Antologia de Sueldo y Salarios

ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS
DIAGNOSTICO DE EVALUACION DE SUELDOS Y SALARIOS 14-FEB-11

1. Que entiendes por sueldos y salarios?
Es una forma de identificar y analizar los salarios de trabajadores, para
proporcionar una idea de cuanto pagar por su trabajo realizado
2. Cul es la diferencia entre un sueldo y un salario?
ueldo! Es el pago "ue los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus
contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos.
alario! es el pago "ue recibe de forma peri#dica un trabajador de mano de su
empleador a cambio de "ue $ste trabaje durante un tiempo determinado para el
"ue fue contratado
%. Qu$ formas de pago conoces?
&etras de cambio, pagares, c'e"ue, efecti(o, tarjetas de credito
). Qu$ leyes regulan el establecimiento y pago de salarios?
&ey federal del trabajo, ley del salario minimo
*. Qu$ impuestos se ocacionan por el salario?
+mpuesto sobre la renta ,+-., impuesto al (alor agregado ,+/0., ,+1E.,infona(it,
infona(it, 22 sobre nomina
3. Qu$ debe contener una nomina?
nombre o razon social, domicilio de la empresa, numero de seguridad social,
numero de afiliaci#n del seguro
4. Qu$ es un asalariado?
Es la persona "ue persibe un salario por los trabajos "ue 'a realizado
5. Qu$ contiene un contrato de trabajo?
1erec'os y obligaciones del trabajador y del empleador
6. Cules son las prestaciones "ue conoces?
7ondo de a'orro, aguinaldo, prima de (acaciones, 'abitaci#n, becas
18. Qu$ leyes conoces?
INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE ZAPOTLANEJO P.J.V.V
Pgina 1
&ey federal del trabajo, ley del seguro social, leyes mercantiles,+1E,seguro
social, la constituci#n, +E9:
11. Qu$ m$todos de e(aluaci#n de puestos conoces?
;$todo por puntos, m$todo grafico,m$todo de jerar"uizaci#n, m$todo del
cuestionario, m$todo de e(aluaci#n de resultados.
12. Qu$ es selecci#n del personal?
Es saber elegir a la persona adecuada para el puesto adecuado, mediante un
estudio pre(io a la contrataci#n de las personas
1%. C#mo se 'ace las descripciones de puestos?
a. nombre del puesto< b. rea a la "ue pertenece< c. localidad en donde se
ubica el puesto< d. el n=mero de plazas e>istentes< e. edad y se>o re"ueridos<
f. la misi#n o raz#n de ser del puesto.
1). Qu$ es un organigrama?
:n organigrama se refiere a la clasificaci#n de los puestos en orden
jerr"uico
1*. Qu$ esperas aprender en esta materia?
0prender todo acerca de c#mo pagar de forma correcta los sueldos y salarios,
saber "u$ impuestos retener, "ue impuestos utilizar, saber administrar mejor a
las personas
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08/02/111.1 definii!n "#e$d%" "&$&'i%"
1efiniciones de sueldo.
Es el pago "ue los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus
contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos analogos. m.
salario, estipendio< paga.
ueldos y salarios en el trabajo.
?recio del trabajo efectuado por cuenta y orden de un patrono. el concepto del
salario 'a e(olucionado con el progreso y 'oy constituye uno de los problemas
mas complejos de la organizaci#n econ#mica y social de los pueblos. los
dese"uilibrios son capaces de pro(ocar las mas gra(es perturbaciones ,'uelgas,
alzamientos, re(oluciones, etc.. mas d los dos tercios de la poblaci#n mundial
dependen, para su e>istencia,
de las rentas "ue el trabajo por cuenta ajena proporciona.
administracion de los sueldos y salarios.
la aplicaci#n de los principios y t$cnicas de administraci#n de sueldos, permite
articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones "ue recibe el
trabajador, y aun con las deducciones "ue su trabajo implica, "ue se logre, no s#lo
pagar sueldos justos, sino tambi$n con(encer a a"u$l de esa justicia.
la importancia de esta materia deri(a en los siguiente!
a. para el trabajador! es lo "ue substancialmente lo dirige al trabajo, aun"ue no
sea siempre necesariamente lo "ue busca en primer lugar.
b. para la empresa! es un elemento de importancia en el costo de producci#n. no
en toda clase de industrias tiene la misma importancia! en algunas puede alcanzar
un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. de ordinario esta reducci#n,
depende de la capitalizaci#n y ma"uinizaci#n de la empresa.
c. para la sociedad! es el medio de subsistir de una gran parte de la poblaci#n.
siempre la mayor parte de la poblaci#n (i(e de su sueldo.
d. para la estructura econ#mica de un pa@s! siendo el sueldo esencial en el
contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del r$gimen
actual, la forma en "ue se manejen los sistemas de sueldos, condicionar la
estructura misma de la sociedad.
e. para la prctica profesional, en las carreras de relaciones industriales y
administraci#n de empresas! las pol@ticas y t$cnicas de sueldos son de las "ue
tienen ms amplia e inmediata aplicaci#n.
es importante para la administraci#n de sueldos y salarios el "ue se respeten en
su anlisis los siguientes pasos!
anlisis del puesto.
anlisis del personal.
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asignaci#n de sueldos y salarios
en la mayor parte de las instituciones la compensaci#n del empleo representa una
parte sustancial de los costos de operaci#n, por lo tanto, su $>ito, o aun, su
super(i(encia, depende de cun efecti(amente estos costos sean controlados y
c#mo se logre producti(idad de los empleados a cambio de los sueldos "ue se le
pagan. la producti(idad a su (ez, depender de cuan bien moti(ados est$n los
empleados por el pago "ue ellos reciben por su trabajo.
para la mayor@a de los empleados el pago tiene un efecto directo sobre su ni(el de
(ida, y sobre el reconocimiento "ue pueden obtener dentro de su trabajo. el pago
tambi$n constituye una medida cuantitati(a de AestatusB en el grupo de trabajo.
una diferencia en la paga por 'ora puede afectar psicol#gicamente las posiciones
de poder y autoridad en un grupo, a esto los empleados pueden ser muy
sensibles.
la funci#n "ue tiene el departamento de recursos 'umanos en la administraci#n de
sueldos y salarios es!
1. el sistema debe ayudar y atraer el n=mero y la clase de empleados necesarios
para operar en la instituci#n en t$rminos de e>celencia.
2. el sistema tiene "ue jugar un papel positi(o para moti(ar a los empleados a
trabajar lo mejor "ue sus 'abilidades les permitan.
%. tiene "ue dar a los empleados la oportunidad de lograr sus aspiraciones dentro
de un marco de imparcialidad y e"uidad.
). deber@a ofrecer a los empleados un incenti(o para mejorar sus destrezas y
'abilidades.
