Sie sind auf Seite 1von 33

[Escribir el ttulo del

documento]
CONSEJERIA PERSONAL Y PROFESIONAL

CATEDRATICO: JORGE LUIS SHIMAKURUO KYAM

NTEGRANTES:

- AGUILAR DE LA MATA FELIPE
- ALVAREZ ROMO KENYO ALBERTO
- HUARANCA CARDENAS LILIANA
- ROMAN ROCA SUSAN
- VALENTIN BEJARANO MILAGROS
- VENTOCILLA GUEVARA ROBERTO







2























DEDICATORIA
Este trabajo se lo dedicamos a los
coaches, los cuales nos ayudan a
potencializar y reconocer nuestras
capacidades, aptitudes y habilidades que
nos conllevan a lograr el xito.



3
INDICE
CARATULA
DEDICATORIA
INDICE
INTRODUCCION
1. DEFINICION DE COACHING
a. QU ES EL COACHING?
b. EL PAPEL DEL COACH
c. EL COACHING FRENTE A OTRAS TECNICAS DE MEJORA
d. COACHING, CAMBIO Y APRENDIZAJE
i. CAMBIO Y LIDERAZGO
ii. DESAPRENDER PARA APRENDER
iii. DOS TIPOS DE CAMBIO
iv. EL CAMBIO EN LA EMPRESA
v. COACHING Y APRENDIZAJE
vi. LA PERSONA FRENTE AL APRENDIZAJE
2. COACHING EN LAS ORGANIZACIONES
a. COACHING INDIVIDUAL
b. LAS ETAPAS DEL COACHING
c. LOS ACTORES DEL COACHING
d. EL CONTRATO TRIANGULAR
e. LOS INDICADORES DEL XITO
f. LA EVALUACION
g. EL COACHING EN EQUIPOS
3. PERSPECTIVAS DEL COACHING EN SOCIEDAD
a. EL COACHING A PARTICULARES
b. EL COACHING Y LAS ONG
4. INFLUENCIA DE ALGUNAS TEORIAS
a. ANALISIS TRANSACCIONAL



4
b. PROGRAMACION NEUROLINGUISTICA
5. HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO
a. LA EVALUACION DE 360
b. El MBTI
c. EL INSIGHT
d. TEST DE BELBIN
6. HERRAMIENTAS DE EVOLUCION
a. LA RUEDA DE VIDA
b. LA BRUJULA DEL FUTURO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA






















5






INTRODUCCIN

A menudo la gente habla sobre el Coaching de manera negativa, sobre
todo los propios psiclogos los cuales mencionamos que el Coaching
es psicologa barata la cual se encarga de decirte por una hora
palabras motivantes que resolvern los problemas de toda tu vida.

Sin embargo hemos encontrado mediante la investigacin consultada
que el Coaching tiene como finalidad que la persona o empresa
reconozca sus capacidades y habilidades para mejorar su rendimiento
tanto en su vida personal y profesional (la persona) o su capacidad de
rendimiento y produccin (en lo empresarial)

Mediante este trabajo deseamos informar que el Coaching tiene
influencia en la vida de las personas y empresas, mediante tcnicas
que toma de la psicologa y desea diferenciarse de esta e igualmente
la importancia del Coaching dentro del mbito organizacional para
poder afrontar cambios de paradigmas que suceden continuamente.










6

COACHING

1. DEFINICION DE COACHING

a. QUE ES EL COACHING?

Segn Launer (2008) coaching procede del ingls y del francs, la
palabra coach es de origen francs y significa coche (carruaje de
transporte colectivo tirado por caballos que poda transportar a varias
personas). En ingles, el termino tambin est asociado a diferentes
formas de transporte: el stage coach (diligencia), el mail coach
(coche postal) o el railway coach (vagn), y el conductor de un
coche, de una carroza o de un Cabriolet era el cochero o coachman.

La Societe Franoise de Coaching seala que el coaching es
acompaar a personas o equipos para asegurar el desarrollo de sus
potencialidades y de sus conocimientos, en el marco de sus objetivos
profesionales. Un proceso cuya finalidad es favorecer la toma de
conciencia de una persona o de un equipo sobre su particular modo
de funcionamiento, con el objetivo de superar la situacin en que la
persona o el equipo se encuentran.

