ESCUELA DE POSTGRADO UPC / EO ESPAA

PROYECTO DE CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL APLICADO A LA EMPRESA

DE CONFECCIONES PER FASHIONS SAC.
TRABAJO APLCATVO FNAL
PRESENTADO POR:
ALVA RODRGUEZ, ERKA
ALVARADO VALDERRAMA, JAVER
KANEMATSU HAZAMA, CARLOS
MONCADA AMEGHNO, EDUARDO
SME MENDOZA, SUSAN
PARA OPTAR EL TTULO DE:
MSTER EN DRECCN ESTRATGCA DEL FACTOR HUMANO
Lima, 09 de Diciembre 2008
INDICE
RESUMEN EJECUTVO
NTRODUCCON 7
CAPTULO : MARCO TEORCO 9
1.1.- ESTRUCTURA DE LA ORGANZACN 9
1.1.1. Estructura Formal 9
1.1.2. Estructura nformal 10
1.2.- ESTLO DE MANDO EN LA ORGANZACN 11
1.3.- EMPRESA FAMLARES 12
1.4.- CULTURA ORGANZACONAL 13
1.4.1. Definicin 13
1.4.2. Elementos de la Cultura Organizacional 14
1.4.3. Diferencia entre Clima y Cultura Organizacional 17
1.5.- CAMBO CULTURAL 19
1.5.1. Modelo del Cambio Cultural segn E. Schein 19
1.5.2. Modelo de Tres Etapas de Kurt Lewin 20
1.5.3. Modelo de Cambio Cultural segn J. Kotter 20
1.5.3.1. Los errores que plantea el Modelo de J. Kotter. 21
1.5.3.2. El proceso de las ocho etapas para dar origen
al cambio fundamental, segn J. Kotter. 23
1.6. LAS PERSONAS QUE PROVOCAN CAMBOS POSTVOS 25
1.7. CULTURA Y RENTABLDAD A LARGO PLAZO 25
1.8. TEMAS VNCULADOS AL CAMBO CULTURAL 26
1.8.1. Feedback 26
1.8.2. Trabajo en Equipo 28
1.8.3. Motivacin 30
1.8.4. Liderazgo 31
1.8.4.1. mportancia del Liderazgo 31
1.8.4.2. Tipologa del Liderazgo y caractersticas
7
relevantes a nuestro anlisis 32
CAPTULO : METODOLOGA DE LA NVESTGACN 34
CAPTULO : ANALSS STUACONAL DE PERU FASHONS 37
3.1 BREVE DESCRPCON DE LA EMPRESA 37
3.2 PLANEAMENTO Y ESTRATEGAS DE PERU FASHONS 37
3.2.1. Objetivos Estratgicos 37
3.2.2. Estrategias 38
3.3. ENTORNO COMPETTVO 38
3.4. VENTAJAS COMPETTVAS 39
3.5. ANALSS FODA 40
3.5.1. Oportunidades 40
3.5.2. Amenazas 41
3.5.3. Fortalezas 42
3.5.4. Debilidades 42
3.6. TPO DE ESTRATEGA DE PERU FASHONS 43
3.7. PROCESOS CLAVE DE LA EMPRESA 43
3.8. COMPETENCAS DSTNTVAS DE LA EMPRESA 44
3.8.1. ntegridad 44
3.8.2. Orientacin a Resultados 45
3.8.3. Perseverancia 45
CAPTULO V: DAGNOSTCO CULTURAL DE PERU FASHONS 46
4.1. MSON VSON 46
4.2. VALORES CULTURALES DE PERU FASHONS 46
4.3. ANALSS DE VALORES 48
4.4. DEFNCON DE LA CULTURA PERU FASHONS 50
4.4.1. Tradiciones y Costumbres 50
4.4.2. Smbolos y Lema 51
4.4.3. Formas de Comunicacin y Vestimenta 52
4.4.4. Conductas frente a situaciones tpicas 52
4.4.5. Formas de Liderazgo 54
8
4.4.6. Anlisis Motivacional 56
CAPTULO V: ANALSS DE LA PROBLEMTCA SEGN EL
MODELO DE CAMBO DE KOTTER 59
CONCLUSONES 90
RECOMENDACONES 92
BBLOGRAFA 93
ANEXOS 94
9
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo analiza la cultura organizacional de Per Fashions y propone un plan de accin
que le permita construir una cultura alineada a los objetivos estratgicos de la organizacin, que los
alcanzarn a travs de un anlisis situacional, identificando las estrategias necesarias, para ello se
generar un plan de accin, identificando situaciones urgentes e importantes que propicien el
cambio cultural en la organizacin.
Nuestro proyecto de cambio se basa fundamentalmente en la teora del Modelo de Cambio Cultural
de Kotter, este modelo esta estructurado en ocho pasos concretos cuyas acciones bien definidas e
implementadas conllevarn exitosamente al cambio organizacional.
Utilizando como una herramienta, entre otras, los indicadores financieros de la empresa, se ha
podido demostrar que Per Fashions necesita un cambio cultural, puesto que las cifras que la
empresa nos ha permitido consultar, nos permiten deducir que en estos ltimos cuatro aos no ha
tenido el crecimiento esperado por sus directivos, puesto que, a pesar de haber incrementado sus
ventas en un 71%, los gastos fijos aumentaron en un 111 %.
Asimismo no ha crecido significativamente en su productividad, de igual manera se han
incrementado sus costos por fletes debido a los retrasos en sus entregas y las penalidades que los
clientes aplican por el incumplimiento en las fechas de entrega y/o por defecto en las prendas.
Estas cifras afectan directamente a la rentabilidad del negocio, y hemos pensado que la razn de
esto puede estar vinculada a la cultura existente en Per Fashions, y como consecuencia
planteamos un cambio cultural.
Lo anteriormente mencionado, se vio reflejado a travs del estudio realizado por un consultor
externo, el cual fue respaldado mediante la aplicacin y anlisis de la Encuesta de Clima Laboral
realizada al 84% de la poblacin, cuyo resultado mostr que menos del 45% de sus trabajadores
10
se encuentran satisfechos de trabajar en Per Fashions, es decir que la mayora de los
trabajadores slo ven a la empresa como un centro de labores y no se identifican con ella.
Otro punto importante de mencionar es en relacin a la equidad, pues perciben que no son
equitativos, por ejemplo en temas como los remunerativos, algunas preferencias en permisos,
tardanzas, faltas, etc., asimismo en el no reconocimiento de sus logros.
Respecto al tema del liderazgo de los mandos medios, los trabajadores no lo perciben como tal,
debido a que los colaboradores no son considerados en la toma de decisiones importantes y los
lderes no dan la cara ante los problemas; con respecto a la comunicacin se ha podido detectar
que existen dificultades en el flujo de informacin entre reas lo que se traduce en que la
informacin que se transmite no llegue de forma clara, y no se hace el seguimiento para saber si
todos los involucrados de recibirla entendieron el mensaje. Esto se ve reflejado en el trabajo en
equipo entre reas, al no haber una comunicacin adecuada hace que los procedimientos sean
ms lentos y cada rea trabaje independientemente una de otra, produciendo como resultado
mayores gastos en reprocesos en la produccin de las prendas y retrasos en cumplimiento de
fechas con los clientes.
Para el desarrollo del presente trabajo se realizo un diagnostico de la cultura de Per Fashions,
entrevistando a los responsables de las gerencias de diferentes reas y aplicando encuestas al
personal de la planta, lo cual nos permiti recopilar informacin de primera fuente y tener un
acercamiento al ambiente laboral de la organizacin. Los resultados del diagnostico vinculado al
Modelo de Cambio de J. Kotter nos permiti analizar e inferir la necesidad de un Cambio Cultural
para lo cual se desarrollo un Plan de Accin basado en los pasos para la implementacin del
modelo de Cambio Organizacional.
Es importante resaltar que el presente proyecto busca interrelacionar la Gestin del Cambio
Cultural con el crecimiento econmico de la empresa, ello nos permiti definir un rol activo de
Recursos Humanos en el cumplimiento de los Objetivos Estratgicos de la Organizacin.
11
INTRODUCCION
El presente trabajo aplicativo busca brindar las pautas necesarias para lograr un cambio cultural en
una Organizacin dedicada a la fabricacin y exportacin de prendas de vestir hacia diversas
partes del mundo.
Cumplir con esta exigencia de atender a diversos mercados en un mundo tan globalizado como el
nuestro requiere que la organizacin se mantenga dentro de un entorno competitivo para lo cual es
imprescindible que la cultura que impera en la organizacin se encuentre alineada a las estrategias
y objetivos organizacionales.
Los cambios culturales son procesos que pueden conllevar muchos aos e inclusive en algunos
casos con poca probabilidad de xito, para lograrlo necesitamos que los lderes de la organizacin
cumplan una rol esencial en orientar y guiar los esfuerzos de los miembros hacia la creacin y
conservacin de supuestos bsicos, valores y creencias que son funcionales para su sobrevivencia
y crecimiento, ante las fuerzas desafiantes de un medio ambiente en constante movimiento y
evolucin.
El trabajo en una primera etapa presenta, un compendio de definiciones sobre las estructuras
organizacionales, estilos de mando, las empresas familiares, las culturas organizaciones y los
diferentes modelos de cambio cultural; en la segunda parte se da pase a describir la Metodologa
del trabajo, teniendo como herramientas las encuestas realizadas al personal de la planta,
entrevistas con los gerentes de la empresa, focus group realizada a jefes y mandos medios.
12
En la tercera parte presentamos un anlisis situacional de la empresa, haciendo una pequea
resea histrica de la misma, as como hacemos mencin de su planeamiento estratgico,
objetivos y su entorno competitivo.
En la cuarta parte mostramos el diagnstico de la cultura de Per Fashions, donde se resalta el
anlisis de los valores culturales y el impacto en la Organizacin.
Finalmente, mostramos a travs de los ocho pasos del Modelo de Kotter, como se llevara a cabo
el cambio cultural en la organizacin, evidenciando que el cambio que estamos proponiendo es
necesario para mejorar los estados financieros mostrados en este captulo y dar sostenibilidad y
viabilidad al negocio, para luego finalizar con las conclusiones y recomendaciones del trabajo.
13
CAPITULO I: MARCO TEORICO
1.1. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, a partir del
cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de los objetivos.
Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que
est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los
miembros de la organizacin y el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la
organizacin.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de relaciones entre los
componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es
visible de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se
infiere del comportamiento de la organizacin. A continuacin describimos los tipos de estructura
organizacional que a nuestro juicio son pertinentes para este trabajo:
1.1.1. Es!"#"!$ F%!&$'
Est conformada por las partes que integran la organizacin y las relaciones que las vinculan,
incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia,
responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo,
asignacin de recursos, entre otros elementos. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero
siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que se desarrollan entre sus miembros.
Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas
entre el personal, forman parte de la estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una
organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de actividades, relaciones de
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dependencia, lneas de comunicacin previstas, asignacin de responsabilidades, etc., no es mas
que un modelo de representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante
es de gran utilidad para lograr una rpida visualizacin de algunos aspectos formales de la
empresa.
Una estructura, con una definicin bastante clara, regula o reduce la incertidumbre con respecto al
comportamiento real de los empleados. Para que una administracin sea eficiente requiere que su
estructura est equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr objetivos, facilitando la
realizacin de las operaciones conducentes a ello.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin mutua entre sus
miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de comunicacin. Los procesos reales
sin embargo, no siempre siguen estas lneas de interaccin, sino que se entremezclan con
procesos informales. As, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la
intervencin de los miembros de la organizacin generndose la estructura informal.
1.1.(. Es!"#"!$ I)*%!&$'
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios
procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende
aspectos relacionados a los valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de
relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente, es decir que son producto de la
interaccin humana, de personalidades, grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una
actividad colectiva que no est orientada especficamente haca los objetivos, pero que es
necesaria para alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la
estructura organizacional, que es la real.
La estructura en una empresa orientar la interaccin de los colaboradores y el estilo de cmo
alcanzar las metas, por lo que el estilo y efectividad de mando que se ejerce en la organizacin la
diferenciar de otras, pues se establecern las conductas que dan resultado para la toma de
15
decisiones y solucin de problemas, es por ello que detallamos a continuacin los diferentes
estilos de mando que pueden desarrollarse en una empresa.
1.(. ESTILO DE MANDO EN LA ORGANIZACI+N
Es importante el estilo de mando que prevalece en la organizacin, pues puede orientar las
condiciones de trabajo al interior de la estructura organizacional. Podemos encontrar diferentes
estilos de mando, mencionando los que creemos pertinentes para este trabajo:
Estilo Autoritario: se basa en el principio de autoridad, se consigue mayor eficacia
procurando que los trabajadores interfieran lo menos posible en la toma de decisiones. El
jefe autoritario no se adapta a la situacin, sus mtodos de actuacin consisten en dar
rdenes que deben ser obedecidas, impone al grupo sus opiniones, no informa de los
objetivos globales. Las consecuencias de este tipo de mando es que aparecen tensiones,
competitividad, falta de motivacin en los trabajadores.
Estilo Paternalista: se basa en la suposicin de que la empresa se justifica si permite el
desarrollo personal de los trabajadores, de este modo, prevalecen los intereses personales
por encima de las demandas de la organizacin. El jefe paternalista intenta eliminar los
conflictos y emplea mtodos de control generales y suaves, pero al igual que el autoritario
no deja va a la participacin.
Estilo Laissez Faire: parte de la base de que exigiendo el mnimo esfuerzo para llevar a
cabo el trabajo se logra una situacin adecuada. Este tipo de jefe no gua, deja al grupo
que siga sus propias inclinaciones, es incapaz de asumir cualquier tipo de autoridad o
control. Las consecuencias de este tipo de liderazgo es que aparece una agresividad
latente en el grupo debido a la falta de directrices.
Estilo Democrtico: en este tipo de liderazgo se valora tanto la tarea como al individuo. El
jefe cuenta con los trabajadores para conseguir los objetivos.
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El crecimiento empresarial en el mundo tiene como uno de sus principales motores a las empresas
familiares las que estn constituidas por miembros emprendedores con estilos de mando de
acuerdo a su estructura organizacional y objetivos estratgicos, al ser Per Fashions una empresa
familiar consideramos importante describir las caractersticas inherentes a este tipo de
organizacin.
1.,. EMPRESAS FAMILIARES
Segn el libro La empresa familiar, fiscalidad, organizacin y protocolo familiar, de Johan
Ginebra, refiere que la finalidad desde el fundador o un grupo familiar es que su empresa perdure y
continu en el tiempo.
En las primeras etapas de una empresa familiar joven mientras los hijos crecen, los padres
comienzan a pensar cmo habr de sobrevivir la empresa que ellos han construido y cmo
continuar alimentando a sus descendientes, al acercarse el momento de ceder el mando esos
pensamientos pasan a ser realmente conscientes y formales; asimismo la estructura de liderazgo
en las empresas familiares puede evolucionar en el transcurso de las generaciones, siendo ms
complejas en la medida que trascienden las generaciones y el negocio se expande.
De acuerdo al libro Las empresas familiares su direccin y continuidad, de Jos Javier Prez-
Fadon Martnez, hemos podido rescatar las siguientes caractersticas de las empresas familiares
que se detallan a continuacin:
La relacin de afecto: se trata de lazos que perdonan, que salvan la situacin, que a la
postre buscan el bien recproco y a l se someten.
Enorme comprensin: todos saben como piensa el otro, casi se oyen pensar. Se precisa
muy poca comunicacin formal para conocer la opinin del otro.
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Aceptacin de la autoridad: de la autoridad del padre, de la madre, o del hermano que le
precede a uno.
Finalidad comn: la familia es una unidad de convivencia donde cada uno se realiza y se
desarrolla, es una unidad bsica y profunda. Y el sentido de esta unidad tiende a
expresarse en una finalidad comn, por lo menos durante muchos aos.
La evolucin de los sistemas y estructuras en las empresas familiares se relacionan con el proceso
de cambio que afecta la vida de sus integrantes, orientndose a producir resultados enfrentando
nuevos retos lo que les exige cambios por ejemplo focalizados en la conducta, actitudes, en la
forma de liderar, en la toma de decisiones, solucin de problemas, entre otras, las cuales se
sustentan en las creencias, valores, principios compartidos y reforzados al interior de la
organizacin, por ello consideramos relevante el conocimiento de la Cultura Organizacional.
1.-. CULTURA ORGANIZACIONAL
1.-.1 D.*/)/#/0)
Cultura es un trmino que ha sido definido por los investigadores del tema como la interaccin de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organizacin. A continuacin se citan definiciones de diversos investigadores:
Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes
de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est
determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas.".
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de
creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada
organizacin.".
18
Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las
cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala
individual...".
Schein (1988), por ejemplo, se refiere a la cultura como el conjunto de valores, necesidades
expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por los individuos y distingue
varios niveles de cultura: a) supuestos bsicos, b) valores o ideologas, c) artefactos (jergas,
historias, rituales y decoracin) y d) prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e
ideologas gerenciales.
Por su parte, Robbins (1999) afirma que: "la cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible,
implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones,
conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de
trabajo."
Podemos deducir que la Cultura Organizacional, es el conjunto de creencias, valores que
encuentran su expresin explcita a travs de las actitudes, comportamientos que se traduce en
historias, ritos, leyendas smbolos, entre otros elementos.
Con la finalidad de ampliar el alcance de la definicin de Cultura Organizacional detallamos los
elementos que la constituyen.

