El siguiente documento emite algunos grfcos y partes del

siguiente captulo.
Captulo 11
Los Canales y estrategias de distribucin.
Los canales de distribucin proporcionan los vnculos esenciales
que conectan a los productores y los clientes. Los enlaces son entidades
dentro y fuera de la compaa que realizan varias funciones. Los
sistemas de distribucin ptimos son feibles y capaces de a!ustarse a
las condiciones de mercado" como se aprecia en El mercado
internacional 11.1.
En general" las compaas usan uno o ms de los siguientes
sistemas de distribucin# $%& la empresa vende directamente a los
clientes a trav's de su propia fuerza de ventas de campo o a trav's del
comercio electrnico( $)& la compaa opera a trav's de intermediarios
independientes" por lo com*n a nivel local" o $+& el negocio depende de
un sistema de distribucin eterno que puede tener cobertura regional o
global. ,or e!emplo" varios fabricantes asiticos y europeos de
computadoras usan el servicio de -erisel" .nc." una compaa de
productos de tecnologa de / mil millones de dlares $0&" con sede en
1alifornia" para llegar a revendedores en todo el mercado
estadounidense" adems de sus propios esfuerzos directos.
El canal de distribucin debe ser visto como algo ms que una
secuencia de instituciones de mar2eting que conectan a productores y
consumidores( debe ser un equipo que traba!a 3acia una mesa com*n.
%
1on muc3a frecuencia" los intermediarios son percibidos errneamente
como ve3culos temporales de ingreso al mercado y no como los socios
con los cuales se planean y aplican los esfuerzos de mar2eting. En el
entorno de mar2eting de 3oy" estar cerca de los clientes" sea el
consumidor fnal o un intermediario" y resolver sus problemas" son
vitales para obtener 'ito. 1uando su supertienda de artculos de ofcina
estableci una inversin con!unta en 4ustralia" +- despac3 a dos
empleados a su subsidiaria australiana para entrenar a esa divisin en
cuanto a las necesidades especiales de una supertienda.
5a que la mayora de los mercadlogos no pueden" o no quieren
controlar la funcin de distribucin por completo" estructurar relaciones
de canal se convierte en una tarea crucial. La importancia de esta tarea
se vuelve ms comple!a" ya que 'sta es la decisin a ms largo plazo de
la mezcla de mar2eting en cuanto a que" una vez establecida" no puede
cambiarse tan fcilmente. En el mar2eting de eportaciones se agrega
una nueva dimensin a la tarea# la decisin del canal de eportacin"
adems de tomar decisiones de mercado especfcas.
6n eportador eperimentado puede decidir que el control es de la
mayor importancia y decide realizar las tareas 'l mismo e incurrir en los
costos de la recoleccin de informacin y de adaptacin. 6n eportador
no frecuente" por otra parte" puede ser muy dependiente de
intermediarios eperimentados para 3acer llegar su producto a los
mercados. 5a sea que las tareas de eportacin sean realizadas por ellos
mismos" o a trav's de intermediarios eportadores" la funcin de
distribucin debe ser planeada de manera que el canal funcione como
tal y no como una coleccin de unidades diferentes o independientes.
,rimero se discuten las decisiones involucradas en la
estructuracin y administracin del canal de distribucin de eportacin.
El captulo terminar con una discusin de los pasos necesarios para
prepararse para el comercio7e. Los problemas de logstica se discutirn
detalladamente en el captulo %8.
E9:;61:6;4 <EL 14=4L
En la fgura 11.1 se presenta una generalizacin de
confguraciones de canal de productos para el consumidor e
industriales" as como para servicios. Los canales pueden variar de tipo
directo" del productor al consumidor" a canales elaborados de varios
niveles que utilizan muc3os tipos de intermediarios" cada uno
atendiendo un propsito en particular. ,or e!emplo" empresas de
soft>are canadienses ingresan a los mercados internacionales al
eportar directamente de 1anad $?@ por ciento&" abriendo sus propias
ofcinas de ventas $%? por ciento&" al establecerse acuerdos cooperativos
con otros eportadores $%/ por ciento&" al usar a un distribuidor local" o
un revendedor de valor agregado $%+ por ciento& o por una mezcla de
modos $%8 por ciento&.
)
,or otra parte" las empresas britnicas
eportaron directamente en A@ por ciento de los casos" B por ciento
abri una ofcina de ventas en el etran!ero" / por ciento us un agente
y el resto particip en un esfuerzo de
Figura 11.1
Eportacin cooperativa" como canales compartidos
$piggybacking&" en cuyo caso el eportador usa el canal de otra
compaa para ingresar a un mercado etran!ero.
+
Las confguraciones de canales para el mismo producto variarn
entre industrias" aun dentro de la misma empresa" porque muy a
menudo los mercados nacionales tienen caractersticas *nicas. Esto
puede signifcar desviaciones dramticas de la poltica aceptada de una
compaa. ,or e!emplo" para llegar al mercado britnico" que es
dominado por unos cuantos detallistas como C. 9ainsbury" :esco y 49<4"
mercadlogos como Deinz pueden tener que convertirse en proveedores
de los programas de marca privada de estos detallistas" adems de
realizar sus propios esfuerzos.
?
La eperiencia de mercado internacional
de una empresa tambi'n ocasionar variaciones en los patrones de
distribucin. 4-,4E" un fabricante de maquinaria de empaque" usa
distribuidores con sede local en mercados en los que est bien
establecido. Ftros ingresan directamente al usar intermediarios con base
dom'stica# ya sea utilizando los servicios de compaas
comercializadoras o a trav's de ventas a compaas ms grandes"
quienes a su vez comercializan los productos !unto con los propios.
Las coneiones realizadas por las instituciones de mar2eting no
son slo para el movimiento fsico de los bienes" tambi'n sirven como
fu!os de ttulos transaccionales y fu!os de comunicaciones de
informacin. -s que unidireccionales" los fu!os que descienden del
productor" por lo com*n son multidireccionales" tanto vertical" como
3orizontalmente. 1omo un e!emplo" el fabricante depende muc3o de la
poblacin de detallistas para obtener datos" o posibles cambios en la
demanda. Las comunicaciones de los detallistas pueden ser necesarias
para coordinar una campaa publicitaria cooperativa establecida por un
fabricante. Los tres fu!os Gfsico" transaccional y de informacin7 no
necesariamente se dan simultneamente u ocurren a cada nivel del
canal. Los agentes intermediarios" por e!emplo" slo act*an para facilitar
el fu!o de informacin( no adquieren ttulo y a menudo no mane!an los
bienes fsicamente. <e igual modo" intermediarios electrnicos" como
amazon.com tienen que depender de agentes intermediarios para
realizar la funcin logstica de su operacin.
<ado que solo unos cuantos productos son vendidos directamente
a los usuarios fnales" el mercadlogo internacional tiene que decidir qu'
alternativas tomar para mover los productos a los mercados elegidos.
Las funciones de mar2eting bsicas de intercambio" movimiento fsico y
varias actividades de intermediarios deben realizarse" pero el
mercadlogo puede no estar preparado para mane!arlas. ,or lo tanto" los
intermediarios pueden ser usados para obtener un ingreso rpido" fcil y
de relativo ba!o costo en un mercado meta.
<.9EHF <EL 14=4L
El t'rmino diseo del canal se refere al largo y anc3o del canal
empleado.
/
La longitud es determinada por el n*mero de niveles o
diferentes tipos de intermediarios. En el caso de productos para el
consumidor" el ms tradicional es la confguracin productor7mayorista7
detallista7consumidor. La amplitud del canal es determinada por el
n*mero de instituciones de cada tipo en el canal. 6n mercadlogo de
bienes industriales puede conceder derec3os de distribucin eclusivos
a una entidad etran!era" en tanto que un mercadlogo de bienes de
consumo puede querer usar tantos intermediarios como le sea posible
para asegurar una distribucin intensiva.
El diseo del canal es determinado por factores que pueden
resumirse como las %% 1" por sus iniciales en ingl's" las cuales se listan
en la tabla %%.%. Estos factores son integrales para el desarrollo de
nuevos canales de mar2eting y la modifcacin y administracin de los
eistentes. 9us infuencias individuales variaran de un mercado a otro y
pocas veces" si acaso" puede considerarse un factor sin los efectos
interactivos de los otros. El mercadlogo debe usar la lista de
verifcacin de las %% 1 para determinar el enfoque apropiado para
llegar a las audiencias ob!etivo antes de seleccionar a los miembros del
canal que llenen sus funciones. Los primeros tres factores son dados" ya
que la empresa debe a!ustarse a las estructuras eistentes. Los otros
oc3o son controlables 3asta cierto grado por el mercadlogo
internacional.
