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Analisis y frmula del punto de equilibrio

Mximo Kinast

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Este es una de las herramientas ms poderosas del Marketing Audit. Permite averiguar exactamente el nmero de ventas o
la cantidad de dinero que hemos de vender para no ganar ni perder dinero y tambin la cantidad exacta de ventas para
ganar una cantidad predeterminada de dinero. Por eso se llama Punto de Equilibrio (PE), porque a partir de ese punto, cada
venta contribuye directamente al beneficio con una cantidad de dinero que llamaremos Margen de Contribucin al Beneficio
(o simplemente Margen o M).

DEFINICIN. El Punto de Equilibrio se llama en ingles Breack Even Point (BEP), que significa el punto donde se rompe la
igualdad, aunque en realidad es el punto donde se produce la igualdad entre gastos e ingresos; pero los norteamericanos
no saben hablar bien el ingls. Tambin se conoce como Punto Muerto a imitacin del lenguaje automovilstico. Otros lo
llaman casi poticamente Umbral de Rentabilidad, porque a partir de ese punto se empieza a ganar dinero. Nosotros
usamos el nombre de Punto de Equilibrio.

APLICACIONES. En un estudio de costos reemplaza con ventajas a los sistemas de escandallo y similares. Ya sea
expresado en unidades de venta (Pq) o en unidades de dinero (Pd) el Punto de Equilibrio nos ayuda a hacer las Previsiones
de Ventas bsicas para calcular los Objetivos de Ventas. Tambin es muy til para fijar los precios.
Si deseamos ganar una determinada cantidad de dinero, podemos sumar esa cantidad como si fuese un Costo Fijo y aplicar
la frmula para saber exactamente el nmero de ventas o la cantidad de dinero que hemos de facturar para lograr ese
beneficio.
Es fcil ver e imaginar otras aplicaciones al Punto de Equilibrio si jugamos en una hoja de clculo con los nmeros.
Podemos, por ejemplo, ver que ocurre si reducimos o aumentamos un 10% los Costos Fijos, manteniendo inalteradas las
otras variables. Luego podemos ver lo mismo si subimos o bajamos un 10% el Precio o los Costos Variables. Los resultados
son sorprendentes.
Es posible hacer previsiones de escenarios futuros construyendo, siempre en una hoja de clculo, una Tabla de Expectativas
en una sola fila. En la primera celda pondremos las Unidades de Ventas (y ser la nica que usaremos). En la siguiente se
pone el Precio. En la tercera celda se pone el resultado de multiplicar las Unidades de Ventas por el Precio, lo que equivale al
Ingreso Total por esa cantidad de ventas. En la cuarta celda va el Costo Total, que es la suma de los Costos Fijos ms los
Costos Variables, de modo que estos ltimos se incrementen por cada nueva unidad de venta (por algo son Variables). En la
quinta y ltima celda va la diferencia entre El Ingreso Total menos el Costo Total. Esta Diferencia puede ser Utilidad o
Prdida, dependiendo de cual de las dos cantidades es mayor y cual sea la menor. En la hoja de clculo puedes hacer
coincidir los datos del Punto de Equilibrio con los de la Tabla de Expectativas, de forma que cualquier modificacin en
cualquier concepto se ver reflejada en la celda correspondiente y, por supuesto, en los totales.

FORMULA. Para hacer el Estudio de Costes hay que tener presente los Costos Fijos (F), que son aquellos que no tienen
relacin con produccin ni con las ventas. Son los que hay que pagar aunque no se haya producido ninguna venta, como
sueldos, alquiler y otros.
El Coste Variable Unitario (V) es la suma de los costes del producto, ms comisiones y otros que se producen con cada
nueva venta, como por ejemplo el coste del producto o servicio, las comisiones, los regalos promocionales, embalajes, etc.