1.-.( E'.&.)%s 1. '$ C"'"!$ O!2$)/3$#/%)$'

Ante la amplitud del tema de Cultura Organizacional podemos mencionar los elementos que la
distinguen, entre factores internos o externos:
Factores externos: No forman parte de la organizacin, sino de su entorno, entre ellos, los
clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, la sociedad en
general y los accionistas.
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Factores internos: Entre ellos pueden citarse los siguientes:
Fundadores, la primera o las primeras personas de las que surgi la idea de crear la
empresa, ellas colocan los cimientos de la cultura sobre cmo debe ser su
organizacin, ellas establecen sus paradigmas personales y culturales y proporcionan
los principios bsicos y objetivos de la organizacin, su experiencia, etc.
Valores, son las convicciones de la organizacin, se sustentan en una base moral,
constituyen los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn tras el
conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa. Se trata de elementos
abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la
organizacin, sirven de elementos de integracin del grupo y le ofrecen cierta
coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organizacin.
Creencias, constituye un elemento ideolgico que no puede contrastarse con la
realidad y carece de una base emprica, aunque tiene valor de realidad para el cliente,
por ejemplo: planteamientos bsicos e indiscutibles que comparte una gran mayora de
sus miembros.
Tabes, no pueden contrastarse empricamente, se trata tambin de un elemento
ideolgico, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo, el fumar, no llevar
corbata, etctera. Su principal funcin es la de actuar como barrera, sanciona
comportamientos y posee una funcin de control.
Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros
de la organizacin con respecto al mundo que le rodea y de su propia labor y gestin.
Son ideas que pueden confirmarse. Comprende los conocimientos, prcticas tcnicas
y de direccin, informacin del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los
objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.
20
Normas, pueden considerarse como la aplicacin prctica de los valores y definen lo
que debe ser. Es difcil distinguir entre normas, usos, costumbres, hbitos y reglas o
leyes.
El uso: prctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no
obligatoria.
La costumbre: cala ms en la sociedad, acarrea desaprobacin e incluso una
accin de sancin sobre la persona que no la cumple.
Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradicin.
Leyes y reglas: emanan de rganos formales.
Smbolos y signos: Los smbolos estn formados por un elemento material y otro ideal;
su rasgo esencial, su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden
encerrar. Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado
que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego,
distribucin del espacio, decoracin, mobiliario, etctera.
Los ritos, rituales y ceremonias:
Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa.
Por ejemplo: comida por el fin de ao, desayuno, etctera. Al conjunto de ritos se le
denomina rituales.
Ceremonias: son espectculos y celebraciones para festejar los xitos alcanzados
por la empresa o simplemente para unir los empleados.
21
Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura popular de la organizacin,
revelan sus principios bsicos:
Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y
transformaciones de la organizacin.
Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes de la
organizacin.
La leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de generacin a
generacin, pero adornada con algunos detalles fantsticos.
La historia: narracin basada en hechos verdicos que han tenido lugar en la
empresa.
Elementos humanos: Contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su
transmisin entre los distintos miembros que integran la empresa. Cabe citar los
siguientes: hroes, lderes, narradores, espas.
Los factores anteriormente detallados nos facilitan informacin acerca de la cultura de la empresa,
sin embargo existen otros elementos que permiten diagnosticar la percepcin de los colaboradores
en referencia a temas vinculados a la relacin con los jefes, entre pares, nivel de comunicacin,
reconocimiento entre otros que se traducen en el Clima Laboral existente.

1.-., D/*.!.)#/$ .)!. C'/&$ 4 C"'"!$ O!2$)/3$#/%)$'
Cuando nos referimos a clima organizacional, se le relaciona con el ambiente laboral que resulta
del comportamiento, gestin, polticas, entre otros elementos que se plasman en las interacciones
personales; el diagnstico de la misma nos permite evaluar las causas de las insatisfacciones que
surgen en el ambiente de trabajo.
22
Si una empresa tiene un clima organizacional favorable, esto repercute en una mayor calidad en la
vida de su personal y, como consecuencia, se reflejar en sus productos y servicios. De all que se
diga que las percepciones sobre el clima organizacional son un elemento clave del comportamiento
de los individuos en las organizaciones.
Mientras que cultura organizacional est relacionada con las normas escritas (y a veces hasta no
escritas) de una empresa que deben ser seguidas por los colaboradores para el correcto
funcionamiento de la organizacin y que puede incluir: Sus planes estratgicos (visin, misin,
objetivos entre otros) y la gestin empresarial (procedimientos para capacitacin, procedimiento
para la toma de vacaciones, ausencias, etc.)
Sin embargo, muchas empresas no saben cmo pueden crear o desarrollar un clima
organizacional favorable. Para ello, es necesario que la organizacin proporcione o facilite lo
siguiente:
Factores fsicos adecuados como un lugar de trabajo confortable, tranquilo, en el cual se
encuentren todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente la labor del
trabajador. Adems, el puesto o lugar donde desarrollar sus funciones debe estar bien
iluminado y reunir condiciones higinicas ptimas.
Factores psicolgicos los cuales deben incluir la forma cmo el superior se refiere a sus
colaboradores, cmo los trata, los incentiva y los promueve. Adems, debe dar la confianza
necesaria, para que las personas puedan poner a prueba sus ideas y cometer errores sin
temor.
Sistema de comunicacin interna y externa apropiados para que todos los involucrados
estn plenamente al tanto de las necesidades y metas de la organizacin y viceversa.
23
En las organizaciones el cambio puede generar distorsin en la percepcin, cambio en las
emociones generando alteraciones psicolgicas, sociales entre otras, ello puede influir en el clima
laboral, para lo cual toda implementacin de Cambio Cultural debe orientar sus acciones
adecuadamente a la satisfaccin laboral, a continuacin detallamos los modelos de cambio, siendo
el ms descriptivo el Modelo de Cambio Organizacional segn J. Kotter.
1.5. CAMBIO CULTURAL
1.5.1. M%1.'% 1.' #$&6/% #"'"!$' s.27) E. S8./)
De acuerdo a E. Shein los lderes de la organizacin juegan un papel importante en la
administracin del cambio cultural, al orientar y guiar los esfuerzos de los miembros hacia la
creacin y conservacin de supuestos bsicos, valores de supuestos bsicos, valores y creencias
que son funcionales para su sobrevivencia y crecimiento, ante las fuerzas desafiantes de un medio
ambiente en constante movimiento y evolucin.
Los lderes pueden administrar el cambio cultural en las organizaciones realizando diferentes
actividades, entre las cuales destacan segn Schein (1990):
Descongelar al actual sistema, sealando las amenazas a la organizacin si el cambio no
ocurre y alentando los esfuerzos cuando el cambio es deseable y posible.
Direccionar los esfuerzos y un nuevo modelo de roles.
Las posiciones clave en la organizacin deben ser cubiertas con personas que tengan las
caractersticas de los elementos buscados por la nueva cultura.
Recompensar sistemticamente a los seguidores con la adopcin de nuevas directrices a
la cultura organizacional deseada y castigar las expresiones y manifestaciones de la
cultura no deseada.
24
Seducir a los miembros de la organizacin para que adopten los nuevos patrones
conductuales que sean ms consistentes con la nueva cultura.
Crear escndalos para desacreditar a las vacas sagradas y explotar mitos que preservan
tradiciones y costumbres disfuncionales y destruir simblicamente los artefactos asociados
con ellos.
Crear nuevos rituales cargados emocionalmente y desarrollar nuevos smbolos y artefactos
alrededor de los nuevos supuestos bsicos aceptados a travs de los mecanismos de
implementacin necesarios.
1.5.(. M%1.'% 1. !.s .$9$s 1. :"! L.;/)
Kurt Lewin refiere que para el cambio organizacional deben ocurrir tres etapas: descongelamiento,
movimiento a un nuevo estado y recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente. En
la primera etapa, la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente como para
que se decida cambiarla, se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia
al cambio a travs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la
situacin existente. En la segunda etapa se introducen las modificaciones planteadas, comenzando
con los ms fciles de aceptar, pasando luego a los cambios de mayor complejidad y alcance.
Una vez realizado el cambio de la consolidacin, la nueva situacin de ser exitosa, se recongela
para que perdure con el paso del tiempo, siendo el objetivo estabilizar la nueva situacin
compensando las fuerzas impulsoras y restrictivas.
1.5.,. M%1.'% 1. C$&6/% C"'"!$' s.27) J. :%.!
De acuerdo a John Kotter, se define ocho errores y ocho pasos para establecer el cambio en una
cultura organizacional, a continuacin detallamos cada uno de ellos:
25
1.5.,.1 L%s E!!%!.s <". 9'$).$ .' M%1.'% 1. J. :%.!
Error 1, Permitir un exceso de complacencia: El error ms grande que las personas
cometen al tratar de transformar las organizaciones es aventurarse a un cambio
organizacional sin infundir un sentido lo suficientemente intenso de premura en los
gerentes y empleados. Este error resulta fatal, pues las transformaciones no logran sus
objetivos cuando los niveles de complacencia son elevados.
Error 2, No crear la coalicin conductora lo suficientemente poderosa: En las
transformaciones exitosas, el presidente, el jefe de divisin junto con otros miembros con el
compromiso de lograr una mejora en el desempeo se renen para formar un equipo, el
xito de la coalicin depende de los ttulos formales, informacin, experiencia, reputacin,
relaciones y de la capacidad del liderazgo.
Los esfuerzos que carecen de una coalicin conductora lo suficientemente poderosa
pueden lograr algn progreso aparente durante un tiempo, pero tarde o temprano otras
fuerzas pueden contrarrestar los esfuerzos y socavar las iniciativas.
Error 3, Subestimar el poder de la visin: Sin una visin apropiada, el esfuerzo de
transformacin se puede disolver fcilmente en un listado de proyectos confusos e
incompatibles que consumen tiempo y que siguen la direccin equivocada.
Error 4, No comunicar intensamente la visin de la empresa: Los miembros de las
organizaciones no aceptarn hacer sacrificios, incluso si estn inconformes con la situacin
actual, si no conocen qu beneficios potenciales de cambio son atractivos y no creen que
la transformacin es posible; sin una comunicacin creble y abundante jams se capturar
el corazn y la mente de la gente.
26
La comunicacin se da tanto en palabras como en hechos. Estos ltimos por lo general
asumen la forma ms contundente. Nada socava el cambio como un comportamiento
inconsistente con la comunicacin verbal por parte de los individuos importantes.
Error 5, Permitir ue los obst!culos bloueen la nueva visin: Las nuevas iniciativas
fracasan con frecuencia cuando los trabajadores sienten que no tienen la facultad de
actuar a causa de los enormes obstculos que les impiden seguir su nueva visin a pesar
de que la aceptan, ocasionalmente los obstculos se encuentran solamente en la mente de
la gente y el desafo consiste en convencerlos de que no existen barreras externas.
Error ", No dar lu#ar a triunfos a corto pla$o: Los esfuerzos complejos por transformar
estrategias o reestructurar negocios corren el riesgo de perder fuerza si no existen
objetivos a corto plazo que se puedan cumplir y celebrar; la mayora de la gente se niega a
recorrer largos trechos si no perciben evidencias contundentes generando en los
trabajadores una activa resistencia o el darse por vencidos.
Error %, &antar victoria demasiado pronto: La gente puede sentirse tentada a celebrar la
primera mejora importante, resultado del cambio cultural. Los nuevos enfoques son
frgiles y estn sujetos a una regresin hasta que el cambio se arraigue en la cultura.
Error ': (lvidarse de arrai#ar firmemente los cambios en la cultura corporativa: Si los
nuevos comportamientos no se arraigan en las normas sociales y los valores compartidos
estn sujetos a la degradacin tan pronto como se eliminan las presiones asociadas con
un esfuerzo en pro del cambio.
1.5.,.(. E' 9!%#.s% 1. '$s %#8% .$9$s 9$!$ 1$! %!/2.) $' #$&6/% *")1$&.)$'= s.27) J.
:%.!
Paso 1, )nfundir el sentido de premura:
- Analizar el mercado y las realidades competitivas.
27
- dentificar y analizar crisis, crisis potenciales u oportunidades importantes
Paso 2, *ar ori#en a la coalicin orientadora:
- ntegrar un grupo con el poder suficiente para dirigir el cambio.
- Lograr que el grupo trabaje conjuntamente como equipo
Paso 3, *esarrollar una visin + una estrate#ia
- Dar origen a una visin para ayudar a dirigir el esfuerzo en pro del cambio.
- Desarrollar estrategias para alcanzar dicha visin
Paso 4, Comunicar la visin del cambio
- Utilizar todos los vehculos posibles para comunicar constantemente la nueva
visin y las estrategias.
- Hacer que la coalicin conductora sirva de modelo de comportamiento que se
espera de los empleados.
Paso 5, Facultar a una base amplia para la accin
- Deshacerse de los obstculos.
- Modificar los sistemas o estructuras que socaven la visin del cambio.
- Fomentar el impulso por correr riesgos y las ideas, actividades y acciones que
salgan de lo tradicional.
Paso ", ,enerar triunfos a corto pla$o
- Planear mejoras visibles en el desempeo.
- Dar lugar a esos triunfos.
- Otorgar reconocimientos y recompensas visibles a las personas que hayan hecho
posible los triunfos.
28
Paso %, &onsolidar las #anancias + #enerar m!s cambios
- Utilizar el aumento de la creatividad para modificar todos los sistemas, estructuras
y polticas que no se adapten entre si y que no encajen con la visin de
transformacin.
- Contratar, promover y desarrollar a personas capaces de poner en prctica la
visin del cambio.
- Fortalecer el proceso con nuevos proyectos.
- Temas y agentes de cambio.
Paso ', -rrai#ar los nuevos enfoues en la cultura
- Dar origen a un mejor desempeo a travs de un comportamiento orientado hacia
el cliente y hacia la productividad, un mayor liderazgo, ms efectivo, y una
administracin ms eficaz.
- Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el xito de la
organizacin.
- Desarrollar medios para garantizar el desarrollo del liderazgo y la sucesin de
puestos en el organigrama.
29
GRAFICO N> 1
1.? LAS PERSONAS @UE PROVOCAN CAMBIOS POSITIVOS
Los cambios en una cultura inician a travs de personas que tienen caractersticas de lderes
orientadas a ser la excelencia en la administracin, produciendo cambios y con disposicin a
desarrollarlo, estructurando equipos de trabajo a travs de una nueva visin de futuro y un
estrategia para lograr esa visin. Caracterizando as mismo por su persuasin a los grupos o
individuos ms importantes de la empresa para comprometerse con las nuevas directrices y de esa
forma estimular suficientemente al personal para lograr que todo funcione debidamente a pesar de
los obstculos.
1.A CULTURA Y RENTABILIDAD A LARGO PLAZO
Segn John Kotter, las culturas poco saludables se generan a travs del siguiente escenario: Los
niveles directivos tienden a ser arrogantes, es decir actan como si ellos tuviesen la respuesta a
todas las preguntas sin respaldarse en apoyos externos, conducta que se debe al xito sostenido
por varios aos con pocos fracasos y con un bajo nivel de esfuerzo por parte de los directivos por
30
mantener o generar la preocupacin sobre lo que sucede en su realidad, los directivos ignoran
informacin importante mantenindolos aferrados a estrategias que no necesariamente son tiles.
As mismo los directivos no les brindan mucha importancia a los consumidores, clientes,
empleados y/o accionistas. La presente cultura se vuelve hostil a valores como liderazgo u otros
mecanismos para estimular el cambio, por su fuerte orientacin a la administracin (no gestin) y
por no requerir altas dosis de liderazgo. Este tipo de culturas afectan negativamente a la
rentabilidad. Ello deriva en desajustes entre la cultura imperante y el entorno, los cambios no se
producen con rapidez y facilidad debido a la existencia de una combinacin de arrogancia,
aislamiento y falta de liderazgo.
1.B. TEMAS VINCULADOS AL CAMBIO CULTURAL
1.B.1 F..16$#C
La comunicacin forma parte fundamental dentro de una empresa, puesto que es lo que mantiene
a todos los componentes de la organizacin en unin y con cierta armona. De no existir una
correcta comunicacin, la organizacin corre el riesgo se sufrir quebrantos inesperados y hasta el
desmoronamiento como tal. Esta comunicacin debe existir no solamente para que los empleados
acepten polticas o procedimientos acerca de sus labores diarias sino para recibir feedback por
parte de ellos mismos, es decir facilitar que afloren diversas opiniones sobre un mismo contexto.
Feedback es un trmino anglosajn que se traduce por retroalimentacin, donde se desarrolla el
saber escuchar, procesar la informacin recibida y externar una respuesta a su entorno, ms
puede llegar a ser positivo o negativo.
Algunos criterios para hacer el Feedback ms til y eficiente:
31
Si se utiliza un lenguaje evaluativo, la posibilidad de que la persona en cuestin se sienta
ofendido y reaccione en forma defensiva es alta, es por eso que se debe de utilizar un
lenguaje descriptivo.
Es mejor si al aplicar el mecanismo correctivo se habla en tiempos, es decir, se debe de
especificar el momento en el que demuestra la actitud en cuestin y no generalizar.
El feedback se compone por dos partes, tanto el que recibe como el que ofrece. Para evitar
que sea destructivo se debe de tomar en cuenta las necesidades de ambas partes,
evitando as satisfacer solamente a una de las partes.
Para no aumentar la frustracin del que recibe, el Feedback se debe dirigir solamente a
comportamientos que pueden llegar a ser modificados.
Para que el Feedback tenga los resultados ptimos debe de ser siempre solicitado y jams
impuesto.
Dependiendo de la preparacin de la persona o grupo, es necesario ofrecerlo en el
momento oportuno, que muchas veces es enseguida de que la conducta ocurra.
Debe de ser verificado para asegurar una buena comunicacin.
A continuacin mencionaremos algunas de las funciones que el feedback desempea en un grupo
deas: Dentro de ideas encontramos:
Esclarecedor: Es aquel que despus de finalizar la discusin vuelve a enunciar el
problema y su solucin para sintetizarlo.
32
Crtico constructivo: Formula preguntas buscando orientacin, ya sea para l o el
grupo.
Opinador: Presenta su experiencia propia para ilustrar el tema.
nformador: Da informacin oportuna para ayudar al grupo.
Emociones: Dentro del rubro emociones tenemos:
Alentador: Fortalece o anima al grupo; es amistoso, cordial y diplomtico.
Conciliador: Es aquel que est de acuerdo con el grupo, acepta opiniones
contrarias.
Reduce tensiones: Ayuda al grupo con ocurrencias a que disminuya la tensin
entre stos.
Decisiones: En este rubro encontramos:
ncentivador: Lleva al grupo a tomar decisiones, insiste en el cumplimiento del
programa e induce a la accin.
Con niciativa: Sugiere procedimientos, propone alternativas.
1.B.(. T!$6$D% .) E<"/9%
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el
nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto;
o sea, el de formar un equipo de trabajo.
33
Surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.
El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la
conduccin de un coordinador.
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que
utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Las caractersticas del trabajo
en equipo son:
Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se
han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo
armnico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos
podemos mencionar:

34
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro
que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando
una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los
centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas
cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.
Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al
mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada
retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la
participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo
para buscar una mejora en el desempeo.
1.B.,. M%/E$#/0)
La motivacin se refiere al esfuerzo ejercido hacia el cumplimiento de objetivos, establecindose
tres elementos: esfuerzo, objetivos y necesidades; el esfuerzo es una medida de intensidad o
impulso, el esfuerzo que se dirige a los objetivos organizacionales y es congruente con los mismos
es la clase de esfuerzo que beneficia a la organizacin; la necesidad es un estado interno, que
cuando es insatisfecha crea tensin y puede reducir la intensidad del esfuerzo, es por ello que al
no concordar las necesidades del individuo con los objetivos organizacionales pueden derivar en
la obtencin de pocos logros en el trabajo.
Algunos autores definen la Motivacin Laboral como los estmulos que recibe la persona que lo
guan a desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de
cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden
ser de su familia o amigos. Entre las estrategias para lograr la motivacin de los colaboradores se
puede mencionar:
35
dentificar al sujeto que se necesita motivar.
Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar con las
personas allegadas a l como es en su vida familiar.
Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnstico de cmo es su personalidad
y se determinan cules son sus necesidades al apreciar cmo se comporta en lo personal
y con las dems personas y el tipo de motivacin.
Al tener ya caracterizada a la persona se prosigue a elegir el estmulo adecuado para que
mejore su rendimiento, los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms vacaciones,
prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno
menos pesado, enviarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe de estudiarse muy bien
en base a las necesidades no satisfechas.
Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a respondido al
estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.
1.B.-. L/1.!$32%
Segn dalberto Chiavenato (1993), define como "Liderazgo, la influencia interpersonal ejercida en
una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
El concepto de liderazgo no es igual al de administracin, una persona quizs sea un gerente
eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del
lder para motivar. Otra persona tal vez sea un lder eficaz, con habilidad para desatar el
entusiasmo y la revolucin pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa
que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
36
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene
habilidades de lderes.
1.B.-.1 I&9%!$)#/$ 1.' L/1.!$32%
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
1.B.-.(. T/9%'%2F$ 1. '/1.!$32% 4 #$!$#.!Fs/#$s !.'.E$).s $ )".s!% $)G'/s/s.
Las Clasificaciones ms frecuentes segn la formalidad en su eleccin son:
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Las Clasificaciones ms frecuentes segn la relacin entre el lder y sus seguidores son:
Liderazgo autoritario: El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del
trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Adems,
los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo, la
comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
37
Liderazgo democrtico: El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas
son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo liberal laissez faire: El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo, en ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Las Clasificaciones ms frecuentes, segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:
Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y
como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.
Liderazgo transformacional o carismtico: El lder tiene la capacidad de modificar la escala
de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Entre las principales acciones
de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo,
propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
seguidores y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio
y ser capaz de asumir riesgos personales.
GRAFICO N> (
38
CAPITULO II: METODOLOGHA DE LA INVESTIGACIN
La finalidad del presente proyecto es analizar la cultura organizacional de la empresa textil Per
Fashions y proponer un plan de accin que los ayude a construir una cultura alineada con los
objetivos estratgicos de la organizacin y con sus valores culturales.
Para la lograr dicho objetivo se aplic la descripcin de Modelo sobre Los ocho errores de Kotter,
quien nos enmarca en un modelo validado que genera "indicadores", dicha herramienta permitir
detectar los errores de Per Fashions que se vienen realizando a travs de todo este tiempo.
Los pasos del modelo han sido detectados y validados en Per Fashions, aplicados a su realidad,
cubriendo con todos los indicadores que se detallan.
39
Los ocho pasos que postula el modelo de Kotter, modelo exitoso de transformacin de
organizaciones, son una manera simple y significativa de adaptarse a los cambios constantes que
se requieren en un mundo globalizado y fluctuante.
Como el modelo de Kotter se sustenta en pasos que deben seguir los lideres para generar el
cambio, se ha efectuado entrevistas con una muestra representativa de lideres de Per Fashions,
con ellos se pudo hablar de algunos detalles que dejaron en claro la factibilidad de la aplicacin del
esquema de los errores encontrados.
GRAFICO N> ,
La ventaja de plantear un modelo tan bien definido como el de Kotter nos permita obtener un
diagnstico claro de la realidad de estudio de la cultura de la empresa, basndonos en el enfoque
40
de mejora que nos brinda el modelo, debemos aplicar las nuevas acciones que redefinan las
polticas institucionales en Per Fashions.
Las opiniones obtenidas de personal de direccin, ha corroborado la necesidad de mejorar el clima
laboral que actualmente se encuentra orientada hacia la produccin y los resultados.
Si queremos simplificar la situacin es posible hablar de una escala de necesidades inmediatas y la
sugerencia de colocar los importante y urgente en todas las necesidades de Per Fashions.
Dentro del desarrollo de esta tesis se han utilizado diferentes herramientas para levantar
informacin como las encuestas, las entrevistas, dilogo informal, visitas a la planta utilizando el
mtodo de observacin del trabajo cotidiano.
Toda la informacin recolectada es analizada y discutida por todo el grupo de trabajo, colocando
mayor nfasis en unificar criterios y en desarrollar todas las alternativas de solucin para
adaptadas al modelo elegido.
No solo los trenes se descarrilan, segn David Fischman, las condiciones de cambio de las
instituciones provienen de la capacidad de liderazgo de sus ejecutivos, para ellos es bsico tener
clara la cultura actual y hacia donde queremos llegar, solo de esa manera podremos alcanzar las
metas relacionadas al cambio.
Kotter previene los actos que continan en una institucin de cambio, sern difciles y dolorosos,
pero bien dirigidos sern exitosos. Solo colocando las metas claras podremos prevenir estos
cambio y hacerlos que lleguen a buen puerto, esto reafirmar con claridad la visin que tenemos
del cambio.
GRAFICO N> -
41
CAPITULO III. ANALISIS SITUACIONAL DE PERU FASHIONS

,.1. BREVE DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Per Fashions es una empresa familiar peruana fundada en el ao 1,989 que se dedica a la
confeccin y exportacin de prendas de vestir en tejido de punto de algodn.
Actualmente la empresa cuenta con una Planta de Confecciones ubicada en el distrito de Puente
Piedra que ocupa un rea de 12,000 m
2
, con un aproximado de 1,100 colaboradores que pueden
producir 350,000 prendas mensualmente. Cabe resaltar que Per Fashions no vende prendas con
su propia marca, sino que se dedica a confeccionarlas a pedido de sus clientes como Tommy
Hilfiger, Polo Ralph Lauren, Nautica, Liz Claiborne y Roxy, las cuales son exportadas
principalmente a los EE.UU. de Norteamrica.
Adicionalmente la empresa ha adquirido en el ao 2005 una Planta de Tintorera ubicada en el
distrito de Los Olivos que cuenta con 150 trabajadores, con capacidad para procesar 120 toneladas
mensuales de tela acabada, que no solo abastece a la Planta de Confecciones sino tambin brinda
servicio a otras empresas del rubro.
42
,.(. PLANEAMIENTO Y ESTRATEGIAS DE PERU FASHIONS
,.(.1. O6D./E%s Es!$I2/#%s
Para el presente ao, la Direccin de la empresa ha establecido los siguientes objetivos
estratgicos:
ncrementar la facturacin anual de la empresa, considerando confeccin y tintorera, en
un 25% con respecto al ao 2007 y manteniendo la proporcin en los niveles de gastos
realizados el ao pasado.
Ampliar nuevos horizontes comerciales, buscando mercados en el exterior fuera de los
Estados Unidos de Amrica.

