00 Prevención y Solución Creativa de Problemas Empresariales PDF

Prevencin y Solucin Creativa de Problemas Empresariales por George Lazo Snchez y Valeria Miranda
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Universidad nacional Autnoma de Nicaragua
Recinto Universitario Carlos Fonseca Amador
Facultad de Ciencias Econmicas
Escuela de Administracin de Empresas

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PREVENCION
Y
SOLUCION
CREATIVA
DE
PROBLEMAS
EMPRESARIALES

Una investigacin de:
George Antonio Lazo Snchez
Valeria Juliet Miranda

Tutora: Estela Quintero

Cuando un experto distinguido y de xito dice que algo es posible, casi seguro que tiene
razn. Cuando dice que algo es imposible, es muy probable que est equivocado
Clever Trevor

Registro OL-158-2013 Expediente: 2013-0000060 emitido el 22 de Mayo del 2013 por el Registro
de la Propiedad Intelectual del Ministerio de Fomento, Industria y Comercio de Nicaragua.

Para descargar este y otros Libros de Inters visita
http://consultasdeinteres.blogspot.com/p/libros-de-interes.html


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Informacin de los Autores:

- Licenciado en Administracin de Empresas en la UNAN-RUCFA
- Egresado de la Licenciatura de Contadura Pblica y Finanzas en la UNAN-
RUCFA en 2012
- Experiencia en Contabilidad, Administracin, RRHH, derecho laboral y fiscal desde el ao 2005.

Para ms informacin, da clic en los siguientes enlaces:
Enlace: Descripcin Propia, El no estudiado, El Agricultor, Regalando Mi Trabajo y mucho ms

Descarga en el siguiente enlace el primer libro de George Lazo titulado Compilacin de Consultas
realizadas en Materia Laboral Periodo: 2011-2012, Primer Edicin.
Enlace: Primer Libro: Compilacin de Consultas Laborales 2011-2012"

Valeria Juliet Miranda
- Licenciado en Administracin de Empresas en la UNAN-RUCFA

Caractersticas de este Libro:
Digital
Descargable
Gratuito (por lo que s mis conocimientos te sirven de ayuda, comprtelos)
Imprimible
Compartible
Presenta ndice y otros enlaces que contienen accesos directos que redirigen al Lector al lugar
o documento deseado.

Este Libro es producto de una Investigacin documental presentada en la UNAN-RUCFA en Mayo
del 2008 para la obtencin de la Licenciatura en Administracin de Empresas.

Para descargar este y otros libros, visita el siguiente enlace.
Enlace: http://consultasdeinteres.blogspot.com/p/libros-de-interes.html

Para encontrar de forma rpida informacin relacionada con una palabra o frase especfica,
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la escribiste oprimes la tecla Enter y te llevar a todas las consultas que contengan esa palabra.

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Lo que queda delante de nosotros y lo que queda detrs son asuntos sin importancia,
comparado con lo que queda dentro de nosotros.
Ralph Waldo Emerson

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INDICE
DEDICATORIA .......................................................................................................................... 7
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................10
OBJETIVOS ...............................................................................................................................12
MARCO TERICO ...................................................................................................................14
1. Generalidades ........................................................................................................................15
1.1 Concepto de Organizacin: ...............................................................................................16
1.2 Creatividad.......................................................................................................................16
1.2.1 Prembulo de la Creatividad .....................................................................................16
1.2.2 Estructura multidisciplinaria (Tentativas de definicin). ............................................17
1.2.3 Creatividad Profesional .............................................................................................20
1.3 Dnde est la creatividad? ..............................................................................................22
1.4 Personalidades Empresariales enfocadas a la Creatividad..................................................24
2. Prevencin y solucin creativa de problemas empresariales ...................................................26
2.1 Toma De Decisiones ........................................................................................................27
2.1.1 Fases de la toma de decisiones ...................................................................................28
2.1.1.1 La definicin del problema: .................................................................................28
2.1.1.2 Anlisis del problema: .........................................................................................29
2.1.1.3 Las soluciones alternativas: .................................................................................29
2.1.1.4 La bsqueda de la mejor solucin: .......................................................................30
2.1.1.5 Hacer efectiva la decisin: ...................................................................................30
2.1.2 Cualidades personales para la toma de decisiones .......................................................31
2.1.2.1 Experiencia: ........................................................................................................31
2.1.2.2 Buen juicio: .........................................................................................................32
2.1.2.3 Creatividad: .........................................................................................................32
2.1.2.4 Habilidades cuantitativas: ....................................................................................32
2.2 Etapas del Proceso Creativo .............................................................................................33
2.2.1 Preparacin: ..............................................................................................................33
2.2.2 Incubacin: ................................................................................................................33
2.2.3 Visin o iluminacin: .................................................................................................33
2.2.4 Verificacin: ..............................................................................................................34
3. Las Caras de la moneda .........................................................................................................35
3.1 Barreras de la Creatividad ................................................................................................36
3.1.1 Bloqueo Emocional:...................................................................................................36
3.1.2 Bloqueo perceptual: ...................................................................................................37
3.1.3 Bloqueo Cultural:.......................................................................................................38

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3.2 La motivacin en el clima creativo ...................................................................................42
Elementos que favorecen el clima creativo ..........................................................................45
3.3 Una cultura organizacional diferente.................................................................................46
Perspectivas del Control Interno .........................................................................................48
4. Caso Prctico .........................................................................................................................53
La lucha contra el clima anti-creativo .....................................................................................54
Alternativas ante la supresin de ideas por parte de la gerencia ...........................................54
Mejorando el clima .............................................................................................................56
Mejorndose a s mismo .....................................................................................................57
Venta de ideas ....................................................................................................................58
Las tcnicas son vlidas ......................................................................................................61
EN CONCLUSION ............................................................................................................62
CONCLUSIN ...........................................................................................................................64
ANEXOS .....................................................................................................................................67
Anexo # 1 La Entrada ................................................................................................................68
Anexo # 2 Los Lmites de la Percepcin ....................................................................................69
Anexo # 3 El Elefante Encadenado ............................................................................................70
Anexo # 4 Rascarse ...................................................................................................................72
Anexo # 5 Nasrudin en Tekia ....................................................................................................73
Anexo # 6 La Comida del Diablo ...............................................................................................74
Anexo # 7 El Alfarero ...............................................................................................................75
Anexo # 8 El Hoyo ....................................................................................................................76
Anexo # 9 El Tornillo ................................................................................................................77
Anexo # 10 La Voz del silencio .................................................................................................78
Anexo # 11 Discurso de la pelcula "Coach Carter" protagonizada por Samuel L. Jackson .........79
Anexo # 12 Pasos para lograr ms ideas.....................................................................................80
Anexo # 13 Algunos personajes innovadores que han hecho Historia .........................................84
Anexo # 14 En Google les pagan por trabajar y vivir as ............................................................85
FUENTES ...................................................................................................................................90
Consultas e Informacin de Inters publicadas en www.consultasdeinteres.blogspot.com ......95
Parbolas y Reflexiones publicadas en www.misparabolas.blogspot.com .............................. 100


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PROLOGO

Herman Hesse dijo en una ocasin de manera potica:
El pjaro rompe el cascarn
El cascarn es el mundo,
Quin quiera nacer
Tiene que destruir un mundo.

Y t Cuntas veces vas a intentar?

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Este Libro es una investigacin documental elaborada con el propsito de establecer un
documento que sirva de precedente para prximas generaciones que deseen conocer
aspectos relacionados con la prevencin y solucin de problemas empresariales
enfocados desde la perspectiva de la creatividad, tomando en consideracin que este
tema ha sido abordado de forma superficial por diferentes estudiosos en la materia desde
diversas perspectivas profesionales como la psicolgica, la administrativa y la contable,
entre otras.

La informacin plasmada en este documento pretende establecer ciertas pautas que
ayudarn al lector a comprender el entorno en que se desarrollan las personas creativas y
el cmo interactuar en este ambiente.

Se aborda de forma general conceptos relacionados con la creatividad, as como tambin
se describe el proceso de toma de decisiones y el proceso creativo. El tema principal es
abordado a profundidad en el punto nmero tres Las Caras de la Moneda donde se
detalla minuciosamente las fuerzas positivas y negativas que obran sobre los seres
creativos en las organizaciones, las cuales incluso comienzan a influir sobre estos desde su
infancia y que determinan en gran escala su comportamiento durante toda su vida.

Se desarroll un subtema de nombre Una Cultura Organizacional Diferente que es un
esfuerzo por brindar una perspectiva complementaria de la correcta interpretacin del
Control Interno importante herramienta utilizada en la prevencin de problemas
empresariales- en donde se agrega como una de sus bondades el fomento de la
creatividad a partir del establecimiento de un clima organizacional que permita el
desarrollo creativo del personal a fin de mejorar los procesos con que operan las
empresas en la actualidad.

Para finalizar se incluy un caso prctico que ilustra la realidad a la que nos enfrentamos
los seres humanos en nuestras empresas cuando combatimos contra un clima
organizacional anti-creativo, y cmo podemos superar ciertas barreras impuestas en la
sociedad en que vivimos.

Ahora una vez cumplida la formalidad, aclaramos, el fin actual de este libro es despertar
y fomentar la creatividad en todo ser pensante, pues, todava existen personas cuya
filosofa de vida avala que lo actual est bien porque as siempre se ha hecho, lo que
nos dificulta dar pasos agigantados hacia el progreso.

Todos deberamos poder exclamar lo que en una ocasin dijo George Bernard Shaw:
Pocas personas piensan ms de dos o tres veces al ao, Yo me he labrado una
reputacin internacional slo por pensar una o dos veces por semana!.


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DEDICATORIA

La originalidad de un hombre brilla, no en las cosas que hace, sino en el modo en que
las hace
A. Van Kaam


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El presente es dedicado a tres personas:

Dos de ellas han ayudado a moldear mi forma de actuar y de pensar, que me han apoyado
en las buenas y en las malas; y que aunque la vida da golpes, me han ayudado a
esquivarlos y a sobreponerme. Con mucho amor y cario para mis padres Orlando Javier
Castaeda Lpez y Margarita Elizabeth Snchez Jimnez; estoy en deuda de por vida,
pues no puedo igualar su obra en m.

La tercera persona es un Colega que sin conocerme, asumi el riesgo de apoyar a un
completo desconocido, simplemente por suponer que el trabajo compartido era til,
necesario y digno de merecer una oportunidad para desarrollar su Creatividad, Estudios y
Prctica Profesional. Con especial aprecio, a Don Francisco Bonifacio Mendoza Izquierdo.



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Porque hoy me regala uno de los momentos ms importantes de mi vida, por su eterna
misericordia, y porque me brinda la oportunidad de culminar mi carrera, a l sea toda la
gloria y honra, Jess mi fiel amigo, este trabajo es dedicado a ti.

Se lo dedico al ser ms importante de mi vida, mi apoyo, la que ha entregado su amor de
manera incondicional, y la que con mucho esfuerzo y con la ayuda de Dios ha logrado
cosas inimaginables; y porque hoy vale la pena todo el sacrificio que tuvimos que pasar, a
mi mam Julia Miranda.

Mis hermanos Riki y Olito, esos seres que con todo su amor me han cuidado y protegido,
son un regalo de Dios, se los dedico con mucho cario.

Valeria Juliet Miranda.


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AGRADECIMIENTO

"Ama tu ritmo y ritma tus acciones
bajo su ley, as como tus versos;
eres un universo de universos
y tu alma una fuente de canciones"

Rubn Daro.


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En primer lugar, hemos desarrollado este Libro gracias al ms Creativo de todos, Dios, sin
su direccin, nuestro esfuerzo no dara mayor fruto.

Para realizar un trabajo de esta naturaleza hemos necesitado de ayuda. Por ello
agradecemos sinceramente la ayuda y el apoyo que nos ha prestado el personal que
labora en las Bibliotecas del BCN, la UCA, la UNAN-CENTRAL y la UNAN-RUCFA.

Debemos un agradecimiento muy especial a la Licenciada Estela Quintero -Tutora- por
generar la idea de tan grandioso tema y por su esplndida y divertida direccin.

No omitimos manifestar que ninguna de las deficiencias de esta investigacin se ha de
atribuir a persona alguna de las anteriormente mencionadas, sino a nosotros mismos. Por
lo que haya de bueno en l, no obstante, les damos gracias de todo corazn.


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OBJETIVOS

Coln descubri Amrica?

Una de las cosas que me dijeron (y que todava le dice el pap a su hijo), es que hay que
tener las cosas claras. Saber a dnde vamos.

Si no sabes a dnde quieres llegar, te va a ir psimo

Pero resulta que la verdad es exactamente al revs: toda persona que sabe a dnde va, es
precisamente la persona que nunca descubrir nada. El que sabe a dnde va slo tiene
dos obsesiones: el punto de partida y el de llegada. Todo lo que hay en el medio es un
estorbo que debe superar lo antes posible. No est capacitado para comprender que
toda la aventura de la vida, toda la posibilidad de descubrimiento est justamente en ese
estorbo, en lo que se percibe como estorbo.

Que caso ms dramtico el que se recordar el prximo ao! Cristbal Coln muri sin
haber descubierto a Amrica! Tan seguro estaba de a dnde iba, que no descubri lo que
tena que haber descubierto!
Manfred Max Neef

Los objetivos son la meta, pero el viaje siempre debe ser disfrutado

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Objetivo General:

Determinar aspectos fundamentales de la creatividad organizacional para prevenir y
resolver problemas empresariales.

Objetivos Especficos:

- Abordar rasgos generales relacionados con la creatividad.

- Determinar aspectos bsicos relacionados con la prevencin y solucin creativa de
problemas empresariales.

- Describir las etapas del proceso de toma de decisiones.

- Establecer pautas que enfoquen elementos que fomentan y restringen la creatividad en
las organizaciones.

- Desarrollar mediante un ejemplo un caso de creatividad enfocada en la prevencin y/o
solucin de problemas empresariales.


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MARCO TERICO

"Si me quitaran todas mis posesiones y poderes con una excepcin, elegira quedarme
con el poder de las palabras, porque gracias a ellas podra recuperar todo el resto"
Daniel Webster


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1. Generalidades

Vmonos inmviles
de viaje
para ver la tarde de siempre
con otra mirada
para ver
la mirada de siempre
con distinta tarde
vmonos inmviles
X. Villaurrutia


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Los hombres han vivido durante mucho tiempo en unas sociedades estables y con
evolucin lenta, en las que slo era necesario una mnima cantidad de algo nuevo.
Bastaban entonces unos pocos individuos excepcionales sabios, genios, inventores- para
alimentar de vez en cuando la necesidad de novedades en aquellas colectividades, donde
la mayor parte de los hombres quedaban confinados a las tareas de produccin. Pero el
progreso cientfico excede el tiempo. Hoy en da existen ms investigadores en activo que
todos los registrados desde el principio de la humanidad, la novedad no es ya un
acontecimiento para las empresas, sino una rutina, y se inscriben en las planificaciones
industriales las previsiones de aquello que comeremos y usaremos dentro de 5, 10, 15 o
20 aos. (Aznar, 1974. Pg. 19).

1.1 Concepto de Organizacin:

Segn Edgard H. Schein en su libro Psicologa de la organizacin una organizacin es la
coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro
de un objetivo o propsito explcito y comn a travs de la divisin del trabajo y funciones,
y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad.

Desde una perspectiva ms amplia, las organizaciones son unidades sociales (o
agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr
objetivos especficos. Esto quiere decir que las organizaciones se crean con un propsito
definido y que se planean para conseguir algunos objetivos. Una organizacin nunca
constituye una unidad lista y acabada sino un organismo social, vivo y cambiante.
(Chiavenato, 2001. Pg. 68).

Wexley (1990, Pg. 332) describe 2 supuestos en la intervencin del desarrollo
organizacional:

a) La mayor parte de los individuos desean el crecimiento y desarrollo personal cuando se
les coloca en un ambiente que representa un reto.

b) La mayor parte de los individuos tiene la capacidad de hacer una contribucin mayor a
sus organizaciones de lo que stas suelen permitirles. Las organizaciones a menudo
impiden las acciones constructivas de sus miembros (por ejemplo la participacin en la
toma de decisiones, aporte de sugerencias, etc.), bien sea porque no las retribuyen o
porque las sancionan.

1.2 Creatividad

1.2.1 Prembulo de la Creatividad

Los grandes talentos creativos, las personalidades geniales en las reas de la vida cultural,
espiritual, tcnica y civilizada eran cubiertas, en los siglos pasados, con un misterioso

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manto de silencio. Hasta el da de hoy no existe una teora universal de la creatividad de
validez universal. (Heinelt, 1979. Pg. 6-11).

Estas creencias son las que hacen que la gente no se ocupe de la creatividad o la
postergue. Pero hay una razn de peso a favor de la creatividad, nadie niega su existencia
ni su importancia. Todo el mundo sabe que los creativos son los que cambian la
humanidad. Y desde ah vamos a partir para introducir la creatividad en todos los rdenes
de la vida, en todos los niveles y en todas las edades. (Gonzlez, -Dcto. Elec.- Pg. 2).

Creatividad se deriva del latn Creare (=Crear) y est emparentado con la otra voz
Crescere (= crecer). Creatividad significa pues, etimolgicamente, crear de la nada.
(Heinelt, 1979. Pg. 6-11).

sta, todava, es un tema muy vago y confuso, que parece abarcar una enorme cantidad
de actividades y personas. Ser creativo significa, literalmente, hacer algo que antes no
exista y creatividad es la facultad para crear.

Ahora bien, crear algo que no existe no es suficiente. Luego le asignamos cierto valor al
resultado, de modo que lo nuevo debe tener valor (ser til y factor diferencial en mi
quehacer). En ese punto es donde podemos empezar a hablar de creatividad.

Sabemos ahora que un producto creativo no debe ser ni obvio ni fcil, sino que debe tener
algn rasgo singular o raro. Ahora cuando introducimos conceptos como inesperado o
cambio empezamos a tener una visin diferente de la creatividad. (Gonzlez, -Dcto.
Elec.- Pg. 1).

1.2.2 Estructura multidisciplinaria (Tentativas de definicin).

Sin duda la mayor parte del trabajo en el rea de la creatividad ha sido realizado por
investigadores diplomados en psicologa y disciplinas afines, centradas en el individuo. Sin
embargo, ha ido quedando cada vez ms claro que la creatividad es precisamente la clase
de fenmeno o concepto que no se presta a una investigacin completa de una sola
disciplina.

Como afirm en una ocasin Peter Medawar, el inmunlogo ganador del Premio Nobel:
El anlisis de la creatividad en todas sus formas est ms all de la competencia de
cualquiera de las disciplinas admitidas. Requiere un consorcio de talentos: psiclogos,
bilogos, filsofos, informticos, artistas y poetas, todos ellos tendran algo que decir.
(Guilford, 1993. Pg. 54).

Dado que la creatividad ha sido estudiada desde diversos puntos, estudiosos en la materia
han realizado una gran variedad de conceptos por lo que a continuacin se mencionarn
distintas tentativas de definiciones:

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- Segn Novaes en La psicologa de la aptitud creadora (1979) se destacan dos corrientes
tericas sobre la creatividad: la filosfica y la psicolgica. Dentro de las teoras filosficas
se subrayan: la creatividad sobrenatural; el pensamiento creador del hombre como
producto del poder divino, de su iluminacin (Platn). Las que explican la creatividad
como un acto del interior en un momento especial, como accin de evidente genialidad,
bien sea sbita o por inspiracin (Gardner, 1993).

- M. Head subraya en la creatividad el elemento de lo subjetivamente nuevo: En la
medida en que una persona haga, invente o conciba algo que resulte nuevo para ella
misma, puede decirse que ha consumado un acto creativo. (Heinelt, 1979. Pg. 13).

- Para G. Wollsch Lager creatividad Es la aptitud de sealar nuevas interrelaciones, de
cambiar significativamente normas tradicionales, contribuyendo as a la solucin general
de problemas de la realidad social. (Heinelt, 1979. Pg. 17).

- La creatividad es la capacidad humana de producir resultados mentales de cualquier
clase, nuevos en lo esencial y anteriormente desconocidos para quien los produce. Puede
tratarse de obras de la imaginacin o de sntesis de pensamientos que no sean un mero
resumen. La creatividad incluye la formacin de nuevos sistemas y nuevas combinaciones
a partir de datos desconocidos, as como la transferencia de relaciones conocidas a nuevas
situaciones y la formacin de nuevas correlaciones. (Sikora, 1979. Pg. 12).

Para el The Daily Telegraph creatividad significa cuestionar lo establecido, y buscar
nuevas y mejores formas de hacer las cosas, en beneficio de la organizacin. Nos sirve
para recordar a esos empleados que se plantean repetidamente el porqu de las cosas
dentro de las empresas: primero son identificados como crticos y quiz puestos en
observacin, pero, antes o despus, se reconoce su vena creativa. (Enebral, -Dcto. Elec.-
Pg. 1).