La ICF (International Coach Federation) menciona que el coaching es
un proceso continuo de partenariado que permite al cliente obtener
resultados satisfactorios en su vida personal y profesional. A travs
del proceso de coaching, el cliente profundiza en sus conocimientos,
mejora su rendimiento y revaloriza su calidad de vida. (Launer, 2008)


b. EL PAPEL DEL COACH



7

El coach surge ante situaciones laborales y profesionales como el
encargado del proceso de transformacin, de mejorar la integridad
personal y social de su cliente, facilitar la creacin de redes, la
adhesin de objetivos comunes y planificacin sistmica. El coach
inventa junto con el cliente herramientas y soluciones para resolver
problemas, tener planes realistas basndonos en el aqu y el ahora
con visin en el futuro y disponer herramientas y modelos para
acompaar y gestionar el cambio.

c. EL COACHING FRENTE A OTRAS TECNICAS DE MEJORA

Las personas al igual que las empresas necesitan una orientacin en
su vida para poder mejorar su vida, entonces es necesario recurrir a
la ayuda externa y en estos tiempos existen diferentes tipos de
intervenciones.

La consultora, en este tipo de intervencin su finalidad es aumentar
el rendimiento de un sistema dado, mientras que el coaching busca
la transformacin individual en busca de la eficacia personal.

El counselling busca la solucin de un problema, dirigindose a su
pasado, tratando de identificar aquello que genera malestar y hacen
infeliz a la persona.

El mentoring se encarga de transmitir conocimientos, experiencias y
competencias.

El monitoring se encarga de desarrollar competencias de una
persona determinada, a partir de una base comn de formacin
tcnica y profesional.



8

La formacin tiene como finalidad aportar conocimientos sirvindose
de diferentes herramientas pedaggicas.

La terapia busca el pasado del paciente para encontrar las causas a
sus problemas y buscan el cambio del comportamiento, mientras que
el coach busca los recursos de la personalidad individual para
generar xito.

d. COACHING, CAMBIO Y APRENDIZAJE

El tiempo continua, avanza y junto con ello la naturaleza y la
tecnologa evolucionan, se pide a las personas que reconozcan sus
habilidades y potencialidades, que las exploten, pues aquella que no
lo hace es una persona exitosa pero an no lo sabe, en cambio
aquella persona la cual reconoce sus habilidades, las practica y sabe
que todo es un cambio, pues esa persona es capaz de lograr el
xito.

Las empresas actan de la misma manera, muchas de ellas se
guiaron bajo paradigmas, pero por la globalizacin se encontraron
muchos cambios y aquellas las cuales no supieron adaptarse pues
no sobrevivieron. Por lo tanto se busca el cambio de mentalidad del
sector empresarial, que conozcan sus fortalezas y debilidades, que
confronten el cambio y se propague en todas las oficinas y sectores
de la empresa para posibles cambios que podran darse ms
adelante.

i. CAMBIO Y LIDERAZGO




9
El coach necesita personas que fomenten el cambio pero
tambin conozcan como afrontarlo y dirigirlo, motive a sus
colaboradores, sea autentico y no un egosta el cual piense en
s mismo, sino en todo su equipo (sin llegar a la manipulacin)
por ello el coach identifica lideres, los cuales transmiten la
filosofa del cambio. (Launer, 2008)

ii. DESAPRENDER PARA APRENDER

La realidad es cambiante por lo tanto una estrategia no
siempre ah de servirnos para toda la vida ni para llegar a todo
objetivo, por lo tanto es necesario dejarlo y aprender nuevas
estrategias, tener voluntad de cambio

iii. EL CAMBIO EN LA EMPRESA

El cambio de paradigmas empresariales ya no espera que el
trabajador cumpla su deber por obligacin y el jefe no se junte
con el trabajador, ahora se busca que cada parte o element
de la empresa tenga una mirada empresarial, que todos
busquen el crecimiento de su centro de labor, se trabaje en
equipo (pues todos son parte de ella), se busquen los mismos
objetivos (puede variar segn el rubro de la empresa) y se
busque la excelencia del servicio del cliente.

iv. LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

El objetivo del coach es mejorar el rendimiento empresarial a
travs de la experiencia porque cada persona es nica y por
lo tanto tiene su propia cultura de aprendizaje. El coach se
adapta a los objetivos y metas de la empresa y ensea de



10
manera objetiva que cada integrante de la empresa empiece a
mejorar su autonoma y se responsabilice por su aprendizaje,
y la mejor forma de lograr ello es mediante el dialogo, de
trasmitirse informacin y si es necesario modificar su
funcionamiento.

Deben existir competencias fundamentales (segn la
organizacin para su desempeo habitual), la actitud de
apoyo (proceso de mejora continua) y capacidades (las cuales
transformaran positivamente a la organizacin y su
miembros).

v. COACHING Y APRENDIZAJE

El coach ayuda a establecer los mecanismos para que un
adulto pueda aprender y contribuir a su transformacin,
mejorando su capacidad de adaptacin a nuevos retos o a las
cambiantes condiciones de su vida real.

El coach deber contribuir a establecer e implantar un mtodo
de aprendizaje personalizado y autodirigido, adaptado al estilo
personal y a los objetivos y prioridades del individuo.

