Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração PDF

Celso Lus Thiede e Luiz Carlos de Almeida
Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Celso Lus Thiede e Luiz Carlos de Almeida
Material de Apoio do Curso Online Gesto de Cargos e Estratgias de Remunerao
GESTO DE CARGOS E ESTRATGIAS DE REMUNERAO
Gestao de Cargos e Estrategias de
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APRESENTAO DO CURSO
A Gesto de Cargos e Salrios uma funo estratgica na rea de Recursos Humanos. Em franca evo-
luo, ela rene diferentes conceitos, tcnicas, modelos e aplicaes que buscam garantir, empresa e ao
funcionrio, satisfao nas relaes de trabalho.
Neste curso voc ter a oportunidade de:
Conhecer conceitos e teorias organizacionais
Aprender a implantar um Plano de Cargos e Salrios
Ver passo a passo como realizar uma Pesquisa Salarial
Estudar conceitos da estatstica aplicada administrao salarial
Conhecer modelos e ferramentas de remunerao, tais como:
Remunerao Estratgica por Resultados
Remunerao Varivel para Equipe de Vendas
Participao nos Lucros e Resultados
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SOBRE OS AUTORES
Este curso foi desenvolvido pelos autores Celso Thiede e Luiz Carlos de Almeida.
Celso Thiede - Autor e Coordenador Tcnico
Administrao de Empresas com:
Ps-graduao na City University, Londres.
Especializao em RH e Produtividade em Gesto Empresarial na Funo Getlio Vargas-SP
MBA em Gesto de Ngcios-ESPM
Consultor de empresas h 18 anos, vem realizando projetos na rea de Recursos Humanos,
Reestruturao e Conduo de Processos de Mudana Organizacional e Gesto de Resultados/
Qualidade e Estratgias de Remunerao.
J atuou em empresas como:
PricewaterhouseCoopers
Coopers & Lybrand
Ford Motor Company
Grupo Fiat
Realizou projetos para clientes como:
Philip Morris
Grupo Camargo Correa
SCI-Equifax
Associated Spring
Cabot Corporation entre outras
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Atualmente desenvolve projetos para:

Support Comm
Convergys
Crawford
Cedro Cachoeira
PPI-Multitask
Amsted-Maxion
Luiz Carlos de Almeida - Co-Autor
Economista ps-graduado em Recursos Humanos pela Fundao Getlio Vargas e pela Universidade
de So Paulo. Com 26 anos de experincia em Cargos e Salrios, dos quais trs no Grupo Catho.
J atuou em empresas como:
Rhodia
Unibanco
Metal Leve
Prodesp
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Bem-vindo(a) ao curso Gesto de Cargos e Estratgias de Remunerao.

Estamos muito contentes por voc ter optado por estudar conosco e certos de que este investimento
valer a pena. Aqui voc encontrar conceitos esclarecedores que o(a) ajudaro a crescer como
prossional, dominando as tcnicas desta funo que extremamente importante em qualquer
empresa.
Voc poder conferir por que este um curso imprescindvel para qualquer prossional de Recursos
Humanos ou gestor de pessoas. As estratgias de remunerao que voc conhecer agora esto
entre as metodologias mais modernas utilizadas pelo mercado.
Lembre-se de que o domnio da aplicao estatstica pelo Excel e por calculadoras HP 12C e Casio
FX 350TL um diferencial importante para apoiar o desenvolvimento da sua carreira nesta rea de
atuao.
Sinta-se bem vontade para enviar suas dvidas; estaremos sempre ao seu lado.
MENSAGEM DOS AUTORES
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SUMRIO
Mdulo 1 - Conceitos Organizacionais
1.1 - Conceitos fundamentais ..................................................................................................................... 9
1.2 - Teorias Motivacionais ..................................................................................................................... 18

Mdulo 2 - Prticas e Tendncias em Gesto de Cargos e Salrios
2.1 - Principais Tendncias da rea de Remunerao ............................................................................ 24
2.2 - Perl do Prossional de Remunerao ............................................................................................ 26
2.3 - Sistemas de Remunerao como Ferramenta Estratgica .............................................................. 28
2.4 - Sistemas de Avaliao e Estruturao de Cargos ........................................................................... 31
Mdulo 3 - Elaborao do Plano de Gesto de Cargos e Salrios
3.1 - Conceitos e princpios bsicos ......................................................................................................... 46
3.2 - Anlise, Diagnstico e Entendimento do Negcio ............................................................................ 50
3.3 - Coleta de Informaes ...................................................................................................................... 52
3.4 - Elaborao ou Reviso das Descries dos Cargos ....................................................................... 54
3.5 - Anlise e Classicao das Dscries dos Cargos .......................................................................... 57
3.6 - Avaliao de Cargos ........................................................................................................................ 58
3.7 - Elaborao da Estrutura de Cargos ................................................................................................. 70
Mdulo 4 - Desenvolvimento da Pesquisa Salarial
4.1 - Objetivo e Finalidade da Pesquisa Salarial ...................................................................................... 75
4.2 - Elaborao da Pesquisa Salarial ..................................................................................................... 76
4.3 - Anlise das Informaes da Pesquisa Salarial ................................................................................ 82
4.4 - Tabulao de Dados e Anlise de Consistncia ............................................................................... 86
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Mdulo 5 - Documento da Poltica e Instrumentos de Gesto Salarial
5.1 - Validao e reviso da Estrutura de Cargos ..................................................................................... 90
5.2 - Elaborao da Estrutura Salarial ..................................................................................................... 104
5.3 - Conceitos e Tcnicas para Elaborao da Poltica Salarial ............................................................ 108
5.4 - Sistemas de Avaliao e Estruturao de Cargos .......................................................................... 110
5.5 - Gesto Salarial e Sistemas de Avaliao de Desempenho ............................................................ 113
Mdulo 6 - Modelos e Estratgias de Remunerao
6.1 - Conceitos, Modelos e Prticas ........................................................................................................ 118
6.2 - Remunerao Varivel e por Resultados (Pay for Performance) ................................................... 122
6.3 - Remunerao Varivel e por Resultados ........................................................................................ 128
6.4 - Remunerao da Fora de vendas .................................................................................................. 133
6.5 - Participao de Lucros e Resultados (Prof -it Storing) ................................................................... 139
Referncias Bibliogrcas ................................................................................................................... 142
Modulo 1 Gestao de Cargos e Estrategias de

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A Gesto de Cargos e Salrios uma funo estratgica na rea de Recursos Humanos. Em franca
evoluo, ela rene diferentes conceitos, tcnicas, modelos e aplicaes que buscam garantir,
empresa e ao funcionrio, satisfao nas relaes de trabalho. Neste mdulo voc vai conhecer
alguns conceitos fundamentais e necessrios para realizar um bom trabalho nesta rea.
1.1 - Conceitos fundamentais
1.2 - Teorias Motivacionais
MDULO 1
CONCEITOS ORGANIZACIONAIS

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MDULO 1
CONCEITOS ORGANIZACIONAIS
1.1 - CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Segurana, auto-realizao, benefcios, valorizao prossional, salrios e motivao pessoal. Esses so
os principais itens que inuenciam na aceitao de um emprego e na permanncia do prossional na empresa.
No entanto, vale ressaltar que o salrio est entre os mais importantes, por ser o principal gerador de riqueza
para o funcionrio.
A organizao das formas de trabalho e a remunerao do capital humano vm sendo constantemente
discutidas, modicadas e aperfeioadas atravs dos tempos.
Conhea a evoluo da Gesto e Salrios no Brasil
No Brasil, as primeiras tcnicas comearam a ser aplicadas nos anos 40, em empresas do governo ins-
piradas em modelos americanos.
Nos anos 60 e incio dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administrao salarial tornou-
se mais conhecida e utilizada no pas.
A partir dos anos 80, comeou-se a estabelecer uma grande ligao entre os instrumentos de remunerao
e os sistemas de desempenho. Porm, esta prtica s foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre
outras tcnicas, da remunerao varivel e da participao nos lucros e resultados.
Posteriormente vieram, respectivamente, a remunerao estratgica e o sistema de remunerao por
competncias e habilidades que, atualmente, so as estratgias de remunerao mais demandada pelas
organizaes.
Seja qual for a forma de remunerao e da poca em que est sendo empregada, ela , desde o incio
dos tempos, o mais importante elo entre empresas e trabalhadores. Anal, todos dependem de remunerao
para sobreviver.
Outra questo importante quando falamos em remunerao se refere equiparao salarial. natural que
os prossionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nvel de responsabilidade queiram ser
remunerados igualitariamente. A igualdade de condies vista pelo empregado como uma questo de justia
e demonstra a valorizao de seu desempenho no contexto organizacional. Esta uma exigncia cada vez
maior dos prossionais competentes e precisa ser levada em considerao para atrair e reter prossionais.
O princpio mais importante da gesto de cargos estabelecer o equilbrio interno e externo em relao
aos salrios pagos.

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Equilbrio interno
Equilbrio interno signica estabelecer justia e remunerar as pessoas pela importncia dos cargos que
ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organizao.
Equilbrio externo
O equilbrio externo signica a realizao de prticas salariais compatveis com o mercado de trabalho
e com o segmento de atuao da empresa para cargos similares em outras organizaes.
Para a realizao de um projeto de remunerao preciso conhecer alguns conceitos fundamentais do
universo das organizaes, sua respectiva relao com o ser humano e a estrutura de funcionamento das
empresas.
Mais adiante voc vai conhecer estes conceitos, que precisam ser compreendidos e fazem parte de qualquer
projeto moderno neste campo de atuao de Recursos Humanos.
Para realizar um bom trabalho na rea de Gesto de Cargos e Salrios voc precisa conhecer 11 conceitos
fundamentais. So eles:
1. Organizao
Organizao um conjunto integrado de papis, baseados em conhecimento, tecnologia, pessoas, estru-
tura, processos, clientes e mercados buscando atingir objetivos econmicos e sociais.

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2. Processo Organizacional
o conjunto de aes organizadas para atender uma demanda especca de um cliente, interno ou ex-
terno, que culmina na entrega do produto ou na prestao do servio. Segundo a teoria moderna de gesto
estratgica do BALANCE SCORECARD, os processos organizacionais podem ser distribudos em situaes
distintas e integradas.
Processo de Inovaes
Relativo ao desenvolvimento de projetos de longa durao para criao de novos produtos e servios
que geram valor. Por exemplo, a identicao de novos mercados, novos clientes, necessidades
emergentes e projeto de desenvolvimento de novos produtos ou servios.
Processo de Operaes
Representam um ciclo de durao curta no qual as empresas oferecem ou reciclam produtos e
servios para mercados e clientes existentes. A excelncia operacional e a reduo de custos so
as metas mais importantes.
Processo de Servio Ps-Venda
Relativo fase nal da cadeia de valor interno do negcio, que um conjunto de sistemas integrados
para agregar valor e produzir resultados que so percebidos pelos clientes. Compreende o servio de
ps-venda, incluindo processos de sustentao da imagem, como garantia, qualidade e fornecimento
de assistncia tcnica e suporte ao produto/servio.
BALANCE SCORECARD - Modelo de gesto empresarial orientado
pela estratgia, de Robert S. Kaplan e David P. Norton.
3. Cadeia de Valor Empresarial
um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processos de inovaes, operaes e
ps-vendas e alinhados aos objetivos especcos das funes da empresa. A nalidade da Cadeia Empresarial
garantir a satisfao dos clientes e gerar valor econmico e nanceiro para a empresa.
Diagrama da Cadeia de Valor Empresarial
Idealizar oferta
de produto sem
servios
Identicar o
mercado
Gerar
produtos /
servios
Entregar
produtos
/ prestar
servios
Servios aos
clientes
Satisfao das
necessidades
dos clientes
Identicao das
necessidades dos
clientes
Processo de
Inovao
Processo de
Operaes
Processo
de Servio
Ps-Venda

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4. Sistemas Internos de Negcio
o alinhamento de pessoas, processos internos e funes organizacionais para atender a objetivos estra-
tgicos, de forma organizada e direcionada, atravs de recursos e tecnologias. Veja abaixo como o sistema
funciona.
Abordagem Conceitual
5. Funo Organizacional e Funo Departamental
Este um organograma da rea de Tecnologia e Informtica. Entenda quais so as funes Organizacional
e Departamental.
Funo Organizacional
Conjunto de atribuies e responsabilidades relativas s funes departamentais e aes especcas,
que requerem conhecimentos de mesma natureza, contedo e conhecimento diversicados, alm de
conceitos de planejamento e controle das mesmas.
Funo Departamental
Agrupamento de atividades de mesma caracterstica tcnica para atender a necessidades especcas
de suporte a uma determinada funo organizacional. executada em funo de um conhecimento
especco.
6. Organograma Funcional
Estrutura formal, baseada no agrupamento de funes organizacionais e dos respectivos cargos, para es-

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tabelecer o controle gerencial de funcionamento de processos de trabalho. Os modelos mais conhecidos de
estruturao organizacional so: Estrutura Burocrtica Simples, Estrutura Linha-Estafe, Estrutura Funcional
e Estrutura Matricial.
Estrutura Burocrtica Simples
A Estrutura Burocrtica Simples conhecida, principalmente, por sua rigidez burocrtica e excessiva
centralizao de autoridade. Nesse tipo de estrutura, a denio de objetivos, o estabelecimento de
diretrizes gerais e o controle total das atividades das divises cabem s unidades funcionais e a seus
respectivos responsveis.
Este o organograma da Estrutura Burocrtica Simples
Estrutura Linha-Estafe
A Estrutura Linha-Estafe possui relativa rigidez burocrtica, porm j promove uma certa
descentralizao de autoridade atravs de divises de assessoramento para denio de objetivos
e estabelecimento de diretrizes gerais, como tambm para formular decises. O controle sobre as
atividades ainda ca a cargo das divises de linha e seus respectivos responsveis.
Este o organograma da Estrutura Linha-Estafe
Estrutura Funcional
A Estrutura Funcional , atualmente, o modelo mais encontrado nas organizaes. Sua principal
caracterstica a abertura para que algumas reas especcas da empresa interram nos procedimentos
de outros departamentos, desde que relacionados sua rea de competncia.
Por exemplo: o diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decises em assuntos
relacionados gesto de Recursos Humanos em todas as outras reas.

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Este o organograma da Estrutura Funcional
Estrutura Matricial
A Estrutura Matricial sobrepe uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional, isto ,
departamentos convencionais fornecem especialistas para os diversos projetos sob a liderana de
um gerente responsvel pela execuo de um projeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo
de satisfazer necessidades de tecnologia e conhecimentos complexos e diversicados.
Este o organograma da Estrutura Matricial
7. Famlia de Cargos
So os cargos que representam funes coordenadas para cumprir uma misso especca de suporte s
operaes do negcio. Geralmente so identicadas por uma titulao que retrata claramente suas nalidades
e objetivos estratgicos. Por exemplo: rea de Recursos Humanos, Finanas, Informtica etc.

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Este exemplo da famlia de cargos na rea de Recursos Humanos:
8. Cargo
o agrupamento de responsabilidades, atribuies e desaos determinados por ocupao no contexto
organizacional. Para ocupar um cargo, o prossional selecionado com base num perl especco que leva
em conta conhecimento, competncias, habilidades e requisitos especcos.
Atualmente h a tendncia crescente da busca da polivalncia e da multifuncionalidade atravs da amplia-
o da atuao das pessoas em diferentes funes organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai alm
das responsabilidades especcas, passando a ser chamado de cargo de atuao ampla.
Exemplo
Joo Moura gerente de Contabilidade.
As competncias para o cargo de Joo so:
Excelente conhecimento tcnico na rea de contabilidade, liderana, capacidade de coordenar pessoas
e controlar uxos de trabalho.
Suas atribuies so:
Coordenao e gerenciamento da rea contbil.
Quanto s responsabilidades:
Responsvel pelas funes de registro de operaes nanceiras, controle patrimonial, apurao e
pagamentos de impostos, contas a pagar e a receber.

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Exemplo
Cargo de atuao ampla:
Patrcia Pereira analista de Recursos Humanos.
As competncias para o cargo de Patrcia so:
Competncias tcnicas baseadas em mtodos de recrutamento e seleo. Conhecimentos de
estatsticas, administrao salarial, legislao trabalhista, rotinas de pessoal, prticas de diagnstico
e planejamento de treinamento.
Suas atribuies so:
Alm das funes habituais do cargo, atualmente desenvolve trabalhos de treinamento e
desenvolvimento, cargos e salrios e rotinas de administrao de pessoal.
Quanto s responsabilidades:
Recrutamento e seleo de prossionais, organizao de treinamento e desenvolvimento de
funcionrios, desenvolvimento de polticas de cargos e salrios e de rotinas de administrao de
pessoal.
9. Funo do Cargo
Os cargos podem ser classicados por suas respectivas atribuies e pelo seu posicionamento na estru-
tura organizacional da empresa. As quatro classicaes mais conhecidas so: Operacionais, Administrativos,
Tcnicos e Executivos.
Operacional - Ocupaes na linha de produo ou de montagem, caracterizadas por tarefas e
atividades simples e repetitivas como, por exemplo, operadores e Mecnicos de Produo. Exemplo:
Jos Pedro, 25 anos, trabalha na construo civil.
Administrativo - Cargos de suporte para atividades de servios administrativos de escritrio,
caracterizados por atividades diversicadas de natureza homognea. Por exemplo: auxiliares e
assistentes administrativos. Exemplo: Joana, 30 anos, trabalha como auxiliar de compras.
Tcnico - Cargos de funo especializada para apoio s diversas reas do negcio e caracterizados
por habilidades, competncias e conhecimento baseado em procincia. Por exemplo: analistas de
qualquer rea na organizao, engenheiros especialistas, economista e advogado. Exemplo: Joo
Saldanha, 52 anos, advogado

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Executivo - Todos os cargos que exercem funo de comando na superviso e orientao de equipes
e direcionam aes para conduo de reas e projetos. Por exemplo: gerentes, chefes e superviso
de qualquer rea na organizao. Exemplo: Maria Lcia, 45 anos, gerente nanceira
10. Tarefa ou Atividade
a menor parte relativa s funes e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para
caracteriz-la. Por exemplo: digitar e atualizar um relatrio com informaes e dados dirios, semanais ou
mensais.
11. Salrio
O signicado e a importncia do salrio podem ser analisados sob dois aspectos distintos: viso do em-
pregado e viso da organizao.
Salrio, para os empregados, signica retribuio e reconhecimento, alm de sustento, qualidade e padro
de vida. Para a organizao, signica custo e fator de produo e de formao de preos de produtos.
Para a equao ideal empresa/empregado preciso somar satisfao do empregado, clima organizacional,
produtividade, qualidade, competitividade organizacional e economia auto-sustentvel a longo prazo.

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1.2 - TEORIAS MOTIVACIONAIS
O que estas frases tm em comum? Pense a respeito.
Um homem um sucesso se pula da cama de manh, vai dormir
noite e, nesse meio tempo, faz o que gosta.
Bob Dylan
Se o dinheiro for a sua esperana de independncia, voc jamais a ter.
A nica segurana verdadeira consiste numa reserva de sabedoria, de
experincia e de competncia.
Henry Ford
Bob Dylan - Msico Americano nascido dem 1941. Suas letras, socialmente conscientes e reexivas,
inuenciaram a mudana do status do rock de simples msica danante para expresso artstica e
instrumento de conscientizao.
Henry Ford - Empresrio Americano nascido em 1863 que revolucionou a independncia, voc
jamais a ter. A nica segurana verdadeira consiste numa reserva de produo em srie para
fabricao do modelo T.
As citaes acima abordam a importncia da satisfao do indivduo com sua atuao prossional.
Esta uma questo to pertinente que dois dos mais importantes estudiosos do comportamento humano
nas organizaes, F. Herzberg e Abraham Maslow, discorreram sobre o assunto.
Eles desenvolveram teorias que levam em conta aspectos que ultrapassam o salrio e analisam a questo
da remunerao sob a perspectiva do comportamento social e psicolgico dos funcionrios.
F. Herzberg - Psiclogo clnico nascido em 1923. Desenvolveu a Teoria das Motivaes atravs
da realizao de uma pesquisa com 203 engenheiros e contabilistas sobre o que lhes agradava e
desagradava em seus trabalhos. O resultado foi a distino entre fatores higinicos e motivacionais,
publicada no livro The Motivation to Work (A Motivao para o Trabalho).
Abraham Maslow - Advogado e Doutor em Psicologia, nascido em 1908. Suas pesquisas
transcederam a psicologia acadmica tradicional, estendendo-se para os campos da gesto e
do marketing. Entre seus vrios livros podemos destacar Maslow on Management (Maslow no
Gereciamento) e Motivation and Personality (Motivao e Personalidade).
Herzberg formulou a hiptese de que o salrio um fator higinico, ou seja, num primeiro nvel, ele deve

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satisfazer s necessidades bsicas e elementares dos indivduos, que so: segurana, afeio, prestgio e
reconhecimento social.
Segundo ele, esta uma condio necessria para a manuteno de uma boa produtividade no trabalho.
Porm, apenas isso no suciente.
Herzberg arma que, depois que as necessidades bsicas so satisfeitas por meio dos fatores higinicos,
as pessoas passam a orientar-se pelos fatores direcionadores da motivao, que so: aperfeioamento do
esprito, da criao, da realizao e do desenvolvimento do potencial humano.
Maslow formulou a chamada Hierarquia das Necessidades, baseada nas necessidades humanas e na
evoluo das mesmas no ambiente organizacional. Essa teoria leva em conta o estudo da personalidade e do
desenvolvimento humano segundo a seguinte ordem de prioridades: Fisiolgicas, de Segurana, de Aceitao,
de Auto-Estima e de Auto-Realizao.
Os dois pensadores levaram em considerao o componente salrio no contexto de suas teorias. Para
ambos, o salrio que garante o atendimento das NECESSIDADES BSICAS para que, posteriormente, o
indivduo possa buscar satisfaes orientadas pela liderana e motivao interna ou promovidas por outros
fatores. Portanto, sem um salrio justo e prticas de reconhecimento adequadas impossvel avanar na
hierarquia das necessidades.
NECESSIDADES PRIMRIAS que Herzberg chamou de bsicas ou
higinicas e Maslow, de siolgicas e de segurana.
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Funes Fisiolgicas
Necessidades ligadas subsistncia e relativas ao que uma pessoa precisa para sobreviver como, por
exemplo, alimentao, repouso e moradia.

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Segurana
Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaas s suas condies de subsistncia.
Inclui-se neste campo a instabilidade, a insegurana relativa ao trabalho e cargo ocupado, perda de condi-
es de subsistncia e da qualidade de vida j relativamente conquistada.
Necessidades de Aceitao
Ser aceito no ambiente prossional e comunitrio, estabelecer relaes amigveis e bom convvio no
contexto organizacional e social.
Auto-Estima
Reconhecimento das aes desempenhadas. Realizao atravs da aceitao e implementao de suas
idias. Fortalecimento do amor-prprio com recebimento de elogios de colegas e superiores.
Auto-Realizao
Fazer o que gosta, saber que est construindo algo para si prprio e tambm gerando valor para a orga-
nizao e para outras pessoas.
A Teoria de Maslow no contexto atual
Ao longo dos tempos, e em funo das mudanas ocorridas na sociedade, o comportamento das pessoas
foi sofrendo grandes alteraes e acabou fundamentando uma nova abordagem de busca nos seres humanos.
Por isso, a teoria de Maslow teve que ser adaptada. Seus princpios, entretanto, foram mantidos e as mudanas
se deram apenas no direcionamento do conceito apresentado no passado.
Veja como caram essas atualizaes:
Necessidade de Autoconhecimento e Espiritualidade - Est relacionada busca do ser.
Necessidade de Flexibilidade e Adaptabilidade - corresponde auto-realizao.
Necessidade de Aprendizado Contnuo e Aplicvel - corresponde a necessidades sociais e auto-
estima.
Necessidade Existencial - corresponde a necessidades siolgicas e de segurana.