De lo anterior nos damos cuenta que la capacidad creadora no es algo exclusivo del
artista, del escritor o del inventor. La Creatividad es para quien busca romper la rutina en
vas de ideas nuevas y beneficiosas. Es el deseo de innovar, de analizar nuevos puntos de
vista que sean tiles para quien lo hace y su medio ambiente. Crear es hacer de la nada,
es hacer visible lo invisible, es despertar, tener la -chispa- que pueda hacer cambiar las
cosas. (Martnez, -Dcto. Elec.- Pg. 7).

La creatividad de un individuo se manifiesta al encontrar un problema que no haba
sido sealado.

Felipe Chibs en su libro Crear Individualmente y en Grupos (1997. Pg. 20) se refiere a
la creatividad como: Aquel proceso o facultad que permite hallar relaciones y soluciones
novedosas partiendo de informaciones ya conocidas. Abarca no solo la posibilidad de

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solucionar un problema ya conocido, sino tambin, implica la posibilidad de descubrir un
problema all donde el resto de las personas no lo ven.

Felipe Chibs toma a la cultura como punto de partida para entender a la creatividad
aludiendo que no basta con un enfoque personolgico para explicar la creatividad como
potencialidad o facultad compleja, propia de todas las esferas del quehacer humano, y
que puede ser susceptible de expresarse no slo en individuos aislados sino, adems, en
grupos, organizaciones y comunidades o sociedades enteras.

De ah que l tambin defina la creatividad como el "proceso, potencialidad o facultad que
surge y se manifiesta por medio del desbloqueamiento y expansin de las fuerzas internas
de un individuo, grupo, organizacin, comunidad o sociedad, que permite la generacin de
objetos, productos, servicios, ideas, estrategias novedosas y tiles para el contexto social
en que fueron creadas, facilitando el cambio, el crecimiento y el progreso en un sentido
amplio." (Chibs # 2, 1997. Pg. 9).

Ser creativo significa, por sobre todas las cosas, no slo una forma de pensar, sino una
actitud ante la vida.

Generalmente no hay empresas creativas, hay solo algunas personas creativas dentro de
las organizaciones. Si una empresa o persona tiene un problema lo mejor que pueden
hacer es cambiar la forma en que se vienen haciendo las cosas, y aunque parezca una
solucin simple, casi nadie lo hace. As entonces, empiezan las soluciones mgicas:
reduccin de costos, programas de calidad, cursos de liderazgo, contratacin y
recontratacin de servicios, etc.

- La creatividad es la integracin entre el individuo creador, el campo del saber, o sea, la
materia cientfica y el mbito o comunidad cientfica, es decir, las personas que avalan el
nivel de creatividad del producto. (Ortiz, -Dcto. Elec.- Pg.6).

De acuerdo con la concepcin anterior, es muy difcil referirse entonces a personas
creativas en general. La creatividad global es abstracta, se es creativo para una actividad
especfica, eso s es creatividad concreta, tangible. Una persona puede ser creativa en
Fsica y no en Deporte, otra en Peluquera y no en Msica, otra en el rea Tcnica y no en
Pintura, etc.

De ah que en nuestros estudios acerca de la creatividad se ha tenido en cuenta un
enfoque integrador donde est presente lo profesional.

En la actualidad es necesario buscar vas para aumentar la cultura de pensamiento, su
adecuado enfoque, formar el estilo de pensamiento que necesita la sociedad sin mistificar
elementos tales como lo racional, la inspiracin, la intuicin, la tensin psquica, la

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insatisfaccin, teniendo en cuenta que la creatividad no es exclusiva de genios, de seres
con capacidades excepcionales, sino que todos los hombres pueden ser creadores si son
educados para ello, que no depende de rasgos biolgicos, hereditarios, que no es una
capacidad innata y menos que se logra por azar ni casualidad. (Ortiz, -Dcto. Elec.- Pg.
13).

La creatividad se educa, por lo tanto, hay que propiciar el espacio para cultivarla.

1.2.3 Creatividad Profesional

A continuacin se aborda una nueva concepcin de la creatividad en el mbito profesional
establecida por el Dr. Alexander Luis Ortiz Ocaa en su documento electrnico de nombre
Creatividad Profesional (-Dcto. Elec.- Pg. 14-15):

Hablamos de creatividad en especialidades tcnicas cuando un estudiante descubre por s
mismo problemas o estrategias de solucin expresadas por otros productores o
profesores en contextos determinados o ya desarrolladas muchos aos antes, pero que
son para ese sujeto, en sus condiciones dadas, realmente algo original y novedoso.

Segn nuestro enfoque pedaggico, la creatividad profesional es la potencialidad,
capacidad o facultad del ser humano o de un colectivo, que se expresa, manifiesta y
materializa a travs del descubrimiento, formulacin y/o solucin apropiada de
problemas profesionales, la elaboracin de productos y objetos originales, la generacin
de ideas valiosas, respuestas autnticas; acciones, hechos pertinentes y relevantes;
encontrando nuevas combinaciones, relaciones novedosas y estrategias tiles para el
contexto social en que fueron creadas, partiendo de informaciones tcnicas ya conocidas,
facilitando el cambio en funcin del beneficio y desarrollo humano fomentando as el
progreso social.

Nosotros trabajamos con este tipo especfico de creatividad, y no es que le pongamos por
capricho el apellido de "profesional", es que la creatividad se manifiesta en todas las
esferas de la actividad humana; por eso es que se habla de creatividad artstica,
creatividad culinaria, creatividad cientfica, entre otras.

Es creatividad profesional porque incluye lo tcnico, lo laboral, lo productivo y lo cultural,
y se expresa cuando el estudiante de especialidad tcnica es capaz de solucionar
problemas profesionales que descubre en la actividad prctica empresarial o cuando es
capaz de percibir y formular nuevos problemas profesionales que otras personas an no
han subjetivizado, ya sean compaeros de estudio o trabajadores de las empresas.

La creatividad profesional est encaminada a la determinacin y descubrimiento de
contradicciones propias de las ciencias tcnicas y a su eliminacin, solucionando de esta
manera los problemas profesionales, de ah que el proceso de trabajo de sta est

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determinado por problemas profesionales, y comienza cuando el alumno reconoce la
contradiccin tcnica planteada en la situacin problmica profesional, cuando toma
conciencia del problema y surge en l la necesidad imperiosa de resolverlo.

La creatividad profesional se manifiesta cuando el alumno de especialidad tcnica
encuentra nuevos procedimientos efectivos, genera nuevos objetos, crea algo individual o
colectivo, desarrolla nuevas ideas tericas, prcticas, econmicas y financieras, en fin,
productivas.

La creatividad profesional puede ser vista desde la individualidad y la colectividad.

- Creatividad individual:
Como capacidad funcional y habilidad de la formulacin y solucin de problemas
profesionales de manera individual.

- Creatividad colectiva:
Como posibilidad armnica del trabajo en equipo en los crculos creativos caracterizados
por su composicin abierta y espontnea, objetivos comunes, juegos de roles, simulacin,
autogestin de la accin, autocontrol del proceso, retroalimentacin productiva,
estrategia creativa y transformacin.

La nocin de creatividad profesional se debe utilizar ampliamente, no slo para referirse
a la produccin de un nuevo objeto o producto, sino tambin a la solucin de problemas
en cualquier campo del saber.

La creatividad profesional tiene que verse como una cualidad de la personalidad, muy
relacionada a la formacin tcnica, tecnolgica y profesional cotidiana de los alumnos de
Administracin de Empresas y/o trabajadores en la entidad productiva, y eliminar de una
vez el criterio de que la creatividad es don nico de los sabios, inteligentes y genios.

El creador mantiene una actitud crtica durante todo el proceso creativo, realiza la
solucin con los medios que tiene a su alcance, con nuevas formas de expresin. No se
puede confundir la creatividad profesional con la improvisacin. La creatividad profesional
no puede ser improvisada de un da para otro ya que en su estimulacin y desarrollo
interactan muchos factores de diversa ndole, y tiene un carcter personolgico.

En s las diferentes teoras reafirman la creatividad como cualidad del ser humano para
construir mundos posibles y como tal, debe estudiarse, fortalecerse y estimularse.

Segn Manuel Guerrero en su documento electrnico Partir de la Creatividad para llegar
a la Practicidad (Pg. 4) con los elementos Crear, Inventar e Innovar podemos dar una
definicin ms entendible de lo que es la creatividad y la diferenciaremos de la invencin y
la innovacin:

Pgina 22

Creatividad: Es la capacidad humana de lograr generar una idea til y original para luego
llevarla a la realidad y evaluarla.

Invencin: Esta actividad est ms relacionada con la construccin o fabricacin de un
prototipo, en otras palabras, es la accin de traer a la realidad una idea creativa que se
considera universalmente original.

Innovacin: Es el hecho de convertir una idea creativa en parte del mercado, para ser
ofrecida a los posibles clientes como un producto por el cual pagaran un precio; es decir,
que partiendo de la idea creativa el invento se convierte en un negocio.

La relacin de estos tres conceptos es bastante til. Si partimos de la creatividad
encontramos que sta surge cuando se buscan nuevas soluciones a los problemas, y por
tanto la variedad y multiplicidad son comunes en ella.

La creatividad forma parte de la invencin y de la innovacin, es decir, que estas se basan
en la creatividad para existir. Mientras la invencin es altamente creativa es muy poco
prctica por s sola, claro que en comparacin a la creatividad es mucho ms concreta, ya
que trata de materializar la idea en una propuesta.

Para ejemplificar y diferenciar los conceptos antes mencionados imaginemos que
concebimos una idea que consideramos original, una boleta que instruya a nuestros
clientes sobre como realizar determinado trmite de nuestra empresa desde la
comodidad de su hogar, lo que nos ayudar a agilizar la atencin de los mismos, a
descongestionar su afluencia dentro de la empresa y a superar fcilmente el nmero de
transacciones actuales. Procedemos a elaborar un prototipo del producto que se ajusta a
las necesidades de la empresa, esta etapa es lo que se conoce como invencin la cual
consiste en materializar nuestra idea. Una vez elaborado el producto lo ponemos a prueba
durante cierto tiempo, si comprobamos que resulta un producto muy eficiente y es
aprobado por las instancias superiores, concluimos con la etapa conocida como
innovacin, pues un producto que no exista fue ideado, creado y aceptado por el
mercado al que iba dirigido (los clientes y nuestros jefes superiores). En todo el proceso
antes mencionado se engloba lo que conocemos como creatividad, la cual inicia con la
concepcin de una idea que se percibe original, se materializa y se prueba en el mercado
para conocer si tendr aceptacin ante el pblico al que va dirigido. No se debe obviar que
muchas de las grandes ideas de todos los tiempos no contaron con aceptacin en sus
inicios y que aos posteriores fueron reconocidas como tales, pues la creatividad est
sujeta al juicio de personas que pueden o no ser las ms convenientes para juzgar este
elemento.

1.3 Dnde est la creatividad?


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Segn Gottfried Heinelt (1979. Pg. 42) El calibrar los dotes creativos de una persona
siempre quedar librado al juicio individual. Y he aqu las causas de error en la
apreciacin de la creatividad:

a) Prejuicios: actitudes que se generan cuando faltan experiencias con la realidad, dejando
un espacio libre que se llena de representaciones y opiniones subjetivas.

b) Diferencias entre el apreciador y el apreciado con respecto a la creatividad. Se entiende
que si el evaluador es poco creativo difcilmente ser capaz de apreciar correctamente la
creatividad del individuo.

En un rea difcil de estudiar y compleja como la creatividad, no es fcil conseguir
importantes avances conceptuales, por ello fue significativo el momento en que
Csikszentmihalyi sugiri que la pregunta convencional Qu es la creatividad? fuera
reemplazada por la provocativa cuestin Dnde est la creatividad?

Csikszentmihalyi identifica tres elementos que son centrales en cualquier consideracin de
la creatividad:
a) La persona o talento individual.
b) El campo o disciplina en que ese individuo est trabajando.
c) El mbito circundante que emite juicios sobre la calidad de los individuos y productos.
(Guilford, 1993. Pg. 55).

A diferencia del cociente de inteligencia (CI), el potencial creativo no puede medirse
totalizando el nmero de respuestas correctas que un individuo obtiene en un test
estandarizado y comparndolo con el nmero de respuestas obtenidas por la mayora de
las personas de su edad.

En nuestra sociedad las diferentes ramas profesionales tales como la economa,
administracin, ciencia, poltica, tcnica, educacin entre otras, buscan personas
altamente creativas para encargarse de tareas que con la sola inteligencia no pueden
realizarse; siendo est una tarea difcil de cumplir, puesto que para contratar a un
individuo no existen estndares universales que permitan medir la creatividad en el
candidato (Torrance, 1983. Pg. 28).

Las biografas de figuras importantes estn sembradas de ejemplos (a veces extraos) en
que una obra acabada por ser subestimada fue ignorada, malinterpretada o
completamente despreciada por el mbito. Se podra llegar a mantener que el rechazo
inicial es el probable destino de cualquier obra verdaderamente innovadora, pero es
tambin posible aducir el caso contrario.

Seguramente podra decir alguien, hay muchos otros individuos cuya obra es igual de
original, igual de creativa, igual de notable, pero que, por una u otra razn han tenido la

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desgracia de ser ignorados. Y seguramente se podran poner ejemplos de la historia como
Vincent Van Gogh en pintura, Albert Einstein en fsica, etc. (Guilford, 1993. Pg. 57-58).

Lo que afirmo es simplemente esto: A falta de un juicio emitido por un mbito
competente, simplemente no se puede determinar si un individuo merece el calificativo
de creativo.
Cskszentmihalyi

Para contestar a la pregunta dnde est la creatividad? se debe de sesgar el campo en
donde se evala el nivel de creatividad que posee un individuo (como por ejemplo la
mejora de un proceso determinado), y debe poseer cierto nivel de creatividad (como la
persona que evala cuadros artsticos), puesto que una persona puede ser muy creativa,
pero a sus aportes no se le toma mayor importancia, pues son medidos de forma
inadecuada.

Segn Alexander Lus Ortiz Ocaa en su documento electrnico Creatividad Profesional
(Pg. 18) el trabajo creador del Empresario en la esfera de la produccin o los servicios
abarca:

- La generacin de ideas nuevas y el perfeccionamiento de las ideas existentes.

- La concrecin de las ideas y su aplicacin objetiva en la prctica, por ejemplo, mediante
un nuevo desarrollo tcnico, el mejoramiento de los mtodos y medios de trabajo
conocidos, la comprobacin e introduccin de tecnologas perfeccionadas.

- La reutilizacin de ideas, medios y procedimientos tecnolgicos bajo condiciones de
trabajo especficas.

- La bsqueda de mejores vas y resultados superiores en la teora y en la prctica.

<<Cuando Julio Verne descubre con su imaginacin el poder dar vueltas alrededor de la
tierra, l replicaba a aquellos que se mofaban de sus ideas: Cualquier cosa que un
hombre sea capaz de concebir, otros hombres sern capaces de lograr>>. (Menchn,
1998. Pg. 30).

1.4 Personalidades Empresariales enfocadas a la Creatividad

Segn Manuel Guerrero en su documento electrnico Partir de la Creatividad para llegar
a la Practicidad surgen varios tipos de individuos segn la combinacin de sus
capacidades creativas y su postura prctica:


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a) El Burcrata: En l se presenta una baja creatividad y al mismo tiempo un bajo poder
prctico o de accin. Este individuo desperdicia su potencial en una vida sedentaria sin
esforzarse siquiera por cambiar algo o por lograr ms que su sueldo.

b) El Administrador: Desde este punto de vista el administrador no est en situacin de
implementar propuestas creativas y ms bien se esfuerza con insistencia en los objetivos
operativos, es decir, que es un ser que maneja lo existente a la perfeccin, pero que no
tiene su espritu creativo muy desarrollado.

c) El Inventor: Una gran capacidad para la creatividad, pero un bajo desempeo prctico
desde el punto de vista empresarial. El inventor se refugia en su laboratorio a inventar
prototipos y nuevas frmulas sin importar los fines comerciales sino buscando la solucin
a un problema mediante una propuesta, sea sta rentable o no.

ch) El Empresario: El nivel ms elevado del desarrollo de la creatividad empresarial. Este
individuo combina altos niveles de practicidad con iguales niveles de creatividad. Es el
innovador, aquel que potencia sus talentos mediante la accin y la imaginacin til; es
quien est en el futuro, pero planea desde el presente el cmo brindar nuevas soluciones
al mercado (Guerrero, -Portal Electrnico-).


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2. Prevencin y solucin creativa
de problemas empresariales

Vivir es tener problemas, y resolverlos equivale a crecer intelectualmente. No es
equivocado decir que en la poca actual viven en nuestro planeta ms individuos
informados e intelectualmente capaces, y sin embargo los problemas por resolver son
abrumadores: cmo vivir en paz, cmo alimentar y vestir una poblacin siempre ms
numerosa, cmo persuadirla de que no crezca con excesiva rapidez y cmo educarla. En los
pases ms adelantados, la educacin ha tenido cierta medida de xito en la transmisin a
las generaciones jvenes de lo descubierto por sus mayores. Pero la enseanza ha sido
excesivamente autoritaria. No se indic a las jvenes generaciones cmo usar la
informacin en forma creadora, ni se les dio la oportunidad de hacerlo en muchos casos.
Por su parte, la educacin creadora tiene como objetivo la formacin de una persona con
iniciativa, recursos imaginativos y confianza propia, dispuesta a enfrentarse a los
problemas personales, interpersonales y de otras ndoles. Debido a su confianza propia, es
tolerante donde debe haber tolerancia. Un mundo de personas tolerantes sera tambin un
mundo de paz y cooperacin. Por lo tanto, la creatividad es educacin en el sentido ms
completo, y es la clave para la solucin de los problemas ms apremiantes de la
humanidad.
J. P. Guilford

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En el portal electrnico www.wikilearning.com (#2, Creatividad e innovacin en equipos
de trabajo) se abordan diversas aproximaciones relacionadas al estudio de la creatividad,
que la abordan desde diversas perspectivas; por ejemplo, se ha considerado la creatividad
como una caracterstica de la persona, como un proceso, pero la ms generalizada, es la
que la ha considerado sinnimo de una capacidad extraordinaria de resolucin de
problemas.

Un problema es una situacin en la que se intenta alcanzar un objetivo y se hace necesario
encontrar un medio para conseguirlo. Este objetivo no se puede alcanzar con el repertorio
del comportamiento actual del organismo; ste debe crear nuevas acciones o
integraciones.

Es probable que para resolver un problema se tenga que hacer una adecuada
representacin de ste. La representacin de un problema consiste esencialmente en la
interpretacin o comprensin que del mismo realiza la persona que tiene que resolverlo.

El proceso de resolver problemas puede enfrentar obstculos importantes. Dentro de los
obstculos ms comunes se destacan:

La incapacidad de cambiar las respuestas preestablecidas.
La incapacidad de adaptar las formas de percepcin.
La excesiva familiaridad con un asunto.
Bloqueos sociales o culturales.
Bloqueos emocionales.

Aqu cabe destacar que creatividad y solucin de problemas no son sinnimos. La sola
visin de un problema ya es un acto creativo. En cambio su solucin puede ser producto
de habilidades tcnicas. Ver el problema significa integrar y asociar donde otros no han
visto. Cada fase del proceso de toma de decisiones posee una dosis X de creatividad.

Los problemas que demandan un tipo de pensamiento creativo son aquellos que admiten
ms de una respuesta correcta, y en esta categora se incluyen prcticamente todos los
problemas bsicos que enfrentamos en la vida. (Menchn, 1998. Pg. 173).

2.1 Toma De Decisiones

Segn Peter F. Drucker en su libro La Gerencia de Empresas cualquier cosa que el
gerente haga, lo hace a travs de decisiones. Estas decisiones pueden tomarse como
cuestin de rutina. O pueden afectar la existencia futura de la empresa y requerir aos de
anlisis sistemtico.

La importancia que tiene tomar decisiones para la gerencia se reconoce generalmente,
pero gran parte de la discusin tiende a concentrarse en la resolucin de problemas, esto

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es, en dar respuesta. Y ese es el enfoque errneo. La fuente ms comn de errores en las
decisiones gerenciales est en la insistencia en tratar siempre de encontrar la respuesta
correcta en lugar de la pregunta correcta.

La nica clase de decisin que realmente se concentra en la resolucin de problemas es la
que no tiene importancia, la de rutina, la decisin tctica. En este caso la tarea consiste
meramente en elegir entre unas pocas alternativas obvias.

Pero las decisiones importantes, las decisiones que realmente cuentan, son estratgicas.
Entre ellas estn todas las decisiones sobre objetivos y los medios para alcanzarlos, todas
las decisiones que afectan la productividad, la organizacin, la inversin de capital; en fin
todas aquellas decisiones que afectan el desarrollo de la empresa a niveles considerables.

Las decisiones estratgicas, cualquiera sea su magnitud, su complejidad o su importancia,
no se deben tomar nunca mediante la resolucin de problemas. En estas decisiones
especficamente gerenciales, la tarea importante y difcil no es nunca encontrar la
respuesta correcta sino la pregunta correcta.

Tampoco es suficiente encontrar la respuesta correcta. La gerencia no tiene inters por el
conocimiento en s; lo que le interesa es el desempeo.

Nada es por lo tanto tan intil como la respuesta correcta que desaparece en el cajn
del archivo o la solucin correcta que la gente que tiene que hacerla efectiva sabotea
silenciosamente
Peter F, Drucker.