2. COACHING EN LAS ORGANIZACIONES
Es una modalidad que se utiliza en las organizaciones con la finalidad de
realizar procesos de coaching individual, acompaar equipos y la formacin
de directivos para un proceso de desarrollo de aptitudes de coach.

a. COACHING INDIVIDUAL
Est clasificada en cuatro categoras, de las cuales dos de ellas son
las categoras principales:



11
Coaching de resolucin
Es un proceso que consiste en acompaar a la persona en el
proceso para superar sus deficiencias o limitaciones personales.
Cuando una persona se enfrenta a una situacin problemtica en el
marco de su desempeo profesional, se recurre al coaching de
resolucin. La dificultad puede ser puntual, o puede producirse de
forma recurrente. (Launer, 2008)
Es por ello que este tipo de coaching es aplicable a todos los mbitos
y problemas que surjan en las organizaciones.
Los enfoques utilizados en esta estrategia son tomados de diversos
campos del conocimiento:
La psicologa
El anlisis transaccional
Anlisis sistmico
Programacin neurolingstica (PNL)
Fases del proceso
a) El diagnstico previo
b) La ampliacin de la autoconciencia
c) La actuacin en la practica
Coaching de desarrollo
Es el proceso que implica descubrir en la persona sus
potencialidades y destrezas para alcanzar objetivos ambiciosos.
El objetivo es directamente el alcanzar la meta propuesta, por lo
tanto no se centra en la persona o el coaching de resolucin, sino
est enfocada a alcanzar lo propuesto por la meta. El proceso
consiste en que el individuo descubre sus capacidades y mejorar



12
como individuo, el descubrimiento de estas potencialidades se da
conjuntamente tanto el coach como el individuo.
Etapas del proceso
a) Analizar la situacin
b) Identificar los retos
c) Identificar los puntos a favor
d) Identificar los obstculos
Tcnicas
Dinmica de grupos
Psicologa social
Tcnicas de negociacin y de comunicacin
Anlisis sistmico
El coaching de retencin
Es utilizado para encontrar cierto tipo de candidato para cubrir
determinados puestos o realizar cambios en la empresa
El coaching de transicin
Es utilizada ante la perspectiva de tener que asumir una nueva
funcin u orientacin para asumir nuevos roles. Este proceso ayuda
a aprender, anticipar, a proveer, analizar situaciones, adquirir nuevas
competencias y de cambiar actitudes.

b. LAS ETAPAS DEL COACHING

Este proceso se divide en cuatro etapas.
John Whitmore, propone el acrnimo GROW que significa
crecer desarrollarse y que corresponda a:




13




























SFCOACH (Socit Franoise de Coaching), considera que
las etapas del proceso de coaching son:
Diagnostico
Anlisis
Realidad
(reality)

G
R
O
W

G R
R O
W
O
OBJETIVO
(GOAL)
VOLUNTAD
(WILLINGNESS
OPCIONES
(OPTIONS)
REALIDAD
(REALITY)



14
Elaboracin de escenarios
Organizacin del trabajo a efectuar, plan de accin.
Desde el punto de vista de la relacin entre el cliente y el coach, la
relacin comienza antes y acaba despus, y que una de sus etapas
consiste en el propio ciclo del coaching, visto desde la perspectiva
del coach. (Launer, 2008)

c. LOS ACTORES DEL COACHING

En el coaching participan tres actores principales: el cliente (la
empresa contratante), el coachee (el receptor del coaching, que
trabaja para la empresa.), el coach (que puede haber sido
seleccionado por la empresa o por el coachee). Entre ellos tres
existen una relacin, es importante entender sus relaciones, sus
partes y sus implicaciones.

d. EL CONTRATO TRIANGULAR

Se basa en una relacin profesional respaldada por un contrato en el
que participan tres actores: empresa cliente, coach y coache. Esto
implica que la relacin entre partes es triangular y teniendo en cuenta
la peculiaridad de cada actor, sino tambin las relaciones de estos.
El coaching requiere de un contrato triangular, el dialogo entre las
tres partes debera bastar para dejas claros los objetivos del
coaching y tambin permitir armonizar dos finalidades distintas que
no deberan ser opuestas.
El cliente (en este caso, la empresa) querr formalizar la relacin
comercial con el coach mediante un contrato de ndole comercial (un
contrato de servicios), que ser un punto de referencia para las tres
partes y que debera incorporar los siguientes aspectos.



15



















e. LOS INDICADORES DEL XITO

Tras analizar varios, se acord que los ms adecuados a los
objetivos eran los siguientes:
- La observacin de superior jerrquico y del coach en cuanto a
sus cambios de actitud.
- Los comentarios espontneos de las personas de su equipo;
en su defecto, la coach pide feed - back a diferentes personas.
- Los comentarios directos o indirectos de los miembros del
Comit Ejecutivo.