El Punto de Equilibrio expresado en unidades de venta (Pq) es igual a los Costes Fijos divididos por el Ingreso Marginal
(M).
F / M = Pq


El Ingreso Marginal es igual al Precio de Venta Unitario (P) menos los Costes Variables Unitarios (V).
M = P - V


El Punto de Equilibrio expresado en dinero (Pd) es igual al Punto de Equilibrio expresado en unidades de ventas multiplicado
por el Precio de Venta Unitario.
Pd = Pq x P



GRAFICOS. Hay varias formas de expresar en grficos el Punto de Equilibrio.




Grfico 1.

En el Grfico 1, el trazo BF representa el dinero; 0B es el tramo de los Beneficios, en tanto que 0F es el de los Costos Fijos
(Si no se cubren, ser el sector de las Prdidas). El vector horizontal 0Q representa las unidades de ventas. El vector
diagonal FM representa el Ingreso Marginal. El unto en que se cortan es el Punto de Equilibrio en Unidades de Ventas.





















TEMAS DE INTERS
ADMINISTRACIN FINANCIERA
Aportado por: Enrique Macas Garca

Capitulo 1 Panorama general de la administracin
financiera
Capitulo 2 Anlisis de estados financieros
Capitulo 3 El medio ambiente financiero; mercados,
instituciones, tasas de inters e impuestos
Capitulo 4 Riesgo y tasa de rendimiento
Capitulo 5 El valor del dinero a travs del tiempo
Capitulo 6 Valuacin de acciones y de obligaciones
Capitulo 7 Pronostico de ventas
Capitulo 8 Planeacin y control financiero
Capitulo 9 Poltica de Capital de Trabajo
Capitulo 10 Administracin del Crdito
Capitulo 11 Administracin de inventarios
Capitulo 12 Financiamiento a corto plazo
Capitulo 13 Tcnicas del presupuesto del capital
Capitulo 14 Flujos de efectivo y riesgo de un proyecto
Capitulo 15 Costo de Capital
Capitulo 16 Estructura de capital y apalancamiento
Capitulo 17 Poltica de dividendos








Capitulo 8 Planeacin y control
financiero

La competitividad en los negocios
se ha incrementado y la
rentabilidad depende de la

CAPACITACIO
NES IN
COMPANY
CRDITOS Y
COBRANZAS
Aproveche y
cobre ms el
primer
semestre de
2013
CONSULTE
PRESUPUEST
O


EDUARDO
BUERO
Capacitacin
en gestin de
cobranzas

TEMAS DE
INTERS



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NOVEDADES
Y CURIOSIDADES
eficiencia operativa, por eso actualmente se estn planeando
una serie de reestructuraciones y arreglos de negocio para
reducir los costos, reducir su puntos de equilibrio para
minimizar perdidas y maximizar utilidades, mejorando as la
rentabilidad.
Los administradores financieros deben considerar los sistemas
de planeacin y control, considerando la relacin que existe
entre volumen de ventas y la rentabilidad bajo diferentes
condiciones operativas, permitindoles pronosticar el nivel de
operaciones, las necesidades de financiamiento y la
rentabilidad as como las necesidades de fondos de la empresa
o presupuesto efectivo.

Proceso de planeacin y control financiero

La planeacin financiera es la proyeccin de las ventas, el
ingreso y los activos tomando como base estrategias
alternativas de produccin y mercadotecnia as como la
determinacin de los recursos que se necesitan para lograr
estas proyecciones.

El control financiero es la fase de ejecucin en la cual se
implantan los planes financieros, el control trata del proceso
de retroalimentacin y ajuste que se requiere para garantizar
que se sigan los planes y para modificar los planes existentes,
debido a cambios imprevistos.

El anlisis de preparacin de pronsticos financieros inicia con
las proyecciones de ingresos de ventas y costos de produccin,
un presupuesto es un plan que establece los gastos
proyectados y explica de donde se obtendrn, as el
presupuesto de produccin presenta un anlisis detallado de
las inversiones que requerirn en materiales, mano de obra y
equipo, para dar apoyo al nivel de ventas pronosticado.