1.1DEFINICI(N DE SUELDO )E*+LICACION,
SUELDO-E.+LEADOS CONFIAN/A
-emuneraci#n C trabajo t$cnicoD profesional
?ago C mes D "uincena
&79EEE ?ago por trabajo a subordinados
SALARIO - %0'e'%" / 1'&0&2&d%'e"
-etribuci#n F C trabajo
-elaci#n obreroEpatronal
9iempo
Gbra
E$ "&$&'i% "e fi2& comisi#n
0 precio alzado
Pgina 4
3C!4% "e in1e5'& e$ "&$&'i%6
F'abitaci#n todo lo "ue
Cuotas diarias primas gana el trabaj
Hratificaciones comisiones a lo "ue tiene
?ercepciones prestaciones en especie derec'o
37#8 n% f%'4& 9&'1e de$ "&$&'i%6
&as 'erramientas necesarias para realizar el trabajo. ,uniformes, papeler@a,
e"uipos, 'erramientas, epos de seguridad.
3C!4% "e &$#$& : 9&5& e$ "&$&'i%6
e calcula por 'oraEdiaEsemana, por lo regular se paga semanalmente.
08/02/111.2 $&"ifi&i!n "&$&'i%"
Clases de salarios!
?or el medio utilizado para el pago
alario en moneda! son los "ue se pagan en moneda de curso legal, es decir, los
"ue se pagan en dinero ,guaran@es.
alario en especie ,%82.! es el "ue se paga en productos, ser(icios, 'abitaci#n,
etc.
obre este aspecto el c#digo laboral en su art. 2%1 determina "ue Ael pago podr
'acerse parcial y e>cepcionalmente en especie 'asta %82 ,treinta por ciento.,
siempre "ue estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y
de su familia, e>cedan en beneficio de los mismos y "ue se les atribuya de una
forma justa y razonableB.
pago mi>to! es el "ue se paga una parte en moneda y otra en especie.
por su capacidad ad"uisiti(a
alario nominal! representa el (olumen de dinero asignado en contrato indi(idual
por el cargo ocupado. en una econom@a inflacionaria, si el salario nominal no es
actualizado peri#dicamente, sufre erosi#n ,no puede soportar todas las
necesidades del trabajador..
alario real! representa la cantidad de bienes "ue el empleado puede ad"uirir con
a"uel (olumen de dinero y corresponde al poder ad"uisiti(o, es decir, el poder de
compra o la cantidad de productos o ser(icios "ue puede ad"uirir con el salario. de
este modo, la sola reposici#n del (alor real no significa aumento salarial! Ael salario
nominal es alterado para proporcionar salario real e"ui(alente en el anteriorB, de
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a"u@ pro(iene la distinci#n entre reajuste del salario ,reposici#n del salario real. y
el aumento real del salario ,crecimiento del salario real..
Empezaremos definiendo a los salarios como una retribuci#n econ#mica "ue se
lle(a a cabo despu$s de cada cantidad de jornadas trabajadas. En toda acti(idad
laboral informal o formal siempre e>iste una retribuci#n la cual debe permitir la
reproducci#n y desarrollo del ser 'umano durante una etapa de su (ida.
Io s#lo en ;$>ico, sino en cual"uier parte del mundo, el 'ec'o de encontrarse en
la formalidad en el trabajo permite "ue el salario sea negociable a la alza, ya "ue
al e>istir un contrato de por medio, de alguna forma las leyes pueden amparar de
forma ms gil al trabajador. i carecemos de un contrato, la fijaci#n de una paga
resulta poco clara, aun"ue en pa@ses como el nuestro, el salario "ue se paga
siempre es objeto de discusi#n debido a "ue no es suficiente para cubrir los
satisfactores bsicos de toda unidad familiar, sin importar si la persona cuenta o
no con un contrato escrito.
En buena parte de 0m$rica &atina y ;$>ico lo citado en el prrafo anterior no es la
e>cepci#n, ya "ue el acceso a un empleo no garantiza el consumo de bienes y
ser(icios de calidad, debido a las malas condiciones del lugar donde se trabaja o
la baja producti(idad del sector. 9ener un empleo en ;$>ico no garantiza "ue ser
sin#nimo de una buena calidad de (ida a pesar de "ue aJo con aJo el salario
m@nimo aumenta un determinado porcentaje, pues los aspectos inflacionarios nos
lle(an a "ue el poder ad"uisiti(o cada (ez sea menor, lo cual debe "uedar mejor
ejemplificado en el siguiente cuadro.
E/G&:C+KI 1E& 0&0-+G -E0& L IG;+I0& EI ;MN+CG 2884E2812
Pgina !
7:EI9E! Elaboraci#n propia en base a datos de la ecretar@a del 9rabajo y
?re(isi#n ocial.
IG90! &os salarios reales son 2812C188
El salario nominal es a"uel "ue aparece en los contratos y aumenta aJo con aJo,
mientras el real es la cantidad de dinero "ue tenemos para poder gastar despu$s
de 'acer ajustes respecto a la inflaci#n. Como se puede (er, el salario desde 2884
a la fec'a prcticamente se 'a mantenido igual, teniendo una rigidez para "ue
este pueda ele(arse.
Ooy ya sabemos "ue ;$>ico labora con ausencia de contratos, tiene poca (ida
sindical y sus salarios son r@gidos a la alza, por lo "ue cumple de forma perfecta
con las tres condiciones de un mercado fle>ible de trabajo. 0'ora la pregunta "ue
se (iene a la mente de todos, es por "u$ discutir y aprobar una reforma laboral
"ue (uel(a al mercado de trabajo fle>ible si $ste ya lo era desde 2884 a la fec'a.
&a =nica respuesta "ue podemos dar es el 'ec'o "ue la situaci#n de la
subcontrataci#n ,outsourcing. ya nos 'a rebasado, a tal punto "ue la nue(a &ey
7ederal del 9rabajo tan s#lo da reconocimiento y (uel(e legal este tipo de
prcticas.
Gtro aspecto rele(ante de la reforma laboral es "ue busca "ue ;$>ico siga siendo
atracti(o a la in(ersi#n e>tranjera directa debido al bono demogrfico y la rigidez
salarial con la "ue (i(imos. Iuestros productos lle(an un coste no tan ele(ado
debido a "ue la mano de obra sigue siendo relati(amente barata y al momento de
colocarlas al e>tranjero resulta ben$fico para los empresarios, pues la ganancia se
aumenta.
;$>ico est 'oy sumido en una espiral, donde los salarios son y sern bajos por
muc'o tiempo, la calidad de la mayor parte de los empleos es mala y orilla a
buena parte de los trabajadores a la informalidad o migraci#n. ;uc'os problemas
"ue pod@an tener soluci#n con otro tipo de reforma laboral, y para nada con la "ue
se aprob# el aJo pasado.
?or su capacidad satisfactoria
+ndi(idual! es el "ue basta para satisfacer las necesidades del trabajador.
7amiliar! es el "ue re"uiere la sustentaci#n de la familia del trabajador.
?or su l@mite
Pgina "
alario m@nimo! seg=n el c#digo laboral ,art 2)6P.! a"uel suficiente para satisfacer
las necesidades normales de la (ida del trabajador consistente en!