CLIENTE
(la empresa)
Relacin durante el proceso (y aun despus)
Objetivo: la confianza.
Preservar la intimidad del coach frente a la
empresa. Fomentar su capacidad y voluntad de
expresarse libremente.
Relacin
comercial
-Objetivo: el
proceso de
coaching.
- Especifica: las
condiciones y la
aquiescencia del
coachee


Relacin laboral
preexistente al
coaching; lo
hace posible,
pero no debe de
inferir en el
proceso.
COACHEE COACH
Relacin
jerrquica
Contrato
comercial
explicito
Contrato
moral



16
f. LA EVALUACION

El proceso de coaching suele terminar con una evaluacin final en la
que se realiza un balance, comprando objetivos con indicadores de
xitos, y donde participan las tres partes implicadas: empresa
cliente, coach y coach.
En esta ltima etapa, el coach deber estimar el proceso
consiguiendo, y compartir con coach y empresa los resultados
obtenidos. Por otra parte, el coach deber insistir en los mecanismos
para consolidar y mantener los resultados derivados de la
trasformacin lograda por el coach, para que los beneficios reviertan
sobre la empresa.

g. EL COACHING EN EQUIPOS

La definicin elemental de equipo seria algo parecido a un grupo de
personas organizadas en funcin de un objetivo comn. Pero en el
mbito de la empresa, deben realizarse algunas matizaciones, ya
que una buena gestin de este aspecto relacional tiene importancias
consecuencias. (Launer, 2008)

6.1. Equipo
En equipo desde el enfoque de la teora sistmica es un sistema
dentro de otro sistema, dentro de un tercer sistema. Dentro de la cual
incluye:
La personalidad individual
Relaciones interpersonales en el grupo
La principal justificacin del proceso de coaching es la necesidad de
acompaamiento externo para que realicen el aprendizaje con el



17
menor coste de oportunidades, resultados ptimos y menor tiempo
posible.
6.2. Diferencias entre equipo y grupo
Un grupo es un colectivo, pero un equipo es ms que un conjunto de
personas, es tambin una unidad. Est compuesto por individuos
interrelacionados, tanto en su capacidad y posibilidad de desarrollo
personal.
6.3 etapas de un equipo
1) Inclusin: las personas se sienten parte de un equipo, pueden
mostrarse ansiosos o introvertidos, por el miedo a ser
rechazados.
2) Afirmacin: es una etapa caracterizada por la saliente
confianza del individuo para reafirmarse como miembro.
3) Cooperacin: requiere de coaching para mejorar los resultaos
y conseguir la integracin del grupo.
6.4. Actitudes del trabajo en equipo
Llamar la atencin
Esta actitud es observada cuando uno de los miembros o todos ellos
intenten resaltar en el equipo.
Primus inter pares
El primero entre sus iguales, dentro del cual se intenta la relevancia
de cada miembro, sin perder la nocin de que cada miembro
pertenece al equipo.
Bsqueda de comportamientos de compensacin
Se manifiesta a travs de:
El distanciamiento
La lucha por la preservacin de los grados de libertad



18
El antagonismo sistemtico
La reactividad frente a la movilizacin de los miembros del
equipo
La bsqueda de pertenencia al equipo
6.5. Coaching de aquipos versus coaching individual
El sujeto del coaching es un dividuo, mientras que en el otro se trata
de un conjunto de individuos ya organizado como equipo y, por tanto,
con objetivos, plazos y recursos predefinidos. Sus recursos
profesionales, y su capacidad, experiencia y preocupacin,
especficos para una u otra actividad.
El coaching individual consiste en el acompaamiento de una
persona a lo largo de un periodo de tiempo, que puede ser entre seis
meses y un ao. La finalidad, establece entre ambas partes al inicio,
ser facilitar el desarrollo personal y profesional del coachee,
asistindole a lo largo de su proceso de cambio.
6.6. Dinmica interna de los equipos
Corresponde al jefe del equipo generar y mantener la dinmica del
equipo. Por otra parte, existen tantos formas de pertenecer (o de
sentirse parte) de un equipo como miembros que tenga este.
Constituir y mantener un equipo, y simultneamente facilitar su
permanente desarrollo (el de sus habilidades potencialidades y el de
su capacidad de produccin), implica atender a la motivacin, a la
energa, a la distribucin de responsabilidades y a la concertacin
entre sus miembros.
Para ello es necesario fijarnos en los aspectos individuales: Sus
necesidades, su motivacin, sus cualidades, sus diferentes roles que
pueden asumir.
6.7. Objetivos del coaching de equipos



