Explicacin del tema 13

Administracin y valuacin de proyectos

Tema 13. Anlisis cualitativo y cuantitativo del riesgo
13.1 Procesos de administracin de riesgo

La administracin de riesgos se refiere al proceso de
planificar, identificar, analizar, responder y controlar los
riesgos que se presenten en un proyecto. En este
proceso se intenta la maximizacin de probabilidad de
ocurrencia de sucesos positivos y la minimizacin de
probabilidad de ocurrencia de sucesos negativos.
Es comn que en todo proyecto el director de ste utilice
el razonamiento intuitivo para determinar qu riesgos se
estn presentando o se pueden suscitar en un futuro en
el proyecto; sin embargo, un administrador de proyecto
ve ms all de lo que su intuicin le puede decir, evala
el nivel de los riesgos detectados y los efectos que stos
pueden tener sobre el progreso del proyecto.
Segn Lled y Rivarola (2007), los principales procesos de administracin de riesgo, citados en
el PMBOK (Project Management Body of Knowledge), son los siguientes:
Planificacin de la administracin del riesgo.
Identificacin del riesgo.
Anlisis cualitativo del riesgo.
Anlisis cuantitativo del riesgo.
Plan de respuesta ante el riesgo.
Monitoreo y control del riesgo.
Cabe mencionar que estos procesos pueden relacionarse o interactuar entre s y deben convertirse
en un proceso sistmico que sea aplicado de manera disciplinada para lograr obtener el mximo
beneficio.
13.2 Proceso del anlisis cualitativo del riesgo
Este tipo de anlisis es fcil de utilizar, ya que no requiere de personas expertas en matemticas o
estadstica para ejecutarlo, debido a que no necesita datos numricos para que se realice. Lo que
enriquece a esta herramienta es la opinin personal de las distintas reas de la
organizacin que aportan su punto de vista con base en su experiencia.
El anlisis cualitativo del riesgo evala el impacto y la probabilidad de ocurrencia de riesgos
identificados y los ordena segn el grado de complejidad de sus efectos sobre los objetivos
establecidos en el proyecto.
Una manera simple de resumir el proceso de anlisis cualitativo del riesgo se resume en el
siguiente proceso (Lled y Rivarola, 2007):

Figura 13.1 Anlisis cualitativo.
Lled, P. y Rivarola, G. (2007). Gestin de proyectos.
Cmo dirigir proyectos exitosos, coordinar los recursos humanos y administrar los riesgos.
Argentina: Pearson Education.
Del anlisis cualitativo se determina el nivel general del riesgo, que da informacin importante a
los inversores a la hora de seleccionar un proyecto que no se ha puesto an en marcha. Si el
proyecto ya est iniciado, este anlisis es de gran utilidad para determinar si la asignacin de
recursos es o no necesaria, o para decidir si se da o no continuidad al proyecto.
Existe la posibilidad de que se cataloguen algunos riesgos como insignificantes, lo cual indicara
que son riesgos que pueden ignorarse o agruparse con otros, segn la necesidad de accin
(requiere respuesta inmediata o puede corregirse en un futuro), y que se corrijan dentro de ese
mismo proceso.
Segn Lled y Rivarola (2007), los riesgos que sean clasificados como significativos seran
elegidos para lo siguiente:
Realizar anlisis adicionales sobre el impacto.
Cuantificar la probabilidad de ocurrencia.
Analizar el momento de posible ocurrencia.
Evaluar las alternativas de mitigacin.
Entre otros.
Tabla 13.1
Tabla cualitativa
Problema Probabilidad de
ocurrencia
Impacto Clasificacin de riesgo
Rotura de mquina A Significativo Significativo Significativo
Prdida de aceite de
mquina B
Moderado Insignificante Insignificante
Falta suministro de gas Significativo Significativo Significativo
Corte general de energa Moderado Moderado Moderado
Lled, P. y Rivarola, G. (2007). Gestin de proyectos.
Cmo dirigir proyectos exitosos, coordinar los recursos humanos y administrar los riesgos.
Argentina: Pearson Education.
13.3 Proceso del anlisis cuantitativo del riesgo
Lo caracterstico del anlisis cuantitativo es que arroja datos que indican cantidad o valor; estima
el valor esperado del evento riesgoso y puede evaluar daos monetarios que cada uno de los
riesgos detectados ocasion a la empresa.
Este tipo de anlisis cuenta con dos tcnicas importantes, utilizadas en el proceso de revisin
de estadsticas: estadsticas descriptivas e inferencia estadstica.
Las estadsticas descriptivas utilizan mtodos grficos, numricos y tablas con datos
estadsticos. El dato de estadstica descriptiva numrica ms comn es la media aritmtica o
promedio. Sus resultados son publicados en diarios, revistas e investigaciones y adems tiene
como ventaja que es de fcil interpretacin para cualquier lector.
Tabla 13.2
Estadsticas descriptivas
Pas
Cerveza exportada
(millones de litros)
Porcentaje
Canad 30 12%
Mxico 80 32%
Ecuador 140 56%
Total 250 100%
Lled, P. y Rivarola, G. (2007). Gestin de proyectos.
Cmo dirigir proyectos exitosos, coordinar los recursos humanos y administrar los riesgos.
Argentina: Pearson Education.
Por otro lado, la tcnica de la inferencia estadstica se refiere al proceso de utilizar datos
obtenidos de una muestra representativa, logrando hacer estimaciones y/o pruebas por medio de
hiptesis sobre ciertas caractersticas. Con esta aplicacin, el analista de riesgos puede evaluar
qu nivel de confianza o bondad de ajuste tiene la muestra.