0limentaci#n
Oabitaci#n
/estuario
9ransporte
?re(isi#n
Cultura y recreaciones 'onestas.
alario m>imo! es el salario mas alto "ue permite a las empresas a una
producci#n costeable.
porrazon de "uien produce el trabajo o recibe el salario
salario personal! es el "ue produce "uien sustenta la familia.
salario colecti(o! es el "ue se produce entre (arios miembros de la familia "ue sin
gra(e daJo puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo!la madre, el padre y
los 'ermanos mayores de 13 aJos.
de e"uipo! es el "ue se paga en blo"ue a un grupo de trabajo, "uedando a criterio
de este e"uipo la distribuci#n de los salarios entre s@.
por la forma de pago
por unidad de tiempo! es a"uel "ue solo toma en cuenta el tiempo en "ue el
trabajador pone su fuerza de trabajo a disposici#n del patr#n.
por unidad de obra. ! es cuando el trabajo se computa de acuerdo al n=mero de
unidades producida
1.2 E*+LICACION
1. +%' e$ 4edi% #1i$i;&d% 9&'& e$ 9&5%
Pgina #
S&$&'i% en 4%ned&< pago moneda pa@s
S&$&'i% en e"9eie )=0>,<prod D ser(icios Q bienestar trabajador
S&$&'i% 4i?1%< F y ser(icios y productos
2. +%' "# &9&id&d &d@#i"i1iA&
S&$&'i% n%4in&$<contrato E puestos pago
S&$&'i% 'e&$<poder ad"uisiti(o D salario alcance C gasto
=. +%' "# &9&id&d "&1i"f&1%'i&
IndiAid#&$<salario C satisface necesidades personales
F&4i$i&'!salarios familiares
4. +%' "# $i4i1e
S&$&'i% 4Bni4%<m@nimo supone satisface necesidades bsicas
S&$&'i% 4C?i4%< e fija en las empresas como m>imo de un puesto
5. +%' '&;!n de @#ien 9'%d#e e$ 1'&0&2%: @#ien 'ei0e e$ "&$&'i%
S&$&'i% 9e'"%n&$< solo se produce un miembro de la familia
S&$&'i% %$e1iA%< lo producen (arios miembros de la familia
S&$&'i% en e@#i9%<pago en blo"ue por un trabajo en epo.
D. +%' $& f%'4& de 9&5%
+%' #nid&d de 1ie49%< tiempo C trabajo C salario
+%' #nid&d de %0'&!unidad producida C trabajo C salario
10/02/111.= &"9e1%" de$ "&$&'i% 2#'Bdi%
0spectosjur@dicosecon#mico moral y administrati(o salarios
Pgina $
el aspecto jur@dico del salario.
es "uiz uno de los bsicos. la nue(a lft define en su art. 52 Asalario es la
retribuci#n "ue debe pagar el patr#n al trabajador por su trabajoB y el art. 28 de la
misma ley define la relaci#n del trabajo como! Ala prestaci#n de un trabajo personal
subordinado a una persona mediante el pago de un salarioB define tambi$n el
contrato indi(idual de trabajo como! a"uel "ue por (irtud del cual una persona
obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un
salario. aclara este mismo art@culo "ue la Aprestaci#n de un trabajo.
"ue se refiere el prrafo primero y el contrato celebrado, producen los mismos
efectosB. por consiguiente, el concepto jur@dico est esencialmente ligado al
concepto de subordinaci#n en el ser(icio "ue se presta.
puede ocurrir tambi$n "ue las deducciones o gastos "ue el trabajador tiene "ue
realizar, tales como sus pasajes para ir al sitio de trabajo, pagos de cuotas
sindicales del seguro social etcRjur@dicamente no deben considerarse parte del
salario, en tanto "ue desde el punto de (ista administrati(o, si deben tomarse en
cuenta, por"ue pueden 'acer ms o menos atracti(a la remuneraci#n global.
podr@a citarse otros muc'os casos de diferencias entre estos dos aspectos del
salario.
el aspecto econ#mico del salario.
el trabajo, aun"ue no puede ser tratado como Auna mera mercanc@aB por"ue es
parte del esfuerzo de la persona 'umana, deja de estar sujeto a la ley Ade la oferte
y la demandaB, ya "ue re=ne las caracter@sticas de bien, y de escasez! es, pues,
un bien escaso.
entonces por "u$ este est sujeto a la oferta y la demanda?
A"uermoslo o no, mientras subsista el contrato de salariado deber darse el
mercado de trabajo. Io 'ay contrato sin mercadoB.
todos sabemos "ue el obrero es una persona, "ue ni se (ende ni se compra. ?ero
al mismo tiempo estamos (iendo cada d@a, como todos los trabajadores
dependientes al"uilan por un precio su fuerza de trabajo. L aJadimos ms. i se
d$ un mercado y se (entila un precio, "uermoslo o no debern regir su
determinaci#n las leyes de la demanda y de la oferta.
Aes in=til, y aun noci(o, el empeJarse en desmentir la realidad por puro capric'o.
es mejor guiarse por el principio de "ue no puede e>istir oposici#n entre la
(erdadera econom@a y la moral! reconocer "ue no 'ay fines econ#micos, sino
problemas econ#micos relacionados con la consecuci#n de fines 'umanos< y
admitir "ue la econom@a est dominada, pero no suprimida por la $ticaB.
Aen el punto "ue al presente nos ocupa, mejor es reconocer lealmente el imperio
de la oferta y la demanda, y tratar tan solo de 'acer la (erdadera econom@a
Pgina 1%
in(estigando ms profundamente cuales son sus reportes, a fin de poder
accionarlos a (oluntad en la prosecuci#n de los fines "ue la dignidad de la persona
'umana, a tra($s de la $tica, impone a la econom@a.
aspecto administrati(o del salario.
desde el punto de (ista de la administraci#n de cosas. el salario aun jur@dicamente,
y con mayor raz#n administrati(amente, est constituido por una serie de
elementos. la forma de combinara estos elementos, condicionara "ue unos no
destruyan a los otros, ni los otros act=en independientemente de los otros antes al
contrario ambos se apoyen.
desde el punto de (ista de la administraci#n de personas. aun"ue el salario no es
el =nico inter$s del trabajador, con todo, constituye una de las mejores formas de
estimular su cooperaci#n. pude ser, por el contrario, uno de los elementos "ue
mas estorben a esa cooperaci#n si no est bien administrado.
de a'@ la importancia de la administraci#n de sueldos y salarios. de ella puede
depender, en su mayor parte, la actitud, la cooperaci#n del personal y aun el
estado de las relaciones obrero Q patronales.
aspecto moral del salario.
el aspecto moral del salario "uizs pueda ser el ms contro(ersial, pues no se
dejara al lado, el bien estar del 'ombre y su desarrollo. no debiera serlo pues se
supone "ue el mismo deber satisfacer las m@nimas necesidades de "uien obtiene
este por su labor.
el salario es una prestaci#n procedente de un contrato y constituye la
contraprestaci#n de algo "ue se dio a cambio de el! el ser(icio. por ello est regido
por la justicia.
sin pretender entrar a 'acer el anlisis fisiol#gico o jur@dico completo de este
concepto adoptaremos por su tradici#n clsica definici#n de ulpiano!Bla justicia es
la (oluntas perpetua y constante de dar a cada "uien su derec'oB
otro autor Aes la (oluntad perpetua de dar a cada "uien lo "ue le corresponde por
derec'o de conciencia.B
y 'ablar de A(oluntad perpetua y constanteB, nos estamos refiriendo a una (irtud.
esta en efecto es Aun 'abito moral para cierta especie de acciones buenasBcomo
un (icio es Ael 'abito para ciertas acciones moralmente malasB, cada (irtud ,de (is,
fuerza. nos da facilidad, perfecci#n y seguridad en cierto tipo de acciones "ue
necesitamos realizar en nuestra (ida, en relaci#n con la moral.
para comentar la definici#n de ulpiano analizaremos los cuatro aspectos "ue se
seJalan como esenciales en la justicia.<
a. alteridad.E alter significa Ael otroB, algo distinto al yo. la alteridad implica, por lo
tanto, "ue la justicia debe realizarse necesariamente entre dos o ms personas.
