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OBJETIVOS DE

LARGO PLAZO Y
LAS
ESTRATEGIAS EN
ACCION


INTEGRANTES:
Aracely Castro Huamanchumo
Katherine Carpio Asuncin
Yaniry Garca Verastegui
Edith Herrera Tapia
Madelaine Prado Snchez
Kiara La Madrid Saldarriaga


1. INTERESES ORGANIZACIONALES Y PRINCIPIOS CARDINALES

Los intereses organizacionales son fines que la organizacin intenta alcanzar
para tener xito en la industria y en los mercados donde compite .Son fines
supremos basados en la organizacin en marcha y para el largo plazo. La
visin es una forma de expresarlos, pero a su vez, pueden expresarse
explcitamente como se indica en la matriz de intereses organizacionales (MIO)
.Se muestra en la tabal 7.1 en la cual debe indicarse a los competidores:
actuales, sustitutos, y entrantes con los cuales teniendo intereses opuestos se
explicite si estos son vitales, importantes y perifricos dependiendo de cuan
agresiva es la competencia. Asimismo, si hubieran aliados, o sea,
organizaciones con las que se tengan intereses comunes.
TABLAN1: DEL INTERES ORGANIZACIONAL
INTERES
ORGANIZACIONAL

VITAL

IMPORTANTE

PERIFERICO
Proteccin del
capital de los
accionistas

Aumento del retorno
sobre la inversin

Aumento de la
participacin
del mercado

Desarrollo de los
valores corporativos


Para desarrollar esta matriz es importante analizar los principios cardinales. En
primer lugar, la influencia de terceras partes, la cual indica que no existen
relaciones que sean puramente bilaterales en todo posible acuerdo, o alianza,
siempre hay terceras o ms partes que evalan si les conviene que se lleve a
cabo, o no, y evitar se concrete. Antes de continuar con el acuerdo se deben
evaluar las implicaciones que tendra la intervencin de terceros o las
posibilidades que tengan estos competidores de obstaculizar o impedir dicho
acuerdo.
Igualmente, se debe considerar que es ingenuo intentar alianzas con
organizaciones con las que se tengan intereses opuestos, y ms bien buscarlas
con organizaciones que tengan intereses comunes. En segundo lugar, los lazos
pasados y presentes, donde se analiza cmo han rivalizado histricamente los
competidores y si esta competencia ha sido leal o afectada por malas artes y
acciones de competencia desleal. El pasado siempre se proyecta al presente y
an ms, al futuro.
Este anlisis ayudara a decidir las estrategias a ser escogidas o tener cuidado
cuando se intente implementarlas. En tercer lugar, el contrabalance de
intereses, el cual ayuda a evaluar a los intereses de los competidores para
decidir si el conflicto de intereses afectara los planes de la organizacin.
Este aspecto deber verse en la ptica de los intereses comunes cuando se
busquen acuerdos o alianza con posibles socios estratgicos. Finalmente, la
conservacin de los enemigos, es un aliciente para mejorar, ser creativos,
innovadores, y as hacer ms productiva, y por ende, ms competitiva a la
organizacin.
La ausencia de competidores (enemigos) es mala y desmotiva, el monopolio es
un ejemplo de no tener competidores, los que hace que la organizacin no se
preocupe , o se preocupe poco de los consumidores , y no busque ser
innovadora y ms competitiva.
Los intereses organizacionales y sus principios cardinales son aspectos que
deben ser cuidadosamente analizados y junto con la visin y misin
establecidas servirn de importante referencia para el adecuado
establecimiento de los objetivos de largo plazo .Es cierto que ya se efectuado
un adecuado anlisis de los competidores, que resulto en la matriz PC , y se
conocen las capacidades de las organizaciones con que se compite y la
influencia del entorno en ellas y en la propia organizacin .
Las matrices EFI, EFE ,PC E IO son insumos crticos en el desarrollo del
planeamiento estratgico , ya que un excelente anlisis inicial ser beneficioso
para que el proceso desarrolle las mejores estrategias posibles que conduzcan
a la organizacin al futuro deseado.
Sera conveniente colocar la matriz IO aquellas organizaciones aliadas, o que
tienen intereses comunes con la organizacin

2. LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP)

El siguiente paso en el planeamiento estratgico, y dentro de la etapa de la
formulacin estratgica , consiste en establecerlos objetivos de largo plazo .Al
hacerlo se debe tener en mente, anticipadamente , los posibles cursos de
accin, comenzando por la estrategia genrica escogida , luego, por el abanico
de estrategias alternativas posibles , as como pensando en las estrategias
internas necesarias, y en las posibles estrategias externas especficas que
podran conducir a organizacin , se presentan algunos pensamientos de
planeamiento estratgico ,relativos a esta proyeccin de largo plazo , que deben
tener las organizaciones al formular sus estrategias.
Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organizacin
espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas especficas
escogidas, las cuales conducen hacia lo establecido. El horizonte de tiempo para
estos objetivos y sus estrategias deber ser coherente con la visin y
normalmente depender de la industria, la organizacin, sus productos y sus
respectivos ciclos de vida.
Normalmente se debe trabajar con dos horizontes de tiempo, uno cercano y
otro lejano, o sea corto y largo plazo. Algunos autores indican el mediano plazo
como un horizonte intermedio, lo cual confunde, por lo que se recomienda no
usarlo. Los objetivos de corto plazo estn circunscritos al ao, o dos y se
podran considerar como hitos para alcanzar objetivos de largo plazo se refieren
a los que estn relacionado con la visin escalecida y depende de la industria.
As, en una empresa petrolera tendr como largo plazo, probablemente, de 20 a
25 aos, una minera de 10 a 15 aos. El corto y largo plazo son relativos a la
industria en la que se determinen.
MATEMATICAMENTE y en forma figurativa, podramos expresar que la visin
se alcanza cuando se logran los objetivos de largo plazo
VISION = objetivos de largo plazo
Y cada objetivo de largo plazo se alcanzara cuando se logren sus respectivos
objetivos de corto plazo
Objetivo de largo plazo = Objetivos de corto plazo

Los objetivos de largo plazo deben tener las siguientes caractersticas:
Ser cuantitativos para poder medirlo
Ser medibles usando indicadores confiables
Ser realistas pudindose alcanzarlo
Ser comprendidos igualmente por todos y sin dudas
Ser desafiantes para exigir el compromiso de todos
Ser jerarquizados ,siendo el primero ms importante
Ser alcanzables en el tiempo establecido por la visin
Ser congruentes entre las unidades de la organizacin
Ser asociables a un horizonte de tiempo
Estos objetivos deben estar asociados con un horizonte de tiempo, y entre otro,
en trminos :
Crecimiento de activos /Tecnologa : Aumentar la capacidad instalada
en un 20 % en los prximos 2 aos
Crecimiento de las ventas : Incrementar las ventas a un rgimen de 10%
anual en los prximos 5 aos .
Beneficio / rentabilidad : Incrementar en 5 % el retorno en la inversin
(ROI) , en los prximos 3 aos
Participacin en el mercado: Aumentar la participacin en el mercado en
40% dentro de los prximos 4 aos
Diversificacin : Desarrollo de dos productos nuevos relacionados , en
los prximos 2 aos mas de productos terminados , en el prximo
quinquenio
Ganancias por accin : Aumentar en un 5% , en los prximos 5 aos
Responsabilidad social : Reducir totalmente contaminacin ambiental ,
en los prximos 2 aos.