14;41:E;I9:.149 <EL 1L.E=:E
Las caractersticas demogrfcas y psicogrfcas de los clientes
meta formarn la base para las decisiones de diseo del canal. Las
respuestas a preguntas como qu' necesitan los clientes" as como por
qu'" cundo y cmo compran" son usadas para determinar las formas en
las que los productos deberan ponerse a disposicin para generar una
venta!a competitiva. ,or e!emplo" 4n3euser7Jusc3 ingres a Capn
cuando 9untory" una de las destileras de licores ms grandes del pas"
adquiri los derec3os de importacin. El plan de mar2eting de 9untory
insisti en la distribucin de la Jud>eiser en discotecas" bares y otros
centros nocturnos donde se re*ne la !uventud acomodada de Capn que
3a via!ado. La !uventud en Capn tiene la infuencia de la cultura
estadounidense y se adaptan con mayor facilidad a nuevos productos
que los !aponeses de mayor edad. 4provec3ando este 3ec3o" 9untory
concentr sus esfuerzos en una generacin y las ventas en locales
cerrados llevaron tambi'n a importantes ventas en locales abiertos
$ependios al menudeo&.
En las primeras etapas de la introduccin de productos" el
mercadlogo internacional puede concentrar sus esfuerzos slo en los
mercados ms atractivos y ms adelante" 3abiendo obtenido ya un
posicionamiento" etender la distribucin. 1uando Eronenbourg" la
cerveza de mayor venta en Europa" ingres al mercado estadounidense"
la distribucin se inici en la ciudad de =ueva 5or2 y luego se etendi al
rea metropolitana. El motivo fue la prominencia del rea en el consumo
de cerveza dom'stica e importada. La proyeccin nacional tuvo lugar
cinco aos ms tarde. En el sector industrial" ciertas industrias se
agrupan geogrfcamente" permitiendo al mercadlogo asumir un
enfoque ms directo.
Tabla 11.1
Las caractersticas del cliente pueden ocasionar que el mismo
producto sea distribuido a trav's de dos tipos de canales. -uc3as ventas
de mercadlogos de bienes industriales" como las de 1aterpillar" son
mane!adas por distribuidores individuales" ecepto cuando el cliente
podra ser el gobierno central" o alguna de sus entidades" en cuyo caso
las ventas son directas de la compaa misma. Es ms" las audiencias
meta primarias pueden cambiar de un mercado a otro. ,or e!emplo" en
Capn" -c<onaldKs no sigui el patrn de Estados 6nidos de ubicar los
restaurantes en los suburbios. Las masas de peatones !venes que
atestan las ciudades !aponesas eran ms prometedoras que los
acomodados" pero tradicionalistas" propietarios de autos en los
suburbios.
En el mar2eting de negocio a negocio" la adopcin del comercio7e
presenta nuevas oportunidades para los mercadlogos internacionales.
,uede tenerse acceso a nuevos mercados de eportacin al etender las
bases de redes y clientes. 9e pronostican seis sectores que marquen el
camino en las transacciones en lnea de negocio a negocio en )@@+#
detalle" ve3culos de motor" navegacin" equipo industrial" productos
tecnolgicos y gobierno.
A
4l mismo tiempo" el crecimiento eplosivo de
.nternet plantea una amenaza directa y un desafo a los intermediarios
tradicionales" llevando" tal vez" a su eliminacin o desaparicin de los
intermediarios.
8
16L:6;4
4l planear un sistema de distribucin" el mercadlogo debe
analizar las estructuras de canal eistentes" o lo que podra llamarse
cultura de la distribucin. 1omo un e!emplo" la manera como los
canales de distribucin !aponeses estn estructurados y administrados
presenta uno de los motivos principales del aparente fracaso de las
empresas etran!eras de establecer una importante penetracin de
mercado en Capn.
B
En cualquier caso y en cada pas" los mercadlogos
internacionales deben estudiar los sistemas de distribucin en general y
los tipos de enlaces entre los miembros del canal por su tipo de producto
especfco. ,or lo com*n" el mercadlogo internacional tiene que
a!ustarse a las estructuras eistentes para ganar la distribucin. ,or
e!emplo" en Linlandia M/ por ciento de la distribucin de bienes de
consumo no duraderos es a trav's de cuatro cadenas de mayoristas. 9in
su apoyo" no es posible una penetracin de mercado importante.
4dems de la estructura" las funciones desempeadas por los
diversos tipos de intermediarios deben ser delineadas. Los detallistas en
Capn demandan ms de los fabricantes y mayoristas que sus pares en
Estados 6nidos( por e!emplo" esperan que los retornos de mercanca
sean plenamente aceptados" aun si el *nico motivo es la falta de ventas.
Los detallistas tambi'n esperan cantidades importantes de
fnanciamiento y la entrega frecuente de productos. Los detallistas" por
su parte" ofrecen varios servicios a su clientela y se esfuerzan por
establecer relaciones estrec3as con ellos. 1omo puede verse en la tabla
%%.)" donde se listan los miembros del canal en la industria de los
cosm'ticos !aponesa" las funciones son Gy deben ser7 delineadas con
toda claridad. Los fabricantes se
Tabla 11.2
concentran en mayor grado en la produccin y las actividades de
promocin. Los intermediarios traba!an en actividades de logstica"
fnanciamiento y comunicacin con fabricantes y detallistas( los
detallistas se enfocan en las ventas y actividades promocionales.
1ambiar los sistemas de distribucin eistentes puede ser
bastante difcil. ,orsc3e trat de cambiar la forma como venda
automviles en Estados 6nidos" de distribuidores independientes
tradicionales ba!o franquicia a un Nsistema sin distribuidoresO. 9i bien los
distribuidores compran autos para su reventa" ,orsc3e 3abra
establecido agentes que ordenaran los coc3es cuando los vendieran y
traba!ara sobre una comisin de B por ciento" en lugar del
acostumbrado margen de %A a %B por ciento. <espu's de las protestas
de los distribuidores" ,orsc3e abandon el plan. :oys P;K6s" que abri su
primera tienda en Capn en la d'cada de %MM@" tuvo difcultades iniciales
para 3acer que los fabricantes de !uguetes !aponeses le vendieran
directamente $como ocurre en Estados 6nidos& y no a trav's de muc3os
niveles de distribuidores. Qal7-art" por su parte" 3a ocasionado cambios
signifcativos en los procedimientos operativos de los proveedores con
su demanda de que los vendedores se olviden de todas las promociones
y le coticen el precio ms ba!o. Esto 3a sido traumtico en mercados
como el ;eino 6nido" donde proveedores y competidores 3an usado el
entorno reglamentario para eistir en un ambiente menos competitivo.
M
9in embargo" Qal7-art traba!ar con los proveedores en la reduccin de
costos. <e igual modo" las ventas directas de los mercadlogos por
.nternet estn provocando preocupaciones entre distribuidores que
consideran que salen perdiendo con estas oportunidades. 9in importar si
estas ventas son completamente nuevas o provienen de clientes que
3abran usado antes los canales tradicionales" los intermediarios deben
ser compensados por 'stas de alguna manera" como con cr'ditos7e en
su prima compra al mercadlogo" para reconocer su papel en el
desarrollo del mercado local.
4dicionalmente" es necesario un anlisis de las relaciones entre los
miembros del canal Gpor e!emplo" el grado de integracin vertical. El
enlace puede basarse en propiedad" contrato o el uso de poder de
eperto o de referencia por uno de los miembros del canal. El sistema de
distribucin !apon's a menudo enlaza fnancieramente a los
productores" importadores" distribuidores y detallistas" ya sea de manera
directa o a trav's de un banco o una compaa comercializadora. La
interdependencia en varios mercados del sur de Europa est for!ada a
trav's de relaciones familiares" o es entendida como una obligacin.
La legislacin etran!era que afecta a distribuidores y agentes es
una parte esencial de la cultura de distribucin de un mercado. ,or
e!emplo" la legislacin puede requerir que las empresas etran!eras sean
representadas slo por compaas que sean %@@ por ciento de propiedad
local. 4ntes del ingreso de 13ina a la F-1 a fnes de )@@%" las
compaas etran!eras no podan importar sus propios productos"
distribuirlos o proporcionar servicio posterior a la venta. Estas funciones
deban ser desarrolladas por compaas c3inas o inversiones con!untas
c3ino7etran!eras. 43ora" estas restricciones sern eliminadas en su
totalidad en un plazo de tres aos. Esto signifca que el grupo Reneral
-otors 13ina recobrar el control de su mar2eting. Dasta a3ora" las
compaas c3inas 3an mane!ado las importaciones" distribucin y
ventas" y los autos de R- a menudo 3an pasado por cuatro entidades
distintas antes de que los clientes los vean. En el futuro" R- quiere
construir una red de distribuidores consistente y empezar a proporcionar
fnanciamiento" que tambi'n ser permitido.
%@
9i bien las decisiones de distribucin 3an sido ms que todo
tcticas y realizadas sobre una base de mercado a mercado" los
gerentes de mar2eting tambi'n deben ser conocedores de la
globalizacin en la funcin de la distribucin. Esto se est dando en dos
maneras importantes.
