes requerimientos medioambientales. Para carga
congelada o refrigerada, ideal para transportar la mayora de commodities perecederas,
con rangos desde 30 a +50 grados Celsius.



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- Refrigera de 40 pies
El contenedor refrigerado, tambin conocido como reefer, acta como un refrigerador
mvil. La maquinaria usada hoy est actualizada con la ltima tecnologa moderna y
puede mantener una temperatura interna estable por semanas con una mxima
variacin de 0.01 grados Celsius. Estos contenedores reefer pueden controlar
temperaturas desde 30C a +50C.



- De techo abierto de 20 y 40 pies
Los contenedores de techo abierto fueron desarrollados para determinadas cargas que
no son aptas para ser introducidas por la puerta. Sin techo, la carga es estibada a travs
del techo. Una lona encerada asegurada por ganchos cubre y protege la carga. El
contenedor de techo abierto es construido en dos dimensiones bsicas: 20 y 40.


- De plataforma Flat Rack- de 20 y 40 pies.
Los contenedores flat rack son diseados para cargas con bordes irregulares, con
dimensiones que se extienden mas all de las medidas internas de los contenedores
secos. Ellos vienen en tres diferentes modelos: con paneles frontales fijos, sin paneles
frontales, y con paneles frontales plegables. Estos ltimos pueden variar en sus mtodos
de levantar y plegar sus paneles frontales mediante el empleo de resortes y dispositivos
especiales de fijacin. La ventaja de transportar carga en contenedores flat rack reside
bsicamente en el uso de solamente un trincado y tambin en la velocidad de la carga y
descarga de la mercadera.


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INVESTIGACIONES
BIBLIOGRFICAS
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Unidad II: INVESTIGACIONES BIBLIOGRFICAS
INDICADORES KPIS LOGISTICOS

LOS INDICADORES DE GESTIN EMPRESARIALES
Los indicadores son necesarios para poder mejorar: Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se
controla no se puede gestionar.
Los objetivos y tareas que se propone una organizacin deben concretarse en expresiones medibles, que
sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los "Indicadores" los encargados de
esa concrecin.
El trmino "Indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten
darnos cuenta de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa
conocer.
Los Indicadores pueden ser: medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen condiciones o
situaciones especficas.
INDICADORES LOGISTICOS:
Son relaciones de datos numricos y cuantitativos aplicados a la gestin Logstica que permite evaluar el
desempeo y el resultado en cada proceso.
INDICADORES FINANCIEROS Y OPERATIVOS:
Miden el costo total de la operacin logstica, es decir el valor monetario de servir a los clientes y planear,
administrar, adquirir, distribuir y almacenar el inventario con destino a los clientes.
INDICADORES DE TIEMPO
A travs de estos indicadores se conoce y controla la duracin de la ejecucin de los procesos logsticos de la
empresa, es decir, el tiempo que toma llevar a cabo una determinada actividad o proceso
Los indicadores de tiempo muestran a la empresa las fluctuaciones que se generan de un periodo a otro
durante la ejecucin de sus procesos, lo cual brinda herramientas de respuesta inmediata a cambios drsticos
o paulatinos en su nivel de servicio, a travs del control de su evolucin y el impacto que causa en este los
cambios o mejoras hechas a los procesos de abastecimiento y distribucin.
INDICADORES DE CALIDAD
Muestran la eficiencia con la cual se realizan las actividades inherentes al proceso logstico, es decir, el nivel
de perfeccin del proceso en lo que tiene que ver a la gestin de los pedidos, la manutencin de las
mercancas, los procesos de picking y packing, el transporte, etc.



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INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Reflejan la capacidad de la funcin logstica de utilizar eficientemente los recursos asignados, es decir, mano
de obra, capital representado en inversiones de inventarios, vehculos, sistemas de informacin y
comunicaciones, espacios de almacenamiento, etc.
INDICADORES DE PRODUCCIN E INVENTARIOS
Los movimientos de materiales y productos a lo largo de la cadena de suministro son un aspecto clave en la
gestin logstica, ya que de ello depende el reabastecimiento ptimo de productos en funcin de los niveles
de servicio y costos asociados a la operacin comercial y logstica de la empresa.
INDICADORES DE ALMACENAMIENTO Y BODEGAJE
La gestin de almacenamiento debe estar totalmente alineada con la gestin de aprovisionamiento y
distribucin, por lo tanto el control sobre los procesos generados al interior del Centro de Distribucin o
almacn es determinante en cuanto al impacto de los costos de operacin sobre la operacin logstica.
INDICADORES DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIN
La distribucin es una funcin logstica vital para el desempeo exitoso de la compaa, por lo tanto es
fundamental poder controlar los costos y productividad asociados a la gestin de la misma, particularmente
de la gestin del transporte la cual es la actividad que ms consume recursos y esfuerzos dentro de la gestin
logstica por su fuerte impacto en inversiones de activos fijos y respuesta al cliente final.
INDICADORES DE GESTIN POR INGENIERA
Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llmese logstico o de produccin, se lleve a cabo
con xito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestin de los mismos, con el
fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratgicas que reflejen un resultado ptimo
en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de informacin que permita medir las diferentes
etapas del proceso logstico.

FUNDAMENTOS Y DECISIONES DE TRANSPORTE

La transportacin generalmente representa el elemento individual ms importante en los costos de logstica
para la mayora de las empresas. Se ha observado que el movimiento de carga absorbe entre uno y dos tercios
de los costos totales de logstica. Por ello, el responsable de logstica necesita comprender bien los temas de
transportacin.
OPCIONES DE SERVICIO SENCILLO
Cada uno de los cinco modos bsicos de transportacin ofrece sus servicios en forma directa al usuario. Esto
contrasta con el uso de un "intermediario de transportacin", como un agente transportista, quien vende
servicios de transportacin pero por lo general no posee (ni en menor medida) capacidad de desplazamiento
de transporte de lnea.
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Ferrocarril: El ferrocarril es una empresa de transporte de larga distancia y baja velocidad para materias
primas (carbn, madera y qumicos) y productos manufacturados de bajo valor (productos alimentarios, de
papel y de madera) que prefiere desplazar tamaos de envo de al menos un vagn completo.
Camin: En contraste con el ferrocarril, el transporte por camin es un servicio de transportacin de
productos semiterminados y terminados.
Avin: El transporte areo ha sido considerado por un mayor nmero de consignatarios para servicio regular,
aunque las tarifas de transporte areo exceden las del transporte por camin por ms de dos veces, y las del
ferrocarril por ms de 16 veces
Barco: El servicio de transportacin martima est limitado en su alcance por muchas razones. El servicio de
aguas nacionales se confina al sistema de caminos acuferos en tierra, el cual requiere que los consignatarios
estn ubicados sobre los caminos acuferos o utilicen otro modo de transporte en combinacin con ste.
Ductos: A la fecha, la transportacin por ductos ofrece un rango muy limitado de servicios y capacidades. Los
productos que se adecan de manera ms econmica a transportarse por ductos son el petrleo crudo y sus
productos refinados.
PERFILES DE TARIFAS
Las tarifas de transporte son los precios que los transportistas por contrato cobran por sus servidos. Se utilizan
distintos criterios para desarrollar tarifas bajo una variedad de situaciones de precios. Las estructuras ms
comunes de tarifas se relacionan con el volumen, la distancia y la demanda.
Tarifas relacionadas con el volumen
Las economas de la industria del transporte demuestran que los costos del servicio se encuentran
relacionados con el tamao del envo.
Tarifas relacionadas con la distancia
Las tarifas, como funcin de la distancia, van desde ser completamente invariables con la distancia hasta
variar directamente con ella, con la mayor parte de las estructuras de tarifas entre estos extremos.
Tarifas uniformes
La simplicidad puede ser un factor clave para establecer una estructura de tarifa. La ms simple de todas es
la estructura de tarifa uniforme en la que existe una tarifa de transporte para todas las distancias de origen a
destino.
Tarifas proporcionales
Para transportistas con importantes componentes de costos de transporte de lnea (camiones y en menor
grado servicio areo), la estructura de tarifa proporcional ofrece un acuerdo entre la simplicidad de la
estructura de tarifa y los costos del servicio.
Tarifas graduales
Una estructura comn de tarifa se construye sobre el principio de graduacin. Ya que en Estados Unidos los
cobros de terminal por lo regular se incluyen en los cobros del transporte de lnea, una estructura de tarifa
que siga a los costos mostrar tarifas que se incrementan con la distancia pero a un ritmo decreciente.
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Tarifas generales
El deseo de alcanzar las tarifas de los competidores y de simplificar la publicacin y administracin de tarifas
llev a los transportistas a establecer estructuras de tarifa generales.
DISEO DE RUTAS PARA VEHCULOS
Dado que los costos de transportacin normalmente se hallan entre un tercio y dos tercios de los costos
logsticos totales, mejorar la eficiencia mediante la mxima utilizacin del equipo de transportacin y de su
personal es una preocupacin importante.
El tiempo durante el cual los artculos estn en trnsito se refleja en el nmero de envos que pueden hacerse
con un vehculo en un periodo dado, as como en los costos totales de transportacin para todos los envos.
MTODOS DE PROGRAMACIN Y DISEO DE RUTAS
El problema de hallar buenas soluciones para el problema de la programacin y del diseo de rutas para los
vehculos llega a ser ms difcil cuando se colocan limitaciones adicionales al problema. Unas pocas
consideraciones prcticas que se necesitan dar para el diseo de la ruta son el momento oportuno, mltiples
camiones con diferentes capacidades de peso y volumen, tiempo mximo de conduccin permitido en una
ruta, diferentes velocidades dentro de distintas zonas, barreras para viajar (lagos, desviaciones, montaas) y
tiempos de descanso para el conductor. De entre los muchos enfoques que se han sugerido para manejar
problemas tan complejos, examinaremos dos mtodos. Uno es sencillo (el mtodo "de barrido") y el otro (el
mtodo "de ahorros") es ms complejo, manejando ms consideraciones prcticas y produciendo soluciones
de mayor calidad bajo un rango ms amplio de circunstancias.

DISEO, LOCALIZACIN Y OPERACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN

La distribucin se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar un producto desde la etapa del
proveedor hasta la del cliente en la cadena de suministro y ocurre entre cada par de etapas.
Las materias primas y los componentes se mueven de proveedores a fabricantes, mientras que los
productos terminados se mueven del fabricante al consumidor final.
Red de distribucin.
Conjunto de todos los centros de distribucin, almacenes y rutas de transporte entre ellos.
Las redes de distribucin juegan un papel importante en el buen funcionamiento de una empresa, ya que en
previo acuerdo, se compromete en la mayora de casos en proveer los diferentes suministros y materiales
para cumplir con los requerimientos de los procesos operativos desarrollados por cada punto de la red.
Factores que influyen en el diseo de una red de distribucin.
Al nivel ms alto, el desempeo de una red de distribucin debe ser evaluado en dos dimensiones.
1. Las necesidades del cliente que se satisfacen
2. El costo de satisfacer las necesidades del cliente


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Herramientas para el diseo de Red
Varias herramientas se han desarrollado para ayudar en la tarea de disear la configuracin de la red. En
general, todas requieren de la construccin de un modelo que represente la red.
El objetivo principal a lograr ha sido la minimizacin del costo total de la red. Sin embargo, es importante
considerar el factor tiempo y el nivel de servicio al consumidor como criterios alternos.

