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Elisabeth Gnther
Agenda
" Arbeitsteilung
Organisatorische Differenzierung
o Organisationsstrukturen
o Kontingenztheorie
o Fallbeispiel BadeFex

Aufgabenverteilung allgemein
Aufgabenverteilung ist
o die Zerlegung einer
Gesamtaufgabe in
Teilaufgaben.
o eine zentrale,
organisatorische
Gestaltungsaufgabe.



Phasenschema Aufgabenverteilung
Gesamtaufgabe
Teilaufgaben
Stellen
Aufgaben-
analyse
Aufgaben-
synthese
Aufgabensynthese
Einzelne Aufgaben werden zu Stellen zusammengefasst
# Stellen sind Bndel formal definierter
Leistungserwartungen (a.k.a. Aktivitten) und
personenunabhngig.
Eine Gruppe Stellen kann zu Abteilung werden

Die Stelle mit Weisungsbefugnissen
gegenber einer Abteilung = Instanz



Instanz
Instanz
Stelle Stelle Stelle
Instanz
Stelle Stelle
Abteilung
Kriterien fr Analyse & Synthese
mgliche Kriterien
fr die Analyse/Synthese
o Strukturiertheit
o Variabilitt
o Hufigkeit
o hnlichkeit




Mgliche Fragen fr die Analyse bzw. Synthese:
! Klassifikation
Nach welchen Merkmalen knnen Aufgaben unterschieden
werden?
! Kriterien
Nach welchen Kriterien soll eine konkrete Aufgabe zerlegt bzw.
zusammengefasst werden?
! Grad der Differenzierung (Spezialisierung)
Wie weit sollen Aufgaben zerlegt werden?
Perrows Technologie-Modell
Ingenieur-Technologie
(z.B. Anlagenbau, Steuerkanzlei)








Routine
(z.B. Stahlerzeugung,
KFZ-Versicherung)
Spezialhandwerk
(z.B. Glashtte)









Non-Routine
(z.B. Satellitenbau,
Werbeagentur)
Variett hoch gering
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Agenda
" Arbeitsteilung
Organisatorische Differenzierung
" Organisationsstrukturen
o Kontingenztheorie
o Fallbeispiel BadeFex

Aufgabenverteilung Organisationsstrukturen
nach Verrichtung # Funktionale Organisationsstruktur
Leitung
Forschung &
Entwicklung
Beschaffung Fertigung
Sgerei Hoblerei Drechslerei Montage
Vormontage Endmontage
Verkauf
funktionalen Organisationsstruktur
Vorteile
o Spezialisierungsvorteile
o Vergrerung Repertoire
von Fertigkeiten und
Fhigkeiten
o Grere Lernpotentiale
o Verantwortung fr Schulung
neuer MitarbeiterInnen
o Bildung von
Kernkompetenzen
o Verpflichtung gegenber der
gesamten Organisation
Nachteile
o Kontrollproblem bei
komplexen Aktivitten
o Kommunikationsprobleme
durch Funktionsorientierung
o Messprobleme
o Anpassungsprobleme bei
grerer Komplexitt
o Wie unterschiedliche Standorte
koordinieren?
o Wie auf Wnsche von
KundInnen eingehen?
o Koordination strker im
Fokus als strategische
Ausrichtung
Aufgabenverteilung Organisationsstrukturen
nach Objekten # Divisionale Organisationsstruktur
UL
Tische
Tischbeine Platten
Sthle
Esszimmer Bro
Divisionale Organisationsstruktur
Vorteile
! Spezifische Marktorientierung
! Mehr Flexibilitt
! Entlastung der
Gesamtfhrung und hhere
Steuerbarkeit in den
Teileinheiten
! Hhere Transparenz der
verschiedenen
Geschftsfelder
! Mehr Motivation durch mehr
Autonomie, Identifikation &
Eigenverantwortung
! Exaktere
Leistungsbeurteilung
Nachteile
! Effizienzverluste durch
mangelnde Teilbarkeit der
Ressourcen
! Vervielfachung hoher
Fhrungspositionen
! Hoher administrativer
Aufwand
! Potenzielle Konkurrenz von
Divisions- und Gesamtzielen
! Gegentendenz zu
Gesamtunternehmesnstrate
gie
! Beschrnkte Mglichkeit der
Bildung von
Kernkompetenzen
Funktionsmanagement
Unternehmens-
leitung
Europa USA Asien
Zentrale
F & E
Zentrales
Controlling

Beim Funktionsmanagement wird eine ansonsten andere
Primrstruktur um funktionale Zentralabteilungen ergnzt.
Produktmanagement
Beschaffung Produktion Vertrieb
Produkt-
Management
Zentrale
F & E
Unternehmens-
leitung