%%
Los formatos de distribucin estn cruzando
fronteras" en particular a nuevos mercados emergentes. En tanto que los
supermercados representaban slo el B por ciento de las ventas de no
duraderos para el consumidor" en reas urbanas de :ailandia en %MM@" la
cifra de 3oy es de ms de /@ por ciento. Ftros formatos como 'stos
incluyen tiendas departamentales" minimercados y supercentros. La
segunda tendencia de globalizacin es la globalizacin de los
intermediarios mismos" ya sea de manera independiente" o a trav's de
alianzas estrat'gicas. Entidades como :oys P;K 6s de Estados 6nidos"
Raleries Lafayette de Lrancia" -ar2s S 9pencer del ;eino 6nido" y
:a2as3imaya e .setan de Capn" se 3an etendido a mercados bien
desarrollados y a los que empiezan a emerger. <entro de la 6nin
Europea" un creciente n*mero de detallistas basados en la 6E se estn
fusionando y estableciendo presencia en otros mercados de la 6E. ,or
e!emplo" la fusin de 1arrefour y ,romodes de Lrancia en %MMM" cre al
segundo detallista ms grande del mundo" despu's de Qal7-art. La
fusin fue en parte como respuesta a la epansin europea de Qal7
-art.
%)
4lgunos intermediarios estn ingresando a mercados etran!eros
al adquirir entidades locales $como :engelmann de 4lemania y 43old de
Dolanda" adquiriendo las cadenas estadounidenses de 4S, y Riant"
respectivamente& o formando alianzas. ,or e!emplo" en -'ico"
inversiones con!untas entre Qal7-art y 1ifra" Lleming 1os. y Rigante" y
,riceT1ostco y 1omercial -eicana" estn cambiando el panorama de la
distribucin al concentrar el poder de los detallistas. -s all de la
oportunidad de los mercadlogos para ventas mayores y de bases ms
amplias" estas entidades estn aplicando el mismo tipo de presin de
margen que los mercadlogos encuentran en mercados ms
desarrollados. En muc3os casos" los mercadlogos estn proporcionando
nuevas tecnologas a estos intermediarios y ayudan a capacitarlos con la
esperanza de establecer relaciones slidas que soporten la competencia"
en particular de entidades locales que por lo com*n empiezan a me!orar
sus propias operaciones.
%+
Las opciones estrat'gicas elegidas por los
detallistas se presentan en la tabla %%.+.
1F-,E:E=1.4
Los canales usados por los competidores pueden ser el *nico
sistema de distribucin de productos acepatado" tanto por el comercio"
como por los consumidores. En este caso" la tarea del mercadlogo
internacional es usar la estructura con efectividad y efciencia" o 3asta
de manera innovadora. Esto puede signifcar" por e!emplo" que el
eportador eli!a un socio capaz de desarrollar los mercados" ms que
uno que tenga contactos. Los distribuidores ms obvios pueden
contentarse con el status quo en elmercado y estar listos para empu!ar
los productos que sean ms redituables para ellos" sin importar qui'n los
fabrique. <os enfoques pueden aplicarse si aquellos que atienden
prospectos de clientes importantes con lneas de productos similares no
son satisfactorios. ,rimero" el eportador puede formar compaas de
ventas de propiedad con!unta con los distribuidores $o con otros
eportadores& para e!ercer mayor control. 9egundo" el enfoque puede
ser buscar un buen a!uste de compaas en t'rminos de metas y
ob!etivos. En 4sia" Lycos eligi socios por su infuencia general en el
mercado local. En Capn" 3izo equipo con 9umitomo" una compaa
comercializadora ultratradicional con un 3istorial de )/@ aos" y en
1orea con -irae" una empresa de maquinaria y electrnica.
%?
9i se elige
un nuevo enfoque" debe ser analizado y probado con cuidado contra los
entornos culturales" polticos y legales en os que ser introducido.
En algunos casos" el mercadlogo internacional no puede
manipular la variable de distribucin. ,or e!emplo" en 9uecia y Linlandia
todas las bebidas alco3licas deben ser distribuidas a trav's de
ependios de propiedad monoplica estatal. En Capn" la Capan:obaccoS
9alt ,ublic1orporation es un monopolio es un monopolio estatal que
controla todas las importaciones de tabaco y cobra una cuota de )@ por
ciento por su distribucin. En otros casos" todos los canales factibles
pueden ser bloqueados por los competidores dom'sticos" ya sea a
trav's de acuerdos contractuales o por otros medios. Los proveedores
estadounidense de ceniza de sosa" que se usa en productos de vidrio"
acero y qumicos" no 3an sido capaces de penetrar al mercado !apon's
aunque ofrecen una venta!a de precios. El motivo es la condicin
parecida a un cartel desarrollado por la Capan 9oda .ndustry4ssociation
que supuestamente establece cuotas de importacin" especifca que
compaa comercializadora local debe tratar con cada proveedor
estadounidense y adquiere las importaciones a los precios
estadounidense ba!os para la reventa de sus miembros a precios
!aponeses ms elevados. Los esfuerzos de los productores
estadounidenses por distribuir directamente" o a trav's de comerciantes
ms pequeos no afliados" 3an enfrentado una feroz resistencia. Los
usuarios fnales y los comerciantes temen enemistarse con los
productores dom'sticos de quienes dependen sus negocios.
FJCE:.UF9 <E L4 1F-,4HI4
6na serie de consideraciones administrativas tendrn un efecto en
el diseo del canal. =ing*n canal de distribucin puede ser seleccionado
adecuadamente" a menos que cumpla los requisitos establecidos por los
ob!etivos generales de la compaa para la participacin de mercado y la
rentabilidad. En la distribucin" esto a menudo requiere un compromiso
entre los ob!etivos de costos y control. 9i bien los canales integrados
$propiedad del" y operados por" el eportador& pueden ser preferidos"
porque facilitan la proteccin de activos basados en conocimientos y
proporcionan los necesarios altos niveles de servicio al cliente" el costo
puede ser de %/ a +/ por ciento de las ventas" en tanto que usar
distribuidores puede reducir el gasto a %@ o %/ por ciento.
1on frecuencia" el uso de canales m*ltiples surge con la necesidad de
incrementar el volumen de las ventas.
%/
,or e!emplo" en Lrancia" Vero
estableci una cadena de ependios al detalle en ciudades grandes para
apoyar las ventas de sus copiadoras. ,ara cubrir reas rurales y
poblaciones pequeas" Vero retir su fuerza de ventas directas y la
reemplaz con distribuidores independientes" concesionarios que
traba!an sobre bases eclusivas. La epansin rpida tambi'n puede
lograrse mediante sociedades" como la
Ligura %%.)
muestra el e!emplo de 9tarbuc2s en la fgura %%.). Las asociaciones
pueden establecerse si se aplican los controles apropiados para asegurar
la epansin con una inversin relativamente ba!a. 9i la epansin es
demasiado rpida y los a!ustes 3ec3os a las condiciones del mercado
local demasiado etensos" un activo importante Gla estandarizacin y
economas de escala y de concentracin7 puede perderse.
14;W1:E;
La naturaleza del producto y su carcter tendrn un impacto en el
diseo del canal. En general" cuando ms especializado" costoso"
voluminoso o perecedero sea el producto y cuanto ms servicio posterior
a la venta pueda requerir" ms probable ser que el canal sea
relativamente corto. 4rtculos comunes" como los !abones" tienden a
tener canales ms largos.
El tipo de canal elegido debe igualar el posicionamiento general
del producto en el mercado. 1ambios en las condiciones generales del
mercado" como fuctuaciones de la moneda" pueden requerir tambi'n
cambios en la distribucin. 6n incremento en el valor de la moneda de
facturacin puede ocasionar un nuevo posicionamiento del producto
mercadeado como un artculo de lu!o" necesitando un canal apropiado
$como una tienda departamental de alta escala& para su distribucin.
Daciendo a un lado las reglas bsicas" algunos productos
particulares pueden ser distribuidos de varias formas 3asta para la
misma audiencia meta" como se presenta en la fgura %%.+ para la
industria de ,1. ,uede usarse un canal dual en el cual se usan
intermediarios y un contacto directo con los clientes. En algunos casos"
el canal puede etenderse ms all de tener un solo nivel de
distribuidores y revendedores" para incluir a importadores o agentes.
Ftra alternativa" los canales 3bridos" incluye compartir las funciones de
mar2eting donde el fabricante mane!a la promocin y generacin de
clientes y los intermediarios" las ventas y la distribucin. La estrategia
3brida se basa ms en la cooperacin y la sociedad" en tanto que el
canal dual puede resultar en confictos si surgen desacuerdos en cuanto
a qui'n debe mane!ar a un cliente especfco.
14,.:4L
El t'rmino capital se usa para describir los requerimientos
fnancieros al establecer un sistema de canal. La fortaleza fnanciera del
mercadlogo internacional determinar el tipo de canal y la base sobre
la cual las relaciones de 'ste se construirn. 1uanto ms fuerte sean las
fnanzas del mercadlogo" ms capaz ser la empresa de establecer
canales que sean de su propiedad o que controle. Los requerimientos del
intermediario para inventarios iniciales" vender sobre la base de
consignacin" pr'stamos preferenciales y la necesidad de capacitacin"
tendrn un impacto en el tipo de enfoque elegido por el mercadlogo
internacional. ,or e!emplo" un fabricante de bienes industriales puede
encontrar que los distribuidores potenciales en un pas en particular
carecen de la capacidad de dar servicio al producto. El mercadlogo
tiene entonces dos opciones# $%& establecer un elaborado programa de
capacitacin en sus ofcinas principales" o a nivel regional" o $)&
establecer centros de servicio propiedad de la compaa para ayudar a
los distribuidores. 1ualquiera de los enfoques requerir una inversin
importante" pero es necesaria para asegurar la confanza del cliente a
trav's de la e!ecucin de programas de mar2eting.