DECISIONES DE DISEO DE RED
Entre las decisiones relativas al diseo de la red de una cadena de suministro estn la asignacin del papel de
las instalaciones, la ubicacin de las instalaciones de fabricacin, almacenaje o relacionadas con la
transportacin y la asignacin de la capacidad y mercados a cada instalacin.

CRITERIOS GENERALES PARA LOCALIZACIN DE INSTALACIONES.
Otra parte importante para la determinacin de la localizacin de las instalaciones componentes de la red de
distribucin.
1. Aspectos estratgicos.
2. Instalacin en el exterior:
3. Instalacin de origen
4. Instalacin servidora
5. Instalacin contribuidora
6. Instalacin de avanzada
7. Instalacin lder

Aspectos tecnolgicos.
Debe adecuarse a la tecnologa con la que la empresa dispone de lo contrario podran incurrir en un deficiente
funcionamiento.
Las caractersticas de las tecnologas de produccin disponibles tienen un impacto significativo en las
decisiones sobre el diseo de la red. Si la tecnologa de produccin muestra economas de escala significativas,
lo ms eficaz es contar con pocas instalaciones de alta capacidad. Por lo que, si se cuenta con fbricas que
requieren de un gran inversin se tendrn pocas instalaciones de estas, pero, con una alta capacidad. En
comparacin, si las instalaciones tienen costos fijos bajos, se preferir tener muchas instalaciones locales,
pues esto ayudar a disminuir los costos de transportacin.

Aspectos macroeconmicos.
Estructuras de impuestos e incentivos tributarios.
Tasas de cambio y riesgo de demanda cambiante.
Aranceles.







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PONENCIAS
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Unidad III: PONENCIAS
MANUFACTURA ESBELTA, CADENA DE SUMINISTRO ESBELTA Y CADENA DE SUMINISTRO
ADAPTADA

LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing es una herramienta muy importante para las empresas que buscan eliminar operaciones
que no le agregan valor al producto. Lean es una filosofa de Mejora Continua que le permite a las compaas
reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios.
Lean Manufacturing ayuda a eliminar todas aquellas actividades que no aaden valor al producto. En muchas
ocasiones no requieren de grandes desembolsos de capital y pueden realizarse con el trabajo conjunto del
colectivo de personas que componen la compaa. La eliminacin continua y sostenible de desperdicios es el
principal objetivo de Lean.
Los sietes desperdicios ms comunes son: Movimiento, retrabajos, sobreproceso, transporte, inventarios,
esperas y sobreproduccin.
CADENA DE SUMINISTRO ESBELTA
Como es una cadena de suministro esbelta:
Visibilidad en toda la cadena de valor de la tasa de consumo al punto final de la cadena.
Poco Inventario = f(variabilidad, capacidad del proceso, pedidos por lotes y envios en proceso)
Reduccion de los enlaces de transporte.
Flujos de informacion ms directos.
Tiempos de entrega cortos, rapidez.

CADENA DE SUMINISTRO ESBELTA VS. ADAPTADA

No se trata de ser esbelto, se trata de estar adaptado.
El mundo real, fuera de la fbrica, tiene un gran elemento de impredictibilidad.
Algunas compaas han construido operaciones TAN esbeltas (internamente) que rara vez cubren riesgos de
abastecimientos o de variabilidad de la demanda.
Para empeorar las cosas, mayores requerimientos de servicio por parte de los clientes y ciclos de vida de
producto ms cortos, elevan los niveles de riesgo en logistica y gerencia de cadenas de abastecimiento En el
diseo de las cadenas de abastecimiento ms adaptable y ms esbeltas es necesario considerar el producto
(tangible o intangible)

Cmo decidir esbelto o adaptado?
Se debe decidir en base a 2 conceptos:
1. Nucleo del negocio
2. Ventaja competitiva


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GESTION DE COMPRAS

ADMINISTRACIN LOGSTICA DE LOS MATERIALES
El proceso de administracin logstica de materiales transporta fsicamente por una instalacin industrial los
artculos surtidos por los proveedores, a los que se les agrega valor conforme son transformados y luego los
transporta a travs de una red de distribucin fsica para agregarles valor en tiempo.




EL CICLO DE COMPRAS

- Anlisis de la solicitud de compra
- Investigacin y seleccin de proveedores
- Negociacin con el proveedor
- Control de la recepcin del material comprado

EL PROCESO DE COMPRAS

- Identificacin de la necesidad
- De la negociacin a la adjudicacin
- Formalizacin y cierre de acuerdos
- seguimiento, control del cumplimiento contractual

ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Es importante a la hora de establecer una empresa, el tipo de organizacin que se tendr, en cuanto a si ser
una organizacin centralizada o descentralizada.
Teniendo definido si las decisiones se tomaran en el nivel jerrquico superior o si se delegarn las tomas de
decisiones a niveles inferiores. Segn lo que se haya establecido, influir de gran manera en la organizacin
del departamento de compras. Donde; si es centralizada la organizacin, un slo departamento ser el
responsable de ejecutar las funciones de compras; en cambio, si la organizacin es descentralizada, cada
departamento ejecutar sus compras.
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INCOTERMS

Las reglas Incoterms (acrnimo del ingls international commercial terms, trminos internacionales de
comercio) son trminos de tres letras cada uno que reflejan las normas, de aceptacin voluntaria por las dos
partes compradora y vendedora, acerca de las condiciones de entrega de las mercancas, productos. Se
usan para aclarar los costes de las transacciones comerciales internacionales, delimitando las
responsabilidades entre el comprador y el vendedor, y reflejan la prctica actual en el transporte
internacional de mercancas.
En otras palabras, es el lenguaje comercial y logstico ms utilizado en el Comercio Internacional, y definen
las obligaciones del vendedor y del comprador ocasionadas por el desplazamiento de las mercancas,
tomando como base: los riesgos, los gastos y los documentos.

SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE ALMACENES

Qu es logstica?
La logstica tiene muchos significados, asociando las diferentes definiciones, se dice que la logstica es la
encargada de la Distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa, con un menor costo y
un excelente servicio al cliente.
El almacn.
El almacn es un elemento que interviene en la red logstica y tiene gran importancia tanto para la empresa
en particular, como para la red logstica en general, ya que sirve de elemento regulador en el flujo de
mercancas.
Diseo del proceso
Recepcin de productos.
La recepcin de productos abarca el conjunto de tareas que se realizan antes de la llegada de los productos
al almacn, desde la entrada hasta despus de su llegada. La recepcin se divide en las siguientes fases:
s de la llegada.
Antes de la recepcin de los productos, se deber dispones de la documentacin necesaria
Este momento es importante, ya que se traspasa la custodia y la propiedad de las
mercancas del proveedor al cliente.
Despus de la llegada: Una vez que se han recibido los productos, se procede al control de inspeccin de los
mismos, en lo que se refiere a la calidad y si se ajusta a las condiciones estipuladas en el contrato de
compraventa.
Almacenaje y manutencin: Entre las actividades que se realizan en el propio almacn se distingue dos
principales; el almacenaje y la manutencin de productos.
Es la actividad principal que se realiza en el almacn y consiste en mantener con un tratamiento
especializado los productos, sistemticamente y con un control a largo plazo.
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Maquinaria e instalaciones.
- Depreciacin del valor que sufren los productos.
- Inmueble.
- Recurso humano.
- Capital empleado.
- Costes informticos.

Manutencin: La manutencin o manejo de mercancas se refiere a la funcin que se desempean los
operarios del almacn, empleando los equipos e instalaciones para manipular y almacenar los productos con
el fin de alcanzar una serie de objetivos estipulados teniendo en cuenta un tiempo y un espacio determinados.
Preparacin de pedidos: Este proceso tambin es conocido por el trmino ingls picking y se refiere
principalmente a la separacin de una unidad de carga de un conjunto de productos, con el fin de constituir
otra unidad correspondiente a la solicitud de un cliente.

Despacho: La expedicin consiste en el acondicionamiento de los productos con el fin de que stos lleguen
en perfecto estado y en las condiciones de entrega y transporte pactadas con el cliente.

Tipo de almacenes.
Por lo general toda actividad empresarial requiere la existencia de almacenes. Cada tipo de almacn
tiene una serie de caractersticas diferentes que nos sirven para poderlos clasificar y agrupar
atendiendo a una relacin de criterios.
Segn su funcin en la red logstica: Se distinguen almacenes de consolidacin y almacn de
divisin de envos o de ruptura.
Segn su situacin geogrfica y la actividad que realicen: Se clasifican en almacn central,
almacn regional y almacn de trnsito.
Segn el tratamiento fiscal que reciben los productos almacenados: Se tienen almacenes con
productos en rgimen fiscal general y con productos en rgimen fiscal especial.


SISTEMA DE ALMACENES AUTOMAIZADOS

Se define como la combinacin de estanteras modulares, junto a unidades semiautomticas y automticas
de manejo de materiales, controladas por un software de gestin que, adems, administra todo el sistema,
esto significa que no slo se beneficia la entrega del material apropiado justo a tiempo y se registra la
informacin permanentemente del inventario (tipo, existencia, y rotacin de producto, peso, calibre,
ubicacin, entre otros) sino que tambin es posible redisear el orden y nmero de estaciones que integran
la cadena de suministro y, ampliar los anaqueles y equipos a medida que cambian o aumentan las necesidades
o capacidad de almacenaje de la empresa.

TIPOS Y DISEO DE SISTEMAS DE CARRUSEL.
Los sistemas de carrusel pueden ser horizontales (configuracin ms comn) o verticales. Los sistemas de
carrusel horizontales pueden encontrarse suspendidos del techo (top-driven unit) o montados sobre la
superfcie del suelo (bottom-driven unit).

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TECNOLOGA DE CARRUSEL: La mayor parte de los sistemas de carrusel son manejados por un trabajador
ubicado en la estacin de carga/descarga. El trabajador activa el carrusel para que haga llegar el arca deseada
a la estacin, se recogen o aaden uno o varios artculos del o al arca, y luego, el ciclo se repite.

WMS: WMS (Warehouse Management System) es un software de gestin de almacenes, un sistema que
permiten integrar completamente las operaciones de gestin de almacn con el resto del negocio.

Qu es un TMS?
TMS Es un Sistema de Gestin de Transporte y Distribucin est orientado tanto a Operadores Logsticos
como a Empresas

TECNICAS DE ALMACENAMIENTO
- Estanteras selectivas
- Carton flow
- Drive in

1. Estantera selectiva

La estantera selectiva, se utiliza para almacenar, clasificar y ordenar todo tipo de mercancas a cualquier
altura logrando un acceso directo mediante montacargas y/o manualmente. Permite ajustar los niveles de
acuerdo con las dimensiones de la mercanca a almacenar.
Ventajas:
Acceso directo a todas las tarimas
100% selectividad
Fcil control de inventarios
Estiba de una tarima sin necesidad de mover otra
Adaptable a cualquier carga tanto en peso como volumen

2. Drive-in
El Sistema de Almacenaje Compacto (Drive In) es la solucin ptima para el almacenamiento de productos
homogneos con gran cantidad de unidades de carga por referencia. Se trata de una estantera de alta
densidad de almacenaje diseado para aprovechar al mximo espacio y altura disponible minimizando los
pasillos de trabajo de la carretilla.

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Existen dos tipos de almacenamiento:

Ventajas:
Aprovechamiento al mximo del espacio de almacenaje
Almacenamiento para productos de alta densidad
Para almacenes que necesiten ahorro de espacio
Mayor rentabilidad a un menor costo de almacenaje
Mejor control de inventarios
Ideal para cuartos refrigerados
3. Carton flow
Son racks formados por plataformas inclinadas de roldanas o rodillos que
garantizan la ptima entrada y salida del material. La mercanca se
introduce por un extremo y se desliza por gravedad, hasta el lado
contrario que da al pasillo de salida. De esta forma permiten la perfecta
rotacin del producto, se evita interferencias en las tareas de reposicin
y recogida del material y aumenta la rapidez en la preparacin de pedidos.
Para agilizar la recogida de material pueden incorporarse dispositivos pick
to light gestionados por el software Easy WMS.
Este sistema est pensado para las zonas del almacn con mucho volumen
de picking ya que aumentan el nmero de lneas a preparar y evitan
desplazamientos del personal que realiza dichas operaciones.
Ventajas
Sistema FIFO (la primera caja en entrar es la primera en salir).
Gran nmero de referencias en el frente de los racks.
Disminucin en el tiempo de preparacin de pedidos.
Elevada capacidad de la instalacin



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CASOS
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Unidad IV: CASOS
Caso 1: Cmo incursion Pollo Campero en Estados Unidos


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Comentario del Caso
Cul ha sido la estrategia de esta compaa multi-centroamericana?





















Primero Pollo Campero comenz expandindose,
abriendo sucursales en pases como El Salvador y
Honduras. Luego opta por incursionar en el
programa de las franquicias para poder tener una
expansin global. Abriendo as, sucursales en
pases como Panam, Estados Unidos, Mxico,
Ecuador, Costa Rica, Espaa, China, India.
Su estrategia era ingresar en Estados Unidos por
ser un pas donde se encontraba la gran cantidad
de personas que compraban pollo campero en
Centroamrica. Por lo que abrieron una sucursal en
Los ngeles, gracias a un acuerdo de franquicia. Y
al tener xito continuaron abriendo en otros
estados con mayor poblacin centroamericana.
Por lo que se decidi crear Campero USA (CUSA)
para que fuera sta quien manejara las
operaciones en Estados Unidos.
El xito del pollo campero fue su crecimiento por
medio de las franquicias; acompaado de procesos
formales permitiendo lograr franquicias
estructuradas; muchas de ellas asesoradas por
firmas consultoras y organizaciones que generan
seriedad y confianza a los inversionistas.
Donde para los inversionistas resultaba muy
atractivo convertirse en franquiciado, debido a que
reciban apoyo en los procesos de preapertura, as
como en aspectos de escogencia del local, trmites
requeridos y aspectos legales, entre otros. Esta
asistencia tcnica contina durante el
funcionamiento del negocio y genera un
compromiso que va ms all de una relacin
contractual, la cual se convierte en una alianza en
donde el franquiciador y sus franquiciados buscan
impulsar la red y generar un mayor reconocimiento
de la marca Pollo Campero.
Adems, Pollo Campero se vali de estudios de
mercado, datos demogrficos y de anlisis de
segmentacin para poder posicionarse en el
mercado. Vieron la necesidad de adaptarse a las
preferencias, hbitos de consumo y gustos de sus
clientes en el extranjero y no slo llevarles una
copia de sucursales centroamericanas.
Y es as, como analizan la situacin para tomar las
decisiones oportunas y acertadas al seleccionar los
sitios donde abrirn nuevos restaurantes.
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Caso 2: Gestin de Compras en Corporacin San Diego


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Comentario del Caso
Qu cambios se implementaron para mejorar la gestin de compras del Ingenio Azucarero?



























La Corporacin San Diego comenz sus cambios
con la fusin bajo una misma gerencia de las
funciones de compra y de manejo de bodegas, para
mejorar los canales de comunicacin entre stas
reas y el resto de la empresa.
Otro cambio importante que se dio, fue el trasladar
la funcin y el personal de compras desde las
oficinas centrales ubicadas en Ciudad de
Guatemala a la planta industrial en Escuintla. Lo
que permiti que compras y bodegas se
encontraran muy cerca, y poder as conocer de
primera fuente problemas existentes y mejorar el
tiempo de respuesta.
Luis Cifuentes, gerente de Materiales y
Suministros; implement un nuevo procedimiento
para compras, ingresos y salidas de bodega de la
Corporacin. Procedimiento enfocado a la
reduccin de los tiempos de proceso de
operaciones cotidianas mediante el uso de
tecnologa de la informacin, a la estandarizacin
de tareas repetitivas y a la transparencia del
proceso de compra mediante el acceso de los
usuarios al seguimiento y control en lnea de cada
requerimiento realizado a travs del nuevo
sistema. Este nuevo procedimiento de compras
logr reducir el tiempo total de entrega del ciclo de
compras a 16 das calendarios. Lo cual signific una
menor demora en el proceso de compra.
Este nuevo procedimiento exclua a las compras
especiales, comprendidas por: las compras
urgentes, las compras con proveedor especfico,
los servicios, las importaciones y las inversiones.

Las ms habituales eran las compras urgentes; y
para dar servicio a estos requerimientos, se
implement la excepcin del procedimiento
Liquidacin de Facturas.
Otro aspecto importante de este nuevo sistema
fue la Evaluacin y Seleccin de Proveedores para
el proceso de cotizacin, el cual constaba de los
siguientes 3 pasos: 1) Invitacin escrita a los
potenciales proveedores para que presentaran
informacin general de la empresa, 2) Seleccin de
proveedores y 3) Evaluacin de los proveedores.
Es de importancia recalcar, la estandarizacin de
este nuevo sistema; al implementar los formularios
de Seleccin de Proveedores y de Evaluacin de
Proveedores. Donde un proveedor era
seleccionado si obtena un score o conteo mayor o
igual a 70 puntos, o si no hubiese otro suplidor, o si
se tratase de una emergencia de compra a solicitud
de un usuario.
Adems, Luis Cifuentes para seguir mejorando el
tiempo de entrega a los usuarios de la empresa,
implement Asociaciones Verticales (o Convenios
o Acuerdos Marco). Eran contratos enfocados a los
productos de bajo valor y de alta frecuencia. Cuyo
procedimiento era: 1) Identificacin del lote de
materiales a cotizar, 2) Consolidacin de los datos
sobre el volumen del ao anterior, 3) Envo del
listado de materiales, 4) Evaluacin de las Ofertas
recibidas, 5) Adjudicacin del contrato y 6)
Realizacin de seguimiento cada 2 meses. Estas
asociaciones verticales generaron
aprovechamientos de economa de escala, ya que
Ao 2013
57













Proceso General de Compras del Ingenio San Diego

















al comprar en grandes volmenes era muy
probable que el precio fijado por el proveedor
fuese mucho menor que al realizar compras
individuales.
Para reducir la inversin en inventarios, mejorando
su rotacin y sin perjudicar el mejorado promedio
de das de entrega, se implement el Modelo del
Lote Econmico. Aplicado a artculos de bajo valor
y alta frecuencia y sin variabilidad en los tiempos
de entrega, como: tornillos, tuercas, discos para
pulir.
Tambin, para medir la rentabilidad del nuevo
sistema, se hizo uso del ROIC (Retorno Sobre el
Capital Invertido). Donde el ROIC ascendi a 8,1
veces la inversin para el nuevo sistema de
compras de la Corporacin.
Por lo tanto, todas estas mejoras implementadas
con el nuevo sistema lograron que se disminuyeran
los das de entrega promedio del proceso de
compra de los suministros solicitados por los
distintos usuarios, que la rotacin del inventario se
duplicara y que el nivel de servicio de entrega de
materiales alcanzara niveles superiores. Y por lo
tanto que la Corporacin San Diego elevara su
rentabilidad y desempeo en su gestin de
compras.

1. Se parte de una requisicin.
2. Revisar que de verdad se necesite lo que se est pidiendo. Verificar en bodegas.
3. Clasificacin y organizacin de las requisiciones.
4. Buscar el proveedor ms idneo. Consultar base de datos de proveedores y ver la capacidad de
entrega.
5. Contactar proveedor y si est en la disponibilidad de dar lo que se necesita; negociar calidad, tiempo
y precio.
6. Mandar orden de compra.
7. El proveedor la recibe y manda la compra.
8. Producto llega a la sala de recibo.
Ao 2013
58