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b. objeti(idad. .E esta caracter@stica implica "ue, el se satisfaga la justicia o se la
(iole, no depende, como en otras (irtudes, de la mera (oluntad, sino "ue se e>ige
la entrega (irtual o real, de la cosa a la "u$ alguien obtiene derec'o como lo suyo.
en raz#n de la objeti(idad se impone la restituci#n. a"uello a lo "ue la persona
tiene derec'o como algo suyo, debe serle entregado o restituirlo por a"uel "ue sin
derec'o posee tal bien. mientras ello no se 'aga, la (irtud de la justicia no est
satisfec'a o cumplida.
c. igualdad. la justicia es una (irtud "ue busca la igualdad! cuando yo tengo algo
ajeno, 'ay desigualdad con el dueJo de la cosa "ue injustamente poseo! el dueJo
tiene lo suyo menos algo yo tengo lo m@o ms algo "ue no lo es! la justicia tiende a
restablecer la igualdad! cada "uien tiene lo suyo por eso arist#teles la llamo
AtoisoonB A loigualB.
d. juridicidad. esta ultima caracter@stica de la justicia, implica "ue para "ue se trate
de una obligaci#n de justicia tiene "ue e>istir un derec'o ,jus. perfecto por parte
de alguien, para e>igir dic'a obligaci#n.
en dinero o en especie! en dinero, debe estipularse en moneda nacional, en caso
de ser en moneda e>tranjera, el trabajador puede e>igir su e"ui(alente en moneda
nacional.
constituye salario en especie toda a"uella parte de la remuneraci#n ordinaria y
permanente "ue el trabajador reciba en contraprestaci#n del ser(icio, como
alimentaci#n, 'abitaci#n o (estuario "ue el empleador suministra al trabajador o a
su familia.
ordinario o e>traordinario! el salario ordinario es el "ue percibe el trabajador como
remuneraci#n por los ser(icios prestados dentro de su jornada ordinaria de
trabajo. el e>traordinario, es el "ue implica remuneraci#n del trabajo ejecutado en
d@as de descanso obligatorio o de 'oras e>tras o suplementarias trabajadas.
fijo o (ariable! cuando se pacta por unidad de tiempo se denomina fijo. por unidad
de obra o a ni(el de (entas es considerado (ariable.
nominal y real! el nominal es el (alor monetario de la retribuci#n del trabajo. el real,
es cuando al salario nominal se le deflacta.
determinaci#n del salario! puede determinarse de (arias formas, a saber! por
unidad de tiempo, por unidad de obra y por tarea.
estipulaci#n del salario! el empleador y el trabajador pueden acordar libremente el
salario en sus di(ersas modalidades, respetando el salario m@nimo legal o el fijado
en lospactos, con(enciones colecti(as o fallos arbitrales.
salario integral! la ley *8 de 1668 implant# una modalidad parcial del salario
integral "ue consiste en reducir a cifras salariales la suma del salario ordinario y
otras remuneraciones con o sin carcter prestacional, para tener el resultado como
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una remuneraci#n integral del trabajo "ue e>cluye el cobro separado de a"uellos
factores remunerati(os. este acuerdo es (oluntario, el sueldo mensual debe ser,
como m@nimo, igual a diez salarios m@nimos legales mensuales, la estipulaci#n
debe ser escrita, no est e>ento de las cotizaciones al sena, icbf, y a las cajas de
compensaci#n, el monto del factor prestacional "uedar e>ento del pago de
retenci#n en la fuente y de impuestos.
irrenunciabilidad del salario! la persona "ue (a a celebrar un contrato de trabajo,
no puede comprometerse a prestar los ser(icios "ue son objeto de $l en forma
gratuita< pero una (ez con(enido el salario se podr renunciar a $l mientras se
est adelantando el contrato.
a trabajo igual salario igual! Aa trabajo igual desempeJado en puesto, jornada y
condiciones de eficiencia tambi$n iguales, debe corresponder un salario igualRB
,art. 1)% del c#digo del trabajo.. claramente, la norma nos indica los factores a
tener en cuenta para e"uiparar el salario con base en una presunta igualdad del
trabajo.
el sentido de esta disposici#n no solamente es el de percibir la unidad salarial,
sino el impedir "ue se repita el abuso "ue se (en@a cometiendo en el pa@s,
particularmente en las empresas e>tranjeras.
salario bsico! es el "ue se establece, bien en el fallo arbitral, en la con(enci#n
colecti(a o en el pacto colecti(o, para "ue sobre $l se li"uiden la remuneraci#n del
descanso dominical y se paguen las prestaciones sociales proporcionales al
salario, cuando $ste no es fijo en el momento de terminarse el contrato. esta clase
de salario no se puede establecer en los contratos indi(iduales.
pago del salario! el pago es uno de los modos de e>tinci#n de las obligaciones.
e"ui(ale a la satisfacci#n de la prestaci#n debida. el pago del salario lo realiza el
empleador o su representante en forma directa al trabajador o a la persona "ue
este autorice por escrito. debe realizarse donde el trabajador presta sus ser(icios,
sal(o "ue se 'aya estipulado otro en con(enio, se pro'ibe el pago en Acentros de
(icios o en lugares de recreo, en e>pendios de mercanc@as o de bebidas
alco'#licasB. el salario debe pagarse por per@odos iguales y (encidos, el pago del
trabajo suplementario ,'oras e>tras p.ej. debe cumplirse junto con el salario del
per@odo en "ue se 'an causado, o a ms tardar en el per@odo siguiente.
deducci#n, retenci#n y compensaci#n de salarios! esta pro'ibido al empleador
realizar esta acciones, sin orden escrita de los trabajadores, o sin "ue medie
mandamiento judicial.
la ley autoriza al patrono a descontar y retener por concepto de cuotas sindicales,
cooperati(as y cajas de a'orro legalmente autorizadas, cotizaciones al seguro
social, y por sanciones disciplinarias impuestas de conformidad con el respecti(o
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reglamento interno de trabajo ,$stas =ltimas no pueden e>ceder de la "uinta parte
del salario de un d@a..
embargo de salarios! los embargos judiciales no pueden afectar el salario m@nimo
legal o con(encional. el e>cedente del salario m@nimo s#lo es embargable en su
"uinta parte. solo en dos casos se puede embargar el salario 'asta en su *82! en
raz#n de pensiones alimenticias y cuando se trata de fa(orecer cr$ditos a fa(or de
cooperati(as legalmente autorizadas.
el salario m@nimo! Aes al "ue todo trabajador tiene derec'o a percibir para
sub(encionar sus necesidades normales y las de su familia, en el orden material,
moral o culturalB.
es de cumplimiento obligatorio, por debajo de $l no se puede pactar ninguna
remuneraci#n< lo fija el gobierno, pre(io estudio del costo de (ida y de las
condiciones de la macroeconom@a imperantes.
busca dale al trabajador un ni(el de (ida "ue est$ de acuerdo con su posici#n
social y con la naturaleza de la acti(idad "ue desarrolla.
la falta de un e"uilibrio razonable dentro de la estructura de salarios de una planta
particular puede frecuentemente ser altamente destructi(a para la moral de los
empleados y, por lo tanto, de la producci#n.