Estos objetivos sirven para la evaluacin y el control gerencial y son base
para:
Disear los procesos y trabajos en la organizacin
Organizar las actividades de la organizacin
Proveer rumbo y clara direccin a la organizacin
Conseguir sinergia organizacional
Desarrollar estndares para evaluacin y control

Los objetivos de largo plazo son necesarios en todos los niveles de la
organizacin: corporativo, divisional y funcional estn asociados a reas de
resultados clave, y constituyen medidas del desempeo gerencial.
Los administradores deben evitar los siguientes errores clsicos, como los
advierte David 2005)
Administrar por extrapolacin : Si no se descompuso , no lo arregle
Administrar por crisis : reactivo en lugar de proactivo
Administrar por subjetividad : la toma de decisiones tiene algo de
misterio
Administrar por esperanza : los buenos tiempos estn volteando la
esquina

Un rea de resultados clave (ARC) (Fogg,1994) es un rea de la actividad de
la organizacin en la que el negocio debe destacar (ser excelente) para
satisfacer las necesidades de los clientes , vencer a la competencia y cumplir
las expectativas de la comunidad vinculada (stakeholders)
Las organizaciones deben ganar consenso en:
Sus reas de resultado clave como : desempeo financiero, servicio al
cliente, gestin logstica , entre otros
Como medir el xito en cada ARC
Objetivos de largo plazo especifico, como un ndice de satisfaccin de
cliente de 98 (casi perfecto) , con un margen de 5 puntos sobre el
competidor ms cercano (p.161).


Las ARC generalmente son derivadas de varias fuentes:
Intento estratgico y estrategias internas claves
Medidas financieras comunes provenientes de las demandas de los
stakeholders y estndares de la industria
Factores de xito critico (FODA)
Elementos clave de la visin, misin y valores (calidad, servicio,
crecimiento, rentabilidad, organizacin /cultura) y nuevos productos /
bienes o servicios / innovaciones .
Medidas de desempeo en reas prioritarias

Fogg(1994) indica que muchas organizaciones tienen de cuatro a seis ARC.
Cada ARC generalmente tiene solo uno o dos objetivos estratgicos. Es
importante limitar las medidas de las ARC y objetivos a unos pocos crticos,
para enfocarse en las reas realmente importante y evitar la tendencia de
muchas organizaciones de micro administrar muchos objetivos detallados, que
mejor es delegarlos
EJEMPLOS DE OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP)
EMPRESA PESQUERA
Lograr ,en los prximos 10 aos, estar en el grupo de las 10 empresas pesqueras
nacionales mas importantes, para lo cual debemos tener un crecimiento sostenido
en el tiempo, que nos permita una constante mayor participacin de mercado
Para ello es importante el ampliar la flota en dos embarcaciones pesqueras de 350
tm de capacidad de bodega cada una, que permita obtener una adecuada cantidad
de materia prima para la planta actual y las futuras plantas que se podran
establecer en norte y en el sur del litoral peruano
Crear oficinas de representacin comercial en Europa ,Asia y Norte Americ
Establecer una alianza estratgica con otra empresa pesquera de caractersticas
similares a la nuestra a fin de racionalizar esfuerzos pesqueros , puesto que la
entrega de pesca de nuestra flota a ellos no necesariamente debe ser pagada en
efectivo sino restituida en el corto plazo con el mismo tonelaje de materia prima en
una de nuestras plantas
Mejoras tecnolgicas en los barcos :sistemas de frio RSW en las bodegas,
modernizacin y estandarizacin de motores principales en los barcos, as como
instalacin de petreles.
EMPRESA DE GENERACON ELECTRICA
Incrementar el margen de utilidad neta 20%
Incrementar la produccin anual a 995 Gwh
Mejorar la gestin empresarial para logar 30 puntos en el modelo de Malcolm
Baldrige
Alcanzar en la evaluacin Likert un promedio ponderado superior a 13 , para
ubicarse e en sistema 3

EMPRESAE TELEFONIA MOVIL
Ser rentable para con los accionistas
Mantener un crecimiento en forma sostenida
Armona entre la sociedad, empresa y medio ambiente
Brindar la tecnologa mas avanzada a la comunidad del Per

LA ALCACHOFA DEL PERU
Lograr exportaciones de alcachofas del oren de 260 millones de dlares y 11
millones de dlares al 2011 en alcachofa en conserva y congelada
,respectivamente
Mejorar los niveles de rendimiento por hectrea , en no menos de 17 % en el caso
de la costa y de 59 % en el caso de la sierra para el 2011
Migrar 9700 hectreas de cultivos tradicionales por cultivo de alcachofa par el 2011

LA MANDARINA PERUANA
Ingresar al mercado de EE.UU alcanzando un total de 10 mil tm anuales al termino
de los 15 aos .Para ello sera necesario tener un crecimiento progresivo del nivel
de exportaciones de mandarina peruanas.
Aumentar la cuota en los mercados de Canad de 3 mi tm a 15 ml tm y en la unin
europea de 15 mil tm a 75 mil tm .En estos mercados la mandarina ya tiene un
ingreso gracias a las preferencia arancelarias y a las temporadas de contra
estacin
Incrementar a la oferta exportable de 20 mil a 100 mil tm de toneladas anuales
Consolidar el reconocimiento en el exterior de la calidad de la mandarina peruana
para alcanzar ventas de 100 mil tm . Esto permitir lograr el ingreso a nuevos
mercados y el aumento de la cuota en los mercaos actuales
3. ESTRATEGIAS EN ACCION
Las Estrategias pueden clasificarse en tres grupos:
1. Estrategias genricas competitivas
2. Estrategias externas alternativas y especficas
3. Estrategias internas especficas

3.1 .ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS

El primer paso para definir las estrategias que permiten a la organizacin superar
a la competencia es evaluar y elegir la estrategia genrica que guiar las
actividades y operaciones de las organizaciones. Michael Porter (1980) defini
en los aos 80 las tres estrategias genricas que podran permitir obtener
ventajas competitivas a las organizaciones en el sector industrial; son: el
liderazgo en costos, la diferenciacin y el enfoque, en costos o en diferenciacin.
Estas estrategias se deben definir a priori y ser consistentes con la visin, misin
y objetivos de largo plazo de la organizacin.
La ventaja competitiva est relacionada con la posicin de la organizacin en el
mercado, y por lo tanto la estrategia genrica que se elija est en funcin a la
habilidad, recursos y capacidades distintivas de la organizacin.
Dos variables son decisorias; el alcance del mercado, el cual puede ser amplio y
angosto, y la ventaja competitiva, cuan fuerte o dbil es la organizacin en el
mercado basado en la calidad de sus productos fundamentalmente.

Costo Calidad

Amplio
Liderazgo en
costos
Diferenciacin

Alcance
del
mercado
Angosto
Enfoque en
costos
Enfoque en
diferenciacin

ventaja competitiva

a) Liderazgo en costos:
Si la organizacin es grande pero dbil en calidad de productos diferenciables,
la estrategia a elegir es la estrategia en costos, para lo cual debe buscarse el
control y la reduccin de costos, conseguir altos volmenes de produccin y
ventas as como economas de escala para cubrir el amplio mercado. Esta
estrategia genrica requiere que se cuente con facilidades productivas y
eficientes en escala; se debe conseguir agresivamente el control y la reduccin
de costos con base a la experiencia, en especial en los costos indirectos;
reducir los gastos en I D, ventas, publicidad, servicios, y otros; y se deben
evitar los clientes marginales.

Las medidas necesarias para conseguir una estrategia genrica de liderazgo
en costos son las siguientes:
1. Se requiere contar con facilidades productivas y eficientes en escala.
2. Se debe perseguir agresivamente la reduccin de costos basada en la
experiencia.
3. Se debe tener un control estricto de costos, en especial de los
indirectos.
4. Reducir al mximo los gastos en I D, ventas, publicidad, servicios, y
otros.
5. Evitar los clientes marginales.

b) Diferenciacin:
Si la organizacin posee competencias distintivas y es relativamente grade y
fuerte, la estrategia adecuada es la de diferenciacin, es decir, alta calidad
para un mercado amplio. Requiere la creacin de productos que deben ser
percibidos como nicos en la industria, se requiere un diseo e imagen de las
marcas nicas, buen servicio al cliente y tecnologa de punta, presentaciones y
peculiaridades atractivas en los productos y procesos; y una buena red de
contactos.
La medida necesaria para seguir una estrategia genrica de diferenciacin son
las siguientes:
1. Requiere la creacin de productos que deben ser percibidos como
nicos en la industria.
2. se requiere un diseo e imagen de la marca nicos.
3. Exclusivo servicio al cliente y alta tecnologa.
4. presentaciones y peculiaridades atractivas en los productos y procesos.
5. Contar con una red de contactos.