Caso 3: NUMICO: Transformacin de la Cadena de Suministros para apoyar nuevas
realidades
En enero de 2004 Jan Bennink, recientemente nombrado Jefe Ejecutivo de Numico, se reuni con su
presidente de la Divisin de Operaciones, Niraj Mehra, para discutir los resultados de lo que haba sido uno
de los mayores esfuerzos a los que la empresa se haba lanzado hasta la fecha. Los cambios iniciados
aproximadamente un ao antes significaban una transformacin casi completa de toda la cadena de
suministro y de forma en que la empresa se perciba en relacin con sus clientes y consumidores. No constitua
una exageracin decir que el futuro de la empresa dependa directamente del xito de esta transformacin
Tras una desafortunada incursin en el mercado de suplementos de salud de Estados Unidos por parte de su
predecesor, Bennink haba establecido una estrategia que se concentraba en el mercado histrico de
alimentos infantiles de Numico en Europa. La estrategia abarcaba tanto innovacin con nuevos productos
como reduccin de costos. De ah en adelante se establecieron metas muy concretas para implementar esa
estrategia. De un total de 17 fbricas de alimentos infantiles en Europa Occidental se cerraran ocho y una
gran parte de la produccin se trasladara a nuevas fbricas en Europa Central. Se estableci la meta de
reducir en 100 millones el capital de trabajo y de incrementar los lanzamientos de nuevos productos. La
reduccin en el capital de trabajo tena el fin de permitir que la empresa, que estaba enfrentando problemas
de efectivo, financiera parte del costo de implementar su nueva estrategia. En pocas palabras, para que la
estrategia de Bennink tuviera xito, la cadena de suministro de Numico tendra que volverse mucho ms
innovadora, eficiente en cuanto a costos y sensible a los mercados cambiantes.
A finales de junio de 2002, Mehra y su equipo haban elaborado y comunicado un plan para reubicar la
produccin europea de alimentos infantiles. Para enero de 2004 era obvio que el plan maestro estaba
funcionando bien, reduciendo en forma simultnea el capital de trabajo y la complejidad de manufactura.
Durante los nueve meses anteriores, Merha haba logrado una reduccin del 25% en los niveles de inventario,
pasando de 204 millones a 149 millones, sin ningn retraso ni perturbacin en los planes de reubicacin.
Dentro de la empresa exista una profunda conciencia de los desafos a los que se enfrentaban.
la conciencia es esencial explic Mehra uno de los primeros pasos fue lograr que todos aceptaran un
conjunto de metas claras y comunes. Sin ellas, no se poda lograr nada. Y continu: Aunque nuestra empresa
en Estados Unidos no gener los beneficios financieros que esperbamos, hay al menos unas cuantas
lecciones que aprender de ella y que se podran usar en Europa. En Estados Unidos todos estaban en un solo
lugar y en cualquier momento se poda convocar a una reunin. Por otra parte, en Europa tengo mltiples
organizaciones sumamente independientes, separados no slo por ubicacin geogrfica y mercado sino
tambin por diferentes culturas e historias. Todo esto ha producido sistemas sustancialmente distintos que
no se comunican entre s. Debo hallar la forma en que toda la gente y los sistemas funcionen como uno
solo.
Numico en 2003
Numico era una de las empresas ms antiguas de Holanda, fundada en 1986 por Martinus Van Der Hagen,
cuando obtuvo los derechos exclusivos para producir una frmula lctea para nios a partir de la leche de
vaca. Desde entonces, la empresa haba crecido hasta convertirse en la segunda participante ms grande del
mercado para alimentos infantiles en Europa Occidental, despus de Nestl. Tambin tena una importante
presencia en Latinoamrica y era la principal participante en la antigua colonia holandesa de Indonesia.
En 1999, motivado por la disminucin de las tasas de natalidad, (y por tanto, de las ventas de alimentos
infantiles) Hans Van Der Wielen, quien haba sido jefe Ejecutivo de la empresa por ms de 15 aos, adopt el
Ao 2013
59

audaz mtodo de adquirir a Rexall y GNC, un gran productor y gran detallista, respectivamente, de vitaminas
y suplementos nutritivos. Rexall y GNC tenan una posicin dominante en Estados Unidos, as como una
significativa presencia en otros 29 pases. La compra tena en fin de diversificar e incrementar los ingresos de
la empresa y utilizar las sinergias para convertir a Numico en una potencia de las vitaminas con alcance
mundial.
Para principios de 2002 estaba totalmente claro que las sinergias eran pocas y que el mercado de vitaminas
de bajo margen haba dado un giro hacia la baja y Numico se encontr con una deuda creciente de 2,9
billones. Las acciones cayeron a pique de un mximo de 60,10 a 4,30. En mayo de 2002 Van der Wielen se
retir y al nuevo Jefe Ejecutivo, Jan Bennink, se le encargo la recuperacin de la empresa. Aunque tanto
Bennink como su predecesor eran holandeses, la diferencia de sus mtodos no poda ser mayor. Van der
Weilen era un ingeniero cuyo estilo fue descrito como tener una fbrica de jarras y fabricar jarras. En
contraste, Bennink tena un trasfondo de mercadeo en lo que se poda demostrar que era el mercado de
alimentos infantiles ms exigente del mundo: Francia.
Jan Bennink y el ejemplo francs
De acuerdo con el artculo publicado en la revista Forbes en enero de 2004 respecto a Numico, Jan Bennink
levant nuevamente la empresa. Unos cuantos meses despus de su llegada se vendi el negocio de
vitaminas, lo que gener una prdida extraordinaria en 2002 de 1,6 billones y cualquier derecho al mercado
norteamericano. El nfasis se puso nuevamente en Europa, donde la poblacin infantil segua disminuyendo.
Bennink, que haba trabajado para la gigantesca empresa francesa de alimentos Danone antes de unirse a
Numico, no vea el aumento de las tasas de natalidad como el nico factor de aumento en los ingresos.
Concentro a la empresa en aumentar las ventas de comidas infantiles en un 5% al ao durante los prximos
tres aos con base en innovacin de producto, algo donde los franceses eran mejores que cualquiera.
El alimento infantil era en general un producto sustituto (vase en el anexo 1 la dinmica de los alimentos
infantiles y el mercado de alimentos para enfermos en Europa). Desde frmulas infantiles hasta jugos de
frutas y comidas, los clientes compraban productos preparados como alternativas convenientes a producirlos
ellos mismos. Al crecer, los nios empezaban a comer los mismos alimentos que sus padres y hermanos
mayores. Pese a una decreciente tasa de natalidad, el mercado francs de alimentos infantiles experiment
un constante crecimiento de 8% al ao desarrollando innovadoras formas de hacer la conveniencia ms
atractiva por un perodo ms largo. Las empresas francesas de alimentos para beb estaban creando
categoras de productos que no existan en otros mercados. Esto contrastaba con pases como Alemania u
Holanda, donde se esperaba un crecimiento negativo y las empresas de alimentos para beb actuaban en
consecuencia.
Experiencia Estadounidense de Numico
Antes de ser comprada por Numico, Rexall haba pasado por una fase de crecimiento entre 1994 y 1996,
mientras el mercado segua demandando innovaciones. Sin embargo, para el ao 2000 los clientes de Rexall
estaban experimentando frecuentes agotamientos de inventario como resultado de deficiencias en el
planeamiento de la demanda y la coordinacin de la cadena de suministro, a pesar de altos niveles de
inventario de ms de 70 das. En octubre de 2001 la nueva gerencia de Numico cre un departamento con
responsabilidad especfica de planeamiento de la demanda, una nueva funcin en la organizacin de
mercadeo. El objetivo del equipo era aumentar significativamente la satisfaccin del cliente. Al equipo
tambin se le dio la responsabilidad de revisar los procesos e implementar nuevos procesos para restaurar
los objetivos de satisfaccin del cliente.
Ao 2013
60

Pronto se hizo obvio que las ventas y las operaciones se estaban manejando en forma separada en silos
funcionales. Aunque el planeamiento de la demanda estaba en la organizacin de ventas, se inici un
experimento para unir todo el planeamiento de demanda y oferta bajo una sola gerencia en el ambiente de
operaciones. La premisa bsica era que resultaba imperativo generar una seal consistente de demanda del
cliente que pudiera usarse en las organizaciones de fabricacin y de compras. La falta de sistemas
formalizados de comunicacin y herramientas coherentes de planeamiento de la demanda produca altos
niveles de inventarios, mezcla subptima de productos y niveles de satisfaccin del cliente por debajo de lo
normal. Como resultado, los clientes no consideraban a Rexall como una empresa confiable. Internamente,
la relacin entre las organizaciones de venta y fabricacin era de mucha confrontacin: cuando algo sala mal,
tena ms prioridad la tarea de asignarle la culpa a alguien que la de resolver el problema.

El equipo de planeamiento de la demanda encontr frustrante el proceso de generar pronsticos mensuales
consistentes que implicaran a toda la organizacin, lo que tambin dificultaba colaborar con los clientes clave
con base en sistemas de inventarios de gestin de proveedores. Para abordar estos problemas, Mehra
estableci un equipo de cadena de suministro con sede en Estados Unidos, dirigido por Eric Koch. Este equipo
integraba el planeamiento de la demanda con las operaciones de comprar/fabricar, creando as una
verdadera cadena continua de suministro. El equipo integrado haba logrado credibilidad en toda la
organizacin al concentrarse en informacin de mercado de clientes clave y al mismo tiempo impulsar la
eficiencia de manufactura. La informacin era objetiva, directamente de los sistemas de los clientes, y
subjetiva, tal como actividades promocionales e informacin de mercado. Ho fue sino hasta que el equipo de
Mehra le dio mxima prioridad al planeamiento de la demanda que este se convirti en parte integral de la
cadena global de suministro. De hecho la lgica era muy simple: el planeamiento de la demanda se vea como
parte de ambas operaciones, es decir, de la organizacin de suministro (comprar/fabricar) y de la organizacin
de ventas. El planeamiento de la demanda y la oferta se estableci como un ejercicio semanal integrado, con
representacin transfuncional y mltiples niveles gerenciales. Como resultado, el planeamiento mensual de
negocios se pudo vincular con los procesos cotidianos y la toma rutinaria de decisiones.
Para finales del 2002, los niveles de inventarios de Rexal se haban reducido de $150 millones a $70 millones
y algunos de sus artculos obsoletos se haban eliminado en libros. El intercambio electrnico de datos y el
inventario de gestin de proveedores se haban implementado exitosamente en el caso de varios grandes
clientes y proveedores y el nivel global de satisfaccin del cliente haba aumentado drsticamente. Adems,
se estaba implementando un riguroso proceso multidisciplinario de planeamiento de operaciones y ventas
Cambio del enfoque a Europa
Ao 2013
61