Figura 13.2 Inferencia.
Lled, P. y Rivarola, G. (2007). Gestin de proyectos.
Cmo dirigir proyectos exitosos, coordinar los recursos humanos y administrar los riesgos.
Argentina: Pearson Education.
Es importante hacer referencia a lo que Lled y Rivarola (2007) comentan sobre el proceso de
anlisis cuantitativo, el cual puede resumirse de la siguiente manera:
Insumos:
Enunciado del alcance del proyecto.
Plan de administracin del proyecto.
Plan de riesgo.
Riesgos identificados y priorizados.
Listado de riesgos que requieren mayor anlisis.
Herramientas o tcnicas
Revisin de estadsticas.
Anlisis de distribucin de probabilidad.
Anlisis del valor esperado.
Anlisis PERT.
rbol de decisin.
Anlisis de sensibilidad.
Simulacin de Monte Carlo.
Anlisis de la convergencia de senderos.
Resultados
Priorizacin de riesgos identificados.
Probabilidad de cumplir con los plazos estimados.
Ejemplo
Algunos ejemplos de datos cuantitativos seran:
Los kilmetros de gasolina recorridos por un
automvil diariamente.
La cantidad de unidades que produce una
mquina antes de presentar la primera falla.
La probabilidad de que ocurran una serie de
huracanes en el mismo ao.
Algunos ejemplos de datos cualitativos seran:
El riesgo de que una mquina se rompa.
A. Con una probabilidad de ocurrencia significante.
B. Con una probabilidad de ocurrencia insignificante.
El riesgo de un corte general de energa:
A. Con una probabilidad de ocurrencia significante.
B. Con una probabilidad de ocurrencia moderada.

















Explicacin del tema 14
Administracin y valuacin de proyectos
Tema 14. Tcnicas de administracin de proyectos
14.1 Valor esperado

Algunos proyectos utilizan esta tcnica de valor esperado en situaciones
en las que se busque tener como resultado buenas estimaciones de
probabilidad de ocurrencia en los impactos de un proyecto, esto debido a
que la finalidad de esta tcnica es la toma de decisiones.
Esta tcnica calcula el valor deseado en funcin de los distintos
escenarios que puedan tener un riesgo ya identificado en el proyecto, y
posteriormente elige la alternativa que represente ya sea el menor costo o
el mayor beneficio planeado. Finalmente, se obtiene el valor esperado con
una operacin de clculos aritmticos, en el que se multiplica la
probabilidad de ocurrencia por su impacto, lo cual asegura que no exista
ambigedad en el anlisis.