c) Enfoque:
Si la organizacin es pequea se elige la estrategia de enfoque, que significa
tomar un segmento de mercado menos amplio, ya sea con calidad o con
costos, dependiendo de las fortalezas y competencias distintivas de la
organizacin. Esta estrategia genrica requiere concentrarse en grupo
particular de clientes, mercado geogrfico o lnea de productos, teniendo en
consideracin que no se puede fallar en este mercado reducido, y debe servir
muy bien a ese particular mercado desarrollando polticas coherentes con ese
fin.
Las medidas a seguir con una estrategia genrica de enfoque son las
siguientes:

1. Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, en un
mercado geogrfico especfico, o en una lnea de productos.
2. Puede tomar dos formas en costos: en costos o en diferenciacin.
3. Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar polticas
coherentes con ese fin.
Michael Porter (1980) hace un resumen de los aspectos ms importantes sobre estas
estrategias genricas competitivas.
TABLA N2:ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS
Recursos y
habilidades
comnmente
requeridos
Requerimientos de
las organizaciones
necesarias
Riesgos
Liderazgo en
costos
Inversin sostenida de
capital y acceso a
fuentes de capital.
Habilidades para la
ingeniera de procesos.
Supervisin intensiva del
trabajo.
Productos diseados de
tal manera de ser
Controles estrictos de
costos.
Controles y reportes
detallados frecuentes.
Organizaciones
estructuradas con
responsabilidades
claras.
Incentivos basados en
Cambios tecnolgicos que anulan
inversiones o aprendizajes pasados.
Aprendizaje a bajo costo por entrantes
o seguidores en la industria, con
imitaciones o con habilidad para invertir
en instalaciones de alta tecnologa.
Inhabilidad para ver productos que se
requieren o para ser cambios en el
mercado por la atencin puesta en
fcilmente producidos.
Sistema de distribucin
de bajo costo.
alcanzar objetivos
cuantitativos estrictos.
costos.
Diferenciacin
Excelentes habilidades
de marketing.
Ingeniera de productos.
Cualidades creativas.
Excelentes capacidades
en investigacin bsica.
Reputacin corporativa
de calidad y liderazgo
tecnolgico.
Larga tradicin en la
industria o combinacin
nica de habilidades
tradas de otros
negocios.
Excelente cooperacin
de los canales.
Excelente coordinacin
entre las funciones de I
& D, desarrollo de
productos y marketing.
Mediciones subjetivas
e incentivos en lugar de
mediciones
cuantitativas. Facilidad
para atraer a personal
calificado, creativo y
cientfico.
El diferencial de costos entre los
competidores de bajo costo y la firma
que busca diferenciarse resulta muy
grande para mantener la lealtad a la
marca. Los compradores sacrifican
algunas de las caractersticas, servicios
o imagen que poseen los productos de
las empresas diferenciadas para
conseguir un importante ahorro en
costos. Las necesidades de factores
diferenciales buscados por los
compradores fallan. Esto puede ocurrir
cuando los compradores se vuelven
ms sofisticados. Las imitaciones
reducen la percepcin de la
diferenciacin, lo que ocurre
usualmente en industrias maduras.
Enfoque
Combinacin de las
polticas antes indicadas
direccionadas a un
objetivo estratgico
especifico.
Combinacin de las
polticas indicadas
orientadas a un
objetivo estratgico
especifico.
El diferencial de costos entre los
competidores que cubren un amplio
mercado y los enfocados se amplia
para eliminar las ventajas en costos de
servir un mercado ms reducido o para
eliminar la diferenciacin obtenida por
el enfoque. Las diferencias en los
productos, bienes o servicios, entre el
mercado objetivo y el mercado total.

Existe un alcance de mercado mucho ms pequeo, conocido como nicho, el cual
puede estar enfocado igualmente en costos, calidad, respectivamente. Usualmente las
organizaciones deciden inicialmente por una u otra estrategia genrica, costos o
calidad, pudiendo variar el alcance del mercado posteriormente. Una organizacin que
nace con enfoque de diferenciacin puede adoptar ms adelante una estrategia
genrica de diferenciacin manteniendo que sus productos, bienes o servicios, sean
percibidos como nicos en calidad, pero ampliando su alcance de mercado. Esta
accin usualmente es desconocida como el resultado de una evaluacin estratgica
realizada. No es concebible que una organizacin pase de costos a calidad o
viceversa, a menos que adopte una estrategia de diversificacin que la lleve con otros
productos (bienes o servicios) a adoptar una estrategia genrica diferente a la de su
negocio original.



3.2 .ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS Y ESPECIFICAS

ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
Se denominan estrategias externas por referirse a aquellas que debe desarrollar
la organizacin para intentar alcanzar la visin establecida y alternativas, ya que
al existir un abanico de ellas el proceso estratgico determinara cuales de dichas
Estrategias, usualmente el cuatro o cinco, aunque podran ser ms, sern las
Escogidas
Las estrategias externas alternativas se dividen en cuatro grupos, los cuales
muestran en la siguiente tabla. Estas estrategias pueden adoptarse siguiendo
alunas de las modalidades: alianza estratgica, aventura conjunta, fusin y
adquisicin, y deben se finalmente convertidas en estrategias especficas para
ser evaluadas.
TABLA N3: CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS EXTERNAS
ALTERNATIVAS
Estrategias externas alternativas
Integracin
Integracin vertical hacia
adelante
Integracin vertical hacia atrs
Integracin horizontal
Intensivas
Penetracin en el mercado
Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos
Diversificacin
Diversificacin concntrica
Diversificacin conglomerada
Diversificacin horizontal
Defensivas
Aventura conjunta
Atrincheramiento Reduccin
Desposeimiento/ desinversin
Liquidacin




a. Estrategias de integracin:
El primer grupo es el de estrategias de integracin, vertical y horizontal, en las
cuales se busca ganar mayor control o propiedad sobre la cadena de
suministros (vertical) o sobre los competidores (horizontal). En la integracin
vertical se busca ganar dicho control sobre los canales de distribucin (hacia
adelante) o sobre los proveedores (hacia atrs). El control, o la propiedad, se
puede ganar mediante una alianza estratgica, una aventura conjunta, una
fusin vertical u horizontal, respectivamente; o mediante una adquisicin,
igualmente vertical u horizontal.
Con la integracin vertical se busca conseguir la posible conversin de los
centros de costos en centros de beneficios, mejorando el control de los costos
y de la calidad. Se intenta mejorar las operaciones buscando economas de
escala; desarrollar una gestin integral ms eficiente de la organizacin;
mejorar el control de calidad al buscar recibir los insumos e indirectos de la
calidad requerida en los procesos de la organizacin; incrementar la
confiabilidad en el suministro d estos insumos e indirectos al proceso, o la de
los productos terminados, bienes o servicios, hacia los canales y consumidores
finales.
Estas estrategias deben evaluarse con mucho cuidado, por ser estrategias que
estn hoy en dia en contra de la tendencia de buscar organizaciones mas
ligeras. Podran desarrollarse no integrndolas, sino administrndolas con
diferentes razones sociales que tengan libertad de accionar para no ser
actividades exclusivas de la organizacin que tiene el control.
Con la integracin horizontal se busca ganar economas de escala y mejorar la
curva de costos promedio en el largo plazo, obtener las sinergias resultantes
de juntar diferentes organizaciones yy la forma como cada una maneja sus
mercados,la tecnologa y know-how de sus procesos, y aprender de la forma
como cada organizacin administra los diferentes aspectos del ciclo operativo
de su respectiva organizacin.