2.1.1 Fases de la toma de decisiones

La toma de decisiones consta de 5 fases distintas:

2.1.1.1 La definicin del problema:

Prcticamente ningn problema de la vida -en el comercio o fuera de l- se presenta como
un caso con respecto al cual se pueda tomar una decisin. Lo que a primera vista aparece
como elementos del problema raramente son las cosas realmente importantes y
pertinentes.

a) La primera tarea de la toma de decisiones es por lo tanto la bsqueda del problema real
y su definicin.

b) El segundo paso de la definicin del problema es determinar las condiciones de la
solucin. Los objetivos de la solucin deben ser pensados.


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Los objetivos deben reflejar las metas del negocio, deben estar siempre enfocados en el
desempeo y en los resultados del negocio.

Al mismo tiempo, las reglas que limitan la solucin deben ser pensadas Cules son los
principios, las polticas y las reglas de conducta que hay que seguir?

c) Es necesario establecer las reglas, porque en muchos casos la decisin correcta
requerir el cambio de poltica o prcticas aceptadas. La regla es en realidad el sistema de
valores dentro del cual hay que tomar la decisin. Un sistema as no decide cul ha de ser
el curso de la accin; solamente decide cual no debe ser.

2.1.1.2 Anlisis del problema:

Es necesario clasificar el problema a fin de saber quin tomar la decisin, a quin se le
debe consultar al tomarla y quines deben ser informados al respecto.

Averige los hechos es el primer mandamiento de la mayora de los textos sobre la toma
de decisiones. Pero esto no se puede hacer hasta que el problema haya sido definido y
clasificado. Al averiguar los hechos el gerente tiene que preguntar: Qu informacin
necesito para tomar esta decisin particular?

Tiene que decidir hasta qu punto son procedentes y vlidos los datos que posee. Tiene
que determinar qu informacin adicional necesita y hacer lo que sea necesario para
conseguirla. La informacin en si requiere un anlisis hbil e imaginativo. Se le debe
examinar para descubrir detalles que puedan indicar que el problema ha sido definido o
clasificado en forma errnea.

2.1.1.3 Las soluciones alternativas:

Debera ser norma invariable preparar varias soluciones alternativas para cada problema.
Las soluciones alternativas constituyen el nico medio de traer nuestras suposiciones
bsicas a un nivel consciente, forzndonos a examinarlas y a poner a prueba su validez.

Las decisiones alternativas no constituyen una garanta de sabidura o de decisin
correcta. Pero evitan que tomemos la decisin sin haber pensado el problema a fondo.

Las soluciones alternativas son en efecto el nico elemento para movilizar y adiestrar a la
imaginacin. Por supuesto que la bsqueda y la consideracin de las alternativas no le da
a un hombre la imaginacin que le falta. Pero la mayora de nosotros tenemos mucha ms
imaginacin de la que jams utilizamos.


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George Bernard Shaw en una ocasin exclam: Pocas personas piensan ms de dos o tres
veces al ao, Yo me he labrado una reputacin internacional slo por pensar una o dos
veces por semana!. (Gua del comportamiento creador - Mdulo I, 1973. Pg. 25).

Las alternativas pueden variar segn el problema. Pero hay una solucin posible que
siempre se debe tener en cuenta: no hacer nada. No hacer nada es una decisin tanto
como lo es encarar una accin especfica. Sin embargo poca gente lo comprende.

2.1.1.4 La bsqueda de la mejor solucin:

Solo ahora debe tratar de determinar el gerente cul es la mejor solucin. Si ha realizado
un trabajo adecuado, o bien tendr varias alternativas para elegir, cualquiera de las cuales
solucionar el problema, o tendr alrededor de una docena de soluciones, ninguna de las
cuales llega a la perfeccin pero que difieren entre si en cuanto al aspecto en que son
insuficientes. Es rara la situacin en que hay una solucin y solamente una.

Hay cuatro criterios para elegir la mejor solucin entre las posibles:

a) El riesgo: El gerente tiene que comparar los riesgos de cada curso de accin posible con
las ganancias que se esperan de l. No hay ninguna accin sin riesgo, ni siquiera hay falta
de accin sin riesgo.

b) El esfuerzo econmico: Cul de las posibles lneas de accin dar los mejores
resultados con el menor esfuerzo? Cul obtendr el cambio que se necesita con la menor
perturbacin de la organizacin? Demasiados gerentes eligen armas contra elefantes para
cazar gaviotas, demasiados tambin utilizan hondas contra tanques de cuarenta
toneladas. Tomando en cuenta las limitaciones usuales que poseen las organizaciones en
nuestro pas este elemento debe ser planificado con estudios previos de mercado que nos
proporcionen la informacin necesaria para tomar esta decisin.

c) La eleccin del momento: Si la situacin es muy urgente, el curso de accin preferible es
el que dramatice la decisin y notifique a la organizacin de que ocurre algo importante. Si
por el contrario se necesita un esfuerzo largo y consistente, un comienzo lento que
provoque expectativa puede resultar preferible.

d) Las limitaciones de los recursos: El recurso ms importante cuyas limitaciones hay que
considerar son los seres humanos que llevarn a cabo la decisin. Su visin, su
competencia, su habilidad y su comprensin determinan lo que pueden y lo que no
pueden hacer. Nunca se debe adoptar la decisin equivocada porque falte la gente y la
competencia necesaria para hacer lo que corresponda.

2.1.1.5 Hacer efectiva la decisin:


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Finalmente, toda solucin tiene que ser hecha efectiva en la accin. Convertir una
solucin en accin requiere que la gente entienda qu cambio de conducta se espera de
ellos y qu cambios deben esperar en la conducta de otros con los cuales trabajan.

Una vez tomada la mejor decisin no debera emplearse mucho tiempo en venderla a las
personas encargadas de aprobarla y hacerla efectiva, puesto que por las caractersticas
por la que fue elegida no debera haber oposicin. En la prctica se sabe que para que
toda idea sea aceptada y ejecutada es necesario un nivel de esfuerzo X.

Precisamente porque la decisin afecta al trabajo de otras personas, debe ayudarlas a
alcanzar sus objetivos, ayudarlas en su trabajo, contribuir a que se desempeen mejor,
ms efectivamente y con una mayor sensacin de haber logrado algo. No puede ser una
decisin ideada meramente para ayudar al gerente a desempearse mejor, hacer su
trabajo con mayor facilidad u obtener mayor satisfaccin de l.

2.1.2 Cualidades personales para la toma de decisiones

Segn Mary Emily B. en su documento electrnico Toma de decisiones (Pg. 5) sin lugar
a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos
o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador
de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras
cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos
fundamentales:

2.1.2.1 Experiencia:

Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que
tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto
reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la
organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin.
Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los
errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas
anteriores sern repetidos.

Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener
una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos
no sea la de uno, repetida diez veces.


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La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando
se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma
que sabe los solucion con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero
tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones
bien o mal estructuradas.

2.1.2.2 Buen juicio:

Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma
inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto el juicio debe
mejorar con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de
problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su
propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados
por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

2.1.2.3 Creatividad:

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar
ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera
ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor
valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden
generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

2.1.2.4 Habilidades cuantitativas:

Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o
investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de
espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar

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decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas
no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

2.2 Etapas del Proceso Creativo

Felipe Chibs en su libro Crear Individualmente y En Grupos afirma que en cualquier
fabricacin es posible distinguir el proceso del producto, si bien antiguamente se
conformaban con admirar el producto sin escudriar el proceso, ahora en cambio, se ha
desarrollado un creciente inters en desentraar los mecanismos biolgicos y psquicos de
la creatividad para llegar a tener dominio sobre esta importante actividad humana.

Una cuestin importante que debe tenerse en cuenta al abordar la creatividad en el
proceso de Enseanza Aprendizaje, son las fases o etapas de la misma, pues a pesar de
que se ha polemizado mucho respecto a si esta se produce en una o ms fases, si es un
producto de la laboriosidad y consagracin constante, o es una iluminacin divina, existe
cierto consenso a que posee cuatro etapas:

2.2.1 Preparacin:

Esta es la fase de identificacin del problema, acumulndose informacin al respecto. En
dependencia de la cantidad y sobre todo de la calidad de la informacin recopilada ser
mayor o menor la productividad del resto de las etapas. Intervienen procesos
preceptales de memoria y de seleccin. El sujeto, una vez instalada la inquietud, tiene
que salir al campo de los hechos, es la etapa de las observaciones, lecturas, viajes,
experimentos y conversaciones con personas conocedoras del tema.

2.2.2 Incubacin:

En esta fase ocurre un distanciamiento del problema. Aparentemente el pensamiento no
est trabajando en la solucin del mismo, sin embargo, de manera inconsciente se
realizan conexiones y relaciones relevantes. Aqu entra en funcin el conocimiento
acumulado en la fase anterior y el resto de las experiencias almacenadas por el individuo
en el transcurso de su vida.

2.2.3 Visin o iluminacin:

Es el proceso de darse cuenta y se identifica ms como un proceso de salida de
informacin, suele aparecer despus de un periodo de confusin, desequilibrio, duda. Esta
etapa junto con la anterior llegan a un punto de relacin que a menudo se consideran
juntas como una sola etapa, ya que a veces la luz llega cuando el sujeto ni siquiera
pensaba en el tema, y curiosamente se pasa a travs de un proceso dialctico con
momentos de tensin y distensin, y el punto culminante tiende a coincidir con la fase de

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distensin. Aunque tambin sucede que en la incubacin lo que aparentemente queda
fuera de la conciencia en determinados periodos se ha seguido meditando al margen.

De forma sbita la persona toma conciencia de la idea solucionadora que conecta
elementos y aspectos, los que antes parecan totalmente inconexos en las etapas
anteriores. La claridad de la idea puede sorprendernos en cualquier momento, mientras
pelamos papas o viajamos en un mnibus seala por F. Chibs.

Estas afirmaciones concuerdan tambin con el eminente y culto Beethoven cuando
confesaba a uno de sus alumnos:
Mis ideas surgen sin ser llamadas de inmediato o por etapas. Podra atraparlas con las
manos: en la naturaleza, en el bosque, paseando en el silencio de la noche, al amanecer.
Lo que las promueve es una cierta disposicin de nimo que en los poetas se expresa
mediante sonidos; resonando bulliciosas e impulsivas, hasta que al fin se concretan en
msica en m.

En el documento electrnico el Pensamiento Creativo Vanessa Flores aborda la
iluminacin como el momento crucial de la creatividad, es lo que algunos autores
denominan la concepcin, es el Eureka de Arqumedes, en donde repentinamente se
contempla la solucin creativa ms clara que el agua, es lo que mucha gente cree que es la
creatividad, es cuando se "acomodan" las diferentes partes del rompecabezas y resulta
una idea nueva y comprensible.

2.2.4 Verificacin:

Es la estructuracin final del proceso en donde se pretende poner en accin la idea para
ver si realmente cumple con el objetivo para el cual fue concebida, es el parmetro para
confirmar si realmente la idea creativa es efectiva o slo fue un ejercicio mental.

Para Manuela Remo (1997) la verificacin es el proceso de evaluacin sobre la utilidad
temporal del objeto o proceso de creacin, sera el paso de la idea a la realidad externa,
muchas veces requiere ms creatividad llevar una idea a la obra que pensarla.


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3. Las Caras de la moneda

Te dicen descuidado porque ellos estn acostumbrados a los jardines, no a la selva
Jaime Sabines

___________________________________________________
Como dice la frase, Te dicen descuidado, prefiero descuidado pero jams igualado.

Cada da me reinvento, cada da crezco.

No me gusta actuar montono
Como un simple robot,
Poco a poco pinto el da
Que el mundo oscureci.


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Para establecer pautas entre lo positivo y lo negativo que fomenta o bloquea la
creatividad a continuacin se abordan algunas de las barreras que impiden el desarrollo
de los seres creativos as como tambin se plantear el lado contrario, un clima que
promueve la creatividad y que permite no slo el desarrollo humano de los individuos,
sino tambin de las organizaciones a las que pertenecen.

3.1 Barreras de la Creatividad

Todos somos creativos al nacer, pero a medida que crecemos comenzamos a perder esta
habilidad por la existencia de mltiples factores desestimulantes. La creatividad no es
congnita, no es una magnitud inalterable ni un valor humano general sin referencia
histrica concreta, se desarrolla siempre bajo condiciones y relaciones concretas.

Nadie es ms creativo que un nio, pero los propios padres se encargan de frenar esa
creatividad, sancionando aquellos comportamientos que salen de lo que normalmente es
aceptado. Quiz el regao de un padre ha mutilado una idea creativa y original.

Un papel importante en el desarrollo de la creatividad lo tiene el desarrollo de la fantasa,
la cual es una cualidad muy valiosa y cuya magnitud determina la calidad de las ideas,
inventos y descubrimientos. (Ortiz, -Dcto. Elec.- Pg. 10).

El desarrollo de la creatividad tiene numerosas barreras, algunas de ellas internas y otras
externas. Hasta tal punto tenemos impedimentos dentro de nosotros mismos que Adams
(un estudioso de estos fenmenos) se refera a ellos como autnticos muros mentales
que impiden la adecuada conceptualizacin de un problema para poder llegar a su
solucin. (Aznar, 1974. Pg. 3).

A continuacin se mencionan algunas de estas barreras.

3.1.1 Bloqueo Emocional:

Las emociones muy intensas -tales como temor, odio, amor e ira- pueden cegarnos,
hacernos congelar; pueden ser, y generalmente lo son, totalmente debilitadoras.

a) Temor a equivocarse o hacer el ridculo: tambin se puede decir que es un impedimento
emocional el miedo al ridculo. El anticipar posibles comentarios negativos, imaginar falta
de apoyo, o incluso sentir vergenza ante una propuesta novedosa, son poderosos
impedimentos para desarrollar la creatividad. Piense que lo ridculo est sometido a las
convenciones sociales y que justamente son los genios los que logran romper estos
moldes.

b) Temor a los supervisores y desconfianza de los compaeros y subordinados.


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c) El riesgo intelectual: el riesgo intelectual y el miedo a abandonar el reconfortante
terreno de lo conocido explica fcilmente la agresividad demostrada por muchas personas
hacia la creatividad, esta forma tan escandalosa de razonamiento que se atreve a rozar lo
irracional.

ch) El individuo puede tener exceso de motivacin para triunfar rpidamente y al no
solucionar inmediatamente el problema puede sentirse frustrado y lo abandone.

Thomas Edison dijo una vez que El nico camino hacia el xito pasa por el fracaso. Se
dice que l encontr 999 formas de cmo no hacer un bombillo, pero al final (Michalko,
1999. Pg. 22).

d) Falta de inters para llevar adelante un problema hasta complementarlo,
experimentarlo y solucionarlo.

3.1.2 Bloqueo perceptual:

Se refiere a aspectos de conocimientos que no nos permiten captar cual es el problema o
nuestros prejuicios nos llevan a plantear de manera errnea el problema y darle
soluciones inadecuadas. Algunos de los ms comunes son:

a) Dificultad para aislar el problema: Nos obsesionamos con un solo aspecto perdiendo la
visin global del problema.

b) Familiaridad: Constituye otra fuente de interferencia negativa la excesiva familiaridad
con el problema. Si bien el conocimiento del entorno es fundamental para resolver la
mayora de las cuestiones derivadas del desempeo de una funcin, se vuelve en su
contra cuando se trata de encontrar un camino nuevo. Esta es una de las razones
atribuidas al xito de los consultores. Ellos son eficaces, no porque sepan ms sobre un
determinado tema, sino porque son capaces de ver el problema con nuevos ojos.

c) La actitud de experto: Es bien sabido que unos conocimientos demasiado profundos
sobre algn problema, una maestra excesiva en las reglas del arte, constituyen a menudo
un estorbo para considerar las cosas desde una perspectiva nueva.

Algunas personas especializadas en determinada rama profesional acaban sintindose
satisfechas de s mismas y seguras en su superioridad mental, perdiendo la curiosidad
esencial para llevar a cabo cualquier cosa nueva.


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Aprender hechos, jugar con las reglas existentes de los campos, puede resultar tan fcil
para una persona especializada, que nunca llegue a tener incentivo alguno para
interrogar, cuestionar y mejorar, los conocimientos y procedimientos existentes.

Probablemente por eso Goethe, entre otros, deca que la ingenuidad es el atributo ms
importante del genio. (Csikszentmihalyi, 1998. Pg. 79).
1

Muy enterado de la manera en que piensan los expertos, Sir Clive Sinclair, el inventor
britnico de la calculadora de bolsillo y del televisor de pantalla plana, ha dicho que
cuando entra en un campo nuevo lee <<slo lo suficiente para tener una base, slo lo
suficiente para adoptar el idioma del campo>>. Cualquier cosa ms y empezara a dibujar
fronteras. (Michalko, 1999. Pg. 218).

ch) La viscosidad creatividad-juicio: Juzgamos nuestras invenciones a medida que las
vamos concibiendo, sin darles tiempo para vivir.

d) Bloqueo por limitacin del problema: Se presta poca atencin a todo lo que hay
alrededor del problema.

e) Dificultad de percibir relaciones remotas: No se establecen conexiones entre los
elementos del problema.

f) Dificultad en no investigar lo obvio: Dar por bueno lo sabido, hay que cuestionar lo
conocido como si algo nuevo o extrao fuera, as se pueden descubrir distintos enfoques.

g) Dificultad de distinguir entre causa y efecto.

h) Aferrarse a la primera idea que se nos ocurre.

i) Las reglas no dadas: consiste en poner en nuestra cabeza restricciones que no existen.
Se trata de imponernos implcitamente ms reglas de las que estn realmente dadas.

3.1.3 Bloqueo Cultural:

A estas dificultades culturales se aaden unos frenos de orden cultural muy peculiares de
nuestra sociedad. La educacin que recibimos est concebida con la intencin de
hacernos absorber las informaciones y de hacer funcionar el razonamiento, pero casi
nunca la imaginacin.

1
A Thomas Edison se le catalog de lento y tonto. La aviacin surgi tan solo porque 2 mecnicos tenan tal
ignorancia de los conocimientos especializados, que ensayaron la idea alocada y tonta de hacer volar una
mquina ms pesada que el aire. Los profesionales instruidos no habran perdido tiempo en semejante
tontera. (Rogers, 1986. Pg. 9).

Pgina 39

La sociedad traza reglas de conducta, de pensamiento y de accin. Si el individuo no las
obedece se le considera un inconformista. Pero el conformismo y la creatividad raras
veces se dan la mano.

El conformismo exige que el individuo acte de una determinada manera simplemente
porque as es la costumbre. La creatividad, por otra parte, refiere que las maneras
actuales de hacer las cosas sean desafiadas, investigadas y, si es necesario, cambiadas.

La persona creativa aparece con frecuencia como una amenaza. Una amenaza, ante todo,
para la disciplina y el orden. Las preguntas que hace parecen absurdas, tanto para el
supervisor como para los compaeros.

Estos bloqueos se implantan primero en el hogar en los aos previos a la escuela.

Se agregan otros a medida que transcurre la vida escolar, cuando se da importancia a las
buenas notas, a la buena conducta, etctera.
2

Si de veras deseamos los beneficios de la capacidad creadora, deberamos tener
sabidura para ensearla ah donde falta, de alentarla ah donde da muestras de
desarrollarse y, al menos, tolerarla ah donde amenaza con perturbar nuestro cmodo
estatus quo
Hader

Debemos tener siempre plena conciencia de que el fin ltimo de la educacin no est en
el perfeccionamiento de los conocimientos escolares, sino en la eficiencia para la vida; no
consiste en hacerse con unos hbitos de obediencia ciega y de diligencia en someterse a
las prescripciones, sino en prepararse en obrar autnomo. (Menchn, 1998. Pg. 92).

El jovencito creativo desea inventar sus propias historias, dibuja lo que realmente ve de la
manera en que l lo ve, y no necesariamente del modo en que se supone que debe verlo.
3

El objetivo principal de la educacin es crear hombres capaces de hacer cosas nuevas, no
de repetir simplemente lo que han hecho otras generaciones; el segundo objetivo es

2
Albert Einstein sola decir: No deja de ser un milagro que los modernos mtodos de enseanza no hayan
sofocado an del todo el bendito afn por investigar; esta pequea y delicada planta, adems de estmulo,
necesita fundamentalmente libertad; sin ella, su perdicin es inevitable. (Rogers, 1986. Pg. 9).

3
Generalmente una madre al ver que su hijo comienza a inventar mundos alternos -en los cuales de manera
fantstica l es un sper hroe - procede a corregir al nio de forma tal que usualmente disminuye
considerablemente su poder creativo; pero en ocasiones algunos jvenes al pasar a la etapa adulta despiertan
nuevamente su creatividad al punto tal que la misma sociedad que los criticaba ahora los enaltece por ser uno
de los grandes genios de todos los tiempos (llmese Rubn Daro en la poesas, William Shakespeare en las
novelas, Bill Gates en la informtica, Residente de Calle 13 en la msica, entre otros).

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conformar mentes crticas que sepan verificar y no aceptar todo lo que se les dijo.
(Menchn, 1998. Pg. 173).

