CAP 1.

ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

La competencia en un sector industrial va msall de los simples competidores. Los clientes,
proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas
en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la
rentabilidad de un sector industrial, y las fuerzas ms poderosas que gobiernan y resultan cruciales
desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia.
AMENAZA DE INGRESO
La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo
de obtener una participacin en el mercado. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los
costos de la fabricacin existentes, reduciendo la estabilidad. La amenaza de ingreso en un sector
industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes. Si las barreras son altas y/o
el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la
amenaza de ingreso es baja.
Barreras para el ingreso
- Economas de escala: se refiere a las reducciones en los costos unitarios de un producto en
tanto que aumentan en volumen absoluto por periodo.
- Diferenciacin del producto: quiere decir que las empresas establecidas tienen
identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de publicidad del
pasado, servicio al cliente o ser el primero en el sector industrial.
- Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir
crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa
o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo. El capital no solo es necesario
para las instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente,
inventarios o para cubrir perdidas iniciales.
- Costos cambiantes: una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al
cambiar de proveedor, es decir, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de
proveedor.
- Acceso a los canales de distribucin: la nueva empresa debe persuadir a los canales de que
acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad
compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. En ocasiones esta barrera para el
ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de
distribucin totalmente nuevo.
- Desventajas en costo independientes de las economas de escala: las empresas
establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo
ingreso independientes de las economas de escala. (tecnologa de producto patentado,
acceso favorable a materias primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales,
curva de aprendizaje) las empresas de ingreso reciente, tendrn costos ms elevados que
las empresas establecidas y deben soportar perdidas de iniciacin. Las empresas
establecidas, tendrn un flujo de efectivo ms elevado debido a sus costos ms bajos y
podr invertir en nuevas tcnicas y equipo
- Poltica gubernamental: el gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias
con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a
materias primas.
CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO
Primero, las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan las condiciones
descritas con anterioridad. Segundo, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un
gran impacto. Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan
salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que otras.

EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO
Las economas de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras de ingreso.
La presencia de economas de escala siempre representa una ventaja en costos para la empresa
que produce en gran escala en comparacin con las empresas que producen volmenes menores.
Algunas limitaciones a las economas de escala como barreras al ingreso son:
Los grandes volmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos generando
otras barreas de ingreso para la diversificacin.
El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce en grandes volmenes
El compromiso para lograr economas en escala usando la tecnologa existente puede
opacar la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas.
Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea factible y que no est disponible a los
competidores existentes mediante
Copiado
Contratacin de los empleados de la competencia
La compra de maquinaria ms avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisicin
de conocimientos a travs de consultores u otras empresas.
Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son:
La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto
La bsqueda de bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras
valiosas barreras, tales como la diferenciacin de producto por la imagen o progreso
tecnolgico.
Si ms de una empresa fuerte en un sector est basando su estrategia sobre la curva de la
experiencia, las consecuencias para una o ms de ellas puede ser fatal
La bsqueda agresiva de las reducciones de costo puede dirigir la atencin lejos de los
desarrollos del mercado o puede opacar la percepcin de nuevas tecnologas

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin (utilizando
tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias e incrementos en el servicio al
cliente). La rivalidad se presenta porque uno ms de los competidores sienten la presin o ven
la oportunidad de mejorar su posicin. Algunas formas de competir, en especial la
competencia en precios, son sumamente inestables. Esta forma de competir es fcilmente
igualable por los rivales y una vez igualadas disminuyen los ingresos para todas las empresas.
Por otro lado las campaas publicitarias pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de
diferenciacin del producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan.
Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados: cuando hay muchas
empresas, la rebelda es grande y algunas empresas creen que pueden hacer jugadas
sin que lo noten.
Crecimiento lento en el sector industrial: origina que la competencia se convierta en
un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan
expansin.
Costos fijos elevados o de almacenamiento: crean fuertes presiones para que las
empresas operen a plena capacidad, lo que suele conducir a una escala de precios
descendentes cuando existe capacidad en exceso.
Falla de diferenciacin o costos cambiantes: cuando se percibe al producto o servicio,
la eleccin por parte de los compradores est basada en el precio y servicio, y da como
resultado una intensa competencia
Incrementos importantes de la capacidad: las adiciones a la capacidad pueden alterar
el equilibro de la oferta y la demanda.
Competidores diversos
Intereses estratgicos elevados: la rivalidad en un sector industrial tiende a volverse
voltil si varias empresas tienen inters por lograr el xito.
Fuertes barreras de salida: las principales son activos especializados, costo fijo de
salida, interrelaciones estratgicas, barreras emocionales y restricciones sociales y
gubernamentales
PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo con empresas que producen
artculos sustitutos. Por ejemplo, los productores de azcar se enfrentaron a la comercializacin
en gran escala del jarabe de maz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azcar. La
identificacin de productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempear
la misma funcin que el producto en el sector industrial. stos estn sujetos a mejorar su
desempeo y precio contra el producto del sector industrial.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder
de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias
caractersticas: de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en
comparacin con el total de sus ventas
Un grupo de compradores es exitoso si:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante
de los costos o compras del comprador
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados.
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Devenga bajas utilidades
Plantean una real amenaza de integracin hacia atrs.
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos del
comprador.
El comprador tiene informacin total