TABLA N4: PAUTAS PARA LAS ESTRATEGIAS EXTERNAS
ALTERNATIVAS DE INTEGRACIN- ESTRATEGIAS DE INTEGRACION
PAUTAS PARA LAS ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS DE
INTEGRACIN
Estrategias de integracin Pautas

Integracin vertical hacia
adelante
Cuando los canales de distribucin resultan
deficientes y no contribuyen a los resultados de la
gestin
Cuando los distribuidores no satisfacen los
requerimientos y objetivos de la organizacin
Se consigue al ganar
propiedad o mayor control
sobre los canales,
distribuidores o minoristas
Cuando los distribuidores son escasos, poco
confiables, caro y de poca calidad

Integracin vertical hacia
atrs
Cuando los proveedores resultan deficientes y no
contribuyen a los resultados de la gestin
Se consigue al ganar
propiedad o mayor control
sobre los proveedores de la
organizacin
Cuando los proveedores no satisfacen los
requerimientos y objetivos de la organizacin

Cuando los proveedores son escasos, poco
confiables, caro y de poca calidad
Integracin horizontal
Cuando la organizacin cuenta con una buena
situacin financiera y compite en una industrias
creciente
Se consigue al ganar
propiedad o incrementar el
Cuando se buscan crecientes economas de
escala

control sobre los
competidores
Cuando la industria crece de lo contrario no se
justificara una integracin horizontal

b. Estrategias intensivas
Son sinnimo de estrategias agresivas u ofensivas, y pueden ser de
penetracin en el mercado, desarrollo de mercados o desarrollo de productos.
Las estrategias de penetracin de mercado busca aumentar la participacin en
el mercado actual con los productos actuales, mediante diversas acciones,
como mayor esfuerzo en marketing, contratando una fuerza de ventas ms
eficiente, entre otros. El desarrollo de mercados ms bien trata la introduccin
de los actuales productos, bienes o servicios, a nuevos mercados; mientras
que el desarrollo de productos se refiere a incrementar las ventas en los
mercados actuales mediante la mejora de los actuales productos o el desarrollo
de nuevos.

TABLA N5: PAUTAS PARA LAS ESTRATEGIAS EXTERNAS
ALTERNATIVAS DE INTEGRACIN- ESTRATEGIAS INTENSIVAS
PAUTAS PARA LAS ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS INTENSIVAS
Estrategias intensivas Pautas
Penetracin en el
mercado
Busca aumentar la
participacin de mercado
para los productos, bienes o
servicios, en los mercados
actuales
Cuando los mercados no estn saturados y
permiten una mayor entrada de productos
Cuando se busca incrementar la participacin en
el mercado donde opera la organizacin
Cuando los competidores pierden participacin en
el mercado y existe una creciente demanda
Cuando se cuenta con una fuerza de venta eficaz
y con los recursos necesarios para desarrollar un
esfuerzo comercial.
Desarrollo de mercados
Introduccin de los
productos, bienes o
servicios, dentro de nuevas
reas geogrficas
Cuando se cuenta con una gerencia exitosa que
busca incrementar las operaciones de la
organizacin en nuevas reas geogrficas
Cuando se cuenta con los canales de distribucin
necesarios y productividad en estas
Cuando se encuentran nuevos mercados donde
los productos puedan ser exitosos
Desarrollo de productos
Se busca incrementarla
ventas en los mercados
actuales mejorando los
productos y servicios o
desarrollando nuevos
productos
Cuando la organizacin cuenta con productos
exitosos resultado de una organizacin con
capacidad innovadora
Cuando los productos de la organizacin estn en
su etapa de madurez o comenzando la de
declinacin
Cuando se cuenta con una buena cantidad de
consumidores leales que buscan nuevos
productos
Cuando los competidores cuentan con
capacidades distintivas, igualmente en el rea de
investigacin.

c. Estrategias de diversificacin.

El tercer grupo es el de estrategias de diversificacin, donde el enfoque esta en
ampliar las lneas de productos que maneja la organizacin hacia productos
tanto relacionados como no relacionados. La decisin de diversificacin
requiere que la organizacin cuente con una muy buena situacin financiera y
permite repartir el riesgo entre los diferentes productos y los diversos mercados
en los cuales se pretende posicionarlos.
Las estrategias de diversificacin pueden ser concntricas, conglomeradas,
horizontales y verticales. La diversificacin concntrica se refiere a la adicin
de nuevos productos o servicios relacionados con los actualmente brindados
por la organizacin.
Por su parte la diversificacin conglomerada se aplica cuando las ventas y
beneficios estn es descenso, pues se concentra en la adicin de nuevos
productos no relacionados, buscando obtener sinergias financieras saliendo de
los mercados saturados por los actuales productos.
La diversificacin horizontal permite vender al mismo mercado nuevos
productos, haciendo uso ms eficiente de los actuales canales de distribucin y
combinando los productos actuales con otros nuevos patrones cclicos de
venta diferentes, permitiendo una ventaja en industrias altamente competitivas
o con bajos retornos.

TABLA N6: PAUTAS PARA LAS ESTRATEGIAS EXTERNAS
ALTERNATIVAS DE INTEGRACIN- ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
PAUTAS PARA LAS ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS DE
DIVERSIFICACION
Estrategias de
diversificacin Pautas

Diversificacin
concntrica
Cuando la adicin de productos nuevos
relacionados aumentar las ventas de los
productos actuales
Cuando la adicin de productos nuevos
relacionados compensa la estacionalidad de
productos actuales

Adicin de nuevos
productos, bienes o
servicios, relacionados.
Cuando los productos actuales estn en la etapa
de madurez o declinacin
Cuando la organizacin se encuentra en una
industria de lento crecimiento
Diversificacin
conglomerada
Cuando la organizacin cuenta con las
capacidades humanas y materiales necesarias
para competir con xito en nuevas industrias

Adicin de nuevos
productos, bienes o
servicios, no relacionados
Cuando la organizacin se encuentra en una
industria madura o declinante

Cuando la organizacin encuentra atractivas
posibilidades de adquisicin de organizaciones
operando en la misma industria
Diversificacin horizontal
Cuando se pueden usar los mismos canales de
distribucin para llegar con los productos nuevos
no relacionados a los actuales consumidores

Adicin de nuevos
productos, bienes o
servicios, no relacionados
para los actuales
consumidores
Cuando se busca mantener la fidelidad de los
actuales consumidores entregndoles productos
nuevos no relacionados

Cuando se busca incrementar los ingresos con los
productos nuevos no relacionados





d. Estrategias defensivas
El cuarto grupo de estrategias es el de las estrategias Defensivas con las que
la organizacin busca salvarse de situaciones financiera y operativa
deficientes, se basan en acciones correctivas para un mejor posicionamiento
en el sector industrial o financiero, salir del mismo.
Las estrategias defensivas pueden ser de cuatro tipos: aventura conjunta
atrincheramiento, desposeimiento y liquidacin.




TABLA N7: PAUTAS PARA LAS ESTRATEGIAS EXTERNAS
ALTERNATIVAS DE INTEGRACIN- ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
PAUTAS PARA LAS ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS DEFENSIVAS
Estrategias defensivas Pautas

Aventura conjunta
Cuando dos organizaciones se pueden
complementar productivamente para desarrollar
un proyecto especifico

Dos o mas organizaciones
forman una organizacin
diferente para propsitos
especficos cooperativos
Cuando dos organizaciones pequeas desean
hacer frente a aljuma mas grande y con mayores
probabilidades de xito

Cuando se desean reducir riesgos en mercados
altamente competitivos

Atrincheramiento/ Reduccin
Cuando la organizacin no ha logrado alcanzar
sus objetivos y se encuentra financieramente
comprometida

Reagrupacin a travs de la
reduccin de activos y costos
para revertir la declinacin de
ventas y utilidades
Cuando la organizacin esta siendo superada
constantemente por sus competidores

Cuando la productividad decae, la rentabilidad
baja, el personal esta desmotivado y la gerencia
no ha sido capaz de mejorar la situacin actual de
la organizacin

Desposeimiento/Desinversin
Cuando la organizacin no se recupera a pesar de
haber desarrollado una estrategia de


atrincheramiento y reduccin
Vender una divisin o parte de
una organizacin
Cuando una divisin ha sido constantemente
deficiente, afectando los resultados integrales

Cuando se considera mejo transferir a terceros
una divisin de la organizacin (outsourcing)

Liquidacin
Cuando las estrategias de atrincheramiento y
desposeimiento no han conseguido las mejoras
esperadas