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Busca do Ser e Auto-Conhecimento
Auto-Realizao
Auto-Estima
Sociais
Segurana
Funes Fisiolgicas
Busca do Ser e Auto-Conhecimento
Flexibilidade e Adaptabilidade
Aprendizado Contnuo e Aplicvel
Existncias

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RESUMO
1. No Brasil, as primeiras tcnicas de Gesto de Cargos comearam a ser aplicadas nos anos 40. Nos
anos 60 e incio dos 70, a administrao salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no pas. A partir
dos anos 80, comeou-se a estabelecer uma grande ligao entre os instrumentos de remunerao
e os sistemas de desempenho. Nos anos 90 surgiram as tcnicas da remunerao varivel e da
participao nos lucros e resultados, entre outras. Posteriormente, vieram a remunerao estratgica
e o sistema de remunerao por competncias e habilidades.
2. O salrio um dos fatores mais importantes na aceitao de um emprego e para a permanncia
de um prossional na empresa. O princpio mais importante da gesto de cargos o equilbrio interno
e externo em relao aos salrios pagos. Equilbrio interno a remunerao baseada na importncia
de cargos, responsabilidades e resultados gerados para a organizao. O equilbrio externo vem da
realizao de prticas salariais compatveis com o mercado e segmento de atuao da empresa.
3. Os conceitos fundamentais do universo das organizaes so: Organizao; Processo
Organizacional (dividido em Processo de Inovaes, Processo de Operaes e Processo de Servio
Ps-Venda); Cadeia de Valor Empresarial; Sistemas Internos de Negcios; Funo Organizacional;
Funo Departamental; Organograma Funcional (dividido em Estrutura Burocrtica Simples, Estrutura
Linha-Estafe, Estrutura Funcional e Estrutura Matricial); Famlia de Cargos; Cargo; Funo do Cargo
(dividida em Operacionais, Administrativos, Tcnicos e Executivos);Tarefa ou Atividade e Salrio.
4. Herzberg formulou a hiptese de que o salrio um fator higinico que deve satisfazer as
necessidades bsicas dos indivduos segurana, afeio, prestgio e reconhecimento social. Depois
que essas necessidades so satisfeitas, as pessoas passam a orientar-se pelos fatores direcionadores
da motivao aperfeioamento do esprito, da criao, da realizao e do desenvolvimento do
potencial humano.
5. Maslow formulou a chamada Hierarquia das Necessidades, baseada nas necessidades humanas
e na evoluo das mesmas no ambiente organizacional. Essa teoria leva em conta o estudo da
personalidade e do desenvolvimento humano segundo a seguinte ordem de prioridades: Fisiolgicas,
de Segurana, de Aceitao, de Auto-Estima, de Auto-Realizao. As necessidades de Maslow foram
atualizadas e receberam os seguintes nomes: Autoconhecimento e Espiritualidade; Flexibilidade e
Adaptabilidade; Aprendizado Contnuo e Aplicvel; Existencial.

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Neste mdulo voc vai conhecer as principais tendncias e inovaes na rea de remunerao.
Vai conhecer o perl ideal dos prossionais que se dedicam a esta especialidade e vai aprender
conceitos que podem transform-lo em um excelente gestor de cargos e salrios e de estratgias de
remunerao.
2.1 - Principais Tendncias da rea de Remunerao
2.2 - Perl do Prossional de Remunerao
2.3 - Sistemas de Remunerao como Ferramenta Estratgica
2.4 - Sistemas de Avaliao e Estruturao de Cargos
MDULO 2
PRTICAS E TENDNCIAS EM
GESTO DE CARGOS E SALRIOS

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MDULO 2
PRTICAS E TENDNCIAS EM GESTO DE CARGOS E SALRIOS
2.1 - PRINCIPAIS TENDNCIAS DA REA DE REMUNERAO
A Gesto de Cargos e Salrios uma funo estratgica dentro de qualquer organizao. Antigamente,
as pessoas que atuavam nesta rea eram chamadas de prossionais de Cargos e Salrios. Recentemente, a
nomenclatura foi modernizada para prossional de Remunerao.
Ao longo dos tempos, vrios tipos de sistemas de remunerao foram sendo utilizados e modicados para
se adequarem realidade e ao contexto social. Hoje estamos vivendo novamente esta situao. A globalizao
e a formao de blocos econmicos promoveram um dinamismo organizacional sem precedentes na histria,
e os sistemas de remunerao tiveram que acompanhar estas mudanas.
Os prossionais passaram a atuar em diferentes mercados e a importncia atribuda ao capital humano
aumentou. A contribuio individual de um prossional passou a ser o maior agente agregador de valor das
organizaes. Hoje a remunerao utilizada como um meio de atrair e reter os talentos humanos.
No quadro abaixo esto as prticas de Gesto de Cargos e Salrios utilizadas at pouco tempo e as prin-
cipais mudanas consolidadas na poltica da rea.

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Na sua opinio, a Gesto de Cargos e Salrios uma prtica que pode ser utilizada
em organizaes de qualquer porte ou apenas nas Mdias e Grandes Empresas
(empresas com mais de 250 funcionrios)
Esta uma prtica que pode, e deve, ser utilizada em organizaes de qualquer porte.
Geralmente, quanto maior a empresa mais complexas so suas tcnicas de gesto de
cargos, salrios e estratgias de remunerao. Por isso, a Gesto de Cargos e Salrios
tem sido amplamente utilizada nas mdias e grandes empresas. Entretanto, existe uma
tendncia crescente de pequenas organizaes utilizarem os instrumentos de remunerao
e estruturao de cargos para suportar, de forma organizada e responsvel, o crescimento
do negcio.

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2.2 - PERFIL DO PROFISSIONAL DE REMUNERAO
Voc sabe qual a misso do prossional de Remunerao?
A misso deste prossional estruturar as funes organizacionais e de cargos, alinh-las s necessidades
do negcio e desenvolver estratgias de remunerao justas para a empresa e seus funcionrios.
As principais ATRIBUIES E DESAFIOS do prossional de remunerao so:
1. Conhecer e estar permanentemente alinhado com o tipo de negcio e com a estratgia de atuao
da organizao em que trabalha.
2. Diagnosticar, descrever, analisar e acompanhar as evolues em todas as funes da organizao.
Estar atento s mudanas para estabelecer as titulaes adequadas e promover os ajustes
necessrios.
3. Propor prticas salariais e polticas de benefcios que sejam internamente justas e estejam
alinhadas com o mercado. Manter-se atualizado por meio de pesquisas sobre salrios, benefcios
e prticas de Recursos Humanos.
4. Implementar, gerenciar e controlar a poltica salarial da empresa, promovendo critrios justos
e coerentes de operacionalizao das prticas de mritos, promoes e movimentaes de
pessoal.
5. Desenvolver estatsticas de monitoramento de custo de pessoal e de alteraes salariais para
controle e elaborao oramentria.
6. Analisar e emitir pareceres sobre as solicitaes de aumentos salariais, criao de cargos,
transferncias e promoes de funcionrios.
7. Desenvolver estratgias de remunerao alinhadas s necessidades do negcio, possibilitando
a alavancagem de resultados, produtividade e qualidade.
Abaixo esto as principais RESPONSABILIDADES do prossional da rea de Remunerao
1. Desenvolver, implantar e gerir normas e procedimentos da poltica salarial da empresa, mantendo-
a constantemente atualizada.
2. Controlar as alteraes no organograma funcional para mant-lo atualizado em termos de aladas,
atribuies e responsabilidades de cargos, reas e funes organizacionais.

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3. Apoiar os gestores de pessoas atravs do desenvolvimento ou introduo de novas tcnicas
relativas a estruturas salariais e de estratgias de remunerao.
4. Garantir a aplicao correta da legislao, acordos e convenes coletivas e das normas e
portarias sobre os assuntos relacionados s questes salariais.
Qual dos anncios abaixo o mais adequado para ocupar uma vaga na rea de Gesto de Cargos e
Salrios?
Profissional especializado em treinamen-
to/desenvolvimento, benefcios, comunicao,
recrutamento e seleo. Formao acadmica
em Psicologia e ps-graduao em Recursos
Humanos.
tima viso de negcios, habilidade de
negociao, conhecimentos de Marketing e
Finanas. Prtica em coordenao de recruta-
mento e seleo de prossionais. Capacidade
de trabalhar em equipe, viso de desenvolvi-
mento de pessoas. Conhecimento da rea de
treinamento e seleo.
Se voc escolheu o anncio da esquerda, voc est certo. Hoje, alm dos conhecimentos normalmente
exigidos pela funo, necessrio que os prossionais de remunerao entendam de reas como Finanas,
Negcios, Marketing e Gesto de Processos. Isso acontece porque o nmero de tcnicas que dependem des-
tes conhecimentos est aumentando. Podemos citar, por exemplo, os novos e sosticados sistemas como a
Remunerao por Resultados e Desempenho, Remunerao Varivel, Participao nos Lucros e Resultados,
entre outras. Junte-se a isso o fato de os prossionais de Remunerao estarem assumindo funes cada vez
maiores e mais abrangentes dentro das empresas. Portanto, a pessoa deste anncio a mais preparada.

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2.3 - SISTEMAS DE REMUNERAO COMO FERRAMENTA ESTRATGICA
Voc sabe o que remunerao?
Remunerao o conjunto de vantagens nanceiras e sociais com o qual a empresa recompensa seus
funcionrios pela contribuio nos resultados. Existem vrios conceitos e tcnicas de se remunerar um pro-
ssional.
Analise o diagrama abaixo e veja as possveis formas de se remunerar um funcionrio.
Como vimos anteriormente, prossionais competentes so fundamentais para o bom funcionamento e
crescimento de qualquer organizao. As empresas que sabem valorizar e remunerar adequadamente seus
prossionais so, geralmente, bem sucedidas.
Estes so os sistemas de remunerao mais utilizados nas ltimas dcadas.
Remunerao por Resultados
Remunerao Varivel
Remunerao por Competncias
Broadbanding Banda Larga
Stock Option - Concesso e Direito de Compra de Aes da Empresa
Talent Retention Reteno de Talentos (Lump sum)
Vamos falar um pouco sobre cada uma delas:

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Remunerao por Resultados
Tambm conhecida como Remunerao Estratgica e por Resultados. Destinada principalmente s reas
comerciais ou de produtividade e qualidade, que precisam atingir resultados especcos. Alinha a viso de futuro
da empresa, em termos de negcios, com as metas e objetivos dos executivos e prossionais que contribuem
diretamente para os resultados pretendidos. A estratgia de remunerao denida orientar metas e objetivos
departamentais e individuais que devero ser alcanados ao nal de cada perodo. Com a mensurao dos
resultados positivos, a empresa faz a distribuio dos bnus.
Remunerao Varivel
Este tipo de remunerao costuma estar vinculada, principalmente, a vendas, desenvolvimento de produ-
tos, produo e suporte ao cliente. Tambm destinada, sobretudo, s reas que precisam atingir resultados
especcos, como comerciais ou de produtividade e qualidade. Esta prtica procura criar mecanismos de
remunerao que estabeleam a motivao necessria para alavancar mudanas e promover o resultado
esperado.
Remunerao por Competncias
Aplicada principalmente em organizaes e/ou reas de alta especializao que demandam utilizao de
competncias e habilidades estratgicas. Para suportar este tipo de contexto organizacional so desenvolvi-
dos modelos de remunerao diferenciados para os funcionrios que efetivamente inuem nos resultados da
empresa. Este sistema objetiva recompensar o grau de contribuio do prossional que se diferencia dentro
da organizao.
Entre estes modelos podemos citar o Broadbanding - Banda Larga, que promove a diminuio dos n-
veis salariais praticados pela organizao atravs da ampliao das faixas de salrio, ou seja, aumentando o
intervalo entre a remunerao mxima e mnima de cada faixa. Ele incentiva o mrito por desempenho, aqui-
sio de habilidades, competncias e o aumento de responsabilidades. Desta maneira, possibilita um menor
e mais eciente sistema de administrao salarial. uma metodologia muito utilizada por organizaes que
necessitam diminuir a quantidade de cargos na estrutura e promover o JOB-ROTATION em diversas reas. A
administrao da carreira e de salrios reete a importncia do prossional para a organizao.
JOB-ROTATION - Possibilita o desenvolvimento prossional em um
conceito amplo, onde programada a passagem por vrias funes e
reas da empresa.

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Stock Option - Concesso e Direito de Compra de Aes da Empresa
Incentivo a longo prazo, geralmente utilizado por organizaes multinacionais. Concedem aes gratuitas
aos funcionrios de alto desempenho e valor estratgico. Possibilita, ainda, aos colaboradores importantes,
mas no to estratgicos, a aquisio de ttulos por valores subsidiados.
Talent Retention Reteno de Talentos (Lump sum)
Destinado a um seleto grupo de funcionrios de alta performance e contribuio excepcional para a organi-
zao. Acredita-se que eles criem valor sustentvel a longo prazo e que sejam importantes para a continuidade
da empresa, mesmo em momentos econmicos e nanceiros ruins. Este tipo de remunerao paga uma
vez ao ano, a ttulo de bonicao. Ela calculada atravs da diferena entre o salrio que o funcionrio est
recebendo e a remunerao mxima de sua faixa salarial, multiplicada por 12 vezes. Vale a pena ressaltar
que nos momentos de alta lucratividade este grupo recebe ainda outras premiaes tradicionais atreladas ao
desempenho da empresa, como distribuio de bnus, stock options, entre outros.

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2.4 - SISTEMAS DE AVALIAO E ESTRUTURAO DE CARGOS
Independentemente do sistema de remunerao adotado, uma empresa precisa estabelecer e atribuir
salrios corretos a seus funcionrios. Esta prtica, chamada de Sistema de Avaliao e Estruturao de Car-
gos, utiliza diferentes metodologias para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar as funes de uma
organizao.
Todos os mtodos so baseados, principalmente, no valor e na importncia dos cargos em termos de res-
ponsabilidades, atribuies e realizao de tarefas. Entre os critrios e procedimentos de anlise utilizados
podemos destacar a elaborao de diagnstico de funes organizacionais e descries de cargos.
Os sistemas mais utilizados se dividem em Abertos, tambm chamados de Genricos e Analticos,
e Fechados, classicados como Sistmicos.
Sistemas Abertos
Nos sistemas abertos os fatores de avaliao dos cargos podem ser escolhidos e adaptados segundo a
necessidade da organizao. O procedimento fazer um estudo organizacional para eleger os fatores de
avaliao de cargos que sejam aplicveis realidade da empresa.
Sistemas Fechados
Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem prpria e no permitem ajustes para
uma organizao em particular. Sua linha de trabalho prev a aplicao da mesma metodologia, criada por
consultoria, em qualquer tipo de empresa, independentemente de sua realidade. Ou seja, este um tipo de
sistema no qual todas as organizaes so obrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela
consultoria.
Conhea as metodologias utilizadas pelos Sistemas Abertos, mais recomendadas para Pequenas
Empresas (menos de 100 funcionrios).
Escalonamento: Procura associar o cargo ao salrio mais prximo da classe, construda a partir de
dados salariais do mercado. Nesta tcnica, aplica-se uma frmula geomtrica para obter as mdias
mximas e mnimas de cada faixa salarial. um mtodo qualitativo e por comparao.
Graus Predeterminados: Avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critrios
preestabelecidos e exigncias habituais de cada funo. tambm um mtodo qualitativo e por
comparao.

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Grade de Comparao: Considerado um mtodo simples, consiste na idia de comparar os cargos
em termos de requisito, complexidades e responsabilidades, porm, necessita que os avaliadores
conheam todos os cargos da empresa. No recomendada para grandes organizaes.
Comparao por fatores: Metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS, uma evoluo
das metodologias de escalonamento e graus predeterminados.
MODELO DE PONTOS - Avalia e classica os cargos segundo seu universo de
atuao, contedo e natureza de suas funes, ordenando a partir do de menor
para o de maior valor em relao pontuao total adquirida, que est baseada em
diversos fatores que avaliam todos os cargos da empresa.
Vamos falar mais detalhadamente sobre cada Sistema Aberto:
Escalonamento
Neste mtodo, os cargos so ordenados de maneira simplicada por sua ordem de importncia em termos
de complexidades, responsabilidades, requisitos e importncia para a empresa. Para isso, preciso avali-los
globalmente e no apenas pelos seus aspectos especcos. Pesquisas de mercado e critrios matemticos
so ferramentas teis neste processo. Existem diferentes maneiras de se fazer o escalonamento.
Acompanhe as informaes abaixo e aprenda este processo para se fazer o escalonamento.
Primeiro passo: escolher o universo de cargos
Deve-se determinar os tipos de cargos que passaro pelo processo de anlise por escalonamento. Neste
exemplo, vamos trabalhar com funes tcnicas e operacionais. Poderamos incluir todos os cargos
da empresa, porm, quanto maior o universo trabalhado mais complexo se torna o escalonamento.
Desta maneira, recomendamos separar os cargos tcnicos e operacionais dos executivos e realizar
um escalonamento diferente para cada uma destas categorias.
Segundo passo: determinar o nmero de classes a serem trabalhadas
Algumas empresas estabelecem um comit executivo, em que cada um dos membros faz o ranking
entre os cargos a serem escalonados, dividindo-os em hierarquias de 1 a 10, ou de 1 a 15 ou at de 1
a 25, dependendo do nmero de cargos existentes. A viso geral consolida o ordenamento do menor
para o de maior valor para a empresa. Entretanto, consideramos mais simples e seguro promover o
escalonamento a partir de dados salariais do mercado, encontrados atravs de pesquisas salariais.
A partir de agora, vamos trabalhar com os dados obtidos por uma pesquisa salarial.

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Terceiro passo: determinar o nmero de faixas salariais
A prtica recomenda gerar um nmero de faixas 20% superior ao nmero de informaes salariais
existentes. Neste caso, 12 faixas para agrupar as 10 informaes salariais obtidas. O valor referente
a cada uma resultado da elaborao de uma estrutura salarial que leva em conta a diferena entre
o maior e o menor salrio em anlise. Precisamos usar a Frmula da Progresso Geomtrica para
encontrar uma razo constante que ir possibilitar a obteno de valores para as 12 faixas. Poderamos
utilizar tambm uma frmula de Progresso Aritmtica, mas a questo salarial na maioria dos casos
reete uma realidade exponencial, motivo pelo qual optamos por apresentar um exemplo que use a
tcnica da Progresso Geomtrica.
Onde:
q - razo
a
1
- menor informao salarial encontrada
a
n
- maior informao salarial encontrada
n - n de classes
Agora, fazer os clculos utilizando a frmula. Veja como no prximo passo.
Quatro passo: encontrar uma razo constante utilizando a frmula da progresso
geomtrica
Lembre-se que no passo 2 voc tem a diferena entre o maior e o menor salrio. Agora vamos gerar
12 classes salariais, aplicando a frmula da progresso geomtrica.

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Veja como se utiliza a frmula:
Sabemos que:
n = 2.350,00 (maior valor)
a1 = 400,00 (menor valor)
n = 12 (nmero de classes que queremos estabelecer)
1
Operao:
Vamos fazer o clculo interno da raiz:
a
n
/a
1
= 2.350,00 / 400,00 = 5,8750
2
Operao
Vamos calcular a raiz do nmero encontrado anteriormente:
q = ( 5,8750 ) ^ (1/11) = 1,174653
Q = 1,174653. Com esta razo voc vai encontrar o ponto mdio de cada classe salarial. Veja o prximo
passo para saber como.
Quinto passo: construir as 12 faixas falariais comeando pelo ponto mdio de cada
classe
Construir faixas salariais signica encontrar os pontos mnimos, mdios e mximos de cada classe.
Isso possibilita a obteno de mais referncias para realizar o agrupamento dos cargos existentes
na empresa, determinando os nveis salariais para a evoluo horizontal da remunerao, atravs do
aumento dos mritos dentro do mesmo cargo. Aps encontrarmos a razo Q = 1,174653, temos que
calcular o ponto mdio de cada classe salarial. Para isso, partimos do ponto mdio 1, que o menor
salrio (neste caso, R$ 400,00). O ponto mdio 2 o resultado da multiplicao do ponto mdio 1 por Q.
O ponto mdio 3 o resultado da multiplicao do ponto mdio 2 por Q, e assim sucessivamente.

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Abaixo esto os pontos mdios de todas as classes:
Sexto passo: calcular o ponto mximo de cada classe salarial
Para encontrar os pontos mximos de cada faixa precisamos calcular a raiz quadrada de Q e multiplic-
la pelos pontos mdios anteriormente calculados.
A raiz quadrada de 1,174653 1,0838.
Veja abaixo os pontos mximos de todas as classes.
Stimo passo: calcular o mnimo de cada faixa salarial
Para calcular o ponto mnimo de cada classe salarial basta dividir o ponto mdio pela raiz quadrada
de Q, que 1,0838.

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Com base nos pontos mdios podemos encontrar os pontos mnimos. Veja como ca a prxima
tabela.
Oitavo passo: elaborar a estrutura salarial e realizar a acomodao dos cargos
Com base em todos os procedimentos anteriores, chegamos estrutura salarial abaixo. Observe
que a diferena entre o ponto mximo de uma classe e o mnimo da classe seguinte de apenas
0,01. Portanto, voc tambm pode calcular os pontos mnimos somando 0,01 a cada ponto mximo
encontrado.
Os salrios da ltima coluna foram determinados pela empresa a partir da mdia entre os pontos
mdios e mximos.

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Graus Predeterminados
Este um mtodo comparativo que trabalha com critrios relativos s exigncias habituais de cada funo,
de acordo com a natureza e complexidade da mesma. A diviso dos graus pode ser feita levando em conta a
qualicao do prossional, a complexidade do trabalho desempenhado, a responsabilidade do funcionrio,
a contribuio para a empresa etc.
Grau 1 - Ocupaes no-qualicadas, com a realizao de trabalhos simples e repetitivos. Ex:
motoboy.
Grau 2 - Ocupaes com alguma qualicao, com a realizao de trabalhos simples, porm
diversicados. Ex: recepcionista.
Grau 3 - Ocupaes qualicadas que realizam trabalhos com relativa complexidade, exigindo do
ocupante alguma iniciativa e autonomia para tomar decises. Exerce, ainda, controle sobre materiais
e produtos. Ex: secretria.
Grau 4 - Ocupaes com alguma especializao advinda da prtica, realizando trabalhos complexos
e diversicados e com razovel responsabilidade sobre itens do patrimnio da empresa. Ex: tcnico
de computador.
Grau 5 - Ocupaes especializadas advindas da prtica e da formao tcnica, envolvendo trabalhos
de maior complexidade, exigindo muita iniciativa e autonomia para decidir e solucionar problemas.
Responde pelo controle patrimonial do setor.
Aps determinarmos os graus de cada cargo, devemos classic-los comparando as funes dos funcion-
rios da empresa com o contedo de cada grau estabelecido. Depois, avaliamos se os contedos esto iguais,
aqum ou alm dos cargos que serviram para a comparao. Para isso, usamos os seguintes indicadores de
lgica de comparao:
- + =
Onde:
- Signica que o cargo analisado est abaixo do contedo e da qualicao esperados do respectivo
grau.
= Signica que o cargo analisado igual ao contedo esperado do respectivo grau.
+ Signica que o cargo analisado maior que o contedo esperado do respectivo grau.
Como o Grau 1 utilizado para o cargo que realiza as atividades mais simples de qualquer organizao,
no existe a classicao 1, porque apenas poderemos encontrar algo igual ou superior ao Grau 1.

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Pela matriz de possibilidades, este mtodo prev a criao de at 14 classes salariais para os cargos
analisados.
Observe a avaliao abaixo:
De acordo com a avaliao acima, podemos concluir que alguns cargos da empresa esto mais qualica-
dos, outros menos, e outros equiparam-se ao nvel do grau de comparao. Contudo, esta uma metodologia
subjetiva e as classicaes podero ser sempre questionveis, porque uma avaliao equivocada pode levar
ao enquadramento inferior ou superior ao merecido.
Grade de Comparao
Este considerado um mtodo de abordagem simples e, por isso, recomendado apenas para empresas
pequenas. Para aplic-lo, uma equipe de avaliadores deve comparar os cargos em termos de requisito, comple-
xidades, responsabilidades etc., chegando a uma classicao consensual. Esta aplicao tambm bastante
subjetiva porque supe que os avaliadores conheam muito bem todos os cargos da empresa e similares no
mercado. Vamos explicar este mtodo em duas etapas:
Etapa 1 - Comparao dos cargos e etapas
Deve-se comparar os cargos entre si, levando em conta requisitos como qualicao do prossional, com-
plexidade do trabalho, responsabilidade do funcionrio, contribuio para empresa, entre outros. Aps anlise,
esta metodologia utiliza os sinais - , = e + para estabelecer um ranking de importncia de cargos, conforme
visto no mtodo de graus predeterminados.
Etapa 2 - Sistema de pesos
Deve-se determinar um peso para os sinais -, = e +. Neste caso, vamos trabalhar com os seguintes valores:
tem peso 1, = tem peso 3, e + tem peso 5.