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los
proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de
repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Las condiciones que hacen poderosos a
los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen los poderosos compradores.
Un grupo de proveedores es exitoso si ocurren las siguientes circunstancias:
Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que
le vende.
Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su
sector industrial
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio
del comprador
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio
de proveedor
Que el proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante

ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una
posicin defensible contra las 5 fuerzas competitivas, esto comprende varios enfoques posibles:
Posicionamiento: la estrategia puede considerarse como la forma de encontrar una
posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean ms dbiles.
Cambiando el equilibrio: una empresa puede establecer una estrategia que tome la
ofensiva. Esta postura est diseada no solo para hacer frente a las fuerzas en s mismas
sino tambin para alterar sus orgenes.
Tomando ventaja del cambio: anticipar los cambios en los factores que fundamentan las
fuerzas y responden a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir
una estrategia adecuada.



ANALISIS ESTRUCTURAL Y DEFINICION DEL SECTOR INDUSTRIAL

El anlisis estructural, debe reducir la necesidad de debates sobre donde fijar las fronteras del
sector industrial. Cualquier definicin de un sector industrial es la eleccin de donde trazar la lnea
entre los competidores establecidos y los productos sustitutos.
La definicin de un sector industrial no es lo mismo que la definicin de donde desea competir la
empresa. Solo porque el sector industrial est definido en trminos generales, no quiere decir que
la empresa pueda o deba competir en trminos generales

CAP 2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

ESTRATEGIA COMPETITIVA: emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa.

ESTRATEGIAS GENERICAS

a) Liderazgo general en costos
Requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en
forma eficiente, de rgidos controles de costo. Teniendo una posicin de costos bajos se logra que
la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la
presencia de una intensa competencia. Su posicin en costos da a la empresa una defensa contra
la rivalidad entre competidores. Esta posicin defiende a la empresa contra los compradores y
proveedores poderosos. Una posicin bajo en costo coloca a la empresa en una posicin favorable
con relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. Algunos
riesgos pueden ser: cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado;
incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por tener la
atencin fija en el costo.

b) Diferenciacin
Los mtodos para la diferenciacin son: diseos o imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente
y cadena de distribuidores. La diferenciacin, si se logra, es una estrategia viable para devengar
rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posicin defendible
para enfrentarse a las 5 fuerzas competitivas. Proporciona un aislamiento contra la rivalidad
competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca. Tambin aumenta utilidades, lo que
evita la necesidad de una posicin bajo en costo. Tambin produce mrgenes ms elevados para
tratar con el poder del proveedor y del comprador. Algunos riesgos pueden ser: decae la
necesidad del comprador por el factor diferente; la imitacin limita la diferenciacin percibida.

c) Enfoque o alta segmentacin
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea
del producto o en un mercado geogrfico. Como resultado de esta estrategia, la empresa logra la
diferenciacin por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular. La empresa que
logra una alta segmentacin tambin est en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al
promedio para su sector industrial. Un riesgo puede ser: las diferencias en los productos o
servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico.

POSICIONAMIENTO A LA MITAD
La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantizados beneficios bajos. O bien, pierde los
clientes de gran volumen que exigen precios bajos, o debe despedirse de sus utilidades para alejar
a su empresa de la competencia de bajo costo. Pero tambin pierde negocios de margen elevado.
La empresa posicionada a la mitad tambin es probable que sufra de una cultura empresarial
borrosa y de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional.
RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS
Son dos: fallar en lograr o mantener la estrategia, o que el valor de la ventaja estratgica erosione
con la evolucin del sector industrial.
RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS
- Cambio tecnolgico que nulifique las experiencias
- Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto
- La inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un
diferencial en precios
RIESGOS DE LA DIFERENCIACION
- El diferencial de costo entro los competidores de bajo costo y la empresa resulta
demasiado grande
- Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante
- La imitacin limita la diferenciacin percibida
RESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
- El diferencial de costo entre los competidores se ampla
- Las diferencias en los productos deseados entre el segmento objetivo estratgico
- Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratgico.