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Sonderdruck Beratungsbrief
Ausgabe Mai 2007
www.CRM-Expert-Site.de AUSGABE 05/ 2007 MAI
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EDITORIAL
CRM
B E R AT U N G S B R I E F von Martina Schimmel-Schloo und dem
AKTUELL BERATUNGSBRIEF 05/07 SEITE 3 www.CRM-Expert-Site.de www.CRM-Expert-Site.de
Den mglichen Visionstrger identifizieren
Manchmal lsst es sich schnell identifizieren: das Mitglied
im Vorstand, das in der ffentlichkeit und in internen Sitzun-
gen schon immer mehr Kundenorientierung predigt und sich
im Vorstandskreis als Wahrer der Kundeninteressen gibt. Es
kann auch der Top-Manager sein, der fr den langfristigen
Markterfolg einsteht oder eine kundenorientierte Vision
vertritt. Wenn Ren Obermann jetzt mchte, dass sich die
Deutsche Telekom zu dem bestangesehenen Serviceunter-
nehmen entwickelt, dann msste er doch bestimmt fr eine
neue CRM-Strategie zu gewinnen sein.
Unternehmenspositionierung klren
Die Unternehmensposition im Markt abzuklren bedeutet
auch, ein Gefhl fr den Leidensdruck zu entwickeln, der
fr eine CRM-Einfhrung frderlich sein knnte. Denn ohne
Leidensdruck kommen in der Praxis die Steine nur schwerlich
ins Rollen. Wenn man z.B. durch Marktforschung oder durch
ein Audit nachweisen kann, dass derzeit Konkurrenten einen
aggressiv und erfolgreich attackieren und dass dies auf der
Basis einer umfassenden CRM-Konzeption geschieht (z.B.
bekannt gemacht durch deren PR, Geschftsberichte oder
Kundenzeitungen), dann bekommt der CRM-Verantwortliche
sicher mehr Rckendeckung fr seine Ideen.
Awareness fr den CRM-Begriff klren
CRM tun ist eine Sache, ein Vorhaben unter der CRM-Fah-
ne voranzutreiben eine andere. Nicht wenige Unternehmen
beklagen verbrannte Erde in Sachen CRM. Man hat sich ohne
Erfolg durch ein oder zwei Softwareeinfhrungen geqult, im
Keller stehen Dutzende von ungebrauchten Laptops, stecken
gebliebene IT-Programme vermiesen den Berufsalltag. Und
noch immer preist ein Softwareanbieter das goldene Zeitalter.
Jedenfalls findet man dann mit seiner Mission CRM ist mehr
als Software kein Gehr mehr. Blo nicht schon wieder IT, so
wenden sich die Kollegen ab. In diesem Fall sind andere Begriffe
ratsam. Man kann ja auch von einem Kundenentwicklungspro-
gramm sprechen, von einem Customer-im-Fokus-Programm
oder einfach von einer Serviceinitiative. Es gehrt jedenfalls viel
Fingerspitzengefhl dazu, Fachkonzept und Softwareumsetzung
in einer ersten Vorstandssitzung richtig anzukndigen.
Projektverbndete finden
Wo sind die Verbndeten fr das Ausgangsteam? Man wird
sie nur bei den Kollegen/-innen finden, die den grten
Nutzen von CRM haben werden. Man wird sie im Vertrieb, im
Service oder vielleicht auch im Marketing suchen. Schn, wenn
die IT gleich von Anfang an mit an Bord ist, und noch schner,
wenn sich auch ein Controller fr die CRM-Idee stark macht.
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Aber bitte nicht zu dem Preis, dass gleich an Personaleinspa-
rungen und Kostensenkung im Verkauf gedacht wird. Alle
diese Verbndeten im Startteam mssen dann schauen, dass
das CRM-Team in die Hidden Agenda von Entscheidungs-
trgern kommt.
Die Technik ansprechen
Es kann auch sehr ntzlich sein, Kollegen von der Technik
anzusprechen. Denn die Chefs von Fertigung und Logistik
haben bestimmt schon viel getan in Richtung Prozessoptimie-
rung, Analytik und Erfolgsmessung. Es mag einen gestandenen
Produktionsvorstand zum Schmunzeln bringen, wenn der Ver-
trieb ihn in Sachen Hilfestellung fr Vertriebsprozesse um Rat
fragt. Letztlich werden aber alle erkennen, dass Produktions-
und Vertriebsprozesse Hand in Hand gehen mssen. Und die
Kundenorientierung hrt nicht am Werktor auf.
Stakeholder nicht bersehen
Auch Interessenvertreter und Meinungsfhrer im Unter-
nehmensumfeld knnten sich als gewichtige Frderer fr
ein CRM-Projekt bewhren. Man denke nur an kundenori-
entierte und vielleicht auch schon CRM-praktizierende Auf-
sichtsratsmitglieder, an Beirte mit Kundenerfahrungen oder
neutrale Experten aus der CRM-Szene. Nicht selten zhlt der
Rufer aus der Ferne mehr als der Prophet im eigenen Land,
so das Sprichwort. Auch in der Werbung ist die Taktik des
Testimonials bzw. des Reference Sellings ja bestens bewhrt.