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Exemplo
Etapa 1 - Comparao dos cargos
Quem tem mais responsabilidade em uma empresa, um auxiliar administrativo ou um almoxarife?
O almoxarife controla o uxo de material da empresa. Alm disso, tem responsabilidade sobre a entrada e
sada do estoque, o que torna sua funo um pouco mais complexa que a do auxiliar administrativo.
Bom, ento vamos ver quantos pontos a mais tem a funo do almoxarife em relao ao auxiliar adminis-
trativo.
Etapa 2 - Sistema de pesos
Na situao apresentada acima, os prossionais esto construindo um ranking de importncia de cargos a
partir da aplicao dos pesos estabelecidos para sinais -, = e +. Conra a seguir o processo.
Ateno: Esta tabela deve ser lida partindo da linha para a coluna. Ou seja, voc deve analisar os cargos
das linhas em relao aos cargos das colunas. Por exemplo: o cargo de auxiliar administrativo tem peso maior
que o de auxiliar de servios gerais, tem peso menor que o de almoxarife e que o de assistente administrativo.
Veja o resultado da comparao.
Almoxarife
Assistente Administrativo
Comparao de Fatores
Conceitualmente, podemos dizer que a Comparao de Fatores uma metodologia que se aproxima do
MODELO DE PONTOS e uma evoluo das tcnicas de escalonamento e graus predeterminados (mais

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detalhes deste modelo voc ver adiante). Foi bastante utilizada nos Estados Unidos at a dcada de 80,
porm, no Brasil, no obteve aplicabilidade na poca em que foi desenvolvida.
MODELO DE PONTOS - Avalia e classica os cargos segundo seu universo de
atuao, contedo e natureza das funes, ordenando do de menor para o de maior
valor em relao pontuao total adquirida, baseada nos fatores de anlise com
as devidas ponderaes de importncia.
Acompanhe os passos para conhecer essa tcnica:
Primeiro passo: Determinar fatores importantes para o desempenho de cada cargo como, por
exemplo, complexidade, escolaridade, experincia, desaos, relacionamento interpessoal. Depois,
atribuir um percentual de importncia a cada um, a partir da escolha de um cargo-chave com salrio
mdio de mercado. Na seqncia, multiplicar este salrio pelo peso percentual atribudo a cada
fator.
Exemplo
Vamos tomar como referncia um auxiliar administrativo com salrio mdio de R$ 700,00.
Segundo passo: Para formar a matriz de composio salarial com comparao de fatores,
estabelecemos 5 graus de importncia para cada fator de anlise. Tomamos o grau 3 como referncia
mdia para calcular os demais cargos e seus respectivos componentes salariais.
Exemplo

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Terceiro passo: Tomando como referncia o Grau 3, cada faixa salarial deve crescer 10% em
relao ao Grau superior e decrescer os mesmos 10% com a diminuio do Grau. Ou seja, partindo de
cada ponto de referncia central, soma-se 10% para encontrar o valor relativo ao Grau imediatamente
superior e diminui-se 10% para chegar ao valor do Grau imediatamente inferior.
1 grau: Auxiliar de servios gerais
2 grau: Recepcionista
3 grau: Auxiliar administrativo
4 grau: Almoxarife
5 grau: Assistente Administrativo
Sistema de Pontos - Mtodo Analtico Aberto
Este mtodo quantitativo o mais popular devido sua preciso e exibilidade, porm, s recomendado
para empresas com mais de 30 cargos em sua estrutura organizacional. Sua aplicao, baseada na estrutura-
o de matriz de pontos, determina que os cargos sejam avaliados de acordo com fatores como experincia,
escolaridade, complexidades, desaos, entre outros. Na seqncia, estes fatores devem ser subdivididos em
graus de importncia e aplicabilidade associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuao para
os diversos cargos a serem avaliados.
Mtodo analtico aberto ser abordada em profundidade no Mdulo 3. Por enquanto, vamos apenas intro-
duzir alguns conceitos e princpios. Mas nas prximas pginas voc vai conhecer as 5 etapas que precisam
ser percorridas antes de iniciar a aplicao dessa metodologia.
1. Determinao das Categorias
2. Escolha dos Fatores
3. Teste dos Fatores
4. Graduao dos Fatores
5. Pontuao dos Fatores

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Conhea 5 etapas que precisam ser percorridas antes de iniciar a aplicao dessa metodologia:
Primeira etapa do sistema de pontos: determinao das categorias
A primeira abordagem a se fazer nesta metodologia denir as categorias relativas aos grupos funcionais
existentes na organizao. Normalmente as categorias so Operacional, Administrativa/Tcnica e Executi-
va.
Segunda etapa do sistema de pontos: escolha dos fatores
Escolher os fatores de avaliao que representem a realidade de grupo funcional unido por categoria.
Existem fatores, como o prprio nome diz, que podem ser utilizados em todas as categorias. So os Fatores
Comuns como, por exemplo, experincia, escolaridade etc. Os outros so divididos da seguinte maneira:
Categoria Operacionais: os fatores podem ser esforo fsico, condies de trabalho, entre outros.
Categoria Administrativos e Tcnicos: podemos pensar em desaos, responsabilidade etc.
Categoria Executivos: liderana, viso do negcio, condencialidade etc.
Terceira etapa do sistema de pontos: teste dos fatores
O teste dos fatores consiste em realizar uma aplicao piloto do sistema, utilizando apenas alguns cargos,
para checar se os fatores escolhidos devem realmente fazer parte da avaliao em questo.
Quarta etapa do sistema de pontos: graduao dos fatores
Conceituar os diferentes nveis de importncia de aplicao e seus respectivos graus de impacto, comple-
xidade e importncia.
Quinta etapa do sistema de pontos: ponderao dos fatores
Determinar percentualmente o grau de importncia de cada fator escolhido e distribuir os pontos corres-
pondentes aos diferentes nveis de complexidade.

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Sistema de Pontos - Mtodo Sistmico Fechado
Como vimos anteriormente, a principal tnica dos sistemas fechados encaixar todas as organizaes
dentro de um universo nico de aplicao das metodologias, elaborado previamente por uma consultoria. Seus
procedimentos foram desenvolvidos dentro de uma abordagem prpria e, por isso, no permitem ajuste para
uma organizao em particular. Estes mtodos tambm esto baseados na utilizao de matrizes de pontua-
o numrica e podem ser aplicados apenas pelas consultorias que desenvolveram a tcnica. Portanto, no
possvel ter acesso a todas as informaes tcnicas.
Vamos destacar aqui o sistema das duas consultorias mais conhecidas, o Sistema Hay e o Sistema Hoy-
ler.
Sistema Hay
O Sistema Hay foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome, que a mais conhecida
internacionalmente. Neste mtodo so utilizados quadros-guias fundamentados nas trs dimenses abaixo
relacionadas, para avaliao dos cargos. Cada uma subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de com-
plexidade, desaos e responsabilidades. Posicione o mouse sobre as dimenses.
Know-How: a dimenso em que so avaliados todas as habilidades, conhecimentos e
experincias requeridos pelo cargo para execuo das funes.
Solues de Problemas: Avalia a complexidade e os desaos requeridos pelo cargo ao identicar
e solucionar problemas. Leva em conta, tambm, a complexidade e diculdades conceituais em
formular decises e express-las numa variedade de contextos.
Responsabilidade por Valores: Avalia a responsabilidade de decises e aes do cargo e sua
inuncia nos nmeros nais da organizao. So considerados aspectos como autonomia, amplitude
de atuao e natureza do impacto do cargo nos resultados nanceiros e econmicos.
Sistema Hoyler
O Sistema Hoyler foi desenvolvido por uma consultoria nacional. Tambm utiliza dimenses macro
para avaliao e estruturao de cargos. So elas: Habilitao, Aplicao, Resultados e Atuao. Esta
metodologia teve aplicao apenas at meados dos anos 70. Hoje em dia este sistema est em desuso, por
isso optamos por no entrar em detalhes, por ser tambm muito parecido com o sistema Hay.

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RESUMO
1. A globalizao e a formao de blocos econmicos promoveram um dinamismo organizacional
sem precedentes na histria. Os prossionais passaram a poder atuar em diferentes mercados e a
importncia atribuda ao capital humano aumentou. Hoje, a remunerao utilizada como um meio
para atrair e reter prossionais. A Gesto de Cargos e Salrios tem sido utilizada pelas pequenas
organizaes para suportar, de forma organizada e responsvel, o crescimento do negcio. A misso
do prossional de remunerao estruturar as funes organizacionais e de cargos, alinh-las s
necessidades do negcio e desenvolver estratgias de remunerao justas para a empresa e seus
funcionrios.
2. Entre as principais atividades do prossional de remunerao esto: conhecer o tipo de negcio e a
estratgia de atuao da organizao em que trabalha; acompanhar as evolues em todas as funes
da organizao; propor prticas salariais alinhadas com o mercado; implementar e controlar a poltica
salarial da empresa, entre outras. Entre as principais responsabilidades esto: desenvolver normas
e procedimentos da poltica salarial da empresa e mant-la atualizada; controlar as alteraes no
organograma funcional; apoiar os gestores de pessoas e garantir a aplicao correta da legislao.
3. Os prossionais de remunerao esto assumindo funes cada vez mais abrangentes. Novos
e sosticados sistemas de remunerao aumentaram a necessidade de entender sobre Finanas,
Negcios, estratgias comerciais, anlise de processos produtivos e vendas de servios. Estes so
os sistemas de remunerao mais utilizados nas ltimas dcadas: Remunerao por Resultados;
Remunerao Varivel; Remunerao por Competncias; Broadbanding Banda Larga ; Stock Option
- Concesso e Direito de Compra de Aes da Empresa; Talent Retention Reteno de Talentos.
4. Existem vrias metodologias para estabelecer e atribuir salrios corretos aos funcionrios. Todos os
sistemas conhecidos esto baseados no valor dos cargos e em sua importncia dentro da organizao.
Os sistemas de avaliao e estruturao de cargos mais utilizados se dividem em abertos e fechados.
Os abertos so: Escalonamento; Graus Predeterminados; Grade de Comparao; Comparao por
Fatores e o Sistema de Pontos Mtodo Analtico Aberto.
5. Sistemas fechados foram desenvolvidos por consultorias e possuem uma abordagem prpria. No
podem ser ajustados a uma organizao em particular, a principal tnica deste mtodo trazer todas
as organizaes para um universo de aplicao nico, elaborado previamente pela consultoria. Os
sistemas destacados neste mdulo foram o americano Hay e o brasileiro Hoyler, sendo que o ltimo
j est em desuso.

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Como vimos nos mdulos anteriores, o capital humano vem se tornando uma das maiores riquezas
das organizaes contemporneas. Neste contexto, a adoo de uma poltica de Recursos Humanos
adequada, com sistemas de remunerao consistentes, fundamental para o sucesso de qualquer
organizao. Neste mdulo voc vai ver como o Plano de Gesto de Cargos e Salrios pode ajudar
sua empresa. Voc vai conhecer todas as suas etapas e descobrir, entre outras coisas, como analisar
as descries das funes, como avali-las atravs do sistema de pontos e como elaborar uma
estrutura de cargos.
3.1 - Conceitos e princpios bsicos
3.2 - Anlise, diagnstico e entendimento do negcio
3.3 - Coleta de informaes
3.4 - Elaborao ou reviso das descries dos cargos
3.5 - Anlise e classicao das descries dos cargos
3.6 - Avaliao de cargos
3.7 - Elaborao da estrutura de cargos
MDULO 3
ELABORAO DO PLANO DE
GESTO DE CARGOS E SALRIOS

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MDULO 3
ELABORAO DO PLANO DE GESTO DE CARGOS E SALRIOS
3.1 - CONCEITOS E PRINCPIOS BSICOS
A nalidade principal de um Plano de Gesto de Cargos e Salrios criar instrumentos, normas e proce-
dimentos que permitam operacionalizar e manter uma poltica de remunerao consistente e que garanta o
equilbrio interno e externo da empresa, a captao e a reteno de mo-de-obra eciente e o aumento da
produtividade atravs da melhoria do clima organizacional.
A implantao de um Plano de Gesto de Cargos e Salrios uma mo cheia de vantagens para toda
empresa. Vamos conhec-las:
1. Criao de uma linguagem comum: a empresa passa a adotar um critrio nico, com normas
simples e claras, para administrar salrios.
2. Tratamento eqitativo dos empregados: a empresa passa a tratar seus funcionrios de forma
igualitria e justa, ocasionando uma melhora na administrao das reas atravs da identicao de
seus respectivos nveis de importncia na estrutura da organizao.
3. Manuteno dos salrios competitivos: facilita a identicao dos cargos e salrios praticados
no mercado, com o auxlio de pesquisas salariais. Isso possibilita o estabelecimento do equilbrio
interno e externo da organizao e a manuteno de uma situao competitiva.
4. Destaque ao pagamento por desempenho: a empresa desenvolve um sistema que remunera
o funcionrio por sua produtividade e no por fatores menos relevantes.
5. Relao Produtividade X Remunerao X Satisfao: a empresa relaciona o sistema de
pagamento por produtividade com a remunerao efetivamente paga aos funcionrios fazendo os
ajustes necessrios para garantir sua satisfao prossional.
Agora que voc j sabe as vantagens da elaborao de um Plano de Cargos e Salrios, vamos ver como
desenvolv-lo. Para comear precisamos criar um plano de trabalho e dividi-lo em etapas para facilitar a con-
duo do processo. O plano, normalmente, composto por estas fases enumeradas abaixo:
Fase A: Anlise, diagnstico e entendimento do negcio
Fase B: Coleta de informaes
Fase C: Elaborao ou reviso das descries dos cargos

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Fase D: Anlise das descries dos cargos
Fase E: Avaliao dos cargos
Fase F: Elaborao da estrutura dos cargos
Fase G: Pesquisa salarial
Fase H: Desenho da poltica de remunerao
Veja a seguir explicao sobre cada fase:
Fase A - Anlise, diagnstico e entendimento do negcio
Esta a fase inicial que permite a obteno de conhecimentos genricos de cunho organizacional,
funcional e hierrquico como: polticas, procedimentos e nveis de remunerao praticados pelo
mercado, informaes do estilo de gesto, aspectos estratgicos, administrativos e atuao da
concorrncia, entre outros.
Fase B - Coleta de informaes
Nesta fase preciso levantar informaes objetivas sobre cargos, salrios e benefcios e identicar as
estruturas funcionais e organizacionais vigentes na empresa. Isso deve ser feito atravs de entrevistas
e/ou observao in loco. nesta etapa que so coletados os dados para a elaborao formal das
descries tcnicas dos cargos, abrangendo as principais atribuies, responsabilidades e requisitos
inerentes a cada funo.
Fase C Elaborao ou reviso das descries dos cargos
Esta a fase de validao das informaes coletadas na Fase B. Isso feito atravs de um estudo
analtico dos questionrios e entrevistas preenchidos pelos ocupantes dos cargos. O objetivo desta
etapa extrair as informaes relevantes para padronizar e nomear todos os cargos da organizao.
O resultado a elaborao de um manual organizado contendo todas as descries dos cargos da
empresa.
Fase D Anlise das descries dos cargos
Nesta fase devemos analisar os cargos descritos na Fase C em relao s suas atividades, tarefas,
titulao exigida, perl prossional, entre outras especicidades, e compar-los com os outros
cargos existentes na empresa. O objetivo classic-los segundo sua famlia de cargos ou grupos
ocupacionais.

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Fase E - Avaliao dos cargos
Nesta fase os cargos so avaliados por um comit executivo interno, com a conduo de um prossional
externo, por meio de fatores preestabelecidos. Este trabalho tambm pode ser realizado por uma
consultoria independente com o estabelecimento do valor de cada funo organizacional atravs
da pontuao relativa de cada cargo.
O objetivo desta etapa estabelecer o grau de importncia das funes desempenhadas dentro
da empresa e a diferenciao entre elas. Isso deve ser feito atravs da anlise de aspectos como
requisitos mentais, fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho.
Fase F Elaborao da estrutura de cargos
Nesta fase os cargos so hierarquizados atravs de sua diviso em classes levando em conta a
pontuao obtida pela soma dos graus de incidncia dos fatores em cada cargo. As classes so
organizadas partindo do cargo que recebeu a menor pontuao para o que recebeu o maior nmero
de pontos. No trmino deste procedimento analisa-se o resultado para estabelecer uma nova estrutura
de cargos para a empresa. Esta fase ser mais detalhada adiante.
Fase G - Pesquisa salarial
O objetivo principal da pesquisa salarial apurar e analisar as prticas de mercado adotadas por um
rol de empresas que atuam na mesma regio geoeconmica. Isso permite a aferio dos salrios
dos CARGOS-CHAVE. Esta etapa ser tratada em detalhes no Mdulo 4.
Cargos Chaves - Cargos representativos de todos os grupos funcionais da organizao com contedo e
natureza que cobrem as especicaes dos diferentes graus dos fatores de avaliao; os salrios so referncia
para os outros cargos da estrutura da empresa, desde os inferiores at o extremo superior. Ex.: operacionais,
tcnicos, assessores e executivos.
Fase H Desenho da poltica salarial
Esta a fase de elaborao dos critrios e procedimentos para administrao da estrutura de
cargos e salrios e movimentaes decorrentes de mrito, promoo, criao e reclassicao de
funes. Nesta etapa so estabelecidas as polticas de remunerao e mobilidade funcional e, por
isso, o envolvimento do corpo executivo da empresa fundamental. O resultado dessa fase a
criao de uma poltica salarial capaz de atrair e manter talentos e otimizar os custos do negcio
para assegurar uma remunerao competitiva. Alm disso, maximizar resultados para funcionrios
e empresa viabilizando o EQUILBRIO DO TRINMIO OCUPANTE X CARGO X REMUNERAO.
Esta etapa ser tratada em detalhes no Mdulo 5.

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EQUILBRIO DO TRINMIO OCUPANTE X CARGO X REMUNERAO - garantir
o equilbrio entre os requisitos necessrios de formao e experincia para o ocupante
e a remunerao mdia praticada pelo mercado.

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3.2 - ANLISE, DIAGNSTICO E ENTENDIMENTO DO NEGCIO
Uma empresa parecida com um corpo humano e, por isso, precisa de anlise e diagnstico antes de
tomar qualquer medicao. A seguir vamos falar detalhadamente sobre como realizar o diagnstico do seu
negcio para implantar o Plano de Gesto de Cargos e Salrios.
Para realizar o diagnstico de uma empresa preciso entender perfeitamente sua estrutura organizacional e
funcionamento por meio da anlise de sua misso, estratgias e sistemas de negcios. Estas so informaes
de extrema importncia e devem ser obtidas junto aos COLABORADORES ESTRATGICOS da organizao
atravs do preenchimento do questionrio de diagnstico.
COLABORADORES ESTRATGICOS - Colaboradores que atuam em cargos es-
tafe desenvolvendo funes importantes para formulao de diretrizes e suporte de
processos decisrios.
Vamos identicar os colaboradores estratgicos do organograma abaixo. Este o primeiro passo para
realizar um diagnstico.
Visualizando o organograma podemos concluir que os colaboradores estratgicos so: assessor jurdico
e assessor de RH.
Voc sabe qual o objetivo prtico da aplicao do questionrio de diagnstico?
O questionrio de diagnstico tem o objetivo de vericar, junto aos principais dirigentes da empresa, quais
so seus estilos de gesto, os principais concorrentes, o segmento de atuao da organizao, os mercados que
ela pretende conquistar, as diretrizes formais para conduo do negcio e seus respectivos alinhamentos com
poltica de Recursos Humanos. O questionrio de diagnstico capaz de revelar as seguintes informaes:
A existncia de fundamentos de um planejamento estratgico empresarial.

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Como os principais executivos da empresa enxergam o mercado e as aes da concorrncia.
Os desaos e perspectivas da empresa e, em especial, da rea de Recursos Humanos.
A efetividade organizacional dos sistemas de informaes, mtodos, processos de trabalho e a
reao da empresa diante das oportunidades do mercado.
Como uma estrutura de cargos adequada pode sustentar e gerar o crescimento da empresa.
Os pers prossionais, na opinio dos dirigentes, necessrios para consolidar e promover o
desenvolvimento organizacional.
Lembre-se: sua empresa um organismo vivo e h vrios instrumentos, como o Plano de Gesto de
Cargos e Salrios, que podem ajudar a torn-la mais saudvel. At o m deste curso voc conhecer muitos
outros.

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3.3 - COLETA DE INFORMAES
A coleta de informaes a fase B do nosso plano de trabalho. este o momento de investigar o papel
de cada cargo dentro da empresa e tornar ociais os deveres, obrigaes e requisitos mnimos exigidos dos
ocupantes das funes.
Veja a seguir quais mtodos voc pode empregar para fazer isso:
Observao no local: este mtodo utilizado quando o funcionrio tem diculdade em descrever
suas atividades por escrito. Isso normalmente acontece nas funes com tarefas simples e repetitivas
e que envolvem operaes manuais.
Questionrio: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o funcionrio tenha
condies de relatar a atuao de seu cargo por escrito.
Entrevista: tcnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obteno de todas as
informaes necessrias.
Mtodo combinado: consiste na unio do questionrio e da entrevista, e o mais utilizado por
obter os melhores resultados.
Abaixo esto as ferramentas do mtodo combinado de anlise e descrio de cargo:
Aplicao de questionrio: os nveis de liderana precisam ser treinados para preencher
corretamente os questionrios e orientar seus subordinados sobre os procedimentos a serem seguidos.
O tempo mdio estimado para o funcionrio completar o questionrio de, no mximo, sete dias.
Estes so alguns fatores de anlise que devem ser contemplados pelo questionrio para estabelecer
as diferenas entre os cargos:
esforo fsico
esforo mental
condies de trabalho
responsabilidades, aladas e atribuies
complexidades e desaos
Entrevista: a entrevista uma maneira de conhecer os cargos da organizao em profundidade,
observando seu ambiente de atuao. Ela deve ser iniciada com uma breve apresentao de seu
propsito, mesmo que o funcionrio j tenha recebido uma comunicao prvia. O entrevistador

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deve focar o cargo, e no o prossional que o ocupa. Portanto, quando um cargo possuir mais de um
ocupante, entrevistar apenas um deles suciente.
Lembre-se: o nvel de satisfao dos funcionrios no importante para a descrio dos cargos. Durante
a entrevista, mantenha o foco nas atribuies e tarefas da funo e oriente o entrevistado para evitar a utili-
zao de adjetivos. Esclarea antes e reforce, em situaes como essa, que o cargo que deve ser descrito
e no o prossional que o ocupa.
Dicas para voc no perder tempo durante a entrevista
1. No espere que a cada indagao o entrevistado responda do jeito que voc deseja. Cada um
tem uma maneira de responder e voc deve conduzir a entrevista de maneira a obter a resposta que
est buscando.
2. Jamais se posicione quanto ao assunto comentado pelo entrevistado. Voc est ali em uma posio
neutra.
3. As perguntas devem ser formuladas obedecendo a seguinte ordem lgica: O que faz? Como faz?
Para que faz?
4. Se voc no entender alguma resposta, pea, educadamente, para que o entrevistado repita.
5. Leve sempre um roteiro de entrevista. Isso demonstrar ao entrevistado que voc interessado
e veio preparado.

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3.4 - ELABORAO OU REVISO DAS DESCRIES DOS CARGOS
Voc sabe qual a real importncia da descrio dos cargos para a empresa?
A descrio dos cargos, alm de servir para a elaborao de um Plano de Cargos e Salrios, uma exce-
lente ferramenta para o uso cotidiano nas reas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleo
e gerenciamento da carreira.
Vamos comear o processo de descrio dos cargos. Ns j temos o levantamento das atividades e tarefas
e agora precisamos colocar tudo no papel.
Normalmente um prossional de Recursos Humanos, ou um consultor contratado, que faz a elaborao
da descrio dos cargos. Ele realiza um estudo analtico visando padronizar e nomear todos os cargos da
organizao.
Vamos conhecer os procedimentos desta fase:
Padronizao
A padronizao tem o objetivo de criar uma descrio nica para os cargos que realizam tarefas similares,
denindo-os de acordo com a natureza e especicidade de suas funes. Aps o levantamento das atividades
desempenhadas pelos ocupantes dos cargos, devemos vericar o que relevante e organizar as informaes
de maneira sucinta e inteligvel. Isso possibilita o estabelecimento do perl prossional ideal para cada cargo
e a denio de suas habilidades, competncias, formao, experincia e titulao.
Nomenclatura
A nomenclatura o procedimento efetuado aps a padronizao. Ela deve ser realizada apenas na fase
nal da elaborao da descrio dos cargos, quando j se tem uma idia aproximada das vrias ocupaes
existentes na empresa, seu contedo e natureza.
Como fazer a padronizao?
Veja quando os cargos devem receber a mesma descrio ou uma descrio distinta:
Mesma Descrio
Cargos de mesma natureza de funes e mesma especicao

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Descrio Distinta
Cargos de mesma natureza de funes e diferente especicao
Cargos de diferente natureza de funes e mesma especicao
Cargos de diferente natureza de funes e diferente especicao
Exemplo
Cargos de mesma natureza de funes e mesma especicao. Ex:: auxiliar administrativo,
assistente administrativo.
Cargos de mesma natureza de funes e diferente especicao. Ex: auxiliar nanceiro, assistente
de recursos humanos.
Cargos de diferente natureza de funes e mesma especicao. Ex: Analista de Recursos Humanos
Jnior, Analista Financeiro Jnior, Analista de Logstica Jnior.
Cargos de diferente natureza de funes e diferente especicao. Ex: gerente de RH, coordenador
de atendimento, gerente comercial, analista de sistemas snior.
Como fazer a nomenclatura?
Agora que voc j sabe como fazer a padronizao dos cargos, veja abaixo algumas instrues para no-
me-los.
1. Procure dar ttulos universais aos cargos de funo genrica.
2. Adote os ttulos que melhor descrevam a funo executada, procurando mant-los curtos e
objetivos.
3. Evite a subjetividade: no intitule cargos diferentes com nomes de signicado parecido.
4. Evite denominaes pomposas. Por exemplo: no chame o arquivista de especialista em
arquivos.
5. Tome cuidado com as ocupaes ocialmente reconhecidas. Antes de escolher ttulos como
enfermeiro, tcnico contbil, mdico, engenheiro civil, assegure-se de que o cargo realmente exige
a escolaridade referida.
6. Procure dar ttulos especcos: quando os requisitos de um grupo de cargos variar em funo
do nvel de complexidade de uma mesma tarefa utilize classicaes como I, II e III, JR (jnior), PL
(pleno) ou SR (snior).