,.(.(. Es!$.2/$s
Asimismo, para este ao la Direccin de la empresa ha establecido las siguientes estrategias con
la finalidad de alcanzar sus objetivos previamente establecidos.
ncorporar en la cadena de produccin procesos productivos que anteriormente se
tercerizaban, empezando por el proceso de bordado.
ncrementar la capacidad de produccin del rea de Confeccin en 30% para el ao 2008,
adquiriendo nuevas mquinas de costura.
Renovar la maquinaria utilizada en la tintorera, para elevar la capacidad de teido en un
20%.
43
Reevaluar la cartera de clientes y desvincularse de aquellos que no son rentables para la
empresa.
,.,. ENTORNO COMPETITIVO
La industria peruana de la confeccin para la exportacin ha experimentado un permanente
crecimiento en los ltimos aos, motivo por el cual el entorno competitivo de la empresa y las
tendencias en el mercado de la moda han cambiado constantemente, detallamos algunos de los
aspectos ms resaltantes:
Economa Globalizada: Al existir menos barreras para el comercio globalizado, el mercado
se ha vuelto ms dinmico y competitivo. Tambin se han producido incrementos
sustanciales en el precio de las materias primas a nivel mundial. Es importante destacar
que otros pases competidores como los ubicados en Asia y Centroamrica ya estn en
capacidad de ofrecer condiciones similares a las que ofrece Per Fashions a sus clientes.
Procesos productivos y tecnologa: La competencia interna nacional es cada vez ms
agresiva y est mejor preparada que antes, pues ya puede ofrecer la misma calidad, precio
y velocidad de respuesta (tiempo de entrega) que la organizacin, pues han mejorado sus
procesos productivos invirtiendo en maquinaria sofisticada y concretando alianzas
estratgicas con los servicios complementarios de la industria (lavanderas, bordados y
estampados).
Expectativas del cliente: Los principales clientes de Per Fashions se han independizado
de los intermediarios (brokers) y ahora negocian directamente con la empresa. Cada vez
son ms exigentes en cuanto a calidad, precio, tiempo de entrega y variedad. Un factor
clave para la empresa es mantener la confianza de sus clientes.
Proveedores: La empresa considera de vital importancia formar alianzas estratgicas con
proveedores de materiales y servicios complementarios como los ya mencionados, para
44
asegurar el cumplimiento de los estndares de calidad exigidos y los tiempos de entrega
pactados.
,.-. VENTAJAS COMPETITIVAS
Luego de dieciocho aos dedicados a la confeccin y exportacin de prendas para clientes y
mercados tan exigentes como el de los EE.UU., la empresa ha desarrollado algunas ventajas
competitivas que describiremos a continuacin:
Alto Nivel de Calidad: La empresa utiliza materia prima de alta calidad la cual es sometida
a diferentes pruebas de laboratorio para garantizar la calidad de las prendas que se
confeccionan. Asimismo, Per Fashions se ha especializado en la confeccin de prendas
de vestir de moda para damas, a diferencia de otras empresas que se dedican a la
confeccin de prendas ms convencionales o clsicas.
Flexibilidad: Con bastante frecuencia, los clientes requieren realizar cambios de ltima hora
ya sea en el diseo o la confeccin. En este sentido y dentro de mrgenes razonables de
tiempo, la empresa puede responder rpidamente a estos cambios.
nnovacin y Creatividad: Debido al estilo de prendas que trabaja la empresa, el personal
desarrolla habilidades creativas e innovadoras que ayudan a mejorar y optimizar el uso de
recursos y procesos productivos de la empresa.
Buenas Relaciones Comerciales: Tanto con sus clientes como con sus proveedores, lo que
permite negociaciones beneficiosas para ambas partes basadas en la confianza y la
transparencia.
,.5 ANALISIS FODA
45
A continuacin, luego de haber realizado el anlisis del entorno competitivo y las ventajas
competitivas se presenta una breve descripcin de las principales oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades encontradas en Per Fashions, entre otras.
,.5.1 O9%!")/1$1.s
Las empresas exportadoras peruanas como Per Fashions se vern beneficiadas con la
aprobacin de los Tratados de Libre Comercio con diferentes economas mundiales pues
podrn obtener condiciones ms favorables para ingresar a este gran mercado.
La empresa se ha especializado en la confeccin y exportacin de prendas complejas,
poco convencionales, lo que en la industria se llama moda mostrando flexibilidad y un
gran cuidado por la calidad de sus productos, algo que otras empresas no pueden ofrecer
a sus clientes del exterior.
En el ltimo ao, se han abierto nuevos mercados para sus productos, especialmente en
Amrica Latina, pues se ha empezado a exportar hacia Colombia, Venezuela y Panam.
Como consecuencia en el incremento de la demanda y por las condiciones favorables para
el rubro, nuevas empresas aparecen en el mercado, lo que puede servir como aliciente
para analizar sus procesos y reformularlos para mejorar su competitividad.

,.5.(. A&.)$3$s
De acuerdo a los directivos de la empresa, la presencia de nuevos competidores es una
oportunidad y una amenaza al mismo tiempo, en este caso por el evidente riesgo de
prdida de clientes.
46
Una de las amenazas principales se refiere a la captacin de mano de obra calificada por
la competencia desleal de otras empresas, quienes para abaratar sus costos, incumplen
con normas y derechos laborales vigentes.
La tendencia constante a la baja en el tipo cambio de la moneda norteamericana (dlares),
afecta directamente a Per Fashions por cuanto sus clientes pagan en dlares y la mayor
parte de las obligaciones de la empresa se hacen efectivas en soles, lo que afecta
directamente a la eficiencia del negocio.
Las continas alzas en el precio de la materia prima y la escasez de algodn de alta
calidad afectan los costos del producto final, obligando a mejorar la eficiencia de sus
procesos para contrarrestar su efecto.
,.5., F%!$'.3$s
Per Fashions se preocupa por ofrecer a sus clientes productos de calidad, los cuales
deben cumplir con los estndares solicitados.
El personal tcnico operativo de la empresa est altamente capacitado para responder a
los requerimientos de sus clientes y afrontar nuevos retos.
La empresa presenta un alto grado de flexibilidad ante los diversos requerimientos y
cambios solicitados por los clientes.
Per Fashions entrega informacin clara y transparente a sus clientes y proveedores lo
cual deriva en buenas relaciones comerciales con ellos.
,.5.- D.6/'/1$1.s
47
La comunicacin tanto horizontal como vertical entre los trabajadores de Per Fashions es
deficiente lo que genera malentendidos, roces y conflictos entre los colaboradores de la
empresa.
Algunos niveles jerrquicos de la organizacin cuentan con poca disposicin para el trabajo
en equipo y la colaboracin, posiblemente por problemas anteriores que han generado
diferencias no aclaradas convenientemente.
Los lderes de Per Fashions (supervisores, jefes y gerentes) tienen tres aspectos vitales
por mejorar: el respeto, la credibilidad y la imparcialidad, de acuerdo al ltimo estudio de
Clima Laboral aplicado en el ao 2006.
GRAFICO N> 5
,.?. TIPO DE ESTRATEGIA DE PERU FASHIONS
48
La industria de las confecciones para la exportacin se basa principalmente en una estrategia de
Excelencia Operativa pues los clientes evalan la combinacin precio-calidad-tiempo de entrega.
Para poder ofrecer lo que los clientes requieren, es muy importante optimizar el uso de los recursos
disponibles y mejorar la eficiencia de sus procesos, para no incurrir en sobrecostos y poder ofrecer
precios competitivos.
Asimismo es importante contar con equipos y maquinaria moderna que les permita reducir el
tiempo de trabajo requerido y que mantenga los estndares de calidad exigidos por el cliente.

,.A. PROCESOS CLAVE DE LA EMPRESA
El primer proceso clave de la empresa es la Cotizacin de la Prenda a trabajar, labor que se realiza
en el rea de Desarrollo del Producto, rea encargada de preparar y validar la informacin
existente en su base de datos para establecer el precio que se le ofrecer al cliente, el tipo de
material a utilizar y el tiempo aproximado de entrega de su pedido. Si la combinacin precio-
calidad-tiempo de entrega es adecuada, el cliente acepta la oferta y realiza el pedido.
Para Per Fashions es muy importante poder controlar el proceso de Teido de las telas que
trabaja a travs de su propia Planta de Tintorera pues de esta manera puede asegurar tanto la
calidad requerida en la materia prima que utiliza as como el tiempo de entrega adecuado para sus
programaciones de trabajo.
Asimismo el proceso de Confeccin propiamente dicho es la razn de ser de la empresa, pues le
permite controlar la correcta interpretacin de los requerimientos del cliente y asegurar los niveles
de calidad en el ensamble y presentacin final de las prendas.
,.B. COMPETENCIAS DISTINTIVAS DE LA EMPRESA
49
El rea de Recursos Humanos realiz un anlisis de la historia y hechos ms resaltantes de Per
Fashions, asimismo se realizo una entrevista con el Gerente General en la que se describieron las
conductas esperadas del personal de la empresa.
Es importante sealar que en el anlisis se considero la Visin, Misin y los Valores Culturales de
la empresa. A continuacin definimos las competencias genricas:
,.B.1. I).2!/1$1
Definicin: Es la capacidad de obrar con rectitud, mediante acciones coherentes con los acuerdos
establecidos. Manifestar las ideas directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso
en negociaciones difciles o no favorables.
Para la empresa es muy importante, ante negociaciones internas o externas que se producen por
variaciones en los estndares aceptados, no manipular los resultados, prefiere decir la verdad tal
vez perdiendo tiempo y dinero pero manteniendo integridad en su trabajo.
,.B.(. O!/.)$#/0) $ R.s"'$1%s
Definicin: Actuar rpidamente ante las decisiones importantes para el logro de los objetivos
estratgicos de la empresa, es decir superar a los competidores, satisfacer a los clientes o mejorar
la organizacin. Canalizar las acciones hacia el logro de los resultados, mejorando y manteniendo
el rendimiento organizacional.
Debido a que la empresa confecciona prendas a pedido, es muy importante cumplir con los
compromisos pactados con sus clientes, razn por la cual se prioriza el cumplimiento de plazos y
condiciones establecidas, se trabaja bajo bastante presin, buscando lograr los objetivos
establecidos. Todo se trabaja en base a planificacin y a metas ya que se debe atender de manera
prioritaria al cliente (exportacin).
50
,.B.,. P.!s.E.!$)#/$
Definicin: Firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos. Es la predisposicin a
mantenerse firme y constante en la prosecucin de acciones y emprendimiento de manera estable
o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario alude a la fuerza
interior para insistir, repetir una accin, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo
propuesto, tanto personal como de la organizacin.
En tres ocasiones durante la historia de la organizacin, sta sufri sendas crisis financieras (1992,
1997, 2005), las cuales slo pudieron ser superadas por la constancia y conviccin de que el
negocio deba seguir adelante.
CAPITULO IV: DIAGNSTICO CULTURAL DE PER FASHIONS
A continuacin se proceder a describir el diagnstico cultural que actualmente se vive en la
empresa en estudio.
-.1. MISION J VISION
Somos una familia que innova en la industria de prendas de vestir de exportacin para
formar un estilo peruano de los negocios, que se distinga por un servicio personalizado,
comprometido y de calidad para los clientes del mundo.
El enunciado de su Misin - Visin evidentemente apunta a una empresa orientada a los
resultados, la que se traduce en la prioridad por el cumplimiento de metas y objetivos establecidos
por la organizacin, cumpliendo con los estndares de calidad y requerimientos de los clientes.
51
-.(. VALORES CULTURALES DE PERU FASHIONS
Los valores de la cultura Per Fashions son las conductas mediante las cuales se han propuesto
alcanzar sus metas y objetivos, enfrentando exitosamente los desafos del mercado.
Estos valores culturales han sido definidos por los lderes de la empresa, en una serie de talleres
de trabajo orientados a establecer las bases sobre las cuales se construirn las bases de la nueva
cultura de la organizacin.
A continuacin se pasa a detallar algunas de las conductas relacionadas con sus Valores
Culturales:
Trabajo en Equipo, El colaborador que trabaja en equipo coopera con los dems para
alcanzar objetivos comunes, elimina barreras y promueve la formacin de equipos entre
reas para lograr metas especficas. Se comunica adecuadamente, apoya a sus
compaeros en el logro de sus metas, comparte la informacin que pueda ser til, es
emptico y promueve las reuniones eficaces entre reas de trabajo.
nnovacin y Creatividad, El colaborador innovador y creativo propone constantemente
nuevas ideas, sus propuestas representan un cambio real de los esquemas y los procesos.
El innovador cuestiona los supuestos y procesos cotidianos, es perseverante y transmite
permanentemente optimismo. Propone proyectos nuevos relacionados con las metas de la
empresa y los desarrolla; promueve la iniciativa, el buen clima de relaciones y el sentido
del humor para facilitar la innovacin.
Calidad y Productividad, La persona que acta con calidad y productividad es puntual,
productivo y hace uso eficiente de los recursos. Se plantea metas ambiciosas y usa los
indicadores de desempeo de la compaa. Es responsable y perseverante para superar
los obstculos. Planifica y organiza adecuadamente sus labores, se responsabiliza
52
personalmente por el cumplimiento de las metas de su equipo, asumiendo los riesgos que
estas conllevan. Promueve el orden, la limpieza y la disciplina, buscando la mejora
continua en su trabajo y el de los dems. Finalmente se preocupa por solucionar los
problemas antes de buscar a los responsables.
Orientacin a las personas y al servicio, El colaborador orientado a las personas y al
servicio inspira en las personas la orientacin hacia la visin de la compaa, es un ejemplo
para los dems. Se preocupa por promover a las personas y darles cada vez mejores
oportunidades para desarrollarse en lo laboral, profesional y personal. Propone y desarrolla
actividades de camaradera. Promueve el reconocimiento de las personas por el trabajo
bien hecho. Conoce las caractersticas de los clientes de la empresa y hace todo lo que
est a su alcance para brindarle los mejores productos y servicios. Promueve que las
personas se vayan haciendo progresivamente responsables por tareas y decisiones de
mayor nivel, es justo al administrar el poder.
GRAFICO N> ?
53
-.,. ANALISIS DE VALORES
En nuestra opinin, los valores que estn ms interiorizados en el pensamiento colectivo de Per
Fashions son el de Calidad y Productividad e nnovacin y Creatividad pues la mayora tiene plena
conciencia de la importancia de entregar a sus clientes productos de la ms alta calidad y optimizar
el uso de los recursos.
Asimismo la nnovacin y la Creatividad son utilizadas en el quehacer diario para resolver los
problemas, cambios y variaciones que se producen durante el proceso productivo. Una frase muy
usada por el personal de Control de Calidad es .no somos ,amarra/, para hacer hincapi en la
calidad que la empresa ofrece a sus clientes.
En ambos casos dichos valores Calidad y Productividad, e nnovacin y Creatividad estn
ntimamente ligados al hecho que el personal de la empresa se preocupa por la calidad de su
producto final, desde los operarios quienes se proponen confeccionar una prenda de excelente
calidad hasta la gerencia por brindar a sus clientes un buena combinacin precio-calidad-tiempo de
entrega, as como estn constantemente presentes en los procesos de diseo, tejido y confeccin,
en donde cada uno de sus colaboradores orientan y alinean su trabajo con estos dos valores de la
empresa.
Por otro lado consideramos que el valor de Calidad y Productividad genera identidad en el
personal, puesto que cada colaborador de la empresa se identifica con la alta calidad de sus
productos, orgullo claramente expresado en el lema de la organizacin: .Per0 1as2ions, manos
peruanas exportando calidad al mundo/, esto hace que los trabajadores de la organizacin se
sientan orgullosos de su producto terminado, el cual es apreciado y exportado por clientes de
renombre mundial a muchos pases del mundo.
54
Es evidente que el Trabajo en Equipo se encuentra en una etapa incipiente pues si bien es cierto
se realizan constantes coordinaciones entre las diferentes reas para desarrollar las labores, estas
no se realizan con claridad ni en el momento oportuno, provocando algunos roces y malentendidos.
Por otro lado, se deduce que la integracin de sus colaboradores es fragmentada, a raz que el
valor menos desarrollado es el trabajo en equipo, es decir que cada lnea de trabajo (corte, costura,
diseo, teido, e inclusive personal de oficina) comparte una relacin laboral interna bastante
amical, esta an no traspasa las fronteras inter reas.