Venta de todos los activos de la
compaa, en parte, a su valor
tangible
Cuando la situacin de la organizacin no tiene
soluciones previsibles

Cuando es mejor vender la organizacin a
continuar con las perdidas

MODALIDADES ESTRATEGICAS
Las Estrategias mencionadas se pueden decidir adoptando alguna de las siguientes
modalidades estratgicas: alianza estratgica, aventura conjunta, fusin o adquisicin.
Las fusiones y adquisiciones ameritan un cuidadoso anlisis de riesgo y escenarios.
La alianza estratgica es la modalidad ms simple de adoptarse. Se usa cuando se
desea hacer algn proyecto o proceso conjunto sin que se necesite crear otra
organizacin. Las organizaciones desarrollan la alianza con un fin determinado, pero
siguen operando independientemente de acuerdo a sus misiones.
La aventura conjunta se hace creando una nueva organizacin con un fin especfico
con una razn social diferente y las organizaciones que la crean siguen, adems,
operando independientemente de acuerdo a sus misiones.
La Fusin es una estrategia a travs de la cual dos organizaciones integran sus
operaciones en una relativa igualdad de bases. Se crea una nueva organizacin
desapareciendo las dos originales. Esta estrategia es normalmente concertada entre
las partes y pueden ser de tres tipos:
1.- Fusin Vertical, vinculada a organizaciones que estn en diferentes etapas de
la cadena de produccin o suministro dentro de un mercado particular.
2.- Fusin Horizontal, cuando se unen dos o ms competidores directos que
producen productos similares en el mismo mercado.
3.- Fusin Conglomerada, cuando se unen compaas que no son rivales directos
ni productores en la misma cadena de produccin o suministro.
La adquisicin es una estrategia a travs de la cual una organizacin toma el control
total de la otra de forma hostil o concertada. Permanece la organizacin que compra,
Las adquisiciones pueden ser de tres tipos:
1.- Adquisicin Vertical, ocurre cuando la organizacin adquiere un proveedor o
distribuidor de uno o ms de sus bienes o servicios.
2.- Adquisicin Horizontal, ocurre cuando la organizacin adquiere una
organizacin que compite en la misma industria.
3.- Adquisicin relacionada, es la adquisicin de una organizacin de una industria
altamente relacionada.
Las pautas para realizar una fusin o adquisicin son las siguientes:
1. Unin concertada para ampliar operaciones.
2. Adquisicin de una organizacin ms pequea o ms grande, para el mismo o
diferente negocio. Concertada u hostil.
3. Se mantiene finalmente una sola razn social.
Para que una adquisicin resulte efectiva debe alcanzar las siguientes caractersticas:
1. Las organizaciones, la que adquiere y la adquirida, deben tener recursos
complementarios que sean la base de competencias distintivas de la nueva
organizacin.
2. De ser una adquisicin amigable se facilitara la integracin de recursos.
3. La organizacin adquirida fue seleccionada y comprada luego de una
adecuada diligencia.
4. Ambas organizaciones deben tener capacidad de efectivo o deuda, o un
apalancamiento interesante.
Los motivos para efectuar estrategias con la modalidad de adquisicin son las
siguientes:
1. Incrementar su poder en el mercado.
2. Vencer las barreras de entrada a nuevos mercados.
3. Evitar los costos de desarrollar nuevos productos y as incrementar la velocidad
de entrada a nuevos mercados.
4. Reducir el riesgo al entrar en nuevos negocios.
5. Ser una organizacin ms diversificada.
6. Reconfigurar su alcance competitivo desarrollando un diferente portafolio de
negocios.
7. Aumentar el aprendizaje aumentando la base del conocimiento.

Los problemas que se pueden generar con esta estrategia son las siguientes:
1. La dificultad de integrar efectivamente a las organizaciones.
2. Evaluar incorrectamente el valor de la organizacin adquirida.
3. Generar deudas que eviten otras inversiones.
4. Sobreestimar el potencial de la sinergia.
5. Crear una organizacin muy diversificada.
6. Crear un ambiente Interno en el cual los gerentes dediquen mucho tiempo y
energa para analizar y completar la adquisicin.
7. Desarrollar una organizacin muy grande que se torne burocrtica.
TABLA N 8: VENTAJAS RELATIVAS DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
DE PRODUCTOS Y MERCADOS
ALTERNATIVAS DE PRODUCTOS Y
MERCADOS
VENTAJAS RELATIVAS
PRODUCTOS ACTUALES Construir competencias distintivas.
Economas de escala.
Claridad y unidad de propsito.
Eficiente utilizacin de los recursos.
PRODUCTOS RELACIONADOS Mayores caractersticas en los
productos.
Mejor uso de la fuerza de ventas y de la
red de distribucin.
Motivacin para hacer cosas nuevas.
Flexibilidad para responder a las
condiciones cambiantes del mercado.
PRODUCTOS NUEVOS Reducir presin competitiva.
Reducir el riesgo de saturacin del
mercado.
Menores fluctuaciones en las ventas.
MERCADOS ACTUALES Mxima penetracin de mercados.
Posible liderazgo en el mercado.
Experiencia en mercados especficos o
en segmentos de mercados.
Visibilidad del mercado.
MERCADOS RELACIONADOS Crecimiento estable.
Requerimiento de flujo de caja estable.
Aumento en la utilizacin de planta.
Extender la experiencia y tecnologa de
la compaa.
MERCADOS NUEVOS Expansin de la reputacin de la
compaa.
Reducir presin competitiva.
Diversificacin en mercados ms
rentables.
Efectos positivos de sinergia.


ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECIFICAS
Las estrategias especficas se van a implementar para alcanzarse los objetivos
de largo plazo. Se presentan algunas estrategias de posibles estrategias
alternativas y modalidades.
Desarrollar lentes de contacto descartables. Diversificacin concntrica.
Vender la divisin informtica de la organizacin. Desposeimiento.
Fusionarse con Alpaca Sper S.A. Integracin Horizontal, Modalidad
Fusin Horizontal.
Tercerizar la publicidad en la organizacin. Desposeimiento.
Aventura conjunta con Raimondi Inc. Aventura Conjunta.
Exportar al Sudeste Asitico. Desarrollo de Mercados.
Vender dulces y bombones S.A. Desposeimiento.
Liquidar caminos del Inca S.A. Liquidacin.
Desarrollar estudios para celulares. Desarrollo de productos.
Ingresar al mercado de Buenos Aires. Desarrollo de Mercados.
Subcontratar equipo de vendedores. Integracin Vertical hacia adelante.
Desarrollar Caf Kanya para leche Holanda S.A. Diversificacin
Horizontal.
Montar una planta en Arequipa. Penetracin en el Mercado.

3.3 .ESTRATEGIAS INTERNAS ESPECIFICAS

Las estrategias internas son las que se desarrollan al interior de la organizacin
con el fin de prepararla para desarrollar estrategias externas con mayor
probabilidad de xito. La evaluacin interna ayuda a visualizar las estrategias
internas que mejoren las debilidades de la organizacin y poder hacer uso
intensivo de las competencias distintivas y fortalezas para competir con xito en
el sector industrial.
TABLA N9: ESTRATEGIAS INTERNAS