1F9:F
Intimamente relacionado con la dimensin de capital est el costo( es
decir" el gasto en el que se incurre para mantener un canal una vez que
se establece. Es lgico que los costos varen a lo largo del ciclo de vida
de una relacin con un miembro del canal en particular" as como a lo
largo del ciclo de vida de los productos comercializados. 6n e!emplo de
los costos involucrados es el dinero promocional gastado por un
distribuidor para el producto del mercadlogo. 6n trato de publicidad
cooperativa entre el mercadlogo internacional y el intermediario por lo
com*n dividira los costos de la campaa promocional e!ecutada en el
mercado local.
Los costos variarn en t'rminos del poder relativo del fabricante
frente a sus intermediarios. El n*mero de detallistas europeos que
representaban 8/ por ciento de las ventas del consumidor 3a disminuido
de %+) en %MB@" a ?@ en )@@). Esta consolidacin incluye no slo a
detallistas grandes como 43old y -igros" sino a detallistas ms
pequeos que 3an unido fuerzas para formar grupos de compras. 6no de
los ms signifcativos es Epert Rlobal que tiene un total de 8?@@
detallistas participantes en )) pases europeos" estadounidenses"
sudamericanos y del ,acfco. Los sistemas de distribucin concentrados
que son desarrollados por estos gigantes estn erosionando la fortaleza
del mar2eting de los fabricantes" que estaba en sus redes de depsitos
de distribucin que entregaban directo a las tiendas. 43ora" los
detallistas quieren entregas en sus centros de distribucin centrales.
4dems" estn pasando los costos de inventarios a los fabricantes al
demandar entregas ms frecuentes" con cargas ms pequeas y mitas"
en un tiempo de entrega ms breve.
:ambi'n se puede incurrir en costos al proteger a los distribuidores
contra condiciones adversas de mercado. Uarios fabricantes
estadounidenses ayudaron a sus distribuidores a mantener precios
competitivos a trav's de subsidios cuando la tasa de de cambio de dlar
estadounidense caus problemas de precios. 9e 3a etendido ayuda
fnanciera adicional a distribuidores que 3an sido golpeados por la
adversidad de la competencia. Ese apoyo" aunque con frecuencia de un
elevado costo monetario" se recobrar con creces gracias a una
impecable relacin fabricante7distribuidor.
1FJE;:6;4.
El t'rmino cobertura es usado para describir tanto el n*mero de reas
en las que los productos del mercadlogo son representados" como la
calidad de esa representacin. ,or lo tanto" la cobertura es
bidimensional en cuanto a que la cobertura 3orizontal y la vertical
necesitan ser consideradas en el diseo del canal. El n*mero de reas
por cubrir depende de la dispersin de la demanda en el mercado y
tambi'n del tiempo transcurrido desde la introduccin del producto en el
mercado. 9e dispone de tres enfoques#
%7 1obertura intensiva que requiere la distribucin del producto a
trav's del mayor n*mero de distintos tipos de intermediaros y el
mayor n*mero de intermediarios individuales de cada tipo.
)7 1obertura selectiva que requiere elegir un n*mero de intermediarios
para cada rea por penetrar.
+7 1obertura eclusiva que incluye una sola entidad en el mercado.
En general" la cobertura intensiva y selectiva requieren canales ms
largos" usando distintos tipos de intermediarios" por lo com*n"
mayoristas y agentes. La distribucin eclusiva conduce a ventas ms
directas. ,ara algunos productos" como los 'tnicos o industriales" los
clientes estn concentrados geogrfcamente y permiten una
distribucin ms intensiva con
:abla %%.?
un canal ms directo. Es tpico que una compaa entre a un mercado
con un distribuidor local" pero conforme el volumen se etiende" la
base de distribucin a menudo tiene que ser a!ustada.Las venta!as de
un distribuidor *nico se listan en la tabla %%.?.
Etender la distribucin demasiado rpido puede causar problemas.
Jenetton" uno de los eportadores de ropa ms importante de .talia"
planeaba tener mil tiendas en Estados 6nidos para %MM@. El plan fue
abandonado debido a la preocupacin de sobresaturar ciertas reas
urbanas y una proyeccin eagerada de tiendas al detalle. En lugar de
ello" se est dando mayor 'nfasis al servicio al cliente y el n*mero de
tiendas en las principales ciudades de Estados 6nidos era de %/@ en
)@@%. <e igual modo" etender la distribucin de ependios
especializados a la distribucin masiva puede tener un impacto en la
imagen del productor y el servicio posterior a la venta asociado a ella.
El impacto en las relaciones del canal puede ser importante si los
distribuidores eistentes perciben una p'rdida en las ventas como
resultado de esa medida. Esto puede ser remediado al mantener las
lneas de productos en distintos ependios de distribucin masiva" o tal
vez desarrollar una marca diferente para los nuevos canales.
1F=:;FL.
El uso de intermediarios llevar automticamente a la p'rdida de
cierta parte del control sobre el mar2eting de los productos de la
empresa. 1uando ms feible sea la relacin entre el mercadlogo y
los intermediarios" menor ser el control que el mercadlogo puede
e!ercer. 1uanto mas largo esa el canal" ms difcil ser que el
mercadlogo tenga la voz fnal en la asignacin de precios" la
promocin y los tipos de ependios en los que el producto estar
disponible.
En las etapas iniciales de la internacionalizacin" o la entrada a
un mercado especfco" el conocimiento especializado y las relaciones
de traba!o de un intermediario son necesarios" pero conforme la base
de eperiencias y las ventas del eportador se incrementan" muc3os
optan por establecer sus propias ofcinas de ventas. El uso de
intermediarios permite un ingreso rpido usando un sistema eistente
en el que productos complementarios aportan benefcios sin'rgicos. Es
ms" los pagos se reciben de una sola entidad y no de clientes
m*ltiples.
La cuestin de control se correlaciona muc3o con el tipo de
producto o servicio comercializado. En el caso de productos industriales
y de alta tecnologa" ser ms fcil establecer el control" porque los
intermediarios dependen del mercadlogo para nuevos productos y
servicio. 1uando la estrategia de mar2eting de la empresa requiere un
alto nivel de servicio" se usan los canales integrados para garantizar
que el servicio se realice. -as adelante" el eportador puedequerer
coordinar programas entre mercados sobre una base regional" lo que es
ms fcil si el canal est controlado.
La capacidad y disposicin del mercadlogo de e!ercer cualquier
tipo de poder Gya sea de recompensa" coercitivo" legtimo" referente o
de eperto G determina el grado de control.
El e!ercicio de control ocasiona ms incidentes de conficto en los
canales de distribucin que cualquier otra actividad en la relacin. Esto
seala la necesidad de una comunicacin cuidadosa con los
intermediarios etran!eros acerca de las intenciones del mercadlogo y
tambi'n la necesidad de ciertas medidas de control. Estas podran
incluir la necesidad del mercadlogo de ser la *nica fuente de los
esfuerzos publicitarios" o estar a cargo de todas las actividades de
modifcaciones de los productos. En general" cuanto mayor sea el
control que el mercadlogo quiera tener" mayor ser el costo
involucrado para asegurar ese control.
1F=:.=6.<4<
Las decisiones sobre el diseo del canal" son las de ms largo
plazo de la mezcla de mar2eting" por lo tanto" debe tenerse muc3o
cuidado al elegir el tipo de canal adecuado" dado los tipos de
intermediarios disponibles y cualquier amenaza ambiental que puedan
afectar el diseo del canal. En ocasiones" sin embargo" pueden ocurrir
eventos imprevisibles. 1omo un e!emplo" 1oc2spur" la mayor destilera
de ron de Jarbados" negoci un acuerdo con uno de los mayores
distribuidores de Estados 6nidos. 1asi de inmediato" el distribuidor fue
adquirido por una compaa que consider que la distribucin de licores
no se a!ustaba a su misin y as elimin los productos y reasign al
personal de ventas. 4os ms tarde" 1oc2spur segua sin una
distribucin sustancial en Estados 6nidos.
El fenmeno de la continuidad depende muc3o del mercadlogo"
porque los distribuidores etran!eros puedentener un punto de vista de
la relacin a ms corto plazo. ,or e!emplo" los mayoristas !aponeses
creen que es importante que los fabricantes 3agan un seguimiento del
'ito inicial mediante una me!ora constante del producto. 9i tales
me!oras no se dan" es probable que los competidores ingresen al
mercado con productos similares de ms ba!o precio y los mayoristas
del producto importado cambiarn a los proveedores !aponeses.
Los fabricantes estadounidenses de Fdoreaters enfrentaron una
situacin como 'sta. <espu's de tres aos de costosos esfuerzos de
desarrollo del mercado !unto con un mayorista !apon's" la empresa
3aba alcanzado un nivel de ventas de +.B millones de pares. 9in
embargo" seis meses despu's de la introduccin del producto" %)
productos !aponeses comparables ya 3aban sido lanzados al mercado.