Todo el mundo reconoce, en principio que hoy ms que nunca necesitamos de una
inteligencia creadora para enfrentar el cambio, indagar los misterios del espacio y hallar
nuevo significado y valores en la vida de este planeta.

Pero en la prctica, segn descubri el Dr. E. P. Torrance (1983) -quien dise una series
de test para medir la creatividad-, la sociedad hace gala de un salvajismo sin lmites en el
trato que dispensa a los seres creativos, particularmente cuando son jvenes.

En cada grupo -con los que el Dr. Torrance realizaba sus experimentos-, aunque por lo
general el miembro altamente creativo era el que tena las mejores ideas, rara vez obtena
crdito por ellas. Despus de ponerlos en ridculo, los restantes miembros del equipo a
menudo las adoptan.

Por qu existe este prejuicio en contra del individuo sumamente creativo? En buena
medida, es cuestin de personalidad. Las aptitudes que tornan creativa a la persona
tambin la hacen diferente.

La incapacidad del individuo creativo para ser aceptado por los dems deriva, en esencia,
del hecho de que nunca se d por satisfecho con aprender lo que dictan las autoridades,
sino que siempre insista en hallar la verdad por s mismo, planteando interrogantes,
explorando y experimentando. En gran medida es una vctima de sus virtudes. Su espritu
de independencia pueden hacerlo parecer rebelde.

Su capacidad para enfrascarse por completo en su trabajo puede dar la impresin de que
se trata de un ser antisocial. De hecho, segn manifiesta el Dr. Torrance, no son las
diferencias, sino el conformismo que puede llegar a ponerse de manifiesto en la persona
creativa lo que debera preocupar a los superiores.

Para aquel cuyo pensamiento elstico y vigoroso marcha a la par del sol, el da es una
maana perpetua
Henry David Thoreau

La creatividad debe ser recompensada, los trabajadores rinden ms en aquello que les
brinda mayores satisfacciones. El Dr. Torrance descubri que cuando se recompensa por
su originalidad a las personas, producen cerca del doble de ideas originales que cuando se
les recompensa por la simple cantidad de ideas, sin tomar en cuenta su calidad.

En la mayora de las empresas dice el Dr. Torrance, la persona enfrenta un riesgo
calculado cada vez que enfrenta una pregunta inslita o postula una idea nueva, por
miedo de verse ridiculizado por sus compaeros y a veces por el mismo jefe.

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Uno de los mayores problemas que ha de enfrentar en su vida: es el de llevarse bien con
los dems sin sacrificar las cualidades que lo convierten en un ser creativo y diferente.

Agrguese a esto la dificultad de un individuo que se encuentra a s mismo como
empleado nuevo de una compaa cuestionado por las polticas de los poderosos,
arriesgndose quizs a un mal comienzo, y resultar obvio por qu es tan difcil lograr los
cambios.

La creacin requiere una cierta dosis de coraje. Exige una actitud que no toda la gente
posee, la que permite al individuo salir en nuevas direcciones.

Segn J. P. Guilford las consecuencias que para el futuro de la humanidad revisten los
esfuerzos actuales y futuros destinados a obtener comprensin y control del rendimiento
creativo son incalculables. Es evidente que la solucin a muchsimos problemas humanos
dependen de la educacin de la poblacin mundial, tanto extensiva como intensivamente.

Cskszentmihalyi ha descrito un estado afectivo sumamente deseado llamado estado de
flujo el cual establece que los individuos que habitualmente se dedican a actividades
creativas dicen a menudo que buscan tales estados; la experiencia de esos periodos de
flujo pueden ser tan intensa que los individuos emplearan prctica y esfuerzo
considerables, e incluso soportaran dolor fsico o psicolgico, para obtenerlos.

Este anlisis ayuda a explicar por qu los individuos creadores continan dedicndose al
rea de su especialidad pese a sus frustraciones, y por qu tantos de ellos continan
elevando el listn, plantendose a s mismos retos cada vez mayores, incluso a riesgo de
sacrificar las recompensas acostumbradas. (Guilford, 1993. Pg. 44-45).

No existen individuos carentes de creatividad. Slo existen personas ms o menos
frenadas, calcificadas o entumecidas, que requieren un adiestramiento ms o menos
prolongado
(Aznar, 1974. Pg. 20).

Algunos bloqueos culturales:

a) El deseo de adaptarse a una norma aceptada. A la mayora de nosotros no le gusta ser
diferente. No es una sensacin muy cmoda.

b) Debemos ser ante todo prcticos y econmicos, por eso a menudo el juicio se emite
antes de tiempo.

c) No es buena educacin ser muy curioso ni es inteligente dudar de todo. La gente que es
curiosa y hace preguntas suele ser considerada como entrometida. En lenguaje

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comercial se les suele decir que el asunto est fuera de dominio de su inmediata
responsabilidad.

ch) Darle demasiada importancia a la cooperacin o a la competencia.

d) Demasiada fe en las estadsticas.

e) Dificultades que surgen por las generalizaciones excesivas.

f) Demasiada fe en la razn y en la lgica. Esto le resultar irreal a ms de una persona.
Cmo?, dicen a veces puede alguien ser demasiado razonable y lgico.

En siglos anteriores se crea, por ejemplo, que slo podran volar las mquinas ms
livianas que el aire. Si la gente siguiera pensando de la misma manera, hoy no tendramos
aviones. Y sin embargo, no era lgico suponer que as era?

g) Conflictos: Generados estos por las ideas creativas, ya sea a gran o a pequea escala,
son quiz los mayores impedimentos al desarrollo creativo. Considrese como ejemplo
cul sera la reaccin en su entorno de trabajo si usted propusiera un plan para conseguir
importantes ahorros en los procesos de trabajo, pero que supusiera cambios de hbitos
de trabajo para mucha gente y que incluso pudiera amenazar la estabilidad laboral de
alguna persona.

h) Creer que no vale la pena permitirse fantasear.

i) Una atmsfera restrictiva. Limitar la expresin espontnea y libre de ideas.

j) Juzgar constantemente.

k) Ocultar informacin e impedir la concentracin. Por mucha imaginacin que tengamos,
si se nos oculta informacin o se nos impide concentrarnos, poco podemos hacer. La
concentracin supone focalizar la atencin y no dispersarla.

Los recursos materiales que no se usan, no necesariamente se desperdician; los recursos
humanos que no se usan siempre se desperdician
Jerome Wiesner

3.2 La motivacin en el clima creativo

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la
organizacin y est ntimamente relacionado con el grado de motivacin de sus
participantes. El trmino clima organizacional se refiere especficamente a las propiedades

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motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos del clima que
lleva a proporcionar diferentes especies de motivacin. (Davis, 1980. Pg. 345).

Segn Julio Csar Penagos en su trabajo electrnico Creatividad y desarrollo Maslow
postula una teora de la motivacin basada en una jerarqua de necesidades. Estas
necesidades son siempre presentadas en el siguiente orden: fisiolgicas, de seguridad,
sociales (de amor y pertenencia o comunidad), de estima, y de autorrealizacin. Las
primeras necesidades son conocidas como inferiores y las ltimas como superiores.
Aunque las necesidades inferiores son ms importantes que las superiores en trminos de
supervivencia, en trminos de crecimiento hacia nuestra estatura humana, como se
expresa Maslow, las necesidades superiores son ms importantes que las inferiores. En
otras palabras, adems de la jerarqua de predominio, existe otra jerarqua natural... la
jerarqua de crecimiento.

La ltima necesidad, siguiendo el orden, y la ms importante para propsitos del presente
trabajo, es la de autorrealizacin o actualizacin del yo. La necesidad de actualizacin del
yo se refiere a que el ser humano pueda llegar a ser todo lo que potencialmente puede
ser. Incluye las necesidades psicolgicas de crecimientos, de desarrollo y utilizacin de las
potencialidades humanas. En este sentido es importante destacar que para Maslow el
hombre siempre lucha por alcanzar las metas ms elevadas.

Nuevamente conviene recordar que para Maslow las necesidades inferiores tienen ms
importancia que las superiores en trminos de supervivencia, pero en trminos de
crecimiento humano, segn Maslow, las necesidades superiores son ms importantes que
las inferiores. Esto no solamente puede ser cierto en trminos del crecimiento humano,
sino tambin en trminos de fuerza de las motivaciones, por ejemplo, el ser humano es
capaz de tener sexo sin tener periodos biolgicos, puede comer sin tener hambre y beber
sin tener sed. Cuando hace este tipo de conductas, las motivaciones son ms sociales que
fisiolgicas, lo que evidencia de alguna manera el poder de una sobre otras.

En este trabajo no se cuestiona la jerarqua de necesidades de Maslow, simplemente se
postula como favorable para una organizacin que sta alcance y se desarrolle en la
autorrealizacin. Aunque se afirma que en trminos de supervivencia las necesidades
bsicas son ms importantes puede aplicarse esto a las organizaciones? Tal vez para ellas
lo importante sea precisamente el crecimiento ms que la supervivencia. Entonces se
estara hablando de una pirmide de Maslow invertida, es decir, una organizacin en
donde el objetivo primario y ltimo sera que el ser humano creativamente pueda llegar a
ser todo lo que potencialmente puede ser.

De lo anterior podemos afirmar que un ser humano puede tener todas y cada una de las
condiciones que le ayuden a satisfacer sus necesidades primarias, pero si se le impide y/o
no logra satisfacer los ltimos niveles (incluyendo la autorrealizacin) podramos tener a
un ser humano vaco y/o mediocre con una actitud conformista ante la vida y el trabajo.

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Algunos de los medios ms importantes para lograr un clima adecuado son los que se
indican a continuacin:

a) Motivar a los trabajadores a que usen su potencial creativo.

b) Concientizarlos acerca de la importancia que tiene utilizar la creatividad en la vida
cotidiana.

c) Estimular su curiosidad e invitarlos a analizar los problemas desde diferentes
perspectivas, as como a redefinirlos de una manera ms adecuada.

ch) Desarrollar habilidades para plantear y resolver problemas profesionales.

d) Enfatizar la importancia de aplicar los conocimientos y no solo memorizarlos.

e) Usar apoyos y materiales novedosos que estimulen el inters.

f) Alentar la interaccin con las personas creativas.

g) Delegacin de responsabilidad y autoridad.

h) Democracia en la toma de decisiones pidiendo la colaboracin de todos los afectados.

i) Un buen flujo de informacin dentro de la organizacin.

j) Presin: para lograr resultados creativos tiles, la gerencia debe mantener una cierta
presin sobre los hombres de ideas.

k) Flexibilidad: Ausencia de normas y restricciones innecesarias y la receptividad que la
gente encuentra a la hora de plantear ideas nuevas o formas distintas de hacer las cosas.

l) Calor y apoyo: el sentimiento de buena camaradera general y de la ayuda mutua que
debe prevalecer en la organizacin.

ll) La oportunidad de equivocarse inteligentemente: en la escuela se les ensea a nuestros
futuros empleados a avergonzarse de sus errores. Podemos alentar a un hombre creativo
a aprender por medio de sus errores y mantenerse firme en su camino a pesar de los
continuos tropiezos.

Intentar y fallar representa, cuando menos, aprender; dejar de intentar equivale a
sufrir la inestimable prdida de lo que pudo haber sido
Chester Barnard

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m) Tratar con respeto las preguntas e ideas inslitas.

n) Proporcionando elementos, equipos y ambientes de trabajo.

) Desarrollar capacidades comunicativas y organizativas que ayuden al individuo a vender
la idea ante un pblico escptico.

o) Permitir la concentracin de los trabajadores.

p) Y el reconocimiento y las recompensas?: muchas compaas de xito otorgan premios
a los empleados por las ideas valiosas. Esto se debe hacer en la evaluacin del
desempeo.

Elementos que favorecen el clima creativo

En el estudio desarrollado en el portal electrnico www.wikilearning.com (#1, El clima de
la creatividad) se plantea que una organizacin se impide el desarrollo de la creatividad
cuando el nmero uno de la organizacin no est dispuesto a escuchar las ideas que
surgen del equipo de trabajo, tambin se lo impide cuando las nicas ideas que surgen de
estos equipos son consejos e imposiciones impracticables. Es verdad que en las
organizaciones hacen falta ideas, pero ideas que en s mismas puedan llevarse a la prctica
concretamente.

Para crear un clima creativo no alcanza con enumerar las cosas que no hay que hacer y los
bloqueos que hay que eliminar.

Debemos centrarnos en conocer las caractersticas esenciales que debe tener un clima
para favorecer la creatividad y a partir de all generar acciones concretas. Estas
caractersticas son:

a- Soporte a las ideas: Un Clima Creativo es aquel que permite que cuando una persona
produce una idea, el resto construya alrededor de la misma. Las ideas se mejoran
gracias al equipo de trabajo.

La organizacin interviene aqu dando testimonio (mediante ejemplos, historias y todo
tipo de informacin) de que en el pasado se produjeron buenas ideas en la empresa, y que
el resto del grupo supo y tuvo la libertad de construir alrededor de sta.

b- Sensacin de desafo: Es difcil que se desarrolle correctamente un proceso creativo si la
gente involucrada no tiene inters en lo que est haciendo. Para que haya creatividad
tiene que haber sensacin de desafo, la cual ser promovida por algo que resulte
interesante para ser desarrollado.

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c- Debate solo cuando sea necesario: No usar el debate como una forma de juego de
poder. No se deben expresar las opiniones como forma de combatir, sino como un modo
de intercambiar puntos de vista tendientes a producir o a mejorar las ideas.

d- Manejo de tiempos: El Clima Creativo no debe ser un clima despojado totalmente del
reloj. No sirve hacer una actividad creativa sin limitar el tiempo que le vamos a dedicar.
Debemos definirlo a priori, y tratar de respetarlo.

e- Libertad: Tener libertad implica poder hacer y decir lo que se quiera dentro del Clima
Creativo, pero siempre dentro de ciertos lmites. Tienen que prevalecer las principales
reglas del Acuerdo Bsico de Creatividad: confianza mutua y honestidad.

f- Diversin / idea de juego: Se pueden llegar a conseguir muy buenos resultados si se
plantean las metodologas en forma divertida.

g- Serio (no solemne): La solemnidad en el Clima Creativo no va. En un Clima Creativo se
debe trabajar seriamente: esto significa que deben cumplirse las reglas de la creatividad.

h- Humor: El Clima Creativo debe tener algo de humor sano. Debe rerse con y no rerse
de.

i- Espontaneidad: Espontaneidad implica dejar espacio a la improvisacin, a lo imprevisto.

j- Asumir riesgos: En un Clima Creativo se debe estar dispuesto a asumir algn tipo de
riesgo. Hay que saber que al fin del proceso puede haber algo que se llegue a perder, algo
puede salir mal.

Se puede perder, como mnimo, tiempo. Tambin se pueden perder recursos, o puede
suceder que las ideas que nosotros creamos brillantes terminen desechadas.

"Si no ests cometiendo errores, es probable que no ests haciendo NADA".

3.3 Una cultura organizacional diferente

En la actualidad en la mayora de las ramas profesionales se fomenta el uso de la
creatividad, como ejemplos tenemos:

a) El campo de la mercadotecnia en donde las compaas exitosas son aquellas que se
encuentran encabezadas por personas altamente creativas capaces de disear, organizar,
dirigir y controlar paquetes completos de estrategias dirigidas a encontrar y captar nichos
de mercados, desarrollar productos, coordinar esfuerzos (logstica) y crear programas

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publicitarios que permitan satisfacer las necesidades de las personas mejor que la
competencia.

b) En la rama administrativa se establece que los gerentes deben ser personas altamente
creativas capaces de tomar decisiones de forma original encontrando nuevas soluciones a
problemas antiguos, estableciendo conexiones inusuales entre ideas; capaces de discernir
entre el problema, sus causas y consecuencias con el fin de dar respuestas certeras a las
preguntas correctas (cul es el verdadero problema? y cul es la mejor solucin?).

c) En el rea informtica el desarrollo de la tecnologa actual ha sido un elemento
fundamental para el desarrollo de nuestra sociedad y es aqu en donde la creatividad ha
sido el elemento ms importante a tomar en cuenta. Uno de los productos ms destacado
de este campo es el internet el cual ha revolucionado totalmente la forma de realizar los
trabajos en todos los mbitos profesionales.

Los futuros lderes de productos innovadores son jvenes que a temprana edad estn
realizando inventos revolucionarios que cambiarn y estn cambiando el panorama tal y
como lo conocemos.

Industrias enteras han sucumbido ante el avance de la tecnologa y gigantescas
corporaciones han cedido el paso a microscpicas compaas encabezadas por
adolescentes, mismas que a su vez son vctimas de nuevas y ms pequeas empresas.
Grandes empresas de miope visin han sido superadas por las tendencias demogrficas,
los cambios del mercado y la economa global.

Somos capaces de elevarnos por encima de nosotros y de la historia? Bueno el
pasado indica que tenemos esa capacidad.

Si hoy en da hay alguna cualidad indispensable para los empresarios (y naturalmente, las
empresas), esa es la creatividad. La capacidad de generar ideas, susceptibles de
convertirse en oportunidades ancladas al mercado puede ser la diferencia entre el xito y
el fracaso empresarial (Ver Anexo 1).

En la medida en que las empresas sean capaces de convertirse en generadoras de
oportunidades abrirn una brecha que las separar de la competencia; en el grado en que
los empresarios puedan descubrir nichos de mercado inexplorados o necesidades aun
insatisfechas de la gente, estarn en capacidad de lanzar al mercado productos exitosos.
(Guillermo Gonzlez. Qu es la Creatividad -Dcto. Elec.-).

Si bien es cierto, la creatividad es en la actualidad una de las capacidades ms buscada,
todava existen organizaciones que poseen personas en puestos gerenciales con
pensamientos retrgrados que les impiden desarrollarse a niveles considerablemente
superiores a los actuales.

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La originalidad est condicionada, en primer lugar, culturalmente. Una cultura que
rechaza lo nuevo obliga a los creativos a buscar otros senderos.

Perspectivas del Control Interno

El control interno se define como un proceso, efectuado por todo el personal de una
entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en
cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Fiabilidad de la informacin financiera
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

De la definicin se obtienen ciertos conceptos fundamentales:
a) El control interno es un proceso. Es un medio para un fin, no un fin en s mismo.

b) El control interno es efectuado por personas. No es slo manuales de polticas y
procedimientos, sino tambin personas en todos los niveles de la organizacin.

c) El control interno slo proporciona seguridad razonable, no absoluta, para la
administracin de la entidad y el comit directivo.

d) El control interno est guiado hacia el logro de los objetivos en una o ms categoras
separadas pero que se traslapan. (DGCE-PREFTEC, 2006. Pg. 40).

Existen personas bloqueadas psicolgicamente que perciben al Control Interno como un
proceso engorroso que lejos de ayudar representa una carga que dificulta el trabajo y
hace los procedimientos ms tardados, lgicamente esta idea es completamente errada y
se basa en aquel precepto que dice que a las personas no les gusta ser controladas y se
resisten al cambio. Los rasgos anteriormente mencionados son autocomplacientes, debido
a que tendemos a percibir el mundo tal como nos gusta verlo y no como en realidad es,
para disminuir este ltimo enfoque es necesario una ardua tarea de capacitacin y
concientizacin que ayude a comprender las bondades del Control Interno, de lo contrario
la implementacin exitosa del mismo se encontrar frenada.

En nuestra sociedad existen empresas que poseen una cultura organizacional que mira al
individuo creativo como un inadaptado social que debe ser corregido.

Basado en la correcta concepcin de control interno, las organizaciones deben procurar
un rol proactivo de las autoridades, introducir el mismo en la cultura organizacional de la
empresa, debe ser visto y ejecutado en todas las reas de la compaa, debe haber un
compromiso de todos los integrantes de la empresa y se deben identificar los sntomas
antes de convertirse en problemas. (DGCE-PREFTEC, 2006. Pg. 13).

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La gente en los varios niveles de la organizacin est a menudo consciente de las
tormentas que se aproximan, pero prefieren guardar silencio, quizs porque no quieren
ser vistos como aguafiestas y eternos inventores de problemas. En esos casos, s los
ejecutivos animan a su gente a expresar sus dudas, pueden revelar muchos problemas que
de otra manera no se mencionaran. (Watkins, 2003. Pg. 9).

Toda empresa que no tiene problemas tampoco tendr mayores oportunidades de
progresar. Los problemas son las sacudidas que sacan las cosas fuera de la rutina. El
verdadero creador es un creador de problemas.

Una caracterstica comn en las organizaciones que bloquean la creatividad es que al
parecer, buscan un personal que acte como un robot, es decir, que slo haga lo que se le
dice sin cuestionamientos ni reproches, realizando siempre los procedimientos de rutina,
aunque los mismos se encuentren desactualizados y/o sean improductivos (Ver Anexo 2).
Otra caracterstica fcilmente observable es la de fomentar un comportamiento de
bombero en donde las decisiones que se toman nicamente sirven para apagar fuegos
(problemas) en vez de prevenirlos y lo que se pretende es revivir a una persona casi
muerta (remediar lo irremediable).

La mayora de los accidentes en las organizaciones y en la vida diaria no ocurren por
maldad de la gente sino por el sistema de creencias. Una persona que la programaron
para no pensar (Ver Anexo 3) es un mecnico que se le olvid despus de cambiar una
llanta apretar la tuerca, no es por maldad, pero se sale la llanta, se mata una persona y no
saben por qu.

Daniel V. de Simone incluye la siguiente aseveracin en su resumen de una junta
divisional: Las tcnicas bsicas de la invencin y la innovacin debieran estar pero no
estn, entre los principios fundamentales que generalmente se ensean en las escuelas
de ingeniera y administracin de negocios.

Harold Rugg escribi: Hemos tenido millones de horas consagradas a adiestrar en la
resolucin de problemas por medio del razonamiento, pero casi ninguna consagrada al
cultivo de la imaginacin. (Gua del comportamiento creador, 1973. Pg. 16).

Un problema que se presenta es que en ocasiones se contrata a grandes firmas de
consultora con el fin de que las mismas realicen una reingeniera en los procesos y
controles de la empresa, trabajo que fcilmente puede ser logrado por el personal
existente en la compaa sin recurrir en muchos gastos, solo con el hecho de que le den la
oportunidad -que por aos han esperado- de mostrar sus conocimientos y habilidades
adquiridas, pues en ocasiones la persona ms indicada para mejorar un proceso, es la que
se encarga de realizarlo diariamente (Ver Anexo 4 y 5).


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Partiendo del concepto de Control Interno y de las citas de Daniel V. de Simone y Harold
Rugg intentaremos establecer una perspectiva complementaria a este concepto, pues
como explica Woodrow Wilson La originalidad es sencillamente, un nuevo par de ojos,
es decir, captar una oportunidad que se encontraba en el ambiente pero que no haba
sido utilizada por los dems.

Las personas como sabemos son todas creativas (unos en mayor grado que otros) y de ser
utilizado el Control Interno desde una visin diferente y en un ambiente que fomente la
creatividad puede emplearse para generar nuevas y mejores formas de prevenir
circunstancias que dificulten el logro de los objetivos organizacionales, estableciendo
crculos de calidad en cada rea de la organizacin, grupos de trabajos formados por
empleados que se encuentran generando ideas constantemente relacionadas con el
mejoramiento continuo de las actividades as como en la previsin y aprovechamiento de
nuevas oportunidades en la empresa; pues como se sabe los subordinados de cada
departamento usualmente conocen con mayor profundidad los problemas cotidianos en
los procesos de la empresa de su competencia, pero la posibilidad de mejorar esta
situacin se ve exterminada en los niveles superiores, quienes impiden la ejecucin de
nuevas e innovadoras ideas por ser personas caracterizadas por tener mentes cerradas
y/o se sienten amenazadas ante este tipo de individuos (los creativos).

Existen estndares complementarios al Control Interno como el preparado por el Comit
Conjunto de Estndares Australiano / Neo Zelands (Administracin de Riesgos, 2003) que
pretenden establecer procedimientos especficos relacionados con la Administracin de
Riesgos, el cual procura brindar un mayor nfasis en la importancia de incorporar la
administracin de riesgos en la cultura y procesos de la organizacin, establecer un mayor
nfasis en la administracin de los beneficios potenciales as como en las prdidas
potenciales.

Aunque el concepto de riesgo es a menudo interpretado en trminos de peligros o
impactos negativos, para este Estndar le concierne el riesgo como exposicin a las
consecuencias de la incertidumbre, o cambios potenciales respecto de lo que est
planeado o se espera.

Administracin de riesgos involucra establecer una infraestructura y cultura apropiada;
aplicar un mtodo lgico y sistemtico para establecer el contexto, identificar, analizar,
evaluar, tratar, monitorear y comunicar los riesgos asociados con cualquier actividad,
funcin o proceso de forma tal que permita a las organizaciones minimizar prdidas y
maximizar beneficios.

Para ser ms eficaz, la administracin de riesgos debera formar parte de la cultura de una
organizacin. Debera estar incorporada en la filosofa, prcticas y procesos de negocio de
la organizacin, ms que ser vista o practicada como una actividad separada. Cuando se

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logra esto, todos en la organizacin pasan a estar involucrados en la administracin de
riesgos.

Cuando pretendemos lograr respuestas creativas e innovadoras, el rol del equipo es
imprescindible, un equipo bien llevado no es una batalla de egos. Por supuesto que habr
conflictos, pero estas energas se convierten en fuerzas creativas. Es un asunto de
actitudes (Ver Anexo 6).

Predecir es un arte muy difcil, dijo una vez el fsico Niels Bohr, especialmente acerca
del futuro. Difcil s, imposible no. Muchas organizaciones todava son sorprendidas sin
haberse preparado suficientemente ante desastres que podran haber prevenido. Muchas
reconocen exitosamente la inminencia de las crisis y toman acciones evasivas. Aunque
raramente, los gobiernos, las corporaciones, y las organizaciones sin fines de lucro pueden
juntarse en el momento de reconocer y prevenir algunas sorpresas predecibles. (Watkins,
2003. Pg. 8).

Einstein, entre otros, crea que los avances realmente importantes en la ciencia llegan
como resultado de la formulacin nueva de problemas viejos o del descubrimiento de
otros nuevos, y no tanto de la simple resolucin de problemas existentes.

O como deca Freeman Dyson: <<Una caracterstica de la vida cientfica es que resulta
fcil cuando tienes un problema sobre el cual trabajar. Lo difcil es encontrar el
problema>>. (Csikszentmihalyi, 1998. Pg. 121) (Ver Anexo 7).

Los individuos suelen verse forzados a inventar los empleos en que se habrn de ocupar
durante toda su vida. No se poda ser psicoanalista antes de Freud, ingeniero aeronutico
antes de los hermanos Wright, electricista antes de Galvan, Volta y Edison.

Estos individuos no solo descubrieron nuevos modos de pensar o de hacer las cosas, sino
que adems se convirtieron en los primeros que ejercieron en los campos que
descubrieron, y posibilitaron a otros el obtener empleos y hacer carreras profesionales en
ellos. (Csikszentmihalyi, 1998. Pg. 226).

Debe tomarse en cuenta que la resistencia es una caracterstica comn en el mbito
profesional dentro del cual el liderazgo es un elemento fundamental para la
implementacin de nuevos o mejorados productos, servicios o procesos; pues no todos
los lderes son gerentes, ni todos los lderes son gerentes.

Donde tambin entra en juego:

- El poder del individuo creativo: la capacidad que A tiene de influir en el comportamiento
de B, de modo que B acte de acuerdo con los deseos de A.


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- Y la dependencia: la relacin de B respecto de A cuando A posee algo que B requiere.
Mientras ms grande sea la dependencia de B respecto de A, ms grande es el poder de A
en la relacin.

La dependencia de A se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante,
escaso e insustituible. Si nadie requiere lo que usted tiene, no crear dependencia.
(Robbins, 1999. Pg. 396).

En ocasiones el problema no radica en los responsables inmediatos de cada rea sino ms
bien en niveles superiores y como dijo Upton Sinclair citado por el ex-candidato a
presidente de los Estados Unidos Al Gore en el documental Una Verdad Incmoda del
ao 2006: Es difcil que un hombre entienda algo, si su salario depende de no
entenderlo.

En definitivo uno de los principales problemas que se debe prevenir y solucionar es el
relacionado con la resistencia y bloqueo a los seres creativos en las organizaciones, puesto
que de esto puede depender el xito o fracaso de las mismas, as como tambin debe
existir un cambio radical en nuestra forma de pensar que permita comenzar a generar
ideas que cambien nuestro entorno actual (Ver Anexo 8).


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4. Caso Prctico

Tal vez la manera ms obvia en que los expertos se diferencian de los novatos es que
saben ms sobre el tema en que son expertos. Existen tambin, sin embargo, otras
diferencias importantes. Los expertos no slo saben ms, saben que saben ms, saben
mejor como emplear lo que saben, tienen mejor organizado y ms fcilmente accesible
lo que saben y saben mejor cmo aprender ms todava (Ver Anexo 9).

Raymond S. Nickerson


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La lucha contra el clima anti-creativo

F. D. McMurry y H. T. Hamblen
Humble Oil & Refining Co., Houston, E.U.A.

F. D. McMurry y H. T. Hamblen describen en este artculo todas las reacciones
constructivas y destructivas posibles de Hctor, el ingeniero ante un medio represivo.
Tambin discuten la dinmica de la venta de una idea, problema de no poca importancia,
explicando la naturaleza tanto de la previsible resistencia como de las posibles reacciones.

Hctor Buentipo es un joven ingeniero despierto e imaginativo. Lleva ocho aos de
servicios en una compaa manufacturera que cuenta con varios cientos de empleados.
Durante largos aos ha cultivado su capacidad creadora hasta llegar a un alto nivel de
desarrollo. Es una persona creativa desde casi todo punto de vista. Este es, segn l
considera, su mayor capital y, potencialmente su mayor contribucin a la organizacin.

Pero Hctor piensa que su talento no se utiliza. Ha comenzado a creer que su organizacin
es rgida, autocrtica, no permisiva y, hasta cierto punto, anticuada. Reacciona
negativamente ante ciertas respuestas que reciben sus sugerencias. Atengmonos a lo
conocido. No lo hacamos as en los viejos tiempos. Lo hemos probado ya y no
camina. Cuesta demasiado dinero. Suena bien, pero no tengo tiempo para intentarlo.
Puede ser muy bueno, pero, en realidad, nadie lo ha hecho antes, etctera.

Alternativas ante la supresin de ideas por parte de la gerencia

Hctor considera que no se le reconoce su capacidad y mucho menos se la utiliza. l, como
muchos otros, es un individuo creativo dentro de un clima no creativo. Tiene la necesidad
de ser productivo, de liberar su energa creadora y de que se lo reconozcan. Estas
necesidades se ven obstruidas. Hctor se encuentra, por lo tanto, en una situacin
conflictiva que le produce una gran frustracin. Cuanto ms piensa en ello ms frustrado
se siente.

Qu puede hacer? Se le abren muchas alternativas. La eleccin no siempre se realiza a
nivel consciente. Es decir que a menudo el individuo elige una alternativa sin darse
cuenta; en ese caso se sorprender de las consecuencias e implicaciones a medida que se
desarrollan. Consideremos algunas de las alternativas ms comunes. Hctor puede
conducirse segn una de estas maneras o combinando algunas de ellas.

No hacer nada. Una de las alternativas es permanecer en la situacin y no hacer ningn
esfuerzo por alterarla o por adaptarse a ella. Puede seguir obrando de la misma manera.
Puede llegar a aceptar el problema serenamente y quizs hasta comenzar a disfrutar de
sus dificultades y convertirse en un mrtir. Esta alternativa probablemente no lo llevar a
solucionar adecuadamente el problema.

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Evasin, retiro. S el conflicto es realmente serio y no ve la manera de solucionarlo, puede
optar por retirarse por completo de la situacin. Puede llegar a dejar la organizacin.
Puede retirarse o, si no tiene suficientes ingresos, buscar otro empleo.

Viviendo en una sociedad democrtica, tiene realmente la suerte de contar con esta
alternativa que quiz le solucione realmente el problema. Muy a menudo, sin embargo,
uno se encuentra con que la nueva organizacin le brinda un clima similar al de la
anterior. Puede incluso llegar a ser ms desalentador que el de la primera.

Muchos individuos luego de aos de cambiar de trabajo llegan a la conclusin de que un
clima no creativo es una de las cosas de la vida y que debe considerrselo como una
realidad. El retiro definitivo podra llegar a solucionar el problema de Hctor, pero lo ms
posible es que no sea as.

Agresin, hostilidad. Puede intentar vengarse del sistema que ha frustrado sus
necesidades. Hacerle le guerra abierta o disimulada. Puede volverse bastante sarcstico y
cnico. Puede proyectar la culpa en su jefe o inventar hbiles medios para sabotear los
objetivos de la organizacin. Puede llegar a odiar el sistema, sea este odio evidente, o no.
Las expresiones de hostilidad pueden servirle para desahogar algo de su frustracin
acumulada, es decir, pueden permitirle liberar un poco de presin. Pero si bien lograr
con esta alternativa reducir temporalmente su frustracin, es muy poco probable que a la
larga sea la ms apropiada. Al margen de cun adecuadamente exprese su hostilidad, el
problema sigue sin resolverse e incluso puede agravarse.

Miedo, ansiedad. Puede desarrollar temores especficos, o convertirse en vctima de una
ansiedad indiscriminada. Si esto ocurre tiene a su alcance muchos mecanismos
psicolgicos de defensa con los que mantener la integridad y el valor de su yo; por
ejemplo, podr y querr racionalizar hasta cierto punto: Bueno, al menos hice lo que
pude. Este equipo no est listo an para nuevas ideas. La rechazaron, pero por lo menos
en este momento les da que pensar. Lo que pasa es que no saben utilizar a los empleados
capaces.

Puede evitar exponerse a futuros conflictos renunciando a presentar ideas y rehusando
identificarse con los proyectos creativos. Si llega a ascender en la escala de la
organizacin, es ms posible que se asle para evitarse frustraciones. Puede llegar a
enfrascarse tanto en sus papeles de trabajo y en las trivialidades administrativas que no
le quede tiempo para el trabajo creativo que dice amar.

Otros mecanismos de defensa del yo. Otros escapes generalmente usados incluyen la
internalizacin, inhibicin, represin, supresin, regresin, desplazamiento,
compensacin, etctera. Pueden usarse consciente e inconscientemente, juntos o
separados, para reducir la ansiedad de Hctor. Puede estudiar escultura. Comenzar a

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pintar. Puede escribir poesa o quizs abordar alguna actividad creadora que le permita
una salida a su talento y energa.

Puede llegar a aceptar objetivos sustitutos. Puede comprometerse con la realidad bajando
el nivel de sus aspiraciones y aceptando lo que parece posible y, de esa manera, hacer lo
mejor que puede. Todos los individuos utilizan estos mecanismos hasta cierto grado.

Sin embargo, si se los lleva demasiado lejos, posiblemente produzcan ms problemas que
los que solucionan. Hctor Buentipo, por ejemplo, puede llegar a sentirse mejor con
respecto a su autoimagen, pero su problema posiblemente siga sin resolverse. Estos
mecanismos podrn entonces levantarle la moral, pero su productividad creativa dentro
de la organizacin seguir siendo baja.

Solucin constructiva de problemas. Otra alternativa es la de encarar el problema de
manera constructiva. Los mecanismos de defensa del yo mencionados anteriormente
funcionan en su mayora en el nivel inconsciente. Si logra analizarse a s mismo
objetivamente, Hctor podr determinar hasta qu grado los est utilizando. Una vez
expuestos perdern su valor para l y podr comenzar a buscar una alternativa ms
constructiva.

Probablemente se dar cuenta de que la alternativa ms eficaz es la de iniciar una accin
constructiva para resolver problemas. Sus acciones pueden canalizarse en una de dos
direcciones: 1) puede trabajar para mejorar el clima, 2) puede luchar para mejorarse a s
mismo.

Examinamos ahora lo que puede suceder si se adopta esta puesta general.

Mejorando el clima

Puede un joven ingeniero hacer que la situacin sea ms receptiva a sus ideas creadoras?
Las evidencias sugieren que s. No es real, por supuesto, suponer que Hctor va a hacer
cambios radicales en su departamento o en la compaa de un da para otro. Sin embargo,
la perseverancia, la planificacin y la abundancia de recursos le permitirn volver ms
receptivo el clima. Esta es, fundamentalmente, una propuesta de largo plazo.

Es posible un cierto grado de entrenamiento de abajo para arriba. Es decir, un
subordinado puede a menudo influir en su jefe hasta un punto tal que ste, luego de
algn tiempo, llegue a comprender, a aceptar y aun a estimular su actividad creadora.

Hctor puede trabajar en conjunto con otros innovadores y estimularlos. Puede dar el
ejemplo probando que algunas ideas nuevas son realmente buenas. Puede interesar a
otras personas de la organizacin en el proceso de creacin, hablando de ellos,
facilitndoles bibliografa y exponindolos a otros estmulos.

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Puede encontrar que es eficaz meter de contrabando algunas de sus ideas ponindolas
en prctica en pequea escala a medida que surgen las necesidades. Su talento resulta de
esta manera aprovechado sin aprobacin oficial; pero si las ideas son buenas, sern
reconocidas una vez que la organizacin coseche sus beneficios. Esto a menudo se realiza
con xito. Tambin se sabe que los innovadores que demuestran demasiada iniciativa
pueden causar problemas.

Si el obstculo es fundamentalmente administrativo, Hctor puede ejercer su influencia
para establecer nuevos procedimientos, canales y mtodos de reorganizacin de tareas.
Esto le dar un medio para facilitar el reconocimiento y aplicacin de sus ideas.

Ciertamente modificar el clima lleva tiempo y esfuerzo. Sin embargo, si Hctor dedica el
tiempo necesario para diagramar su estrategia, su perseverancia y planificacin le darn
satisfacciones siempre que sea realista con respecto a ello.

El xito genera ms xito. Cuanto ms se modifica el clima, ms se lo puede modificar. De
este modo, puede esperar que sus logros inciales sean graduales y no muy frecuentes. Sin
embargo, antes de lanzar su campaa de cambio organizacional Hctor deber considerar
los dos aspectos del problema: la compaa y l mismo. Es posible que el clima de la
organizacin sea ms permisivo que lo que l supone. Con frecuencia no se trata de qu se
sugiere sino cmo se lo sugiere y esto exigir algunos cambios por parte de Hctor.

Mejorndose a s mismo

Una de las cosas que Hctor podra hacer sera mejorarse a s mismo y aceptar la situacin
por lo que es. Esto no quiere decir que deba entregarse. Quiere decir, sin embargo, que
trate de enfrentar las realidades de la existencia colectiva. Probablemente se pondr a
filosofar acerca de las desafortunadas limitaciones del sistema. Quiz llegue a aceptar
ciertas normas de conformismo que, ya sean buenas o malas, son necesarias para su
realizacin personal.

Puede darle un nuevo valor al trabajo duro y a la perseverancia. Es tambin posible que
Hctor finalmente se d cuenta de que quiz no sea, despus de todo, el hombre ms
creativo del mundo. Puede encontrar, para su sorpresa, que hay muchas otras personas
en su misma organizacin que poseen una gran capacidad intelectual y gran talento
creativo. Esta perspectiva, sin embargo, no debe disminuir su ambicin. Solamente deber
circunscribirla dentro de lmites realistas.

Al modificarse a s mismo, Hctor puede tambin encontrar que le es posible agudizar su
propia capacidad de creacin. Aun la mente ms imaginativa tiene posibilidades de
mejorar. Los experimentos realizados han demostrado que una comprensin cabal y
abundante prctica pueden aumentar significativamente la eficacia del proceso creativo.

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Otra manera que Hctor tiene de modificarse es la desarrollar su propia habilidad para
vender sus ideas. No interesa que tenga inteligencia o mucho talento ni que produzca
muchas buenas ideas; es probable que su habilidad no sea utilizada a menos que pueda
poner sus ideas en prctica. Para esto es necesario venderlas.

Es una lstima que tanta gente creativa no llegue a aprovechar su potencial a causa de su
falta de habilidad para convencer a otros del valor de sus ideas. A menudo esta gente no
puede presentar las ideas de manera lo bastante atractiva como para llamar la atencin, o
comunicarse lo suficientemente bien como para que se entienda la idea. Hctor debe
recordar que las nuevas ideas significan un cambio y que la gente por naturaleza, se
resiste al cambio. Por lo tanto, adems de tener buenas ideas, su problema no se
solucionar hasta que no haga un trabajo de venta que induzca a la gerencia a aceptar el
cambio.

Venta de ideas

La mayora de los innovadores aceptarn sin discusin la premisa anterior. Pero qu
hacemos con eso? Cmo se venden las ideas? La respuesta obvia a esta pregunta es la
que las ideas deberan ser aceptadas o rechazadas por sus propios mritos. Tal como lo
dice el refrn, S la idea es buena se vende sola.

Es una lstima pero, siendo la gente como es, esta respuesta no es realista. El mrito, por
supuesto, es una dimensin en la aceptabilidad de una idea. Adems de ello hay muchos
factores psicolgicos que juegan una parte importante en la venta de ideas. Examinemos
algunas de las principales tcnicas psicolgicas que han demostrado su utilidad.

Seguir la corriente. Algunas personas tienden a aceptar las ideas que les permiten seguir
la corriente si se puede demostrar que todo el mundo lo hace, especialmente la
competencia, la nueva idea tiene ms oportunidades de ser aceptada.

Defender la progenie. La gente tiende a apoyar aquello que ella misma ayud a crear. Las
autoridades aceptarn con mayor facilidad una idea nueva si ha participado en su
desarrollo. Hctor Buentipo har por lo tanto muy bien en invitar a la gente a participar de
las primeras etapas de desarrollo de la innovacin. La gente se familiarizar entonces con
la idea y se sentir responsable de su importancia.