Nota, BPM = Business Process Management, TQM= Total Quality Management, BPR=
Business Process Reengineering, IT= Information Technology, CT=Communication
Technology, SPC= Statiscal Process Control, JIT= Just in Time, TQC= Total Quality
Control, TPM= Total Productive Maintenance, MRP = Materials Requirement Planning,
MRP II= Manufacturing Resources Planning, CIM= Computer Integratedl
Manufacturing; son siglas muy conocidas usadas en ingls.
Las seis estrategias y los seis facilitadores internos se deben saber aplicar cuando se
requiera mejorar los procesos de la organizacin, a fin de incrementar la productividad
y as busca hacerla ms competitiva en el sector industrial. La clave est en no fallar al
escoger la herramienta, ni al aplicarla. Muchas veces se intentan implementar sin tener
sin tener un conocimiento cabal de las mismas.
PRINCIPALES ESTRATEGIAS INTERNAS
a. Gerencia de procesos
Usualmente la gerencia maneja funciones, las cuales son verticales y con poca
comunicacin horizontal. La gerencia de procesos cambia el paradigma
gerencial al contar con un ente medible, el cual se disea, se mejora, y se
redisea si las mejoras no incrementan la productividad. Un proceso es un
conjunto de actividades que transforman los insumos, agregndole valor, en
Estrategias internas Facilitadores
Gerencia de procesos (BPM)
Calidad total (TQM)
Reingeniera de procesos
(BPR)
Turnaround
Downsizing
Rightsizing
Referenciacin (Benchmarking)
Tercerizacin (outsourcing)
Tecnologas de la informacin (IT)
Tecnologas de comunicacin (CT)
Control estadstico de procesos (SPC)
Tecnologas emergentes (JIT, TOC,
TPM, MRP, MRPII, CIM)
(ENTRADA-PROCESO-SALIDA)
productos (bienes o servicios) siendo la productividad del proceso una medida
de cmo se est gerenciando. La productividad es un ratio que compara los
resultados obtenidos con relacin a los recursos usados. La productividad del
total de los factores(TFP) es una buena herramienta para ver como los
diferentes factores contribuyen a la productividad total de la organizacin
(Prokopenko, 1987).
La productividad es la relacin ms importante a medirse en la gestin de la
organizacin. DAlessio (2004) presenta dichas relaciones centradas en el
proceso, el cual puede ser productivo, comercial, laboral, informtico, entre
otros.



Productividad= = =








(OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS)


(MISION Y OBJETIVOS)











Resultados
Recursos
Productos
Insumos
Beneficios
Costos
IDENTIFICACIN DE PROCESOS IMPORTANTES
DETERMINAR FRONTERAS DE LOS PROCESOS
DIAGRAMACIN Y COMPRENSIN DE LOS PROCESOS
EVALUAR RELEVANCIA ESTRATGICA DE CADA PROCESO
CALIFICAR CULTURA Y POLITICAS DE CADA PROCESO
EVALUAR SALUD DE CADA PROCESO
DESARROLLAR VISIN DE NUEVOS PROCESOS
CALIDAD TOTAL
REINGENIERIA PROCESOS
DISEAR Y SIMULAR NUEVOS PROCESOS
DESARROLLAR ACCIONES DE CAMBIO
GERENCIA
PROCESOS
7 HERRAMIENTAS
DEMING
REFERENCIACIN
TERCERIZACIN
TECNOLOGAS
(MATERIALES)
INSUMOS MATERIALES DIRECTOS
PERSONAS


TECNOLOGA
CONOCIMIENTOS
KNOW-HOW

CURVA APRENDIZAJE O
EXPERIENCIA

PRODUCTOS
CONTROL
REALIMENTACIN
7M RECURSOS

MANO
DE OBRA




La composicin de un proceso, visto como un proceso de transformacin. El proceso
requiere de un sistema de medicin y comparacin. El proceso, a diferencia de la
funcin, es un ente medible sujeto a su mejoramiento y rediseo, si as se requierese.
La organizacin es un conjunto de procesos con proveedores externos e internos, y
consumidores/clientes, igualmente externos e internos. Los sistemas de medicin y
comparacin que se establezcan ayudarn a medir su produccin as su posible
mejoramiento o rediseo, para hacerlos ms competitivos.


INDIRECTOS















PROCESO
TRANSFORMACIN
(VALOR AGREGADO)
PLANTA
(ACTIVOS)
TRABAJO
(MANO DE
OBRA)
BIEN FISICO: MATERIALES
SERVICIO PERSONAS
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

C
L
I
E
N
T
E
S

MONEDA
MEDIO
AMBIENTE
MQUINAS MATERIALES MTODOS MENTALIDAD
REQUERIMIENTOS
ENTRADAS
SALIDAS
REQUERIMIENTOS




















Las organizaciones se clasifican por sus procesos de operaciones en
productoras de bienes y productoras de servicios. A su vez, las de bienes en
procesos de manufactura, conversin y reparacin; y las de servicios, en
logsticos, seguridad, y bienestar (DAlessio, 2004). El proceso estratgico
tendr ciertas particularidades dependiendo si la produccin es de bienes i es
de servicios, y el tipo de organizacin en cada una.




CAMBIO CAMBIO
FSICO ESTADO
OBJETOS PERSONAS





Tomado de DAlessio (2004)
PROCESO
TRANSFORMACIN

*MISION O FUNCION
*OBJETIVOS
*INTERACCIN CON PROCESOS
*VALOR AGREGADO
*SE REPITE
CLIENTES
PROVEEDORES
SISTEMAS MEDICION
Y
COMPARACIN
MANUFACTURA
CONSTRUCCION
FABRICACION
ENSAMBLAJE
BIENESTAR
SALUD
EDUCACIN
ASESORA
REPARACIONES
RECONSTRUCCION
RENOVACION
RESTAURACION
CONVERSION
EXTRACCION
TRANSFORMACION
REDUCCION
LOGSTICA
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTE
COMERCIAL
SEGURIDAD
PROTECCIN
DEFENSA
ORDEN
OPERACIONES
BIEN FSICO SERVICIO


b. Calidad total o mejoramiento continuo de los procesos (TQM)

La calidad total est en el mejoramiento continuo de los procesos. Las
gerencias deben buscar formas innovadoras de incrementar la productividad de
las organizaciones pues manejan recursos cada vez ms escasos. La calidad
total es sin lugar a equivocaciones una estrategia de administracin de la
organizacin agresiva con la que se pueden lograr resultados importantes.
La administracin de la calidad total est asociada a los siguientes conceptos:

1. La administracin (management) es crucial para la calidad total,
considerando que se requiere de un buen manejo de recursos,
orientacin al logro de objetivos, y visin y misin, como guas al largo
plazo.
2. La calidad total (total quality) se alcanza con un liderazgo
comprometido, el cual es requerido para el cambio que debe ser
conducido con el compromiso de la alta direccin, que debe ser
aplicado de arriba hacia abajo, sin vacilacin, y eliminando barreras y
temores.
3. La calidad es definida por el cliente, enfocada en los procesos/sistemas,
mejorada continuamente, y alcanzada reduciendo la variabilidad de
aquellos. Es total, porque se realiza en todos los procesos, todo el
tiempo y por todas las personas.

La productividad es un objeto principal y se consigue con el eficiente(buen uso) y la
efectiva (maximo aprovechamiento) utilizacin de los recursos. Eliminar los excesos de
recursos, implementar el justo a tiempo (JIT), eliminar las mermas en los procesos y
recursos, implementar el control total de la calidad (TQC), y conservar los recursos
evitando seguridades innecesarias y desbalances de los recursos, implementar el
mantenimiento productivo total (TPM); en sumatoria estos aspectos son el objetivo de
la administracin de la calidad total (TQM) para aumentar la productividad y ganar
competitividad.
TQM = JIT + TQC + TPM
RECURSOS EXCESOS MERMAS DESBALANCES
EXCELENCIA ELIMINAR







Se esquematiza el logro de la excelencia como la manifestacin prctica de la calidad
total. La excelencia organizacional se alcanza cuando se aplican los principios de la
calidad total a una organizacin cuya cultura es proclive al cambio y a la mejora de la
organizacin.