Las diversas actividades que realiza la empresa (actividades deportivas, celebraciones como el Da
el Trabajo, aniversario de la empresa y celebraciones de fin de ao) ofrecen la oportunidad para
que los trabajadores de las diferentes lneas productivas puedan relacionarse con otras reas,
aunque diariamente lo podemos observar en los comedores de la empresa en la hora de almuerzo
o al ingresar y retirarse de la fbrica.
Lo que creemos que falta es una integracin general; es decir que cada lnea de trabajo se integre
con las otras lneas, aunque la empresa fomenta la integracin como grupo, siempre se subdividen
por sus lneas de trabajo habituales
Por otro lado, la orientacin hacia las personas es un valor que tambin debe ser desarrollado an
ms, pues el personal considera que el Respeto, la mparcialidad y la Credibilidad son conductas
que los lderes de la organizacin deben mejorar, de acuerdo al estudio de clima laboral Great
Place to Wor! realizado en el ao 2006.
Este mismo estudio seal que la dimensin Camaradera y las actividades que por ella se realizan
son muy valoradas por la mayora de los colaboradores, pues la consideraban como una excelente
oportunidad para estrechar lazos y compenetrar ms a las reas de la empresa, al igual que la
dimensin Orgullo tanto por el trabajo individual como grupal, as como por el prestigio de la
empresa y de los productos que ellos realizan.
55
Este valor genera tambin Compromiso en los colaboradores de la empresa y se presenta en dos
aspectos: el primero es el compromiso por parte de los colaboradores ms antiguos, que laboran
en la empresa desde que se fund, quienes se sienten muy identificados con su empresa, muchos
de ellos han hecho una lnea de carrera.
Otro sector se siente comprometido con la empresa por la formalidad que la compaa tiene en el
trato con sus colaboradores, cumpliendo con todos sus beneficios de ley y tratando de darles
beneficios adicionales en la medida de sus posibilidades y presupuesto establecido, como parte de
su Orientacin hacia las Personas.
-.-. DEFINICION DE LA CULTURA DE PERU FASHIONS
-.-.1. T!$1/#/%).s 4 C%s"&6!.s
La mayora de las tradiciones y costumbres de Per Fashions estn relacionadas con las
actividades de confraternidad y camaradera, considerndose dentro de sus expresiones la
celebracin del 1ero de mayo, caracterizndose por el desarrollo de un campeonato deportivo
acompaado de un concurso de barras, bailes tpicos por reas; motivo por el cual los
colaboradores suelen reunirse fuera de su horario de trabajo con la finalidad de representar a su
rea para dicho evento. Asimismo podemos mencionar la conmemoracin por el da de la madre y
del padre en cuya fecha se entregan regalos, y se sortean sorpresas entre todos los colaboradores
que son padre o madre de familia.
Otra fecha especial es el Aniversario de la empresa que se desarrolla en el mes de octubre,
formndose diferentes grupos de coreografas y representaciones teatrales realizadas por los
trabajadores, en las que expresan su creatividad y habilidades artsticas; al finalizar el evento se
presenta un desfile de modas el cual tiene la participacin directa en la pasarela de algunos de los
colaboradores de la lneas de produccin de mayor productividad.
56
Asimismo en el mes de diciembre se celebra la Navidad del Nio, desarrollndose un show
artstico, donde se hace entrega de chocolatadas, golosinas y regalos a los hijos de los
colaboradores, caracterizndose por un concurso de canto, baile y dibujo entre los participantes.
La empresa en la ltima semana del mes de diciembre, realizan una sencilla reunin de
confraternidad, realizndose el tradicional brindis de fin ao que rene a ms de 500 colaboradores
en el comedor de la empresa sortendose regalos entre los asistentes y premindose a los
mejores trabajadores los cuales son elegidos por sus compaeros.
-.-.(. SF&6%'%s 4 L.&$
La empresa cuenta con dos smbolos que son identificados inmediatamente por sus colaboradores:
el logo que representa las iniciales de la empresa y el foto check de identificacin. Por iniciativa de
los propios trabajadores, el da que un colaborador cumple aos, sus compaeros de trabajo
adornan su puesto de trabajo con globos de colores, lo que permite identificar rpidamente al
agasajado.
Desde hace un par de semanas atrs, se ha establecido una competencia semanal entre las lneas
de produccin en el rea de Costura, en la que se evala el rendimiento grupal e individual. La
lnea de trabajo ganadora es premiada con un estandarte y los mejores trabajadores son
identificados con un cartel bastante simptico.
Otro de los smbolos es el lema de la empresa: Per Fashions, manos peruanas que exportan
calidad al mundo lema que fue el resultado de un concurso en el cual participaron ms de 400
trabajadores con sus ideas las cuales fueron seleccionadas por un jurado calificador quienes
eligieron el lema ganador.
57
-.-.,. F%!&$s 1. C%&")/#$#/0) 4 V.s/&.)$
El lenguaje que se utiliza en la empresa es informal y espontneo, incluso en los niveles directivos
de la organizacin. Es evidente y comn que en una empresa tan especializada se utilicen
trminos y palabras poco entendibles para el comn de las personas, an dentro de la misma
organizacin. Algunas reas como Desarrollo del Producto y Control de Calidad utilizan trminos
bastante curiosos y algunas adaptaciones de palabras del idioma ingls. Algunos ejemplos:
Reorder, que hace referencia al pedido adicional de un modelo que ha sido bien recibido
por el mercado.
Patear, que alude a la postergacin de una fecha o despacho.
AQL (Acceptable Quality Level) o Nivel Aceptable de Calidad.
-.-.-. C%)1"#$s *!.). $ s/"$#/%).s F9/#$s
Dentro de Per Fashions se observan una serie de comportamientos y reacciones tpicas ante
diversas situaciones. A continuacin detallamos algunas de ellas:
Frente al error o problema es tpico encontrar que los involucrados siempre enven correos
o discutan enfocndose en salvar responsabilidades antes de centrarse primero en
resolver el problema y evitar que vuelva a suceder a futuro.
Frente a situaciones de crisis es bastante comn que cada rea trabaje aisladamente, sin
tomar en cuenta las repercusiones o implicancias que tiene su trabajo sobre otras reas de
nuestra empresa. Definitivamente se requiere difundir y conocer los objetivos y estrategias
de Per Fashions para trabajar coordinadamente, prevenir los problemas y evitar que
estos estallen al finalizar el proceso de produccin. Una frase muy usada es .ese no es mi
problema/ cuando cualquier problema afecta a toda la compaa.
Cuando los colaboradores enfrentan situaciones de cambio, stos los asimilan de buena
manera en tanto los lderes (jefaturas, gerencias) se alineen y asimilen el cambio, es decir,
58
si las cabezas comprenden y apoyan la idea, los colaboradores no tendrn mayores
problemas de enfrentar las situaciones de cambio
Cuando se dan situaciones de lo#ro o 3xito, lamentablemente predomina la cultura de la
envidia o falta de capacidad de reconocer los logros tanto personales como grupales (a
nivel de reas).
Ante situaciones de cr4tica, cuando un rea o persona realiza bien su trabajo o una tarea
especial encomendada, es poca la capacidad de felicitarles o reconocerles el trabajo bien
hecho, por el contrario murmuran poniendo en tela de juicio la evidente realidad.
Consideramos que deben aprender a reconocer las cosas buenas y a criticar
constructivamente. Asimismo debemos aprender que las crticas constructivas son solo
eso, no ataques personales de los que hay que cuidarse.
Por los continuos conflictos entre personas, reas y gerencias, se ha generalizado el uso
del correo electrnico como medio probatorio de que alguien hizo o solicit lo correcto. Es
una situacin tpica donde los colaboradores no confan en la otra persona/rea pues no
reconocen sus errores, y como resultado negativo se envan miles de correos (tiempo y
recursos perdidos) que pueden obviarse si aprendiesen a confiar ms en las personas y en
sus pares.
En lo que se refiere a las relaciones de los colaboradores entre s4 + 2acia los dem!s se nos
informa que en algunas reas o sectores de la organizacin se reciben quejas de llamadas
de atencin con agravios verbales. Dicha conducta debe ser considerara inaceptable para
una empresa que aspira tener un clima laboral mucho ms clido y ameno. Asimismo en
algunas reas se reclama el favoritismo que existe hacia determinados colaboradores a
quienes se les hacen muchas concesiones: permisos, tardanzas, faltas, sobretiempo. Esta
situacin genera una mala reaccin del resto de personal por la parcialidad en el trato.
59
En lo que respecta a la calidad si tienen una cultura muy orientada a satisfacer a sus
clientes externos bajo estndares de calidad de primer orden, donde los colaboradores
tienen muy presente que un valor muy fuerte en la organizacin es la satisfaccin del
cliente con altos estndares de calidad.
Otra situacin que se ha vuelto de alguna manera tpica es la falta de asistencia y de afn
de confraternizar por parte del mando medio y alto cuando se realiza alguna actividad,
celebracin o festividad en la empresa, lo que genera una prdida de oportunidades para
fraternizar y fortalecer los lazos amicales entre los colaboradores.
Segn lo analizado a travs de estas conductas determinamos que varias de las mismas son un
fiel reflejo de lo que es nuestra sociedad, y la aplicacin de la idiosincrasia de la sociedad peruana
en la organizacin. Lamentablemente son ms los aspectos negativos los que hemos resaltado y
los que se ajustan a esta realidad a nivel macro, como por ejemplo, el buscar responsables antes
que soluciones, la falta de capacidad para reconocer los logros, la crtica destructiva en lugar de la
constructiva, la envidia, la desconfianza, el favoritismo, entre otras.
-.-.5. F%!&$s 1. L/1.!$32%
En primer lugar, indicamos que los gerentes insisten en prestar atencin al hecho de alcanzar las
metas de produccin con planificacin y cumplir con las exigencias de las fechas de despacho, con
lo cual transmiten supuestos relacionados a la rentabilidad de las operaciones y el cumplimiento
(evitar que se caigan rdenes) con buen uso de los recursos; asimismo, se preocupan por
programar reuniones, cumplirlas puntualmente e incluir en las mismas temas relacionados a la
planificacin y la definicin de prioridades, con lo cual tambin transmiten la importancia de un
sentido de la planificacin.
Asimismo, sealamos que los lderes de Per Fashions exigen resultados permanentemente y que
cuando hacen preguntas, las mismas se refieren solamente al aspecto productivo y de procesos, lo
60
que transmite a las personas el mensaje de que deben concentrarse en las metas, ms all de
otros factores personales.
Entre los eventos crticos slo mencionamos concretamente lo que sucede cuando hay problemas
en las fechas de despacho; es decir, que los retrasos en el proceso productivo parecen ser
considerados los incidentes crticos por excelencia.
Asimismo, cabe la pena mencionar que la reaccin es emocional, no analtica, participativa,
involucrada en los problemas y orientada a buscar responsables por los errores y a exigir
soluciones, los supuestos que estos mecanismos transmiten se sintetizan en dos: sentido de la
justicia y que las rdenes deben ser despachadas s o s.
Por otro lado notamos que, los lderes en primer lugar no reconocen los logros esenciales; en
segundo lugar, suelen dar ms reconocimiento a los errores y aplicar castigos que premios; y en
tercer lugar, que se necesita el uso de un mecanismo de valuacin ms confiable.