Con la salida de las operaciones de vitaminas de Estados Unidos, Mehra repatri a Europa a miembros clave
del equipo Estadounidense de cadena de suministro. All Jan Bennink haba establecido un objetivo de lograr
ganancias antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin del 20%. Para alcanzar esta ambiciosa
meta, la mejora deba ir ms all de reducir los costos de hacer las mismas cosas; era esencial una gran mejora
en la gestin de cadena de suministro. Para principios de 2003, el nuevo equipo de Mehra haba iniciado dos
grandes proyectos para apoyar esta meta. El primero, Proyecto Linkl, era un intento de mejorar el control y
reducir los inventarios. Como ejemplo de las situaciones que pretenda mejorar, la mejor estimacin que la
gerencia poda obtener de los inventarios era el lunes por la maana, con base en hojas de trabajo de Excel
enviadas por cada unidad el viernes por la tarde. En el caso de los productos que no estaban en ninguna de
estas hojas ni en los sistemas de los clientes, simplemente se supona que estaban en trnsito. Un alto
ejecutivo pregunt: Si usted que tiene X nmero de tarimas, Es eso cierto? Si usted y yo estamos hablando
respecto el producto Y, Estamos hablando del mismo producto? La mala noticia es que nuestros sistemas de
informacin estn llenos de defectos. La buena es que lo sabemos. Mehra y Eric Koch vean el proyecto linkl
como un esfuerzo similar al de coordinacin de planeamiento en Estados Unidos: conectar en forma estrecha
el planeamiento de demanda y oferta en una sola estructura integrada. Resultaba imperativo obtener
rpidamente algunos datos vlidos para equilibrar y simplificar el pronstico y los procesos de planeamiento
de produccin, como antecedentes a hacerlos parte de un solo ejercicio.
El segundo proyecto, llamado en cdigo Focus, estaba en las etapas finales de anlisis. El proyecto focus
buscaba simplificar la lnea de productos y reducir la complejidad de la red de produccin y distribucin. Esto
era un medio clave para lograr las reducciones de costos relacionadas con la racionalizacin de la produccin.
El proyecto focus estaba directamente vinculado con los cierres de fbricas, la creacin de nuevas fbricas en
Europa Central, el establecimiento del enfoque correcto en cada una de estas unidades de produccin.
Confirmacin de los desafos
A principios de 2003, Bennink y su equipo gerencial tomaron conciencia de los significativos desafos de
servicio al cliente
E-mail del detallista nmero 1 del Reino Unido, 20 de mayo de 2002: No entiendo la actitud de Nutricia hacia
el nivel de servicio, que es una necesidad fundamental para hacer negocios con nosotros
E-mail del detallista nmero 2 del Reino Unido, 15 de mayo de 2002: tenemos menos de una semana de
inventario en bodega. Si la disponibilidad en esta lnea no mejora, la lnea se descontinuar, ya que no estar
disponible para las tiendas por ms de cuatro semanas
Carta del detallista nmero 3 del Reino Unido, 9 de julio de 2001: Su empresa tiene un mal historial de
servicio a nuestras bodegas. Los actuales problemas con una gama de sus productos y con la galleta Cow &
Gate estn afectando nuestras ventas y necesitamos una accin urgente de sus equipos.
Como respuesta a estas quejas, Numico contrat a una renombrada empresa de consultora estratgica para
hacer un estudio. El anlisis mostro niveles de servicio que estaban consistentemente por debajo de las
mejores prcticas (vase los niveles de servicio para los principales mercados en el anexo 2). Tambin mostro
una cadena fragmentada de suministro como raz del problema. La organizacin de Numico se divida en
cuatro grandes unidades: la unidad de ventas, que trabajaba en el nivel de pas; los puntos de abastecimiento,
bsicamente las fbricas donde se hacia la produccin; planeamiento central, que planificaba la produccin y
distribucin a partir del punto de oferta para las unidades de venta y Nutraco, una organizacin de
abastecimiento que trataba con todos los principales proveedores. Esta fragmentacin causaba objetivos
Ao 2013
62

contrapuestos entre las unidades (vase los incentivos y las responsabilidades de cadena no integrada de
suministro en el anexo 3).
El anlisis inclua las siguientes conclusiones: Rara vez se dispona de datos en vico y los reportes sobre
inventarios no eran confiables. Un proceso fragmentado de pronstico, basado en gran medida en datos
histricos, apoyados por sistemas y bases de datos incompatibles, causaba altos inventarios y bajos niveles
de servicio. Sin medidas consistentes de desempeo, era difcil evaluar las decisiones y las acciones. Los
canales alternativos de comunicaciones que se haban desarrollado a lo largo del tiempo, hacan ms difcil el
control de la cadena de suministro.
En resumen, la capacidad para ajustar el planeamiento de produccin y el de demanda se vea obstaculizada
por una estructura fragmentado. Mehra se reuni con Eric Koch, el vicepresidente de Gestin de Cadena de
Suministro, que haba trabajado para l en la empresa de Estados Unidos, para discutir su punto de vista sobre
la experiencia estadounidense, y se dio cuenta de que ellos ya haban pasado por eso. Adems, puesto que
el pronstico era visto con sospecha, especialmente cuando provena de una parte distinta de la organizacin,
su necesidad y la conciencia general de este como herramienta eran bajas. Numico an no haba
experimentado el tipo de ejercicio de planeamiento de demanda por el que haba pasado Rexall. El proyecto
Linkl fue un arranque, pero solo eso. En abril de 2003 Koch lleg a ser el responsable de las operaciones
europeas de cadena de suministro de Numico.
Aumento del nivel de conciencia
A Mehra le preocupaba que la naturaleza fragmentada de la organizacin estorbara el potencial de los
proyectos Linkl y Focus. Se perdera el impulso a menos que la gente apoyara los dos proyectos como una
parte de un plan integrado para el xito de la empresa. En mayo de 2003, con la ayuda de un consultor
externo, Koch reuni a toda la organizacin de cadena de suministro para un taller de dos das cuyo fin era
establecer una direccin, un consenso y un sentido de urgencia comn para la terea que tenan que enfrentar.
Los participantes deban definir las prcticas que les gustara que se implementaran, describir los beneficios
esperados a corto y a largo plazo y sugerir acciones y personas necesarias para garantizar su xito.
El taller produjo propuesta especfica respecto a conocimiento e integracin de clientes, integracin de
proveedores, sensibilidad, flexibilidad y optimizacin de la cadena, as como control y reporte.
Mejoramiento del Proyecto Linkl
El proyecto Linkl estaba en marcha y se perciba que estaba logrando importantes resultados, de modo que
era importante no reemplazarlo con otro. Ms bien, con base en los resultados del taller, se poda
perfeccionar sus fortalezas. Era esencial ir ms all de un enfoque en el inventario, puesto que los inventarios
son esencialmente el resultado de otras medidas. Por tanto, se ampliaron los objetivos del proyecto Linkl para
desarrollar una cadena de suministro que satisficiera las necesidades de los clientes con mxima calidad, en
un nivel de servicio superior al 98,5%, dentro del tiempo de antelacin solicitado por el cliente y con costos
mnimos de cadena de suministro (incluyendo inventarios).
Se record en las siguientes pautas para todas las partes de la cadena de suministro y estas fueron
respaldadas por la alta gerencia. Pensar desde el punto de vista del cliente/consumidor. Tener un objetivo
comn/compartido e incentivos armonizados. Estar de acuerdo sobre reglas y responsabilidades claras.
Solidificar los procesos simples y fuertes diseados en el Proyecto Linkl. Garantizar plena transparencia,
tiempo real y disponibilidad de datos e informacin confiables. Introducir un monitoreo rgido y regular,
Ao 2013
63

analizar las causa fundamentales del desempeo y mejorar y perfeccionar continuamente. Adoptar un
enfoque cuantitativo para las decisiones de intercambio y para la utilizacin de parmetros de planeamiento.
Las tres piedras angulares de Linkl se convirtieron en:
a. La responsabilidad total del pronstico por parte de las unidades de ventas, que eran las ms cercanas a
los clientes.
b. La responsabilidad de la programacin de produccin por parte de los puntos de abastecimiento, que
tenan la capacidad de producir y
c. El uso de reuniones de cabina, dirigidas por el punto de abastecimiento, como herramienta para ajustar
las dos responsabilidades anteriores.
De este modo, el planeamiento de demanda y el planeamiento de la produccin se derivaban de sus fuentes
naturales.

El funcionamiento del Proyecto Linkl se logr mediante reuniones semanales de cabina, dirigidas por cada
punto de abastecimiento, con la participacin de las unidades de ventas que vendan cualquiera de los
productos de los puntos de abastecimiento. El objetivo era vincular estrechamente la oferta y la demanda,
rastrear el servicio acordado de indicadores clave de desempeo y los niveles de inventario, analizar las causas
fundamentales de los agotamientos de inventario y las desviaciones de los indicadores clave de desempeo
y revisar las excepciones al proceso. Un resultado clave sera definir medidas correctivas y ponerse de acuerdo
sobre intercambios, siempre con base en el negocio global y los trminos econmicos, no en los problemas a
corto plazo.
La reunin semanal facilit una reduccin del intervalo del perodo de planeamiento de un mes a una semana.
El siguiente diagrama muestra cmo funcionaba esto en una de las unidades de suministro del Reino Unido.
En esencia, cada semana en la reunin de cabina se revisaban los resultados de la semana anterior en
trminos de planes contra resultados reales, ventas contra pronsticos, produccin real contra produccin
planeada e inventarios reales contra inventarios proyectados. Se examinaba la realizacin de los planes, se
aislaban las causas fundamentales y se tomaban medidas correctivas. Como lo muestra el siguiente diagrama,
se fijaban o congelaban los planes para las siguientes cinco semanas, puesto que se necesitaba este lapso
para ordenar los materiales requeridos, planear la produccin real y hacer pasar los bienes a travs de control
de calidad y transporte. En esencia, en la reunin de cabina se hacan ajustes semanales a los planes para las
siguientes seis semanas (y para las semanas subsecuentes).
Ao 2013
64


Los resultados del planeamiento semanal con reuniones de cabina fueron casi inmediatos despus de su
introduccin de prueba en el Reino Unido, donde se estimaba que se haba perdido 1,5 millones o al 6% de
las ventas, debido a desajuste entre este punto de abastecimiento y los clientes detallistas. Para febrero de
2003 la prctica se haba extendido a otros tres puntos de abastecimiento. La tasa promedio de cobertura de
pedidos subi de 92,5 en la segunda mitad de 2002, cuando se inici el plan piloto, a 99,1% para abril mayo
de 2003. Esto excedi significativamente la meta original de 98,5%.
Al reducir la ventana de planeamiento de un mes a una semana, el punto de repedido y el ciclo del inventario
tambin disminuyeron. El planeamiento semanal tambin puso de relieve las variaciones de demanda en un
mes. Esto ocurri especialmente en los pases del sur de Europa, donde las promociones se hacan
generalmente a fin de mes. Aunque era ms difcil estimular las tandas ms pequeas (semanas), eso se
compensaba con el nuevo planeamiento semanal, puesto que los errores se corregan con ms frecuencia y
con ajustes ms pequeos. Adems, el proceso dio ms visibilidad a los problemas de demanda y produccin
y la conciencia general en toda la cadena de suministro aument drsticamente. A su vez, esto ayudo a tratar
con problemas excepcionales.
Mejoramiento del Proyecto Focus
Mehra y Koch tambin mejoraron las actividades del proyecto Focus. Al principio este proyecto se vio como
una actividad de reduccin de personal, pero Mehra quera que abarcara mucho ms en trminos de
actividades y de personas involucradas. La parte ms visible del Proyecto Focus fue la racionalizacin de la
produccin, al trasladar cierta capacidad de las antiguas fabricas de Europa Occidental a un menor nmero
de nuevos puntos de abastecimiento en Polonia y Republica Checa, el nmero total de fbricas de alimentos
para beb en Europa Occidental se reducira de 17 a 9. La razn para cerrar las fbricas se basaba en gran
medida en el costo total de produccin por grupo de producto. Con el actual sistema, un producto poda
producirse en un sitio y empacarse en otro y productos similares se producan en diferentes fbricas, lo que
aumento la complejidad y el costo de produccin. Una vez que se implementara el proyecto focus, los
productos se colocaran en grupos lgicos y se produciran en un solo sitio.
Con la reduccin en los sitios de produccin, se generaran la misma cantidad de productos con menos
capacidad de produccin. Se estimaba que como resultado de focus, La utilizacin de activos aumentara de
50%-60% a un 80%. El ao 2006 sera el ao meta para que toda la produccin saliera de las nuevas fbricas
asignadas. Una segunda etapa, llamado proyecto Laager, tratara de reducir los 50 puntos de distribucin que
actualmente existan en Europa.
Como ocurre a menudo con empresas tales como Numico, Mehra y Koch descubrieron que exista un gran
nmero de SKU como resultado de los enfoques descentralizados tradicionales al ambiente de multimercado
en el que Numico Operaba. Las unidades de venta de pas funcionaban en forma ms o menos independiente
y creaban productos de acuerdo con su propia investigacin de mercado y promociones estacionales. En
Ao 2013
65