<ado que con el tiempo Fdoreaters no fue capaz de me!orar su
producto considerablemente" su mayorista llego a un acuerdo de
eclusividad con una empresa competidora G9c3oll.ncX y termin su
relacin relacin con Fdoreaters. 4unque Fdoreaters logr encontrar un
nuevo distribuidor" sus ventas cayeron signifcativamente.
)%
La continuidad tambi'n se epresa a trav's de un compromiso
visible con el mercado. Las industrias en el etran!ero pueden ser muy
conservadoras( en general" los distribuidores no apoyarn a un fuereo
3asta que est'n seguros de que est en el mercado para quedarse.
:ales compromisos incluyen enviar personal t'cnico o de ventas" u
ofrecer capacitacin y establecer subsidiarias de ventas de propiedad
total desde el comienzo Gy dotarlas de personal local para ayudar a
comunicar que la compaa est all a largo plazo.
))
La inversin en los
distribuidores puede ser literal $resultando en una copropiedad en el
futuro& o abstracta $resultando en un compromiso ms slido en la
relacin&.
1F-6=.141.Y=
La comunicacin proporciona el intercambio de informacin que es
esencial para el funcionamiento del canal. La comunicacin es una
consideracin importante en el diseo del canal y adquiere mayor
'nfasis en la distribucin internacional debido a varios tipos de
distancias que pueden ocasionar problemas. En las relaciones
comprador7vendedor en los mercados internacionales" la distancia que
se percibe entre el comprador y el vendedor tiene cinco aspectos" los
cuales se amplifcan en el entorno internacional.
)+
%. <istancia social# el grado al cual cada una de las dos entidades de
una relacin est familiarizada con las formas de operar de la
otra.
). <istancia cultural# el grado al cual las normas" valores o m'todos
de traba!o entre las dos entidades diferen" debido a sus distintas
caractersticas nacionales.
+. <istancia tecnolgica# las diferencias entre el producto o las
tecnologas del proceso de las dos entidades.
?. <istancia de tiempo# el tiempo que debe transcurrir entre el
establecimiento del contacto" o colocar un pedido y la
transferencia real del producto o servicio involucrados.
/. <istancia geogrfca# la distancia fsica entre las ubicaciones de
las dos entidades.
Estas dimensiones deben ser consideradas al determinar si deben
si deben usarse intermediarios y" de ser as" qu' tipos usar.
La comunicacin" si es utilizada debidamente" asistir al
mercadlogo internacional a transmitir las metas de la compaa a los
distribuidores y para resolver situaciones de conficto y en la
comercializacin del producto en general. La comunicacin es un
proceso de dos vas que no permite que el mercadlogo dicte
condiciones a los intermediarios. 9e conocen muc3os casos en los cuales
el mercadlogo no es capaz de 3acer funcionar el programa de
mar2eting de la empresa. Los precios pueden no ser competitivos( los
materiales promocionales pueden ser obsoletos o imprecisos y no ser
bien recibidos en general. Esto puede complicarse si el eportador trata
de trasplantar al etran!ero procedimientos y programas usados en el
plano dom'stico.
)?
;esolver este tipo de problemas es importante para el
bienestar de ambas partes.
Los canales de distribucin" debido a su posicionamiento
secuencial de las entidades participantes" no conducen a una
comunicacin sin ruido. El mercadlogo debe disear un canal y elegir
intermediarios que garanticen el buen fu!o de la informacin. La
comunicacin apropiada incluye no slo el pasa!e de informacin entre
los miembros del canal" sino una me!or comprensin de las necesidades
y metas de cada una de las partes. Esto puede lograrse a trav's de
visitas personales" intercambio de personal o asesores en distribucin.
1onformados por miembros de todos los participantes del canal" los
asesores se re*nen con regularidad para discutir oportunidades y
problemas que puedan 3aber surgido.
Evaluacin de intermediarios
En las mayoras de las empresas" la evolucin de candidatos
incluye lo que debe buscarse y a donde ir en busca de la informacin. En
esta etapa" el mercadlogo internacional conoce el tipo de distribuidor
que necesita. Los candidatos potenciales a3ora deben ser comparados
contra criterios determinantes. 4unque los criterios a usar varan por
industria y por producto" una buena lista se presenta en la tabla %%.8. En
particular cuando se sopesan varios criterios" estas listas deben ser
actualizadas para refe!ar cambios en el entorno y la situacin propia del
mercadlogo. 4lgunos criterios pueden caracterizarse como
determinantes" ya que forman dimensiones centrales !unto a las que los
candidatos deben desempearse bien" en tanto que algunos criterios" si
bien importantes" solo puedan usarse en la evaluacin preliminar. Esta
lista debe corresponder estrec3amente a los determinantes del 'ito del
eportador Gtodo lo que debe 3acerse me!or para derrotar a la
competencia.
4ntes de frmar un contrato con un agente o distribuidor en
particular" los mercadlogos internacionales deben quedar satisfec3os
con ciertos criterios clave. Uarios de estos criterios pueden ser
cuantifcados fcilmente" proporcionando as una base slida para
realizar las comparaciones entre los candidatos" en tanto que otros son
cualitativos y requieren cuidadosa interpretacin y confanza en las
fuentes de datos que presentan la informacin.
Desempeo
La posicin financiera del candidato es uno de los criterios ms importantes, as
como un buen punto de partida. Esta cifra mostrar si el distribuidor est ganando dinero y
es capaz de desempear algunas de las funciones necesarias de marketing como extender
crdito a los clientes y arriesgar la recuperacin. Los reportes financieros no siempre son
completos o confiables, o pueden prestarse a diferencias de interpretacin, apuntando a la
necesidad de una tercera opinin. uc!os intermediarios latinoamericanos carecen del
capital adecuado, situacin "ue puede lle#ar a ms tiempo in#ertido en administrar el
crdito "ue en administrar la estrategia de marketing. $or lo tanto, en compaas como
%erox, la e#aluacin se enfoca en el flu&o de efecti#o y la capacidad del intermediario de
apoyar sus operaciones sin ayuda externa.
Las #entas son otro indicador excelente. Lo "ue el distribuidor !ace en la actualidad
representa un indicador de cmo podra desempearse si es escogido para mane&ar el
producto del mercadlogo internacional. La fortaleza de las #entas del distribuidor puede
determinarse al analizar la capacidad de la gerencia y lo adecuado y la calidad del e"uipo
de #entas. 'i el intermediario es un importador o un mayorista, su capacidad de prestar
ser#icio al cliente al siguiente ni#el del canal es un determinante crtico de #entas futuras.
$ernold (icard selecciona a sus socios de distribucin con la base en su !abilidad de tener
cada producto necesario a la mano y a tiempo en las ubicaciones de los detallistas.
Las lneas de productos del distribuidor deben ser analizadas siguiendo cuatro
dimensiones) competiti#idad, compatibilidad, naturaleza complementaria y calidad. uy a
menudo, los mercadlogos internacionales encuentran "ue los distribuidores ms deseables
de un mercado ya mane&an productos de la competencia y, por lo tanto, no estn
disponibles. En ese caso, el mercadlogo puede buscar un distribuidor igualmente
calificado "ue mane&e productos relacionados. La naturaleza complementaria de los
productos puede ser de inters para ambas partes, en particular en mercados industriales,
donde los clientes finales pueden estar en el mercado en busca de sistemas completos o
compras de una sola escala. La igualacin de calidad para productos es importante por
moti#os de posicionamiento del producto, un producto de alta calidad puede sufrir
in&ustamente por la reputacin dudosa de un distribuidor. El n*mero de lneas de productos
mane&adas le da al mercadlogo una indicacin del ni#el de esfuerzo a esperar del
distribuidor. +lgunos distribuidores estn interesados en lle#ar tantos productos y lneas de
productos como le sea posible para fortalecer su posicin, pero tienen el tiempo y la
disposicin de #ender acti#amente slo a"uellos "ue rindan la me&or compensacin. En este
momento, tambin es importante #erificar las instalaciones fsicas del candidato para
mane&ar el producto. Esto es esencial, particularmente para productos "ue pueden estar
su&etos a cambios de calidad, como los alimentarios. La e#aluacin tambin debe incluir
los materiales de marketing del candidato, incluyendo un posible sitio en internet, en
cuando a lo adecuado y apropiado "ue son.
La cobertura de mercado del distribuidor debe ser determinada. El anlisis de
cobertura incluir no solo cuanto territorio o cuando segmento de mercado incluir, sino
tambin son atendido esos mercados. ,e nue#o, las caractersticas de las fuerzas de #entas
y el n*mero de oficinas de #entas son buenos indicadores cuantitati#os. $ara estudiar la
calidad de la cobertura del mercado del distribuidor, el mercadlogo puede #erificar si las
fuerzas de #entas #isitas a e&ecuti#os, ingenieros y personal operati#o o se concentra
principalmente en los agentes de compras. En algunas reas del mundo el mercadlogo
tiene "ue asegurarse de "ue dos distribuidores no terminen actuando en el mismo territorio,
ya "ue pueden de pro#ocar conflictos innecesario.