1.= A"9e1%" de$ "&$&'i%
)e?9$i&i!n,
EURIDICO .ORAL ECONO.ICO AD.INISTRATIVO
Es la prestaci#n
de un trabajo
personal
mediante el pago
de un salario
9 C ?
alario debe
satisfacer
necesidades de
"uien lo obtiene
&os trabajadores
al"uilan su fuerza
de trabajo por un
precio
El salario no es el
=nico inter$s del
trabajador pero
constituye un estimulo
para "ue coopere de
buena manera
14/02/111.4 f&1%'e" @#e inf$#:en en
de1e'4in&i!n "&$&'i%
7actores determinantes de los salarios.
&os principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pa@s y la
$poca, son los siguientes!
Pgina 14
1. el coste de la (ida!
+ncluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar ni(eles
suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias<
de lo contrario, la poblaci#n acti(a no lograr@a reproducirse.
2. los ni(eles de (ida!
los ni(eles de (ida e>istentes determinan lo "ue se denomina el salario de
subsistencia, y ello permite establecer los ni(eles de salario m@nimo.
la mejora del ni(el de (ida en un pa@s crea presiones salriales alcistas para "ue
los trabajadores se beneficien de la mayor ri"ueza creada. cuando e>isten estas
presiones los empresarios se (en obligados a ceder ante las mayores demandas
salriales y los legisladores aprueban leyes por las "ue establecen el salario
m@nimo y otras medidas "ue intentan mejorar las condiciones de (ida de los
trabajadores.
%. la oferta de trabajo!
cuando la oferta de mano de obra es escasa en relaci#n al capital, la tierra y los
dems factores de producci#n, los empresarios compiten entre s@ para contratar a
los trabajadores por lo "ue los salarios tienden a aumentar.
mientras "ue cuando la oferta de mano de obra es relati(amente abundante y
e>cede la demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de
los escasos puestos de trabajo disponibles tender a reducir el salario medio.
). la producti(idad!
&os salarios tienden a aumentar cuando crece la producti(idad. $sta depende en
gran medida de la energ@a y de la calificaci#n de la mano de obra, pero sobre todo
de la tecnolog@a disponible. los ni(eles salriales de los pa@ses desarrollados son
'asta cierto punto ele(ados debido a "ue los trabajadores tienen una alta
preparaci#n "ue les permite utilizar los =ltimos adelantos tecnol#gicos.
*. poder de negociaci#n!
la organizaci#n de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las asociaciones
pol@ticas aumenta su poder negociador por lo "ue fa(orece un reparto de la
ri"ueza nacional ms igualitario
1.4 )E*+LICACION,
1. C%"1% de Aid&! costo de subsistirSni(el bsico (i(irSsatisfacer las
necesidades bsicas
2. NiAe$ de Aid&! salario de subsistenciaSfijaci#n de salarios m@nimoS(aria
dependiendo de jerar"u@as ,zonas.
Pgina 1
%. Ofe'1& de 1'&0&2%< ;.G incrementa por lo tanto salario, disminuyeEE mano
de obra disminuye por lo tanto el salario aumenta
). +'%d#1iAid&d! incrementar producci#n EEE incrementa salario
*. +%de' de ne5%i&i!n< por medio del sindicato, intermediarios,
organismos, defensas del trabajador o con(encimiento propio.
UNIDAD II FELABORACI(N DE
+ERFILES Y VALUACI(N DE
+UESTOS BASADOS EN
CO.+ETENCIASG
1H-02-11
2.1e$&0%'&i!n de #n &nC$i"i" de 9#e"1%
21/02/11
&os seis pasos para realizar un anlisis de puestos son!
?0G 1
1etermine el uso de la informaci#n del anlisis de puesto. Empiece por identificar
el uso "ue dar al informaci#n, ya "ue esos determinar el tipo de datos "ue se
re=na y la t$cnica "ue utilice para 'acerlo.
0lgunas t$cnicas como entre(istar a los empleados y preguntarles en "u$ consiste
el puesto y cules son sus responsabilidades son =tiles para redactar las
descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Gtras t$cnicas de anlisis
de puestos como el cuestionario de anlisis de posici#n "ue se describe
posteriormente no proporcionan la informaci#n espec@fica para descripciones de
puestos, pero proporcionan clasificaciones num$ricas para cada puesto, "ue se
pueden utilizar para compararlos con prop#sitos de compensaciones. por tanto su
primer paso es determinar el uso de informaci#n del anlisis de puestos. entonces
podr decidir c#mo reunir informaci#n.
?0G 2
Pgina 1!
-e=na una informaci#n pre(ia. a continuaci#n, es necesario re(isar informaci#n
pre(ia disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de
puestos. los organigramas muestran la forma en "ue el puesto en cuesti#n se
relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organizaci#n. en el
organigrama de identificar el t@tulo de cada posici#n y, por medio de las l@neas "ue
las conectan, de demostrar "ui$n reporta a "ui$n y con "uien se espera "ue la
persona "ue ocupa el puesto se comuni"ue.
un diagrama de proceso permite una comprensi#n ms detallada del flujo de
trabajo "ue en la "ue se puede obtener del organigrama. en su forma ms simple,
un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del
puesto estudiado. en este caso, por ejemplo, se espera "ue el empleado de
control de in(entario y recibe in(entario de los pro(eedores, tome las solicitudes
de in(entario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo "ue le solicitan a
estos gerentes, as@ como la informaci#n del estado de los in(entarios actuales.
la descripci#n del puesto con consecuente, si e>iste, puede ser un buen punto a
partir del cual podr@a preparar una descripci#n re(isada del puesto.
?0G %
seleccione posiciones representati(as para analizarlas. esto es necesario cuando
a muc'os puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del
puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.
?0G )
-e=na informaci#n del anlisis de puesto. el siguiente paso es analizar realmente
el puesto obtenido los datos sobre las acti(idades "ue in(olucra, la conducta
re"uer@a a los empleados, las condiciones de trabajo y los re"uerimientos
'umanos. para esto debe utilizarse una o ms t$cnicas de anlisis del puestos.
?0G *
re(ise la informaci#n con los participantes. el anlisis del puesto ofrece
informaci#n sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. este informaci#n debe
ser (erificada con el trabajador "ue no desempeJa y un superior inmediato.
edificar la informaci#n ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es
fcil de entender para todos in(olucrados. este paso de re(isi#n puede ayudarle a
obtener la aceptaci#n del ocupante del puesto de los datos del anlisis "ue se
Pgina 1"
obtu(ieron, al darle la oportunidad de modificar la descripci#n de las acti(idades
"ue realiza.