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7. Evite termos genricos, (como tcnico, operador, etc), sempre deve-se especicar a funo
exercida.
8. Adote termos que, acrescidos de suxo prprio, denam o tipo de cargo. Por exemplo: analista
(analista de recursos humanos, analista contbil, etc), programador, controlador, auditor etc.
9. Use o termo ajudante quando o funcionrio auxilia um cargo j descrito. Exemplos: ajudante de
mecnico
10. Use o termo auxiliar quando o funcionrio auxilia, de modo geral, as atividades de uma operao.
Exemplo: auxiliar de produo.
Estas so algumas dicas que voc precisa lembrar na hora de elaborar as descries dos cargos. Depois
de visualiz-las, avance para conhecer a prxima fase do nosso Plano de Gesto de Cargos e Salrios.
A descrio dos cargos deve ser clara e concisa para que qualquer leigo possa entender perfeitamente
as atribuies e requisitos exigidos para o exerccio do cargo.
Deve-se utilizar tcnicas de redao para formatar a descrio em padres. Consulte os modelos
disponveis na Biblioteca.
importante relatar os requisitos, as responsabilidades, complexidades e desejos impostos.

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3.5 - ANLISE E CLASSIFICAO DAS DESCRIES DOS CARGOS
Nesta fase devemos analisar os cargos em relao s suas ESPECIFICIDADES e compar-los com os
outros cargos existentes na empresa. Este procedimento chamado de classicao e seu objetivo orga-
nizar as funes segundo sua famlia de cargos ou grupos ocupacionais.
ESPECIFICIDADES - Atividades, tarefas, titulao exigida, perl prossional etc.
Grupos Operacionais: possuem atribuies de natureza elementar, executam tarefas repetitivas e
atuam na execuo de procedimentos e orientaes predenidos. Por exemplo: cargos da produo,
manuteno, almoxarifado.
Tcnicos/Administrativos: possuem atribuies que envolvem conhecimentos especcos
resultantes da experincia, formao tcnica e/ou treinamento especializado. Atuam em nvel
intermedirio na empresa e so responsveis por tarefas e atribuies que dizem respeito a anlises,
conferncias e pareceres da especialidade. Por exemplo: cargos da contabilidade, recursos humanos,
desenhos e projetos, entre outros.
Executivos: possuem atribuies que envolvem o estabelecimento de metas, denio de polticas
e diretrizes para a empresa, podendo ou no possuir superviso e liderana diretas sob grupo de
pessoas. Por exemplo: cargos da diretoria, gerncia, superviso etc.
Classicao em grupo
Voc sabe por que a classicao importante?
A classicao um procedimento que consiste em denir os grupos funcionais existentes na empresa. Ele
evita que cargos de diferentes reas ocupacionais sejam misturados sob um mesmo ttulo.

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3.6 - AVALIAO DE CARGOS
Depois que os cargos esto ordenados de acordo com seus respectivos grupos funcionais preciso avaliar
a importncia de cada cargo no contexto geral da organizao. Esta a Fase E do nosso projeto, chamada de
avaliao de cargos. Vrias metodologias podem ser aplicadas nesta etapa, mas prefervel trabalhar com o
sistema de pontos, que o que a maioria das empresas utiliza.
O sistema de pontos compara os cargos levando em conta os requisitos fsicos e intelectuais necessrios
para desempenho de suas funes. Isso feito atravs da escolha de fatores de avaliao e de sua subdiviso
em graus, conforme o nmero de exigncias a serem medidas. Uma vez subdivididos, estes fatores devem
ser ponderados em percentual e receber uma pontuao de acordo com sua importncia relativa dentro do
contexto global da avaliao.
Neste curso a fase avaliao dos cargos foi dividida em trs etapas para facilitar o entendimento. Agora
voc vai conhecer detalhadamente cada uma delas.
1
a
Etapa - Elaborao do manual de avaliao de cargos
Para elaborar o manual, precisamos denir quais fatores de avaliao devem ser utilizados para abranger
todos os cargos da empresa. Eles podem variar em funo da natureza do cargo, possibilitando a elaborao
um manual diferente para cada grupo funcional da organizao. Ou seja: um manual para cargos operacionais,
um manual para cargos administrativos/tcnicos e um manual para cargos executivos.

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2
a
Etapa - Ponderao do manual de avaliao
Esta a tabela de ponderao do manual de avaliao, uma das ferramentas necessrias para realizar a
segunda etapa da fase de avaliao dos cargos. Ela utilizada na hora de denir o percentual de importncia
e atribuir um peso para cada fator de avaliao. Este procedimento, como o prprio nome da tabela indica,
chamado de ponderao e deve ser realizado por prossionais de Recursos Humanos e/ou consultores
contratados, em conjunto com um comit executivo da empresa.
3
a
Etapa - Avaliao dos cargos
Esta a planilha de avaliao de cargos-chave, uma ferramenta utilizada na ltima etapa da avaliao dos
cargos. Ela serve de base para elaborar a uma nova estrutura de cargos, que a prxima fase do nosso Plano
de Gesto de Cargos e Salrios. Veja detalhadamente cada uma das trs etapas:
1
a
Etapa - Elaborao do manual de avaliao de cargos
Vamos comear pelo manual de avaliao de cargos. Primeiro preciso denir que fatores sero utiliza-
dos para avaliar os cargos. Lembre-se que eles podem variar em funo da natureza do cargo, e por isso
importante organiz-los segundo seus grupos funcionais.
Estes so os fatores de avaliao divididos por grupos funcionais:

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Os fatores de avaliao so utilizados para determinar os requisitos mnimos que um prossional precisa
ter para ocupar um cargo especco na organizao. Desta forma, na hora de elaborar o manual, precisamos
separ-los de acordo com as categorias de requisitos listadas abaixo.
1. Requisitos mentais: fatores que avaliam as caractersticas mentais necessrias para se ocupar
um determinado cargo. Ex.: fatores experincia e escolaridade
2. Requisitos fsicos: fatores que avaliam o nvel de fadiga fsica, mental e/ou visual exigido para o
desenvolvimento das atividades do cargo. Ex.: fatores esforo fsico, mental e visual.
3. Responsabilidades: fatores que avaliam as responsabilidades relativas a erros, patrimnio, contatos
internos e externos, valores, dados condenciais e superviso exercida. Ex.: fatores responsabilidade
por erro, patrimnio e valores, relacionamento interpessoal e dados condenciais
4. Liderana e superviso exercida: mede a responsabilidade de planejar, programar, distribuir
e acompanhar os trabalhos executados por seus subordinados. Ex.: fator liderana de equipe e de
funcionrios de outras reas
5. Condies de trabalho: avalia as condies a que o ocupante do cargo est exposto durante o
desenvolvimento das atividades inerentes a seu cargo. Ex.: fatores ambiente e riscos/segurana

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2
a
Etapa - Ponderao do manual de avaliao: planilha
Aps a elaborao vem a etapa de ponderao do manual de avaliao*. Neste momento preciso denir
qual o percentual de importncia de cada fator de avaliao e atribuir pesos a todos eles. Depois, precisamos
compar-los com os dados coletados no mercado e, se necessrio, corrigi-los.
*Ponderao do Manual de Avaliao - Ateno! Voc ver que a ponderao do manual de avaliao, apresentada aqui, um
modelo abrangente e de cunho metodolgico. Quando voc for elaborar a tabela de ponderao em sua empresa ser necessrio fazer
ponderaes para cada grupo funcional da organizao. Logo, voc ter que elaborar uma tabela para as reas operacional, tcnica,
gerencial e executiva, por exemplo.
Apesar de subjetiva, esta tcnica possui alto grau de segurana por dois motivos: o comit executivo que
dene os pesos sempre tem um elevado conhecimento da empresa e, alm disso, a validao dos pesos com
base no mercado diminui a possibilidade de erro.
Voc sabe como o comit executivo deniu os pesos dos fatores? Voc acha que essa uma pontuao
padro ou cada empresa deve atribuir os pontos de acordo com a sua realidade?
O comit executivo deniu o peso percentual dos fatores de avaliao em funo das caractersticas e re-
alidade de sua empresa. por isso que ele precisa ser formado por pessoas que conheam bem a realidade
da organizao.
O estabelecimento do peso percentual para cada fator de avaliao deve ser estabelecido em funo das
caractersticas e realidade de cada empresa, levando em considerao o tipo de negcio e as especicidades
de seus cargos.
100%

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Veja na planilha abaixo que cada fator de avaliao tem diferentes graus de incidncia que esto diretamente
relacionados com os seus pesos percentuais estabelecidos na tabela de ponderao.
GRAUS DE INCIDNCIA - Os graus de incidncia servem para identicar o nvel de especializao
exigido pelo cargo em cada um dos fatores de avaliao. A quantidade de graus estabelecidos
varia de fator para fator em funo de suas caractersticas individuais e do nmero de divises que
comporta.
Veja exemplo prtico:
ESCOLARIDADE - O fator escolaridade pode ser dividido em Ensino Fundamental completo e
incompleto; Ensino Mdio completo e incompleto; Ensino Superior completo e incompleto; etc. Desta
forma, temos trs nveis de escolaridade Ensino Fundamental; Mdio e Superior (que podem ser
subdivididos em outros dois nveis, completo e incompleto). Conclumos ento que o fator escolaridade
possui seis graus de incidncia. Vale destacar que neste exemplo no levaremos em conta os nveis
de ps-graduao e especializao.
EXPERINCIA - O fator experincia mede o tempo de trabalho mnimo que o prossional precisa ter
em funes correlatas para desempenhar, plena e ecientemente, as tarefas do cargo. Os graus de
incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - at 6 meses de experincia
Grau 2 - 6 meses a 1 ano
Grau 3 - de 1 a 3 anos
Grau 6 - acima de 7 anos

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ESFORO FSICO - O fator esforo fsico mede a fadiga muscular resultante do esforo fsico
desprendido, durante a jornada de trabalho, para execuo das tarefas do cargo. Os graus de
incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Esforo fsico mnimo: no lida com pesos e permanece a maior parte do tempo
sentado.
Grau 2 - Esforo fsico baixo: produz alguma fadiga ao m do perodo por exigir que o funcionrio
permanea grande parte do tempo em p.
Grau 3 - Esforo fsico mdio: produz fadiga fsica por exigir movimentao freqente pela rea
de servio, manuseio de pesos leves e ocasionalmente pesados. Assume posies incmodas e
cansativas com pouca intensidade.
Grau 4 - Esforo fsico alto: produz elevada fadiga fsica por exigir esforo fsico contnuo em
nveis elevados.
ESFORO MENTAL - Este fator mede a concentrao necessria para a execuo satisfatria das
tarefas do cargo, utilizando raciocnio e ateno para julgamento e tomada de deciso. Leva em
considerao a freqncia e intensidade do esforo despendido. Os graus de incidncia podem ser
divididos em:
Grau 1 - Esforo mental mnimo: o ocupante realiza tarefas simples e repetitivas.
Grau 2 - Esforo mental normal alternado com perodos de relativa concentrao na realizao
de tarefas rotineiras.
Grau 3 - Esforo mental de mdia intensidade: uso freqente e/ou intermitente de raciocnio
e discernimento para a execuo de trabalhos variados e, eventualmente, com alguma
complexidade.
Grau 4 - Esforo mental de alta intensidade: desenvolve trabalhos complexos e minuciosos de
carter tcnico/especializado.
ESFORO VISUAL - Fator que mede o esforo visual na ateno e raciocnio despendidos para o
desempenho das tarefas do cargo. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Esforo visual mnimo.
Grau 2 - Esforo visual de baixa intensidade: sem prejuzos para a viso porque a concentrao
exigida reduzida ou ocasional.

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Grau 3 - Esforo visual de mdia intensidade: a concentrao exigida alterna-se em perodos
de ateno e descanso.
Grau 4 - Esforo de alta intensidade: a concentrao contnua para leitura de dados ou
vericao de detalhes, exigindo a aplicao da viso praticamente todo o tempo.
ERROS/ PATRIMNIO/ VALORES - Este fator mede o nvel de responsabilidade direta do ocupante
do cargo por uma ao e/ou omisso e suas conseqncias ao patrimnio da empresa. Esta
responsabilidade medida atravs da natureza dos dados manipulados e dos valores monetrios e
patrimoniais envolvidos, tais como: dinheiro, equipamentos e imagem externa da empresa. Considera
o impacto produzido pelo cargo nos resultados nais e a probabilidade de gerar prejuzos. Os graus
de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Responsabilidade pequena: responsvel por registros de informaes e/ou custdia
de equipamentos, instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de pequenas despesas. Neste
caso, uma ao, omisso ou erro pode apenas provocar embaraos operacionais ou retrabalho,
sem prejuzo ao patrimnio da empresa. Eventualmente pode haver prejuzos de pequena
representatividade.
Grau 2 - Responsabilidade mdia: responsvel por registros de informaes e/ou custdia de
equipamentos, instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de despesas pequenas e mdias.
Neste caso uma ao, omisso ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimnio da empresa
de pequena representatividade. Eventualmente podem ocorrer prejuzos de moderado valor.
Grau 3 - Responsabilidade moderada: responsvel por registros de informaes e/ou custdia
de equipamentos, instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de despesas moderadamente
elevadas. Neste caso, um erro ou omisso pode ocasionar perdas e/ou danos de moderada
representatividade ao patrimnio da empresa. Eventualmente podem ocorrer prejuzos de grande
valor.
Grau 4: Responsabilidade alta: responsvel por servios de registro de informaes e/ou custdia
de equipamentos, instalaes, valores materiais e/ou aprovao de despesas elevadas. Neste
caso, uma ao, erro ou omisso pode ocasionar perdas e/ou danos de alta representatividade
ao patrimnio da empresa.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - Este fator mede a complexidade e a importncia dos assuntos
tratados nos contatos internos e/ou externos empresa, para execuo das tarefas do cargo. Aqui
considerada tambm a freqncia com que estes contatos ocorrem. Os graus de incidncia podem

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ser divididos em:
Grau 1 - Contatos pouco freqentes, cargo de natureza isolada.
Grau 2 - Contatos normais para obteno ou prestao de informaes padronizadas pelas
normas e procedimentos. Exige somente cortesia para manter boas relaes prossionais. Os
problemas gerados nestes contatos no afetam o desenvolvimento dos trabalhos.
Grau 3 - Contatos para obter ou fornecer informaes relacionadas a uma tarefa ou atividade
especca, requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar controvrsias.
Contatos mal formulados podem gerar atrasos no desenvolvimento dos trabalhos.
Grau 4 - Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e aes diversas que
envolvem, eventualmente, interesses comerciais. Requer interpretao e conduo de dados
e exige discernimento para persuadir e obter colaborao na proposta, podendo comprometer
parcialmente o desenvolvimento dos planos, projetos e negociaes.
DADOS CONFIDENCIAIS - Este fator mede a responsabilidade sobre informaes sigilosas, tais
como projetos, planos tcnicos, sistemas administrativos, cadastros de dados, polticas, salrios e
outros, de acesso, conhecimento e utilizao autorizada ao ocupante do cargo. Os graus de incidncia
podem ser divididos em:
Grau 1 - As informaes que chegam s mos do ocupante do cargo so de rotina e conhecimento
geral. Pouco ou nenhum sigilo necessrio.
Grau 2 - As informaes manuseadas requerem alguma discrio porque a divulgao delas
daria lugar a descontentamento e mal-estar entre os funcionrios.
Grau 3 - Tem acesso a informaes condenciais cuja revelao pode acarretar problemas
internos ou externos e causar prejuzo aos interesses da empresa.
Grau 4 - Tem acesso a dados e materiais condenciais relativamente importantes cuja divulgao
pode acarretar prejuzos aos interesses polticos e/ou comerciais da empresa.
Grau 5 - Tem acesso ou utilizao de dados e materiais altamente condenciais, incluindo
polticas e negcios que, se divulgados, podem causar srios prejuzos aos interesses comerciais
da empresa.
LIDERANA E SUPERVISO - Este fator mede responsabilidade de planejar, programar, distribuir
e acompanhar os trabalhos sob sua responsabilidade e os executados pelos seus subordinados.

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Considera a complexidade das tarefas. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - No exerce superviso.
Grau 2 - Supervisiona indiretamente tarefas variadas dando suporte tcnico especializado para
a realizao dos trabalhos.
Grau 3 - Supervisiona rea de menor complexidade, distribuindo, orientando, determinando
e inspecionando trabalhos. Possui pouco poder de delegao de autonomia aos subordinados
e utiliza parte de seu horrio de trabalho na execuo do mesmo tipo de servio dos demais
membros do grupo.
Grau 4 - Supervisiona rea de alguma complexidade empregando a maior parte do seu tempo
na superviso, coordenao e distribuio de tarefas. Determina e mantm o uxo de operao
sem vericar constantemente os detalhes do trabalho.
Grau 5 - Supervisiona rea de maior complexidade com responsabilidade para determinar
trabalhos, reduzir custos e propor mudana no uxo de operao. Direciona e cobra subordinados
por resultados.
AMBIENTE DE TRABALHO - Mede as condies do ambiente de trabalho sobre as quais o ocupante
do cargo no possui nenhum controle. Elas no podem ser eliminadas ou reduzidas por sua iniciativa
e exercem inuncia direta sobre seu bem-estar fsico e mental. Deve-se considerar a freqncia e
o tempo durante o qual o funcionrio precisa car exposto a esses fatores. Os graus de incidncia
podem ser divididos em:
Grau 1 - Ambiente limpo, arejado com boa iluminao.
Grau 2 - Ambiente limpo, arejado, com boa iluminao, alternado com condies de trabalho
desagradveis, tais como: barulho, leo, umidade, intempries, alta ou baixa tenso etc., em grau
de pouca intensidade.
Grau 3 - Ambiente no qual est presente continuamente um fator desagradvel no acentuado.
Exemplo: barulho, leo, umidade, intempries, alta ou baixa tenso etc.
Grau 4 - Ambiente onde continuamente est presente um fator desagradvel acentuado ou
intermitentemente ou a composio de vrios fatores desagradveis no acentuados.
Grau 5 - Ambiente onde esto presentes, simultaneamente, vrios fatores desagradveis
acentuados.
RISCOS E SEGURANA - Este fator mede o risco de danos fsicos resultantes de acidentes a que o

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funcionrio ca exposto durante a execuo de suas tarefas. Considera a probabilidade e gravidade de
ocorrncias e as condies fsicas do local de trabalho, presumindo que o ocupante do cargo observa
atentamente as normas de segurana. Os graus de incidncia podem ser divididos em:
Grau 1 - Probabilidade de acidentes nula.
Grau 2 - Probabilidade baixa de acidentes, com possibilidade de ferimentos superciais.
Grau 3 - Probabilidade mdia de acidentes, com possibilidade de afastamento temporrio
resultante de cortes, choques, fraturas etc. sofridos na execuo das tarefas do cargo.
Grau 4 - Probabilidade alta de acidentes, com possibilidade de incapacitao permanentemente
para a sua especialidade.
Grau 5 - Probabilidade de acidentes fatais.
Peso % Fator:
Os valores relativos aos graus de incidncia foram encontrados interpolando o nmero de graus estabele-
cidos, a partir do peso relativo dos fatores, atravs da aplicao de uma razo constante encontrada entre o
maior e menor grau de cada fator e calculada pela seguinte frmula:
3
a
Etapa - Avaliao dos cargos
Esta a ltima etapa da Fase E do nosso Plano de Trabalho. nela que realizamos a avaliao dos cargos
propriamente dita.
Abaixo esto enumerados os procedimentos:
1. De posse das descries de todos os cargos, j padronizados e classicados por grupos
ocupacionais, do manual de avaliao e da tabela de ponderao com os graus de incidncia
devidamente pontuados, preciso avaliar cada cargo para denir qual deve ser o grau de incidncia
de cada fator para o bom desempenho da funo daquele cargo especco.
2. Esta avaliao costuma ser feita pelo corpo executivo da empresa ou por um comit de avaliao
interno preestabelecido, ou ainda somente pela consultoria externa independente. Atualmente, a
formao desse comit no est sendo utilizada. Vale ressaltar que, caso a empresa opte pelo comit,
os participantes devero ser treinados e orientados quanto metodologia, conceitos e trabalhos a
serem desenvolvidos.

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3. A avaliao poder ser feita em todos os cargos da organizao ou apenas nos cargos-chave, ou seja,
aqueles que representam uma amostra de todos os cargos em vigor na estrutura organizacional.
So os cargos-chave que validam a avaliao. Uma seleo equivocada pode provocar distores na nova
estrutura de cargos que ser desenvolvida na Fase F do nosso Plano de Trabalho.
Os cargos-chave devem:
ser representativos das vrias atividades existentes na organizao
possuir requisitos variados que cubram todas as especicaes solicitadas pelos graus dos fatores
de avaliao
ter salrios que reitam, sempre que possvel, os vrios nveis da estrutura da organizao, desde
os inferiores at o extremo superior
Vale ressaltar que os cargos nos quais esto classicados grandes grupos de empregados tambm devem
ser excludos nos cargos-chaves.
Lembra desta ferramenta? Ela uma planilha de avaliao de cargos-chave na qual esto distribudos os
cargos. O prximo passo avaliar cada cargo e atribuir, junto ao prossional de Recursos Humanos, o grau
de incidncia de cada fator de avaliao necessrio para desempenho das funes.
Na pgina seguinte est a tabulao da planilha acima. Os graus de incidncia foram substitudos por sua
pontuao correspondente, tendo como base os nmeros da planilha de ponderao do manual de avalia-
o.

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Chegamos Fase F do nosso projeto e, portanto, precisamos elaborar uma nova estrutura de cargos para
a empresa. Mas antes vamos esclarecer alguns pontos:
Cargos de carreira - Organizao de cargos segundo uma seqncia lgica de crescimento
dentro da empresa que um funcionrio pode percorrer atravs de promoes. Dentro do mesmo
grupo funcional eles recebem a seguinte nomenclatura: I, II, III ou Jnior, Pleno, Snior ou ainda
Coordenao, Superviso e Gerncia.
Classes - Para elaborar uma estrutura de cargos preciso estabelecer classes nas quais realizado
o agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade de pontuao. O nmero de classes pode
variar em funo da quantidade de funcionrios e da especicidade da organizao.
Pontuao - Aps a denio de um intervalo constante, que marcar o incio e o m de cada
classe, os cargos sero assentados segundo sua pontuao individual alcanada. Vale lembrar que,
conforme denido na planilha de ponderao, estamos trabalhando com valores entre 100 e 1.000
pontos. Portanto, o cargo de menor pontuao na classe 1 dever ter no mnimo 100 pontos e o cargo
de maior pontuao na classe 10 dever ter no mximo 1.000 pontos.

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3.7 - ELABORAO DA ESTRUTURA DE CARGOS
Como foi dito antes, para montar a nova estrutura de cargos precisamos garantir que os CARGOS DE
CARREIRA estejam em classes diferentes e no consecutivas. Isso feito atravs do estabelecimento de um
intervalo constante entre as classes, que calculado pela seguinte frmula:
CARGOS DE CARREIRA - Cargos de mesma natureza, requisitos e es-
pecicaes, mas diferentes em termos de nveis de conhecimento, ha-
bilidade e formao. Ex: analista jnior, analista pleno, analista snior.
K = (maior pontuao possvel menor pontuao obtida por um cargo) / N
o
de Classes N
Para calcular o intervalo constante que denir as classes salariais, precisamos voltar planilha de pon-
tuao da avaliao.
Inserindo os valores que a frmula pede, camos com o seguinte clculo:
K = (1000 175) / 10 = 82
J achamos a constante. Agora precisamos calcular o intervalo que compreender cada classe de agru-
pamento de cargos.