El criterio del valor esperado, en el anlisis de decisiones, consiste en
el tipo de decisin en la que no sabemos con certeza qu condiciones
futuras prevalecern pero conocemos las probabilidades asociadas a los
distintos estados de la naturaleza; se conoce como decisiones bajo
riesgo.
El concepto de valor esperado a menudo se puede usar favorablemente si se pueden calcular las
probabilidades de los sucesos futuros de una manera confiable, en situaciones de bajo riesgo. En
general, si debemos seleccionar entre dos o ms alternativas, se considera lgico seleccionar la
alternativa que incrementa al mximo los beneficios y reduce al mnimo los costos o prdidas. El
valor monetario esperado lo podemos ver como la ganancia promedio a largo plazo a la que
llegaramos con cada alternativa despus de repetir la decisin muchas veces.
Para aplicar el criterio del valor esperado, se utiliza la suma ponderada de los pagos
correspondientes a cada alternativa de solucin. El factor de ponderacin sera la probabilidad de
cada estado de la naturaleza asociada a ese pago. Observando el ejemplo de la matriz de pagos
en la tabla 14.3:
Tabla 14.3
Matriz de pagos o retribuciones
Alternativas de construccin Demanda
Alta Media Baja
Pequea $ 6 $ 4 $ 2
Mediana $ 7 $ 5 $ -5
Grande $ 10 $ 4 $ -2
Probabilidad (estado de la naturaleza) 0.3 0.5 0.2
Obtenemos la suma ponderada del pago correspondiente a cada estado de la naturaleza
multiplicado por la probabilidad de ocurrencia y los resultados los expresamos en la columna de
valor esperado (ver tabla 14.4).

Tabla 14.4
Matriz de pagos o retribuciones que incluye el valor esperado
Alternativas de
construccin
Demanda Valor esperado
Alta Media Baja
Pequea $ 6 $ 4 $ 2 $4.2
Mediana $ 7 $ 5 $ -5 $3.6
Grande $ 10 $ 4 $ -2 $4.0
Probabilidad (estado de la
naturaleza)
0.3 0.5 0.2
La seleccin de la alternativa ptima ser aquella que tenga el valor esperado ms alto, siendo en
este caso la alternativa 1.
Desventajas del criterio de valor esperado:

Al utilizar el criterio de valor esperado, en algunos casos, aun cuando el resultado maximice las
utilidades, se est exponiendo al decisor a correr un riesgo inaceptable de sufrir fuertes prdidas;
por lo tanto, vale la pena evaluar todas las posibilidades y a final de cuentas someter la decisin al
criterio de la persona responsable de los resultados.
Segn Lled y Rivarola (2007), la tcnica del valor esperado se puede aplicar en cualquiera de las
fases del proyecto, siempre y cuando se sigan estos tres pasos:
1. Definir el problema.
2. Identificar las posibles alternativas de seleccin.
3. Identificar los posibles escenarios de ocurrencia.
Es importante sealar que los insumos necesarios para llevar a cabo esta tcnica de valor
esperado sern la probabilidad de ocurrencia y el impacto de cada escenario. En esta etapa, el
analista seleccionar los ms apropiados basndose en el objetivo del proyecto y siempre
asegurando la minimizacin de costos y maximizacin de beneficios. Sin embargo, existen
ocasiones en que las diferencias de valores esperados entre las distintas alternativas de decisin
son tan pequeas que se pueden considerar otros factores para la toma de decisiones, como los
siguientes:
Niveles de calidad
Tasas de productividad
Capacidad ociosa
Nivel de desechos txicos
Entre otros
Si los analistas del proyecto definen de manera correcta las alternativas de decisin, los escenarios
posibles y sus probabilidades de ocurrencia sern confiables.
14.2 Anlisis PERT
El Program Evaluation and Review Technique, mejor conocido como PERT o Tcnica de
Evaluacin y Revisin de Programas, fue desarrollada por la Marina de Estados Unidos entre 1957
y 1958 y es utilizada para la administracin de tiempos y usa rangos de duracin de actividades y
sus probabilidades de ocurrencia.
Este sistema de anlisis fue diseado para la coordinacin de ms de tres mil personas que se
encontraban trabajando en un proyecto submarino nuclear llamado Polaris, en donde su funcin
era planificar esfuerzos para el desarrollo de programas de misiles. Se estima que con esta
tcnica, se redujo la duracin del proyecto dos aos.
El anlisis de redes es una herramienta que se utiliza dentro del mtodo PERT, el cual consiste
en esquematizar las distintas actividades del proyecto y calcular su ruta crtica. La ruta crtica est
formada por aquellas actividades que al cambiar su duracin modifican la duracin total del
proyecto.