El anlisis de este estilo de liderazgo destaca la importancia que tiene para la cultura de Per
Fashions el despacho puntual de los pedidos y la supervisin estrecha del cumplimiento de plazos
y metas. Este parece ser el supuesto cultural ms claro que se transmite a travs del rol de la
gerencia: se espera que cada persona y rea haga lo necesario para cumplir con las fechas
acordadas con el cliente (puntualidad).
Asimismo, queda claro que los estilos de liderazgo que imperan en los lderes de esta organizacin
son el coercitivo y el movilizador, en el primer caso se explica por las conductas mostradas de
algunos gerentes de primera lnea hacia sus subordinados, sobre todo en las reas de produccin,
planeamiento y logstica donde es imperativo como hemos explicado anteriormente cumplir con los
plazos establecidos de entrega del producto final a los clientes.
En el caso del perfil de lidera$#o movili$ador, encontramos a los gerentes administrativo,
comercial, de desarrollo de producto, y dems gerencias. Bsicamente ellos lideran a sus equipos
61
orientndolos hacia el logro de resultados concretos pero a travs del dilogo, la comprensin y
hasta cierto punto, pero muy bajo por cierto, la motivacin.
-.-.?. A)G'/s/s M%/E$#/%)$' 1. P.!7 F$s8/%)s
En el ao 2006 la Direccin de la empresa decidi aplicar la Encuesta de Clima Laboral Great
Place to Wor!, con la finalidad de determinar el nivel de satisfaccin de los colaboradores de la
organizacin.
Los resultados fueron algo desalentadores, pues solo el 45% del personal apreciaba trabajar en la
empresa, siendo las dimensiones Respeto (37%), mparcialidad (37%) y Credibilidad (41%) las que
obtuvieron las ms bajas calificaciones. Por el contrario, las dimensiones Orgullo (66%) y
Camaradera (51%) fueron calificadas con puntajes bastante alentadores.
GRAFICO N> A
62
En general, encontramos que el 45% de los trabajadores de Per Fashions se encuentra
satisfecho con el ambiente laboral de la empresa. Esto nos indica que menos de la mitad de los
trabajadores se encuentra satisfecho con el ambiente laboral, por lo que podramos decir que la
empresa debe realizar mayores esfuerzos para mejorar el clima laboral.
En la medida que se mejore la percepcin de los colaboradores, mayor ser el nivel de confianza
de los trabajadores hacia sus lderes y viceversa, logrando con ello un mayor compromiso de los
trabajadores para con los objetivos y metas de la empresa.
Analizando con mayor detalle cada dimensin evaluada, encontramos que el mayor porcentaje de
satisfaccin se encuentra en el orgullo por la imagen corporativa de la empresa, con 68% y el
orgullo por el trabajo individual con 66% de trabajadores satisfechos. Las subdimensiones que
tuvieron los niveles de satisfaccin ms bajos son colaboracin (25%) y equidad (28%).
En este sentido, los resultados nos muestran claramente que los trabajadores de la empresa se
sienten orgullosos principalmente por la imagen que la empresa proyecta a la comunidad,
manifestando orgullo al decir a otros que trabajan en Per Fashions , as como orgullo por el
trabajo que realizan de manera individual, especialmente porque consideran que su trabajo tiene
un significado especial.
Asimismo los colaboradores de la empresa disfrutan de las actividades de Camaradera que
organiza la empresa, aunque reclaman la asistencia y una mayor participacin de sus lderes en
estas actividades.
Por el contrario, los trabajadores perciben que existe poco inters por parte de los jefes en
involucrarlos en la toma de decisiones que afecten su trabajo directamente, ni en incentivar o tomar
en cuenta sus ideas o sugerencias. Asimismo, la mayora de los trabajadores se encuentra
insatisfecho con la equidad que se da en la empresa, al considerar que no reciben una parte justa
de las ganancias que obtiene la organizacin y porque no todos los trabajadores tienen igual
oportunidad de recibir reconocimiento cuando realizan una buena labor.
63
CAPITULO V: ANALISIS DE LA PROBLEMKTICA SEGN EL MODELO DE CAMBIO DE
:OTTER
ERROR 1: PERMITIR UN ELCESO DE COMPLACENCIA
En nuestra opinin, la cultura organizacional de Per Fashions presenta aspectos que an no han
madurado adecuadamente y deben mejorarse. Esta percepcin tiene notables coincidencias con
las conclusiones a las que se llegaron en un Taller de Desarrollo Estratgico del Factor Humano
realizado en el mes de julio del 2007 con la participacin de todos los lderes de la empresa,
quienes ante la pregunta Cmo est la cultura de Per Fashions? sealaron que esta .se
encuentra en proceso de evolucin, falta definirse adecuadamente, no est unificada y que sus
caractersticas dependen del rea en la que se desarrolla. Algunas situaciones comunes que
suceden en la empresa, han sido descritas en el tema 4.4.4 referido a Conductas frente a
situaciones tpicas.
En el mes de septiembre del 2006, el nstituto Great Place to Work Per, a solicitud de la
Gerencia General de la empresa, realiz un estudio de clima laboral en Per Fashions, para lo cual
aplic la herramienta Trust ndex a sus trabajadores. El objetivo del estudio fue conocer el nivel
de satisfaccin de los trabajadores con respecto al ambiente laboral reinante en la organizacin.
La encuesta fue respondida por 914 empleados de Per Fashions, lo cual representa el 83% sobre
el total de trabajadores de la empresa invitados a participar (1,100 trabajadores).
Los resultados que presentamos indican el porcentaje de trabajadores que manifiestan su
satisfaccin con respecto al ambiente general de la empresa y con respecto a cada una de las
cinco dimensiones que conforman el modelo Great Place to Work: CREDBLDAD, RESPETO,
MPARCALDAD, ORGULLO Y CAMARADERA, caractersticas propias de empresas reconocidas
por su excelencia en la gestin de los recursos humanos.
64
Los resultados de la encuesta mostraron que el 45% de los trabajadores de Per Fashions se
encontraban satisfechos con el clima laboral de la empresa, 41 puntos porcentuales por debajo del
benchmark de las 25 empresas con mejor clima laboral del mercado peruano en el 2006 (86%).
Esto nos indica que menos de la mitad de los trabajadores se encuentra satisfecho con el ambiente
laboral, por lo que podramos decir que a Per Fashions le falta realizar an mayores esfuerzos
para lograr un clima laboral adecuado y motivador para sus trabajadores.
El ndice de confianza encontrado (promedio consolidado de Credibilidad, Respeto e mparcialidad)
es de 38%, 45 puntos porcentuales por debajo del benchmark de las 25 mejores (83%). En la
medida que ste sea ms elevado, mayor ser el nivel de confianza de los trabajadores hacia sus
lderes y viceversa, logrando con ello un mayor compromiso de los trabajadores para con los
objetivos y metas de la empresa.
Si analizamos los resultados de Per Fashions por dimensin, encontramos que el mayor puntaje
lo obtiene en la dimensin ORGULLO con 66%, seguida de CAMARADERA con 51%. Por el
contrario, MPARCALDAD y RESPETO son las dimensiones que ms bajo puntan con 37% cada
una. MVER TABLA DE COMPARACION GPTNO.
Los trabajadores perciben que existe poco inters por parte de sus jefes en involucrarlos en la
toma de decisiones que afecten su trabajo directamente, ni en incentivar o tomar en cuenta sus
ideas o sugerencias. Asimismo, la mayora de los trabajadores se encuentran insatisfechos con la
equidad que se da en la empresa, al considerar que no reciben una parte justa de las ganancias
que obtiene Per Fashions y porque no todos los trabajadores tienen igual oportunidad de recibir
un reconocimiento cuando realizan un buen trabajo o aportan una idea innovadora o productiva.
Durante los ltimos siete aos esta falta de madurez en la cultura organizacional de Per Fashions
y el bajo nivel de satisfaccin del trabajador con respecto al clima laboral han tenido un impacto
negativo en los resultados de la empresa, algunas muestras o signos evidentes se muestran en lo
siguientes cuadros.
65
TABLA N> 1
INDICADORES ANUALES PER FASHIONS SAC
RUBROS DIC PP DIC P1 DIC P( DIC P, DIC P- DIC P5 DIC P? DIC PA VARIACION
Ventas Totales (m$)
14,23
2
12,85
3
10,97
0
16,06
2
17,54
7 18,545
24,91
9
24,34
9 A1Q
Utilidad Neta (m$) 1,086 440 ( 924) 899 354 ( 1,218) 335 ( 171)
Utilidad Neta/Ventas 7.6% 3.4% -8.4% 5.6% 2.0% -6.6% 1.3% -0.7%

Gastos fijos (m$) 4,148 5,146 4,849 5,915 7,576 7,791 8,034 8,753 111Q
Mano de Obra (m$) 2,629 3,478 3,468 4,317 5,562 5,639 5,665 6,158 1,-Q
Total trabajadores 523 699 688 820 1,015 1,044 1,004 1,026 R?Q
Otros gastos fijos (m$) 1,519 1,668 1,381 1,598 2,014 2,152 2,369 2,595 A1Q

Servicio de Confeccin (m$) 766 537 531 531 435 337 705 1,066 ,RQ
Fletes y Penalizaciones (m$) 133 134 223 223 369 210 287 343 15BQ

Pasivo Corriente 4,413 4,995 6,687 6,435 7,829 10,650
11,05
1
13,94
2 (1?Q

Deuda Total 5,887 5,985 7,959 8,274 9,958 13,217
12,98
7
15,36
9 1?1Q
TABLA N 1. Fuente: Gerencia de Contabilidad y Finanzas, Per Fashions.
A pesar de que las ventas anuales de la empresa han venido incrementndose constantemente
durante el periodo 2000-2007 hasta alcanza un 71% de incremento acumulado, el margen neto de
utilidad anual ha tenido un comportamiento bastante errtico con resultados tanto positivos como
negativos que no guardan relacin con el incremento en las ventas anuales del periodo sealado.
Asimismo los gastos fijos en mano de obra se han incrementado en un 134% explicado por el
incremento en la cantidad de personal tanto operativos como administrativos (96%), que no ha
incrementado la productividad como se esperaba, dado el incremento de la fuerza laboral y las
inversiones para incrementar la capacidad instalada.
De igual manera observamos un incremento constante en los costos por fletes adicionales que la
empresa debe pagar por el retraso en sus entregas y las penalizaciones que imponen los clientes
en los precios de los productos por defectos en la calidad y el incumplimiento en las fechas de sus
despachos, lo que ha generado que la empresa pierda importantes sumas de dinero que impactan
66
directamente en la rentabilidad del negocio, totalizando casi US $ 2 millones de penalizaciones
durante el periodo analizado.
Estos problemas han hecho que algunos clientes dejen de trabajar con Per Fashions y en el
mejor de los casos reduzcan sus niveles de colocacin entregando sus pedidos a empresas
competidoras. En reciente conversacin con la Gerencia Comercial, el responsable mximo del
rea nos comenta que es bastante probable que algunos clientes nuevamente retiren sus pedidos
ante la ineficiencia e incumplimiento de sus exigencias comerciales.
Ante estas evidencias, consideramos que existe en la Alta Gerencia y los principales directivos de
la empresa un exceso de complacencia pues no se han tomado medidas inmediatas que apunten a
corregir estas desviaciones que generan impactos negativos en el clima laboral, la rentabilidad y
desarrollo de la organizacin.
67
PASO 1: INFUNDIR EL SENTIDO DE PREMURA
Tal como se ha descrito en lneas anteriores, observamos que en Per Fashions existen algunas
posibles fuentes de complacencia, por lo que consideramos necesario infundir el sentido de
premura entre los lderes de la organizacin con la finalidad de iniciar el cambio propuesto. A
continuacin, detallamos algunas acciones que ayudarn a intensificar el sentido de urgencia:
En primera instancia sugerimos reunir a los lderes y personal directivo para mostrarles los
indicadores de gestin encontrados que muestran las prdidas econmicas que la
organizacin viene asumiendo por los diferentes problemas que se presentan: retrasos en
el despacho de los pedidos, defectos en la calidad de los productos, fletes adicionales y
penalidades, gastos elevados en la planilla de la empresa, etc. Luego se debe mostrar una
proyeccin a futuro de estos ratios para demostrar el impacto negativo que la organizacin
sufrira de continuar realizando su trabajo de la forma habitual y enfocar el tema desde una
perspectiva diferente que implica un cambio urgente.
En la misma reunin consideramos que deben mostrarse comparaciones de los resultados
de Per Fashions con los de otras empresas competidoras del mismo rubro e incluso de
otros sectores que no son competencia directa. La finalidad es presentar un benchmarking
para mostrar las debilidades de la empresa y los beneficios que la empresa podra obtener
si se realizan algunos cambios importantes en la actitud y la forma de realizar el trabajo. Se
recomienda que esta presentacin de resultados debe realizarse mensualmente.
Establecer objetivos elevados en cuanto a ingresos, productividad, control de mermas y
gastos por planillas, que no puedan ser alcanzados con la forma de trabajo habitual pues
consideramos que los ndices de gestin actuales y sus objetivos distan mucho de ser lo
adecuadamente altos y retadores como para incentivar un esfuerzo adicional de los lderes
de Per Fashions para alcanzarlos.
68
Disear e implementar evaluaciones de desempeo donde se pueda visualizar de manera
clara el nivel de competencias o habilidades tcnicas de las gerencias, jefaturas,
supervisores y dems lderes de la empresa, pero al mismo tiempo incluir en la evaluacin
las conductas y comportamientos requeridos por la organizacin, de acuerdo con la
definicin de valores culturales mencionados anteriormente, que guardan estrecha relacin
con el desempeo global de cada lder de la organizacin.
Difundir constantemente entre el personal de la empresa informacin sobre las
oportunidades y recompensas (como obtencin de utilidades y otros beneficios
econmicos) que podran alcanzar si se corrigen o en todo caso, se ponen en prctica
algunas conductas y comportamientos, que mejoren la productividad en Per Fashions, al
igual que en otras empresas de la competencia. Para mejorar el impacto de esta accin, se
deben tomar ciertas acciones previas como realizar encuestas internas sobre el nivel de
satisfaccin del trabajador de Per Fashions, tomando especial atencin en las
necesidades e intereses que muestran y relacionarlos con las recompensas ofrecidas.
69
ERROR (: NO CREAR LA COALICION CONDUCTORA LO SUFICIENTEMENTE PODEROSA
Como se mencion anteriormente la empresa llev a cabo un Taller de Desarrollo Estratgico del
Factor Humano con la colaboracin de un consultor externo, contando con la participacin de
aproximadamente 40 supervisores, jefes y gerentes de Per Fashions que tienen personal bajo su
cargo.
Al finalizar el taller se estableci un diagnstico inicial y a continuacin se conform el Comit de
Clima y Cultura (CCC), integrado por ocho colaboradores de la empresa, entre ellos el Gerente
General y el consultor del proyecto. A partir del anlisis de los resultados obtenidos y de los
aportes y sugerencias de los miembros del CCC, se present un plan de desarrollo y
fortalecimiento de la cultura de la empresa, el cual deba ser implementado desde el mes de
septiembre del 2007 y concluir en octubre del 2008, con la finalidad de evaluar sus resultados a
fines del ao 2008.
El plan tena como objetivo principal el desarrollo del factor humano en la empresa a travs del
impulso y soporte a los valores culturales mencionados en el captulo 4.2., de manera que al
finalizar el programa, Per Fashions se encontrara en condiciones de afrontar los desafos futuros
que el mercado les planteara y colocarse en una slida posicin de liderazgo en el sector de
exportacin de confecciones, basados en un excelente clima laboral y una adecuada gestin del
capital humano.
70
TABLA N> (
TABLA N 2. Fuente: Actas del Comit de Clima y Cultura, Per Fashions, 2007.
Algunos de los objetivos planteados, relacionados con el desarrollo de la cultura organizacional de
Per Fashions para fines del 2008 fueron:
Las diferentes reas de la empresa estarn en capacidad de coordinar su trabajo, actuar y
pensar en equipo de la manera requerida para alcanzar las metas establecidas por la
organizacin.
El clima organizacional habr crecido sostenidamente hasta convertirse en una fortaleza de
la empresa.
71
Haber establecido una cultura que equilibre el orden jerrquico de la empresa con el
espritu innovador, mediante la participacin activa de sus trabajadores.
Los supervisores, jefes y gerentes de rea estarn gestionando eficazmente el desarrollo
del talento de su personal.
EL CCC empez a realizar su trabajo con reuniones semanales y posteriormente quincenales en
las cuales se discutan y definan los planes de accin para llevar a cabo las estrategias
planteadas por el Comit, con la participacin activa de todos sus miembros. nicialmente el grupo
contaba con dos integrantes entusiastas que movan al CCC logrando algunos avances en los
primeros meses, pero poco a poco los miembros del Comit empezaron a limitar su asistencia, su
participacin y su compromiso, quizs por la carga de trabajo o por no estar convencidos de que
sta era la mejor manera de utilizar su tiempo.
Posteriormente y con el paso de los meses, el trabajo lo realizaba solo un subgrupo de 3 personas
cuyas ideas y sugerencias eran sometidas a la aprobacin de todo el Comit quienes con
frecuencia no lograban un consenso respecto de recomendaciones claves, mostrando a veces una
resistencia pasiva y odos sordos ante la presentacin de una idea o ambas conductas en
simultneo, lo que gener bajo nivel de aportaciones y suma lentitud en el desarrollo del trabajo. Al
parecer algunos de los miembros del CCC no contaron con la credibilidad necesaria para lograr un
liderazgo firme pues no se tomaron algunos aspectos esenciales al momento de conformar el CCC:
poder del puesto, experiencia, credibilidad y liderazgo, eligindolos solo por el cargo que
ostentaban, su antigedad en la empresa, su sentido de colaboracin o la cantidad de personal
que tenan bajo su cargo. Finalmente, luego de ocho meses de iniciado su trabajo, el CCC dej de
funcionar.
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PASO (: CREAR LA COALICION ESTRATEGICA CONDUCTORA
Consideramos que debe formarse una coalicin estratgica conductora inicialmente integrada por 6
8 lderes de la organizacin quienes, con el soporte de un consultor externo con experiencia en
desarrollo de planes de cambio cultural, disearn e implementarn las estrategias y planes de
accin que los lleven a conseguir los objetivos planteados.
En este grupo debe estar involucrada la Gerencia General, la Gerencia de Recursos Humanos, dos
Gerencias de Lnea y de dos a cuatro Jefes de rea y/o Supervisores que sean bastante
reconocidos por el personal de la empresa.