Durante el proceso de planeacin se combinan los niveles
proyectados de cada uno de los diferentes presupuestos
operativos y con estos datos los flujos de efectivo de la
empresa quedarn incluidos en el presupuesto de efectivo.
Despus de ser identificados los costos e ingresos se
desarrollo el estado de resultados y el balance general pro
forma o proyectado para la empresa, los cuales se comparan
con los estados financieros reales, ayudando a sealar y
explicar las razones para las desviaciones, corregir los
problemas operativos y ajustar las proyecciones para el resto
periodo presupuestal.

Anlisis de punto de equilibrio

Es un mtodo que se utiliza para determinar en el momento
en el cual las ventas cubrirn exactamente los costos, es decir
el punto donde la empresa se equilibra, adems de mostrar las
utilidades o prdidas de la empresa cuando las ventas exceden
DE COBRANZAS


REPORTAJE
A EDUARDO BUERO


"Cobrar ms
depende slo
del cobrador"



James Bond,
el cobrador
eficaz


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PARA UBICAR
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o disminuyen por debajo de ese punto.
Se debe anticipar y lograr un volumen suficiente de ventas
para cubrir los costos fijos y variables para no tener prdidas.
El punto de equilibrio es el volumen de ventas al cual los
costos operativos totales son iguales a los ingreso totales y el
ingreso en operacin (EBIT) es igual a cero.
La relacin costo volumen utilidad se ve influenciada por la
proporcin de la inversin de la empresa en activos fijos y
variables determinados al momento de hacer los planes
financieros.
Los elementos fundamentales del anlisis del punto de
equilibrio son, las unidades producidas y vendidas en el eje
horizontal, los ingresos y costos en el eje vertical, la funcin
de costos operativos totales que son iguales a los costos fijos
ms los costos variables.

El ingreso total de ventas: VT= P ( X ) donde P es el
precio y X el nmero de unidades

Para el clculo del costo operativo total: TC= F + V(X)
donde F son los costos fijos y V son los costos variables por
unidad
Para encontrar el volumen de unidades XBE = F
P -V
Cuando el punto de equilibrio se basa en las ventas en lugar
de unidades de produccin:

VT= __FC____
1- VC__
Ventas

El anlisis de punto de equilibrio se utiliza para 3 diferentes
decisiones de negocios, 1) al tomarse decisiones de nuevos
productos, este anlisis ayuda a determinar que tan grandes
deben ser as ventas para que la empresa pueda ser rentable,
2) sirve para el estudio de los efectos de una expansin
general en el nivel de operaciones de la empresa en sus costos
fijos y variables y el nivel esperado de ventas y 3) cuando la
empresa considera modernizarse o automatizarse con
inversin fija para disminuir los costos variables (mano de
obra, ) Adems permite el anlisis de las consecuencias de los
proyectos.

Las limitaciones del anlisis del punto de equilibrio son por que
consideran un precio fijo, por que consideran que los costos
variables por unidad son constantes, y al considerar
incrementar sus costos fijos pensando en reducir los costos
variables. As el anlisis del punto de equilibrio debe
modificarse con todos y cada uno de los cambios que se vayan
presentando. Por eso se requiere un tipo de anlisis ms
flexible.

Apalancamiento operativo


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MGICA PARA
COBRAR MAS"
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Se presenta cuando la empresa tiene un alto porcentaje de
costos fijos, siempre y cuando se mantenga constante todo lo
dems, significa que un pequeo incremento en las ventas
dar un gran cambio en el ingreso de la operacin. Con
menor apalancamiento se incrementan los costos variables.
El uso que se de al apalancamiento operativo tendr gran
impacto sobre su costo promedio por unidad.

La ventaja competitiva de las operaciones de alto volumen de
operaciones es que se logran ahorros sustanciales en costos,
pudiendo rebajar los precios de sus productos y lograr tener
mayores utilidades.

El grado de apalancamiento operativo DOL se define como
el cambio porcentual en las utilidades antes de impuestos e
intereses que resulta de un determinado cambio porcentual en
las ventas.