Figura 14.1 Anlisis de redes
Diagrama de red y rutina para la organizacin de una fiesta
Lled, P. y Rivarola, G. (2007). Gestin de proyectos.
Cmo dirigir proyectos exitosos, coordinar los recursos humanos y administrar los riesgos.
Argentina: Pearson Education.
Hay que sealar que cuando se establece un anlisis de red para un proyecto tan sencillo como el
anterior (organizar una fiesta), es fcil identificar las distintas actividades por realizar; sin embargo,
existen proyectos muy largos y que implican mltiples actividades por realizar que al director no le
es posible recordar tanta informacin del plan, agenda y proceso del proyecto.
Segn Lled y Rivarola (2007), los objetivos del anlisis PERT son los siguientes:
Administrar los riesgos del proyecto desarrollando la alternativa ms corta posible dentro
de la ruta crtica.
Monitorear el progreso del proyecto.
Agregar nuevos recursos a fin de mantener la agenda del proyecto.
La ruta crtica se calcula en funcin de la definicin de las actividades del proyecto, sus
dependencias y su duracin; por ejemplo:
Actividad Dependencia Duracin
Inicio No 0
A Inicio 5
B Inicio 3
C A 4
D B,C 8
E D 6
F D 3
Fin E,F 0
La red de actividades quedara representada de la siguiente manera:

El clculo de la ruta crtica se realiza mediante los siguientes pasos:
1. Clculo hacia adelante (forward).
Se calcula el inicio a tiempo de cada una de las actividades, dependiendo del tiempo de
terminacin de la(s) actividad(es) predecesora(s). Por ejemplo, para la actividad A:
Su tiempo de inicio es 0 porque su actividad predecesora es el Inicio, que por ser un
evento, no consume tiempo (0).
La actividad A inicia en 0 por lo que si su duracin es de 5, el tiempo de terminacin de esa
actividad ser 5.
En el caso de la actividad D que tiene dos predecesores, su tiempo de inicio ser calculado
tomando en cuenta el inicio de la actividad C (9) y no el de la actividad B que termina con
anterioridad.
El clculo hacia adelante quedar representado de la siguiente manera:

2. Clculo hacia atrs (backward).
Se calcula el inicio tardo de cada una de las actividades, dependiendo del tiempo de inicio de la(s)
actividad(es) predecesora(s), iniciando en el nodo de terminacin.
Por ejemplo, para la actividad Fin:
Su tiempo de terminacin tarda es 23, ya que es la duracin del proyecto que se ha
calculado.
Su tiempo tardo de inicio es 23 ya que el evento fin no consume tiempo.
Para la actividad E:
Su tiempo de terminacin tarda es 23, por el tiempo de inicio tardo de la actividad Fin, que
es su predecesora en el clculo hacia atrs.
Su tiempo tardo de inicio es 17 ya que la actividad tiene una duracin de 6 periodos.
En el caso de la actividad D que tiene dos predecesores, su tiempo de terminacin tardo ser
calculado tomando en cuenta el inicio de la actividad E (17) y no el de la actividad F que inicia
posteriormente.
El clculo hacia atrs quedar representado de la siguiente manera:

3. Clculo de la holgura.
La holgura es el tiempo que una actividad puede retrasar su inicio sin afectar el inicio de sus
actividades sucesoras.
Se calcula restando el inicio a tiempo del proyecto del inicio tardo del proyecto o restando la
terminacin a tiempo del proyecto de la terminacin tarda del proyecto.
Cuando el resultado es igual a cero, la actividad no puede retrasarse porque afectara el tiempo
total del proyecto:

La ruta crtica la forman todas las actividades dependientes con holgura cero:

En este caso la ruta crtica es A-C-D-E
Utilizar slo un estimado de tiempo para las actividades no resulta confiable, por lo que es mejor
utilizar tres estimados en la red para obtener datos sobre la probabilidad del tiempo total. Por ello,
este tipo de anlisis se basa en estimar la duracin de una actividad mediante tres escenarios:
1. Optimista (a): el tiempo para realizar el trabajo sera ms rpido un 5% de las veces, si la
actividad se desarrollara repetidamente bajo las mismas condiciones.
2. Ms probable (m): es el valor medio de la distribucin, o el valor que es ms probable que
ocurra.
3. El pesimista (b): el tiempo para realizar el trabajo sera ms lento un 5% de las veces, si
la actividad se desarrollara repetidamente bajo las mismas condiciones.
Si se desea calcular la duracin promedio de una actividad, el mtodo PERT cuenta con una
frmula bsica que combina las estimaciones del tiempo de los tres escenarios. Esta frmula da
como resultado la estimacin del tiempo esperado promedio para realizar una actividad:

Donde:
= tiempo esperado de duracin de la actividad.
= estimacin optimista del tiempo de duracin de la actividad.
= tiempo ms probable de duracin de la actividad.
= estimacin pesimista del tiempo de duracin de la actividad.
Cabe mencionar que las duraciones de las actividades dentro de un proyecto no son exactas, por
lo que es necesario trabajar con un rango de fechas con ciertas probabilidades de ocurrencia.
Con estos tres valores se calcula la ruta crtica para obtener la duracin del proyecto, utilizando el
tiempo estimado ( ) que se obtuvo.
Una vez que se ha desarrollado la ruta crtica, se pueden obtener las varianzas de los tiempos de
la actividad, que se calcula como sigue:

Con estos datos se puede obtener la probabilidad de concluir el proyecto en una fecha sealada,
basndose en la distribucin normal estndar:
a. Sumar los valores asociados con la varianza de cada actividad en la ruta crtica.
b. Utilizar la frmula de transformacin Z, utilizando los valores de la fecha de vencimiento del
proyecto y el tiempo de terminacin esperado:
Donde:
D = fecha de terminacin deseada para el proyecto.
= tiempo de terminacin esperado para el proyecto.
= suma de las varianzas de la ruta crtica.
Para el clculo del valor de Z, que corresponde al nmero de desviaciones estndar de una
distribucin normal que tiene la fecha de vencimiento del proyecto del tiempo de terminacin
esperado, se hace una bsqueda de la probabilidad de cumplir con la fecha de vencimiento del
proyecto.
En el caso del proyecto ejemplo, los datos seran:

Actividad
Dependencia
Estimados de
tiempo

Varianza
a m b
Inicio No 0 0 0 0 0
A Inicio 2 5 8 5 1.00
B Inicio 1 3 6 3 0.69
C A 2 4 7 4 0.69
D B,C 4 8 8 7 0.44
E D 4 6 8 6 0.44
F D 1 3 6 3 0.69
Fin E,F 0 0 0 0 0
La nueva ruta crtica ahora tendr una duracin de 22 periodos.
Aplicndolo a la frmula Z, suponiendo que se desea terminar en 20 periodos ( ):

Por lo que la probabilidad, de acuerdo con la tabla de probabilidades, es del 10% de que el
proyecto se termine en 20 periodos, que es el tiempo estimado deseado.
14.3 rbol de decisin
El anlisis de decisin es utilizado por el tomador de decisiones cuando se enfrenta a varias
alternativas y patrones de incertidumbre respecto a riesgos futuros. Dentro de esta tcnica se
utiliza el rbol de decisin, que se refiere a un diagrama que describe las distintas implicaciones
que se tienen al elegir una u otra alternativa entre varias que se tengan disponibles.
sta es una herramienta de anlisis cuantitativo y es muy til para determinar cundo un problema
se puede dividir en menores segmentos (ramas del rbol) con la finalidad de facilitar la toma de
decisiones. Adems, el rbol de decisin rene las probabilidades de ocurrencia y el impacto de
cada paso lgico de eventos y decisiones futuras, dando como resultado qu alternativa es la que
produce el mejor valor esperado para el tomador de decisiones tomando en cuenta que los costos
y los beneficios son cuantificados. Una vez asignadas las actividades a cada una de las ramas del
rbol, ser ms sencillo identificar el valor esperado de cada rama.
Es muy comn que en un problema detectado en un proyecto, las personas involucradas tengan
distintas perspectivas, por lo que se puede decir que no hay una forma nica y/o correcta de
desarrollar un rbol de decisin que represente el problema. Para esto, se debe analizar qu tipo
de rbol de decisin es mejor emplear (entre varios realizados por distintas personas) y elegir cul
de ellos tiene un mejor anlisis y mejorara el proceso de toma de decisin.

Ejemplo: rbol de decisin
Imagen obtenida de http://industrias-alimentarias.blogspot.com.
Slo para fines acadmicos
El rbol de decisin es una representacin grfica de un proceso de toma de decisiones que
proporciona una visin estructurada del desarrollo de las distintas etapas de decisin, los eventos
que pueden ocurrir y sus consecuencias. Esta herramienta puede ser aplicada a problemas
generales de decisin, a juegos de estrategia y, en general, a cualquier situacin que amerite
tomar decisiones complejas que involucran mltiples escenarios y circunstancias.
El rbol de decisiones considera, de manera integrada, las etapas de decisin, los posibles
resultados asociados con cada alternativa, las probabilidades de eventos inciertos, los efectos
monetarios y las utilidades esperadas para un determinado conjunto de decisiones.
Por lo general, los rboles de decisin son construidos a partir de la descripcin narrativa de un
problema, siguiendo el orden cronolgico de los acontecimientos que identifican las distintas
etapas de decisin. Larepresentacin grfica de un rbol de decisiones se compone de nodos
que pueden representar tanto una etapa de decisin como un evento de incertidumbre,
interconectados con lneas o ramas, las cuales se ramifican a manera de rbol y describen los
distintos caminos que puede tomar un proceso de decisin. Todas las ramificaciones desembocan
en un valor numrico que representa la utilidad esperada de la combinacin de decisiones y
eventos registrados.
Simbologa de los rboles de decisiones

Para representar las distintas partes de un rbol de decisin usaremos la siguiente simbologa:
Nodo de decisin: Indica el punto del proceso en donde se toma
una decisin. Es representado por un nodo cuadrado. Las ramas
salientes muestran las distintas alternativas que se pueden

emprender cuando tomamos una decisin.
Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre
un evento aleatorio. Est representado por un nodo circular. Las
ramas salientes representan los distintos estados de la naturaleza
para ese suceso, con sus respectivas probabilidades de ocurrencia.

Pasos para elaborar un rbol de decisin:
1. Se dibuja el rbol describiendo las decisiones en el orden cronolgico en que se van
tomando, de izquierda a derecha, las cuales identificamos por medio de nodos cuadrados y
a travs de los cuales se ramificarn las alternativas en cada etapa de decisin.
2. En los puntos donde se presenten eventos inciertos, se usarn nodos de incertidumbre
representados con un nodo circular. Las ramificaciones representan los posibles estados
de la naturaleza, a los cuales asignaremos las probabilidades estimadas de ocurrencia.
3. Se asignan utilidades a las ramas finales del rbol.
4. Se proceder de las ramas finales hacia el origen del rbol (de izquierda a derecha),
calculando los valores esperados en los nodos de incertidumbre y para cada decisin. Se
siguen estas reglas hasta que se llega al nodo raz del rbol. Se eligen las ramas y nodos
con mayor valor esperado, las ramas con valores esperados menores se descartan. El
valor de este nodo es el valor esperado de la decisin, determinando la ptima secuencia
de decisiones.
Ventajas de los rboles de decisin Desventajas de los rboles de decisin
Dan claridad al problema, al expresarlo de
manera grfica.
Permiten analizar de manera exhaustiva las
posibles consecuencias de una serie de
decisiones.
Permiten una metodologa para cuantificar los
valores de los resultados y las probabilidades
de alcanzarlos.
Ayudan a tomar las mejores decisiones con
base en la informacin.
Pueden ser usados junto con el sentido comn.
Pueden alcanzar un tamao considerable, lo
cual puede complicar el anlisis.
El clculo de probabilidades para los eventos
inciertos sigue siendo subjetivo, por lo que se
recomienda explorar los distintos resultados,
haciendo un anlisis de sensibilidad y
calculando los mrgenes de error admisibles en
las estimaciones realizadas, de forma que
aunque sean incorrectas, el clculo realizado
con el criterio del valor esperado siga siendo
correcto si las probabilidades exactas se
mueven dentro de esos mrgenes.
Ejemplo:

Un agricultor tiene que decidir qu variedad de semilla sembrar a principios de ao. Las ganancias
que obtendr de la cosecha dependen bsicamente de dos variables: el tipo de producto que
siembra y suficientes lluvias durante el ao. Las posibilidades en cuanto al producto a sembrar se
concretan en dos tipos de semilla, la semilla A y la semilla B. En cualquiera de los casos, el costo
de preparar la tierra para poder sembrar le costara $10,000. Sembrar el campo con la semilla A le
costara $5,000, mientras que con la semilla B el coste sera de $12,000. Cuando llueve lo
suficiente durante el ao, con la semilla A se obtienen $50,000 por la venta de los productos,
mientras que con la semilla B se obtienen $45,000. Si el ao es seco, con la semilla A se obtienen
$25,000, mientras que con B se obtienen $30,000. Otra posibilidad es dejar el campo sin plantar.
Esta posibilidad no le costara nada, ya que no sera necesario acondicionar el campo. Se estima
que existe un 60% de probabilidad de que el ao presente suficientes lluvias. Encuentra la ptima
decisin, utilizando rboles de decisin.
Solucin:

Representamos las distintas etapas de decisin, a manera de rbol (ver Figura 14.2).

Figura 14.2. Etapas del rbol de decisin.
Por medio del criterio de valor esperado, desde las ramas terminales en direccin hacia la
izquierda, calculamos los valores esperados correspondientes a los nodos de incertidumbre:
Para el nodo II:
Para el nodo III:
A estos resultados se le resta la inversin que representa cada alternativa.
En el caso de sembrar semilla tipo A, tendremos:
En el caso de sembrar semilla tipo B, tendremos:
En el caso de No Sembrar, tenemos:
Calculamos los valores esperados en cada nodo y seleccionamos la rama que en su secuencia de
decisiones maximice el valor esperado de sus nodos, descartando las dems.
El rbol de decisin quedara de la siguiente manera (ver Figura 14.3):

Figura 14.3 rbol de decisiones que incluye el valor esperado.
El estudio determina que, mediante el criterio de valor esperado, sembrar la semilla A optimizara el
valor econmico esperado y bajo ese criterio, representa la alternativa ptima.
14.4 Anlisis de sensibilidad
Otra herramienta para la correcta administracin de proyectos es el anlisis de sensibilidad, la
cual, segn Lled y Rivarola (2007), se basa en la premisa de que todas las estimaciones del
proyecto son variables que dependen de los acontecimientos futuros y que seguramente no se
pueden acertar las estimaciones del proyecto.
Partiendo de la premisa anterior y de que todo proyecto es incierto, se puede decir que es muy til
basarse en el anlisis de sensibilidad para poder responder a preguntas como las siguientes:
Qu pasara con nuestras estimaciones en caso de que alguna variable cambie?
Cunto puede incrementar una variable de costo y el proyecto sigue siendo rentable?
Cunto pueden caer las ventas (precios y cantidades) y el proyecto sigue siendo
rentable?
Cules son las variables que ms afectan al proyecto?
Cmo se vera afectado el proyecto si cambian muchas variables en forma simultnea?
Cunto cambiara la duracin del proyecto si cambia alguna variable?
14.5 Simulacin de Monte Carlo
Baca (2006) describe al mtodo de Monte Carlo como la simulacin para tomar decisiones en la
cual las distribuciones de probabilidad describen ciertos elementos econmicos. Este mtodo
combina los resultados tcnicos-econmicos de un estudio de factibilidad para tomar decisiones
respecto al proyecto.

Ejemplo: Aplicacin de Mtodo Monte Carlo
Imagen obtenida de http://www.dinamica-de-sistemas.com/wds3.htm
Slo para fines acadmicos

Ejemplo: Diagrama de Flujo del Mtodo Monte Carlo.
Obtenido de http://industria-petrolera.blogspot.com/2009/01/metodo-de-monte-carlo-parte-i.html.
Slo para fines acadmicos





Observa en el siguiente video cmo realizar el mtodo de
Monte Carlo: Monte Carlo method/ temoa ITESM
http://www.temoa.info/node/9098






Explicacin del tema 15
Administracin y valuacin de proyectos
Tema 15. Administracin del riesgo
15.1 Tipos de respuesta al riesgo
Cuando se han detectado las posibles causas de problemas o riesgos antes, durante o al finalizar
el desarrollo de un proyecto, se identifican varios tipos de respuesta para contrarrestar el riesgo;
stos pueden ser:

1. Evasin del riesgo, cuando se identifica un riesgo o
contingencia al que puede enfrentarse el proyecto y
simplemente se declina o no se hace en las
condiciones que pueda surgir esta amenaza.
2. Transferencia del riesgo, el riesgo lo asume una
persona fuera del proyecto. Muchas empresas
manejan los seguros de riesgos o simplemente el
cliente asume la responsabilidad que pueda
ocasionar el realizar el proyecto con esas
condiciones.
3. Atenuacin del riesgo, identificado el riesgo
podemos diversificarlo entre las reas para que tenga
el menor impacto posible o puede disminuirse de tal
manera que no tenga el mismo impacto. Por ejemplo,
si se sabe que la construccin tiene que ser realizada
en pocas de lluvia, identificar y planificar los tiempos
ptimos para aprovechar y avanzar la obra.
4. Aceptacin del riesgo, la propia empresa asume la
contingencia posible dentro del proyecto, ya que
tiene la posibilidad de planificarla y sobrellevarla si se
llegara a presentar.
15.2 Plan de respuesta al riesgo y contingencia
La planeacin del proyecto trae consigo la deteccin de los posibles contratiempos a los que se
pudiera enfrentar en su desarrollo.
Para llevar un mejor control de estos posibles contratiempos, tambin se planifican las posibles
respuestas a los riesgos que pueden afectar directamente al proyecto. Esta planeacin consiste en
desarrollar procesos, herramientas o tcnicas que permitan disminuir el impacto de los problemas a
los que se puede enfrentar el proyecto.
Se debe clarificar el significado de riesgo. Segn el diccionario de la lengua espaola de la Real
Academia, este concepto significa contingencia o proximidad de un dao. Lamentablemente, el
riesgo es identificado por muchos como problemas, y se debe tomar como una contingencia que
puede surgir durante el desarrollo del proyecto, algo que no se tena planeado en los objetivos y
metas del mismo.
Se pueden planear estos riesgos cuando ya estn identificados; existen las etapas del plan de
respuesta al riesgo (Lled y Rivarola, 2007):

Identificar las etapas en un plan de respuesta de riesgo, apoya al momento en que se presente la
contingencia. Con este plan se logra que haya una gua para aplicar la accin correctiva.
Reservas para contingencias
Cuando se tienen identificados los posibles riesgos, se realiza el plan de respuesta; sin embargo,
hay que recordar que s hay contingencias que se pueden resolver al momento de la planeacin
del proyecto (comprando ms suministros, contando con ms presupuesto, etc.) y que deben
tomarse en cuenta.
Para los riesgos que se han identificado, es recomendable dentro del presupuesto original del
proyecto asignar un porcentaje a las posibles contingencias que se presenten, a esto le
llamamos reserva contingente. Su objetivo principal es reducir el impacto de los agentes que
puedan afectar el desarrollo del proyecto.
Segn Lled y Rivarola (2007), la reserva contingente es una cantidad adicional de dinero o de
tiempo que intenta reducir el impacto de las variaciones en costos, tiempo o desempeo,
facilitando el logro de las metas del proyecto.
15.3 Enfoques prcticos para el control de riesgos
Las herramientas ms utilizadas en la prctica de control de riesgos son (Lled y Rivarola, 2007):
Reportes del estado de riesgos
Planes de respuesta al riesgo
Reportes de desempeo
Presupuestos
Agendas de trabajo
Pedidos de cambios del alcance del proyecto
Bases de datos acerca de los riesgos
Entrevistas con expertos
Auditoras de las estrategias aplicadas a cada riesgo
Creacin de nuevos planes de respuesta a los riesgos
Respuestas no planificadas a riesgos imprevistos
Acciones correctivas
Pedidos de cambios en el proyecto
Actualizaciones a los planes de respuesta
Baca (2006) propone varios enfoques para el anlisis de riesgos:
Enfoque administrativo-analtico, cuantifica el riesgo y previene las amenazas
econmicas que ste puede implicar al proyecto (enfoque tradicional).
o Mtodo Monte Carlo
o Mtodo de rboles de decisin
o Matriz de pago
o Regla de Lapace
o Maxim y maximax
o Entre otros
Enfoque nuevo, maneja el presente, lo que se vive en cada proyecto para actualizar la
planificacin del riesgo.
stos son algunos de los enfoques con los que se cuenta para un buen anlisis de riesgo. Es
importante considerar las variables y caractersticas especficas de cada proyecto y as identificar
sus amenazas dentro de su desarrollo.

Reserva contingente: es una cantidad adicional de dinero o de tiempo que intenta reducir el
impacto de las variaciones en costos, tiempo o desempeo, facilitando el logro de las metas del
proyecto.