Para la eleccin de los integrantes de esta coalicin estratgica, se deber tomar en cuenta que se
debe comprometer a lderes que cuenten con cuatro caractersticas clave que son esenciales para
integrar coaliciones conductoras efectivas, estas son:
Poder del puesto, especialmente gerentes de primera lnea para lograr apoyo importante a
los planes de cambio y evitar obstculos que dificulten el avance.
Experiencia, congregando diferentes puntos de vista para asegurar que la tarea se
realizar adecuadamente, y que se tomen decisiones inteligentes.
Credibilidad, personas con buena reputacin al interior de la empresa para que sus
pronunciamientos sean tomados con seriedad por los dems trabajadores de la
organizacin.
Liderazgo, representado por lderes que congreguen a su alrededor al personal, para lograr
impulsar y masificar el proceso de cambio.
73
Es imprescindible que este grupo formado realice actividades de integracin fuera de la oficina
como talleres de trabajo y actividades que busquen fomentar discusiones honestas sobre lo que
sus individuos piensan y sienten con respecto a la organizacin, sus problemas y oportunidades.
Dichas reuniones deben establecerse de manera peridica para poder consolidar al grupo y
generar la confianza necesaria para la toma de acciones.
Cuando se aumenta la confianza, se hace mucho ms fcil generar un objetivo comn, esta
combinacin de confianza y objetivo comn compartido por gente con las caractersticas
adecuadas puede contribuir a la integracin de un poderoso equipo que lidere esta iniciativa de
cambio cultural.
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ERROR ,: SUBESTIMAR EL PODER DE LA VISION
Per Fashions, a pesar de ser una empresa con casi 20 aos de fundacin, no cuenta con una
visin definida por sus lderes. Hace dos aos atrs, la Gerencia General de la empresa defini una
Misin-Visin, como fusin de ambos conceptos de planeamiento estratgico, como una forma de
establecer lineamientos para alcanzar los objetivos establecidos. La Misin-Visin de la empresa
es la siguiente:

.Somos una familia ue innova en la industria de prendas de vestir de exportacin para formar un
estilo peruano de los ne#ocios, ue se distin#a por un servicio personali$ado, comprometido + de
calidad para los clientes del mundo/5
Una Visin se refiere a una imagen en el futuro que contenga algn comentario explcito o implcito
sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear este futuro. De acuerdo a John Kotter:
En un proceso de cambio, una buena visin cumple con tres propsitos principales: Primero, al
esclarecer la direccin general del cambio, estableciendo en que punto o lugar debe encontrarse la
organizacin dentro de unos aos, simplifica cientos de decisiones mas detalladas. Segundo,
motiva a las personas a emprender acciones en la direccin apropiada, incluso si los pasos
iniciales resultan dolorosos desde un punto de vista personal. Tercero, contribuye a coordinar las
acciones de diferentes personas, incluso de miles de individuos, de una manera rpida y eficiente.
Consideramos que esta actual Misin-Visin de Per Fashions presenta algunas deficiencias en su
enunciado pues no establece una visin clara e imaginable de lo que quiere alcanzar la empresa
en el futuro; no es deseable porque no motiva el inters de los accionistas ni de los trabajadores;
no es muy sencilla de comunicar por su extensin o complejidad y no es lo suficientemente clara
para brindar orientacin en la toma de decisiones, pues contiene algunos conceptos genricos.
Esta Misin-Visin fue presentada a los lderes de la empresa hace dos aos atrs en un taller de
capacitacin, como parte de una dinmica grupal en la cual se entreg una versin incompleta
75
que deba ser completada por los grupos de trabajo lo que gener confusin al momento de definir
la verdadera Misin-Visin. Posteriormente, esta no fue comunicada a toda la organizacin, solo se
mostr a los supervisores, jefes y gerentes de Per Fashions en una sola ocasin.
Durante nuestras visitas a las instalaciones de la empresa, en entrevistas informales con algunos
lderes de la organizacin, se pudo evidenciar que la totalidad de los entrevistados no la recuerdan
con claridad o en el mejor de los casos, recuerdan solo algunas palabras usadas como calidad,
familia y estilo peruano, lo que evidencia la escasa difusin que hubo de la misma, que tiene
como consecuencia la nula recordacin y entendimiento.
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PASO ,: DESARROLLO DE UNA VISIN Y UNA ESTRATEGIA
La primera tarea a la que debe abocarse la coalicin estratgica conductora es revisar la misin,
visin y objetivos de la empresa y considerar la necesidad de replantearlas con la finalidad de
alinearlas con las estrategias que se van a utilizar para conseguirlos.
Tener en cuenta las caractersticas deseables de una visin efectiva:
maginable, debe trasmitir una imagen o panorama de lo que ser el futuro de la
organizacin.
Factible, pues debe considerar objetivos realistas y razonables, susceptibles de ser
alcanzados.
Centrada, lo suficientemente clara para los integrantes de la empresa.
Deseable, debe motivar el inters de los accionistas, clientes y trabajadores de la
organizacin.
Flexible, lo suficientemente general como para dar cabida a la iniciativa individual y permitir
respuestas alternativas ante condiciones cambiantes.
Comunicable de manera sencilla, a todos los niveles de la empresa.
Esta nueva visin debe ser desarrollada y aprobada por el equipo conductor conformado, en
muchas ocasiones la nueva visin no se podr obtener en una sola reunin y por lo general el
primer borrador depender de lo que la Gerencia General anhele, una frase que refleje sus sueos
pero que a la vez cumpla con las necesidades reales de sus clientes internos y externos.
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El siguiente paso es que la coalicin estratgica conductora conformada le d forma a este primer
borrador, para tal fin el esquema adecuado de trabajo es bajo un verdadero esquema de trabajo en
equipo, donde, los aportes de los integrantes deben estar enfocados tanto con el pensamiento
analtico como con el corazn. En opinin de John Kotter, las visiones efectivas se basan en
valores sensatos y juicios slidos desde el punto de vista analtico y los valores tienen que
repercutir en lo ms profundo de los lderes y directivos que integran la coalicin conductora.
Si no existe trabajo en equipo en la coalicin, la estrechez de puntos de vista, opiniones y criterios
puede convertir la creacin de la nueva visin en una negociacin interminable e improductiva. El
desarrollo de esta nueva visin debe considerar una situacin compartida en la que se tome en
cuenta la visin de la Gerencia General y la desarrollada por el equipo de trabajo.
Finalmente, si el grado de premura no es lo suficientemente elevado en el equipo de trabajo, es
poco probable que los miembros encuentren el tiempo suficiente para completar el trabajo. Si la
visin no es lo suficientemente adecuada o ambiciosa, acaba por minar el esfuerzo en pro del
cambio.
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ERROR -: NO COMUNICAR INTENSAMENTE LA VISIN DE LA EMPRESA
Como hemos mencionado anteriormente, la empresa no ha definido una Visin, sino una Misin-
Visin la cual no ha sido difundida adecuadamente ni siquiera entre los lderes de la organizacin.
Para corroborar lo afirmado, se realiz una pequea encuesta (Ver Anexo N 3) entre un total de
diez supervisores, jefes y gerentes de la organizacin los cuales respondieron dos preguntas
sencillas:
1. Mencione la Misin-Visin de Per Fashions.
2. Si no recuerda la Misin-Visin, mencione algunas palabras que recuerda que han sido incluidas
en ellas:
Familia
nnovacin
Estilo peruano
Servicio personalizado
Calidad
Luego de tabuladas las respuestas, presentamos los resultados
79
GRAFICO N> B
GRAFICO N> R
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Los resultados de estas encuestas evidencian la nula difusin de la Misin Visin al interior de la
organizacin, pues ninguno de los entrevistados la recuerda correctamente. Asimismo solo algunas
de las palabras incluidas en la Misin-Visin son recordadas quizs por estar relacionadas a
conceptos de uso comn en estas expresiones.
Recordemos que una gran visin de cambio puede satisfacer los propsitos y objetivos de cambio
incluso si nicamente la conoce y entiende un grupo reducido de personas clave la organizacin.
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PASO -: COMUNICAR LA VISIN DE CAMBIO
El autentico poder de la visin se desata cuando la mayora de aquellos lideres que intervienen en
las actividades de la empresa comprenden de la misma menara sus objetivos y direccin. Este
sentido compartido del futuro deseado puede contribuir a motivas las acciones que generan la
transformacin deseada.
El siguiente paso una vez creada la nueva visin de cambio, es transmitirla de manera sencilla,
reuniendo elementos claves para la comunicacin efectiva:
Comunicarla de manera sencilla, eliminando las jergas y el parloteo tcnico. Una
informacin centrada, libre de tecnicismos y frases enredadas se puede difundir a grandes
grupos de personas a una fraccin del tiempo y costo que una comunicacin torpe y
complicada. Las frases complejas estorban, generan confusin. El discurso debe ser
directo, breve y entendible.
Se recomienda el uso de metforas y/o analogas. Las palabras bien escogidas pueden
hacer memorable un mensaje, para atraer la atencin de las personas. Una frase simple
pero bien diseada puede transmitir una gran cantidad de informacin de una manera
atractiva e interesante, incluso utilizando un punto de vista emocional. Recuerde el trabajo
de los buenos publicistas.
La visin se comunica con ptima efectividad cuando se utilizan todo tipo de canales de
comunicacin tales como: reuniones, peridicos murales, afiches, correos electrnicos,
conversaciones informales, etc. Cuando el mismo mensaje le llega a la gente desde seis
direcciones diferentes, hay mas oportunidad de que lo escuchen y lo recuerden, tanto
intelectual como emocionalmente.
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Repetir el concepto, de esta manera la idea quedar arraigada. Los mensajes ideados con
minuciosidad rara vez se arraigan en la conciencia de las personas despus de un solo
pronunciamiento. La transmisin efectiva de la nueva visin casi siempre depende de la
repeticin del mensaje. Todos los casos exitosos de cambios importantes parecen incluir
miles de comunicaciones que ayudan a los empleados a interiorizar la nueva visin. Esto
ocurre porque la mayora de los lderes y directivos miran sus actividades a travs del lente
de la nueva visin.
Comprometer a los lderes que a travs del ejemplo sean consecuentes y coherentes con
lo que expresa la nueva visin, ya que de haber inconsistencia en su comportamiento
puede aplastar a todas las otras formas de comunicacin que utilicemos para difundirla.
Cuando las personas ven que los lderes y directivos ponen en prctica la visin, todas las
incmodas preguntas sobre credibilidad y juegos vanos tienden a desaparecer. Llamamos
a este comportamiento liderazgo a travs el ejemplo.
Explicar las aparentes inconsistencias, verificar si el mensaje ha sido recibido
adecuadamente y entendido, utilizando una comunicacin bilateral. Los empleados se
mostrarn comprensiblemente sensibles ante cualquier indicio que perciban de que los
lderes de la organizacin no estn haciendo lo que les corresponde.
Monitorear constantemente la difusin de la visin y sobre lo que se quiere expresar o
comunicar, es decir, verificar si los trabajadores conocen la visin y comprenden el
significado de la misma.
83
ERROR 5: PERMITIR @UE LOS OBSTACULOS BLO@UEEN LA NUEVA VISIN
De acuerdo a los comentarios recogidos en las entrevistas con algunos lderes de Per Fashions,
en algunas ocasiones han sido presentadas interesantes iniciativas de trabajadores o lderes de la
organizacin con la finalidad de realizar algunos cambios en la estructura o procedimientos de la
empresa y hacerlos ms eficientes y productivos, pero estas iniciativas no tuvieron eco en sus
directivos o en la Gerencia General, ya sea por comodidad pues las sugerencias planteaban algn
trabajo adicional o porque sencillamente las propuestas fueron desechadas sin ser analizadas
adecuada ni oportunamente, generando la frustracin de los trabajadores y anulando la posibilidad
de que presentaran nuevas ideas en el futuro.
Consideramos que en otros casos, algunos lderes de la organizacin muestran cierto miedo o
rechazo a las iniciativas innovadoras por temor a perder autoridad o importancia al interior de la
empresa; o en otros casos porque las sugerencias podran hacer ms visibles su falta de
conocimientos o capacidad para la gestin o administracin de las reas bajo su responsabilidad.
Es posible que un tercer grupo, se resista a los cambios e ideas innovadoras simplemente porque
no conocen otra forma de hacer las cosas.
Adicionalmente los sistemas de compensacin variables o incentivos no son los ms adecuados
porque promueven la productividad individual utilizando criterios o parmetros subjetivos basados
en la opinin y criterio del supervisor o jefe evaluador, introduciendo posibilidades de error y
parcialidad. Estos incentivos, en el mejor de los casos, premian los resultados y no incentivan las
conductas que son deseables y estn alineadas con los valores culturales de la empresa, tampoco
promueven la integracin y trabajo en equipo.
Las decisiones en materia de compensaciones se fundamentan ms bien en no cometer errores
que en generar ideas o cambio tiles. Asimismo las decisiones en materia de ascensos y
promociones son sumamente subjetivas y guardan una relacin limitada con las capacidades de
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liderazgo del candidato, tomando en cuenta solo sus habilidades operativas y el tiempo de
permanencia en la empresa.
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PASO 5: FACULTAR A LOS EMPLEADOS EL PODER PARA EMPRENDER ACCIONES DE
AMPLIO ALCANCE
El objetivo de esta etapa consiste en facultar a una base amplia de personas para que tome
decisiones eliminando cuantas barreras u obstculos sea posible derribar contra la instrumentacin
de la visin de cambio planteada.
En Per Fashions como se describe anteriormente, podemos encontrar algunos obstculos como
los intereses personales que se anteponen a una visin conjunta, el miedo al cambio por
ignorancia o por falta de preparacin, el conformismo, la estructura del sistema de compensaciones
donde slo se manejan incentivos individuales y no grupales, los procesos del rea de Recursos
Humanos no se encuentran alineados con los objetivos de la organizacin, etc.
Por tanto para contrarrestar estas situaciones sugerimos que se faculte al personal tomando en
cuenta las siguientes recomendaciones:
Capacitar permanentemente al personal para fortalecer, desarrollar las habilidades y
actitudes correctas, con la finalidad de que pierdan el miedo al cambio y empiecen a creer
en la nueva visin, mediante talleres y actividades de sensibilizacin. Debe proporcionarse
capacitacin suficiente y adecuada, en el momento apropiado, no esperemos que las
personas modifiquen hbitos y costumbres arraigados durante aos o dcadas con solo
dos horas de educacin.
Las estructuras de trabajo no deben ser personalizadas, por el contrario se debe fomentar
la participacin en sub grupos de trabajo que se oriente hacia un objetivo comn, tanto del
rea como de Per Fashions. La estructura deber guardar una compatibilidad con la
visin a comunicar, de esta manera facilitar la toma de decisiones.
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Alinear los sistemas de informacin y recursos humanos con la visin, ello facilitar el
desarrollo de las acciones necesarias.
En Per Fashions posiblemente nos encontraremos con lderes y directivos que quieran
restarle facultades a los colaboradores, por tanto se debe confrontar a los supervisores que
socavan el cambio, plantendoles de manera clara los objetivos establecidos por la
empresa.
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ERROR ?: NO DAR LUGAR A TRIUNFOS A CORTO PLAZO
Muchas de las iniciativas que plante el CCC fueron puestas en marcha como el Buzn de la
Creatividad, el programa de Reconocimiento e ncentivos y la publicacin del Boletn nformativo e
la empresa, obteniendo algunos resultados positivos los que bajo nuestro punto de vista, no
tuvieron la suficiente difusin como para hacer notar a la organizacin que se estaban
consiguiendo pequeos triunfos en el corto plazo.
En otras ocasiones, los mismos lderes cuestionaban la credibilidad de estos triunfos ya sea por
cuestionamiento directo a los responsables del CCC o por diferencias de nivel personal. Es
bastante comn que ante la comunicacin de un logro, el responsable o responsables del mismo
no reciban ninguna retroalimentacin positiva, reconocimiento o felicitacin del resto de la
organizacin, por el contrario siempre recibir cuestionamientos acerca a de la veracidad, utilidad
y/o idoneidad del triunfo, en otras palabras, crticas destructivas y subjetivas.
Algunas iniciativas interesantes como la premiacin de los mejores trabajadores del rea de
Costura a travs del Club 100% que premiaba a los costureros con eficacias superiores al 100%
promedio semanal y el reconocimiento a los mejores aportes e innovaciones recogidos en el
Buzn de la Creatividad, inicialmente tuvieron bastante participacin de los trabajadores de Per
Fashions, pero estas iniciativas perdieron impulso y dejaron utilizarse debido a que, por la falta de
una adecuada difusin y las crticas negativas que se generaron, dejaron de ser interesantes para
los trabajadores.
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PASO ?: GENERAR LOGROS A CORTO PLAZO
Es imprescindible que en Per Fashions cada logro a corto plazo que se obtenga se difunda entre
todos de los colaboradores, de esta manera se dejar evidencia que el proceso de cambio produce
frutos y por lo tanto se obtendr mayor credibilidad.
Todos los logros a corto plazo que se difunda debern contener al menos tres caractersticas:
Que sea visible, es decir, que la mayora de los colaboradores puedan comprobar por s
mismos que el resultado es real.
Que no exista lugar a dudas, que sea inequvoco.
Que se demuestre que est claramente asociado con el esfuerzo del cambio.
Los logros a corto plazo que obtenga Per Fashions a raz de la implementacin de las acciones
para gestionar el cambio cultural contribuirn a las siguientes transformaciones, entre otras:
Proporcionan evidencias en el sentido de que los sacrificios y trabajo arduo valen la pena,
justifican los costos que implican en el corto plazo; proporcionan al esfuerzo, el
reforzamiento que requieren, le demuestran a las personas que los sacrificios reditan,
muestran a la organizacin que se estn fortaleciendo.
Los pequeos logros servirn para que aquellos protagonistas del cambio puedan tener la
oportunidad de relajarse por unos minutos y celebrar el logro, recompensan a los agentes
del cambio alabando su trabajo. Despus de haber trabajado arduamente, la
retroalimentacin positiva eleva la moral y la motivacin.
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Contribuyen a afinar la visin y sus estrategias. Los logros a corto plazo proporcionan a la
coalicin conductora informacin y datos concretos sobre la viabilidad de sus ideas. En
ocasiones la visin inicial no sea del todo correcta y es frecuente que las estrategias
requieran ciertos ajustes. Sin el esfuerzo concentrado para generar logros a corto plazo,
puede suceder que estos problemas se vuelvan visibles cuando el proceso ya est
demasiado avanzado.
Debilitan la posicin de los cnicos y los que se resisten al cambio a favor de sus propios
intereses. Las mejoras claras en cuanto a desempeo dificultan el que la gente obstaculice
las transformaciones necesarias. Contribuyen a desarmar en parte a los opositores y
dificultan mucho ms el que continen los ataques vanos contra quienes intentan poner en
prctica los cambios necesarios.
Los logros a corto plazo contribuyen a conservar el apoyo de los lderes. Quienes se
encuentran en los niveles ms altos de la jerarqua cuentan con evidencias de que la
transformacin marcha de acuerdo a lo planeado. Si los directivos pierden la fe en el
esfuerzo de transformacin, el esfuerzo estar en graves problemas.
Los logros a corto plazo contribuyen a intensificar el mpetu necesario entre la gente.
Contribuyen a desarmar en parte a los opositores y dificultan mucho ms el que continen
los ataques vanos contra quienes intentan poner en prctica los cambios necesarios.
Convierte a los neutrales en partidarios, a los partidarios renuentes en colaboradores
activos.
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ERROR A: CANTAR VICTORIA DEMASIADO PRONTO
Aunque no es malo celebrar un triunfo, cualquier accin que apunte hacia el hecho de que la labor
prcticamente ha concluido por lo general constituye un terrible error. Los nuevos enfoques son
frgiles y estn sujetos a una regresin hasta que el cambio finalmente se arraiga en la cultura,
cosa que puede llevar varios aos en una organizacin.
Para describir este error en Per Fashions, tendremos que asumir algunos supuestos dado que no
hay evidencia alguna de mayores logros obtenidos por cambios culturales debidamente
planificados, por lo tanto asumiremos que bsicamente una vez implementado el proceso de
cambio, podran caer en los siguientes errores:
Al evidenciarse algunos logros podra peligrar que se detenga el proceso de cambio, debido a que
la empresa se caracteriza por ser cortoplacista y sumamente orientada a resultados, asumira que
ya se alcanzaron los logros suficientes y descontinuarn las acciones necesarias para fortalecer el
proceso, inclusive celebrando de manera anticipada dichos logros.
Asimismo aquellos que no se encontraban convencidos con el cambio cultural buscarn la mnima
oportunidad para socavar el proceso, aunndose a cualquier celebracin adelantada y dado por
sentado el cambio.
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PASO A: CONSOLIDAR LAS GANANCIAS Y GENERAR MKS CAMBIOS
En Pro de fortalecer el proceso de cambio en Per Fashions y no caer en celebraciones
adelantadas, ni tampoco caer en alguna etapa de vaco debe quedar claro en los lderes que las
transformaciones verdaderas se consolidan a largo plazo.
Para consolidar esta visin, se recomienda tomar las siguientes medidas:
La coalicin conductora debe valerse en la credibilidad otorgada por los logros a corto
plazo para que sea el soporte de proyecto de mayor envergadura.
Se debe conseguir la colaboracin de mayor cantidad de personas comprometidas en el
proyecto, y stas deben ser promovidas y formadas para que su contribucin sea agregue
valor en los proyecto futuros.
Preservar la claridad del objetivo previamente establecido y mantener la premura en
niveles elevados.
dentificar y eliminar las interdependencias innecesarias entre las reas, promoviendo la
flexibilidad de los procedimientos internos formales e informales, de esta manera facilitara
el proceso de cambio.
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ERROR B: OLVIDARSE DE ARRAIGAR FIRMEMENTE LOS CAMBIOS EN LA CULTURA
CORPORATIVA
Si los nuevos comportamientos no se afianzan en las normas sociales, los valores compartidos son
vulnerables pues pueden eliminar los esfuerzos a favor del cambio. Los factores que influyen en
arraigar el nuevo enfoque cultural se refieren a hacer conscientes a los colaboradores de la
contribucin de los nuevos comportamientos y actitudes en la mejora del desempeo, asimismo el
contar con el tiempo necesario para garantizar la continuidad del cambio a la siguiente generacin
de directivos.
En Per Fashions an no se evidencian acciones orientadas a arraigar cambios culturales, debido
a que an no se han implementado acciones transformadoras, por lo que este error no se expresa
en la organizacin, sin embargo podemos inferir que es necesaria la formacin de una coalicin
estratgica que pueda garantizar la transformacin propuesta, debido a que a la actualidad el
grupo de poder generador del cambio no est consolidado.
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PASO B: ARRAIGAR LOS NUEVOS ENFO@UES EN LA CULTURA
Tal como se describe en el error, en Per Fashions no podemos hablar an sobre no poder
afianzar los nuevos elementos de la cultura corporativa puesto que no se he conseguido an
ningn cambio transformacional.
Bajo el supuesto que en la Organizacin pueda fallar en este momento culminante del cambio, se
recomienda disear un plan estratgico que contenga las siguientes acciones:
Articular e interconectar las acciones y/o nuevos comportamientos con el xito de la
Organizacin, vale decir, si es que el cambio cultural logr que en Per Fashions se trabaje
en equipo de manera eficiente, entonces se debe encontrar las mejoras en el proceso
productivo directamente asociadas al valor de trabajo en equipo.
Mostrar a los colaboradores cules son las nuevas conductas que estn asociadas a la
mejora del desempeo.
Desarrollar medios para garantizar el desarrollo del liderazgo y la sucesin de puestos en
el organigrama.
Dar origen a un mejor desempeo a travs de un comportamiento orientado hacia el cliente
y hacia la productividad.
En el cuadro N 1 del Anexo Matriz de Validacin del Modelo de Kotter, se muestra un resumen
entre los errores y pasos encontrados, en el desarrollo del trabajo.
En la realizacin del trabajo hemos podido validar el modelo de Kotter, identificando las acciones,
para obtener los logros deseados en un plazo de tres (03) aos (Cuadro N 2 Matriz de resultados
esperados segn el modelo de J. Kotter).
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CONCLUSIONES
Aplicabilidad del Modelo de Cambio Organizacional de J. Kotter, considerando los errores y
pasos que facilitan su implementacin.
Correlacin entre Clima y Cultura Laboral al implementar el cambio cultural en una
empresa, debido al impacto en la percepcin y en la conducta de los colaboradores, las
cuales se basan en las creencias, valores y motivaciones, al ser modificados los
comportamientos y actitudes a travs de los diferentes pasos propuestos por J. Kotter
generan cambios en los sistemas de trabajo, estructuras organizacionales, interacciones,
estilo de liderazgo, toma de decisiones, solucin de problemas entre otras variables
existentes en la organizacin que permitan generar un Cambio Cultura en la Organizacin .
La importancia de generar sentido de urgencia para iniciar un proceso de cambio, toda vez
que facilita el inicio en la implementacin de acciones al interior de la organizacin.
La relevancia en la generacin de coaliciones estratgicas para asegurar el impacto de la
necesidad y permanencia del cambio, fortaleciendo el grupo de poder, generador del
cambio basado en los objetivos corporativos, facilitando la transmisin de los mismos al
interior de la empresa.
Encontramos que la empresa es muy orientada a resultados, pero su interpretacin de
resultado es lograr cumplir con el plazo de entrega al cliente de sus prendas
confeccionadas, es decir, han sesgado su valor de orientacin a resultados, en el
despacho a tiempo de la mercadera.
La comunicacin es esencial para la transferencia de estrategias y acciones, para
fortalecer el modelo de conducta esperado por la coalicin estratgica.
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Fomentar el empoderamiento entre los colaboradores, lo que requiere de una adecuada
capacitacin, revisin de las estructuras o sistemas de trabajo que propicie consolidar el
cambio entre los colaboradores.
La importancia de la planificacin de mejoras en el desempeo, generando logros a corto
plazo ratificando las acciones sugeridas, brindando credibilidad al proceso de cambio entre
los colaboradores y entre aquellos que an no se encuentren convencidos y puedan
generar resistencia al cambio.
Los mandos medios son clave en el proceso de cambio cultural debido a su interaccin con
el personal y los lideres que integran la coalicin estratgica (grupo de poder generador de
cambio) de la empresa.
El cambio cultural tiene un impacto directo en la rentabilidad de las organizaciones.
El rol de Recursos Humanos en la generacin de indicadores alineado a los objetivos
estratgicos de la empresa, que contribuyan a su crecimiento econmico.
La importancia en la implementacin de habilidades, conocimientos y comportamientos
entre los colaboradores que aseguren enfrentar entornos competitivos y cambiantes
alineados a las acciones y estrategias corporativas.
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RECOMENDACIONES
Consolidar la visin a travs de la colaboracin de los trabajadores comprometidos en el
proyecto.
Desarrollar talleres de liderazgo a nivel de jefaturas y cargos gerenciales para arraigar e
impulsar el cambio de cultura.
La coalicin conductora debe valerse de la credibilidad otorgada por los logros a corto
plazo para que sea el soporte del proyecto.
Establecer alianzas estratgicas con los lderes de la poblacin obrera para afianzar el
cambio.
Promover el trabajo en equipo en las diferentes reas.
Orientar la Evaluacin de Desempeo dirigiendo los resultados obtenidos hacia la calidad,
el cliente y la productividad de la empresa.
Utilizar el benchmarking para orientar los resultados hacia la eficiencia en comparacin con
las empresas del mismo sector.
97
BIBLIOGRAFIA
Gestin de Cultura Corporativa, Ronnie Lessem , Editorial Daz De Santos, 1992
Culturocracia Organizacional en Mxico, J.G. Vargas Hernndez, publicado por Juan
Carlos Martnez Coll.
Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins, Editorial Mexicana , 2004
Cultura de empresa y rentabilidad, John P. Kotter James L. Heskett, Editorial Daz De
Santos, 1995.
El lder del cambio, John P. Kotter, Editorial Mc. Graw Hill nteramericana, 1997.
El lder transformador , David Fischman, Editorial El Comercio, 2005.
Las empresas familiares, su direccin y su continuidad, Johan Ginebra, Editorial
Panorama, 1996.
La empresa familiar, fiscalidad, organizacin y protocolo familiar, Jos Javier Prez-Fadon
Martnez, Editorial Ciss.
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