Beim Produktmanagement wird eine Gliederung nach Produkten
einer anderen Organisationsstruktur berlagert.
Organisationsstrukturen und Effizienzkriterien
Organisationsstrukturen und Effizienzkriterien
Matrixorganisation
Matrixorganisation
Quelle: Ford & Randolph 1992, Schreygg 2008
Vorteile

Erweiterung der Perspektive/
Informationsfluss #
Gesamtschau
Sensibilisierung fr
Vernderungen
Gesamtoptimierung von
Ressourceneinsatz
Leistungssteigerung
Hohes Innovationspotential
Reiches Arbeitsumfeld
Entwicklung von
Teamfhigkeit
Nachteile

Intransparenz
Unklare Verantwortlichkeit
Zustzliche Strukturen
Verzgerungen von
Entscheidungen
Koordinationsaufwand
Kompromisse
Persnliche Belastung durch
hohe Konfliktdichte
Aufwndige Dokumentation
Beispiel Matrixstruktur
Agenda
" Arbeitsteilung
Organisatorische Differenzierung
" Organisationsstrukturen
" Kontingenztheorie
o Fallbeispiel BadeFex

Kontingenztheorie
Struktur
Gre
Umwelt
Technologie
Strategie
und Ziele
Kultur
Interacting Contextual and Structural Dimensions of Organization
Design
Kontingenztheorie
Strukturvariablen:
Konfiguration
Differenzierung
Integration/Koordination
Delegation
Standardisierung/
Formalisierung
Situationsvariablen
Ziele und Strategien
Umwelt
Technologie
Gre
Gte der Organisationsstruktur hngt davon ab, wie sie
an die jeweilige Situation angepasst ist

Guter Organizational Fit:
Struktur ist auf die jeweilige Situation abgestimmt


Strukturdimensionen - Konfiguration
Differenzierung (Aufgabenverteilung)
Horizontal: Arbeitsteilung
Vertikal: Anzahl der Hierarchieebenen
Spezialisierung: Stelle hat wenige, hnliche Aufgaben (hoch) vs. Stelle hat viele,
unterschiedliche Aufgaben (niedrig)
Integration
Horizontale Koordination (ber Abteilungen hinweg)
Vertikale Koordination (ber Hierarchiestufen hinweg)
Delegation
Aufteilung der Entscheidungsbefugnisse
zentralisiert bis dezentralisiert
Formalisierung
Grad der Standardisierung und Verschriftlichung von Regeln und Programmen.
Strukturformalisierung und Prozessformalisierung (Standardisierung)
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Situationsvariablen: Ziele & Strategien
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Ziele einer Organisation
o Organisationen sind soziale Gebilde, die
dauerhaft ein Ziel verfolgen
o Jedes Unternehmen hat eine Mission (offizielles
Ziel) und operative Ziele
o Operative Ziele: z.B. Profitabilitt, Innovation,
Marktfhrerschaft, Ressourcen, Produktivitt

o Strategie: Plan, wie man in der kompetitiven
Umwelt agiert, um operative Ziele zu erreichen
Strategien nach Porter
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Strategischer Vorteil
Singularitt aus Sicht des
Kufers (Abgrenzung)
Kostenvorsprung/-vorteil
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fokussierte Differenzierung