Profesionalismo.
La reputacin del distribuidor debe de ser #erificada. Esta medida es un tanto
abstracta, ad"uiera el #alor de un n*mero de #ariables "ue deben de ayudar al mercadlogo
a pronosticar el a&uste y la efecti#idad. Los clientes, pro#eedores, agencias intermediarias,
competidores y otros miembros de la comunidad empresarial local del distribuidor tambin
deben ser contactados en b*s"ueda de informacin sobre la conducta de negocios del
distribuidor tambin deben ser contactados en b*s"ueda de informacin sobre la conducta
de negocios del distribuidor en reas como las relaciones comprador-#endedor y su
comportamiento tico. Este esfuerzo dar luz a #ariables "ue pueden ser importantes solo
en ciertas partes del mundo. por e&emplo, #ariables como las fuerzas polticas, "ue son
esenciales en ciertos pases en desarrollo.
El mercadlogo debe reconocer al distribuidor como una entidad independiente con
sus propias metas. La estrategia de negocios del distribuidor deber, entonces, ser
determinada, en particular en cuanto al distribuidor espera obtener de la relacin y donde
entra el mercadlogo internacional en esos planes. /a "ue una relacin de canal es a largo
plazo, los puntos de #ista del distribuidor sobre la expansin futura de la lnea de productos,
o su distribucin, deben ser aclarados. Esta fase tambin re"uerir una determinacin del
grado de ayuda "ue el distribuidor necesitar en trminos de precio, crdito, entrega,
capacitacin de #entas, comunicacin, #isita personales, modificacin de productos,
garanta, publicidad, almacena&e, soporte tcnico y ser#icio posterior a la #enta. ,e&ar
incertidumbre en estas reas ocasionar problemas serios ms adelante.
$or *ltimo el mercadlogo debe determinar la actitud general del distribuidor en
trminos de cooperacin y compromiso. 0na forma efecti#a de probar esto y eliminar a los
candidatos menos interesados es pidiendo al distribuidor "ue asista a la elaboracin de un
plan de 12 local o desarrollar uno. Esta tarea !ar surgir reas problemas potenciales y
especificar cual de las partes realizara las diferentes funciones de 12. Es importante "ue
ambas partes se comprometan con una comunicacin de dos #as para garantizar el xito a
largo plazo, en particular en casos donde las distancias son considerables.
0na lista de criterios es #aliosa solo cuando se dispone de buenos datos sobre cada
uno de los criterios. +un"ue el anlisis inicial puede realizarse en las oficinas de la
empresa, los *ltimos 3 o 4 finalistas deben ser #isitados. 5o !ay me&or mtodo de e#aluar
distribuidores "ue #isitndolos, inspeccionar sus instalaciones y entre#istar a sus clientes en
el mercado. 6arias fuentes de datos crticas son ms importantes para las empresas sin los
recursos para !acer una inspeccin en el sitio. Los pro#eedores del distribuidor o
compaas "ue no estn en competencia directa, pueden proporcionar informacin ms
detallada. 0n candidato de buena fe tambin proporcionar informacin a tra#s de un
banco local. +lgunos reportes de crditos estn disponibles a tra#s de la National
Asociation Of Credit anagement 7+sociacin 5acional de +dministracin de 8rdito9,
Dun & Bradstreet y las agencias de reporte de crditos locales discutidas en el captulo :.
El contrato con el distribuidor
8uando el mercadlogo internacional !a encontrado un intermediario adecuado, se
preparar un contrato de #entas en el extran&ero. El contrato puede ser relati#amente
simple, pero dada las numerosas diferencias en el entorno de los mercados ciertos
elementos son esenciales. La lista de #erificacin presentada en la tabla ;;.< es la ms
amplia para estipular la naturaleza del contrato y los respecti#os derec!os y
responsabilidades del mercadlogo y distribuidor.
Elementos de un contrato con el distribuidor
A- Componentes Bsicos
;- $artes contratantes
=- ,eclaracin de "ue el contrato sobresee todos los acuerdos anteriores
3- ,uracin del contrato
>- 2erritorio
a9 Exclusi#o no exclusi#o, *nico
b9 ,erec!o del fabricante de #ender directo con reglamentos o sin comisin al
gobierno local y a clientes anteriores.
4- $roductos 8ubiertos
?- Expresin de intencin de cumplir con reglamentos gubernamentales
@- 8lusulas "ue limiten #entas pro!ibidas por controles a exportaciones
estadounidenses o prcticas pro!ibidas por la ley de prcticas 8orruptas en el
extran&ero
B- Derechos del Fabricante
;- +rbitra&e)
a- ,e ser posible en el pas del fabricante
b- ,e no ser as ante la cmara Anternacional de 8omercio o la +sociacin de
+rbitra&e 5orteamericana o usando las reglas de la 8orte de +rbitra&e de
Londres
c- ,efinicin de las reglas por aplicar
d- 'eguridad de "ue el dictamen ser obligatorio en el pas del distribuidor
La duracin del contrato es importante, en particular cuando el contrato se firma con
un nue#o distribuidor. En general los contratos de distribucin deben ser por un periodo
relativamente corto (uno o dos aos). El contrato inicial con un distribuidor nue#o debe de
estipular un periodo de prueba de 3 o ? meses, de ser posible con re"uerimientos de compra
mnimos. La duracin debe ser determinada teniendo presente leyes locales y sus
disposiciones relati#as a contratos con distribuidores. Esto se discutir ms adelante en
con&unto con la terminacin de un distribuidor.
Los lmites geogrficos para el distribuidor deben ser determinados
cuidadosamente, en particular para las empresas pe"ueas. La expansin futura del
mercado del producto podra complicarse si un distribuidor reclama derec!os sobre ciertos
territorios. El mercadlogo debe retener el derec!o de distribuir productos de manera
independiente reser#ndose el derec!o a ciertos clientes. $or e&emplo, muc!os
mercadlogos mantienen el sistema de distribucin dual, atendiendo ciertas cuentas grandes
de manera directa. Este tipo de acuerdo debe de establecerse en el contrato con toda
claridad. 2ransbordos, #entas a clientes fuera del territorio asignado, o el tipo de clientes,
deben de "uedar expresamente pro!ibido para pre#enir la ocurrencia de importaciones
paralelas.
La seccin de pago de contratos debe de estipular los mtodos de pagos, as como la
forma como el distribuidor o agente ser compensado. Los distribuidores deri#an su
compensacin de #arios descuentos, como el descuento funcional en tanto "ue los agentes
ganan un porcenta&e de comisin especfico de las #entas netas 7;4B9 dadas su #olatilidad
de los mercados de di#isas, el contrato tambin debe de establecer la moneda a usar. El
mercadlogo internacional tienen "ue asegurarse de "ue nada de la compensacin remitida
al distribuidor sea en #iolacin a la ley de prcticas corruptas en el extran&ero, o las guas de
las C8,E. 0na #iolacin ocurre si se !ace un pago para influenciar a un funcionario
extran&ero o cambio de fa#ores de negocios, dependiendo de la naturaleza de la accin
buscada. Los llamados pagos de facilitacin, o engrasar, como una pe"uea cuota para
expeditar el papeleo por una aduana no son considerados #iolaciones.
2ienen "ue acordarse los productos y las condiciones de #entas. Los productos o
lneas de productos deben de ser estipulados as como las funciones y las responsabilidades
del intermediario en trminos de lle#ar los bienes en in#entarios, proporcionar ser#icios en
con&unto a ellos y promo#erlos. Las condiciones de #entas determinan "ue parte sern
responsables de algunos de los gastos incurridos, lo "ue a su #ez tendr efecto en el precio
para el distribuidor. Estas condiciones incluyen crditos y trminos de embar"ue.
,eben estipularse en el contrato medios de comunicacin efecti#os entre las partes
si una relacin mercadlogo-distribuidor !a de tener xito. El mercadlogo debe de tener
acceso a toda la informacin relati#a al mercadeo de su producto en el territorio del
distribuidor, incluyendo registros anteriores, e#aluaciones de la situacin actual e
in#estigacin de mercados relati#as al futuro. Los canales de comunicacin deben ser
formales para "ue el distribuidor pueda expresar agra#ios formales. El contrato debe
establecer la confidencialidad de la informacin proporcionada por cual"uiera de las partes
y proteger los derec!os de propiedad intelectual in#olucrados 7como las patentes9.
ADMINISTRAI!N DE" ANA"
0na relacin de canal puede ser comparada con un matrimonio, ya "ue re*ne a dos
entidades independientes "ue tienen metas compartidas. $ara "ue la relacin funcione cada
parte debe expresar abiertamente sus expectati#as y comunicar oportunamente los cambios
percibidos en el comportamiento del otro "ue pudiera se contrario a lo acordado. 8uanto
ms estrec!a sea la relacin en una sociedad de distribucin, ms probable ser "ue el xito
del 12 se materialice. El conflicto surgir, yendo de pe"ueos agra#ios 7como errores en
la facturacin9, a importantes 7ri#alidades en cuando a los deberes en el canal9, pero puede
mane&arse para fortalecer la relacin general en el canal. En algunos casos, el conflicto
puede ser causado por una entidad externa, como los mercados grises en "ue los
intermediarios no autorizados compiten por participacin de mercado con importadores
legtimos y distribuidores exclusi#os, no obstante como el mercadlogo internacional debe
resol#er el problema.