Fakten fr Rckstnde eruieren
Hat man Controller auf seiner Seite, dann sollte es kein Pro-
blem darstellen, mit Hilfe von Audits und Benchmarks fr markt-
bezogene Rckstnde harte Zahlenfakten zu finden. Jedenfalls
Rckstnde, die sich auf Kundengewinnung, -betreuung und
-bindung beziehen. Man denke nur an Servicebereitschaften,
Wettbewerbsinformationen oder Kundenzufriedenheiten. CRM
ist aus Unternehmersicht eine Investition. Und Investitionen
mssen sich nun mal ber kurz oder lang rechnen.
Passt die CRM-Idee zu den Unternehmenswerten?
So langsam nimmt dann das CRM-Projekt Gestalt an. Sp-
testens jetzt, bevor das Projekt unternehmensweit publiziert
wird, sollte man sich fragen, ob das Vorhaben auch zur Kultur
und zu den Unternehmenswerten passt. Wenn in Werbung
und aktueller Bilanzpressekonferenz von einer Intensivierung
des Massengeschfts die Rede ist, dann ist die Zeit womglich
noch nicht reif fr die individualisierten Kontaktstrategien von
CRM. Andererseits kann es aber gut sein, dass Leitbilder, Vi-
sionen oder Strategien des Managements bereits nachhaltige
Treiber fr die CRM-Idee sind.
Mehr Akzeptanz fr CRM:
Wie treibe ich das Thema CRM im Vorstand?
Auf dem 5. Focus-Gipfel in Montreux (Veranstalter Marcus Evans) kam es zu einer interessanten Diskussionsrun-
de. 18 Konferenzteilnehmer haben sich zusammengesetzt, um Empfehlungen auszutauschen, wie CRM strker in
das Bewusstsein der obersten Fhrungsetage gebracht werden kann. Denn darin waren sich alle einig: Ohne Un-
tersttzung durch das Top-Management hat ein CRM-Projekt bzw. eine CRM-Einfhrung keine Chance. Doch wie
kann man erreichen, dass sich Vorstand bzw. Geschftsfhrung als Treiber fr CRM einsetzen?
Von Prof. Peter Winkelmann
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Ein CRM-Erfolgsgesetz definieren
Wird die CRM-Idee dann betriebsintern ffentlich, sollten
einfache Gesetze fr den CRM-Erfolg definiert sein. Eine
einfache Regel knnte zum Beispiel so formuliert sein: Durch
diese CRM-Manahmen und -Instrumente wollen wir 10
Prozent mehr Interessenten ansprechen, die Werthaltigkeit
unserer Angebote um 5 Prozent und die Abschlusswahr-
scheinlichkeit um 8 Prozent steigern. Unter dem Strich ergibt
das 400.000 Euro Mehrumsatz und 160.000 Euro mehr
Deckungsbeitrag.
Ein letzter Check: den Vorstand vom Wert fr den
Kunden berzeugen
Das Erfolgsgesetz definiert den internen Blick. Letztlich
entscheidend ist aber nicht, was wir uns in unserem Unter-
nehmen auf die Fahne schreiben. Entscheidend ist nicht,
dass wir unser Verhalten dahingehend anpassen, was uns
der Kunde wert ist. Entscheidend ist vielmehr, was wir dem
Kunden wert sind. Wird er die Vernderungen in unserem
Unternehmen wahrnehmen? Bekommt er das, was er will, zu
einem Preis, den er fr diese Leistung bereit ist zu zahlen?
Wird also unser Unternehmen in seinen Wertvorstellungen
steigen? Das ist sicherlich nicht durch das Umlegen eines
(CRM-)Schalters erreichbar, sondern eher ein langwieriger
Vernderungsprozess, bei dem man sich vor allem selbst per-
manent infrage stellen muss. Dazu braucht es einen eisernen
Willen und Ausdauer fr Vernderungen, auch im Vorstand.
Verhaltensnderungen vorbereiten
Setzt sich das CRM-Schiff nach diesen vorbereitenden
Prfungen in Bewegung, dann sollte das Terrain fr die not-
wendigen Verhaltensnderungen der Mitarbeiter vorbereitet
werden. Change Management ist angesagt. Denn es ist keine
Frage: CRM greift in den Arbeitsalltag eines jeden Einzelnen
ein. Informationen werden Holschulden. Ablufe ndern
sich. Auf Kundenwnsche muss schneller reagiert werden.
Man kann sich nicht mehr so lange am Papier festhalten.
Plaudereien mit netten Verlustkunden fallen pltzlich auf.
Kurzum: Die Leistungen werden transparenter, Vertriebser-
folge messbarer. Vor allem aber frchten sich manche Kol-
legen/-innen vor berforderung durch neue Prozesse und
Software. Wer in dieser Phase an einem internen Marketing
fr das Projekt spart, wer sich gegen Schulung und Mitarbei-
ter-Coaching stellt, der kann das Projekt noch auf den letzten
Metern zum Scheitern bringen.