?0G 3
elabor# una descripci#n y especificaci#n del puesto. en la mayor@a de los casos,
una descripci#n y especificaci#n de un puesto son dos resultados concretos del
anlisis de la oposici#n. la descripci#n del puesto es una relaci#n por escrito de las
acti(idades y responsabilidades in'erentes al puesto, as@ como de sus
caracter@sticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de
seguridad. la especificaci#n del puesto resume las cualidades personales,
caracter@sticas, capacidades y antecedentes re"ueridos para realizar el trabajo, y
podr@a ser un documento separado o parte de la misma descripci#n del puesto.
terminologia
anlisis de puestos.E procedimiento para determinar las tareas y re"uisitos de
aptitudes de un puesto y el tipo de personas "ue se debe contratar.
descripci#n de puestos.E lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de
informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de super(isi#n de un puesto
producto de un anlisis de puestos.
especificaci#n del puesto.E listas de los re"uerimientos 'umanos del puesto, esto
es, la educaci#n, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del
anlisis de puestos
ANLISIS DE PUESTOS DEL JEFE DE CARTERA
I. Descripcin del Puesto paso 1
a) Identificacin del puest
N!"#e del puest$ Jefe de Ca#te#a Fec%a$ && de Fe"#e# de &''( Lcali)acin
F*sica$ Oficinas de C#+dit , C"#an)a U"icacin Je#-#.uica$ Ni/el 0 Su"#dinacin$
Su"1e#ente de C#+dit , C"#an)a Supe#/isin$ 22222222222222222222222 3#a#i de
T#a"a4$ Lunes a D!in1 de 5$'' a6!6 a &7$'' p6!6
Con un da de descanso a la semana por rotacin
Ca#acte#*sticas especiales$ Dispni"ilidad de 3#a#i Dispni"ilidad pa#a ca!"ia# de
#esidencia
") Cntenid del Puest
Pgina 1#
Descripcin Genrica paso 3
El enca#1ad de este puest de"e#- de ca#1a# la #uta del d*a en cuant a c"#an)a8 es deci#
acudi#- a cada una de las casas .ue le fue#n asi1nadas a #eali)a# acti/idades de c"#an)a8
as* ta!"i+n se enca#1a#a de la in/esti1acin de ls clientes .ue acuden a slicita# c#+dits a
Ele9t#a6
Desc#ipcin Anal*tica
Funciones paso 4
2 Ca#1a# la #uta del d*a en cuant a c"#an)as8 en #elacin a la )na asi1nada 2 Llena# )nas
de c"#an)a c!pactas 2 In/esti1acin de clientes slicitantes de c#+dit 2 Rendicin de
cuentas al Su"1e#ente de C#+dit , c"#an)a 2 Re1ist# de pe#acines del d*a en #elacin a
las c"#an)as
Ta#eas
2 In/itacin de clientes a ad.ui#i# c#+dits 2 Re/isin de ce#tificacin de ls csts en l*nea 2
Cu"#i# la cuta de c"#an)a se!anal
II. Especificacin del Puesto
a) Re.uisits !entales
In%e#entes
2 Inteli1encia 2 P#acti/
Ad.ui#ids
2 Escla#idad$ P#epa#at#ia :ac%ille#at te#!inad 2 Cnci!ients "-sics en
c!putacin ;<#d8 E=cel) 2 E=pe#iencia$ >*ni! & a?s en -#eas si!ila#es 2 T#es ca#tas
de #ec!endacin
") Re.uisits F*sics
2 E=celente p#esentacin 2 Se=$ Indistint 2 Edad$ &@ a 0@ a?s 2 :uena salud8 ac#editada
cn ce#tificad !ediAc
Pgina 1$
c) Responsabilidad paso 5
2 Reali)a# las c"#an)as .ue se le %an asi1nad p# )na 2 Rendicin de cuentas al
Su"1e#ente de C#+dit , C"#an)a 2 Re1ist# de ls c"#s #eali)ads p# d*a 2 E.uip de
t#a"a4$ Pal!
d) Cndicines de T#a"a4
A!"iente de T#a"a4
Fsicos
2 Pl/ 2 Llu/ias 2 Ai#e 2 F#* cal#
Psicolgicos
2 Est#+s La"#al 2 Tensin ne#/isa
Ries1s de T#a"a4
2 Accidentes de T#a,ect 2 Ca*das
PERFI DE P!E"#$ paso %
Escla#idad$ P#epa#at#ia "ac%ille#at te#!inad Cnci!ients$ En p#1#a!as
"-sics de c!putacin ;<#d8 E=cel) Edad$ &@ a 0@ a?s Se=$ Indistint
Respnsa"le Puntual 3nest Entusiasta Pe#se/e#ante Dispni"ilidad de
%#a#i E=celente p#esentacin
F$R&'#$ GE(ER' DE !( '('I"I" DE P!E"#$
FOR.ATO GENERAL DE UN ANILISIS DE +UESTO ES EL
SIGUIENTE<
ANILISIS DE +UESTO
Iombre del puestoTadministrador de recursos 'umanosTT Uefe
inmediatoTgerente generalTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
1epartamentoTrecursos 'umanosTTTTTTTT Uefe de
departamentoT planeaci#n Ty e(aluaci#nTTTTTTT
Pgina 2%
ecci#nTT producci#n TTTTTTT 7ec'a de anlisisTT2*EfebE11 T
Contactos ?ermanentes
internosTpro(eedores,TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
Tgerentes de producci#n gerentes de (entas
TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
TTTTTTTTTTTTTTTT
E>ternosTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
TTTTTTTTTTTTTTTT
TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

1. 1escripci#n gen$rica del puesto!
-esponsabilidad de la administraci#n de los subsistemas de
recursos 'umanos, buscando procesos eficientes y eficaces
para el mejoramiento continuo.

2. 1escripci#n espec@fica del puesto

0..E 7unciones permanentes! controlar las pol@ticas a seguir
organizati(amente con respecto a los -ecursos Oumanos de la
organizaci#n.

V..E 7unciones peri#dicas!;antener un climalaboral adecuado,
(elando por el bienestar de las relaciones empleado E empresa.
+nterceder por la buena marc'a en contratoslaborales entre empleados
y empresa

C..E 7unciones espordicas!+nspeccionar normas de 'igiene y
seguridad laboral.
;ediar en conflictos entre empleados
Pgina 21

%. Especificaci#n del puesto
a);ateriales o productos "ue se manejancelula#es8 a1endas elect#nicas8
sftBa#e de 33RR
b)E"uipos "ue utiliza una c!putad#a8 f#!ats de llenad
c)&ugar donde se encuentra localizado espec@ficamente el puesto
0rea administrati(a y operacional de la planta
). Oabilidad f@sica

' @ 7'
Entrenamiento 0
0gilidad C ' Nul
1estreza 4 @
Est-nda#
-apidez C 7'
Supe#i#

*. Oabilidad mental
' @ 7'
Criterio o iniciati(a
Conocimientos
Capacidad de
e>presi#n

(

5
18

2.1 e$&0%'&i!n &nC$i"i" de 9#e"1%" )e?9$i&i!n,
1. Inf%'4&i!n< tipo de puestos, "ue 'acen, cunto ganan EEEEEE cuestionario
EEEEE descripci#n de puestosEEEEEEEEE seleccionar empleados
2. ReAi"&' inf. +'eAi&<organigrama EEEEE diagramas de procesosEEEEEE
descripci#n puestos anterior Uerar"uizaci#n EEEE subordinadosEEEEE
responsabilidad
%. Se$ei%ne 9%"ii%ne" 'e9'e"en1&1iA&" 9&'& &n&$i;&'$&"< seleccione
(arios puestos similares EEEEEEE tome el mas representati(o
Pgina 22
). ReJn& inf%'4&i!n A.+ EEE analizar EEE acti(idades de puesto EEE conducto
trabajador EEEEEcondiciones trabajo EEEEEEEEEE re"uerimientos 'umanos
K. ReAi"i!n inf%'4&i!n 9&'1ii9&n1e"<
9rabajador EEEEEE jefe inmediato (erificada EEEEE real
3. Se e$&0%'& D.+ EEEEE resultado concreto del anlisis de oposici#n!
De"'i9i!n 9#e"1%"< W acti(idades del puesto W responsabilidades
Wcondiciones de trabajo W riesgos de seguridad Wjefe inmediato Wsubordinados
W las acti(idades no son limitati(as
E"9eifi&i!n 9#e"1%<
Cualidades personales puede o no agregarse
Capacidades a la 1.?