La relacin tiene "ue ser administrada para largo plazo. En algunos pases el
exportador puede tener una situacin de #endedor "ue le permite e&ercer presin sobre sus
intermediarios, por e&emplo, para obtener concesiones. 'in embargo las condiciones
ambientales cambian, el exportador puede encontrar el apoyo del canal "ue necesita para
tener xito no estn all, por la manera "ue mane& las relaciones de canal en el pasado. Las
empresas con relaciones armnicas por lo com*n son a"uellas con ms experiencias en el
extran&ero y a"uellas "ue se anticipan en la administracin de la relacin del canal. Las
relaciones armoniosas tambin se caracterizan por una mayor confianza, comunicacin y
cooperacin entre las entidades, y en consecuencia, por menos conflictos e incertidumbre
percibida.
8on forme a las operaciones el exportador se extiende la necesidad de coordinacin
entre mercados puede crecer. $or lo tanto, el exportador puede "uerer establecer conse&os
asesores de distribuidores para ayudar en medidas reacti#as 7como combatir la importacin
paralela9 o medidas proacti#as 7como transferir las me&ores prcticas de un distribuidor a
otro9. 5aturalmente tales conse&os son instrumentos para establecer un espritu de grupo
para el xito a largo plazo del sistema de distribucin.
#AT$RES EN "A ADMINISTRAI!N DE" ANA"
0n excelente marco para administrar las relaciones del canal se muestran en la
figura 11.6, los complicados factores se separan a las dos partes en 3 categoras) propiedad,
distancia geogrfica, cultural y econmica y diferentes reglas legales. s "ue lamentar su
existencia, ambas partes necesitan emprender fuertes acciones para remediarlas. + menudo
el paso principal es el reconocimiento de "ue las diferencias en #erdad existen.
En el 12 internacional los fabricantes y distribuidores casi siempre son entidades
independientes. $or lo com*n, los distribuidores lle#an los productos de ms de un
fabricante y &uzgan los productos por su capacidad de generar ingresos sin gastos
adicionales. 8on el fin de recibir atencin desproporcionada por sus preocupaciones, el
mercadlogo internacional puede ofrecer recompensas monetarias y psicolgicas.
La distancia ya sea geogrfica, psicolgica, econmica o una combinacin de ellas
puede ser sal#adas a tra#s de una comunicacin efecti#a de dos #as. Esto debe ir ms all
de la comunicacin de negocios normal para incluir formas inno#adoras de compartir
informacin permanente. El mercadlogo internacional puede colocar a una persona a
cargo de la comunicacin relacionada con el distribuidor, o poner en efecto una estrategia
de interpretacin- es decir, un intercambio de personal para "ue ambas organizaciones
ganen una mayor percepcin de las labores de la otra. La existencia de diferencias entre
culturas en los sistemas de creencias y patrones de comportamiento de la poblacin deben
ser reconocidos y se debe actuar en ellos para obtener una administracin del canal
efecti#o. $or e&emplo, en mercados donde se insiste en el indi#idualismo, los socios del
canal local pueden buscar acuerdos "ue fomenten su propio inters y pueden esperar "ue
sus contrapartes se cuiden solas. El conflicto es #isto como un fenmeno natural, sin
embargo, en sociedades de ba&o indi#idualismo se promue#e un propsito com*n entre los
socios.
La distancia econmica se manifiesta, por e&emplo, en las tasas de cambio. La
inestabilidad de las tasas de cambio puede crear ciertas dificultades para los distribuidores
en sus acti#idades comerciales, no solo con sus pro#eedores, sino con sus clientes
domsticos. Dabricantes y distribuidores deben desarrollar y desplegar mecanismos
mutuamente aceptables "ue permitan cierta flexibilidad en sus internaciones cuando
ocurren fluctuaciones de tasas inesperadas. $or e&emplo, arle! Davidson !a establecido
un sistema de compartir riesgos, en el cual mantendr un precio fi&o en moneda extran&era
siempre "ue el tipo de cambio '$C2 no se mue#a ms all de una tasa acordada de una tasa
acordada por anticipado. 'i esta sucede, arle! Davidson y el distribuidor compartirn los
costos o beneficios del cambio.
Las leyes y reglamentos en muc!os mercados pueden restringir al fabricante en
trminos de control por e&emplo en la 0E el mercadlogo internacional no puede impedir
"ue un distribuidor reexporte productos a los clientes de otros pases miembros, aun"ue el
mercadlogo tenga otro distribuidor en ese mercado. La ley de la 0E insiste en un solo
mercado en donde bienes y ser#icios pueden #enderse en toda el rea sin restricciones. En
;::< 6E fue multada con :F millones de euros y la General otor con >3 millones de
euros, por tomar medidas para limitar importaciones dentro de la 0E. Hasta monitorear
importaciones paralelas pueden ser consideradas una restriccin al comercio.
La mayora de los criterios usados para seleccionar intermediarios tambin pueden
ser utilizados para e#aluar a los intermediarios "ue ya existen. 5o obstante, si no son
e&ecutados con propiedad y e"uidad, la e#aluacin puede ser fuente de conflictos a dems
de recibir los resultados de la e#aluacin con el fin de tomar la accin adecuada, el
distribuidor debe de ser informado de los criterios de e#aluacin y debe de ser parte del
proceso de e#aluacin general. ,e nue#o el enfo"ue debe de centrarse en atender beneficios
mutuos. $or e&emplo, es importante "ue el exportador reciba datos detallados del mercado y
del desempeo financiero del distribuidor. La mayora de los distribuidores identifican estos
datos como fuentes cla#es de un poder en la distribucin y pueden por lo tanto estar
renuentes a proporcionarlo con todo detalle. El intercambio de tales datos es a menudo el
me&or indicador de una relacin exitosa.
2erminaciIn de la (elaciIn de canal
Existen muc!os moti#os para la terminaciIn de la relaciIn de canal, pero lo mas
tJpicos son cambios en el enfo"ue de distribuciIn del mercadIlogo internacional 7por
e&emplo, establecer una oficina9 o la falta 7percibida9 de desempeo del intemediario. En
ocasiones la termincaiIn puede ser pro#ocada por"ue elguna de las partes no cumpliI con
lo acordado por e&emplo, al #ender fuera de los teriitorios asignados e iniciar guerras de
precios.
Las relaciones de canal siguen un ciclo de #ida. El concepto de un ciclo de #ida del
canal de distribucin internacional se presenta en la figura ;;. <. + lo largo del teimpo las
capacidades de marketing del fabricante se incrementan en tanto "ue la a!bilidad y
disposiciIn del distribuidor de !acer crecer el negocio del fabricante en ese mercado,
decrece.
8uando un productor expande su presencia en el mercado, puede esperar mas del
esfuerzo de un distribuidor "ue el "ue Kte esta dispuesto a ofrecer. Es mas con la
expansin , le fabricante puede "uerer extender su linea de productos a articulos "ue al
distribuidor no interesan ni es capaz de apoyar. En algunos casos los intermediarios pueden
no estar interesados en !acer crecer el negocio mas alla de cierto limite (por e"emplo#
debido a impuestos progresivos en el pais) o con la agresi#idad "ue elmercadIlogo puede
esperar 7ser mas un tomador de pedidos, "ue un buscador de pedidos9. 8onforme se
expanden las operaciones de un mercadIlogo, llega un momento en el "ue "uerra empezar
a coordinar operaciones entre mercados en busca de eficiencia y moti#os de ser#icio al
cliente o para atender cuentas globales, necesitando, por lo tanto controlar la distribuciIn a
un grado "ue los intermediarios independeintes no estan dispuestos a aceptar o re"uieren un
ni#el se ser#ico "ue pueden no ser capaces de entregar. 'i la terminaciIn es el resultado de
tal cambio estructural, la situaciIn debe ser mane&ada con cuidado. El efecto de la
terminaciIn en el intermediario debe ser atendido y se necesita una comunicaciIn abierta
para !acer la transiciIn. $or e&emplo, el intermediario puede ser ocmpensado por las
in#ersiones realizadas y los principlaes clientes pueden ser #isitados en con&uto para
asegurarles "ue el ser#icio no se interrumpirL.
Las condiciones de la terminaciIn son una de las principales consideraciones en el
contrato con el distribuidor, por"ue las causas &ustas para la terminaciIn #arian y las
penalidades para el mercadIlogo internacional pueden ser sustanciales. Las causas &ustas
incluyen fraude o engao, dao a los intereses de la otra parte, o falta de cumplimeinto de
obligaciones del contrato relati#as a re"uerimientos de in#entarios minimos, o ni#eles de
#entas minimas. ,eben ser especificados con cuidado por"ue con frecuencia los tribunales
locales tienen una inclinaciIn fa#orable a los negocios locales. En algunos paises, la
terminaciIn ni si"uiera puede ser posible. En la 0E y en +merica Latina, terminar con un
intermediario ineficaz es costoso y re"uiere muc!o tiempo. Es tipico "ue las comisiones
promedio de un ao sean el monto a pagar por una terminaciIn in&ustificada. 0n a#iso de
terminaciIn tiene "ue ser presentado con una anticipaciIn de tres a seis meses. En +ustria,
la terminaciIn sin causas &usta o la falla de presentar el a#iso de termincaciIn puede
resultar en daos "ue ascienden a comisiones promedio de ; a ;4 aos.