TABLA N10: LA EXCELENCIA COMO MANIFESTACIN PRCTICA DE LA
CALIDAD
LA EXCELENCIA COMO MANIFESTACIN PRCTICA DE LA CALIDAD
CALIDAD
TOTAL (TQM)
CULTURA ORGANIZACIONAL
(CO)
EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
(EO)
PRINCIPIOS Enfoque en el consumidor
Compromiso a largo plazo
Dirigido y apoyado por la alta direccin
Compromiso de todos
Comunicaciones efectivas y
renovadas
Basada en mediciones y
comparaciones
Compromiso en el entrenamiento
Reconocimiento y recompensa
Aseguramiento de la calidad

TOM ES UN PROCESO ESTRATGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA
ORGANIZACIONAL
TOM ES CO ES EO ES
Una manera de
mejorar productos
y servicios.
Un enfoque
estructurado para
Un conjunto de
creencias,
valores,
actitudes y del
ambiente
Escuchar
requerimientos de los
clientes.
Identificar el costo de
la calidad.
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
identificar y
resolver
problemas a largo
plazo.
Manejado por
acciones
gerenciales.
Respaldo por
control estadstico
de calidad
Practicado por
todos.
humano.
Un conjunto de
hbitos
comunes.
Hacer las cosas
correctas bien desde la
primera vez.
Un proceso de
mejoramiento continuo
Todos son
responsables de la
calidad
Demostrar liderazgo
ejecutivo.


c. Reingeniera de los procesos del negocio (BPR)

La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Champy(1993), es la revisin
fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio, y rapidez.
La revisin fundamental consiste en preguntar qu debe hacerse y cmo?; el
rediseo radical se refiere a llegar hasta la raz de las cosas; y la mejora
espectacular indica saltos gigantescos entre la situacin actual y la que se
desea alcanzar.

Los aspectos ms relevantes de reingeniera son:
1. Orientacin al proceso
2. Ambicin en el cambio
3. Romper tradiciones y reglas(desafiar el statu quo)
4. Uso creativo de la informtica y comunicacin(tecnologas)
5. Reingeniera no es automatizacin
6. Reingeniera de los procesos en los negocios no es desarrollar nuevos
software.
7. Reingeniera no es reestructurar ni reducir
8. Reingeniera no es hacer menos con menos
9. Reingeniera no es reorganizar ni reducir niveles
10. Reingeniera no es slo mejorar la calidad
11. Reingeniera no es hacer mejoras incrementales y continuas
12. Reingeniera es comenzar de nuevo
13. Reingeniera es rechazar creencias populares y supuestos
heredados(paradigmas)
14. Reingeniera es inventar nuevos enfoques de los procesos
15. Reingeniera es abandonar procedimientos establecidos
16. Reingeniera es redisear el trabajo
17. Reingeniera es entregarle valor al cliente con cada proceso
18. Reingeniera es el rediseo radical de los procesos

d. Turnaround/Downsizing/Rightsizing

Son estrategias que se desarrollan para reducir el tamao de la organizacin,
muchas veces, como resultado de haber crecido circunstancialmente, o de
tratar de alcanzar un tamao adecuado, o finalmente, de hacer una
reconversin o una reestructuracin general para comenzar de nuevo.


FACILITADORES PARA APLICAR ESTAS ESTRATEGIAS
a. Referenciacin (Benchmarking)
El Benchmarking es un proceso sistemtico continuo para evaluar productos,
servicios y procesos de trabajos de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar
mejoras organizacionales (Spendolini, 1992, portada) Esta referenciacin se
puede hacer solos, va alianzas (joint ventures), o va terceros(outsourcing).
Las ventajas de benchmarking son:
1. Aprender de los mejores del mundo
2. Tener referencias altas de comparacin para mejorar
3. Es un proceso de investigacin permanente.
4. Una herramienta que proporciona informacin til

En su libro, Spendolini hace un excelente tratamiento del tema. Para este autor
existen tres tipos de benchmarking: interno (me comparo con los otros dentro
de m misma organizacin?), competitivo (me comparo con los otros que
compiten conmigo?), funcional (me comparo con otros que hacen lo mejor en
un proceso especifico, independientemente de que estemos o no en el sector
de la organizacin bajo anlisis?)
1.DETERMINAR
A QUE SE LE VA
HACER
BENCHMARKIN
G
2.FORMAR UN
EQUIPO DE
BENCHMARKIN
G
3.IDENTIFICAR
LOS SOCIOS
DEL
BENCHMARKIN
G
4.RECOPILAR Y
ANALIZAR
INFORMACION
DE
BECHMARKING
5.ACTUAR
TABLA N11: TIPOS DE BENCHMARKING
TIPOS DE BENCHMARKING
TIPOS DEFINICION
INTERNO Actividades similares en diferentes
reas, departamentos, unidades
operativas, etc.
COMPETITIVO Competidores directos que venden a
la misma base de clientes.
FUNCIONAL (GENERICO) Organizaciones acreditadas por
tener lo ms avanzado en
productos/servicios y procesos

Para realizar un adecuado benchmarking es necesario seguir los pasos del
ciclo PDCA (planear, hacer, evaluar, actuar) que W.Shewhart implemento
alrededor de 1930,dando inicio al movimiento de la calidad, puesto en marcha
por su discpulo W.E. Deming.




















El
benchmarking o referenciacion es un poderoso facilitador si se usa
frecuentemente, tanto para productos como para procesos, ya que se aprende
de otros, usualmente de los mejores, y le impone a la organizacin la exigencia
de buscar estndares de clase mundial. No es copiar ni imitar, no es algo que
se hace mentalmente ni una moda pasajera, sino una disciplina que ayudara en
muchos aspectos a la organizacin y sus funcionarios.








TABLA N 12: COMPARACION DE LOS TRES TIPOS DE BENCHMARKING
TIPOS DE BENCHMARKING
TIPO DEFINICION EJEMPLOS VENTAJAS DESVENTAJAS
INTERNO Actividades
similares en
diferentes reas,
departamentos,
unidades
operativas, pases,
etc.
-Prcticas de
fabricacin en
EE.UU frente a
prcticas de
Xerox en Fuji,
Japon
-Estrategias de
marketing por
divisin
(fotocopiadoras
vs. Estaciones
de trabajo)
-Los datos son fciles de
recopilar.
-Buenos resultados para
compaas excelentes
que estn diversificadas.
-Foco limitado.
-Prejuicios internos
COMPETITIVO Competidores
directos que
venden a la misma
base de clientes.
-Canon
-Ricoh
-Kodak
-Sharp
-Informacin
concerniente a los
resultados del negocio.
-Prcticas o tecnologas
comparables.
-Historia de recopilacin
de informacin
-Dificultades para la
recopilacin de
datos.
-Problemas de tica.
-Actitudes
antagnicas.
GENERICO Organizaciones - -Alto potencial para -Dificultad para
DECISION
HACER
UNO MISMO ASOCIADO
CONTROLA
DO
NO
CONTROLA
DO
COMPRAR
CORTO
PLAZO
LARGO
PLAZO
acreditadas por
tener lo ms
avanzado en
productos/
servicios/procesos
especficos.
Almacenamient
o.
-Rastreo del
estado de
despachos.
-Servicio al
cliente.
descubrir practicas
innovadoras.
-Tecnologa o prcticas
fcilmente transferibles.
-Desarrollo de redes
profesionales.
-Acceso a bases de
datos pertinentes.
-Resultados
estimulantes.
transferir practicas a
un medio diferente.
-Alguna informacin
no es transferible.
-Consume tiempo.




b. Tercerizacin (Outsourcing)
La tercerizacin, es conseguir recursos de una fuente externa, es traer
alguien de afuera, traer a otros que hagan lo que uno no sabe hacer bien, o
aquello que no es la razn de ser del negocio Cmo lo hago?, lo hago
solo o con otro?,lo hago asociado?, lo hago controlado o no controlado?,
lo compro o lo alquilo?.

