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O intervalo da classe 1 calculado somando o valor da constante menor pontuao individual obtida por
um cargo.
O intervalo da classe 2 calculado somando o valor da constante ao valor salarial mximo estabelecido
para a classe 1. Porm, o primeiro nmero do novo intervalo deve ser sempre uma unidade a mais do que o
ltimo nmero do intervalo anterior. Este procedimento adotado para que no haja dvidas no momento de
organizar os salrios em classe. Caso contrrio, um mesmo salrio poderia ser encaixado em duas classes.
Portanto, o 1 nmero de um novo intervalo sempre o ltimo nmero da classe anterior + 1unidade. Neste
caso 258.
O mesmo procedimento ser adotado para obter o primeiro nmero de cada classe. Sempre somando uma
unidade ao ltimo nmero do intervalo anterior.
Pronto! Agora s voltar tabela e organizar os cargos, segundo os intervalos encontrados em cada classe
de agrupamento de cargos.
Abaixo voc tem a nova estrutura de cargos para esta empresa. Porm, neste exemplo, nem todas as classes
foram preenchidas devido pequena amostragem utilizada. Quando voc estiver aplicando esta metodologia
na sua empresa, isso tambm poder acontecer mas lembre-se, no uma regra.

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RESUMO
1. A nalidade principal de um Plano de Gesto de Cargos e Salrios criar instrumentos para
operacionalizar e manter uma poltica de remunerao consistente e que garanta o equilbrio interno e
externo da empresa, a captao e a reteno de mo-de-obra e o aumento da produtividade atravs
da melhoria do clima organizacional. Suas fases de implantao: Fase A: Anlise, diagnstico
e entendimento do negcio; Fase B: Coleta de informaes; Fase C: Elaborao ou reviso das
descries dos cargos; Fase D: Anlise das descries dos cargos; Fase E: Avaliao dos cargos;
Fase F: Elaborao da estrutura dos cargos; Fase G: Pesquisa salarial; Fase H: Desenho da poltica
de remunerao.
2. A fase de Anlise, diagnstico e entendimento do negcio permite obter conhecimentos
genricos como polticas, procedimentos e nveis de remunerao praticados pelo mercado,
informaes do estilo de gesto, aspectos estratgicos, administrativos e atuao da concorrncia,
entre outros. Na fase de coleta de informaes, levanta-se dados sobre cargos, salrios e benefcios
e identica-se as estruturas funcionais e organizacionais da empresa atravs seguintes ferramentas:
observao no local, questionrio, entrevista e mtodo combinado.
3. Na Elaborao das descries dos cargos analisa-se os questionrios/entrevistas para extrair
informaes relevantes e padronizar e nomear todos os cargos da organizao. Depois, elabora-se
de um manual organizado contendo todas as descries dos cargos da empresa. Na fase de anlise
das descries dos cargos, analisam-se e se comparam todos os cargos existentes na empresa em
relao s suas especicidades. Na seqncia, eles so separados segundo suas famlias de cargos
ou grupos ocupacionais que podem ser operacionais, tcnicos/administrativos ou executivos. Este
procedimento chamado classicao.
4. A fase da Avaliao dos cargos dividida em trs etapas: elaborao do manual de avaliao,
na qual denem-se os fatores de avaliao dos cargos; ponderao do manual de avaliao, na qual
estabelece-se um percentual de importncia e atribui-se um peso para cada fator. Alm disso, denem-
se os graus de incidncia dos fatores sobre os cargos e calcula-se seu respectivo valor numrico
atravs da seguinte frmula de progresso geomtrica:
Avaliao dos cargos, na qual dene-se o grau de incidncia de cada fator necessrio para o bom
desempenho das tarefas e atividades dos cargos. Nesta fase so estabelecidos os cargos-chave que
representam todas as atividades da organizao, possuem requisitos que cobrem as especicaes
dos diferentes graus dos fatores de avaliao e salrios que reetem os vrios nveis de estrutura

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da empresa.
5. Na fase de elaborao da estrutura de cargos, os cargos so hierarquizados atravs de sua
diviso em classes levando-se em conta a pontuao obtida pela soma dos graus de incidncia dos
fatores em cada cargo e utilizando a seguinte frmula: k = maior pontuao menor pontuao /
n de classes. No trmino deste procedimento analisa-se o resultado para estabelecer uma nova
estrutura de cargos para a empresa. Na fase de Pesquisa salarial, apuram-se e analisam-se as
prticas salariais do mercado para aferir dos salrios dos cargos-chave. Esta etapa ser tratada em
detalhes no Mdulo 4. Na fase de desenho da poltica salarial elaboram-se critrios e procedimentos
para administrar a nova estrutura de cargos. o momento de estabelecer as formas de remunerao
e mobilidade funcional para criar uma poltica salarial, capaz de atrair e reter talentos e otimizar os
custos do negcio. Esta etapa ser tratada em detalhes no Mdulo 5.

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Neste mdulo voc vai aprender como realizar uma Pesquisa Salarial. Voc vai conhecer todas as
ferramentas necessrias e rever conceitos das estatsticas que so fundamentais para o entendimento
desta fase do Plano de Gesto de Cargos e Salrios.
4.1 - Objetivo e nalidade da Pesquisa Salarial
4.2 - Elaborao da Pesquisa Salarial
4.3 - Anlise das Informaes da Pesquisa Salarial
4.4 - Tabulao de dados e Anlise de Consistncia
MDULO 4
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL

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MDULO 4
DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA SALARIAL
4.1 - OBJETIVO E FINALIDADE DA PESQUISA SALARIAL
Agora vamos mostrar como desenvolver a Pesquisa Salarial, a Fase G do Plano de Gesto de Cargos e
Salrios. No mdulo anterior falamos rapidamente sobre isso.
Para que serve a Pesquisa Salarial?
A Pesquisa serve para aferir salrios e benefcios e compar-los com os praticados pelo mercado no seg-
mento do negcio e regio geogrca onde a empresa atua. Serve tambm para identicar sua competitividade
no campo da remunerao. Para isso elaborado e analisado um relatrio com a posio da organizao na
pesquisa e as prticas de gesto de Recursos Humanos da concorrncia. Vale ressaltar que normal incluir
prticas e procedimentos de gesto de recursos humanos na pesquisa salarial. Informaes sobre poltica de
treinamento, distribuio de bnus, participao nos lucros e resultados, auxlio educao continuada so
importantes para reteno e atrao de mo-de-obra.

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4.2 - ELABORAO DA PESQUISA SALARIAL
Agora que voc j sabe para que serve a Pesquisa Salarial, est na hora de colocar a mo na massa. Para
comear precisamos denir alguns critrios que sero a base de nossa Pesquisa.
Quantos e quais cargos vamos pesquisar?
Para denirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer, primeiramente, o universo de
cargos com o qual iremos trabalhar. Conhea abaixo as vantagens e desvantagens de cada possvel universo
de cargos a ser pesquisado.

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Lembre-se que para decidir o nmero de cargos da pesquisa devemos levar em conta a necessidade da
empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarial, podemos utilizar cargos de uma determinada rea
ou de um grupo ocupacional; se for elaborar uma Nova Estrutura e Poltica Salarial, o ideal trabalhar com
cargos que reitam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave.
Quais empresas selecionaremos para participar da pesquisa?
No existe um critrio ideal para denir as empresas participantes. A anlise e cruzamento dos quatro prin-
cpios listados no quadro abaixo a alternativa mais utilizada. Entretanto, importante ressaltar que, como
no h regras, eles podem ser total ou parcialmente considerados, ou mesmo desconsiderados. A deciso nal
deve ser sempre da organizao. Mas ateno: os clientes e fornecedores na regio de atuao da empresa
devem ser includos na pesquisa.
Princpios para denio das empresas participantes da pesquisa salarial.
Localizao geogrca: empresas que operam na mesma rea territorial
Porte: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas caractersticas organizacionais
Mesmo segmento e ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negcio
Poltica salarial: empresas cuja poltica salarial, mais ousada ou mais conservadora, seja
interessante para a organizao
PORTE - Pequeno Porte: 100 a 299 empregados ou faturamento anual abaixo de U$ 15 milhes; Mdio
Porte: 200 a 999 empregados ou mdio porte 1: faturamento anual de U$ 15 milhes a U$ 49 milhes; mdio
porte 2: de U$ 50 milhes a U$ 99 milhes; Grande Porte: acima de 1.000 empregados ou faturamento acima
de U$ 100 milhes.
Quantas empresas devem ser selecionadas?
A quantidade de empresas determinante para eccia da Pesquisa Salarial e para obteno de dados que
retratem as tendncias de mercado. Isso quer dizer que quanto maior o nmero de empresas, mais coerente
ser a pesquisa.

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Pesquisa realizada com 3 empresas nossa empresa mais 2 outras:
MA - Mdia Aritmtica Simples: soma dos salrios encontrados dividido pelo nmero de empresas
pesquisadas.
DESVIO: Salrio da nossa empresa menor do que a mdia do mercado em 5, 83%.
Estes exemplos ilustram bem como a quantidade de empresas tem impacto direto sobre resultados da
Pesquisa Salarial. O ideal trabalhar sempre com mais de 10 organizaes, porm, se em funo dos crit-
rios estabelecidos o montante de empresas for insuciente, deve-se rever a seleo e ampliar seu resultado
nal.
Quais e quantas fases de trabalho sero necessrias?
Etapa A Seleo dos cargos que faro parte da pesquisa salarial
Etapa B Seleo das empresas a serem convidadas
Etapa C Contatar as empresas e formalizar o convite
Etapa D - Preparar o Caderno de Coleta
Etapa E - Coletar dados (JOB-MATCH) - Nesta etapa preciso visitar as empresas para fazer a
coleta nal dos cadernos e esclarecer dvidas que possam distorcer o relatrio nal
Etapa F Anlise e triagem das informaes coletadas
Etapa G - Tabulao dos Dados - Nesta etapa acontece a digitao, clculos, processamento
e anlise das informaes obtidas. Tambm, a emisso dos relatrios comparativos e estatsticos

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do mercado pesquisado. neste momento que as sugestes para a aplicabilidade da poltica de
reajustamento ou de administrao dos salrios e dos cargos so apresentadas.
Etapa H - Devoluo dos dados aos participantes da pesquisa. Entrega, de forma condencial, dos
relatrios gerados. importante ressaltar que as empresas no devem se identicar.
JOB-MATCH - Buscar a equivalncia do cargo pesquisado compatibi-
lizando as diferenas estruturais entre nossa empresa e as empresas
pesquisadas.
Como montar um cronograma de trabalho?
Este um modelo de um cronograma bsico para realizao da Pesquisa Salarial:
Como coletar informaes?
Para coletar as informaes da Pesquisa Salarial precisamos montar um caderno de pesquisa que deve
conter os seguintes pontos:
Uma breve descrio do objetivo do trabalho.
Descrio da metodologia estatstica a ser utilizada e dos critrios e princpios que iro nortear a
Pesquisa Salarial.
Relao dos cargos pesquisados.
Relao das empresas participantes.
Organograma da empresa que est contratando a pesquisa para identificar se os nveis
organizacionais so compatveis com os das empresas participantes. Isso auxiliar na identicao
dos cargos a serem pesquisados.
Descries sumrias de todos os cargos pesquisados.

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Formulrio de Coleta.
Para complementar a pesquisa salarial, podemos levantar outros dados alm das informaes sobre sa-
lrios. Eles nos permitiro retratar o funcionamento das relaes capital x trabalho no que tange s prticas
de Benefcios e Polticas de RH.
Exemplos
Prticas de benefcios:
Seguro-Sade
Assistncia Mdica de Grupos
Seguro de Vida
Assistncia Odontolgica
Auxlio a alimentao
Cesta Bsica
Concesso de automveis
Previdncia Privada
Auxlio para creche ou para bab
Assistncia Farmacutica
Bolsas de Estudo/Crdito Educativo
Cursos de Idiomas
Incentivo a Educao Continuada
Instruo dos Filhos/Auxlio Escolar
Transporte fornecido pela empresa
Stock- Options Participao nos Lucros e Resultados

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Exemplos
Polticas de RH:
Programas de Remunerao Varivel
Plano de Carreira
Plano de Cargos e Salrios e Sistema de Avaliao de Cargo
Programa de Avaliao de Resultados Sistemas de Desempenho
Vale lembrar que tanto as relativas aos Benefcios e Servios como as de Poltica de Remunerao podem
ser includas no Caderno de Pesquisa.
Formulrio de Coleta
Veja como preench-lo:

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4.3 - ANLISE DOS DADOS COLETADOS
Estamos quase chegando ao m da nossa Pesquisa Salarial e voc j conhece bem todos os passos at
aqui. Porm, ainda falta uma parte muito importante: o que fazer com os dados coletados. Voc tem idia?
Aps coletar os dados, precisamos analisar visivelmente a mostra salarial apresentada para j
excluir aquelas informaes que fogem de um padro de normalidade dos salrios pagos para as
respectivas posies.
Esta anlise deve ser feita vericando todos os valores salariais, de todos os cargos pesquisados,
atentando para distores. As informaes que no retratarem a tendncia geral apresentada na
coleta devero ser descartadas.
Evite incluir dados duvidosos. Neste caso o prossional de remunerao deve entrar novamente
em contato com a empresa e dirimir a dvida existente.
Verique as freqncias coletadas checando se os salrios discrepantes advm de uma mesma
empresa. Caso isso seja comprovado, deve-se adotar um critrio de corte xando um teto salarial
mximo que exclua tais freqncias. Este procedimento evita que uma empresa puxe para cima ou
para baixo os resultados da pesquisa salarial.
FREQNCIA - Nmero de vezes que um determinado salrio aparece.
Com base nas Amplitudes Salariais, deve-se calcular os Desvios-Padres para cada cargo.
Este procedimento possibilita determinar os Slarios Marginais e desconsider-los para efeito de
clculo.
AMPLITUDES - intervalo entre o maior e o menor salrio coletado.
DESVIOS-PADRES - Desvio-padro uma medida estatstica que
revela o grau de disperso dos salrios individuais em relao mdia
aritmtica ponderada da amostra. Se o grau de disperso for maior que
25%, devemos rejeitar a amostra e refazer a pesquisa para este cargo.
Desta maneira, podemos dizer que o clculo do desvio-padro serve
para checar se a amostra salarial coletada pode ser aceita ou se deve
ser rejeitada e refeita.
SALRIOS MARGINAIS - Salrios muito acima ou muito abaixo da
mdia da coleta.

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Para entender essa histria de desvio padro e salrios marginais precisamos rever alguns conceitos de
estatstica. Vamos l!
1. Freqncia o nmero de vezes que um determinado evento, neste caso salrio, aparece na
amostra.
2. Freqncia acumulada a somatria de todas as freqncias coletadas na amostra salarial.
F acumulada = F
3. Mdia aritmtica simples (MA) a somatria de todos os salrios encontrados, dividida pelo
nmero de empresas que participaram da pesquisa.
4. Mdia aritmtica ponderada (MAP) a somatria das freqncias vezes os salrios individuais
encontrados, dividida pela somatria das freqncias.
5. Mediana (MD) o valor central da amostra analisada. 50% dos eventos coletados, neste caso
salrios, devem estar acima da mediana e os outros 50% abaixo.
6. Quartil a metade da mediana. Ou seja, a mediana divide a amostra em duas partes iguais, o
quartil divide a amostra em quatro partes iguais e tambm serve para vericar se a amostragem
salarial coletada est correta.
7. Moda o evento, neste caso salrio, que aparece o maior nmero de vezes na amostra.
Todos estes procedimentos estatsticos so usados para garantir a consistncia da amostra salarial. Os
clculos indicaro a necessidade de refazer a pesquisa se forem constatadas grandes disperses.
Abaixo voc encontra a frmula calcular o valor do desvio-padro de uma amostra.
Onde:
S = Desvio-Padro
xi = Valor do salrio encontrado
x = Mdia Ponderada
Fi = Freqncia
N = Freqncia Acumulada
1 = 1 unidade

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S ou Desvio-Padro igual raiz quadrada da somatria dos salrios menos a mdia ponderada elevada
ao quadrado, vezes a freqncia, dividida pela freqncia acumulada menos 1 unidade.

Exemplo
Abaixo est contida a amostra salarial pesquisada para o cargo de assistente administrativo. Com estes
dados voc mesmo poder calcular o desvio-padro dessa amostra.
X = 54.185 / 155 = 349,58 350
Obs: os dados presentes na tabela acima so de uma pesquisa salarial qualquer e servem apenas como
exemplo.
Onde:
Fi Freq - Freqncia
Xi salrio - salrio
X - mdia ponderada
Xi - X - salrio menos mdia ponderada
(Xi X)
2
- salrio menos mdia ponderada elevada segunda potncia
(Xi X)
2
* Fi - salrio menos mdia ponderada elevada segunda potncia vezes a freqncia
155 - N ou freqncia acumulada
54.185,00 - somatria das freqncias vezes os salrios. Ou seja, somatria dos valores da coluna
Fi*Xi.
74.847,00 - somatria dos salrios menos a mdia ponderada elevado ao quadrado vezes as
freqncias. Ou seja, somatria dos valores da coluna (Xi X)
2
* Fi.
Substituindo os itens da frmula pelos valores, temos:

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Encontramos o valor de um desvio-padro da nossa amostra, que 22 reais. No entanto, para que a nos-
sa pesquisa salarial seja consistente, vamos utilizar o critrio de 1,5 desvio-padro para clculo dos limites
inferior e superior. Estes limites determinaro o universo que ser tabulado. Em outras palavras, os dados que
estiverem acima do limite superior e abaixo do limite inferior estabelecidos sero automaticamente excludos
por conveno estatstica.
Frmula limite de corte inferior: mdia ponderada menos 1,5 que o desvio-padro vezes 1
desvio-padro da nossa amostra.
Frmula limite de corte superior: mdia ponderada mais 1,5 que o desvio-padro vezes 1
desvio-padro da nossa amostra.
Isso signica que todos os salrios dessa amostragem menores que 317 e maiores que 383 devem ser
desconsiderados na tabulao

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4.4 - TABULAO DE DADOS E ANLISE DE CONSISTNCIA
Aps esta anlise detalhada dos dados coletados, precisamos comear a tabulao para obter os compa-
rativos percentuais e checar o quanto os salrios da nossa empresa esto acima ou abaixo das prticas de
mercado. Na tabela abaixo j foram excludos os salrios com valores abaixo de 317 reais e acima de 383
reais.
X = 50.885 / 145 = 350,93
Onde:
145 - Freqncia acumulada
X - Mdia ponderada
50.885 - somatria das freqncias vezes os salrios. Ou seja, somatria dos valores da coluna
Fi*Xi
49.875 - somatria dos salrios menos a mdia ponderada elevado ao quadrado vezes as freqncias.
Ou seja, somatria dos valores da coluna (Xi X)
2
* Fi
Obs: Apesar de termos realizado o corte estatstico na etapa anterior os novos dados tabulados apresentam
a mesma mdia aritmtica ponderada, no entanto no sempre assim que acontece.
Agora precisamos calcular a mediana para vericar se 50% dos salrios da amostra esto acima dela e os
outros 50% esto abaixo. Vale lembrar que a mediana ou MD o valor que situa-se exatamente no meio de
qualquer distribuio. Para determinar a MD necessrio, antecipadamente, ordenar os valores em ordem
crescente. Se o resultado da soma da distribuio da freqncia for um nmero par, a MD o nmero central
da ordenao, no caso da soma da distribuio da freqncia dos salrios der um nmero impar, a sua MD
ser a mdia de 02 ( dois ) nmeros centrais da ordenao. Este o caso do nosso exemplo abaixo.

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A posio da MD 7 + 1/2 = 4, ou seja a posio no meio da ordenao, ento s vericar o valor da
postao 4 que 355.
Se o resultado da soma da distribuio dos salrios fosse um nmero par, a mediana seria o nmero que
est geometricamente no centro da amostra, ou seja, o salrio de R$ 345.
A posio da MD 6/2 = 3,5 ou seja, este s obter a mdia entre os dois nmeros, centros da amostra,
que so respectivamente os 345 e 355 para obter da MD de 350.
Agora precisamos calcular os quartis para conrmar se a distribuio dos salrios est correta. Como o
quartil a metade da mediana e a mediana divide em duas partes a nossa amostra, o quartil a divide em
quatro. Portanto, 25% dos salrios devem estar abaixo do 1
o
quartil e 75% devem estar acima dele e assim
sucessivamente para os outros quartis.
O primeiro quartil o salrio que est na segunda posio na amostra. O segundo quartil o salrio que
est na posio 3,5 na amostra e assim sucessivamente.
1
o
Quartil = 330
2
o
Quartil = 355 = Repare o segundo quartil sempre a mesma medida
3
o
Quartil = 375

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RESUMO
1. A Pesquisa serve para aferir salrios e benefcios e compar-los com os praticados pelo mercado
no segmento do negcio e regio geogrca onde a empresa atua. Serve, tambm, para identicar
sua competitividade no campo da remunerao atravs da elaborao e anlise de um relatrio
com a posio da organizao na pesquisa e as prticas de gesto de recursos humanos da
concorrncia.
2. Para denirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer, primeiramente, o
universo de cargos com o qual iremos trabalhar, que pode ser: todos os cargos da organizao;
cargos de algumas reas da organizao; cargos de alguns grupos ocupacionais; cargos-chave. Se
o objetivo for monitorar o mercado salarial, podemos utilizar cargos de uma determinada rea ou de
um grupo ocupacional; se for elaborar uma Nova Estrutura e Poltica Salarial, o ideal trabalhar com
cargos que reitam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave.
3. No existe um critrio ideal para denir quais empresas devem participar da pesquisa, porm, dados
como localizao geogrca, porte, segmento e ramo de atividade, alm da poltica salarial, devem
ser levados em conta. Os clientes e fornecedores da empresa que encomendou a pesquisa devem
ser includos se estiverem na sua regio de atuao. A quantidade de empresas determinante para
eccia da Pesquisa Salarial e para obteno de dados que retratem as tendncias do mercado. O
ideal trabalhar sempre com mais de 10 organizaes.
4. Para coletar as informaes da Pesquisa Salarial precisamos montar um caderno de pesquisa
que deve conter os seguintes pontos: uma breve descrio do objetivo do trabalho; descrio da
metodologia estatstica a ser utilizada e dos critrios e princpios que iro nortear a Pesquisa Salarial;
relao dos cargos pesquisados; relao das empresas participantes; organograma da empresa que
est contratando a pesquisa para identicar se os nveis organizacionais so compatveis com os das
empresas participantes. Isso auxiliar na identicao dos cargos a serem pesquisados: descries
sumrias de todos os cargos pesquisados; formulrio de coleta.
5. Aps coletar as informaes da pesquisa salarial, precisamos checar se nossa amostra est
consistente. Isso feito por meio de clculos estatsticos com base nos seguintes instrumentos:
freqncia - nmero de vezes que um determinado evento, neste caso salrio, aparece na amostra;
freqncia acumulada - somatria de todas as freqncias coletadas na amostra salarial; mdia
aritmtica simples (MA) - somatria de todos os salrios encontrados, dividida pelo nmero de
empresas que participaram da pesquisa; mdia aritmtica ponderada (MAP) - a somatria das
freqncias vezes os salrios individuais encontrados, dividida pela somatria das freqncias;
mediana (MD) - valor central da amostra analisada. 50% dos eventos coletados, neste caso salrios,
devem estar acima da mediana e os outros 50% abaixo; quartil - divide a amostra em quatro partes
iguais; moda - evento, neste caso salrio, que aparece o maior nmero de vezes.

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5.1 - Validao e Reviso da Estrutura de Cargos
5.2 - Elaborao da Estrutura Salarial
5.3 - Conceitos e Tcnicas para Elaborao da Poltica Salarial
5.4 - Sistema de Avaliao e Estrutura de Cargos
5.5 - Gesto Salarial e Sistemas de Avaliao de Desempenho
Neste mdulo voc vai ter a oportunidade de relembrar todas as fases de elaborao de um Plano
de Gesto de Cargos e Salrios. Voc vai aprender a validar todos os procedimentos realizados
nas fases anteriores e vai saber como desenvolver uma Poltica Salarial adequada realidade e s
condies nanceiras da sua empresa.
MDULO 5
DOCUMENTO DA POLTICA E INSTRUMENTOS
DE GESTO SALARIAL

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MDULO 5
DOCUMENTO DA POLTICA E INSTRUMENTOS DE
GESTO SALARIAL
5.1 - VALIDAO E REVISO DA ESTRUTURA DE CARGOS
Vamos conhecer mais uma parte do Plano de Gesto de Cargos e Salrios? Agora falta pouco para termi-
narmos o nosso trabalho e voc saber tudo o que precisa para atuar nesta rea.
Vamos comear validando o Manual de Ponderao desenvolvido na fase de Avaliao de Cargos. Isso
ir assegurar a consistncia do modelo desenvolvido e possibilitar ajustes, caso que claro que ele contm
falhas.
Reveja a tabela de ponderao e a planilha de avaliao que utilizamos no mdulo 3, pois precisamos
reetir sobre alguns pontos.