fokussierte Kostenfhrerschaft
Umfassende
Differenzierung
Umfassende
Kostenfhrerschaft
Konzentration auf Schwerpunkte
Strategie & Struktur
Strategie der Kostenfhrerschaft:
Effizienzorientierung
Kostenfaktor primr
Standardisierung wichtig
berwachung
Routine
Wenig Freiraum fr MitarbeiterInnen
Strategie der Differenzierung:
erfordert hohe Flexibilitt
F&E Department wichtig (Innovation)
Kundenbindung wichtig
lernende Organisation
Starke horizontale Koordination
Structure follows
Strategy (?)
Quelle: Alfred Chandler, 1956
Situationsvariablen: Umwelt
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einfach und stabil
niedrige Unsicherheit
einfach & unstabil
mittlere-hohe Unsicherheit
komplex & unstabil
hohe Unsicherheit
komplex & stabil
niedrig-mittlere Unsicherheit
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einfach Komplexitt der Umwelt komplex
Burns & Stalker: Umwelt Analyse Framework
Mechanistische und Organische Strukturen
Mechanistische Strukturen
(Vorhersagbarkeit)
Individuelle Spezialisierung
(hohe Aufgabendifferenzierung)
MitarbeiterInnen sind auf klar
vorgegebene (relativ enge)
Aufgabenbereiche spezialisiert
Einfache
Integrationsmechanismen
Vertikale Koordination v.a. durch
Weisung, Programme und
Planung
Zentralisation
Entscheidungsrechte bleiben
zentral. Hauptschlich vertikale
Kommunikation (ber den
Dienstweg)
Formalisierung &
Standardisierung
Hohe Formalisierung und
Standardisierung des
Arbeitsprozesses durch SOP
Organische Strukturen
Team Spezialisierung (niedrige
Aufgabendifferenzierung)
MitarbeiterInnen bernehmen
ganzheitliche Aufgaben und
arbeiten eng zusammen
Komplexe
Integrationsmechanismen
Koordination durch direkte
Selbstabstimmung, Task forces
und Teams
Dezentralisation
Entscheidungsrechte auf alle
Hierarchie-ebenen verteilt;
Laterale Kommunikation
Direktabstimmung
Direkte und persnliche
Abstimmung bei Bedarf, da
Arbeitsprozesse kaum
standardisierbar sind
Quelle: Lawrence & Losch, Hatch (2006)
Situationsvariablen: Technologie
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Dimensionen der Technologie
Technische Komplexitt
(= Grad der Mechanisierung des Produktionsprozesses)
Routineness
(= routine vs. non-routine)
Standardisierung von Inputs/Outputs
(= unterschiedlich vs. gleich)
Standardisierung des Transformationsprozesses
(= nicht-standardisiert vs. standardisiert)
Aufgabenvariabilitt
(= Anzahl an Ausnahmen zu Standardprozeduren)
Analysierbarkeit (Strukturiertheit) der Aufgabe
(= Bekanntheit des Lsungsweges)
Technologie ist implizites und explizites
Transformationswissen und betrifft !
Gruppe 1: Einzel- und
Kleinserienfertigung

1. Einzelfertigung nach Magabe der
AbnehmerInnen
2. Prototypen-Fertigung
3. Fertigung von groen Anlagen
4. Fertigung von Kleinserien nach Order

Gruppe 1 / Gruppe 2
5. Groserienfertigung standardisierter Teile mit
abschlieender Montage nach Einzelauftrag
Gruppe 2:
Groserien- und
Massenfertigung
6. Fertigung von Groserien
7. Fertigung von Groserien auf Fliebndern
8. Massenfertigung
Gruppe 2 / Gruppe 3 9. Prozessfertigung kristalliner Substanzen mit
anschlieender Verarbeitung fr den Verkauf
durch standardisierte Fertigungsmethoden
Prozessfertigung 10. Kontinuierliche Fertigung von flssigen,
gasfrmigen und kristallinen Substanzen
niedrig
hoch
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Joan Woodwards Technologie
Strukturdimension
Einzel-
fertigung
Massen-
fertigung
Prozess-
fertigung
Zahl der Hierarchieebenen 3 4 6
Leitungsspanne
- der obersten Hierarchieebene
4 7 10
- Der untersten Hierarchieebene 22 46 15
Management-Quote niedrig mittel hoch
Formalisierung (Verschriftlichung) niedrig hoch niedrig
Zentralisierung niedrig hoch niedrig
Direkte Kommunikation hoch niedrig hoch
Ausbildungslevel der Arbeiter hoch niedrig hoch
Gesamtstruktur organisch mechanist. organisch
Empirische Ergebnisse der Woodward Studie
Schlussfolgerungen Woodward-Studie
# Hhere Managementquote mit steigender technischer
Komplexitt
# hhere Leitungsspanne bei Massenfertigung

Warum diese Zusammenhnge?
# hohe Leitungsspanne bei Massenfertigung weil mehr
Routine-Ttigkeit
# bei Einzelfertigung wichtig die Erfahrung der einzelnen MA
und auf KundInnenanforderungen flexibel reagieren zu knnen
# mehr Freiheit fr die Einzelnen
# Massenproduktion bentigt Standardisierung/Plne und
zentrale Entscheidungsprozesse
WICHTIG: Organisation ist dann am effizientesten, wenn
die Technologie und die Strukturvariablen aufeinander
abgestimmt sind!
Perrows Technologie-Modell
Ingenieur-Technologie
(z.B. Anlagenbau, Steuerkanzlei)








Routine
(z.B. Stahlerzeugung,
KFZ-Versicherung)
Spezialhandwerk
(z.B. Glashtte)









Non-Routine
(z.B. Satellitenbau,
Werbeagentur)
Variett hoch gering
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" Arbeitsteilung
Organisatorische Differenzierung
" Organisationsstrukturen
" Kontingenztheorie
o Fallbeispiel BadeFex