muchos casos, las SKU resultantes se mantenan en el sistema sin ms anlisis respecto a su rentabilidad. Uno
de los principales ejemplos de esto poda verse en Italia, con 119 SKU diferentes para la frmula de leche
infantil. Se consideraba que la racionalizacin de las SKU era responsabilidad de ventas y mercado, pero esto
era difcil en una empresa donde los resultados se concentraban en el pas. Mehra crea que la racionalizacin
de la lnea de productos debera implicar el trabajo armnico de las unidades de ventas y los puntos de
abastecimiento. Probablemente tambin sera necesario modificar los sistemas de compensacin, de modo
que los gerentes de pas se concentraran ms en los resultados globales de Numico.
Exista un problema (u oportunidad) conexo en las diferentes formulaciones utilizadas para hacer el mismo
producto y el gran nmero resultante de tems que se compraba. Esto no solo produca compras de
cantidades no econmicas de materiales sino que tambin causaban menores corridas de produccin. La
capacidad de armonizar recetas reducira la complejidad de la programacin de la produccin y tambin
apoyara una significativa reduccin en la base de proveedores.
Desafos Futuros
Niraj Mehra estaba bastante satisfecho con los esfuerzos hechos por su equipo hasta la fecha. Consideraba
que eso no se habra logrado sin las medidas iniciales tomadas para hacer participar a todos. En ninguna parte
de la organizacin caba duda de que las cosas estaban marchando y que la forma de hacer las cosas estaba
variando. Pero an quedaba trabajo por hacer y siempre haba un nuevo conjunto de desafos. La
transformacin de la cadena de suministros dependa no solo de la buena implementacin sino tambin, y
ms importante an, de mejorar continuamente los objetivos predominantes y de modificar la direccin. No
haba duda de que las reuniones de cabina haban generado muchos beneficios, pero a Mehra le preocupaba
que el continuo nfasis semanal en los indicadores clave de desempeo pudiera distraer a los empleados de
sus responsabilidades de trabajo, haciendo que gastaran demasiado tiempo en preocuparse por problemas
inmediatos. Se preguntaba si no sera mejor medir algunos indicadores claves de desempeo mensualmente
en forma agregada. De igual modo, el proyecto Focus tambin estaba generando buenos resultados, pero
estaba progresando con suficiente rapidez? Por ltimo, haba nuevas cosas que Eric Koch deba abordar en
su papel de lder de las operaciones de la cadena de suministro en Europa. Al entrar el equipo a su reunin
semanal sobre desempeo del nivel de servicio y exactitud de pronsticos, l se pregunt:
Era suficiente una sola cadena de suministro para manejar todos los productos independientemente de sus
caractersticas de demanda?
Deban establecerse sistemas alternativos?
Cules eran los lmites de la racionalizacin de la produccin y el ambiente europeo de multimercado?
Eran suficientes las iniciativas actuales para garantizar que la organizacin siguiera mejorando a lo largo de
las lneas establecidas, sin necesidad de presin de la alta gerencia?
Qu planes deba presentarle a la alta gerencia para el futuro inmediato y cules seran las implicaciones en
trminos de las cosas que se deban cambiar?




Ao 2013
66

Anexo 1. Dinmica de los mercados de alimento infantil y de alimentos para enfermos en Europa.
Segmento
Consumidos
objetivo
Comprador
objetivo
Razn de compra
Crecimiento
esperado de los
consumidores
Alimentos
infantiles
Infantes y
bebs
Madres
-Facilidad de uso/conveniencia
-Reduccin del factor de culpa (una
madre que no puede preparar el
alimento para su beb siente que est
dando algo igualmente bueno)
-Valor nutritivo
-Presentacin
-Digestibilidad
Negativo
Alimentos
para
enfermos
Personas
enfermas
con
necesidades
de nutricin
Mdicos
-Valor nutritivo
-Digestibilidad
-Sabor
Positivo
Gente
mayor de
edad
Gente
mayor de
edad
Nutricionistas
-Valor nutritivo
-Digestibilidad
-Sabor
Positivo

Anexo 2. Niveles de servicio para los principales mercados.















Reino
Unido
Alemania
Holanda
Mejor
prctica
61
77
83
>94
Expectativa del
cliente: 100
Ao 2013
67

Anexo 3. Responsabilidades e incentivos de cadena no integrada de suministro.

Unidades de
ventas
Planeamiento
central
Puntos de
abastecimiento
Nutraco
Enfoque
histrico
-Nivel de
ventas/
servicio
-Niveles de
inventario
-Costo total de
conversin (contra
presupuesto)
-Precio de costo (mejora)
A expensas
de:
-Exactitud de
pronstico
-Costo total de
cadena de
suministro
-Confiabilidad de
produccin contra
plan
-Flexibilidad de
produccin
(cambios, tiempos
de antelacin)
-Costo de proceso
unitario estndar
-Confiabilidad de
proveedores
-Costo estndar de
materiales (mejora)
Implicaciones
-Exceso de
pedidos/
cambios de
pronstico
-Enfoque en
menores tamaos
de tanda/ pedidos
urgentes
-Menor flexibilidad
-Mayores tamaos
de lote
-Enfoque en el costo a
expensas de la
confiabilidad/ calidad
-Poco apoyo de los
proveedores a las nuevas
iniciativas
-No hay indicadores estndar de desempeo clave

Comentario del Caso
Era suficiente una sola cadena de suministro para manejar todos los productos independientemente de sus
caractersticas de demanda?
Si era suficiente una sola cadena de suministro, slo era de que se encontraran mercados metas, productos
innovadores, vincular estrechamente la oferta y la demanda, tener un servicio de indicadores claves de
desempeo y niveles de inventario ptimos, as como tambin, que toda la cadena de suministro se
encontrara en comunicacin garantizando la plena transparencia en tiempo real y disponibilidad de datos e
informacin confiable. Por lo tanto la Cadena de Suministros de Numico tom un nuevo enfoque basado en
la Estrategia Corporativa, donde se busc una diversificacin de productos dentro de la misma lnea, como:
alimentos para gente mayor de edad y para enfermos. Adems, con el proyecto Link que iba enfocado al
mejoramiento del inventario, se logr desarrollar una cadena de suministro que satisficiera las necesidades
de los clientes con mxima calidad en un nivel superior al 98,5%, dentro del tiempo de antelacin solicitado
por el cliente y con costos mnimos de cadena de suministros.
Deban establecerse sistemas alternativos?
Si, se debieron haber establecido planes de contingencia, para estar preparados para cualquier imprevisto.
Analizarse diferentes escenarios y tener alternativas de solucin para cada uno de ellos, con sus respectivas
acciones a realizarse.


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Cules eran los lmites de la racionalizacin de la produccin y el ambiente europeo de multimercado?
El proyecto Focus, en un principio se le vio como una actividad de reduccin de personal, pero Mehra lo llevo
ms all de eso, a travs de l se logr llevar a cabo una racionalizacin de la produccin. Donde, al reducirse
el nmero total de fbricas de alimentos para bebe en Europa Occidental de 17 a 9, teniendo entonces 8
fbricas cerradas. Se traslad cierta capacidad de stas fbricas a los puntos de abastecimiento en Polonia y
Repblica Checa. Estas fbricas fueron cerradas por el alto costo total de produccin por grupo de producto.
Adems, debido a que las fbricas no se encontraban cercanas, cada fbrica operaba a su manera. Agregando
a esto, tambin existan enfoques descentralizados, donde las unidades de ventas de pas funcionaban ms o
menos independiente y creaban productos de acuerdo con su propia investigacin de mercado y promociones
estacionales. Por lo que, ventas y operaciones se estaban manejando en forma separada, creando silos
funcionales, y stos a su vez creaban un ambiente de rebote en quien tena la culpa de una mala planificacin.
Cada eslabn de la cadena le echaba la culpa al otro de no haber realizado una buena planificacin con
anticipacin. Estos problemas de comunicacin y de integracin haban generado que llegaran a existir un
nmero elevado de SKU, donde en Italia existan 119 SKU. Por lo tanto la racionalizacin de la lnea de
productos implic el trabajo armnico de las unidades de ventas y los puntos de abastecimiento, adems se
reduciran las compras de cantidades elevadas de materiales, que generaban mayores costes de produccin.
Entonces al armonizar las recetas, tambin se reducira la complejidad de la programacin de la produccin y
esto apoyara a una significativa reduccin en la base de proveedores.
Eran suficientes las iniciativas actuales para garantizar que la organizacin siguiera mejorando a lo largo de
las lneas establecidas, sin necesidad de presin de la alta gerencia?
Las nuevas iniciativas fueron buscar la satisfaccin del cliente a travs de una transformacin casi completa
de toda la cadena de suministro con una estrategia que buscaba la innovacin con nuevos productos y la
reduccin de costos, que se lograra con la racionalizacin de la produccin y el planeamiento de la demanda.
Estas nuevas iniciativas estaban integradas en los proyectos Link y Focus, los cuales estaban enfocados a la
empresa; pero tambin es necesario contar con programas enfocados al cliente. As que la alta gerencia
necesita ejercer presin en crear programas con enfoque al cliente y no quedarse estancados en las mismas
soluciones; ya que hay que recordar que las cosas no son estticas. La gerencia debe buscar estar en constante
innovacin, para lo cual podra crear un nuevo departamento que le permita estar en mejora contnua como
lo es: Innovacin y Desarrollo. Tambin realizar estudios de mercado, para estar informados del
comportamiento y cambios de gustos de los consumidores y buscar nuevos segmentos de mercado; as como
de afianzar los ya establecidos. Adems se deben buscar sistemas de informacin adecuados para la cadena
de suministros.
Qu planes deba presentarle a la alta gerencia para el futuro inmediato y cules seran las implicaciones en
trminos de las cosas que se deban cambiar?
Como se ha mencionado anteriormente, se necesitan planes de mejora contnua y estrategias enfocadas al
cliente. Una vez armonizada la cadena de suministros, se debe realizar una planeacin estratgica con el fin
de poder analizar si los indicadores estn alcanzando la visin de la empresa, encontrar puntos crticos de
control, buscar indicadores que permitan medir la satisfaccin del cliente; y as, montar las bases para poder
implementar un sistema de informacin gerencial, que permita llevar un seguimiento y control de todos las
partes y aspectos involucrados en la mejora continua de la Cadena de suministros.