La ganancia como motivo. Las propuestas que demuestran contribuir en la ganancia o el
ahorro de algunos dlares o centavos adicionales suelen ser aprobadas. Algunas de las
ideas de Hctor, por supuesto, contribuirn al adelanto de la ciencia o de la humanidad.
Adems del valor cientfico de una idea, es tambin muy deseable destacar sus beneficios
gananciales como una de las razones para lograr su aprobacin.


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Odres viejos. Todo nuevo procedimiento tiene ms posibilidades de aceptacin s parece
exigir slo un pequeo cambio de los mtodos actuales y antiguos de llevar a cabo una
actividad. Deber sealarse el parecido entre la nueva y la vieja manera, si se puede
demostrar que la nueva manera no es en realidad una separacin drstica de la antigua.

Puerto en la tormenta. Si una sensacin de urgencia hace aparecer a la nueva idea como la
nica alternativa, es posible que se la apruebe. Se crea un dilema que puede ser real o no.
Por ejemplo, la frase de Patrick Henry, Dadme la libertad o la muerte.

Simplicidad de gustos. La aceptacin suele depender hasta cierto punto del sentido
comn implcito en la propuesta. Est tcnica llamada a veces del hombre corriente, es
muy valiosa para los polticos, vendedores e ingenieros. Por ejemplo, un candidato poltico
puede tener mucho orgullo en mostrar un agujero en la suela de su zapato.

Prueba piloto. Un procedimiento nuevo tiene muchsima ms oportunidad de ser
aceptado si la propuesta supone probarla de manera piloto antes de convertirla en
prctica general. La propuesta de Hctor podra muy bien estipular que la innovacin debe
probarse de manera experimental durante algn tiempo. Luego, si tiene xito, puede
convertirse en prctica generalizada.

Esta tcnica es buena por dos razones: primera, porque puede comprobar o desacreditar
el valor de la idea; y en segunda, porque la gente de la organizacin se familiariza con la
prctica y se siente comprometida en ella antes que se la instituya. Su dedicacin radica a
veces en lo que se denomina el efecto del halo que es el entusiasmo adicional
manifestado por la mayora de los grupos que logran el reconocimiento de otros a raz de
su participacin en experimentos.

Trabajo incompleto del equipo. Las comisiones suelen aprobar con mayor frecuencia una
idea si pueden ejercer su autoridad en decidir algunos detalles adicionales sobre el
proyecto. Si su decisin se limita a un s o no (aprobacin o desaprobacin) ser ms difcil
ganar su aprobacin que si tienen uno o dos detalles que discutir adems del s o no. Por
ejemplo, Hctor pide a la comisin ejecutiva que decida no slo si se debe aceptar o no su
propuesta, sino tambin la fecha en que debera hacerse efectiva.

Cinta roja. Muchas ideas no llegan a fructificar porque su presentacin carece de brillo,
est incompleta y deja mucho sin explicar. Si hay que presentar una idea ante un grupo de
decisin, suele ser aconsejable hacer de esa presentacin una actuacin brillante. Para
esto ser necesario organizar y ensayar el tema hasta el punto de que parezca tanto lgico
como espontneo.

Una preparacin buena que incluya el uso de auxiliares visuales y la entrega de un informe
o carpeta de vistosa presentacin puede ser muy valiosa. Suele dar ms trabajo rechazar o

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modificar una propuesta que se presenta de manera terminada -atada con una cinta roja-
que una pobremente presentada y falta de preparacin.

Presentacin impresa. La gente suele darle ms valor a la palabra impresa. La propuesta y
su material informativo parecen tener ms autoridad si el material se copia
mecnicamente. Por ejemplo, Hctor puede hacer reproducir la propuesta para
distribuirla antes o durante la reunin en la que va a exponer.

Desvalorizacin. La desvalorizacin de las ideas y la venta indirecta, suelen ser muy
eficaces ante los grupos muy sofisticados. Esta tcnica funciona bien junto con la tcnica
de la cinta roja mencionada ms arriba, especialmente cuando se espera encontrar cierta
resistencia a las ideas. Ejemplo: Al presentar su idea, enumera las ventajas de la
propuesta. Dado que el grupo muy posiblemente conozca sus desventajas, entonces
deber discutirlas en detalle. Luego sealar cmo las ventajas superan a las desventajas.
Tendr en cuenta que generalmente es un error no mostrar la otra cara de la moneda a un
grupo refinado.

Autoridad cientfica. En algunas oportunidades puede dar ms valor a una propuesta
citando estadsticas, libros cientficos y abundantes datos de investigacin. Hctor, siendo
un ingeniero, no debe tener ninguna dificultad en seleccionar datos para su presentacin.

Compartir los laureles. Un hombre inteligente dijo alguna vez: No hay lmites a lo que
puedes lograr si no te preocupa quin se lleva los laureles. El uso de la primera persona
del plural suele ser muy valioso al discutir el desarrollo y la aplicacin de una idea.

Reconocer el mrito de otros, especialmente de aquellos con autoridad para aprobar una
idea, suele dar muy buenos resultados. Ejemplo: Hctor en su presentacin puede
recordar que la primera discusin de un problema con el presidente de la compaa
impuls la totalidad de la idea y que ciertas personas ayudaron a desarrollarla.

Primicia. Este principio es paradjico con respecto a la tcnica de seguir la corriente.
Supone dar cierto valor al hecho de que esta idea particular es una primicia y de que quiz
por eso mismo pueda llegar a representar una gran ventaja sobre la competencia.
Ejemplo: Por supuesto que esto no se ha experimentado jams, pero si queremos seguir
siendo lderes, en lugar de continuadores, no podemos esperar. Podemos ser los nmero
uno si la aplicamos ahora.

Prendido a la cola. Las ideas tienden a obtener un valor adicional si se las identifica con
personas o grupos de gran reputacin que tengan autoridad tcnica u organizacional. Este
tipo de identificacin da a entender que cierta gente cuyas opiniones son respetadas,
sostiene la idea.


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Momento propicio. Los ejecutivos suelen ser ms receptivos a las nuevas ideas a ciertas
horas del da. Como regla general, es mejor presentar una propuesta a un ejecutivo
despus de las diez de la maana o luego de un exuberante almuerzo. El peor momento
es inmediatamente antes del almuerzo, cuando el ejecutivo tiene hambre. Se suele decir
que los proyectos que se elevan al Congreso tienen ms oportunidad de ser aprobados si
se presentan a las ltimas horas de la tarde. Esto, por supuesto, vara de acuerdo con el
individuo o el grupo en particular ante el cual se va a presentar la idea.

Beneficios indirectos. Es posible que se reciba mejor una propuesta si se prevn beneficios
secundarios, de largo plazo o indirectos. El mayor nfasis, por supuesto se pondr en los
beneficios primarios que en su mayora suponen los resultados inmediatos. Adems de
ello, debern enumerarse los beneficios secundarios y de largo plazo o los derivados. La
propuesta deber ir acompaada de un mtodo especial para medir la eficacia o la
economa de la idea. Por ejemplo, la idea de Hctor no slo economizar X cantidad de
dinero este ao, sino tambin a largo plazo asegurar un mantenimiento ms regular del
equipamiento y mejorar la moral de los operarios.

Transfusin de conocimientos. La gente tiende a desconfiar de lo que no comprende ya
que tampoco lo puede controlar, guiar o utilizar con soltura. Por eso mismo es poco
probable que acepten una idea oscura. Por lo tanto, Hctor deber asegurarse de que sus
propuestas sean comprendidas por las autoridades que debern obtener una nocin clara
y general de todos sus principios, supuestos, variables e implicaciones. Esta transfusin de
conocimientos ser difcil a veces para Hctor, pero le dar buenos dividendos. Puede
significar una sesin de repaso de matemtica para su jefe o un breve curso de sobre
reacciones catalticas para la comisin.

Efecto extico. Mucha gente suele buscar lo que es nuevo y distinto. En contraste con el
efecto de los odres viejos, esta tcnica acenta lo raro y extico. Conociendo a su
auditorio, Hctor podr decidir cul de los efectos paradjicos emplear a su debido
tiempo. Este efecto explica por qu ciertos gerentes mandan a sus subordinados a realizar
cursos de administracin en universidades alejadas cuando en la misma ciudad se estn
llevando a cabo programas igualmente buenos.

Edicto elocuente. Habr pocas dudas sobre la aceptacin de la gente si algn alto
funcionario da a conocer un edicto del tipo de se debe apoyar si Hctor puede
asegurarse el apoyo publicitado del jefe mximo de la organizacin, los otros encontrarn
con mayor facilidad el mrito de la idea y no habr intentos de suprimirla.

Las tcnicas son vlidas

Los investigadores en psicologa han descubierto que estas y otras tcnicas son buenas en
muchas situaciones. Hctor Buentipo probablemente acepte la validez de estas tcnicas,
pero puede preguntarse tambin si es honesto hacer tal cosa. Cules son los principios

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ticos en juego? No es sta una manera de manejar a la gente? No es acaso una poltica
maquiavlica? Cules son los riegos inherentes a la aplicacin de estas tcnicas?

Estas prcticas han sido sin duda utilizadas alguna vez por hombres inescrupulosos que
deseaban ser persuasivos a cualquier precio. Son recursos muy poderosos y deben usarse
con cuidado. Aplicados con honestidad y sinceridad pueden resultar muy beneficiosos. El
aspecto tico de la aplicacin de estas tcnicas puede ser anlogo a la cuestin de si se
debe usar la plvora o no, dado que es peligrosa. Los valores ticos no dependen del arma
sino de los motivos de quien lo usa.

Debemos decir una palabra de advertencia. No hay que extralimitarse en la aplicacin de
ninguna de estas tcnicas. Es decir, Hctor debe evitar que se lo sindique como un amigo
de todos por utilizar siempre la influencia de nombres de peso o de gente importante
para impresionar a los gerentes con el valor de una idea. Es muy posible que se llegue a
depender demasiado de las tcnicas. Hctor no debe perder de vista el hecho de que es el
mrito de a idea lo que debe sobresalir. Las tcnicas psicolgicas pueden aumentar sus
posibilidades de aceptacin.

EN CONCLUSION

Suponiendo que Hctor Buentipo consiga mejorar tanto el clima como a s mismo, puede
llegar a encontrar que el clima sigue siendo un tanto restrictivo. Las resistencias tienen
ventajas. Hctor debe darse cuenta de que los climas son a veces restrictivos por buenas
razones y de que las ideas originadas en un clima no permisivo pueden ser mejores que
aquellas que es posible vender fcilmente. Las ideas difciles de vender se piensan mejor y
se presentan mejor, y cuando se las pone en prctica tienen ms posibilidades de
funcionar.

Hctor debe comprender que su evolucin o perfeccionamiento exigen que l cambie.
Probablemente el cambio sea tan doloroso para Hctor como para la organizacin. Los
innovadores suelen sentirse frustrados porque esperan que los otros cambien, mientras
ellos se niegan a hacerlo. Si Hctor puede aplicarse a s mismo la misma presin y estmulo
que invierte en los otros, su senda de auto perfeccionamiento ser, sin duda, menos
ardua.

Considerando todas estas cosas, el mejor consejo para Hctor Buentipo ser que preste
atencin tanto a la organizacin como a s mismo. Deber establecer sus objetivos y
trabajar seriamente en el perfeccionamiento que se ha propuesto llevar a cabo, y darse
cuenta de que sus xitos sern al principio de poca importancia e infrecuentes. Si bien el
perfeccionamiento es un proceso gradual, debe ser optimista con respecto a su actividad
en la medida en que est bien orientada.

Buena suerte, Hctor. Ten fe, sigue intentando y no abandones el buque.

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Reproduccin del artculo del mismo ttulo aparecido en Hydrocarbon processing, Edicin
# 41 de Octubre de 1962, pgs. 128-132.


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CONCLUSIN

No son muertos
los que en dulce paz descansan
bajo la tumba fra,
muertos son los que tienen el alma fra
y viven todava
Rubn Daro

La Creatividad se debe fomentar, no castigar.

En una ocasin Al Pacino dijo en la pelcula Perfume de Mujer de 1992:
Tienen el futuro de estos jvenes en sus manos.
Y es un futuro valioso Cranme! No los destruyan!
Protjanlos! Abrcenlos! Los van a enorgullecer mucho un da Se los prometo.

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En la antigedad se crea que la creatividad era un don de seres especiales que fueron
iluminados desde su nacimiento, en la actualidad esta perspectiva ha sido desechada,
tomndose como correcta que todas las personas la poseen, pero que unos tienen ms
avanzada que otros la habilidad de aprovecharla.

En s la creatividad se puede definir como la capacidad de crear algo nuevo e innovador,
llmese idea o producto, que no exista o que no conoca el individuo, y que de forma
inusual cambia la manera actual en que se vienen haciendo, utilizando o realizando los
procesos actuales y que modifica considerablemente la perspectiva anterior.

Este tema ha sido estudiado desde diferentes ramas profesionales como la
mercadotecnia, la administracin de empresas, la informtica y la psicologa entre otras,
siendo sta ltima, uno de los pilares sobre los que se apoya la carrera de Administracin
de Empresas combinada con otras ciencias econmicas, debido a que se dedica en gran
parte al manejo de recursos humanos.

En la actualidad no existe un concepto generalmente aceptado sobre la creatividad, se ha
propuesto el modificar la pregunta qu es la creatividad? por dnde est la creatividad?
tomando en consideracin a la persona que evala, la rama en que lo hace y la mbito
que lo rodea.

En el mbito empresarial se cree que las personas creativas son aquellas que logran
resolver problemas de forma inusual, siendo sta una verdad a medias, puesto que en
general todos somos creativos, con la diferencia de que unos en mayor escala que otros y
en diferentes reas, por lo que una persona puede tener facilidad para resolver
problemas, pero no para plantear nuevas interrogantes, el solo hecho de ver un problema
ya es un acto creativo.

La toma de decisiones se puede dividir en cinco etapas: la definicin del problema, anlisis
del problema, soluciones alternativas, bsqueda de la mejor solucin y hacer efectiva la
decisin. El proceso creativo se divide en cuatro: preparacin, incubacin, iluminacin y
verificacin.

Existen aspectos positivos y negativos que fomentan o restringen el desarrollo de la
creatividad de los individuos, los positivos se relacionan con el ambiente que rodea a la
persona y que le ayuda a ampliar sus habilidades y capacidades creativas, por el contrario,
los aspectos negativos constituyen un conjunto de barreras que impiden el crecimiento
creativo de la persona, los cuales pueden ser barreras internas o externas (las culturales).

En la actualidad la mayora de las ramas profesionales dan un valor agregado a la
creatividad, siendo este un factor fundamental que determina el posicionamiento y
vanguardia de algunas de las ms nuevas y exitosas empresas de nuestros tiempos.


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Las empresas hoy en da cuentan con una eficiente herramienta de prevencin y solucin
de problemas como es el Control Interno, la cual errneamente es considerada como un
proceso engorroso que hace ms tardado los procedimientos actuales. De ser utilizada
sta herramienta con una perspectiva complementaria como es el fomento de la
creatividad se puede generar un nmero considerable de aportes que pueden ayudar a
mejorar las formas actuales de realizar las cosas y de esta forma crear organizaciones ms
eficientes en su desempeo.

Uno de los problemas ms importantes a prevenir y solucionar en las organizaciones es el
de reducir las barreras culturales que impiden el desarrollo creativo del personal,
procurando tambin generar confianza para eliminar los bloqueos internos de los mismos,
lo que ayudar a elevar la productividad y eficacia de las operaciones de la empresa.

Siempre debemos tomar en cuenta que:

Lo nico que necesita el mal para triunfar (la sociedad conformista) es que los buenos
(los seres creativos) no hagan nada
Edmund Burke.


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ANEXOS

Cmo es posible que eso signifique algo

Un grupo de mercaderes pregunt a cierto discpulo:

- Cmo es posible que esas tonteras, Sufs, signifiquen algo para ti?

- Porque significan todo para aquellos a quienes yo respeto.

Todo inicia
contigo,
puedes dar
vida una
generacin

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Anexo # 1 La Entrada

En una cuadra de una avenida muy grande haba dos grandes tiendas de telas, y en el
medio de ellas una tienda igual pero muy chiquita. En un momento determinado las dos
tiendas grandes ponen carteles enormes que anuncian su liquidacin de temporada.

El anciano dueo del pequeo local, preocupado, le dice a su hijo que van a tener que
cerrar pues no van a poder competir.

El muchacho rpidamente decide colgar un cartel entre los dos anuncios de liquidacin,
que dice: Entrada.

De esta manera lo que pareca ser una situacin de caos irreversible se transforma en otra
totalmente provechosa.


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Anexo # 2 Los Lmites de la Percepcin

Un nio australiano de cinco aos de edad, llamado Johnny, es invitado por un grupo de
amigos mayores a elegir una moneda de entre dos. Hay una moneda grande, de un dlar,
y otra ms pequea de dos dlares. Elige la ms grande, la de un dlar. Sus amigos lo
consideran estpido por no saber que la moneda ms pequea vale el doble. Cada vez que
quieren tomarle el pelo a Johnny le ofrecen que elija entre las dos monedas, y el siempre
coge la menor, como si fuera incapaz de aprender.

Cierto da, un adulto que observa la transaccin cogi aparte a Johnny, y le advierte que la
moneda ms pequea vale el doble que la grande, aunque no le parezca. Johnny escucha
educadamente y despus dice: Ya lo s. Pero cuntas veces me habran dejado elegir
entre las dos monedas si la primera vez hubiera escogido la de dos dlares?

Una persona programada para distinguir el valor de las dos monedas tendra que haber
escogido la moneda de dos dlares la primera vez. Fue la percepcin humana de Johnny la
que le permiti adoptar un punto de vista ms amplio y considerar la posibilidad de
repetir el negocio.

Esta historia podra concluir aqu, como un simple chiste, pero se pueden sacar varias
conclusiones:
La primera: Quien parece idiota, no siempre lo es.
La segunda: Quines eran los verdaderos idiotas de la historia?
La tercera: Una ambicin desmedida puede acabar cortando tu fuente de
ingresos.

Pero la conclusin ms interesante es que podemos estar bien, an cuando los otros no
tengan una buena opinin sobre nosotros mismos, por lo tanto, lo que importa no es lo
que piensan de nosotros, sino lo que realmente somos. El mayor placer de un hombre
inteligente es aparentar ser idiota delante de un idiota que aparenta ser inteligente.


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Anexo # 3 El Elefante Encadenado

Cuando era chico me encantaban los circos, y lo que ms me gustaba de ellos eran los
animales, dentro de ellos, mi preferido era el elefante.

Durante la funcin, la enorme bestia impresionaba a todos por su peso, tamao y, sobre
todo, por su descomunal fuerza.

Pero, despus de su actuacin y hasta un rato antes de volver al escenario, uno poda
encontrar al elefante detrs de la carpa principal, atado mediante una cadena que
aprisionaba una de sus patas a una pequea estaca clavada en el suelo.

La estaca era solo un minsculo pedazo de madera apenas enterrado unos centmetros en
la tierra y aunque la cadena era gruesa y poderosa, me pareca obvio que ese animal era
capaz de arrancar con facilidad la estaca y huir.

El misterio es evidente: Por qu el elefante no huye, arrancando la pequea estaca, con
el mismo esfuerzo que yo necesitara para romper un palito de fsforos?, Qu fuerza
misteriosa lo mantiene atado impidindole huir?

Tena unos siete u ocho aos, y todava confiaba en la sabidura de las personas grandes.
Pregunt entonces a mis padres, maestros y tos, buscando respuestas a ese misterio. No
obtuve una respuesta coherente.

Alguien me explic que el elefante no se escapaba porque estaba amaestrado. Hice
entonces la pregunta obvia: Si es cierto que esta amaestrado, entonces... Por qu lo
encadenan? No recuerdo haber recibido ninguna respuesta que me satisficiese.

Con el tiempo me olvid del misterio del elefante y la estaca, slo lo recordaba cuando
me encontraba con gente que me daba respuestas incoherentes por salir del paso, en
ocasiones encontraba otras personas que tambin se haban hecho la misma pregunta.

Hasta que un da encontr una persona, lo suficientemente sabia, que me dio una
respuesta que al fin me convenci: "El elefante del circo no escapa porque ha estado
atado a una estaca toda su vida desde que era muy pequeo".

Cerr los ojos y me imagin al pequeo elefantito, con solo unos das de nacido, sujeto a
la estaca. Estoy seguro que en aquel momento el animalito empuj, jal, sacudi y sud
tratando de soltarse; y a pesar de todo su esfuerzo no pudo librarse. La estaca era
ciertamente muy fuerte para l.


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Podra asegurar que el primer da se durmi agotado por el esfuerzo infructuoso, y que al
da siguiente volvi a probar, y tambin al otro y al que segua... Hasta que un da, un
terrible da, el animal acept su impotencia, y se resign a su destino. El elefante dej de
luchar para liberarse.

Este elefante enorme y poderoso no escapa porque CREE QUE NO PUEDE HACERLO. Tiene
grabado

en su mente el recuerdo de sus, entonces intiles esfuerzos, y ahora ha dejado de luchar,
no es libre, porque ha dejado de intentar serlo. Nunca ms intent poner a prueba su
fuerza.

Cada uno de nosotros somos un poco como ese elefante: vamos por el mundo atados a
varios cientos de estacas que nos restan libertad. Vivimos creyendo que "no podemos"
con un montn de cosas, simplemente porque alguna vez probamos y no pudimos.

