INSTITUTO

TECNOLGICO DE LA
LAGUNA

Ingeniera Industrial

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES I
UNIDAD 5: PROYECTO JUSTO A TIEMPO

Prof. Armando Arratia Salas
Olga Alejandra Alvarado Garza 11130787








TEMAS A INVESTIGAR:
1.- CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO
2.- REQUISITOS DE UN SISTEMA JIT
3.- ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT
4.- KANBAN Y SU PROCEDIMIENTO
5.- TIPOS DE KANBAN
6.- INFORMACION EN LA TARJETA KANBAN
7.- CLCULO DEL NUMERO DE KANBAN
8.- JIT EN EL SECTOR SEVICIOS
9.- PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA
10.- BIBLIOGRAFA

1.- CARACTERISTICAS DEL JUSTO A TIEMPO
El justo a tiempo es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas
que consiste en entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin
de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

2.- REQUISITOS DE UN SISTEMA JIT
Se necesitan ciertos requisitos para llevar a cabo el Just In Time y son:
El Layout de la planta: Es principalmente enfocar en aumentar el trabajo al
mximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de "obreros multi-funcionales".
Demanda de produccin de tirn: Quiere producir cuando la orden se recibe.
Esto puede manejar la cantidad y el tiempo ms apropiadamente.
Kanban: Un trmino japons para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y
procesos de informacin se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y
unin de un proceso ms eficazmente.
El mismo realiza la inspeccin: Es llevado a cabo inmediatamente por los obreros
a los errores de la captura.
La mejora continua: Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en la
organizacin para llevar a cabo el JUST IN TIME. ste es el concepto ms
importante del JUST IN TIME. Esto puede permitir a una organizacin mejorar su
productividad, el funcionamiento y satisfaccin del cliente al igual en una base
continua.

3.- ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo
es a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de
produccin.
La filosofa JIT en s misma: considera la eliminacin del desperdicio, lo
ms importante en el JIT
Calidad en la fuente.
Carga fabril uniforme.
Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de
grupo). o Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas.
Sistema de control conocido como sistema Kanban
Compras JIT

Los seis elementos restantes modos de eliminar el desperdicio, no todos
tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo
elemento importante de un sistema bsico JIT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir
la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y
cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las
personas, el recurso humano. Para ello es necesario desarrollar una cultura
de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento
de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los
colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Algunos otros elementos del JIT podran ser los siguientes:
1.- Estabilizacin del programa: cunto se requerir diariamente, etc.
2.- El sistema Kanban
3.- Reduccin del tiempo de preparacin y tamaos del lote
4.- Distribucin de la planta y el equipo
5.- Efecto en los trabajadores
6.- Proveedores



4.- KANBAN Y SU PROCEDIMIENTO
Kanban es un trmino que proviene del japons y que puede traducirse al espaol
como etiqueta de instruccin o tarjeta. Es un sistema que permite sincronizar las
etapas de los procesos de produccin por medio de tarjetas, logrando as, cumplir
con la entrega de los productos en tiempos reducidos y con mayor calidad, as
como tambin, evitar los stocks intermedios y el manejo excesivo de materiales,
facilitando el control de la produccin y obteniendo flexibilidad. El Kanban consiste
en etiquetar o marcar los productos que salen de una lnea de produccin, para
que cuando sean retirados del almacenaje producto de una venta, la etiqueta
regrese a la lnea etiquetando otro producto, de tal manera de ajustar la
produccin a la demanda. Por otra parte, el trmino se usa tambin para designar
todo un proceso de inventariado y de mejora continua en la empresa.

El Kanban se implementa en cuatro fases:
Fase 1: Entrenar a todo el personal con el Kanban.
Fase 2: Implementar Kanban en los componentes con ms problemas para
facilitar su manufactura y resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con
el personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Se deben tomar en
cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor
conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en
su rea.
Fase 4: Esta fase consiste en la revisin del sistema Kanban, puntos de reorden y
los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto del sistema:
A) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
B) Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas del Kanban:
Regla 1: No mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes.
El procesamiento de materiales defectuosos implica costos que no van a poder ser
recuperados. No se debe permitir la recurrencia del defecto.
Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario.
El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado, la decisin la toma
el proceso subsiguiente. De lo contrario se crearan prdidas como exceso de
tiempo extra, exceso de inventario, inversin de nuevos proyectos sin saber si el
existente cuenta con la capacidad suficiente, etc.
Cmo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirn arbitrariamente
del proceso anterior?
No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.
Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban
admitidos.
Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsiguiente. El objetivo es reducir al mnimo los inventarios. No enviar
contenedores de materiales sin una tarjeta Kanban.
Regla 4: Balancear la produccin
Es necesario un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por
ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con
respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y
mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad.
Regla 5: Tener en cuenta que Kanban es un medio para evitar especulaciones.
La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden
que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es Kanban.
Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo debe realizarse en base a un estndar y un procedimiento racionalizado.