Se considera outsourcing la
externalizacin de determinadas reas funcionales (publicidad, seguridad,
mensajera, informtica, etc.), y est relacionado con procesos y no con
proyectos. La tercerizacin va mucho ms all de hacerla para funciones
de poca relevancia. La tercerizacin ms arriesgada es la maquila, donde
el proceso productivo de manufactura se pone en manos de otras
organizaciones, usualmente fuera del pas de origen. El outsourcing
conjuga tcnicas de las organizaciones con tecnologas avanzadas para
obtener ventajas competitivas en los procesos del negocio, y no es un
fenmeno coyuntural o una moda, es una estrategia inherente a la
estructura de las organizaciones.
As por ejemplo, si usted pregunta Qu hace Nike? La respuesta
generalizada ser: fabrica zapatillas. Sin embargo, esto no es cierto, Nike
no fabrica zapatillas, Nike terceriza casi todo, se dedica exclusivamente a
producir ideas, o sea fabrica las ideas de sus productos y los disea.
La tercerizacin sirve para apalancar los recursos de la organizacin al:
Desarrollar pocas, muy bien seleccionadas, competencias clave de
importancia para los clientes y que permitan a la organizacin
sobresalir.
Enfocar la gerencia y la inversin en estas competencias clave.
Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades, que solo
incrementan los costos laborales.
A continuacin, se define la esencia de las competencias distintivas o clave
de una organizacin. Las competencias distintivas son:
Un conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos o
funciones.
Plataformas flexibles y de largo plazo, capaces de adaptarse o
evolucionar.
Muy pocas. Dos o ms en la cadena de valor.
Fuentes de apalancamiento nicas en la cadena de valor.
reas donde la organizacin puede dominar.
Elementos importantes para los clientes en el largo plazo.
Aquellas enraizadas en los sistemas de la organizacin.
Algunas ventajas de la tercerizacin o outsourcing se resumen en:
La reduccin de personal estable en la organizacin.
Que el costo puede ser el mismo, pero se pasa de costo fijo a
variable.
Que se tienen ms prestaciones de servicios, mayor rapidez y de
mejor calidad.
Que se evitan elevadas inversiones peridicas que devienen de
activos obsolescentes por la complejidad tecnolgica y/o su
acelerado cambio.
Riesgos del outsourcing se sintetizan en la:
Prdida de habilidades crticas o el desarrollo de las equivocadas.
Perdida de habilidades interfuncionales.
Prdida de control sobre proveedores.
Tercerizacin de las actividades no necesarias o sin capacidades.
c. Tecnologas de informacin y comunicaciones (TIC/ICT)
Las tecnologas de informacin han variado tanto y evolucionado tan
marcadamente en los ltimos aos que presentan ayudas insospechadas.
Se esta en las autopistas de la informacin, conectados con el mundo en
fracciones de segundo, navegando por internet, el e-business, el e-
commerce y el e-management. Se debe usar la tecnologa, pero se debe
usar bien.
El inicio se dio con las LAN (Local Area Networks) que permitio la unin
tecnolgica dentro de una organizacin, luego se pas a los MAN
(Metropolitan Area Networks) uniendo la misma organizacin
geogrficamente dispersa y finalmente llegaron los WAN (World Wide Area
Networks), con lo que se logr la unin tecnolgica con el resto del mundo.
De esta forma se paso de la persona individual al equipo de alto
desempeo, a la organizacin integrada y extendida. Esto es lo que hoy en
dia deben ser las organizaciones, ampliadas, extendidas, aliadas con otras
para compartir riesgos, fortalezas y neutralizar debilidades.

TABLA N13: Evolucin hacia el nuevo paradigma en tecnologas de informacin
TECNOLOGIA
FACILITADORA
LA PROMESA EL CAMBIO

COMPUTACION
ENTRE
ORGANIZACIONES

Reformulacin relaciones
externas
La organizacin
extendida
WAN

SISTEMAS
INTEGRADOS

Transformacin
organizacional

COMPUTACION
GRUPOS DE
TRABAJO

Rediseo procesos del
negocio

COMPUTADORA
PERSONAL

Ninguno
PC= Personal Computer (computadora personal), LAN= Local Area Networks (red de
rea local), MAN= Metropolitan Area Networks (red de rea metropolitana), WAN=
World Wide Area Networks (red de rea mundial).
Por lo anterior no se trata de comprar tecnologa para mantener activos
innecesarios y realizar una inversin monumental al final subutilizada o no
utilizada. La tecnologa es una inversin, una inversin que debe ser
cuidadosamente pensada y planeada.
Las tecnologas de informacin han originado nueve grandes impactos en
los procesos y en las organizaciones. Por eso a las tecnologas de
informacin se les conoce como el gran facilitador, la gran ayuda para la
toma de decisiones: de gestin, de la produccin, de la contabilidad, etc.,
pero se debe tener cuidado en que no se convierta en una barrera.

TABLA N 14: IMPACTO DE LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION EN EL
CAMBIO DE PROCESOS
Automatizacional Eliminar labor humano en un proceso
Informacional
Capturar informacin del proceso con
propsitos de comprensin
Secuencial
Cambio de la secuencia del proceso o
permitir paralelismo
Seguimiento
Monitoreo cercano del estado y objetivos
del proceso
Analtico
Mejoramiento del anlisis de la
informacin y en la toma de decisiones
Geogrfico
Coordinar procesos a travs de
distancias
La organizacin
integrada
El equipo de alta
performance
La persona
individual
MAN
LAN
PC
Integrativo Coordinacin entre tareas y procesos
Intelectual Capturar y distribuir activos intelectuales
Desintermediador Eliminar intermediarios de un proceso

Las tecnologas de la informacin tambin presentan problemas, si no se
tienen en consideracin. Son seis las reas crticas que pueden generar
problemas tecnolgicos informticos.
Sistemas operativos.
Servicios de comunicaciones, satelitales, fibra ptica, celulares.
Base de datos relacionales.
Interfaces amigables con usuarios.
Herramientas de desarrollo de software.
Servicios de administracin de sistemas para proteccin y seguridad.
Estas seis reas crticas para estndares requieren un cuidadoso estudio
para definir los estndares en una organizacin. De otra forma se pueden
generar problemas.
En resumen las reas funcionales que una organizacin debe tener en
cuenta para el desarrollo de estrategias funcionales internas.

TABLA N15: AREAS FUNCIONALES PARA EL DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS FUNCIONALES INTERNAS
MERCADEO
PRODUCTO/
OPERACIONES
FINANZAS ADMINISTRACION
MERCADO (PLAZA)
-Alcance geogrfico
Y segmentos objetivos
-Potencial no servido

PRODUCTO
-Bien fsico o servicio
-Beneficios
suplementarios
-Nivel tecnolgico
-Alcance de la lnea del
producto
-Enfoque de su
ALCANCE
OPERACIONES
-Integracin vertical
-propias o contratadas

FUNCIONES
DESARROLLADAS
-Suministros
-Numero, tamao y
ubicacin de plantas.
-Desarrollo logstico
-Valor agregado

FUENTES DE
FONDOS
-Uso de la deuda
-Uso del patrimonio
-Uso de la rentabilidad
-Venta de activos

USOS DE FONDOS
-Porcentaje del pago
de dividendos
-Aumentos al activo fijo
y capital de trabajo
-Liquidez
ESTRUCTURA
-Rol jerrquico
-Alcance de control
-Estructura formal /
informal

SISTEMAS
-Calidad de los objetivos
-Medidas de performance
-Evaluacin de
performance
-Asignacin de recursos
-Planeamiento y control de
desarrollo
-Desarrollo del
producto
-Ciclo de vida

PRECIO
-Alcance y nivel relativo
-uso de los cambios

PROMOCION
-Uso y rol de la fuerza
de ventas
-Eleccin y uso de
publicidad
-Descuentos

DISTRIBUCION
(LUGAR)
-Nmero de canales
-Rol de canales
-Mrgenes permitidos

TIPO DE
OPERACIONES
-Tipo de proceso
-Flexibilidad /
especializacin
-Volumen de equilibrio
-Apalancamiento
operativo
-Mrgenes de
contribucin
-Diseo de las plantas
-Intensidad de capital,
mano de obra

DESARROLLO
-Proceso/producto
-Nivel de riesgo
tecnolgico
-Capacidad de ingeniera

CONTROL DE
OPERACIONES
-Planta-productividad
-Estabilidad de la lnea
-Tamao y rol de los
inventarios
-Control/operaciones
-Calidad/ costos
operativos
-Trabajo
-Aptitudes operarios
-Supervisin
-Aspectos laborales
-Estructura del capital
-Beneficios por accin

PATRON DE
PERFORMANCE
-Estable o variante

CRECIMIENTO
-Interno
-Adquisicin
-Stocks
-Caja
la informacin

RECURSOS HUMANOS
-Reclutamiento
-Desarrollo
-Compensacin
-Incentivos
-Promocin
-Seguridad laboral



CULTURA
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