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Voc acha que a ponderao e a avaliao foram feitas de forma segura? Por qu?
Lembre-se que foram utilizados apenas requisitos de conhecimento interno da empresa, sem levar em
considerao o mercado externo.
A Ponderao do Manual e a Avaliao dos Cargos no foram feitas de forma segura. Isso porque utiliza-
mos apenas requisitos de conhecimento dos cargos e da organizao interna da empresa, no levando em
considerao a prtica do mercado.
J que no possvel conar plenamente na Ponderao do Manual e na Avaliao dos Cargos, precisamos
comparar os dados obtidos nestes procedimentos com os coletados no mercado na fase da Pesquisa Salarial.
Estas tabelas que esto abaixo contm os dados que devem ser comparados. Chamamos essa tcnica de
Validao.
Pontuao obtida pelos cargos na avaliao
Salrios mdios praticados pelo mercado*
*Estes so dados mdios extrados de uma pesquisa salarial efetuada para estes cargos determinados no
mercado.
A Validao consiste em analisar as correlaes entre os pontos obtidos pelos cargos avaliados e os
salrios mdios destes mesmos cargos no mercado. A inteno checar a anidade entre os cargos e os
salrios da empresa pesquisada e seus correspondentes praticados no mercado. Na seqncia voc ver

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como examin-los.
Essa fase parece difcil, mas voc vai ver que tudo ca mais simples quando recorremos matemtica.
Por exemplo, para formalizar a nova estrutura de cargos e validar os trabalhos realizados at aqui, podemos
utilizar tcnicas da estatstica como a ANLISE DE REGRESSO.
ANLISE DE REGRESSO - Mtodo utilizado para a obteno de frmulas, atravs
dos dados dos cargos-chave escolhidos, que indicam a melhor aproximao entre as
variveis pontos e salrios de mercado, destes respectivos cargos. Para tanto, deve-
se determinar qual a melhor equao de REGRESSO para elaborar a estrutura
de cargos e a estrutura salarial.
A Anlise de Regresso, expressa numa equao matemtica que determina uma curva ou uma reta, pos-
sibilita visualizar os eventuais erros na Ponderao do Manual e na Avaliao dos Cargos. Existem vrios tipos
de regresso, e caber ao prossional de recursos humanos determinar que TENDNCIA dever ser utilizada
para os testes estatsticos e posteriormente para a elaborao da estrutura salarial da empresa.
TENDNCIA - Projeo de possibilidades baseada numa srie de dados histricos
que, neste caso, so: pontuao obtida no processo de Avaliao de Cargos e os
salrios mdios obtidos na Pesquisa Salarial.
A anlise de regresso pode ser feita utilizando diferentes tcnicas estatsticas.
Vamos comear falando sobre a Regresso Linear Simples. Mais adiante voc ter informaes sobre
outras duas tcnicas: Regresso Exponencial e Regresso Potencial.
Regresso Linear Simples
Regresso Linear Simples: Y = a + b.X
Regresso Linear Simples - Ajuste de um modelo linear que relaciona a varivel independente X, ou
seja, os pontos obtidos pelos cargos avaliados e a varivel dependente Y, ou seja, os salrios projetados. Este

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clculo permite a formao de uma reta que possibilita ajustar de forma objetiva os valores.
A varivel Y refere-se aos salrios projetados (ajustados)
O valor de a foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item
pois no o foco do curso. importante saber apenas que, para a equao da Regresso Linear
Simples com os dados que empregamos para este curso, o valor de a ser 507,56
O valor de b tambm foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar
nesse item pois no o foco do curso. Utilizando os dados que a nossa empresa exemplo possui, o
valor de b ser 7,6059
A varivel X so os pontos obtidos pelos cargos avaliados
O primeiro passo para saber se a equao da Regresso Linear Simples a mais adequada para fazer
a validao e reviso da estrutura de cargos da nossa empresa achar o valor ajustado de cada salrio. Ou
seja, o valor de ^Y.
Utilizando a equao ^Y= 7,6059X 507,56, substitumos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e
chegamos nos valores da coluna ^Y Salrios Ajustados.

Exemplo:
Clculo do 1 cargo Tcnico Administrativo I
^Y= 7,6059X 507,56
^Y= 7,6059* 175 507,56
^Y= 823,47
Abaixo est a tabela com os valores dos salrios ajustados para cada cargo.

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No segundo passo voc precisa achar trs valores. So eles: Variao Explicada, Variao No Explicada
e Total da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y Mdio. Para isso voc precisa somar todos os salrios
mdios praticados pelo mercado e dividir pelo total de classes.
Abaixo est o valor que encontramos para o Y Mdio utilizando os salrios mdios praticados pelo mer-
cado.
Agora que j calculamos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso devemos empregar a
seguinte equao: [(^Y Ajustado) ( Y Mdio)]
2

Exemplo
Clculo da Variao Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao Explicada = [(^Y Ajustado) ( Y Mdio)]
2
Variao Explicada = [(823,47) (2.645,00)]
2
Variao Explicada = 3.319.364
Agora vamos achar o valor da Variao No Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equao:
[(Y) - (^Y Ajustado)]
2

Exemplo
Clculo da Variao No Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao No Explicada = [(Y) - (^Y Ajustado)]
2

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Variao No Explicada = [(850) - (823,47)]
2
Variao No Explicada = 704
O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao. Para isso utilizamos a seguinte equao: [(Y)
- (Y Mdio)]
2
Exemplo
Clculo do Total da Variao para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Total da Variao = [(Y) - (Y Mdio)]
2
Total da Variao = [(850) - (2645,00)]
2
Total da Variao = 3.223.406
Abaixo voc pode ver como cou a tabela preenchida aps termos feito os clculos para cada um dos 13
cargos.
Variao - Modelo Linear
Estamos quase terminando. Agora precisamos achar o Coeciente de Determinao (R
2
), para em
seguida calcularmos o Coeciente de Correlao.

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R
2
- Coef. Determinao: somatria total das Variaes Explicadas dividido pelo valor do Total
das variaes.
Agora para achar o Coeciente de Correlao (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeciente de
Determinao.
R = 0,9888 = 0,9944
R Coef. Correlao: Analisar os Coecientes de Correlao signica vericar a determinao da
intensidade da relao entre as variveis pontos x salrios. Existem outras maneiras de realizar este clculo
mas, para efeito de nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeciente de
Determinao para depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeciente de Correlao.
Regresso Exponencial
Agora vamos falar sobre a Regresso Exponencial. Como na regresso anterior, aqui tambm ns faremos
todos os clculos para ver se a equao exponencial a mais adequada para validar e revisar a estrutura de
cargos.
Regresso Exponencial: Y = a . e
bX
REGRESSO EXPONENCIAL - Ajuste no linear promovido por um grau de disperso que sugere o ali-
nhamento a partir dos valores da amostra, considerando os pontos como a varivel independente X e salrios
como a varivel dependente Y.
A varivel Y refere-se aos salrios projetados (ajustados).
pois no o foco do curso. importante saber apenas que para a equao da Regresso Exponencial
com os dados que empregamos para este curso, o valor de a ser 682,27.
valor de b ser 0,0029.

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A varivel X so os pontos obtidos pelos cargos avaliados.
A constante e igual a 2,718282.
O primeiro passo para saber se a equao da Regresso Exponencial a mais adequada para fazer a
validao e reviso da estrutura de cargos da nossa empresa achar o valor ajustado de cada salrio. Ou
Utilizando a equao ^Y = a . e
bX
, substitumos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos
nos valores da coluna ^Y Salrios Ajustados.

Exemplo
Clculo do 1 cargos Tcnico Administrativo I
^Y = a . e
bX
^Y = 682,27 * 2,718282
0,0029 * 175
^Y= 682,27 * 1,661133
^Y= 1.133,34
No segundo passo voc precisa achar trs valores, so eles: Variao Explicada, Variao No
Explicada e Total da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y Mdio. O valor do Y Mdio o mesmo
que calculamos anteriormente para a Regresso Linear Simples, ou seja, 2.645,00.
Agora que j sabemos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso devemos empregar
a seguinte equao:

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[LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]
2
.
LN Logaritmo Neperiano.
Exemplo
Variao Explicada = [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]
2
Variao Explicada = [LN(1.133,34) LN(2.645,00)]
2
Variao Explicada = 0,72
[LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]
2
Exemplo
Variao No Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]
2
Variao No Explicada = [LN(850) - LN(1.133,34)]
2
Variao No Explicada = 0,08
O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao, para isso utilizamos a seguinte equao:
[LN(Y) - LN(Y Mdio)]
2
Exemplo
Total da Variao = [LN(Y) - LN(Y Mdio)]
2
Total da Variao = [LN(850) - LN(2645,00)]
2
Total da Variao = 1,29

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cargos.
Agora precisamos achar o Coeciente de Determinao (R
2
) para em seguida calcularmos o Coe-
ciente de Correlao.
R
2
- Coef. Determinao: somatria total das Variaes Explicadas dividido pelo valor do
Total das variaes.

Agora para achar o Coeciente de Correlao (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeciente
de Determinao.

Regresso de Potncia
Agora vamos falar sobre a Regresso de Potncia. Como nas regresses anteriores, aqui tambm ns
faremos todos os clculos para ver se a equao potencial a mais adequada para validar e revisar a estru-
tura de cargos.
Regresso de Potncia: Y = a . X
b

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Regresso de Potncia - Em alguns casos o ajuste a partir dos valores da amostra, devido disperso,
pode insinuar um tipo de curva potencial que explicada por um polinmio de segundo grau. importante
ressaltar que geralmente este modelo de regresso no sugere a melhor correlao quando falamos de as-
pectos relacionados a salrios.
A varivel Y refere-se aos salrios projetados (ajustados).
pois no o foco do curso. importante saber apenas que para a equao da Regresso de Potncia
com os dados que empregamos para este curso, o valor de a ser 1,2795.
valor de b ser 1,2623.
A varivel X so os pontos obtidos pelos cargos avaliados.
O primeiro passo para saber se a equao da Regresso de Potncia a mais adequada para fazer a
validao e reviso da estrutura de cargos da nossa empresa achar o valor ajustado de cada salrio. Ou
Utilizando a equao ^Y = a . X
b
, substitumos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos
nos valores da coluna ^Y Salrios Ajustados.
Exemplo
Clculo do 1 cargos Tcnico Administrativo I
^Y = a . X
b
^Y = 1,2795 * 175
1,2623
^Y= 1,2795 * 678,2455
^Y= 867,82

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No segundo passo voc precisa achar trs valores, so eles: Variao Explicada, Variao No Ex-
plicada e Total da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y Mdio. O valor do Y Mdio o mesmo que
calculamos anteriomente para a Regresso Linear Simples e Regresso Exponencial, ou seja, 2.645,00.
Agora que j sabemos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso devemos empregar
a seguinte equao: [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]
2
.
LN Logaritmo Neperiano.
Exemplo
Variao Explicada = [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]
2
Variao Explicada = [LN(867,82) LN(2.645,00)]
2
Variao Explicada = 1,24
[LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]
2
Exemplo

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Variao No Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]
2
Variao No Explicada = [LN(850) - LN(867,82)]
2
Variao No Explicada = 0,00
O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao. Para isso utilizamos a seguinte equao:
[LN(Y) - LN(Y Mdio)]
2
Exemplo
Total da Variao = [LN(Y) - LN(Y Mdio)]
2
Total da Variao = [LN(850) - LN(2645,00)]
2
Total da Variao = 1,29
cargos.
Estamos prximos de saber qual a equao mais adequada para fazermos a validao e reviso da es-
trutura de cargos da nossa empresa exemplo. Agora precisamos achar o Coeciente de Determinao
(R
2
) para em seguida calcularmos o Coeciente de Correlao.

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R
2
- Coef. Determinao: somatria total das Variaes Explicadas dividido pelo valor do Total
das variaes.
Agora para achar o Coeciente de Correlao (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeciente
de Determinao.
Conforme o que vimos nos exemplos acima, os coecientes de correlao encontrados pelas equaes
linear, exponencial ou potencial foram respectivamente 0,9944, 0,9519 e 0,9891. Isso signica que:
O Manual de Ponderao e a Avaliao dos Cargos foram bem feitos e no existe a necessidade de rever-
mos os processos realizados at aqui. Desta forma conclumos que o modelo proposto pode ser aceito, pois
as correlaes se apresentam excelentes.
O coeciente de correlao varia de 0 (ausncia de correlao) a + 1 (mxima correlao positiva) e de 0
a 1 (mxima correlao negativa). Quanto mais prximo de +1 melhor a intensidade de relao, ou seja,
a Pontuao (X) tem alto grau de explicao dos salrios (Y). Portanto, podemos concluir que o Manual de
Ponderao e a Avaliao dos Cargos foram bem feitos e podemos aceitar o modelo proposto.
Mas o que aconteceria se nos clculos de correlao encontrssemos resultados abaixo de 0,85?
O prossional de recursos humanos precisaria efetuar ajustes no processo de avaliao dos cargos ou na
ponderao do manual de avaliao para que as pontuaes obtivessem maior intensidade de relao com
os salrios praticados pelo mercado pesquisado.

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5.2 - ELABORAO DA ESTRUTURA SALARIAL
Agora que voc j sabe que a Ponderao do nosso Manual e a Avaliao de Cargos esto corretos, po-
demos avanar. Vamos realizar a diviso das classes salariais da nova estrutura de remunerao da nossa
empresa.
Para realizar a diviso das classes salariais da nova estrutura de remunerao da nossa empresa temos
que escolher o melhor coeciente de correlao para nos basearmos. Ou seja, o coeciente mais prximo de
1 (um).
Dentre os trs grcos que trabalhamos anteriormente, o que possui a melhor correlao entre os pontos
dos cargos e os salrios mdios praticados no mercado o Modelo de Ajuste Linear (0,9944).
Aps escolhermos o modelo de ajuste com o melhor coeciente de correlao, neste caso o linear, o prximo
passo calcular faixas e nveis salariais da nova estrutura de remunerao. Para isso precisamos encontrar
os valores mnimos e mximos de cada faixa atravs da determinao de uma amplitude percentual acima ou
abaixo dos salrios mdios ajustados. A tabela que est abaixo contm a pontuao mnima, ou seja, o menor
nmero de pontos e os menores salrios de cada classe.
Este um procedimento parecido com o que efetuamos no Mdulo 3, na fase de Elaborao da Estrutura
dos Cargos, quando calculamos a pontuao mxima e mnima de cada classe salarial. Est lembrado? Pois .
Aqui vamos tratar de calcular os pontos mdios de cada classe. Para isso precisamos primeiro criar as classes
de classicao do Agrupamento de Cargos, que so essas da tabela a seguir. Acesse a Biblioteca para ver
os clculos relativos a essa etapa.

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Para calcular os pontos mdios das classes de agrupamento s somar o limite inferior com o limite su-
perior em seguida dividir o resultado por 2. Observe na tabela abaixo.
Viu como fcil? Pois , agora com os pontos mdios j podemos realizar um esboo da nova estrutu-
ra salarial da nossa empresa. Para tanto precisamos utilizar, novamente, a equao linear e lanar nela a
pontuao mdia obtida pelos cargos em cada classe do agrupamento para encontrarmos seus respectivos
salrios mdios. Fazendo a substituio da varivel x pelos pontos mdios das classes salariais na frmula Y
= 7,6059x - 507,56 chegamos aos resultados da tabela da pgina seguinte.

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O clculo da Estrutura Salarial adota como pontos mdios das faixas salariais que sero elaboradas os
salrios projetados para os pontos mdios na equao de ajuste linear. Dessa forma temos o resultado mos-
trado na tabela abaixo:
Utilizando o mesmo procedimento dos clculos do Agrupamento dos Cargos - Criao da Estrutura de
Cargos, que a aplicao da frmula r
2
= (b/a)
1/13
, chegamos Estrutura Salarial da tabela abaixo.
Vale lembrar que:

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107
Veja a tabela:

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5.3 - CONCEITOS E TCNICAS PARA ELABORAO DA POLTICA SALARIAL
Aps esboar a nova estrutura de remunerao da nossa empresa, temos que valid-la. Para isso, preci-
samos antes elaborar uma poltica salarial. Voc sabe para que serve a poltica salarial de uma empresa?
A poltica salarial:
rege os critrios e procedimentos da prtica salarial da empresa
um instrumento que possibilita a padronizao de procedimentos de remunerao e comunica a
toda a organizao a forma de agir em relao s prticas internas de administrao salarial
explicita a nova maneira de atuar da empresa em relao ao gerenciamento de cargos, salrios e
estrutura organizacional
estabelece parmetros, para os gestores de pessoas, para a tomada de deciso em relao s
movimentaes salariais
reete os mecanismos de atualizao da norma de administrao salarial, aladas e responsabilidades
de comits, reas e cargos especcos para a manuteno do sistema
Vale ressaltar que existem informaes de carter condencial, tratadas em sigilo pela rea de remunerao
e divulgadas somente at o corpo gerencial. A seguir voc vai saber que passos precisam ser seguidos na
hora de elaborar uma Poltica Salarial.
Para elaborar uma Poltica Salarial temos que seguir alguns preceitos. So eles:
1. Apresentao formal dos conceitos de administrao salarial e de gerenciamento da carreira:
Introduo da abordagem conceitual para implantao do novo sistema de Gesto de Cargos e
Salrios e do conjunto de conceitos e instrumentos que direcionaro a administrao salarial e o
gerenciamento das carreiras na empresa.
2. Objetivos e nalidades: Informa claramente o universo de aplicabilidade do Sistema de Gesto de
Cargos e Salrios e a viso da empresa em relao aos critrios e procedimentos estabelecidos.
3. Abrangncia: Esclarece a todo o pblico da empresa que a Poltica Salarial tem a nalidade de
tornar transparentes os benefcios decorrentes do novo modelo de Gesto de Cargos e Salrios.
4. Metodologia e instrumentos de suporte Gesto de Cargos e Salrios: Apresenta os conceitos,
tcnicas e os instrumentos que fazem parte da metodologia utilizada no desenvolvimento do novo
Plano Gesto de Cargos e Salrios.

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109
5. Critrios de movimentaes salariais e manuteno da estrutura de cargos: Dene os
critrios e os procedimentos de evoluo salarial de carreira, atravs de mritos ou promoes. Caso
a empresa possua um sistema de avaliao de desempenho, importante ressaltar neste tpico o
vnculo estabelecido. Entretanto, se a empresa no possuir tal instrumento, deve-se mencionar que
os critrios de movimentao salarial estaro vinculados ao sistema de avaliao de desempenho
que ser desenvolvido.
6. Procedimentos de controle: Informa que a rea de remunerao ser responsvel pelo
controle de aumentos salariais, histricos dos funcionrios e administrao do quadro oramentrio
de pessoal.
7. Manuteno e atualizao da norma de poltica salarial: Neste tpico importante esclarecer
os critrios de atualizao das Descries e da Estrutura de Cargos, a realizao de Pesquisas
Salariais peridicas para atualizao das faixas salariais, bem como os procedimentos para criao
e extino de cargos na estrutura da empresa.
8. Aladas e responsabilidades de comits internos, reas e cargos: A norma deve apresentar, de
maneira clara, quais so as aladas e responsabilidades da rea de Cargos e Salrios na estrutura da
empresa, bem como seu nvel de autonomia em relao s decises sobre conitos de interesse.
9. Consideraes nais: Momento de fazer as consideraes nais sobre a viso da empresa
em relao aplicao da Poltica de Gesto de Cargos e Salrios. Fornecer informaes sobre as
aes da rea de recursos humanos para divulgao deste instrumento.
Deve-se nalizar incluindo a data de implantao e armando a aceitao da Poltica Salarial pela direo
da empresa.
De acordo com a necessidade de reter e/ou atrair talentos, e dependendo das condies oramentrias, a
empresa pode adotar um dos trs tipos de Poltica Salarial listadas abaixo.
a) Poltica no agressiva: Adota o mnimo de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial.
b) Poltica conservadora: Adota a mdia de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial.
c) Poltica agressiva: Adota o 3
o
. quartil de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial.

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110
5.4 - CUSTO DE ENQUADRAMENTO E SIMULAES DO IMPACTO FINANCEIRO
A implantao desta nova Estrutura de Remunerao (Estrutura salarial), independentemente da Poltica
Salarial adotada, pode causar impacto nanceiro na empresa. Isso acontece porque as organizaes, quando
esto elaborando um Plano de Gesto de Cargos e Salrios, geralmente descobrem que a maioria de seus
cargos est em defasagem em relao s prticas salariais mdias da concorrncia. Em funo disso ne-
cessrio vericar como o enquadramento dos cargos na nova estrutura salarial ir afetar nanceiramente.
Voc tem idia de como medir esse impacto?
Para medir o impacto nanceiro do Enquadramento* dos cargos na nova estrutura salarial da empresa,
podemos fazer algumas simulaes. Mais adiante voc encontrar a explicao do funcionamento de dois
tipos de enquadramento usados na maioria das organizaes. Vale ressaltar que o impacto nanceiro que
estaremos simulando Nominal**, ou seja, representado pela diferena entre os salrios atuais e aqueles
pagos aps seu enquadramento na faixa salarial correspondente.
a) Enquadramento Inicial: um ajuste no competitivo. A empresa no quer que nenhum funcionrio
esteja posicionado fora da faixa inferior da classe correspondente. Ento o enquadramento ser no
ponto inicial da faixa correspondente.
b) Enquadramento Conservador: um ajuste de proteo em relao ao mercado. Alguns cargos,
geralmente aqueles cuja maioria dos funcionrios possui grande experincia, sero Enquadrados
no ponto mdio da faixa salarial correspondente. Com esse ajuste pretende-se segurar funcionrios
fundamentais para a empresa e que podem ser atrados facilmente pelo mercado concorrente. Os
demais sero enquadrados no ponto inicial da faixa salarial.
A seguir voc ver exemplos da aplicao destes enquadramentos.
Para simular o custo de enquadramento nas duas hipteses vistas anteriormente utilizaremos a tabela
salarial abaixo com um rol de cargos e salrios hipotticos.
*Enquadramento o posicionamento dos funcionrios nas faixas respectivas de seus cargos, conforme deciso da
empresa. Este enquadramento poder acontecer no nvel inicial da faixa ou qualquer outro nvel da mesma faixa.
**So os valores pagos efetivamente aos funcionrios sem levar em considerao sem levar em considerao os
impostos, encargos socias e benefcios previdencirios e privados facultativos.

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Tabela Salarial (Cargos Administrativos e Tcnicos)
O nvel 1 est dois pontos abaixo da mdia do mercado ajustada realidade da empresa.
O nvel 2 est um ponto abaixo da mdia do mercado ajustada realidade da empresa.
O nvel 3 a mdia do mercado ajustada realidade da empresa.
O nvel 4 est um ponto acima da mdia do mercado ajustada realidade da empresa.
O nvel 5 est dois pontos acima da mdia do mercado ajustada realidade da empresa.
Agora que voc j conheceu a tabela salarial, veja uma simulao para os enquadramentos Inicial e Con-
servador:
Hiptese a ( Enquadramento no Ponto Inicial )
Custo em R$ = 783,52
Enquadramento = 3,95%
Vamos utilizar o cargo de auxiliar de servios gerais para explicar o Enquadramento Inicial.

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R$ 310,00 - Salrio pago atualmente pela empresa para o cargo de auxiliar de servios gerais.
R$ 347,64 - Salrio que a empresa pretende pagar para o cargo de auxiliar de servios gerais, com base
nas pesquisas de mercado. Como o enquadramento do tipo inicial, os salrios propostos para os cargos
sero baseados no nvel 1 da tabela salarial, ou seja, o nvel mnimo.
R$ 37,64 - Valor da diferena entre o salrio pago atualmente e o salrio que se pretende pagar para o
cargo de Auxiliar de Servios Gerais.