19
Los objetivos del coaching de equipos han de cumplir ciertas
condiciones a las que Whitmore llama cualidades. Tres acrnimos
ayudan a memorizar las principales cualidades que han de reunir
los objetivos individuales o de un equipo: SMART (inteligentes),
PURE (puros, en el sentido moral) y CLEAR (o sea, claros).
Tanto las metas del equipo como las metas de los individuales de
cada uno de sus integrantes tendrn que ser claras, debern ser
establecidas por escrito. Para ello el equipo habr de laborar una
definicin consensuada de cul es la realidad circundante.
6.8. El proceso de coaching de equipos
El proceso de coaching es el mismo que del coaching individual:
objetivo diagnstico, contrato, desarrollo y conclusin:
Los mtodos y herramientas difieren por que el coach debe actuar en
dos niveles:
-Nivel de la relacin: el coach debe tener como objetivo crear
condiciones de seguridad
-Nivel de representaciones: donde el equipo debe compartir su
percepcin y como se percibe cada uno.


3. PERSPECTIVAS DEL COACHING EN SOCIEDAD

El auge que ha adquirido el coaching en los ltimos aos se debe no solo a
su efectividad sino tambin a que tiene una especial flexibilidad para
adaptarse a las mltiples formas de la vida profesional que se est
consolidando en la actualidad del mundo globalizado.
Los avances tecnolgicos, y uno de sus consecuencias ms visibles, la
globalizacin, ha aumentado nuestras posibilidades de relacin personal y



20
laboral, con lo cual si podemos trabajar en oficinas virtuales donde el
contacto fsico con nuestros compaeros no es necesario, tambin
podemos recurrir al acompaamiento del coaching a travs de cualquiera
de los sistemas de comunicacin actuales.
Un entorno competitivo demanda cambios. Cada vez es ms evidente que
si queremos construir un buen futuro se tendr que pensar a partir del
presente, optimizando con imaginacin y creatividad los recursos que nos
brindan.
a. EL coaching a particulares

La caracterstica que ms distingue al coaching individual del
coaching particular es que estos son los que asumen el coste de su
formacin, a nivel personal, y por tanto su motivacin es diferente.
Tambin ser diferente la relacin coach- coachee; al reunir es una
misma persona las figuras del cliente y del coachee, el coach solo
tiene que estar pendiente de satisfacer las necesidades una nica
persona, al contrario de lo que ocurre en el coaching para
organizaciones.
b. El coaching y las ONG

El mbito de las ONG es el tercer sector o sector de la solidaridad o
de las entidades sin nimo de lucro Muchos coaches tienen una
marcada vocacin social y el coaching es especialmente eficaz para
la bsqueda de soluciones creativas en entornos ms o menos
complejos. Los coaches forman equipos de voluntarios para formar
una ONG, la idea es a formar a voluntarios en los procesos de
coaching para ayudar a los grupos de poblacin carenciada a
combatir el hambre la pobreza la falta de educacin y otros desafos
con las herramientas profesionales del coaching.




21
4. INFLUENCIA DE ALGUNAS TEORIAS
a. ANALISIS TRANSACCIONAL

El anlisis transaccional es una teora creada por el Dr. Eric Berne
en 1960. Esta teora capta con agudeza componentes
fundamentales de la comunicacin interpersonal y la autoconciencia.
Un trmino muy importante para el Anlisis Transaccional es caricia
acuada por Eric Berne quien se refiere a este para mencionar a la
unidad fundamental de interaccin social, es decir una caricia no se
limita a una oracin que dirigimos a alguien sino tambin consiste en
cualquier seal no verbal emitida hacia esa persona. Un intercambio
de caricias constituye una transaccin, que es la unidad de
intercambio social; de all el nombre de anlisis transaccional, o
anlisis de las transacciones.
Sin embargo, es importante resaltar que cualquier intercambio social
tiene una ventaja biolgica por sobre ningn intercambio. La
implicacin es que la comunicacin destructiva es preferible a la no
comunicacin, es decir, cuando la comunicacin constructiva est
ausente, tiende a producirse la comunicacin destructiva.
El tringulo dramtico: El tringulo dramtico de Steve
Karpman ilustra los tres roles que las personas pueden
adoptar cuando juegan juegos, que son: perseguidor,
salvador y vctima, aqu se trata de aplicar el trmino de
que un coach primero ayuda a su coacheado a darse
cuenta de cmo se comunica, especialmente en
situaciones delicadas. Luego pueden explorar juntos
opciones alternativas para lograr una comunicacin
afectiva y constructiva.




