Los tocapus incas, introduccin a su estudio

Unku incaico (Foto: icollector.com)

Y as dicen que salieron vestidos de unas mantas largas y unas a manera de camisas sin
collar ni mangas, de lana, riqusimas, con muchas pinturas de diferentes maneras, que ellos
llaman tocabo [tocapu], que en nuestra lengua quiere decir vestido de reyes, y que el uno de
estos seores sac en la mano una honda de oro y en ella puesta una piedra, y que las
mujeres salieron vestidas tan ricamente como ellos e sacaron mucho servicio de oro.
Cieza de Len, El seorio de los incas. Capitulo VI.

Qu son los tocapus?
Son los smbolos incaicos que se encuentran en los tejidos y objetos artsticos de los incas.
Tienen forma geomtrica. Muchos investigadores han tratado de revelar su significado. Segn
Margarita Gentile , las primeras definiciones del tocapu se encuentran en los diccionario
quechua, como el Vocabulario y phrasis en la lengua general de los indios del Per llamada
quichua y en la lengua espaola (1586) se refiere a Tocapu como: Tocapo, labor en lo que se
brosla o texe o en vasos, tablas &c. (Annimo 1951: 84).
Gonzales Holguin los defini como: Los vestidos de lauores preciosos, o paos de lauor
texidos.
En la lengua aymara existe la palabra tocapu, esta se refiere a Tocapu amaotta: Hombre de
gran entendimiento. / Tocapu chuymani; Idem. / Tocapu isi: Vestido, o ropa del Inga hecha a
las mil marauillas, y assi llaman agora al Terciopelo, Telas, y Brocados &c quando quieren
alabarlos. / Tocapu quellcata: Cosa bien pintada, y asi de otras cosas.
Otra estudiosa de los tocapus Gail Silverman (1994) estudiosa de la textilera andina
define: Los tocapus son cuadrados pequeos de gran figura con ciertos dibujos repetitivos
que adornaban las prendas ms lujosas.
El arquelogo Peter Eeckhout (2004) escribe sobre esto: los tocapus son cuadrngulos
rellenos con motivos de varios colores, geomtricos o figurativos, estilizados, que aparecen en
forma de series en los tejidos y vasos ceremoniales del periodo inca y de los inicios del
periodo colonial. Un mismo motivo puede ser representado en diferentes combinaciones de
colores y con orientaciones variables. Varia o cambia igualmente el ordenamiento de los
tocapus en los textiles, pues a veces forman hileras horizontales o se encuentran alrededor
del cuello del unku.
En conclusin, todos los investigadores muestran a los tocapus como smbolos en los textiles
y los vasos de madera.

Kero incaico con tocapus (Foto: hisperumusic.blogspot.com)

Para que servan los tocapus?
Algunas investigaciones sealan que fueron sistemas de escritura de los incas. A pesar que
siempre se ha dicho que los incas no tuvieron escritura.
Victoria de la Jara (1964-1967) que llam tocapu o tocapo a cada uno de aquellos signos
cuadrados y crea que se trat de un sistema de escritura incaica. De la Jara identific 294
tocapus incaicos.
Burns Glynn (1981) sugiri que los tocapus en realidad son fonemas grficos. Cada tocapu
representa un sonido que unido forma un sistema de escritura alfabtica.
Tom Zuidema (1982) cree que los tocapus incaicos son smbolos herldicos (escudos
nobiliarios) que representaron a grupos sociales en el Tahuantinsuyo.

Pachacutec segn Guaman Poma de Ayala y su traje con tocapus.

Eeckhout comparte la opinin de Zuidema: En suma, los tocapus son parte de un sistema de
comunicacin grafica que trasmite diversos tipos de informacin y puede identificar a una
persona y, tal vez, un periodo del ao, pero no son una forma de escritura en el sentido
estricto del termino.
Gail Silverman, estudiosa del tejido andino, tambin cree era un tipo de escritura de los
tocapus. En sus estudios en la comunidad de Qero en Cusco ha estudiado los tocapus y los
ha tratado de relacionar con los textiles que se hacen all actualmente.
Segn Silverman: Los motivos textiles funcionan como una escritura pictogrfica o
ideogrfica. Con una tipologa de los motivos basados sobre la tcnica de tejer y sus
resultantes, se relaciona la iconografa actual del Cusco con los motivos incas."
Por otro lado, algunos investigadores como Tom Cummins, especialista en simbologa inca en
los queros, piensa que los tocapus no son un tipo de escritura.
En los ltimos aos se ha publicado un estudio bastante polmico realizado por Laura
Laurencich, investigadora italiana, su estudio se fundamenta en una fuente del siglo XVIII.
Para ella los tocapus serviran para comunicarse con los dioses y conservar la memoria de los
relatos mticos.
Sobre esto Laurencich, ha propuesto una lista de tocapus decodificados segn utilizando
informacin del documento Rudimenta Pirua Linguae.

Posible significado de algunos tocapus segn Laurencich (Foto: Laurencich, 2004)
Esas fueron algunas de las principales investigaciones sobre los tocapus incas. En la prxima
nota histrica indagaremos cual pudo haber sido la relacin entre los tocapus y la historia de
los reyes incas.
FUENTES
BURNS GLYNN, William. Introduccin a la clave de la escritura secreta de los incas. Boletn
de Lima, 12. 1981. p. 6-15; Segunda parte, Boletn de Lima, 13, 1981; Tercera parte, Boletn
de Lima, 14, 1981.
DUVIOLS, Pierre. Los nombres quechua de Viracocha, supuesto dios creador de los
evangelizadores. Allpanchis, N especial: Mito y utopa en los Andes, 10, pp. 53-63. 1977
EECKHOUT, Peter. Los tocapus reales en Guamn Poma: una herldica incaica? Boletn de
arqueologa PUCP, 8, pp. 305-323. 2004
GENTILE, Margarita. El tocapu 285: Consideraciones acerca de la llamada escritura
incaica. ARKEOS. Revista electrnica de arqueologa PUCP, volumen 3, nmero 2. 2008
JARA, Victoria de la. Introduccin al estudio de la escritura de los inkas. Lima: INIDE. 1975
LAURENCICH MINELLI, Laura. Nuevas perspectivas sobre los fundamentos ideolgicos del
Tahuantinsuyu: lo sagrado en el mundo Inca de acuerdo a dos documentos jesuticos
secretos. En: Especulo N 25. http://www.ucm.es/info/especulo/numero25/tahuan.html
PACHECO IBARRA, Juan Jos. La honda y los mitos andinos. La trayectoria de un objeto
ritual en los Andes Siglos XVI-XVII. UKU PACHA. Revista de investigaciones histricas,
nmero 2, pp. 53-64. 2001
SILVERMAN, Gail. Iconografa textil Qero vista como texto. Bulletin del IFEA, tomo 23,
nmero 1, pp. 172-173. 1994



DELEGAR es cuando una persona encarga a otra la realizacin de parte o toda la tarea que le corresponde.
Al delegar, le transmite la autoridad para poder cumplir con la tarea. El responsable del cumplimiento de esa
tarea sigue siendo la persona que hizo la delegacin.
En cambio DEPARTAMENTALIZAR consiste en dividir por sectores: los objetivos, las actividades, los
procesos y recursos de la organizacin.
Para ello se aplica la divisin del trabajo y la especializacin.
Esos sectores se llaman departamentos: departamento comercial, de personal, de ventas, de marketing, etc.
Y dentro de cada departamento existen a su vez secciones.
LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA SON LAS SIGUIENTES.
Los ORGANIGRAMAS son la representacin grafica de la estructura de la organizacin, muestra en forma
clara, precisa y su utilizacin es muy ventajosa porque:
Permite conocer a todos los integrantes de la organizacin su ubicacin y relacin con los dems sectores de
la misma.
Permite conocer los niveles jerrquicos.
Es una magnifica base para hallar problemas y solucionarlos.
ORGANIGRAMA DE FORMA VERTICAL (estructura de la empresa)

ORGANIGRAMA DE FORMA LINEAL (nivel jerrquico gerencial)

ORGANIGRAMA DE FORMA CIRCULAR (gerencias)

ORGANIGRAMA DE LA GERENCIA DE PRODUCCIN

ORGANIGRAMA DE GERENCIA DE COMERCIALIZACIN



Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-organizacion/teoria-
organizacion3.shtml#ixzz36FbkPLBJ

ORGANIZACIN
La organizacin es la estructuracin sistemtica para agrupar el trabajo en forma eficiente e
integral, establecer y reconocer la autoridad necesaria.
AUTORIDAD ADMINISTRATIVA
Autoridad es el poder que tiene una persona para exigir a otras personas que lleven a cabo
determinadas acciones que conduzcan a los objetivos trazados por la organizacin.
Quien posee la autoridad debe estar preparado para integrar las actividades de todos los
participantes de la organizacin, tomar las decisiones en conjunto y seguir el curso de ellas.
Limites de la Autoridad
Los directivos de las organizaciones, adems de lo anterior, limitan su autoridad por los
estatutos de la organizacin, por los objetivos y programas de la organizacin.
En otras palabras, la autoridad es influenciada por el medio ambiente interno y externo de la
organizacin.

En el grfico observamos que las limitaciones de la autoridad del Gerente va de A a B; las
limitaciones de autoridad del supervisor va de C a D. Lo que quiere decir que la descender en
la escala jerrquica mayor va a ser las limitaciones de autoridad.
Delegacin de Autoridad
Delegar es conferir la autoridad de un jefe a otras personas para que desempeen
determinadas actividades. El jefe que delega retiene siempre toda la autoridad de que fue
investido para el desempeo de sus funciones, en otras palabras, delegar no significa
renunciar a la autoridad.
Es de suma importancia que el gerente delegue por las siguientes razones:
Tiene tanto trabajo que solo no lo podra realizar.
La delegacin es necesaria para el desarrollo de los subalternos en los diversos programas de formacin
que conducen al objetivo trazado.
DEFINICIN DE RESPONSABILIDAD
Es la obligacin que tiene un subordinado de llevar a cabo su tarea o actividad, tal como se lo
exige el superior.
La desigualdad entre la autoridad y responsabilidad es negativa para la organizacin; si la
autoridad es mayor que la responsabilidad puede llevarnos a un mal uso de la autoridad; el
caso contrario, el que acepta responsabilidad sin la adecuada autoridad, posiblemente se va a
encontrar en situaciones muy incmodas.
La autoridad y la responsabilidad estn ntimamente relacionadas entre s, para todo proceso
prctico, la delegacin de autoridad puede ser inoperante si no ha sido bien equilibrada.
LINEA Y STAFF
La lnea hace referencia a aquellas funciones que tienen una accin directa en el logro de los
objetivos de organizacin. La lnea la forman todas las unidades orgnicas que inician y
concluyen las tareas o actividades principales de la organizacin.
El staff hace referencia a todos los elementos de organizacin que ayudan a la lnea en la
consecucin de los objetos bsicos de la empresa. El staff ayuda la ejecutivo proporcionando
asesoramiento, consejos, sugiere, pero no de rdenes, ni manda.
La lnea no es superior al staff, sencillamente es de naturaleza diferente. El staff y la lnea
buscan el cumplimiento de las metas o fines de la organizacin.
La lnea significa autoridad para mandar, dar rdenes, permitiendo poner en marcha la
estructura organizacional. Esta autoridad de lnea se encuentra en las organizaciones
militares, siendo usada en tiempos anteriores a la venida de Cristo. La organizacin de lineo
tipo militar tiene la gran ventaja de que cada subalterno sabe directamente el lugar que ocupa,
a quin le puede dar rdenes y de quin las debe recibir.
El concepto de staff se inicia en Grecia, en el senado de la Roma primitiva, en los ejrcitos
antiguos europeos.
Hoy, cuando la organizacin ha evolucionado, el ejecutivo tiene mayores obligaciones siendo
responsable de que todo se resuelva positivamente; para ello, nombra a los asesores
necesarios, creando as un staff para uso personal que le ayudar en el cumplimiento de todas
sus obligaciones.
Clases de Staff
Podemos hacer una gran clasificacin del staff a saber:
Cuando el staff asesora en forma exclusiva a un directivo se llama staff Personal
Cuando el staff est al servicio de todos los departamentos de la empresa bien sea de lnea o staff se
llama staff Especializado.
Staff Personal
El staff personal aconseja, asesora, sugiere a un solo directivo.
La finalidad del staff personal es ayudar al ejecutivo en el desempeo de sus funciones,
especialmente en lo que se refiere a los problemas pequeos, que restan mucho tiempo,
permitindole dedicacin a los asuntos importantes de la organizacin.

Staff Especializado
El staff especializado, asesora, aconseja, sugiere, orienta a todas las unidades de lnea y a los
dems staff que se encuentran en la organizacin.
El staff especializado es de gran utilidad para preparar y trasladar rdenes a los jefes de los
departamentos a quienes se les han establecido objetivos bsicos. Para cumplir con los
objetivos bsicos por parte de la lnea, es decir, por los jefes de lnea, estos solicitarn
consejos y orientaciones al staff especializado en diversos problemas de su departamento.
Staff Funcional

Se presenta cuando se delega autoridad al staff, dndose en circunstancias muy especiales,
para actividades limitadas y especficas. Sabemos que la autoridad es ejercida por la lnea,
pero en un momento dado por conveniencia de la organizacin y circunstancias especiales, se
le concede autoridad al staff; de hecho, se les faculta para tomar decisiones.
ORGANIGRAMA
Un organigrama o grfica de organizacin es la representacin diagramada de las principales
funciones, actividades y canales de autoridad y responsabilidad de la organizacin.
Utilidad de los Organigramas
Un organigrama nos permite el establecimiento de una organizacin e integracin de las funciones y
actividades de la organizacin.
Nos permite mostrar las diversas funciones que realiza la organizacin, estableciendo los niveles
jerrquicos.
El organigrama nos permite establecer las lneas de autoridad y de hecho, el tipo de responsabilidad.
El organigrama nos permite informarnos si una divisin, departamento o seccin, es de lnea o staff.
Nos permite ver las relaciones que se dan entre diversos puestos de toda la organizacin.
Clases de Organigrama
Los organigramas pueden ser:
Verticales
Horizontales
Circulares
Escalares
Organigramas Verticales

Organigramas Horizontales

Organigrama Circular
.


Organigramas Escalares
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Podemos definir la centralizacin como la acumulacin de autoridad en un solo puesto o
divisin, departamento de una organizacin.
La administracin centralizada tiene algunas ventajas:
Se reduce en forma notable la duplicacin de funciones.
Permite mostrar las capacidades y calidades de los altos ejecutivos.
Puede utilizar personal menos capacitado para los puestos subalternos reduciendo la nmina de
personal.
Permite una buena coordinacin de todas las actividades de la organizacin.
Este concepto quedar ms claro por intermedio del organigrama que se ha diagramado para
el caso.
ORGANIZACIN CENTRALIZADA

DESCENTRALIZACIN
Podemos definir la descentralizacin como la dispersin de la autoridad.
La descentralizacin de la autoridad nos presenta ventajas:
La descentralizacin de la autoridad permite que se lleve a cabo la verdadera delegacin de autoridad,
lo que hace disminuir el trajn de los altos funcionarios.
La descentralizacin proporciona oportunidad para la formacin de los ejecutivos debido a que se les
permite tomar decisiones, sin tener que esperar la aprobacin de un superior; en muchos casos, esas
decisiones son mejores porque el jefe que vive el problema conoce todos los factores que lo
determinaron.
La descentralizacin en los ejecutivos de nivel medio aumenta su moral y su inters por el trabajo.

ORGANIZACIN DESCENTRALIZADA
ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN
Existen tres sistemas bsicos:
Organizacin de lnea
Organizacin funcional
Organizacin de lnea y Staff
Se habla tambin de la organizacin por Comit.
Organizacin de Lnea
La organizacin de lnea o tipo militar, es la ms antigua y simple de las estructuras de
organizacin, tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos.
La autoridad y la responsabilidad se transmiten por una sola lnea, es decir, hay una
verdadera jerarqua de autoridades, en el que el superior ordena y los subordinados obedecen
en forma inmediata.
La organizacin de lnea es la ms indicada para las pequeas organizaciones, debido a su
fcil operacionalizacin y la economa por su estructura simple.
Ventajas de la Organizacin de Lnea
Es muy sencilla; los cargos que existen son pequeos e inclusive, en la parte superior de la
organizacin slo est el cargo del director; lo anterior determina un tipo de relaciones sumamente
sencillas.
Existe una divisin bien neta de autoridad y responsabilidad, o sea, que hay una clara delimitacin de
la autoridad y la responsabilidad en cada cargo, precisando en forma clara y objetiva hasta dnde llegan
su jurisdiccin.

Es sumamente estable. Esto debido a que todas las decisiones se toman a nivel del director, el
principio de unidad de mando permite una verdadera disciplina, lo que conlleva a una estabilidad de la
organizacin.
Facilita la rapidez de accin. Se sabe que el director posee autoridad absoluta sobre sus subalternos,
apoyado en su nivel jerrquico; inmediatamente se expide una orden o tarea se cumple en forma rpida y
directa.
Desventajas de la Organizacin de Lnea:
La organizacin es rgida e inflexible, lo que no permite innovaciones ni adaptaciones al mundo
cambiante.
Siendo un sistema autocrtico, puede funcionar sobre bases arbitrarias y dictatoriales.
Los jefes de departamento ejecutan las ordenes con independencia los unos de los otros y en muchos
casos de acuerdo con sus caprichos o deseos, debido al monopolio de las comunicaciones en su rea.
Los hombres ms importantes de la organizacin pueden estar sobrecargados de trabajo, lo que
dificulta el desarrollo organizacional.
La prdida de uno de los hombres importantes de la organizacin, puede producir trastornos o
descuadrar la organizacin.
Organizacin Funcional
En este tipo de estructura, se recurre a los especialistas que concretan sus esfuerzos en una
estrecha gama de tareas aplicando el principio de especializacin de las funciones.

Ventajas de la Organizacin Funcional:
Debido al especializacin, hay mayor capacitacin de los jefes, lo que da como resultado una mayor
eficiencia.
La organizacin funcional permite una comunicacin directa entre los cargos, cuando es necesaria la
comunicacin sin recurrir a los canales formales.
En caso de innovaciones en los procesos administrativos, la organizacin funcional facilita la
adaptacin rpida.
Desventajas de la Organizacin Funcional:
Presenta dificultades para definir quin es exactamente el jefe.
No es fcil diferenciar la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los asuntos que son comunes a
varios.
Surge con frecuencia la dualidad de mando.
La disciplina se debilita, hoy la tendencia a la tensin y a los conflictos dentro de la organizacin.
Organizacin Lnea y Staff
En las organizaciones Lineal y Staff, el administrador tiene un comit de consejeros que no
tienen autoridad directa en los empleados. El rgano staff investiga, asesora, busca los
hechos y aconseja o sugiere el ejecutivo.
Ventajas de la Organizacin Lnea y Staff:
Se basa en la especializacin de asesora previamente planificada.
Contribuye a la organizacin en el conocimiento tcnico de los expertos.
Permite la oportunidad de ascenso a los profesionales ms capacitados por la disponibilidad de
puestos de alta responsabilidad.
Desventajas de la Organizacin de Lnea o Staff:
Puede confundirse la autoridad lineal y los rganos de staff.
Los jefes de lnea tratan de obstaculizar la labor del staff, catalogndolos de demagogos tericos.
El rgano staff considera a la lnea incapaz de aplicar las sugerencias dadas por ellos.

LOS COMITES
El Comit se puede definir como un grupo de personas, designadas o elegidas, a quienes se
les confa un asunto, para su resolucin. Los comits o Juntas o grupos de trabajo o
comisin, facilitan que los individuos se renan y hablen sobre diversos asuntos.
Clases de Comits
Comit de lnea. A la comisin se le confiere autoridad para decidir sobre un asunto especfico; se le
suele llamar ejecutivo plural.
Comit de Staff. La comisin tiene como nico objetivo orientar, asesorar, investigar y aconsejar o
recomendar.
Comit Oficial. Es aquella comisin que tiene una ubicacin dentro de la estructura de la
organizacin, estando claramente especificadas cules son sus obligaciones.
Comit Oficioso. Es la comisin que no tiene un lugar o ubicacin dentro de la estructura de la
organizacin, crendose con el propsito nico de conseguir opinin o decisin sobre un asunto
particular.
Ventajas de los Comits
Las comisiones son una verdadera ayuda en la sincronizacin de las actividades de la organizacin.
En el comit se van a escuchar las sugerencias y opiniones de cada uno de sus miembros, lo que permite
una informacin completa de los problemas que se presenta en otros departamentos y con base en esta
informacin, contribuir en la solucin de los diversos problemas que se presentan en la organizacin.
Una de las ventajas ms importantes de los comits es que varias personas piensan mejor que una
sola. Como la comisin la integran varias personas, cada una de ellas posee una experiencia, adems de
su capacidad y habilidad; muchas veces necesitan el consejos de un especialista, para tomar una
determinacin, lo que no podra darse si el mismo asunto se hubiese sometido a una sola persona.
Las comisiones permiten una buena formacin de los ejecutivos porque les permite analizar los
problemas que se presentan en otros departamentos, participando en las discusiones y contribuyendo a
las soluciones de problemas que afectan toda la organizacin. Lo anterior contribuye a la formacin del
directivo.
Desventajas de los Comits
Como en las comisiones cada integrante puede expresar sus ideas, buscando a la vez que los dems
miembros participen de sus opiniones, en muchos de los casos conduce a discusiones que duran horas y
horas sin llegar a resultados. Cuando se necesita unanimidad en una decisin, cada miembro tiene
derecho a ser odo, a que se le consideren sus puntos de vista, a dar todas las interpelaciones; estas
reuniones son costosas en tiempo y dinero.
Cuando a una comisin se le encomienda un asunto, bien sea asesora o tomar una decisin, se
confiere autoridad al grupo y no a las personas que lo integran, es decir, la responsabilidad es dividida.
Pero esta responsabilidad dividida en la prctica administrativa no se presenta as, debido a que cada
miembro de la comisin sabe que no puede exigrsele responsabilidad individual.
Los comits buscan que exista unanimidad en las decisiones; entonces, los miembros minoritarios
ejercen presin fuerte sobre las mayoras para que se acepten sus puntos de vista, o se llegue a acuerdos
sobre ellos.
Consejo de Administracin
El consejo de administracin o junta directiva tiene como funcin bsica administrar la
organizacin.
La junta directiva acta como ejecutivo plural; para cumplir con sus objetivos, es decir, dirigir la
organizacin, designa su gerente con grandes capacidades para que dirija las operaciones
empresariales; a su vez, la junta debe controlar al ejecutivo para que las operaciones se
realicen tal como se las ordenaron.
Principales funciones del Consejo de Administracin
La primera funcin del consejo de administracin es determinar los objetivos bsicos de la
organizacin.
Seleccionar y nombrar los principales directivos de la organizacin.
Manejar los activos de la organizacin en beneficio de los accionistas (Administracin fiduciaria).
Aprobar loa asuntos financieros ms importantes de la organizacin, por ejemplo, el presupuesto.
Revisar y renovar los estatutos de la organizacin.
Distribuir las utilidades a los accionistas.
Asegurar la estabilidad de la organizacin en el futuro, en un mundo cambiante.
Delegar poderes especiales a los ejecutivos de la organizacin, como por ejemplo, quines pueden
firmar contratos, prstamos, etc.
Composicin del Consejo de Administracin
Los consejos de administracin estn integrados por consejeros internos y consejeros
externos.
El consejero interno es aquel que dedica todo su tiempo a una determinada actividad dentro
de la organizacin, su retribucin se hace por esta dedicacin. Tambin tenemos los
consejeros internos que son directivos de la organizacin, como por ejemplo el subgerente de
ventas; tambin es consejero, pero por esta actividad no recibe remuneracin.