5.- TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS
De acuerdo a su necesidad:
Kanban de produccin:
Indica el tipo y cantidad a fabricar por el proceso posterior. Existen 2 tipos: Kanban
ordinario de produccin: para produccin que no sea por lotes y el Kanban
triangular: produccin por lotes.
Kanban sealador/Kanban de material:
Utilizado en reas tales como prensas, moldeo por infeccin y estampado. Se
coloca la etiqueta Kanban sealador en ciertas posiciones en las reas de
almacenaje, y especificando la produccin del lote, la etiqueta sealador Kanban
funcionar de la misma manera que un Kanban de produccin.
Kanban de transporte:
Especifica el tipo y cantidad de producto a retirar por el proceso posterior.
Tambin existen 2 tipos y son: el Kanban de transporte interprocesos y el Kanban
de proveedor.
Kanban urgente:
Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento
Kanban de emergencia:
Se emite de modo temporal cuando se requieran materiales para unidades
defectuosas, averas de mquinas o trabajos extraordinarios.
Kanban orden de trabajo:
Se dispone para una lnea de fabricacin especfica.
Kanban nico:
Cuando 2 o ms procesos estn estrechamente vinculados con uno de los dems,
que pueden verse como proceso nico.

6.- INFORMACION EN LA TARJETA KANBAN

La informacin debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de
proveedor de material. Debe tener los siguientes aspectos:
1.- Numero de parte del componente y su descripcin
2.- Nombre/Numero del producto
3.- Cantidad requerida
4.- Tipo de manejo de material requerido
5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6.- Punto de reorden
7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto

7.- CALCULO DE NUMEROS DE KANBANS

Los parmetros significantes para Kanban incluyen:
-El No. De tarjetas Kanban que circulan en un ciclo de control de la cantidad por
Kanban.
Se utilizan estos parmetros para definir la circulacin del material y el stock de
material. Al optimizar los parmetros, se puede reducir los niveles de inventario al
mnimo. Es necesario verificarlos y ajustarlos los regularmente.
La frmula ms comn para calcular los Kanban es la siguiente:
Demanda media diaria * plazo de fabricacin * (1 + coef. De seguridad)
Capacidad del Contenedor
Donde:
Plazo de fabricacin = Tiempo de proceso + Tiempo de espera + Tiempo de
transporte + Tiempo de ir por el Kanban

8.- JIT EN EL SECTOR SERVICIOS

Si se considera que el sistema J.I.T. no es ms que un mtodo para reducir los
niveles de existencias, parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios
resulta bastante limitada. Sin embargo, sabemos que el sistema va mucho ms
all de la reduccin de los stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor
uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones
con los proveedores y ajustar rpidamente el sistema productivo a las variaciones
de la demanda. Sobre la base de esta idea, la produccin justo a tiempo es capaz
de elaborar rpidamente una mayor variedad de productos a un coste reducido.
Algunos de los elementos del sistema J.I.T. pueden ser observados en
determinadas empresas dedicadas a la prestacin de servicios:
- Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los
precisan, en lugar de amontonarlos en la obra.
- Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes, que lo mismo actan como
vendedores, escaparatistas, cajeros, o almacenistas.
- Clulas de trabajo en los restaurantes de comida rpida, que permiten aadir
personal en las horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda.
- Tiendas de todo por 1US$, donde para calcular el importe de la compra basta
con contar el nmero de artculos que se lleva el cliente.
- Supermercados que rellenan sus estanteras a medida que los clientes retiran los
artculos.
No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema J.I.T. es la
proximidad al cliente, rasgo en el que la prestacin de servicios se ha distinguido
tradicionalmente.
Adems, las empresas dedicadas a prestar servicios se han visto fuertemente
afectadas por la extensin del sistema J.I.T. entre las compaas manufactureras.
As, las empresas de transporte han debido de incrementar la velocidad y la
fiabilidad de sus envos, en respuesta al sistema J.I.T., o los establecimientos
detallistas proporcionan a los clientes una creciente variedad de artculos entre los
que elegir.