22
Centros de recursos (estados del yo): El anlisis
transaccional tambin propone distintos estados del yo
que todos tenemos y manifestamos en la comunicacin.
Los tres estados principales se llaman Padre , Adulto,
Nio.En el coaching el propsito no es analizar, sino
ayudar a tomar conciencia del padre, del adulto, del nio
que se tiene dentro, en el anlisis transaccional los
coaches tratan de desarrollar la autonoma, este solo se
desarrolla cuando la persona es capaz de usar todos sus
estados y sub estados del yo. Las personas autnomas se
hacen cargo de sus propias acciones y sentimientos en
lugar de culpar a los dems, buscan soluciones. La
autonoma es inseparable de la comunicacin constructiva
y el ingrediente clave del liderazgo.

b. PROGRAMACION NEUROLINGUISTICA

John Grinder y Richard Blander, estudiaron la experiencia subjetiva
del ser humano. El estudio tena que ser global, formalizado y
verificable a travs de sus observaciones y resultados. , encontraron
que la experiencia de la realidad y la comunicacin se representan
mediante programacin neurolingstica.
La mayor contribucin de estos dos autores para el coach es una
descripcin del proceso de conversin que se produce desde la
realidad externa en representacin interna que derivamos de dicha
realidad y viceversa, la comprensin de cada uno de estos pasos nos
llevaran a la superacin de obstculos que dificultan la efectividad y
xito.
PROCESOS UNIVERSALES DEL MODELAMIENTO



23
El seleccin/ omisin, es el proceso mediante el cual
selectivamente se concentra la atencin en ciertas dimensiones
de la experiencia mientras se excluyen otras.

La generalizacin, es el proceso por el cual una experiencia
especfica representa toda la categora a la cual pertenece, sin
embargo esta se puede volver limitante si se deja de considerar
la especificidad de una situacin y la enmarcamos dentro de
estereotipos y cliches. La distorsin, proceso por el cual se
pueden visualizar las diferentes partes de la realidad externa.

En el metamodelo se describe las selecciones, generalizaciones
y distorsiones que impregnan las comunicaciones, propone
soluciones especficas en forma de preguntas para eliminar la
confusin, reestablece una realidad subjetiva ms acorde con la
realidad y mejora la comunicacin. En el coaching el metamodelo
es muy til para ayudar al cocheado en obtener claridad sobre su
propia experiencia y como herramienta para ayudarlo a mejorar
su comunicacin.


5. HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO
a. LA EVALUACION DE 360
Se trata, en su origen, de una herramienta de evaluacin y
seguimiento del desempeo individual en el mbito de la gestin
empresarial. Se viene utilizando desde los aos sesenta en
Norteamrica. Se efecta a partir de cuestionarios y puede ser
aplicada a colectivos o a individuos.



24
La evaluacin a 360 se basa en el anlisis de la diferencia entre la
imagen que cada cual tenemos de nosotros mismos y la que tienen
las personas de nuestro entorno inmediato.
La calidad de relacin con otras personas es una consecuencia
lgica de la imagen que se tenga de ellas: la percepcin de los
dems y de nosotros mismos influye en la relacin con los que nos
rodean.
Como herramienta proveniente de la gestin de empresas, la
evaluacin a 360 aporta un marco formal que permite distanciarse a
la hora de pensar sobre sus prcticas y comportamientos y, de esta
manera, obtener enseanzas y ejes de progreso. Esencialmente,
ayuda para recibir y enviar feed-back, ya que ensea a cuestionarse.
Cuando se aplica, se busca resultados en las siguientes reas:
- Desarrollo personal, sobre todo frente al rendimiento
profesional real.
- Evaluacin individual, buscando mejorar el rendimiento
profesional a corto y medio plazo.
La evaluacin a 360 consta de cinco etapas:
1. Confeccin de un cuestionario especfico para una empresa, o
bien seleccin de un cuestionario estndar (el cuestionario
puede llegar a tener 200 preguntas o ms).
2. Respuesta al cuestionario por parte del directivo que es objeto
de la evaluacin, as como por las personas relacionadas con
l (superior jerrquico, el personal en lnea y sus subordinados
ms inmediatos).
3. Tratamiento estadstico de los datos obtenidos.
4. Comunicacin de los resultados del tratamiento.
5. Definicin de los planes de accin que surgen de la
interpretacin de los datos.