El momento para pensar en estas cuestiosnes es antes de que el
ocntrato de distribuciZn en el etran!ero se frme. Es muy prudente determinar
lo que las leyes locales dicen acerca de la terminaciZn y verifcar que
eperiencias 3an tenido otras empresas en el pa[s en particular. 6n preparativo
cuiadadoso le puede permitir al eportador negociar una terminaciZn 9in
litigios. 9i el desempeo del distribuidor es insatisfactorio" una documentacin
cuidadosa y medidas de desempeo defnidas con claridad pueden ayudar a
demostrar que el distribuidor tiene ms que ganar al marc3arse
tranquilamente" que luc3ando.
Comercio-e
4l comenzar un nuevo siglo" la mayora de las empresas siguen viendo
los sitios de .nternet como una 3erramienta de mar2eting y publicidad sin
epandirlos a capacidades de toma de pedidos. Eso est cambiando
rpidamente. 1omo se muestra en la tabla 11,9" el comercio7e" la capacidad
de ofrecer bienes y servicios por .nternet $tanto de negocio al consumidor
\J)1]" como de negocio a negocio \J)J] se espera que llegue a una tasa de
crecimiento anual compuesto de %@@ por ciento en los primos aos en todo
el mundo. 9i bien Estados 6nidos representa la mayor parte de la actividad del
comercio7e" se espera que la porcin no estadounidense se duplique en pocos
aos" proporcionando Europa Fccidental el mayor crecimiento. 6na encuesta
de E,-R -anagement 1onsulting mostr que /@@ compaas grandes y
medianas con sede en Europa obtenan alrededor de ) por ciento del total de
sus ventas del comercio7e y esperaban que fuera de )@ por ciento para )@@+.
9e espera que el motor principal para el crecimiento del comercio7e J)J sean
las transacciones globales.
-uc3as compaas dispuestas a entrar en el comercio7e no tendrn que
3acerlo solas. 9itios centrales $tambi'n conocidos como malls virtuales"
mercados7e o intermediarios digitales&" reunirn a compradores" vendedores"
distribuidores y procesadores de pagos de transacciones en un solo mercado"
3aciendo de la convivencia el principal atractivo. :eniendo %?@@ participantes
en un solo sitio" entidades como 1ompare.net $3ttp#TT>>>.compare.net&"
,riceline.com $3ttp#TT>>>.priceline.com&" eJay $3ttp#TT>>>.ebay.com&" Eennet3
$3ttp#TT>>>necnet.com& y Uertical =et $3ttp#TT>>>.verticalnet.com& marcan el
paso.
:an pronto como los clientes tengan la capacidad de acercarse a una
compaa a trav's de .nternet" la compaa misma debe estar preparada para
tomar pedidos y proporcionar servicio al cliente las )? 3oras" para adquirir la
eperiencia reglamentaria y mane!o de aduanas para 3acer entregar
internacionales y desarrollar una comprensin a profundidad de los entornos de
mar2eting para el mayor desarrollo de la relacin de negocios. La eperiencia
de interactividad instantnea de los usuarios tambi'n se traducir en la
epectativa de entrega epedita de respuestas y los productos ordenados.
-uc3as personas que viven fuera de Estados 6nidos que quieren comprar en
lnea" esperan un servicio al estilo estadounidense. 9in embargo" en muc3os
casos" pueden descubrir que la entrega no est disponible fuera de Estados
6nidos. Los retos enfrentados en t'rminos de capacidades de respuesta y
entrega pueden ser superados con la contratacin de servicios eternos o al
establecer redes de distribucin internacionales. Los transportistas de Epress
a'reo como <DL" LedE y 6,9 ofrecen paquetes de servicio completos que
apalancan su propia estructura de .nternet con trmites aduanales y
notifcacin de embarques por correo electrnico. 9i una compaa necesita
ayuda para el surtido de pedidos y apoyo al cliente" centros de logstica ofrecen
servicios de almacena!e y mane!o de inventarios" as como entrega al mismo
da de inventarios en el pas. <DL" por e!emplo" tiene siete centros de logstica
Epress y ?/ centros de partes estrat'gicas a nivel mundial" con centros clave
en Ja3rein para el -edio Friente" Jruselas para Europa y 9ingapur para la
regin 4sia7,acifco. 4lgunas compaas deciden construir sus propias redes de
distribucin internacional. :anto ^U1" un servicio de compras televisado" como
amazon.com" una detallista de libros y bienes de consumo en lnea" tiene
centros de distribucin en Rran Jretaa y 4lemania para aprovec3ar la
audiencia de .nternet europea y para surtir los pedidos generados a trav's del
sitio con mayor rapidez y a menor costo.
Las transacciones y la informacin que proporcionan acerca del
comprador permiten una mayor personalizacin y el servicio por regin" por
mercado y o 3asta por cliente individual. 6no de los vendedores en lneas ms
grandes" <ell 1omputers" establece una ,agina ,remier para sus clientes
corporativas con ms de ?@@ empleados" que esta enlazada a la intranet del
cliente y as permite a los empleados aprobados" confgurar ,1" pagarlas y
rastrear su situacin de entrega. Las ,aginas ,remier tambi'n ofrecen acceso a
soporte t'cnico instantneo y los representantes de ventas de <ell. En la
actualidad 3ay /@@@ compaas que cuentan con ese servicio y se reciben
pedidos de ,1 de <ell que importan 0/ millones diarios.
4unque el ingl's 3a sido percibido desde 3ace muc3o como la lengua
franca de la red" la participacin de usuarios que no 3ablan ingl's a nivel
mundial aumento a A/ por ciento en el ao )@@). :ambi'n se 3a demostrado
que es tres veces ms probable que los usuarios de la red compren cuando la
oferta se 3ace en su propio idioma. 9in embargo" ni la empresa ms grande
puede atender todos los mercados con una lnea completa de sus productos.
Dacer que un sitio de .nternet sea traducido y opere es una proposicin costosa
y" si se 3ace de manera correcta" tambi'n requiere tiempo. 9i el sitio est bien
desarrollado" naturalmente llevara a epectativas de que el pedido ser de
igual calibre. ,or lo tanto" cualquier estrategia de red mundial tiene que estar
muy ligada con la estrategia de crecimiento general de la compaa en los
mercados mundiales.
Uarios obstculos e incertidumbres mantienen a algunas compaas
fuera de los mercados globales o les impiden eplotar estos mercados a todo
su potencial. 4lgunos argumentan que la red mundial no 3ace 3onor a su
nombre" ya que en mayor grado es una 3erramienta para Estados 6nidos y
Europa. =o obstante" conforme los niveles de penetracin de .nternet se
incrementa en un futuro primo" debido a los avances tecnolgicos" las
me!oras en la infraestructuras de red en muc3os pases y la aceptacin del
cliente" el negocio7e se volver en verdad global. <e 3ec3o" en algunos casos"
los mercados emergentes pueden presentar oportunidad de probar nuevos
enfoques" porque los mercados y los mercadlogo en ellos no llevan la carga
de la 3istoria" como se aprecia en El mercado internacional %%.+.
El mercadlogo tiene que ser sensible al papel gubernamental en el
comercio7e. =o eiste un verdadero consenso sobre los impuestos para el
comercio7e" en particular en el caso de las transacciones entre fronteras. En
tanto que Estados 6nidos y la 6E 3an acordado no imponer nuevos
gravmenes en las transacciones. 9in embargo" otros gobiernos creen que
tienen algo que ganar al imponer nuevos impuestos. Dasta que se establezcan
precedentes legales ms frmes" los mercadlogos internacionales deben estar
conscientes de sus obligaciones fscales potenciales y preparase para ellas" en
particular si estn considerando inversiones sustanciales en el comercio7e. 6n
escenario probable es un sistema de impuestos al comercio7e que tenga un
parecido cercano a los impuestos de ventas en ependios al detall' fsicos. Los
vendedores sern responsables de recolectar los impuestos por ventas y
transmitirlos a los gobiernos correspondientes" muy probablemente" de manera
digital. Ftra propuesta incluye el impuesto7bit" una variacin al impuesto de
acceso a .nternet.
4dems" cualquier producto comercializando seguir estando a su!eto a
regulaciones gubernamentales. ,or e!emplo" Virtual Vineyards tiene que
preocuparse por los reglamentos especfcos de un pas con respecto al alco3ol"
en tanto que fabricantes de soft>are como 9oft>areland.com .nc. :ienen que
cumplir con los reglamentos estadounidenses relativos a eportacin de
soft>are. Dell Computers fue multada con /@ @@@ dlares por el <epartamento
de 1omercio de Estados 6nidos por embarcar computadores pedidas en lnea a
.rn" un pas que est en la lista de sancionados por su apoyo al terrorismo.