e>periencia
2.2 "e$ei!n di"eL% A&$#&i!n de 9#e"1%"
DISEMO DE +UESTOS 24/02/11
&os puestos constituyen el (@nculo entre los indi(iduos y la organizaci#n, para ello
los especialistas en personal deben no solo obtener y mantener una fuerzade
trabajo id#nea sino tambi$n poseer una comprensi#n profunda de los diseJos de
puestos. El diseJo del puesto re"uiere elementos organizati(os relacionados con
la eficiencia, ambientales ,'abilidades, disponibilidad de los empleados y entorno
social. y conductales ,autonom@a y responsabilidad, (ariedad, identificaci#n y
significado de la tarea y retroalimentaci#n., considerados por el diseJador para
crear ocupaciones "ue sean producti(as y satisfactorias. Cuando 'ay serias
deficiencias en el diseJo, se presentan fen#menos como rotaci#n del personal,
ausentismo, "uejas, protestas, etc. 1ebe destacarse "ue las funciones del diseJo
de puestos repercuten en toda la organizaci#n.
&o ms dif@cil es encontrar un punto de e"uilibrioentre los elementos conductales y
la eficiencia. ?ara lograrlo se deben tener en cuenta los siguientes elementos!
+. &a producti(idad y la especializaci#n! 0 medida "ue un puesto se 'ace ms
especializado, sube tambi$n la producti(idad, 'asta "ue elementos conductales
como el tedio 'acen "ue se suspendan los a(ances de producti(idad. ?or lo
tanto se podr@a aumentar la producti(idad si se reduce la especializaci#n.
++. &a satisfacci#n y la especializaci#n! Cuando se alcanza un alto ni(el de
especializaci#n, la satisfacci#n tiende a disminuir debido a la falta de
autonom@a, (ariedad e identificaci#n con la tarea, incluso la producti(idad puede
Pgina 23
ascender solo si las (entajas de la especializaci#n sobrepasan las des(entajas
de la falta de satisfacci#n.
+++. 0prendizaje y especializaci#n! Cuando un trabajo es altamente
especializado disminuye la necesidad de aprender, es decir "ue se re"uiere
menos tiempo para aprender a desempeJar un trabajo especializado.
+/. -otaci#n y especializaci#n! 0un"ue un trabajo superespecializado se
aprende en menor tiempo, los ni(eles de satisfacci#n son bajos, esto puede
conducir a una alta tasa de rotaci#n. Cuando esto ocurre, un nue(o diseJo del
puesto, con ms atenci#n en estos aspectos conductales, puede reducirlas.
CONCE+TO GLOBAL DE SELECCI(N
El conceptoglobal de selecci#n consta de oc'o pasos. El proceso puede 'acerse
muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizaci#n
para llenar (acantes internas. /arias organizaciones 'an desarrollado sistemas de
selecci#n interna, mediante los cuales se puede e"uiparar el capital 'umanocon
potencial de promoci#n por una parte, y las (acantes disponibles por la otra.
E>isten programas computarizados "ue determina por puntaje cules empleados
re=nen las caracter@sticas deseables para determinados puestos. &os empleados
con ms puntuaci#n se consideran los id#neos. ?ero estos sistemas no reflejan el
deseo de los empleados por aceptar el puesto.
0l operar un sistema de promoci#n interna, por lo general, no es necesario realizar
nue(os e>menes m$dicos o (erificar las referencias. Cuando la selecci#n se
realiza con candidatos e>ternos suelen aplicarse los siguientes pasos!
1ecisi#n de contratar ?aso 5
1escripci#n realista del puesto ?aso 4
Entre(ista con el super(isor ?aso 3
E>amen m$dico ?aso *
/erificaci#n de datos y referencias ?aso )
Entre(ista de selecci#n ?aso %
?ruebas de idoneidad ?aso 2
-ecepci#n preliminar de solicitudes ?aso 1
2.2 E?9$i&i!n<
ANALISIS! EEEEE procesoEEE estudio y relaci#n Q informaci#n Q puesto
E determina re"uisitos, responsabilidades y condiciones del cargo
VALUACI(N< EEEEE procesoScomparati(o entre los cargos empresa Q fin F pago
justo
E estructura interna de sueldos y salarios
E 9arifas puestos EEE tarifas del mercado
Pgina 24
DISEMO Y ENRI7UECI.IENTO DEL +UESTO<
Especificaci#n del contenido, de los m$todos y relaciones de cargo para cumplir
con! tecnol#gicos
Empresariales
RE7UISITOS ociales
?ersonales
2.= "e$ei!n di"eL% A&$#&i!n de
9#e"1%"01/03/11
1entro de los principales m$todos de (aluaci#n de puestos, encontramos los
siguientes!
1. escalas de puntuaci#n!
e (al=a subjeti(amente el desen(ol(imiento del empleado en una escala "ue
(aya de alto a bajo y esta (aluaci#n se basa s#lo en las opiniones de la persona
"ue realiza la calificaci#n.
0lgunas de las (entajas de este m$todo es la calidad de su desarrollo y lo fcil de
impartirlo y se puede aplicar a grupos grandes de empleados.
2. listas de (erificaci#n!
a"u@ la persona "ue califica selecciona oraciones "ue describan el desempeJo y
las caracter@sticas del empelado. estos (alores permite la cuantificaci#n, para
obtener puntuaciones totales.
las (entajas de este sistema es la econom@a, la facilidad de administraci#n y su
estandarizaci#n. algunas des(entajas son la e"ui(ocada interpretaci#n de algunos
puntos y la asignaci#n de (alores inadecuados por parte del departamento de
personal.
%. m$todo de selecci#n forzada!
a"u@ el (aluador debe seleccionar la frase ms descripti(a del desempeJo del
empleado en cada par de afirmaciones "ue encuentra y estas afirmaciones son de
carcter positi(o o negati(o. el grado de efecti(idad del trabajador en cada uno de
$stos aspectos se puede computar sumando el n=mero de (eces "ue cada
aspecto resulta seleccionado por el (aluador y los resultados pueden mostrar las
reas "ue necesitan mejorar. este m$todo es fcil de aplicar y se puede adaptar a
distintos puestos.
). m$todo de registro de acontecimiento cr@ticos!
el (aluador lle(a una bitcora de las actuaciones ms destacadas y estos
acontecimientos son registrados durante el per@odo de (aluaci#n incluyendo una
e>plicaci#n.