25
En aquellos casos en los que la empresa opte por la confeccin de
un cuestionario a su medida, puede aprovechar ese esfuerzo para
construir su propio modelo de referencia, plasmando con l los
comportamientos, actitudes y escala de valores propios de su
identidad. Para ello puede ser conveniente recurrir a especialistas
externos, para que resulte ms fcil distinguir qu pertenece a cada
uno de los siguientes mbitos:

- El comportamiento individual.
- Los valores (personales y de la empresa).
- Los rasgos de personalidad.
En cualquier caso, el uso de la evaluacin a 360 dentro de una
empresa requiere ciertas precauciones, porque puede tener
repercusiones importantes sobre las personas. Por tanto, es
indispensable:
- Definir la finalidad de su aplicacin.
- Verificar la oportunidad de su aplicacin.
- Efectuar una correcta divulgacin, a todos los niveles
implicados, del objetivo de su uso.
Se podrn prevenir as las posibles reticencias que pudieran surgir, y
que se traduciran en la falta de sinceridad en las respuestas a los
cuestionarios.
Como hemos dicho, los objetivos originales de la evaluacin a 360
son propios del mbito de la gestin empresarial, pero pueden ser de
mucha utilidad para el coaching en los siguientes aspectos:
- Al inicio del proceso de coaching, los resultados de un estudio
de 360 pueden utilizarse como punto de partida: facilitan el
establecimiento de un diagnstico previo a la definicin de
objetivos.



26
- Al final del proceso de coaching, para medir (o evaluar) los
resultados obtenidos.

b. El MBTI
Se trata de un indicador psicolgico basado en la teora de los tipos
psicolgicos de Jung, y fue desarrollado por K. Briggs y su hija,
Isabel Briggs-Myers (el nombre corresponde a las siglas de Myers-
Briggs Type Indicator).
Su punto de partida consiste en un cuestionario construido en 1950
por Briggs, que permite determinar el tipo de personalidad del
individuo. Su principal beneficio es ayudar a comprendernos a
nosotros mismos y a los dems, identificando nuestras principales
motivaciones, nuestros recursos naturales y las posibles reas de
desarrollo.
El mtodo de autoevaluacin propuesto por el MBTI se basa en la
identificacin espontnea por parte de un individuo de sus
preferencias entre cuatro dimensiones psquicas. Utiliza las
polaridades contrapuestas para explicar las diferencias de
comportamiento.
Los ocho modos de conducta definidos (Extroversin e Introversin,
Sensacin e Intuicin, pensamiento T y sentimiento F -, Juicio y
Percepcin), resultan en 16 tipos psicolgicos posibles, identificados
por una combinacin de cuatro letras (por ejemplo, ESFJ). stos
definen cmo orientamos nuestra energa, cmo percibimos la
realidad, cules son nuestros criterios para tomar decisiones y cul
es nuestro estilo de vida.
A su vez, las polaridades se complementan con la nocin de
exclusin, ya que el MBTI postula que no puede expresarse a la vez



27
un polo y su opuesto. Se obtiene as un diagrama que define las
cuatro polaridades siguientes:
- Dominante: la de las cualidades naturales de un individuo.
- Inferior: la opuesta a la dominante.
- Secundaria: hace de contrapeso frente a la dominante.
- Terciaria: la opuesta a la secundaria.
Los resultados del MBTI identifican diferencias vlidas entre
personas sanas y normales, diferencias que pueden estar en el
origen de muchos malentendidos y de errores de comunicacin.

c. EL INSIGHT
Este mtodo hace un interesante uso de los colores para identificar
nuestras preferencias sobre el comportamiento, la forma de pensar,
los miedos y las convicciones y para aprender a reconocer las
preferencias de los dems. El resultado es una rueda de colores,
muy vistosa, que se ha convertido en la forma de identificacin del
modelo.
El punto de partida es el reconocimiento de cuatro tipos de
comportamiento (conformista, estable, influyente y dominante), que
se disponen en los cuatro sectores de una rueda. A cada
sector/comportamiento se le asigna un color (azul, verde, amarillo y
rojo), y unas caractersticas psquicas y de comportamiento.
Hay que ser cauto a la hora de extraer conclusiones sobre la
personalidad del sujeto observado, y tener presente que las
diferencias no justifican los juicios de valor. El propsito principal de
la herramienta es alcanzar un mejor nivel en las relaciones
interpersonales, y por ello el coach podr utilizarla para la
constitucin de equipos de alto rendimiento.