Grabamos en nuestra mente: No puedo... no puedo y nunca podr. Crecimos portando
ese mensaje que nos impusimos a nosotros mismos, y nunca ms lo volvimos a intentar.

La nica manera de saber cuales son nuestras limitaciones AHORA, es intentar de nuevo,
poniendo en el intento TODO NUESTRO CORAZN.

Espero que esta simple historia te cargue de energa como para creer que... en la vida no
hay imposibles!
Jorge Bucay


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Anexo # 4 Rascarse

Haba una vez un hombre que se rascaba constantemente.

Lo haca con tanta frecuencia que la gente sinti el impulso de preguntarle por qu lo
haca. El hombre slo responda: no lo s.

Se recurri a mdicos, pero ninguno pudo explicar la causa por la cual se rascaba.

Al cabo de muchos aos, la ciudad del rascador fue visitada por un sabio. El pueblo llev
al pobre hombre a la plaza principal con el fin de que lo viese el sabio.

Se produjo una larga pausa. Despus el sabio habl:

- Esta persona -dijo- se rasca y vosotros me preguntis la razn.

He aplicado mi intelecto al problema y ya les puedo dar mi respuesta: Este hombre se
rasca porque le pica.


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Anexo # 5 Nasrudin en Tekia

El mulha Nasrudin fue invitado a hablar el viernes por la noche en la Tekia (casa de
oracin) del pueblo.

Al llegar pregunt:

Saben ustedes lo que les voy a decir?

- S!, contestaron los presentes.

- Pues si ya saben, me voy.

Al viernes siguiente volvieron a invitar al maestro; al llegar pregunt de nuevo: Saben
ustedes de qu voy a hablar?

- No! Contestaron los presentes.

- Pues entonces no tiene caso, me voy.

Una vez ms el maestro fue invitado a hablar en la Tekia y, como siempre, al llegar
pregunt: Saben ustedes de qu voy a hablar?

Esta vez todos estaban puestos de acuerdo, y la mitad respondi S!, mientras la otra
mitad de los presentes dijo No!

- Bueno, los que si saben, dganle a los que no saben, y yo ya me voy.

Moraleja para los Anexo # 4 y 5: En ocasiones los dirigentes de las organizaciones
contratan a personal extremadamente calificado con salarios onerosos para realizar un
trabajo que fcilmente hubiera sido realizado por el personal existente si tan solo:

a- Le hubieran capacitado
b- Le hubieran incentivado
c- Le hubieran consultado
d- Le hubieran tomado en cuenta para la labor.


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Anexo # 6 La Comida del Diablo

A la mayora de la gente le encanta ayudar a los dems en sus aventuras de negocios o sus
dilemas, y su cooperacin y compasin pueden ser inapreciables para usted en su
bsqueda de feedback. Una historia antigua ilustra la diferencia radical que pueden
presentar la cooperacin y la compasin. Un hombre que, en general, se haba portado
bien en vida muri y lo mandaron al infierno durante un breve tiempo. Descubri que la
tortura principal en el infierno era que todo el mundo estaba obligado a comer con
cucharas que eran ms largas que sus brazos. Los condenados se pasaban la eternidad en
medio de una comida excelente que no podan comer. Cuando al final lo trasladaron al
cielo, descubri que a los benditos se les daban las mismas cucharas. En el cielo, sin
embargo, nadie pasaba hambre porque se alimentaban los unos y los otros.

Un sistema de feedback eficaz es aquel que trabaja para usted. Una junta de Asesinato
es una manera de obtener informacin honesta y de crear un clima creativo continuo para
la modificacin y mejora de ideas. Por supuesto, el consejo y el feedback no significan
nada a menos que los escuche y los evale adecuadamente.

RESUMEN

Cuando note que su idea es la final, pngala en prctica. No pase das, semanas o meses
refinndola. Si se retrasa puede encontrarse en una situacin como la de un retratista de
la poca victoriana que decidi no buscar beneficios inmediatos procedentes de su
talento. En lugar de ello se pas aos refinando su arte y su maestra hasta que finalmente
lleg al cmulo de una brillantez cegadora, en el momento en que la fotografa lo volvi
totalmente obsoleto.


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Anexo # 7 El Alfarero

Un alfarero mexicano comprenda el verdadero significado y valor del comportamiento
creador para el ser humano. Un turista que quera un plato de los que l venda se le
acerc y pregunt cunto le costara. El alfarero replic: Diez pesos.

El hombre entonces explic: Me gustara comprar diez de esos. Qu precio me dar
usted? El mexicano contesto: Ah, pues, unos mil pesos. El turista extrao pregunt:
No lo comprendo. Diez por diez sera cien pesos; es por ello que supongo que los diez
platos me costaran algo menos que eso. El mexicano dio muestras de sorpresa y explic:
No, no seor. El primer plato lo hago por amor al arte. Algo de mi vida va en l. Los
dems seran una tarea aburrida. Tendra usted que pagar mucho por ellos.


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Anexo # 8 El Hoyo

Si las nuevas ideas son puramente cuestin de suerte, cmo es que algunas personas,
como Edison, tienen un nmero de ideas tan superior al de las otras personas? Los
inventores y cientficos famosos generalmente producen una serie de ideas nuevas y no
una sola. Esto sugiere que existe una capacidad de generar ideas nuevas que est mejor
desarrollada en algunas personas que en otras.

Esta capacidad no parece estar relacionada con la mera inteligencia sino ms bien con un
hbito mental particular, una forma de pensar. Hay dos formas de mejorar un proceso. El
primero es intentar mejorarlo directamente. El segundo es reconocer y luego eliminar, las
influencias que inhiben el proceso.

Quiz resulte ms til estudiar la estupidez para comprender la inteligencia. Puede ser
ms til advertir qu falta a la persona estpida lo que posee adicionalmente la persona
inteligente.

El Hoyo

No se puede hacer un hoyo en otro lugar cavando ms en el mismo hoyo. La lgica es el
instrumento utilizado para cavar pozos cada vez ms hondos, para convertirlos en pozos
mejores. Sin embargo, si el pozo est en el lugar equivocado, entonces por ms que se le
mejore no se lograr ponerlo en el lugar correspondiente.

No se puede mirar en una direccin diferente si mira con mayor atencin en la misma
direccin

La educacin no se ocupa realmente del progreso, su fin es poner al alcance de mucha
gente conocimientos que parecen tiles. Es comunicativa y no creativa. Posiblemente sea
mejor no leer nada, y correr el riesgo de toparse con ideas ya propuestas, que estar
consciente de estas ideas como para no poder desarrollar ninguna idea propia.

Los principios del pensamiento lateral (creativo) pueden clasificarse en cuatro categoras
muy generales y por cierto no excluyentes:

1- Reconocimiento de las ideas dominantes o polarizantes.
2- Bsqueda de distintas formas de contemplar las cosas.
3- Relajamiento del rgido control del pensamiento vertical (la lgica).
4- Uso del azar.

Quienes piensan verticalmente (con la lgica) sienten vergenza de jugar con sus ideas,
pero lo nico verdaderamente vergonzoso es la incapacidad de jugar. Durante el juego las
ideas sugieren por s mismas y generan otras ideas. (Livon, 1992. Pg. 59).

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Anexo # 9 El Tornillo

Algunas veces es un error juzgar el valor de una actividad simplemente por el tiempo que
toma realizarla...

Un buen ejemplo es el caso del ingeniero que fue llamado a arreglar una computadora
muy grande y extremadamente compleja... una computadora que vala 12 millones de
dlares.

Sentado frente a la pantalla, oprimi unas cuantas teclas, asinti con la cabeza, murmur
algo para s mismo y apag el aparato. Procedi a sacar un pequeo destornillador de su
bolsillo y dio vuelta y media a un minsculo tornillo.

Entonces encendi de nuevo la computadora y comprob que estaba trabajando
perfectamente.

El presidente de la compaa se mostr encantado y se ofreci a pagar la cuenta en el
acto. "Cunto le debo? "-pregunt.

- "Son mil dlares, si me hace el favor."

- "Mil dlares? Mil dlares por unos momentos de trabajo? Mil dlares por apretar un
simple tornillito?

Ya s que mi computadora cuesta 12 millones de dlares, pero mil dlares es una
cantidad disparatada!

La pagar slo si me manda una factura perfectamente detallada que la justifique."

El ingeniero asinti con la cabeza y se fue.

- A la maana siguiente, el presidente recibi la factura, la ley con cuidado, sacudi la
cabeza procedi a pagarla en el acto, sin chistar. La factura deca:

Detalle de servicios prestados
1. Apretar un tornillo........... .... .... .... .... ... 1 dlar
2. Saber qu tornillo apretar.............. ..... 999 dlares

Recuerda: "Se gana por lo que se sabe, no por lo que se hace".


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Anexo # 10 La Voz del silencio

La capacitacin, la educacin como la impartimos, no es completa. Es fragmentada, por la
sencilla razn de que la hacemos a travs del lenguaje hablado o escrito. Y con esto acabo
de plantear algo nuevo: que los atributos ms esenciales de las cosas no se pueden
explicar a travs del lenguaje hablado. Ni siquiera el poeta las puede decir. Puede hacer
percibir realidades. Y cuando el poeta no las puede decir y quiere comunicarlas, a lo que
nos induce es al silencio. Porque a travs del silencio s la podemos captar. El silencio es la
otra forma, la forma no utilizada de nuestro lenguaje total. Y me atrevera a agregar que el
atributo ms bello que tiene el lenguaje, es que le da sentido al silencio.

Si no hubiese lenguaje, nada significaran los silencios. S los silencios significan algo, es
porque nos permiten penetrar en los misterios de las cosas.

Cunto se dicen dos enamorados en una hora de silencio, frente a un hermoso paisaje y
tomados de la mano? Nada podra perturbarlos ms que un lenguaje hablado. Se estn
comunicando profundamente, del mismo modo que se comunica la madre con su hijo a
travs del pecho, en el silencio.

Manfred Max Neef. Chileno. Economista y Msico. Ganador del Premio Nobel Alternativo.
Auto de La Economa Descalza. Conferencista Internacional. Memorias del 1er Congreso
Internacional de la Creatividad. Colombia.


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Anexo # 11 Discurso de la pelcula "Coach Carter" protagonizada por Samuel L. Jackson

Nuestro Miedo ms Profundo
no es que no Encajemos,
nuestro mayor Miedo
es que tenemos una Fuerza Desmesurado.

Es nuestra Luz
no nuestra Oscuridad
lo que nos Aterra.

Empequeecerse
no ayuda al mundo,
no hay nada Inteligente en Encogerse
para que otros no se sientan Inseguros a tu alrededor.

Todos deberamos Brillar como hacen los Nios
no es cosa de unos pocos,
es de todos.

Y al dejar Brillar nuestra propia Luz,
inconscientemente
damos permiso a otros para hacer lo mismo.

Al liberarnos
de nuestro propio miedo,
nuestra presencia
automticamente libera a otros.


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Anexo # 12 Pasos para lograr ms ideas

No hay nada ms maravilloso que pensar en una idea nueva. No hay nada ms
magnifico que comprobar que una idea nueva funciona. No hay nada ms til que una
idea nueva que sirve a nuestros fines
Edward De Bono

En sus pasos para lograr ms ideas, Eugene Raudsepp (Davis, 1980. Pg. 205-214)
sugiere numerosas actividades, actitudes y estrategias para aumentar la productividad
creativa, la mayora de las cuales coinciden con principios conocidos para la resolucin de
problemas.

2.3.1 Ample sus horizontes

Uno de los mviles de la energa creadora es la amplitud de conocimientos acumulados. El
ejecutivo que tiene experiencia en muchos campos puede notar situaciones anlogas y
encontrar ideas creativas. Aquel que slo posee un conocimiento detallado de su tarea
especfica limita su creatividad al rea de ese trabajo.

Para aumentar su fondo de experiencia usted puede:

a) Dejarse tiempo libre para leer sobre otros temas. Esto le abrir nuevas perspectivas y le
aportar ms informacin.

b) Junte y guarde los recortes, notas e ideas que parezcan originales.

c) Intente trabajar o escribir un problema ajeno a su campo.

d) Muvase dentro de su organizacin e intercambie ideas con otros.

e) Escuche los comentarios y las quejas.

f) Cultive pasatiempos tales como ajedrez y los acertijos.

2.3.2 Cultive su campo

Si bien el gerente creativo debe poseer gran amplitud de conocimientos, no puede dejar
de conocer a fondo su propio campo. Debe conocer ntimamente los principios bsicos y
conceptos fundamentales de su rea de especializacin.

La experiencia indica que usted podra comprender mejor su rea de trabajo siguiendo
estas indicaciones:


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a) Busque todas las fuentes posibles de informacin (pidiendo consejos a estudiosos en la
materia).

b) Lea y examine la bibliografa de su especialidad.

c) Cuestione todo supuesto aceptado por su problema.

d) No se apresure en despreciar las ideas poco ortodoxas o inusuales. No trate de
demostrar que son inconsistentes. Piense en los pequeos cambios que puedan volverlas
prcticas.

e) Busque los factores clave de su problema y trate de aislarlos.

2.3.3 Bombardee el problema

Casi todos los ejecutivos de nuestros das se encuentran acosados por problemas. De
modo que la pregunta - dnde encontrar problemas no debe preocuparnos mucho.

A causa de la cantidad de problemas delegados en los ejecutivos en todo campo de
actividad, la verdadera dificultad consiste menudo en ver los problemas verdaderos e
importantes. Por ello lo mejor es acomodar los problemas jerrquicamente en trminos
de su importancia, dificultad y posibilidad de solucin.

a) Primero hay que hacer una lista de problemas a solucionar.

b) Defina el problema. Con frecuencia deber recogerse ms informacin antes de poder
siquiera definir el problema. Teniendo esto claro:

1) Plantee se problema de manera simple y amplia.
2) No sugiera soluciones en la definicin de su problema.
3) Pregntese siempre cuales son los verdaderos lmites del problema.
4) Descomponga las variables del problema por medio de anlisis, al mismo tiempo
mantenga una visin de conjunto.

2.3.4 A la caza de ideas

He aqu una lista de control que le ayudar a comenzar la solucin de algn problema
especfico:

a) Haga una lista de ideas y propuestas que lo puedan ayudar a solucionar el problema.
b) Est atento al peligro de atarse a una idea o una estrategia.
c) No se deje abatir por los fracasos iniciales.
d) No se desaliente si experimenta una sensacin de tensin al buscar una solucin.

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e) Cuando vuelva a abordar el problema revise las propuestas e ideas que haya anotado
previamente.
f) Si an no se acerca a una solucin reexamine sus definiciones del problema.

2.3.5 Dle un empujn a su entusiasmo rezagado

La capacidad creativa tiende a echarse atrs luego de una actividad sostenida en la
solucin de problemas. He aqu algunas maneras de estimular su impulso creativo
desinflado.

a) Suspenda los juicios crticos.

b) Establezca una cuota de ideas.

c) Lleve siempre un anotador.

d) Es importante tener el nimo apropiado para la solucin creativa de problemas.

e) Durante el proceso creativo practique la concentracin emptica. Es decir, trate de
sentir las ramificaciones de su problema.

f) Organice su tiempo con periodos largos en que pueda dedicarse a sus pasatiempos o a
estar completamente solo y silencioso.

g) Algunas veces no es recomendable discutir sus ideas de solucin de problemas con
otros, especialmente antes de haber tenido la oportunidad de desarrollarlas y cristalizarlas
hasta un determinado punto. Una discusin en las primeras etapas del proceso puede
hacer evaporarse las ideas o darle una orientacin falsa o cambiar su enfoque original.

h) Algunas veces la discusin del problema con gente que no est familiarizada con su
lnea de trabajo pueda darle una nueva direccin.

i) Determine las condiciones fsicas en que piensa mejor.

j) Durante la solucin de problemas evite en lo posible las distracciones y las
intromisiones.

k) Desarrolle una conciencia de retrospectiva de los periodos en que solucion sus
problemas creativamente.

Demasiadas personas viven en el pasado. El pasado tiene que ser un trampoln y no un
sof
Harold Macmillan

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2.3.6 Preprese para el debut

Una enorme cantidad de trabajo duro, se destina a pulir una idea antes de transformarla
en algo que funcione. Suprima todo orgullo paternal y contine examinndola
crticamente antes de mostrrsela a otros. No importa cul sea su oposicin, siempre
tendr que convencer a alguien de la practicidad de su idea.


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Anexo # 13 Algunos personajes innovadores que han hecho Historia

Albert Einstein Alexander Graham Bell Thomas Alva Edison
Inventor de la Teora Inventor del Telfono Inventor del Bombillo
de la Relatividad

Bill Gates Rubn Daro
Inventor de la Poeta Nicaragense
Computadora Precursor del Movimiento
Personal Literario Modernista

Algunos estudiosos de la Creatividad

E. P. Torrance Gary A. Davis J. P. Guilford

Alex F. Osborn Julio Penagos Corzo


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Anexo # 14 En Google les pagan por trabajar y vivir as

Noticias24.- ngel Jimnez de Luis, editor
del Gadgetoblog del Diario El Mundo, fue de
visita a las oficinas de Google en Zurich
(Suiza) y regres con una serie de fotos que
despiertan la ms terrible envidia de las
envidias.

El tobogn conecta la zona de oficinas de la
primera planta con la cafetera y el gimnasio.
Para bajar a comer no hay que esperar al
ascensor. A los recin llegados se les hace
bajar por l para su presentacin en sociedad.
Tienen que llevar, tambin, un ridculo
sombrero de colores durante unas horas.

La cafetera sirve desayuno, comida y cena
preparados por cocineros contratados
exclusivamente para el edificio. Hay
comida para vegetarianos, dos platos
principales, un buffet de ensaladas y toda
la comida se intenta hacer con
ingredientes locales.

Los nios son bienvenidos y tampoco es
extrao que los Googlers vayan al trabajo
acompaados de su mascota. No hay
guardera -aunque toda la oficina puede
parecerlo, en ocasiones- pero s una sala
especial para cambiar a los bebs.

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La buena comida gratis y el picoteo entre
horas siempre hacen ganar a los recin
llegados unos kilitos -se les conoce
popularmente como los siete de Google-.
El gimnasio de la planta baja es el lugar
donde quemarlos. Por supuesto, es gratis.

La sala de masaje es casi un santuario. Los
sillones vibradores son gratuitos. Los que da
el masajista hay que pagarlos, pero estn
subvencionados y son muy econmicos. La
compaa regala bonos de masaje, adems,
en fechas sealadas.

En cada planta hay al menos dos reas de
descanso con comida y bebida -por
supuesto, gratis-. Refrescos, zumos y caf,
mucho caf, pero tambin cereales,
chocolates, helado, patatas fritas, fruta y
una amplia seleccin de snacks saludables
que intentan compensar el exceso de
carbohidratos.

Cada uno administra su tiempo y su trabajo
como quiere. No hay horarios y en los
descansos se puede jugar una partida al
Guitar Hero, el billar o un juego de mesa.
Los plazos de entrega y desarrollo, eso s,
hay que cumplirlos.

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Esta barra, similar a la de las estaciones de
bomberos, conecta la segunda planta con la
sala de juegos. No hay que esperar al
ascensor para divertirse unos minutos.

El espacio de trabajo es pequeo pero las
reas de reunin son muy amplias y
temticas. Esta cabina es de un autntico
telefrico y est situada en una planta
decorada con fotos y objetos que recuerdan
a una estacin de esqu en los Alpes.

A estas alturas debe estar preguntndose
si en Google realmente se trabaja. Esta es
un rea de oficina convencional. Dos
pantallas es el estndar -ahorra tiempo y
aumenta la productividad- y los puestos
se escogen libremente. No es raro que los
Googlers cambien de sitio de trabajo con
frecuencia.

El servicio tcnico est en un rea del
edificio decorada con ambiente hawaiano.
Aqu se puede venir a buscar un cable o
arreglar un porttil que falla. Las zonas de
esparcimiento estn repartidas por todo el
edificio para que los Googlers caminen y se
vean las caras.


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Las reas de trabajo son siempre abiertas.
Para tener privacidad durante una
llamada hay que encerrarse en una de
las mltiples cabinas repartidas por el
edificio. Todas las paredes del edificio
tienen pizarras porque nunca se sabe en
qu momento puede surgir una buena
idea.

El saln de agua es una zona de paz y
relajacin en el edificio. Hay sillones de
masaje y la iluminacin es mnima. Es el
lugar idneo para echarse una siesta o
descansar antes de una reunin.

Por supuesto, est prohibido utilizar el
telfono mvil o el ordenador porttil. La
nica actividad posible, adems de
descansar, es mirar los peces tropicales de
los acuarios de la pared.

Las salas de reuniones del edificio tienen
nombres sacados de series de televisin y
pelculas famosas. Estos igles estn en el
rea de la Guerra de las Galaxias y son
autnticos refugios que han sido utilizados
en misiones cientficas en la Antrtica.