Hiptese b (Enquadramento Conservador)
Custo em R$ = 3.098,64
Enquadramento = 15,62%
Neste caso, a empresa decidiu aplicar regras diferentes para as diferentes classes salariais. Os cargos
que ocupam as classes salariais de 1 a 5, como o caso do cargo de auxiliar de servios gerais, tero seus
salrios atuais ajustados para o valor mnimo pesquisado no mercado, isto , para o nvel 1. Os cargos que
ocupam as classes salariais de 6 a 10, como o caso do cargo de analista de Recursos Humanos Jr., tero
seus salrios atuais ajustados para o valor mdio pesquisado no mercado, isto , para o nvel 3.
Nessas duas simulaes partimos de uma pequena amostra exemplo para demonstrar suas respectivas
tcnicas de anlise. Num procedimento real o resultado nal que deve interessar empresa o percentual
do impacto nanceiro para realizar o enquadramento de todos os cargos. Este procedimento precisa ser con-
duzido com muita habilidade para que o Plano de Gesto de Cargos e Salrios seja aprovado. Dessa forma,
muito importante vincular a Gesto de Cargos e Salrios a algum sistema de Avaliao de Desempenho,
principalmente quando se tratar de enquadrar um funcionrio num nvel acima da mdia salarial do mercado.
Este o assunto que veremos a seguir.

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5.5 - GESTO SALARIAL E SISTEMAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
Voc sabe qual o foco principal de uma Avaliao de Desempenho?
A Avaliao de Desempenho tem como foco principal promover o desenvolvimento humano atravs de
treinamentos e orientao prossional. Alm disso, diferenciar as pessoas dentro da faixa salarial com desem-
penho superior e contribuio signicativa para os resultados de sua funo na empresa.
Nos ltimos anos, devido necessidade de melhorar as estratgias de treinamento, o desenvolvimento de
prossionais e os programas de remunerao, vrios modelos de avaliao de desempenho foram desenvol-
vidos. Eles abrangem as dimenses do conhecimento, competncias, habilidades, comportamentos, atitudes
e resultados gerados pelo funcionrio.
Voc acha que todos os funcionrios devem ser avaliados da mesma forma?
No. Os modelos de avaliao foram desenvolvidos e direcionados para serem aplicados em grupos fun-
cionais e no em funcionrios isoladamente. Entretanto, vale ressaltar que os cargos enquadrados antes do
ponto mdio da faixa salarial devem ser avaliados por critrios associados funo e ao tempo do prossio-
nal na empresa. Nestes casos os dados do ocupante no tm muita relevncia. J na avaliao dos cargos
enquadrados na regio aps este referencial, devemos levar em considerao o desempenho do ocupante
nas funes de seu cargo.
Como vimos anteriormente, os modelos de avaliao de desempenho foram desenvolvidos e direcionados
para serem aplicados nos grupos funcionais que a organizao precisa avaliar.
a) Grupos funcionais operacionais, administrativos e tcnicos
Deve-se aplicar, geralmente, os modelos de avaliao que enfocam habilidades, comportamentos
e atitudes. Dentre os fatores tradicionais mais observados temos: assiduidade, pontualidade,
responsabilidade, relacionamento interpessoal, produtividade, qualidade, iniciativa etc.
b) Grupo funcional estratgico da organizao
Conhecido tambm como cargos executivos. Os modelos de avaliao mais utilizados atualmente
para esse grupo so a Avaliao por Objetivos e Metas Organizacionais e o Sitema 360 de
Feedback. Em algumas empresas estes mtodos so aplicados simultaneamente.

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SISTEMA 360 DE FEEDBACK - Estes sistemas so voltados para a avaliao
de um modelo de gesto de competncias e aplicado para a liderana na rede de
relacionamento prossional em que o funcionrio est inserido. As variveis de
competncias mais conhecidas so: liderana, viso estratgica, orientao para
resultados, pensamento sistmico, foco no cliente, compromisso com a qualidade,
produtividade, tica e integridade etc.
AVALIAO POR OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS - Esta a avaliao
de mensurao mais objetiva. Nela a empresa determina anualmente os objetivos
econmicos e nanceiros do negcio e, em seguida, formula os objetivos departa-
mentais e individuais de seus executivos. A maioria das metas quantitativas, porm,
h tambm a abordagem de aspectos qualitativos do estilo de gesto.
Entenda a diferena entre o feedback tradicional e o 360 feedback:
FEEDBACK TRADICIONAL - A avaliao dos funcionrios do grupo feita apenas
pelas cheas.
360
o
FEEDBACK - A avaliao dos funcionrios do grupo feita pelas cheas e
tambm por toda a rede de relacionamento no contexto prossional.
O diagrama abaixo exemplica o funcionamento da Avaliao por Objetivos e Metas Organizacionais.
Feedback Tradicional 360 feedback

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RESUMO
1. Para validar a Ponderao do Manual e a Avaliao dos Cargos preciso comparar os dados obtidos
nestes procedimentos com os coletados no mercado na fase da Pesquisa Salarial. Este procedimento
consiste em analisar as correlaes entre os pontos obtidos pelos cargos avaliados e os salrios
mdios destes mesmos cargos no mercado. Para isso podemos utilizar tcnicas da estatstica, como
a anlise de regresso. Existem vrios tipos de regresso: a Regresso Linear Simples permite a
formao de uma reta que possibilita ajustar de forma objetiva os valores das amostras salariais; a
Regresso Exponencial um ajuste no-linear promovido por um grau de disperso que sugere o
alinhamento a partir dos valores da amostra; a Regresso Potencial o ajuste realizado a partir dos
valores da amostra que, devido disperso, pode insinuar um tipo de curva potencial explicada por
um polinmio de segundo grau. A anlise dessas equaes permite: denir a melhor tendncia salarial
para basear a nova estrutura de remunerao e identicar erros na Ponderao do Manual ou na
Avaliao dos Cargos, se nenhuma das correlaes obtidas for maior ou igual a 0,85. O coeciente
de correlao varia de 0 (ausncia de correlao) a + 1 (mxima correlao positiva) e de 0 a 1
(mxima correlao negativa). Quanto mais prximo de +1, melhor a intensidade de relao entre
pontos e salrios.
2. Para realizar a diviso das classes salariais da nova estrutura de remunerao, devemos nos
basear no coeciente de correlao mais prximo de 1. Depois, o prximo passo calcular as faixas
e nveis salariais atravs da determinao de uma amplitude percentual acima ou abaixo dos salrios
mdios ajustados. Para isso precisamos encontrar os valores mnimos e mximos de cada faixa. Os
procedimentos seguintes so o clculo dos pontos mdios das classes salariais e o esboo da nova
Estrutura Salarial. Para fazer este esboo preciso utilizar, novamente, a equao de regresso linear
e lanar nela a pontuao mdia obtida pelos cargos em cada classe do agrupamento. Aps esboar
a nova estrutura de remunerao, temos que valid-la.
3. Para validar a nova estrutura de remunerao preciso elaborar uma poltica salarial que possibilite
a padronizao de procedimentos de remunerao e comunique a forma de agir em relao s prticas
internas de administrao salarial. Alm disso, este instrumento deve reger os procedimentos de
remunerao, explicitar a nova atuao da empresa no gerenciamento de cargos, salrios e estrutura
organizacional, estabelecer parmetros para os gestores de pessoas e tomada de decises para
movimentaes de salrios, reetir os mecanismos de atualizao da norma de administrao salarial,
aladas e responsabilidades de comits, reas e cargos especcos.
4. De acordo com a necessidade e dependendo de suas condies oramentrias, a empresa pode
adotar um dos trs tipos de Poltica Salarial: No Agressiva: adota o mnimo de mercado como ponto
mdio de cada faixa salarial; Conservadora; adota a mdia de mercado como ponto mdio de cada
faixa salarial; Agressiva: adota o 3
o
. quartil de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial.

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Independentemente da poltica adotada, deve-se vericar o impacto nanceiro do enquadramento dos
cargos na nova estrutura salarial da empresa. Os tipos possveis de enquadramento tambm so trs:
Inicial: no ponto inicial da faixa correspondente; Conservador: enquadra os cargos cuja maioria dos
funcionrios possui grande experincia no ponto mdio da faixa salarial e os demais funcionrios no
ponto inicial da faixa salarial correspondente; Agressivo: enquadra alguns cargos estratgicos acima
do ponto mdio da faixa posicionando-os acima da mdia praticada pelo mercado concorrente.
5. muito importante vincular a Gesto de Cargos e Salrios a algum sistema de Avaliao de
Desempenho que tenha como foco promover o desenvolvimento humano e diferenciar pessoas,
com desempenho superior e contribuio signicativa para a empresa, dentro da faixa salarial. Os
modelos de avaliao foram desenvolvidos e direcionados para aplicao em grupos funcionais.
Nos operacionais, administrativos e tcnicos deve-se aplicar modelos que enfoquem habilidades,
comportamentos e atitudes. J nos grupos estratgicos os modelos de avaliao mais usados so a
Avaliao Por Objetivos e Metas Organizacionais, o Sistema 360 Feedback. Em algumas empresas
estes mtodos so aplicados simultaneamente.

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6.1 - Remunerao Estratgica
6.2 - Modelos de Remunerao Estratgica
6.3 - Remunerao Varivel e por Resultados
6.4 - Distribuio de Lucros e Resultados
Neste mdulo voc vai descobrir o que remunerao estratgica e vai conhecer seus diversos tipos
de modelos. Voc vai saber quais so os sistemas mais praticados no Brasil e por que alguns deles
no funcionam no pas.
MDULO 6
MODELOS E ESTRATGIAS DE REMUNERAO

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MDULO 6
MODELOS E ESTRATGIAS DE REMUNERAO
6.1 - REMUNERAO ESTRATGICA
Como voc viu ao longo deste curso, a gesto estratgica de Recursos Humanos provocou grandes mo-
dicaes na administrao salarial e no reconhecimento da contribuio dos funcionrios para os resultados
da empresa. Mas voc sabe quais foram, na prtica, as principais mudanas ocorridas nos sistemas de re-
munerao?
Os antigos sistemas de remunerao enfocavam estruturas salariais baseadas apenas na importncia
dos cargos dentro dos organogramas das empresas e no levavam em conta a contribuio individual dos
funcionrios para os resultados da organizao.
Os novos sistemas de remunerao vm sendo desenvolvidos para identicar os funcionrios que podem
contribuir, a curto e mdio prazos, para os resultados econmicos e nanceiros da empresa e, a longo prazo,
para a sustentao do negcio. Este o conceito de Remunerao Estratgica.
Se a Remunerao Estratgica leva em conta a contribuio individual dos funcionrios, como funcionam
os modelos salariais que utilizam este tipo de sistema?
O Sistema de Remunerao Estratgica determina maneiras de identicar desempenhos diferenciados e
talentos individuais por meio de fatores motivacionais potencializados pela perspectiva de reconhecimento
nanceiro. Para denir a remunerao dos funcionrios, ele mantm o foco nos resultados, nas atitudes e
comportamentos que agregam valor organizao e na viso estratgica dos negcios.
Mas voc sabe por que este tipo de Sistema de Remunerao est sendo to utilizado ulti-
mamente?
Porque as organizaes precisam alavancar resultados e estabelecer mudanas organizacionais para
continuarem competitivas no contexto globalizado de negcios e tambm porque as empresas precisam, junto
com seus colaboradores, estabelecer um diferencial em termos de produtividade e competitividade no cenrio
nacional e internacional.
Como voc pode perceber, a Remunerao Estratgica est atrelada aos objetivos e metas globais das
organizaes e, justamente por isso, deriva do planejamento estratgico, do plano de negcios e da viso de
futuro dos principais dirigentes das empresas.
Analise o esquema abaixo e conhea as etapas de implantao desse tipo de sistema de remunerao.

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Como voc acaba de ver no esquema, a primeira etapa para implantao do Sistema de Remunerao
Estratgica o desenvolvimento do Plano de Negcios. Ele consiste em programar o direcionamento da or-
ganizao levando em considerao alguns aspectos importantes. Voc sabe que aspectos so esses?
Abaixo esto os aspectos que devem ser levados em conta para a montagem de um Plano de Negcios:
Mercado, produto e preo - fatores que fazem parte da Condio de Participao da empresa
no mercado em relao Linha de Produtos e de possibilidades de preos de acordo com a oferta
e demanda.
CONDIO DE PARTICIPAO - atual e desejada
LINHA DE PRODUTOS - disponveis e em desenvolvimento
Sistemas, processos e logstica - mtodos e formas de trabalho alinhados para atender a
demanda do mercado quanto aos produtos e servios comercializados e o cumprimento de requisitos
como produtividade, qualidade e prazo.
Fornecedores, distribuidores e clientes - instituies com as quais a organizao se relaciona.
Os fornecedores abastecem as empresas com subsdios como matrias-primas, insumos etc. No caso
das indstrias, podem fornecer mo-de-obra, e no caso dos servios, conhecimento. Distribuidores
e clientes so os compradores dos produtos e servios que a empresa coloca disposio no
mercado.
Estrutura de funcionamento - instalaes, plantas de fabricao, unidades de negcio, produtos/
servios e posicionamento da empresa nos mercados de atuao. Tambm, a organizao de pessoas
na estrutura de cargos e responsabilidades funcionais para a gesto organizacional.
Tecnologia - conhecimento ou tcnicas aplicadas no processo de fabricao e desenho de
produtos e servios que diferenciam a empresa na forma de fazer, transformar e entregar solues
com produtividade e qualidade.
Viso de futuro - conhecimento amplo e diversicado da empresa que possibilita a antecipao

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das necessidades do mercado e prepara mudanas nos estilos de gesto, tecnologia, mtodos de
trabalho, desenvolvimento de novos produtos e abordagem mercadolgica.
Agora, vamos tratar dos quatro elementos que, ao interagirem, alinham o sistema de remunerao es-
tratgia do negcio.
1. Estratgias e aes: formulao objetiva do plano de negcios em direcionadores organizacionais
de performance e desenvolvimento. Tambm, estabelecimento das respectivas aes departamentais
e de indivduos para concretizar a misso do negcio.
2. Competncias: denio e orientao das competncias necessrias ao negcio, aos sistemas e
processos organizacionais e aos indivduos para execuo da estratgia e do plano de negcios. O
modelo de remunerao a ser denido geralmente potencializa as competncias existentes e direciona
para aquisio daquelas extremamente necessrias sustentao do negcio.
3. Mudanas de atitudes dos empregados: a denio das estratgias de ao e a formulao do
modelo de competncias tendem a gerar mudanas signicativas nas atitudes e comportamentos dos
empregados. O que se espera uma contribuio maior e mais organizada gerando valor e riqueza
para a organizao.
4. Sistemas de recompensa: so as formas de mostrar o reconhecimento da empresa aos funcionrios
atravs de sistemas estruturados de premiao que contribuam para a execuo da estratgia e dos
objetivos organizacionais.
O Modelo de Gerenciamento de Resultados um desenho conceitual e sistmico para o acompanhamento
dos resultados da organizao. Abaixo esto ilustrados os principais aspectos a serem considerados nesta
fase.
Financeiros: A empresa precisa elaborar um mix de indicadores nanceiros abrangentes e que
no sejam mais do que 04 (quatro), de curto prazo, para gerir o exerccio nanceiro.
Valor econmico: Os gestores da empresa tambm precisam denir indicadores de resultados
e de negcio de mdio e longo prazos vinculados ao desenvolvimento organizacional, que sejam
abrangentes e tambm no mximo em nmero de 04 (quatro).
Sustentao e governabilidade de longo prazo: Precisa ser elaborado um sistema de mensurao
de resultados, vinculando e integrando os indicadores de curto prazo relativos ao exerccio nanceiro
com os indicadores de mdio e longo prazos para avaliar que resultados de hoje no esto
comprometendo a estratgia global de sustentao do negcio.

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Qualidade: Um modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptveis pelos clientes precisa
ser elaborado para suportar as aes de melhoria contnua de processos.
Produtividade: Indicadores objetivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados
no modelo de gerenciamento de resultados, pois os mesmos so reveladores do crescimento
organizacional e contribuem para os resultados nanceiros.
6.2 - MODELOS DE REMUNERAO ESTRATGICA

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As grandes organizaes, principalmente as de origem internacional e com atuao transnacional, esto
constantemente introduzindo sistemas e modelos conceituais de remunerao estratgica. Alguns deles tm
aplicao somente no contexto corporativo da empresa que os desenvolveu. Outros, entretanto, podem ser
utilizados por qualquer tipo de organizao. Aqui enfocaremos, especialmente, os modelos que podem ser
aplicados nas empresas nacionais.
Participao acionria (Long Term Incentive Plan Stock Options)
Distribuio de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)
Distribuio de lucros (Prot Sharing)
Remunerao por competncias e habilidades (Competency-Based Compensantion)
Remunerao varivel e por resultados (Pay-for-Performance Program)
Remunerao da fora de vendas (Sales Compensation Program)
Participao acionria (Long Term Incentive Plan Stock Options)
O primeiro modelo de remunerao estratgica que vamos ver o de Participao Acionria. Ele consiste
em distribuir ou subsidiar aes da empresa para os funcionrios. Este um sistema que premia desempenho
e resultados corporativos, e geralmente aplicado nos nveis estratgicos da organizao ou seja, diretores
e gerentes. Muitas organizaes, principalmente nos Estados Unidos, estendem a participao acionria para
os funcionrios de alta performance, em todos os nveis da empresa.
Voc sabe quais so as vantagens da participao acionria?
A principal delas a adoo do modelo de participao acionria tende a aumentar o comprometimento dos
funcionrios com os resultados que sustentam a organizao a longo prazo. Isso acontece porque, possuindo
aes, eles passam a se sentir parte, ou mesmo scios, da empresa na qual atuam.
No modelo de participao acionria a distribuio e a aquisio subsidiada de aes das companhias
acontece, geralmente, a cada 12 meses. Veja abaixo como isso feito:
1. Distribuio de aes: A empresa distribui uma parte percentual de suas aes aos funcionrios
executivos e de alta performance em funo de seus desempenhos e dos resultados atingidos.
2. Opo de compra: A empresa vende aes aos funcionrios pelo valor patrimonial, ou seja, bem

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mais baixo do que o preo de mercado. Alm disso, facilita a compra por meio da concesso de
formas especiais de pagamento.
Nos dois casos o direito de compra e venda das aes tem um perodo mdio de 10 anos. Por este motivo,
este modelo conhecido como remunerao de longo prazo.
Voc acha que a participao acionria um modelo que funciona no Brasil?
No. A aplicao deste modelo de remunerao no Brasil bem complicada. Isso porque no existe uma
legislao bem denida sobre o assunto e as empresas multinacionais que o utilizam observam polticas globais
e leis vigentes no exterior. Com isso, correm riscos de serem acusadas de promover evaso scal e praticar
procedimentos disfarados de remunerao. Vale ressaltar que, mesmo nos Estados Unidos, a participao
acionria no est muito em voga desde 2001. Isto se deve quebra das empresas de internet e s fraudes
descobertas nas principais corporaes americanas.
Distribuio de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing)
Agora vamos falar sobre outra forma de remunerao estratgica: a Distribuio de Ganhos ou Plano de
Incentivos. Este modelo praticado para estabelecer melhorias em sistemas e processos de trabalho, promover
mudanas em setores e reas organizacionais especcas, aumentar a produtividade, a ecincia administrativa
e economizar, reduzindo custos. No Brasil a aplicao deste modelo pode ser vista em ambientes de produo
e reas interligadas a processos de venda e qualidade.
Voc sabe como funciona este modelo de remunerao estratgica?
A distribuio de ganhos ou plano de incentivos premia equipes e indivduos que apresentam sugestes
e idias de melhorias que, aps serem implementadas, diminuem despesas ou geram aumento de receitas.
Normalmente este modelo orientado por projetos e campanhas especcas, e atrelado a fatores de ganhos
predeterminados. Sua metodologia costuma ser bastante simples, podendo variar em funo das necessidades
especcas das empresas ou dos resultados pretendidos.
O modelo da distribuio de ganhos ou plano de incentivos prev a criao de um comit para gerenciar
as prticas salariais e denir a maneira de incrementar a remunerao dos colaboradores. O aumento pode
vir na forma de ganhos nanceiros, derivados de percentuais dos resultados obtidos, ou ainda na forma de
premiao no-monetria, tais como viagens, utenslios pessoais e ganho de eletrodomsticos.
Distribuio de lucros

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Outro modelo de remunerao estratgica a distribuio de lucros, desenvolvido para beneciar, princi-
palmente, os escales inferiores das organizaes. Este programa estabelece o envolvimento de empregados,
dirigentes, empresrios e sindicatos na formalizao anual de indicadores que determinam a remunerao
dos funcionrios. Pode-se adotar um valor xo ou denir um percentual do salrio como bonicao. Este
sistema bastante utilizado nos Estados Unidos e no Brasil, apesar de apresentar problemas conceituais
decorrentes da simplicidade dos indicadores de resultado utilizados. As organizaes costumam adot-lo por
fora da legislao e dos sindicatos. Tradicionalmente o programa implantado e gerenciado por um comit
com algumas responsabilidades bsicas, so elas:
1. Formular os indicadores de resultados
2. Estabelecer os parmetros de mensurao e avaliao
3. Elaborar os procedimentos de participao e envolvimento
4. Mediar negociaes com dirigentes, empregados e sindicatos
5. Formular o mtodo para realizao dos pagamentos
6. Fazer a comunicao adequada aos empregados
7. Coordenar e reciclar o programa anualmente
Remunerao por competncias e habilidades (Competency-Based Compensantion)
Chegou o momento de falarmos da Remunerao por Competncias e Habilidades, modelo recentemente
introduzido no Brasil. Voc j viu um pouco deste assunto no mdulo 2.
Os principais aspectos da Remunerao por Competncias e Habilidades so:
A remunerao por competncias e habilidades um modelo de remunerao estratgica moderno
que trouxe grandes avanos para o gerenciamento de carreiras.
A remunerao por competncias e habilidades est associada s competncias individuais
dos colaboradores. Neste modelo os funcionrios tm sua evoluo prossional atrelada ao bom
desempenho das funes pelas quais seus cargos so responsveis.
A remunerao por competncias e habilidades est associada aquisio e utilizao de
competncias necessrias ao bom desempenho das funes do cargo.
A remunerao por competncias e habilidades um sistema no qual o funcionrio progride
nanceiramente em funo do seu nvel de competncias e habilidades adquiridas e aplicveis.

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A remunerao por competncias e habilidades um sistema no qual o funcionrio progride
nanceiramente em funo do desenvolvimento de seu nvel de habilidade.
A remunerao por competncias aplicada aos funcionrios que ocupam cargos de liderana ou que
exercem funes estratgicas de controle e suporte do negcio e possuem grandes responsabilidades sobre
os resultados.
Abaixo esto relacionados os 3 tipos de competncia avaliadas neste modelo.
Estruturais ou Intrsecas so competncias inerentes ao seres humanos que representam
relacionadas a personalidade, atitudes e maneiras de agir. Entre elas podemos destacar capacidade
de anlise, relacionamento interpessoal, comunicao verbal e escrita, exibilidade, adaptabilidade,
etc.
Estilos de gesto ou Gerenciais so competncias relacionadas capacidade de gerenciar
complexidades, solucionar problemas e estabelecer princpios e conceitos para direcionamento da
organizao. Entre as mais conhecidas podemos citar: viso Estratgica; liderana de pessoas;
pensamento sistmico; gerenciamento de projetos; planejamento; organizao; controle e anlise
de Informaes, etc.
Tcnicas ou De formao so competncias baseadas nos papis desempenhados pelos cargos e
nos conhecimentos especcos necessrios para realizao ecaz de suas funes. Esto relacionadas
a capacidade de tomar decises corretas baseadas na experincia e na formao tcnica. Entre
elas podemos citar: qualidade dos trabalhos; produtividade; conhecimento tcnico da especialidade;
processos organizacionais; etc.
importante ressaltar que poucas empresas no Brasil esto aplicando este tipo de remunerao estrat-
gica. Isso se deve ao fato de a metodologia ainda ser muito recente e haver poucos prossionais de recursos
humanos capacitados para implant-la. A adoo da remunerao por competncias e habilidades exige um
estudo profundo da organizao e de seu estilo de gesto de negcios. Apenas dessa forma possvel dese-
nhar um modelo que realmente sustente a estratgia empresarial.
Remunerao varivel e por resultados (Pay-for-Performance Program)
A remunerao Varivel e por Resultados mais um modelo de remunerao estratgica que visa alinhar os
objetivos departamentais e dos executivos aos objetivos estratgicos e metas nanceiras e no-nanceiras das
empresas. Existem vrias possibilidades de atrelar os sistemas de remunerao de executivos aos objetivos

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organizacionais. Porm, os indicadores mais importantes tambm so os nanceiros e no-nanceiros.
Financeiros: Aumento de receita, lucratividade, margem lquida de vendas, retorno sobre o capital
empregado etc.
No-nanceiros: Indicadores de qualidade e produtividade, bem como metas de ecincia
administrativa.
Na remunerao varivel e por resultados, o alcance das metas departamentais e individuais o que
determina a concesso de pagamento de bnus para os prossionais estratgicos. Neste modelo, as organi-
zaes investem em um time de executivos comprometidos e motivados com a empresa e com seus objetivos
estratgicos para alavancar os resultados do negcio, obter maior lucratividade e aumentar receita. Como
resultado costuma-se vericar uma grande mudana na cultura organizacional em termos de trabalho em
equipe e fortalecimento dos conceitos de qualidade, alm da melhoria de processos internos. Como este
um dos modelos mais utilizados no Brasil, voltaremos a ele no prximo item.
Remunerao da fora de vendas (Sales Compensation Program)
A Remunerao da Fora de Vendas uma outra opo de remunerao estratgica desenhada para atingir
objetivos comerciais e, portanto, totalmente direcionado para equipes responsveis por esta rea. Para que
o modelo tenha sucesso necessrio realizar um estudo do mercado no qual a empresa atua e analisar a
linha de produtos que ela produz e comercializa. Alm destes, outros aspectos devem ser considerados para
alinhar este sistema de remunerao aos objetivos pretendidos pela organizao. Passe o mouse sobre as
guras para saber quais so eles.
O modelo de remunerao da fora de vendas desenhado com base nos direcionadores estratgicos
da rea de vendas que, normalmente, so analisados simultaneamente. Os mais conhecidos e utilizados so
estes relacionados abaixo:
Penetrao de mercado (Market Share)
Faturamento de vendas
Volume de vendas
Rentabilidade por mix de produtos
Agora vamos falar sobre como so feitos os pagamentos no modelo de remunerao da fora de vendas.