28

d. TEST DE BELBIN
Se trata de una herramienta muy apropiada para el diagnstico de
equipos. Tiene la ventaja adicional de utilizar una nomenclatura
habitual en la gestin empresarial. Propone desarrollar el equipo a
partir de anlisis de las personas que lo componen.
Por tanto, ser necesario efectuar una buena distribucin de los roles
en el seno el quipo, con el fin de maximizar dentro de l:
- La consciencia de la complementariedad.
- La superacin de las rivalidades internas.
- La motivacin.
- El desarrollo de las habilidades personales.
- La participacin de todos en la formacin de un equipo
competitivo.
Belbin distingue tres tipos de roles dentro del equipo: roles mentales,
roles sociales y roles de accin. Cada persona puede interpretar
varios roles dentro de un equipo, en funcin de las necesidades de
ste y la evolucin de cada individuo.
La definicin de rol aqu consiste en el compromiso frente a los
dems para ejercer determinada funcin. Su asignacin resulta de la
negociacin entre cada miembro y el resto del equipo, por lo que, ya
en esta fase inicial, se favorece un ajuste entre las distintas
habilidades y funciones.
A su vez, la posibilidad de asumir roles distintos de los que resultan
ms familiares (llamados roles naturales), permitiendo a las
personas ir desarrollando otras habilidades.
Los roles de equipo son los siguientes:
- Roles mentales: cerebro, monitor-evaluador, especialista.



29
- Roles sociales: investigador de recursos, coordinador
cohesionador.
- Roles de accin: impulsor, implementador, finalizador.
Adems de los roles de equipo, Belbin distingue los roles de
trabajo: se trata de una proyeccin de los roles de equipo sobre las
actividades. Hay cuatro roles de trabajo centrados en el trabajo
principal, y tres referidos al trabajo adicional de cada miembro.
Los roles de trabajo facilitan la distribucin de funciones y la cohesin
del grupo cuando se cruzan con los roles de equipo, ya que todas las
personas estamos ms dotadas para unas actividades que para
otras.
Para facilitar su aplicacin en un mundo cada vez ms
interconectado como consecuencia de la globalizacin, por encima
de las barreras idiomticas, Belbin ide para los roles de trabajo una
nomenclatura basada en la asignacin de colores. As, hablamos de
trabajo gris, trabajo azul, etc.

6. HERRAMIENTAS DE EVOLUCION
a. LA RUEDA DE VIDA
Es una herramienta para el anlisis del presente. La rueda se divide
en ocho sectores graduados de 0 a 5, que permiten posicionarse en
funcin de reas crticas de la vida (salud, finanzas, pareja, amigos,
etc.) a partir de la posicin actual y de lo que se quiere obtener.

La rueda resultante permite efectuar un anlisis del gap (las
carencias o barreras al desarrollo personal), decidir a partir de qu
rea se quiere comenzar, y planificar el desarrollo personal en el
tiempo.




30
b. LA BRUJULA DEL FUTURO
Esta herramienta se puede utilizar en forma individual y en grupo.
Nos permite reflexionar sobre la forma de ver el futuro y conocer
pistas para el trabajo individual o de grupo, para tomar resoluciones y
para ser los protagonistas de nuestro futuro.
La brjula del futuro parte tres postulados bsicos:
- La forma en que nos representamos el futuro determina
nuestra accin.
- Algunas personas llevan imgenes de futuro facilitadoras,
creadoras de energa y de entusiasmo; otras personas estn
encadenadas a representaciones negativas e inhibidoras de
futuro. Podemos actuar sobre estas representaciones.
- Los individuos aislados, los grupos y las colectividades utilizan
las mismas herramientas y los mismos enfoques intelectuales
y mentales para proyectarse.
El modelo propuesto se estructura alrededor de cuatro ejes. Cada eje
tiene dos segmentos. Cada segmento tiene dos polos de atraccin
complementarios (y no opuestos: este punto es importante). Para
completar la brjula, se parte de tres hiptesis:
1. Cuando un individuo est en situacin de imaginar su futuro de
global, responde mentalmente a cuatro preguntas (los cuatro ejes
de la brjula responden a estas preguntas).
2. Para cada una de estas preguntas, el individuo va a sentir una
tendencia de respuesta y va a formalizarla de forma racional.
3. Las respuestas a estas preguntas estructurarn su modelo del
futuro.
Las preguntas son las siguientes:



31
Mi situacin futura: ser mejor o peor que mi situacin presente?
Los dos segmentos de este eje tratan de la calidad esperada de
nuestro futuro (polos: progresin, regresin).
Seguir en mi dinmica actual? Los dos segmentos de este
segundo eje tratan de la intensidad del cambio esperado en mi
futuro (polos: continuidad, discontinuidad).
Tengo el control de mi futuro? Los dos segmentos de este tercer
eje tratan de la percepcin del control del futuro (polos: dominio,
dominado).
Tengo confianza en mi futuro? Los dos segmentos de este eje
tratan del sentimiento de confianza ante lo desconocido (polos:
seguridad, inseguridad).
Esta brjula puede realizarse de dos formas: utilizando un
cuestionario o por autoevaluacin. En ambos casos tiene que quedar
calo que lo que importa es la percepcin que el individuo tiene de su
futuro.














32

CONCLUSIONES
























33




Bibliografa

Launer, V. (2008). Coaching Un camino hacia nuestros xitos . Madrid: Pirmide.