Los consejeros externos son las personas que no se dedican a la organizacin de tiempo
completo; por lo regular son grandes accionistas o directivos de otras organizaciones que
sirven a la organizacin.
CONTROL
El Control es el proceso de verificacin que permite determinar si se siguen los objetivos
trazados, si no se siguen, tomar los correctivos necesarios.
El Control le permite al administrador comprobar en forma clara, si las metas de la
organizacin se han llevado a cabo como estaba planificadas; pero sta no es funcin
exclusiva de la gerencia, sino que debe realizarla cada jefe en su seccin, departamento, etc.
El Control seala los errores con el fin de rectificarlos, evitando que vuelvan a suceder. Se
puede controlar, la calidad, la cantidad, el tiempo y el costo.
Para que el control tenga xito debe reunir los siguientes requisitos:
Los Controles debe reportar las desviaciones en forma inmediata
El control se hace hacia el futuro y para que tenga xito debe hacerse de tal manera que se
detecten las desviaciones en forma inmediata, cuanto antes mejor, porque as el administrador
podr adoptar las medidas correctivas en el mismo momento en que se est detectando la
falla.
Los Controles deben ajustarse a la naturaleza de la Organizacin.
Todo control que se aplique en cualquier tipo de empresa debe adaptarse a la forma de la
organizacin. El administrador debe ser muy analtico en lo que va a controlar y los sistemas
que se adapten a los casos concretos y especficos que haya que vigilar
Los Controles deber ser comprensibles
El control debe ser comprendido en una forma clara por el administrador al igual que por los
subalternos; por ello los controles deben disearse los de la manera menos complicada
posible.
Los Controles deben ser Flexibles
Es de suma importancia que el control sea flexible si se quiere una organizacin activa y
capaz de satisfacer las necesidades del medio; si se tiene un control inflexible y hay un
acontecimiento que no estaba previsto, de inmediato se desbaratan los planes ya
establecidos, con los respectivos resultados desfavorables para la organizacin.
El buen control debe tener flexibilidad que permita las innovaciones necesarias para un
dinmico desarrollo de la organizacin.
Los Controles deben ser Econmicos
Para que el sistema de control sea aplicable en forma racional y prctica, debe ser econmico;
los gastos deben ser justificados mediante acciones que demuestren en forma elemental la
utilizacin de ellos.
Los Controles deben tener una accin correctiva
Cuando el sistema de control revela desviacin en los objetivos, de inmediato se debe
averiguar quin es el responsable, cundo sucedi y qu debe hacerse con la desviacin; una
vez se tenga esta informacin con la mayor agilidad y amplitud, se debe aplicar la accin
correctiva.
ETAPAS DE UN CONTROL
Es aconsejable que el control se sigan unos pasos secuenciales, para determinar si se est
actuando de acuerdo con lo establecido.
Estos pasos seran:
El establecimiento de una norma
Comprobacin de las realizaciones
Tomar medidas correctivas
El Establecimiento de Normas
Las normas sencillamente son criterios que nos permiten juzgar los resultados
Comprobacin de las Realizaciones
Una vez el administrador ha fijado las normas, debe proceder a la comprobacin de las
realizaciones.
El administrador debe dar claridad a los medios que permiten la comprobacin de la actuacin
de los subalternos. Los resmenes escritos o resmenes orales son un medio til en la
comprobacin de las actuaciones de los subalternos, siendo el mejor medio de comprobacin
el contacto personal.
Tomar Medidas Correctivas
La ltima etapa del sistema de control es tomar las medidas correctivas. Cuando en la
organizacin se presenta una variacin o desviacin, el control se cumple cuando se han
tomado las medidas correctivas; el administrador debe comprobar las causas que produjeron
la desviacin antes de determinar la accin correctiva en forma clara y especfica. La accin
correctiva la tomar el ejecutivo que tenga el nivel jerrquico y la autoridad sobre las
actividades afectadas.
CLASES DE CONTROLES
Los medios de control que se llevan en la organizacin los podemos clasificar en dos grandes
grupos:
Control inmediato
Control posterior
Control inmediato, como su mismo nombre lo dice, se lleva a cabo en el mismo momento que
se realiza la actividad. Tienen la ventaja de que si hay desviacin del propsito trazado,
inmediatamente es corregido.
Control Posterior es el que se lleva a cabo una vez terminado uno objetivo o meta, se equipara
lo planeado con lo ejecutado, tomando los correctivos necesarios si ha habido desviacin.