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Neste modelo de remunerao estratgica os pagamentos das comisses e a distribuio das premiaes
podem ser realizados mensal, semestral ou anualmente. No Brasil o sistema mais utilizado o hbrido, ou seja,
pagamentos de comisses mensais e distribuio de premiao semestral acumulada.
A seguir vamos ver, detalhadamente, os trs modelos de remunerao mais praticados no pas que so a
remunerao varivel e por resultados, a remunerao da fora de vendas e a distribuio dos lucros.

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6.3 - REMUNERAO VARIVEL E POR RESULTADOS
Neste item voc ter informaes detalhadas sobre a remunerao varivel e por resultados. Voc j viu
uma introduo e, portanto, j est familiarizado com este modelo.
Voc sabe qual o objetivo da utilizao da remunerao varivel e por resultados?
A remunerao varivel e por resultados utilizada, principalmente, para alinhar executivos e cargos es-
tratgicos da empresa ao seu plano global. O objetivo alcanar os resultados organizacionais pretendidos
a curto, mdio e longo prazos.
Como todo bom programa de remunerao estratgica, a remunerao varivel e por resultados tem, como
princpios fundamentais, os pontos j indicados no item anterior. Falamos deles quando descrevi os resultados
pretendidos com a implantao de um sistema de remunerao estratgica.
Os pontos que fazem parte do gerenciamento de resultados de uma remunerao estratgica esto abai-
xo:
governabilidade e sustentao do negcio
performance de qualidade
ecincia de gesto
objetivos econmicos e nanceiros
Um programa de remunerao estratgica bem elaborado tem como princpio fundamental a governabilidade
e sustentao do negcio obtidas atravs de indicadores de performance de qualidade, ecincia de gesto
e objetivos econmicos e nanceiros.
Como estamos falando de remunerao por resultados, ca uma pergunta no ar: como estes resultados
so mensurados e de que forma so denidas as recompensas que os funcionrios devem receber?
Para mensurar os resultados e garantir a sustentao e transparncia do projeto preciso contar com um
sistema adequado de gerenciamento de informaes. Aps anlise da performance da empresa e constatao
dos resultados positivos, a distribuio de bnus aos funcionrios e equipes elegveis ao programa calculada
com base em mltiplos salariais, suportados pela aplicao de modelos conceituais e matemticos.

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Os indicadores avaliados para vericao dos resultados da empresa so estes listados abaixo:
Lucro bruto - o saldo remanescente depois que o custo das mercadorias e servios vendidos
for deduzido da receita. Representa o Markup de um produto ou composio de vrios produtos, ou
seja, a diferena entre o custo de venda e as receitas decorrentes desta operao.
MARKUP - Formao do preo de venda de produtos baseado na es-
trutura de custos e margem bruta de receita necessria para custear o
processo de fabricao e gerar lucro adicionado adequado.
Lucro operacional - o lucro gerado apenas pelas atividades operacionais. calculado antes da
deduo das despesas nanceiras e dos impostos e no leva em considerao demais receitas e
despesas extraordinrias. As participaes em outras empresas tambm cam fora desta conta.
MARKET SHARE (penetrao no mercado) - o percentual de participao em relao ao volume
de vendas em mercados, regies e por clientes. O market share pode ser aumentado pelas vendas
de produtos em clientes ou regies atuais e, tambm, em mercados novos.
ROC (retorno sobre o capital) - o ndice que expressa o retorno gerado pelo capital investido
na empresa. Corresponde ao lucro operacional depois que os impostos so deduzidos do capital
investido na empresa. A pergunta deste indicador : qual o retorno ou a rentabilidade do investimento
neste negcio?
EVA (Economic Value Added) - mtodo de avaliao do desempenho de uma empresa que
quantica o valor gerado pelo negcio para seus investidores. O EVA marca registrada da empresa
de consultoria Stern Stewart & Co., e seu clculo feito subtraindo-se o Retorno Esperado do Retorno
Efetivamente Gerado pela Empresa.
RETORNO ESPERADO - representado pelo rateio ou imputao do
custo de capital.
RETORNO EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA - representado
pelo lucro operacional lquido depois que os impostos so deduzidos e
antes de as despesas nanceiras serem lanadas.
Lucratividade ou rentabilidade - porcentagem do lucro lquido em relao a algum parmetro,
como por exemplo receita, investimentos ou patrimnio lquido.
Indicadores de qualidade e produtividade - so os ndices considerados quantitativos da
organizao. Entre os principais podemos relacionar: ndices de no-conformidades (ISO 9000),
estatsticas de produo, ndices de rejeio e ndices de satisfao de clientes etc.

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Indicadores de desenvolvimento organizacional - estes so os ndices considerados de mais difcil
identicao e mensurao, porm, nem por isso so menos importantes. Entre os mais conhecidos
esto: melhorias de processos, ndices de solues de problemas, ndices de treinamentos, nmeros
de novos projetos e desenvolvimento de novos produtos.
Vale lembrar que a principal misso de um programa como este o alinhamento estratgico de resultados,
equipes e indivduos, para o desenvolvimento da organizao e os seus respectivos sistemas de negcios.
Recentemente as empresas comearam a utilizar um modelo mais completo.
O modelo de remunerao varivel e por resultados mais completo baseado nos princpios do SISTEMA
DE GESTO DO BALANCED SCORECARD, de Robert S. Kaplan e David Norton. Ele tambm est funda-
mentado na viso de negcios e estratgia empresarial.
GESTO DO BALANCED SCORECARD - O Balanced Scorecard (BSC) um sistema de gerenciamento
que possibilita traduzir a misso e a estratgia de uma organizao num conjunto abrangente de medidas de
desempenho, que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das reas ou unidades de negcio alm das medidas
nanceiras, destacando os processos mais crticos para a obteno de um desempenho superior para clientes
e acionistas.
O Balanced Scorecard deve ser usado para articular a estratgia da empresa, para comunicar essa estra-
tgia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a nalidade
de alcanar uma meta comum. Portanto, deve ser utilizado como um sistema de comunicao, informao e
aprendizado, no como um sistema de controle.
O Balanced Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas:
Financeira - retorno sobre o investimento e valor econmico agregado
Do cliente - conquista, satisfao, reteno e participao de mercado
Dos processos internos - qualidade, tempo de resposta, custo e lanamento de novos produtos
Do aprendizado e crescimento - satisfao dos colaboradores e disponibilidade dos sistemas de
informao
ROBERT S. KAPLAN
Robert S. Kaplan professor de Contabilidade, Finanas e Desenvolvimento de Liderana da Harvard
Business School, alm de atuar como consultor empresarial.

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DAVID NORTON
David Norton professor e consultor empresarial; atualmente o presidente da Balanced Scorecard Colla-
borative. Atuou como consultor e tambm escreveu livros sobre temas relacionados qualidade.
Viso geral da metodologia
Como voc pde ver no desenho, um sistema de remunerao varivel e por resultados baseado neste
modelo de gesto (Balanced Scorecard) precisa determinar aes e estabelecer indicadores em quatro dimen-
ses. So elas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento Organizacional.
Para voc entender melhor o diagrama apresentado acima, abaixo h um case de uma empresa:
O que voc vai ver a seguir a apresentao de um projeto conceitual do Sistema de Remunerao
Varivel e por Resultados.
Para determinar a distribuio de bnus do ano passado, a empresa formalizou, juntamente aos
executivos e demais funes estratgicas da organizao, que o indicador principal seria o Lucro
Bruto. Ento, para disparar o sistema de reconhecimento, estabeleceu que 30% do Lucro Operacional
Bruto, xado no valor de R$ 1.000.000,00, seria distribudo entre os funcionrios elegveis. A proporo
obedeceu aos respectivos objetivos organizacionais nas dimenses de clientes, nanceiras, processos
internos, aprendizado e crescimento.
A diviso foi feita da seguinte forma:
Clientes - 25%

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Financeiros - 35%
Processos Internos - 25%
Aprendizado e Crescimento - 15%
Os indicadores organizacionais de resultados foram: Aumento de Receita, Diminuio
de Custos Operacionais, Participao no Mercado e Reteno de Clientes, totalizando uma
representatividade percentual de 60%.
Os indicadores de efetividade da gesto organizacional foram: Melhoria de Processos,
Qualidade, Produtividade, Receita por Funcionrio e Indicadores de Treinamento e
Desenvolvimento, totalizando uma representatividade de 40%.
Agora apresentaremos a operacionalizao deste mecanismo lembrando que, segundo o modelo escolhido,
todos os funcionrios elegveis tm direito de ganho. Porm, existem outros sistemas de avaliao que traba-
lham com o potencial de ganho individual, conforme grau de contribuio do funcionrio para os resultados
globais da empresa.

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6.4 - REMUNERAO DA FORA DE VENDAS
Agora vamos falar detalhadamente sobre a remunerao de fora de vendas.
O modelo de remunerao de fora de vendas deve ser utilizado para incrementar resultados de vendas.
O programa precisa, obrigatoriamente, considerar as condies externas empresa que afetam os processos
de venda, alm das tcnicas e abordagens necessrias para atingir os resultados esperados.
Conhea abaixo algumas condies de diagnstico que a empresa deve considerar ao optar pelo modelo
de Remunerao de Fora de Vendas:
Demanda de mercado para linha de produtos
Maturidade dos produtos nos seus respectivos segmentos de mercado
Condies de competitividade da concorrncia
Condies econmicas no mercado de atuao
Objetivos denidos por mercado
Tipos de esforos e comportamentos necessrios para alavancar vendas
Estrutura atual e desejvel para a rea de vendas
Perl e competncias atuais e desejveis da equipe de vendas
Claro que, dependendo do tipo de organizao, outros fatores devero ser considerados e analisados.
Nunca devemos esquecer que o ponto mais importante de um sistema de remunerao da fora de vendas
a denio adequada dos indicadores do programa.
Para que a aplicao do sistema de remunerao da fora de vendas seja bem sucedido e atinja os obje-
tivos do programa, recomenda-se que os indicadores estabelecidos sejam direcionados para promover uma
mudana cultural na equipe de vendas. Mas voc sabe quais so os objetivos do programa?
O objetivo do programa deve ser alcanar os resultados de vendas, mas tambm o de promover a quali-
dade no processo de abordagem dos clientes e fortalecer a imagem da organizao. importante saber que,
alm disso, o programa de remunerao varivel da rea de vendas deve denir as regras do jogo para os
envolvidos, possuir um alinhamento forte com a estratgia de negcios e um excelente sistema de gerencia-
mento de informaes de vendas. Vale lembrar tambm que a remunerao para uma equipe de vendas
um instrumento facilitador para o alcance dos objetivos e desaos do negcio, devendo formar uma cultura
direcionada para resultados.

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Abaixo esto as premissas necessrias para sua construo do modelo de remunerao da fora de ven-
das.
1. Participao de todos os envolvidos no processo de vendas
2. Regras claras e objetivas amplamente divulgadas e compreendidas por todos
3. Metas claras, atingveis, negociadas e previamente alinhadas com o planejamento estratgico
4. Contemplar indicadores quantitativos de impacto nanceiro e tambm alguns qualitativos de
melhoria de qualidade, produtividade e de satisfao dos clientes
5. Gerenciamento simples e transparente
6. Comunicao freqente das metas e dos resultados alcanados
Como todos os modelos de remunerao estratgica, a remunerao da fora de vendas tambm varia de
acordo com a realidade da empresa e do mercado no qual ela atua. Dessa forma, neste modelo, alm seguir
as premissas descritas anteriormente, preciso denir quais Indicadores de Desempenho sero utilizados.
INDICADORES DE DESEMPENHO: So aqueles relacionados ao
processo de venda e que so importantes para gerar resultados para
empresa voc ver no decorrer deste modulo o mais utilizados.
Os diferentes critrios para se realizar essa escolha so:
Importncia - Os indicadores devem reetir os aspectos ou fatores importantes para o processo
de vendas, ou seja, o que realmente importante medir.
Estratgia - A maioria dos indicadores deve estar associada com a estratgia comercial da
empresa.
Impacto - Os indicadores escolhidos devem mobilizar toda a estratgia de vendas e gerar resultados
organizacionais signicativos.
Qualidade - Os indicadores escolhidos devem levar em considerao a melhoria de processos e
trabalhos integrados s vendas.
Motivao - Os indicadores devem ser valorizados a m de motivar a equipe de vendas.
O ideal que os indicadores contemplem a maioria dos requisitos mencionados, porm, no necessaria-
mente todos.

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Uma maneira de denir indicadores utilizar o princpio de PARETO, que sugere que a escolha de indica-
dores seja feita com base nas solues realmente importantes e que geram impacto no aumento de vendas.
Essas solues correspondem a 20% do total de solues possveis. Os outros 80% geralmente so comuns
e sem importncia. Os indicadores mais conhecidos e utilizados pelo mercado so estes abaixo:
Receita de vendas
Rentabilidade por mix de produtos
Percentual da margem bruta de vendas
Despesas de vendas por receita gerada
Qualidade de recebimento (gerao de caixa)
Existem outros indicadores ainda mais sosticados que esto sendo utilizados para mensurar, precisamen-
te, a agregao de valor originada no processo de vendas. Dentre os mais importantes podemos destacar a
Contribuio de Vendas e o EVA por Cliente ou Grupo de Clientes.
CONTRIBUIO DE VENDAS - Contribuio de Vendas a diferena lquida entre a Margem Bruta e
Despesas de Vendas.
Economic Value-Added ( EVA ) por Cliente ou Grupo de Clientes
Economic Value-Added por Cliente ou Grupo de Clientes um instrumento de avaliao de desempenho
que quantica o valor gerado pelo negcio para seus investidores. O EVA calculado subtraindo-se o retorno
esperado, representado pelo rateio ou imputao do custo de capital, do retorno efetivamente gerado pela
empresa, neste caso gerado por um cliente especicamente ou um grupo de clientes representativos.
Um modelo bastante utilizado para o desenho estratgico de um sistema de remunerao para a rea de
vendas a matriz Tipos de Venda X Agressividade da Remunerao Varivel.
PARETO foi matemtico formado pelo Instituto Politcnico de Turim. Desenvolveu
uma Lei Natural Fundamental, a Lei de Pareto, armando que, independentemente dos
condicionantes polticos, socias e tributrios, h uma tendncia inevitvel de a renda
ser distribudas sempre do mesmo modo.

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Fonte: The Compensation Handbook - A State-of-the-Art Guide to Compensation Strategy and Design - Rock and Berger
Buyers: Compradores
Customers: Clientes atuais
Prospects: Clientes potenciais
Products: Produtos
Existing: Produtos j desenvolvidos
New: Lanamento de produtos novos
Maintenance selling: venda dos produtos atuais para os clientes atuais da empresa. Nesse caso,
a persuaso necessria pequena e, portanto, deve-se oferecer uma baixa remunerao varivel.
Leverage selling: venda de novos produtos para os clientes atuais da empresa. Moderada
remunerao varivel fornece suporte a este tipo de ao.
Conversion selling: venda dos produtos atuais da empresa para novos clientes. Aumentar market-
share dos produtos um desao. Necessita de moderada remunerao varivel.
New-market selling: conquistar novos clientes com novos produtos da empresa, ou seja, referente
ao lanamento de produtos ainda no conhecidos no mercado-alvo. Esta ao de venda requer
iniciativa individual como fonte primria da excelncia de venda. Agressiva remunerao varivel
deve reforar este processo de venda.
Para aumentar ainda mais o desempenho das equipes de vendas podemos alinhar o modelo de remune-
rao da fora de vendas remunerao varivel. Para isso, precisamos utilizar indicadores de resultados
atrelados s possibilidades demonstradas na matriz.
Os indicadores usados neste modelo misto so:
Maintenance selling - Como no h grandes diculdades no processo de venda, a relao entre a
comisso/bnus e o salrio base caria na razo 25/75 percentual
Leverage selling - Como existe uma pequena diculdade de introduzir novos produtos num mercado
j conhecido, a relao adequada entre a comisso/bnus caria na razo 30/70 percentual
Conversion selling - Como neste caso existe uma diculdade moderada envolvendo a conquista
de mercados novos com os produtos atuais, a relao adequada entre a comisso/bnus seria na
razo 40/60 percentual

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New-market selling - Como neste caso h uma grande diculdade em vender produtos novos em
mercados a serem conquistados, a relao adequada entre comisso/bnus seria na razo 50/50
percentual
Agora, que atento porque voc vai conhecer o estudo de caso da Alpha Produtos Alimentcios.
Voc vai ver a seguir o case de uma empresa que pretendia aumentar o faturamento de vendas e conseguir
uma alta rentabilidade com a venda de um mix de produtos por cliente.
Devido s incertezas econmicas no setor, a Alpha Produtos Alimentcios estabeleceu que qualidade de
entrega de seus produtos seria um importante diferencial no negcio. Alm destes principais fatores, a empre-
sa estava lanando novos produtos e queria atuar em mercados novos, bem como manter os clientes atuais.
O desenho para o sistema de remunerao varivel para a equipe de vendas foi estabelecido da seguinte
maneira:

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De acordo com sistema proposto, a equipe de vendas precisa alcanar os objetivos comerciais, direcionar
esforos para garantir a qualidade dos recebimentos, a lucratividade por mix de produtos, a entrega de rela-
trios mensais e, alm disso, evitar erros de cadastros de pedidos para acabar com os atrasos no processo
de faturamento.

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6.5 - DISTRIBUIO DE LUCROS E RESULTADOS
A distribuio de lucros e resultados um modelo de remunerao estratgica desenvolvido para contemplar
os escales inferiores das organizaes. No Brasil este modelo se tornou um benefcio garantido por LEI.
Em 1919 foi apresentado o primeiro projeto de lei referente distribuio de lucros.
Em 1946 foi criado um preceito constitucional legitimando a distribuio de lucros.
Em 1967 a obrigatoriedade da distribuio de lucros foi includa na Constituio.
Na Constituio de 1988 a obrigatoriedade da distribuio de lucros foi mantida.
Apesar de aparecer como tema constitucional desde 1946, a aplicabilidade da distribuio de lucros comeou
a ser amplamente divulgada apenas em 1994, com a edio da Medida Provisria 794/94
Em 1996, a Medida Provisria 794/96 colocou a distribuio de lucros novamente em pauta. A partir deste
momento, o tema comeou a ganhar destaque na sociedade brasileira devido necessidade do aumento da
produtividade e da competitividade das empresas do pas. Tambm, porque era preciso exibilizar o geren-
ciamento da estrutura de custos das organizaes.
A Lei n 10.101, de 19/12/2000, regulamenta nalmente a questo da distribuio de lucros no Brasil. Nesta
data torna-se realmente obrigatria a implantao do programa e so xadas diretrizes bsicas para conduo
do processo entre os empresrios e trabalhadores.
O modelo de distribuio de lucros e resultados ainda est se ajustando realidade brasileira e, por isso
mesmo, produzindo muitas controvrsias. Entretanto, boa parte das organizaes do pas j o est adotando.
Veja abaixo as caractersticas e benefcios do programa que est sendo implantado.
Caractersticas
Geralmente enfoca critrios de produtividade, qualidade e lucratividade.
A realizao de acordos feita entre empresrios e funcionrios, com a participao ativa dos
sindicatos dos trabalhadores.
Os critrios denidos para o programa de participao no esto sendo aplicados conforme
os requisitos da lei. O que se v so negociaes setoriais amplas comandadas pela fora dos
sindicatos.

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A periodicidade do pagamento anual. Porm, se houver acordo entre os interessados, h
possibilidade de antecipao semestral.
Benefcios da Lei
Para o empresrio: A empresa pode deduzir o montante distribudo como despesa operacional,
desde que seja a ttulo de participao nos lucros.
Para o funcionrio: O valor recebido pelo funcionrio, referente participao nos lucros e
resultados, isento de encargos trabalhistas e previdencirios.

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RESUMO
1. Os antigos sistemas de remunerao enfocavam estruturas salariais baseadas apenas na
importncia dos cargos dentro dos organogramas das empresas e no levavam em conta a contribuio
individual dos funcionrios para os resultados da organizao. Os novos sistemas procuram identicar
os funcionrios que podem contribuir para os resultados econmicos e nanceiros da empresa e para
a sustentao do negcio. Este o conceito de Remunerao Estratgica. Existem vrios sistemas
e modelos conceituais de remunerao estratgica.
2. O modelo Participao Acionria consiste em distribuir ou subsidiar aes da empresa para os
funcionrios. Este um sistema que premia desempenho e resultados corporativos e geralmente
aplicado aos nveis estratgicos da organizao. A Distribuio de Ganhos ou Plano de Incentivos
outro modelo de remunerao que visa estabelecer melhorias em sistemas e processos de trabalho,
promover mudanas em setores e reas organizacionais especcas, aumentar a produtividade,
a ecincia administrativa e economizar, reduzindo custos. Ele premia equipes e indivduos que
apresentam sugestes e idias de melhorias que, aps serem implementadas, diminuem despesas
ou geram aumento de receitas.
3. Distribuio de Lucros e Resultados um modelo de remunerao estratgica desenvolvido para
beneciar, principalmente, os escales inferiores das organizaes. Este programa estabelece o
envolvimento de empregados, dirigentes, empresrios e sindicatos na formalizao anual de indicadores
que determinam a remunerao dos funcionrios. No Brasil este modelo se tornou um benefcio
garantido por lei que, apesar de discutido desde 1919, apenas em 2000 foi regulamentado.
4. A Remunerao por Competncias e Habilidades um modelo associado s competncias
individuais dos colaboradores no qual a evoluo prossional est atrelada ao bom desempenho
das funes dos cargos. Estas competncias podem ser Estruturais ou Intrnsecas, Gerenciais ou de
Formao. Este sistema direcionado para o grupo funcional operacional. J a Remunerao Varivel
e por Resultados um modelo que visa alinhar os objetivos departamentais e dos executivos aos
objetivos estratgicos e metas das empresas. o alcance das metas departamentais e individuais
que determina a concesso de pagamento de bnus para os prossionais.
5. A Remunerao da Fora de Vendas uma outra opo de remunerao estratgica e foi desenhada
para atingir objetivos comerciais e de vendas. Para que o modelo tenha sucesso necessrio realizar
um estudo do mercado no qual a empresa atua e analisar a linha de produtos que ela produz e
comercializa. Neste modelo os pagamentos das comisses e a distribuio de premiaes podem
ser realizadas mensal, semestral ou anualmente.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. A Estratgia em Ao (Balanced Scorecard). Editora
Campus.
KAPLAN, R. S. e NORTON, D. P. Organizao Orientada para a Estratgia. Editora Campus.
BECKER, B. E. e HUSELID, M. A. e ULRICH, D. Gesto Estratgica de Pessoas com Scorecard.
Editora Campus.
PASCHOAL, L. Administrao de Cargos e Salrios. Editora Qualitymark.
MARRAS, J. P. Administrao da Remunerao. Editora Thomson.
XAVIER, PAULO. R. Remunerao Varivel - Quando os Resultados Falam mais Alto. Editora
Makron Books.
CHINGOS, P. T. e MARKWICK, P. Paying for Performance A Guide to Compensation
Management. Editora Wiley
GRAMIGNA, M. R. e Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. Editora Makron
Books.
DUTRA, J. S. Gesto por Competncias. Editora Gente
BERGAMINI, C. W. e BERALDO, D. G. R. Avaliao de Desempenho Humano na Empresa.
EDWARDS, M. R. e EWEN, A. J. 360 e Feedback. Editora Amacom.
LAPPONI, J. C. Estatstica Usando Excel. Editora Editoras Unidas Ltda.
Referencias Bibliograficas
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