CRM emotionalisieren
Es ist eine wichtige Aufgabe, CRM aus der Kopflastigkeit
von Software und Controlling zu befreien. Das CRM-Projekt
erhlt einen Namen, eine Symbolik. Regelmige CRM-Tref-
fen werden vereinbart, die Ziele und Manahmen des Pro-
jektes durch einfache Bilder unterlegt. Alle CRM-Beteiligten
finden sich symbolisch auf einem Klassenfoto wieder. Und
wenn alles bestens luft, dann entsteht das Erfolg-macht-
schtig-Phnomen. Dann kommt die CRM-Lokomotive so
richtig ins Rollen.
Engagierte Piloten finden
Nun gilt es, engagierte Piloten fr den Start zu gewinnen.
Blo keinen Massenstart fr CRM. Es wrden viele strau-
cheln. Und man will ja auch lernen und ngste abbauen. Die
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aufgeschlossenen Abteilungen oder Vertriebs-Teams setzen
auf die Chance, den frhen Ruhm zu ernten. Sie mchten
Vorbildfunktionen leben und es spter einfach haben, mit
den Vernderungen Schritt zu halten. Letztlich wird immer
nur mit Wasser gekocht. Und wenn der CRM-Rummel richtig
losgeht, knnen sich die Piloten gelassen zurcklehnen. Sie
haben schon Routine und knnen in einem gewissen Rahmen
die Nachfolger lenken. Und sie haben die Nase vorn, wenn
das Phnomen des internen Wettbewerbs entsteht.
Success Storys bieten
Die Piloten haben allerdings auch die wichtige Funktion,
dass die nachfolgenden User von ihnen lernen. Es ist also
ratsam, ber Erfolge Buch zu fhren. Aber auch offen das zu
kommunizieren, was bei der Einfhrung nicht so gut lief. Er-
folgreiche CRM-Unternehmen nutzen hier gern die Medien
des Corporate Publishing. In der Mitarbeiter- und der Kun-
denzeitung und im Newsletter kann ber die CRM-Erfolge
und ber das, was sich gendert hat, berichtet werden. Der
groe Vorteil: Jetzt werden auch die Kunden in den CRM-
Fluss einbezogen. Damit mglichst viel CRM beim Kunden
ankommt.
Publicity fr CRM: den Vorstand schmcken
Am Schluss ist es dann so weit. Alle freuen sich, dass das
Projekt die Anfangshrden genommen hat und sich zum
Renner entwickelt. Jetzt ist es Zeit fr das Gruppenfoto mit
Dame. In einer medienwirksamen PR-Aktion gibt sich der
Vorstand siegessicher. Ja, CRM bringt uns mehr Kundenwert
und damit Unternehmenswert. Wir werden deshalb die Divi-
dende erhhen knnen. Wir haben es ja immer schon gesagt
und so gewollt. Wie schn, dass unser Top-Management so
kundenorientiert denkt.
Es diskutierten in Montreux:
Klaus Barmann (KSB), Hans-Joachim Bernhard (HEIDEN-
HAIN), Tamara Birke (Aareal Bank), Katja Ebenhoch (Mller
Weingarten), Michael Frankenstein (DWS Investments),
Gabriele Frenzl-Frst (ErsteBank), Ren Halla (Maritim Ho-
telgesellschaft), Ingo Hennecke (Bayer CropScience), Friedel
Jonker (Deutsche Leasing), Sandra Kainz (Magna Steyr),
Manfred Klatt (Alstom Power Service), Raimund Konrad
(Deutsche Leasing), Norbert Raun (Drger Medical), Mischa
Reichmann (Siegenia-Aubi), Julia Rovan (Magna Steyr), Jens
Reiter (Kaiser+Kraft), Michael Roehr (Vaillant), Dr. Winfried
Suffel (Bosch und Siemens Hausgerte) und Peter Winkel-
mann (FH Landshut).
Zum Autor: Prof. Dr. Peter Winkelmann
kommt aus dem Vertrieb und lehrt heute Marketing
und Vertrieb, insbesondere Vertriebssteuerung, an
der FH Landshut. Er ist darauf spezialisiert, Vertrieb
und Marketing mit den modernen IT-Systemen zusammenzu-
bringen. Die Entwicklung zu CRM hat er von Anfang an begleitet.
Winkelmann ist Mitglied im CRM-Expertenrat und Schirmherr
der virtuellen CRM-Messe www.acquisa-crm-expo.de. Ferner ist
er Mitherausgeber der Expertenportale CRM-Expert-Site.de und
Vertriebs-Experts.de. Weitere Empfehlungen zum Vertriebsma-
nagement und zu CRM sind im Fachbuch Vertriebskonzeption und
Vertriebssteuerung, 3. Auflage, Verlag Vahlen, Mnchen 2005
(ISBN 380063234-9), zu finden. Kontakt: www.vertriebssteue-
rung.de, www.crm-scan.de, www.invis-vertriebsoptimierung.de