9.- PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA
Sistema de produccin Toyota o Lean Manufacturing:
Este sistema ha sido definido como una metodologa, filosofa de excelencia y
mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan
valor agregado a los procesos para la fabricacin, distribucin y comercializacin
de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a
las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la
satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los
aos tambin se le ha llamado: Manufactura de flujo, Produccin Justo a Tiempo
(Just in Time) y Tecnologa del flujo de la demanda.
Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean Manufacturing o sistema de
produccin Toyota van desde aquellas enfocadas a la organizacin del puesto de
trabajo (5 Ss, nacida en Japn y adaptada ya por occidente) hasta las que buscan
casi el 100% de calidad en los procesos (6 Sigma, nacida en EUA y desarrollada
por Motorola) pero buscando igualar los ndices de calidad impuestos por Japn,
pasando por aquellas que concentran su atencin en la bsqueda de la eficiencia
en el manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria),
pero siempre buscando eliminar cualquier vestigio de desperdicio (MUDA)
generado por la ineficiencia existente en los procesos de produccin (Justo a
Tiempo, Kanban, Mantenimiento Productivo Total TPM-, Produccin Nivelada
Heijunka-, Verificacin de proceso Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores -
Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).

Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes
quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
4. Producir el jale del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por
rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a
largo plazo.
5. Perseguir la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados que aadir eficiencia
siempre es posible.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es que ms que una tcnica, se trata de un buen
rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es
muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que cada vez que le apagan el foquito a un trabajador,
estn desperdiciando dinero. El concepto de Lean Enterprise implica la anulacin
de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.

Cmo hacerlo:
1. Uso eficiente de recursos y eliminacin del desperdicio.
2. Trabajo en equipo.
3. Comunicacin.
4. Mejora continua.
La meta es la eliminacin total del desperdicio a travs de:
1. Definir desperdicio (Muda).
2. Identificar el origen.
3. Planear la eliminacin del desperdicio.
4. Establecer permanentemente un control para prevenir la recurrencia.

Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de
MUDA principales:
1. Muda de sobreproduccin.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
Una vez identificados qu tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para
eliminarlos.
14 PRINCIPIOS DEL SISTEMA TOYOTA:
1. Toma tus decisiones con una filosofa de largo plazo, incluso si pierdes a
corto plazo: Es importante definir la misin de la empresa con el objetivo de
generar valor para el cliente, la sociedad y la economa.
2. Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos
hacia la superficie: Es fundamental poner los flujos a disposicin de toda la
organizacin para que se mejoren continuamente y que las personas se
desarrollen.
3. Usa el sistema de extraccin para evitar la sobreproduccin: Este sistema
indica de almacenar pequeas cantidades de cada producto y con frecuencia de
reposicin sobre la base de lo que el cliente realmente pida.
4. Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo
(Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a las personas y los
equipos, y la desigualdad en la planificacin de produccin.
5. Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Desarrolla una cultura
para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiar la
productividad.
6. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la
capacitacin de los trabajadores: Utiliza un mtodo estable y repetible que
produce siempre el mismo rendimiento para mantener la previsibilidad de los
procesos. Permite a quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de mejora.
7. Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el
trabajo con indicadores visuales.
8. Utilice slo tecnologa fiable y probada a fondo: Usa la tecnologa para apoyar
a la gente, no para sustituirla.
9. Ayuda a crecer a los lderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la
filosofa, y la ensean a otros: Deja crecer los lderes dentro de la empresa. Un
buen lder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el
mejor maestro de la filosofa de la empresa.
10. Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofa de la empresa:
Ensea a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El
trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y
equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales.
11. Respeta a tu red de socios y proveedores ayudndolos a mejorar: Ten
respeto por tus socios y proveedores y trtalos como una extensin de tu negocio.
Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y desarrollo.
12. Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situacin (Genchi
genbutsu): Piensa y habla despus de haber verificado personalmente los datos.
13. Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las
opciones disponibles. Implementa las decisiones rpidamente (nemawashi):
Nemawashi es el proceso de discusin de problemas y de sus posibles soluciones
con todos los afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un
camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho tiempo,
ayuda a ampliar la bsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma
una decisin, el escenario est listo para una aplicacin rpida.
14. Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la reflexin
sistemtica (hansei) y la mejora continua (kaizen): Reflexione en cada hito de
un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias padecidas.
Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.

10.- BIBLIOGRAFA
http://www.taringa.net/posts/apuntes-y-monografias/13424275/Justo-a-
Tiempo-Just-in-time.html
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/7179/Capitulo1.pdf
https://docs.google.com/presentation/d/1-
Ls7wn0P7c3JgBf16ZDAmz9cgEWEVHmqjHraheLvac8/embed?hl=es&size=
s#slide=id.p29
http://gio.uvigo.es/asignaturas/organizacionindustrial/OrgInd.EjercicioKanba
n2.pdf
http://es.scribd.com/doc/43210081/JIT-en-El-Sector-de-Servicios
http://blog.objetivonegocio.com/2009/11/14-principios/
http://www.slideshare.net/krizx/sistema-de-produccion-toyota-2712031