DOL = cambio porcentual en EBIT = EBIT
Cambio porcentual en ventas

El DOL es un numero ndice capaz de medir el efecto de un
cambio en ventas sobre el ingreso en operacin o EBIT.
Tambin puede calcularse:
DOL= grado de apalancamiento operativo en el punto Q
= Q (P V)
Q (P V) - F

Q representa las unidades iniciales en produccin, P es el
precio promedio de ventas por unidad de produccin, V es le
costo variable por unidad, F son los costos fijos en operacin,
S son las ventas iniciales y VC son los costos variables totales.
Esto nos indica que un incremento en las ventas producir un
incremento en EBIT o ingreso en operacin.

Entre ms alto sea el grado de apalancamiento operativo, ms
fluctuarn las utilidades, tanto en direccin ascendente como
descendente, como respuesta a los cambios en el volumen de
ventas. As una empresa con alto grado de apalancamiento
operativo y con bajos costos variables por unidad, seguir una
poltica de precios agresiva, adems de sujetarse a fuertes
variaciones en las utilidades cuando su volumen fluctuara,
incrementndose el grado de riesgo de su corriente de
utilidades.

Anlisis de punto de equilibrio en efectivo

Se produce cuando las partidas que no representan salidas de
efectivo se sustraen de los costos fijos.
Esto se debe a que los costos de depreciacin no representan
salidas fsicas de efectivo:



FOTOGRAFA
S DE LOS
SALONES
DONDE SE
DICTAN LOS
TALLERES





Q = F Desembolsos que no representan salidas de efectivo
P - V

Representa un flujo de fondos provenientes de las
operaciones, muestra si es conveniente buscar un
apalancamiento operativo, si el punto de equilibrio en efectivo
es alto, se tendr el riesgo de que si obtiene un alto grado de
apalancamiento podra caer en bancarrota.

El presupuesto de efectivo

Es un programa que muestra los flujos de efectivo (entradas,
salidas, y saldos de efectivo) de una empresa a lo largo de un
periodo de tiempo determinado, y sirven para estimar las
necesidades de efectivo para su presupuesto pronosticado.

Los presupuestos mensuales de efectivo se usan para
planeacin y los presupuestos diarios o semanales se utilizan
para el control real del efectivo.

El saldo de efectivo fijado como meta, es el saldo deseado que
una empresa planea mantener con la finalidad de realizar
operaciones de negocios.

El control en las compaas multidivisionales

Para facilitar la toma de decisiones ms rpidamente y con la
finalidad de incrementar la eficiencia de operacin, las
empresas se establecen sobre una base descentralizada.

El sistema Du pont de anlisis financiero

Facilita la elaboracin de un anlisis integral de las razones de
rotacin y del margen de utilidad sobre ventas y muestra la
forma en que diversas razones interactan entre s para
determinar la tasa de rendimiento sobre los activos. Se utiliza
para el control del rendimiento sobre los activos (ROA) de las
empresas multidivisionales donde el rendimiento se mide a
travs del ingreso en operacin o de las utilidades antes de
intereses e impuestos (EBIT).

Control de rendimiento sobre los activos (ROA)

Si el ROA (rendimiento sobre los activos cae por debajo de la
cifra fijada como meta, el personal centralizado ayudar a
buscar rastros a travs del sistema Du pont, para determinar
la causa del desempeo inferior al normal.
El ROA adems de utilizarse para el control administrativo,
tambin se utiliza para distribuir fondos entre las diferentes
divisiones.

El ROA de la empresa tiene un efecto mayor sobre el valor de
sus acciones y depender de los ROA de sus diferentes


Dr. Eduardo
Buero en:





divisiones. Sirve para evaluar los rendimientos de los
administradores (control por incentivos),
El ROA no es recomendable por la evaluacin, ya que los
administradores pueden manipular las cifras de las metas
programadas, es muy sensible a la depreciacin, el valor en
libros de los activos influye, ya que considera la inflacin,
influyen tambin los periodos de tiempo y las condiciones de la
industria.






Ttulo: ADMINISTRACIN FINANCIERA
Aportado por: Enrique Macas Garca

Fuente:
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/administra
cion_financiera/13153-17










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