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Caso 4: Negociacin
El 16 de septiembre de 2012 Julio Ramrez Gerente de la Cooperativa Salvadorea de Avicultores, convoca a
sus asociados a una Sesin Extraordinaria para el da 2 de octubre del mismo ao.
Punto nico: La Junta Directiva analizar la oferta de fusin que plantea, la Sociedad Mercantil Granjeros
Paracentral.
Hallazgos:
La Cooperativa fue fundada el 14 de marzo 2001, con 120 miembros que representaban al 95% de
todos avicultores del pas.
El Capital de Fundacin fue por el equivalente de US$70,000.
Fue creada como respuesta debido a las violentas fluctuaciones en los precios del huevo (ver anexo
A)
En algunas ocasiones, haba que vender por debajo del costo y no tenan reservas para renovar
ponedoras y mejorar instalaciones.
El propsito inicial de la Cooperativa era centralizar la oferta y estabilizar el mercado. Los fundadores
acordaron entregar la totalidad de su produccin, sin embargo la fluctuacin de precios continuo,
an que no tan acentuadas como antes.
El personal de la Cooperativa tena pocas capacidades gerenciales y cada socio si era experto en la
gestin de su granja. El resultado financiero Prdidas Acumuladas de $ 30,000 en dos aos iniciales
de funcionamiento.
En el ao 2004 se decidi fortalecer el Capital de la Cooperativa, mediante nuevos aportes, as como
se decidi producir alimentos para aves.
Por esa poca renunciaron 95 granjeros, por distintos motivos (no al voto igualitario, permiso para
vender fuera o sea no entregar a la Cooperativa, etc.)(ver anexo B)
Los Cooperados que se quedaron decidieron ampliar operaciones (una fbrica de forraje)
Para no depender mucho del negocio de los huevos la planta de alimentos tendra una capacidad de
4,500Kg/da en un solo turno.
Tambin se instal una incubadora para 200 pollitos diarios y adems una propia granja avcola de
5000 aves y un rastro para sacrificar 450 aves/da.
Estas estrategias arrojaron ganancias de US$270 ao 2006 y US$2,280 ao 2007.
En los aos 2010 y 2011 el mercado fue invadido por importaciones de huevo desde Honduras y
Nicaragua, as que la Cooperativa afront prdidas de US$1,120 y $4,140 respectivamente (ver anexo
C)
El problema afect a todos los avicultores del pas. Los granjeros disidentes se organizaron en una
Sociedad Annima, GRANJEROS PARACENTRAL S.A.
La mencionada Sociedad firm un convenio con la Cooperativa y sta ltima: recibira, clasificara y
vendera los huevos procedentes de aquella sociedad, todo esto por un perodo de 6 meses (mientras
se estabilizaba la oferta y los precios)
Con esta alianza, la Cooperativa recupera las ganancias al primer semestre del 2012 (ver anexo C) en
$3,170.
Los Granjeros Paracentral pagaban una comisin del 5% de las ventas por el uso de las instalaciones
pero sin afiliarse a la Cooperativa.
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Algunos miembros de la Cooperativa opinaban que esa comisin era muy pequea, porque para
cubrir costos de operacin y mantenimiento vendiendo pollitos, forraje y pollos asaderos. Otros
deseaban que los accionistas de la Paracentral se reincorporaran a la Cooperativa.
El Gerente de la Cooperativa haba analizado la situacin reducindola a 4 opciones (ver anexo D):
1. Continuar operando como Cooperativa al concluir los 6 meses, los miembros activos.
2. Fusionarse con Granjeros Paracentral y vender las instalaciones y equipo a la nueva sociedad.
3. Persuadir a los accionistas de la sociedad a afiliarse a la Cooperativa.
4. Liquidar la Cooperativa y vender activos y pagar deudas.
Encontrar alguna otra frmula que mantenga unidos a los cooperados a fin de incrementar el control del
mercado.
Anexo A. Anlisis cronolgicos del precio del huevo $/Docena

Anexo B. Nmero de miembros de la Cooperativa


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Anexo C. Estado de resultados en $ (Por costeo directo)

1
enero a junio del ao 2012.
Anexo D. Balance General a julio 2012 en $





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Comentario del Caso
Encontrar alguna otra frmula que mantenga unidos a los cooperados a fin de incrementar el control del
mercado.
Primero que nada se debe buscar una opcin que cree valor para ambas partes. Una frmula que les permita
ganar a ambas partes. Ambas partes buscan incrementar el control del mercado y generar utilidades. Para lo
cual proponemos que tanto la cooperativa como la sociedad sigan operando juntas otros 6 meses con la
comisin, a fin de que al concluir el ao se analice la situacin financiera y econmica de ambas partes y si los
resultados son favorables proceder por mutuo acuerdo a fusionarse como una nueva entidad, donde la que
hubiese generado un mayor aporte de capital sea quien tenga un mayor poder en la toma de decisiones. Para
lo cual se volveran a reunir para tomar las respectivas acciones segn el resultado que se obtuviese. Y si los
resultados no fuesen favorables, se le aumentara el porcentaje de comisin a la Sociedad a un 7% de las
ventas por el uso de los servicios de la Cooperativa.





















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DISCUSIONES
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Unidad V: DISCUSIONES

CASO 1 - DOCUMENTOS
Caso dinmica fabril Documentos
El gerente de una maquiladora de datos est preocupado con el desempeo de su planta. Los
trabajadores han aumentado. La demanda diaria actualmente es de alrededor de 55,000
documentos pero se cree que crecer de forma sostenida en el futuro. El negocio es muy competitivo
y los retrasos no son tolerados por los clientes. Adems cualquier extravo de un documento es
inadmisible y, probablemente redundara en multas por parte de los contratistas, o en la prdida de
la cuenta. El gerente cre que la propensin de sufrir tales contratiempos ocurre por que hay gran
congestin en la planta y por estaciones de trabajo sobre utilizadas. Luego de hacer un anlisis de
todo el complejo de la maquiladora de datos sus esfuerzos se han centralizados en la seccin de
catalogacin.
La seccin de catalogacin est compuesta por tres estaciones de trabajo. La primera estacin es de
clasificacin. Los trabajadores de esta seccin reciben diferentes clases de documentos y los
clasifican en tres categoras adhiriendo una calcomana especial al documento. Los documentos
pasan luego a un lector ptico. Este lector es una mquina capaz de leer algunos datos bsicos del
formulario y alimentar luego una base de datos. La ltima seccin, la lectura final, debe hacerse
manualmente. Varios trabajadores toman datos de diversas partes de los documentos y los
introducen en la base de datos usando servidores individuales. Esta ltima seccin presenta mucha
variabilidad en sus tiempos de procesamiento.
La tasa de produccin de la estacin de clasificacin es de aproximadamente 10,800 documentos
por hora, el lector ptico puede procesar hasta 21,600 documentos por hora. Lectura final procesa
en promedio 7,200 documentos por hora. El gerente general contrato recientemente a una persona
para que estudiara el proceso. Varias mediciones hechas con cronmetro por esta persona
demuestran que existen variaciones en el tiempo de ciclo de los documentos dependiendo del
nmero de rdenes en el proceso. Como ejemplo de estos datos se not que el tiempo de ciclo es
de alrededor de 1.25 (uno punto veinticinco) segundos cuando hay solamente dos documentos en
toda la lnea como inventario de producto en proceso y de unos 3.25 (tres punto veinticinco)
segundos con 6 documentos en la lnea. No se observan acumulaciones importantes de documentos
en proceso. El estudio revelo que generalmente hay entre 2 y 6 documentos a un mismo tiempo en
la lnea.
Hasta el momento se ha trabajado en turnos de 8 horas efectivas de trabajo. Recientemente se ha
empezado a incurrir en horas extras pero el gerente ley algo de dinmica fabril y cre que se puede
mejorar el desempeo de la lnea y que no necesitar aumentar capacidad (ya sea mediante el uso
de horas extras o ms turnos) en el futuro cercano para enfrentar el crecimiento en la demanda.
Cree Usted que el gerente est en lo correcto?
Solucin:
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Doc/hr Doc/seg To
Catalogacin 10,800 3 1/3
Lector optimo 21,600 6 1/6
Lectura final 7,700 2 1/2

Rb= 2
To=2
WIP=2doc/s x 1= 2 doc.
Horas= 8hr*2doc/s*3600s/1hr = 57,600 doc.
Anlisis: Se puede cumplir con la demanda de 55,000 documentos mensuales, siempre cuando las 8
horas que se trabajen sean efectivas, como lo dice el enunciado. Por lo tanto, no es necesario
aumentar la capacidad instalada, solamente hacer buen uso de las horas de trabajo.
CASO 2: FABRICA QUE ELABORA CIRCUITOS INTEGRADOS
El proceso es el siguiente:
PROCESO
RENDIMIENTO TC
Partes/hr Hr/parte
Laminacin 191.5 1.2
Maquinado 186.2 5.9
Montar circuitos 150.2 6.9
Prueba ptica 157.8 5.6
Taladrado 185.9 10.0
Recubrimiento cobre 136.4 1.5
Recubrimiento plstico 146.2 2.2
33.3 hr/pieza
Dimensionamiento 126.5 2.4
Prueba final calidad 169.5 1.8

Se suman solamente los primeros 7 procesos ya que se sumas las actividades que generan valor al
producto.
Definiendo el cuello de botella tenemos: rb=126.5, las suma de tiempos productivos es: To= 33.3
Es esbelto este proceso?
Thactual= 1,000 paneles/da dado en un da de 24 horas efectivas de trabajo.
Th hora= 1100/24 = 45.8 t/h
WIPreal= 37,000 paneles CT= 34 das aprox = 816 hr
Nivel de servicio= 75% nivel de ruptura= 25%
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Observaciones:
1. WIPreal=37,700 (1,00x34)
2. Relacin Th con rb (th/rb)
45.8/126.5=0.36 Se fabrica aun menos que el cuello de botella (se pueden fabricar 126 y
se fabrican 46)
3. CT/To = 816/33.33 tiempo de ciclo es 24 veces tiempo de procesamiento.
Existen divergencia entre lo real y lo estndar. Analizaremos posibles soluciones.
Peor caso prctico: Este se establece como un mnimo, sirve para comparar.
Th= (Wreal / (wo+w-1)) rb (37,400 / (4212.45+37400)) 126.5
Th = 113.7 panel/hora y la planta fabrica 45.8. Anlisis: Esto quiere decir que la planta esta muy por
debajo de su capacidad de produccin.
Mejor Caso:
4000<4212, Th= w / To; 400/33.33 = 120 Anlisis: En el mejor caso se podran fabricar 120 paneles,
muy por debajo de su produccin actual.