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Google es ms que una oficina. Los
trabajadores quedan en la sede para
realizar actividades conjuntas y fiestas de
forma peridica y no es raro encontrar
grupos para prcticamente cualquier
actividad o deporte, desde ciclismo hasta
esqu alpino. Adems del famoso 20% del
tiempo de trabajo que cada uno puede
dedicar a proyectos personales hay un 10%
de libre disposicin absoluta.

Los trabajadores pasan slo una fraccin
de su tiempo en la mesa de trabajo. A
menudo trabajan con el porttil en las
zonas de descanso, en pequeos grupos.
Esto favorece la creatividad y la
sociabilidad.

La biblioteca es una de las salas ms
sorprendentes del edificio y la que mejores
vistas tiene. Un rea de descanso con una
inmensa cocina y una chimenea virtual.
Todo el mobiliario es reciclado o proviene
de tiendas de segunda mano.

En Google les pagan por vivir y trabajar as. Noticias 24, 08 de Marzo del 2008.
http://www.noticias24.com/tecnologia/?p=683


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FUENTES

"Entre el oro y la madera, yo prefiero a la madera, pues de sta se saca el oxgeno, la
lea, el alimento, las casas y el papel, que es lo que nos ha trado hasta aqu"
Vico C


Pgina 91

Libros

01- Ampliando Espacios para la Creatividad. Memorias del 1er Congreso Internacional de
la Creatividad. Colombia. Pontificia Universidad Javeriana: Facultad de Psicologa,
Conciencias, 1992.

02- Arieti, Silvano. La Creatividad: La Sntesis Mgica. Mxico. Fondo de Cultura
Econmica, S.A. de C.V., 1993.

03- Aznar, Guy. La Creatividad en la Empresa. Espaa. Oikos-Tau, S.A., 1974.

04- Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Colombia. Editorial
McGraw-Hill Interamericana, S.A. (5ta Edicin), 2001.

05- Chibs Ortiz, Felipe # 1. Crear Individualmente y en Grupos - Reto del siglo XXI - Pensar
y crear. Cuba. Editorial Academia, 1997.

06- Chibs Ortiz, Felipe # 2. Creatividad x Cultura = Eureka. Cuba. Editorial Pueblo y
Educacin, 1997.

07- Comit Conjunto de Estndares Australia / Estndares Nueva Zelanda OB-007 de
Administracin de Riesgos. Administracin de Riesgos, Revisin del estndar AS/NZS
4360:1999, 2003.

08- Csikszentmihalyi, Mihaly. Creatividad: El Fluir y la Psicologa del Descubrimiento y la
Invencin. Espaa. Ediciones Paids Ibrica, S.A., 1998.

09- Davis, Gary A. y otros. Estrategias para la creatividad. Argentina. Editorial Paids,
1980.

10- De Bono. Edward. El Pensamiento Creativo. Espaa. Ediciones Paids Ibrica, S.A.,
1994.

11- De La Torre, Saturnino. Educar en la creatividad. Espaa. Editorial Narcea, 1982.

12- DGCE-PREFTEC. Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico. Curso de Especializacin:
Control Interno, 2006.

13- Drucker, Peter F. La Gerencia de Empresas. Argentina. Editorial Sudamericana, 1984.

14- Gardner, Howard. La mente no escolarizada - Cmo piensan los nios y cmo deberan
ensear las escuelas. Espaa. Ediciones Paids, 1993.


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15- Gua del comportamiento creador - Mdulo I. Mxico. Editorial Diana, S.A. 1973.

16- Guilford, J. P. Mentes Creativas: Una anatoma de la creatividad vista a travs de las
vidas de Espaa. Ediciones Paids Ibrica, S.A., 1993.

17 Heinelt, Gottfried. Mentes Creativas Alumnos Creativos. Argentina. Editorial
Kapelusz, S.A., 1979.

18- Inoue, Michael S. y otros. Crculos de Calidad. Costa Rica. Editorial Tecnolgico de
Costa Rica, 1993.

19- Livon Grosman, Gustavo. Permiso yo soy creatividad. Argentina. Ediciones Macchi (2da
Edicin), 1992.

20- Lpez Calva, J. Martn. Vmonos inmviles. Mxico. Noguera Editores, 1994

21- Lowenfeld, Viktor. El nio y su arte. Argentina. Editorial Kapelusz, S.A., 1958.

22- Menchn Belln, Francisco. Descubrir la creatividad: Desaprender para volver a
aprender. Espaa. Ediciones Pirmide, S.A., 1998.

23- Michalko, Michael. Cmo Desarrollar la Creatividad en la Empresa. Espaa. Ediciones
Gestin 2000, S.A., 1999.

24- Nickerson, Raymond S. Ensear a Pensar. Espaa. Ediciones Paids Ibrica, S.A., 1990.

25- Novaes, Mara Helena. Psicologa de la actitud creadora. Argentina. Editorial Kapelusz,
S.A., 1979.

26- REMO, Manuela. Psicologa de la creatividad. Espaa. Ediciones Paids, 1997.

27- Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Mxico. Prentice Hall, Inc. (8va
edicin), 1999.

28- Rogers, Carl R. Libertad y Creatividad en la educacin en la dcada de los ochenta.
Espaa. Ediciones Paids Ibrica, S.A., 1986.

29- Schein, Edgard H. Psicologa de la Organizacin. Mxico. Prentice-Hall Hispanoamrica,
S.A. (3
ra
edicin), 1982.

30- Sikora, Joachim. Manual de mtodos creativos. Argentina. Editorial Kapelusz, S.A.,
1979.


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31- Torrance, E. P. y otros. Creatividad y Educacin. Espaa. Ediciones Paids Ibrica, S.A.,
1983.

32- Wexley, Kenneth N. y otros. Conducta Organizacional y Psicologa del Personal.
Mxico. Compaa Editorial Continental, S.A. de C.V., 1990.

Revistas

01- La Lucha Contra el Clima Anticreativo. Revista Hydrocarbon processing. Estados
Unidos, Edicin # 41 de Octubre de 1962.

02- Watkins, Michael y otros. Sorpresas Predecibles: Desastres cuya llegada deberamos
advertir. Harvard Business Review. Estados Unidos, 2003.

Documentos y Portales Electrnicos

01- B., Mary Emily. Toma de decisiones. www.monografias.com
emilita_2001@hotmail.com

02- Bucay, Jorge. El Elefante Encadenado. Bucal
http://jnaraim.blogspot.com/2005/08/el-elefante-encadenado.html

03- Enebral Fernndez, Jos. Creativos en la Empresa. INVES. www.monografas.com;
enebral@inves.es

04- Flores, Vanessa y otros. El Pensamiento Creativo. www.monografias.com
vanyssa_7@hotmail.com

05- Glvez Choy, Jorge. Innovacin y Creatividad Empresarial.
www.gestipolis.com/dirgp/emp/innovacin.html

06- Gonzlez, Guillermo. Qu es la Creatividad.
www.englishcom.com.mx/creatividadempresa/consejero-creativo-cv.html

07- Guerrero, Manuel. Partir de la Creatividad para llegar a la Practicidad.
www.gestipolis.com/dirgp/emp/innovacin.html

08- Lefcovich, Mauricio. Imaginizacin.
www.gestipolis1.com/recursos2/documentos/archivodocs/ager/imagilefco.zip

09- Lpez Marn, Mayra. Creatividad: Definicin, Tcnicas y Medida. Maestra en
Mercadotecnia. UDMSO. www.monografias.com - mayralopez11@yahoo.com.mx

Pgina 94

10- Martnez, Laura. La Creatividad. www.monografias.com
Laura.Martinez@carrier.utc.com

11- Ortiz Ocaa, Alexander Lus. Creatividad Profesional. www.monografias.com
alex@isp.holguin.inf.cu

12- Penagos Corzo, Julio Csar Penagos Corzo. Creatividad y desarrollo.
http://homepage.mac.com/penagoscorzo/creatividad-maslow/index.html

13- Santos R., Jos Alberto. El mtodo de creatividad Piade, para disear soluciones
inventivas. www.retcambio.com.sv

14- #1 http://www.wikilearning.com/el_clima_de_la_creatividad-wkccp-16215-15.htm

15- #2
http://www.wikilearning.com/creatividad_e_innovacion_en_equipos_de_trabajo-wkc-
16215.htm

Bibliotecas Visitadas

01- Universidad Nacional Autnoma de Nicaragua. Recinto Universitario Rubn Daro.

02- Universidad Nacional Autnoma de Nicaragua. Recinto Universitario Carlos Fonseca
Amador.

03- Biblioteca Jos Coronel Urtecho. Universidad Centroamericana de Nicaragua.

04- Biblioteca Jaime Incer Barquero. Banco Central de Nicaragua


Pgina 95

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1. Libro: Doce Pilares de Jim Rohn y Chris Widener (buensimo, lo estoy leyendo
actualmente)
2. Libro: Una Vida con Propsito de Rick Warren (aporte de Mario Cerrato)
3. Libro: Estrategias de Enseanza-Aprendizaje de Julio H. Pimienta Prieto (aporte del
Lic. Ricardo Illescas Hidalgo)
4. Aporte Social: Tarjetas de Transporte Colectivo (que se usarn a partir de Julio
2013)
5. MITRAB: Acuerdo Ministerial ALTB 02-04-13, relativo al reporte en lnea de los
accidentes y enfermedades profesionales al MITRAB de parte de los empleadores

Pgina 96

6. Pensamiento 02
7. Pensamiento 01
8. Aporte sobre NIIF del Licenciado Ricardo Illescas Hidalgo
9. S Trabajas Mal, Ahora Vas a Trabajar Bien (Tributo a la Diligencia) por George
Antonio Lazo Snchez
10. Un Logro Tonto pero lo comparto
11. MITRAB: Consulta 20 realizada en materia laboral (Inembargabilidad, Contrato por
Tiempo Determinado, Validez de exigir estar antes y Sancin por Despedir con el
art. 48 CT) por George Antonio Lazo Snchez
12. Mi 1er Libro titulado "Compilacin de Consultas realizadas en Materia Laboral
Primera Edicin Periodo: 2011-2012" - Versin Final con enlaces de Publicacin
(del Registro de la Propiedad Intelectual, La Gaceta Diario Oficial de Nicaragua y
enlaces de descarga de este y otros Libros
13. Ni mi Cel, Ni mi E-Mail por George Antonio Lazo Snchez
14. Posibles preguntas que te pueden plantear en una Entrevista y las 11 Preguntas
ms Comprometedoras que te pueden hacer
15. Consejos para Superar la Entrevista de Trabajo con xito
16. DGI: Comunicado relacionado con "Plazo Perentorio de ACTUALIZACIN DEL
NMERO RUC"
17. Prefieres Aprender de los Errores Propios o los Ajenos? por George Antonio Lazo
Snchez
18. Asamblea Nacional: Iniciativa de Ley de Seguridad Social
19. Asamblea Nacional: Iniciativa de Ley Que Garantiza El Derecho De Titulacin
Universitaria (Con costos Razonables)
20. DGI: Comunicado a Todos los Contribuyentes Declarantes por medio de la VET
21. Enlace que te contiene varias Plazas Vacantes de Trabajo (Para los que buscan u
ofrecen trabajo)
22. Pequeo negocio de mi mam (Desayunos)
23. DGI: Queda invalidado el Rengln 23 del Formulario 122 DECLARACIN
MENSUAL RETENCION IR EN LA FUENTE Y AUTOTRASLACIN emitido por la DGI
24. DGI: Exclusiones de la Renta Bruta (ingresos no constitutivos de Renta) segn la
Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria
25. DGI: Consultas variadas relacionadas con Iglesias (Impuestos, Retenciones y
AutoTraslacin del IVA) segn la Ley 822
26. DGI: Criterio actual de la DGI relacionado con la No AutoTraslacin del IVA por
Contribuyentes que no son Responsables Recaudadores de este Impuesto, criterio
basado en la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria
27. DGI: La Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria permite las Depreciaciones
generadas por Revaluaciones de Activos del Contribuyente, como GASTOS
DEDUCIBLES A CUENTA DEL IR?
28. DGI: Requisitos que deben cumplir los Gastos para que sean deducibles a cuenta
del IR segn la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria

Pgina 97

29. DGI: Costos y Gastos No Deducibles Establecidos en la Ley 822 Ley de Concertacin
Tributaria
30. DGI: Relevancia de Plasmar el Nmero RUC en las Facturas (acreditacin de IVA,
deduccin de gastos y sanciones por no hacerlo al emitir una factura) segn la Ley
822 Ley de Concertacin Tributaria y su Reglamento
31. DGI: Consultas Frecuentes relacionadas con el IMPUESTO DE TIMBRES FISCALES
publicadas por la Direccin General de Ingresos relacionadas con la aplicacin de la
Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria y su Reglamento
32. DGI: Consultas Frecuentes relacionadas con el IMPUESTO AL VALOR AGREGADO
(IVA) publicadas por la Direccin General de Ingresos relacionadas con la aplicacin
de la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria y su Reglamento
33. DGI: Consultas Frecuentes relacionadas con el IMPUESTO SOBRE LA RENTA (IR)
publicadas por la Direccin General de Ingresos relacionadas con la aplicacin de la
Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria y su Reglamento
34. DGI: CONSULTAS TRANSITORIAS publicadas por la Direccin General de Ingresos
relacionadas con la aplicacin de la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria y su
Reglamento
35. DGI: Disposicin Administrativa General No. 06-2013 "MODIFICACIN PARCIAL DE
LA DISPOSICIN ADMINISTRATIVA GENERAL No 03-2013"
36. DGI: Actualizacin del Nmero RUC (tienes hasta el 30 de Junio 2013, no esperes
hasta el final)
37. DGI: S obtengo rentas de actividades econmicas y rentas del trabajo me puedo
acreditar las retenciones por rentas del trabajo que me realice mi empleador?
38. DGI: Formularios para Inscripcin y Actualizacin de Personas Naturales y Jurdicas
39. DGI: Disertaciones de la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria y su Reglamento,
Resumen Fase 1 por George Antonio Lazo Snchez
40. MITRAB: Acta No. 1 y Acuerdo Ministerial referidos al Salario Mnimo en Nicaragua
para el 2013
41. DGI: A quin debo realizar AutoTraslacin del IVA, a los Residentes o No
Residentes, a los Nicaragenses o nicamente a los Extranjeros?
42. DGI: Sujetos Exentos de cobrar el IVA, Bienes Exentos del IVA y Servicios Exentos
del IVA segn la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria
43. Periodos Fiscales para Rentas de Fuente Nicaragense obtenida por los
Contribuyentes, Residentes y No Residentes
44. Recomendacin de Libro: 34 Pasos para Construir Tu Futuro
45. Libro, AudioLibro y Vdeo: El Jarrn Azl de Peter B. Kyne y Traduccin de Carlos
Alberto Snchez (enlaces corregidos)
46. Libro: 131 Casos sobre NIIF para Pymes
47. DGI: Acerca de poner el RUC de nuestros clientes en las Facturas
48. Libro: Quin se ha llevado mi Queso? de Spencer Johnson
49. UNAN-RUCFA: Cursos Ejecutivos
50. DGI: Requisitos que deben cumplir las Facturas emitidas por Contribuyentes
Activos en la DGI

Pgina 98

51. DGI: A mis proveedores les retengo el 2% o el 10% (que se convierte en 7% o 5%)?
52. DGI: El INSS Patronal pagado por contrataciones a servicios generales (incluyendo
los Profesionales) es un gasto deducible del Impuesto sobre la Renta (IR)?
53. DGI: Comunicado relacionado con "ANTICIPO QUINCENAL A CUENTA DEL IVA"
54. DGI: Procedimiento de devolucin del IVA a sujetos exentos
55. DGI: Diapositivas para la Implementacin LCT del proceso de Recaudacin
56. DGI: Mi apreciacin sobre la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria y su
Reglamento
57. DGI: Definicin de "Residente" para efectos fiscales (incluyendo la AuoTraslacin
del IVA) segn la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria
58. DGI: Qu se entiende como "Enajenacin" para efectos del IVA segn la Ley 822
Ley de Concertacin Tributaria?
59. DGI: Quin debe realizar la AutoTraslacin del IVA?
60. DGI: Continan las Exoneraciones a Productores Nacionales?
61. DGI: En qu Formato ubico la AutoTraslacin del IVA?
62. Libros: 2 Libros de Auditora
63. Tip de Capacitacin: Academia Nicaragense de Locucin
64. DGI: Gua para importar y declarar el IVA e IR en la Fuente
65. DGI: Formularios y Disposiciones Administrativas Generales (DGA del 01 al 05-
2013)
66. Contabilidad: Descarga el Libro "Primer Curso de Contabilidad" de Elas Lara
67. DGI: Requisitos que debe cumplir una Factura para que el IVA sea acreditable
68. DGI: Autotraslacin del IVA segn la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria
69. Decreto 01-2013 Reglamento de la Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria,
publicado en La Gaceta 12 del 22 de Enero del 2013
70. DGI: Fe de Errata de Ley 822 Ley de Concertacin Tributaria publicado en La Gaceta
No. 10 del 18 de Enero del 2013
71. Sabidura o Conocimiento?
72. Cambio de Correo de George Antonio Lazo Snchez (del que recibirn informacin
y pueden hacer sus consultas)
73. Descarga el Libro "Compilacin de Consultas realizadas en Materia Laboral Primera
Edicin Periodo: 2011-2012" escrito por George Antonio Lazo Snchez
74. MITRAB: Acuerdo Tripartito de Estabilidad Laboral y Productiva para las Zonas
Francas (Incrementos Salariales 2014-2017)
75. Descarga el Libro "Compilacin de Consultas realizadas en Materia Laboral Primera
Edicin Periodo: 2011-2012" escrito por George Antonio Lazo Snchez
76. DGI CREA NUEVO CENTRO DE ASISTENCIA TRIBUTARIA (CAT)
77. 148 Publicaciones relacionadas con Consultas e Informacin de Inters, y en el
2013 vienen ms!!!
Para conocer ms sobre este y otros temas da clic en el siguiente enlace:

Temas Tributarios DGI

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Temas laborales, visita el siguiente enlace MITRAB

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Adjunto lista de Publicaciones realizadas a la fecha, espero te sean tiles.
1. Mi Filosofa Favorita (MFF)
2. Rescatando una Estrella por Miguel ngel Cornejo
3. El Maestro y el Violn por Miguel ngel Cornejo
4. Para quin son las Manzanas?
5. Letra de la Cancin de Redimi2 & Funky Yo soy as
6. Realmente es tuya esa planta?
7. El Libro de Tu Vida
8. Llamado a lo imposible por Dante Gebel
9. La Humanidad Te Necesita
10. Fragmento de la pelcula Nufrago protagonizada por Tom Hanks
11. Esquivando los Golpes de la Vida por George Antonio Lazo Snchez
12. Pensamiento 02
13. Como fiel Soldado Raso por George Antonio Lazo Snchez
14. Instantes de Jorge Luis Borges
15. Pensamiento 01
16. S Trabajas Mal, Ahora Vas a Trabajar Bien (Tributo a la Diligencia) por George
Antonio Lazo Snchez
17. Discurso de la pelcula "Coach Carter" protagonizada por Samuel L. Jackson
18. Ni mi Cel, Ni mi E-Mail por George Antonio Lazo Snchez
19. El Sexo es Malo? por George Antonio Lazo Snchez

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20. Prefieres Aprender de los Errores Propios o los Ajenos? por George Antonio Lazo
Snchez
21. Parbola de la Lucirnaga (Sigue Brillando)
22. La Historia del Piloto por Dante Gebel
23. La Mam ms mala del Mundo
24. Dante Gebel La Frase De Los Sabios "Esto Tambin Pasar"
25. Dedcate un Minuto
26. MEDIOCRIDAD y CONFORMISMO, es peor que el fracaso total (Porcin del Libro
La Vaca de Camilo Cruz)
27. El Pan Tostado de mi Mam
28. Texto del Discurso pronunciado por Coronel Frank Slade interpretado por Al Pacino
en la pelcula "Perfume de Mujer" de 1992
29. Texto del Poema "Hacedores de Historia" de Carlos del Proyecto GTG
30. Lealtad por Thomas Hubbard
31. La Carta A Garca por Elbert Hubbard escrita en 1899
32. Donde Dios Me Quiera
33. Texto del Discurso de Pepe Mujica (Presidente de Uruguay) que peg en el
mundo entero (pronunciado en Ro + 20)
34. El Credo del Optimista por Christian D. Larson
35. Beneficios de la Integridad - Pastora Silvia Cinalli
36. Ricardo Arjona - Hoy Es un Buen Da para Empezar
37. Parbola de la Carreta (Humildad)
38. Redimi2 - Tiempos Mejores
39. Jos Mara Napolen - Vive
40. Mi Lista de "Nunca Ms"
41. Vico C - Donde Comienzan las Guerras
42. Quieren de Vico C
43. El ngel de los Nios
44. Pap cunto ganas?
45. Busco a la Persona
46. Instrucciones para la Vida
47. La Paz Perfecta
48. Sabidura o Conocimiento?
49. El por qu Jess es mejor que Santa Claus
50. No Olvides Los Das Hermosos
51. Volar Sobre El Pantano
52. Haba Una Vez...
53. El Error Positivo
54. 131 Parbolas y Reflexiones publicadas, y en el 2013 vienen ms!!!
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