120
100
80
60
40
20
0
0 5 10 15 2 0 25 30 35 40 45
REAL 45.8
Peor Caso 113.7
Mejor Caso 120

Anlisis: Se concluye que el proceso no cumple con ser un proceso esbelto. Debido a que se encuentra muy
por debajo de su capacidad instalada.






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Caso 3: Dinmica Fabril: Medida y Comprensin de los efectos de la variabilidad
Jos crea hacer entendido bastante bien el material del curso y hasta recordaba su buen examen final y haber
obtenido en el curso una nota final de A, a pesar de su nota de participacin de medio perodo de C, que luego
pudo remontar.
Pero bueno, eso era cosa del pasado. Sin embargo precisamente hoy, cuando una vez graduado y al frente de
una gerencia de operaciones de una de las empresas ms prestigiosa de su pas haba convocado a una
reunin para demostrar toda su sabidura, resulta que la frmula mgica que le haba enseado su profesor
RZ, pareca no funcionar.
Mientras su jefe y subalternos iban llegando a la Sala de Juntas, Jos se preguntaba uqe podra estar fallando.
El asunto en ciernes consista de una sola mquina (que era la operacin de acabado final de un proceso ms
complejo iniciado en otra parte de la planta=, lo que era ms simple que los ejercicios vistos en clase (donde
se hablaba de procesos constituidos por varias estaciones, con ms de una mquina por estacin), sin
embargo pareca ms difcil de entender de la cuenta.
Segn sus clculos el WIP frente a la mquina debera ser igual a 0, lo que se contradeca con los registros de
acumulacin de WIP que l haba revisado, a parte de de la evidente acumulacin fsica de material frente a
la mquina.
Clculos de Jos (basados en los datos del Anexo 1):

Tasa de llegada de la pieza = 7.14 piezas/minuto
Y esto le permita concluir que TH = 7.14 piezas/minuto
A la reunin tambin asisti Miguel, el siempre meticuloso jefe de mantenimiento, quien reparti a los
presentes algunas estadsticas representativas del comportamiento general de la mquina (Anexo 2). La
informacin mostraba los tiempos de procesamiento, tomados de forma continua durante una hora, donde
se observaba si la mquina estuvo trabajando o no.
Cuando la mquina se detena, el operario haca algunos ajustes antes de que pudiera ponerla a funcionar de
nuevo.
Jos pens que dicha informacin podra merecer ms que un inters casual y que tal vez le podra ser til
para calcular el TC y el WIP de la mquina.




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ANEXO 1
A. Determinacin del tiempo de procesamiento de la mquina a partir de varias mediciones


B. Determinacin del tiempo entre llegadas a partir de diversas mediciones
Las piezas llegaban a la mquina provenientes de un proceso productivo realizado en otro departamento, los
tiempos entre llegadas eran:




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Dado esto, Jos considera que es posible hablar de un TH esperado para la mquina de 7.14, dado que (). Por
lo tanto conclua que la misma estaba sobrada para hacerle frente a la tasa de llegadas, y que estara ociosa
hasta casi el 30% del tiempo.
ANEXO 2
Datos repetitivos del funcionamiento de la mquina.

Solucin:
Variabilidad
mf= 44/8 = 5.5 min
mr= 16/8 = 2min
Desviacin estndar del tiempo natural de procesamiento

0
2
=
2.9 10
3
12 1

= 0.01624

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Coeficiente de variacin de operacin
Co = 0.01624/0.10
Co = 0.162368
Variabilidad del flujo de llegada

2
=
1.8 10
3
11

= 0.01279

Ca = 0.01279/0.14
Ca = 0.09137
Tiempo medio de reparacin

2
=
4
7

= 0.755928
Cr = 0.755928/2
Cr = 0.377964
Disponibilidad de la maquina dadas sus paradas aleatorias
A = 5.5/5.5+2
A = 0.733333
Tiempo efectivo de procesamiento
Te = 0.10/0.733333
Te = 0.136363
: Utilizacin (% tiempo activo)
=
( )


=
7.14 ( 0.136363)
1

= 0.973632

CTq (M/M/1) = te / 1- = 0.973632( 0.136363) / 1-0.973632 = 5.0352


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WIP =( 5.0352) ( 7.14) = 35.9513
TC = 5.0352+0.1364 = 5.1416
Conclusion: por lo tanto el WIP no puede ser cero. Y se tiene un wip muy alto, por lo tanto no es se tiene
mucho inventario. Josue no haba considerado los tiempos de paro por eso le daba un wip cero.

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Bibliografa
Material de Clases
Discusiones vistas en Clases
Ponencias Impartidas en Clases
Sitios Internet:
Lean Manufacturing
http://es.slideshare.net/bomconsulting/71-tipos-de-desperdicios
Estrategia logstica
http://estrategialogisticalog14grupo4.blogspot.com/

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Glosario Tcnico

Anlisis Modal de Fallos y Efectos (EFMA). Usado para definir, identificar y eliminar fallos conocidos o
potenciales, problemas, errores, desde el diseo, proceso y operacin de un sistema, antes de que ste pueda
afectar al cliente.
Cambio rpido de tiles (SMED). Es el acrnimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta
en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o
inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute (expresar los
minutos en un solo dgito).
CARTON FLOW: Flujo de cajas o picking.
Centro de Distribucin: Es una infraestructura logstica en la cual se almacena producto y se realizan
despachos de rdenes de salida para su distribucin al comercial y minorista.
Core-business: Es una competencia distintiva, tambin llamada, competencia esencial, o competencia clave
o tambin "Giro del negocio" y conocida en ingls por Core Business o Core Competent, se refiere en gestin
empresarial, a aquella actividad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja
competitiva beneficiosa para la organizacin. "El ncleo del negocio", "el corazn del negocio". El negocio
central, principal.
Cross-Docking: En Logstica el Cross-docking corresponde a un tipo de preparacin de pedido (una de las
funciones del almacn logstico) sin colocacin de mercanca en stock (inventario), ni operacin de picking
(recoleccin). Permite transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancas provenientes de
diferentes orgenes.
Despliegue de la funcin de calidad (QFD). Quality Function Deployment. Es un mtodo de diseo de
productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos,
a caractersticas tcnicas y operativas satisfactorias.
FEFO: Del ingls, first expired, first out, es decir, primero en caducar, primero en salir. Utilizado en la industria
farmacutica.
FIFO: Del ingls, first in, first out, es decir, primero en entrar, primero en salir.
Justo a Tiempo (JIT). Just In Time. Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo
lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin
(actividades de oficina) en un negocio.
Kanban, Kaize y, Kaiku. Gua, mejora y cambio.
Las 5s. Es una tcnica de gestin japonesa basada en los principios de organizacin en el puesto de trabajo
(Seiri), orden del trabajo (Seiton), limpieza (Seiso), estandarizar (Seiketsu) y disciplina (Shitsuke).
Lean Manufacturing - Manufactura Esbelta. Es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los 7 tipos
de desperdicios (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos) en productos manufacturados.
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Lean. Es una palabra inglesa que se puede traducir como magro o esbelto. Aplicndolo a un sistema
productivo significa gil, flexible, es decir, la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente. El
concepto Lean tambin se aplica a otros campos y se ha rebautizado con los nombres de Lean Production,
Lean Management o Lean Logistics. Aplicado a organizaciones se denomina Lean Think.
Logstica: La logstica (del ingls logistics) es definida por la RAE como el conjunto de medios y mtodos
necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin.
En el mbito empresarial existen mltiples definiciones del trmino logstica, que ha evolucionado desde la
logstica militar hasta el concepto contemporneo del arte y la tcnica que se ocupa de la organizacin de los
flujos de mercancas, energa e informacin.
Manejo del inventario: El proceso de asegurar la disponibilidad de los productos a travs de actividades de
administracin de inventario como planeacin, posicionamiento de stock, y supervisin de la edad del
producto.
Mantenimiento productivo total (TPM). Total Productive Maintenance. Es un sistema desarrollado en Japn
para eliminar prdidas, reducir paradas, garantizar la calidad y disminuir costes en las empresas con procesos
continuos.
Mapa de flujo de valor (VSM). Value Stream Mapping. Es el conjunto de actividades especficas necesarias
para transformar la materia prima o componentes, hasta el servicio o producto acabado (o familia de
productos) visto desde la ptica del cliente.
Muda. Es una palabra japonesa que significa inutilidad; ociosidad; desperdicio; superfluidad. Es cualquier
actividad desarrollada por una empresa que consume recursos y no produce valor para el cliente.
Muestras: Son aquellas mercancas que nicamente tienen por finalidad demostrar sus caractersticas y que
carecen de valor comercial por s mismas.
Pick/Pack (Picking): El proceso de escoger el producto de inventario y empacar en recipientes de embarque.
Picking: En el campo de la logstica, Picking es el proceso de recogida de material extrayendo unidades o
conjuntos empaquetados de una unidad de empaquetado superior que contiene ms unidades que las
extradas. En general, el proceso en el que se recoge material abriendo una unidad de empaquetado.
Poka Yoke. Es un dispositivo (generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka
yoke como un sistema a prueba de errores el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier
maquinaria, proceso o procedimiento, en el que se encuentren relacionados, de esta manera, no provocando
accidentes de cualquier tipo.
Recintos Fiscales: Son aquellos lugares en donde las autoridades aduaneras realizan indistintamente las
funciones de manejo, almacenaje, custodia, carga y descarga de las mercancas de comercio exterior,
fiscalizacin y tambin el despacho aduanero de las mismas.
Seis Sigma. Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los
mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO),
entendindose como defecto cualquier evento en el que un producto o servicio no logra cumplir los
requerimientos del cliente.
SKU: Abreviacin de Stock Keeping Unit, articulo almacenado
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Zonas Francas: Es un territorio delimitado de un pas donde se goza de algunos beneficios tributarios, como
la excepcin del pago de derechos de importacin de mercancas, de algunos impuestos o la regulacin de
estos. Muchos gobiernos de pases establecen zonas francas en regiones apartadas o extremas con el fin de
atraer mucha poblacin generacional en los interiores capitales y promover el desarrollo econmico de la
regin. En las zonas francas suelen crearse grandes centros de compra y se instalan con frecuencia, tambin,
industrias maquiladoras plantas procesadoras o almacenes especiales para la mercanca en trnsito.