Pgina 2
este m$todo es =til para la retroalimentaci#n del trabajador.
*. escalas de calificaci#n conductal!
a"u@ se usa el sistema de comparaci#n del desempeJo del empleado con ciertos
parmetros conductales espec@ficos.
3. m$todo de e(aluaci#n en grupos!
se basan en la comparaci#n entre el desempeJo del empleado y el de sus
compaJeros de trabajo. generalmente estas (aluaciones las realiza el super(isor y
son =tiles para la toma de decisiones sobre aumento de sueldos basados en el
m$rito, promociones, etc., ya "ue permiten la ubicaci#n de los empleados de mejor
a peor.
dentro de este m$todo se encuentran!
a. m$todo de categorizaci#n! el (aluador coloca a sus empleados de mejor a peor
y este m$todo es fcil de aplicar.
b. m$todo de distribuci#n forzado! a"u@ el (aluador ubica a sus empleados en
diferentes clasificaciones, con este m$todo algunos trabajadores se pueden
considerar injustamente (aluados.
c. m$todo de comparaci#n por parejas! el (aluador compara a cada empleado
contra todos los "ue estn siendo (aluados en el mismo grupo. el empleado "ue
resulte preferido mayor n=mero de (eces es el mejor en el parmetro elegido.
2.= &9$i&i!n de $%" 481%d%" de A&$#&i!n de
9#e"1%" )e?9$i&i!n,
ESCALA DE +UNTUACION< altoSbajoSforma de medir desen(ol(imiento
del trabajadorSse aplica en empresas grandes
ESCALA DE VERIFICACION< permite la cuantificaci#n Q m$todo de
e(aluaci#n en forma de decisiones simples EEE medida estndar selecciona
oraciones "ue describan desempeJo
.NTODO DE SELECCI(N FOR/ADO< selecciona una frase Q describe el
puesto Q por medio de afirmaciones Qse compactan los resultados X m$todo
sencillo
.EDIDA DE REGISTRO DE ACONTECI.IENTO CRITICO! bitcora de
actuaciones destacados Q periodo (aluaci#n Q retroalimentaci#n trabajador
ESCALAS DE CALIFICACION CONDUCTUAL< sistema comparaci#n del
desempeJo EE parmetros conductuales
.ETODO DE EVALUACION EN GRU+OS< comparaci#n desempeJo
empleado y sus compaJeros EEE ubica empleados del mejor al peor
;$todo de categorizaci#n EEE del mejor al peor ,18 al 8.
Pgina 2!
;$todo de distribuci#n forzado EEE clasifica trabajadores ,0,V,C.
;$todo de comparaci#n por pares Q compara a todos los empleados y
el empleado preferido es el elegido.
UNIDAD III FELABORACI(N DE
LA ESTRUCTURA DE SUELDOS Y
SALARIOSG
08/03/11
=.1 4e1%d%$%5B& e$&0%'&i!n e"1'#1#'& "#e$d%" :
"&$&'i%"10/03/11
E&0VG-0C+GI 1E &0 E9-:C9:-0 1E :E&1G L 0&0-+G.
0dministraci#n de sueldos y salarios.
1ebe ser un sistema en el "ue se interrelaciones arm#nicamente todas sus partes,
llamadas subsistemas, como son!
W +n(entario de recursos 'umanos.
W ?ol@ticas sobre administraci#n de sueldos.
W E(aluaci#n del desempeJo.
W Escalas de salarios.
W Cantidad y calidad en el trabajo.
W 9ipo de capacitaci#n re"uerida.
W ?ol@tica salarial.
Es el conjunto de directrices basadas en los supuestos filos#ficos de la
organizaci#n sobre remineraciones al personal.
9odas las decisiones "ue se tomen y todas las acciones "ue emprendan
referentes a los salarios del personal debern apegarse a esas directrices.
&a politica de salarios e(oluciona constantemente, por "ue no es esttica, sino
Pgina 2"
dinmica, ms a'ora "ue se dan cambios tan (ertiginosos.
:na politica salarial trae las siguientes utilidades para la organizaci#n!
a. &os sueldos manejados en la compaJ@a sern conforme a la filosof@a y a los
principios de la administraci#n de sueldos y salarios de la empresa.
b. 0l "uedar definidas claramente las politicas de salarios y por escrito 'abr
certidumbre en su aplicaci#n y e"uidad, pues se aplican a todos los trabajadores.
c. ?or lo anterior, proporcionaran tran"uilidad a los empleados al (er "ue no se
dan grandes diferencias entre "uienes desarrollan trabajo igual.
d. El reclutamiento de personal se facilita y se conser(an los trabajadores
capacitados.
e. 7acilita la mo(ilidad interna y las promociones del personal por la creaci#n de
cur(as salariales y sus mrgenes de amplitud.
f. 7acilita tambi$n la elaboraci#n de las diferentes nominas.
=.1 4e1%d%$%5B& e$&0%'&i!n e"1'#1#'& de "#e$d%"
: "&$&'i%" )E*+LICACI(N,
ADMON SUELDOS Y SALARIOS
istemaEEE interrelacionan arm#nicamente subsistemas
Y in(entario de -.O Y e(al. 1esempeJo Y capacitaci#n
Y pol@ticasadmon sueldos Y escalas salarios Y capacitaci#n Y organigramas
.ETODOLOGIA +ARA ELABORAR ESTRUC. S Y S
Conjunto directricesEEEE organizaci#n EEEE remuneraciones personal
BENEFICIOS BUENA ESTRUCTURA S Y S
Estandarizar sueldos de acuerdo al puesto y pol@ticas
?ol@ticas salariales EEEE escrito EEEE certidumbre aplicaci#n y e"uidad
Pgina 2#
9ran"uilidad empleados EEEE igualdad EEEE e"uidad
-eclutamiento personal es mas fcil
7acilita escalas y promociones laborales
7acilita elaboraci#n nominas
=.2 E$&0%'&i!n de $& e"1'#1#'& de "#e$d%" :
"&$&'i%"
14/03/11
1. Concepto y e"uidad interna.
El objeti(o de la administraci#n de sueldos y salarios es lograr "ue todos los
trabajadores sean justa y e"uitati(amente compensados mediante sistemas de
remuneraci#n racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia,
responsabilidad, y condiciones de trabajo en cada puesto. &a administraci#n de
salarios deber basarse en los tabuladores estructurados sobre (aluaciones de
puestos y los datos resultantes o encuestas de salarios de los mercados de
trabajo "ue afectan la organizaci#n, considerando los salarios m@nimos legales
(igentes en cada regi#n de sucursales.
E"uidad interna! &a administraci#n de sueldos y salarios al aplicar sus principios y
t$cnicas permite ser fle>ible en el pago en dinero, en las prestaciones y
deducciones "ue el trabajador implica, esto significa "ue no solo el salario debe
ser justo, si no "ue 'ay "ue con(encer al trabajador de esa justicia. El pago al
m$rito del trabajador en su puesto pretende apreciar el desempeJo laboral de
manera menos arbitraria.
0&0-+G! Es toda retribuci#n "ue percibe el 'ombre a cambio de un ser(icio "ue
'a prestado con su trabajo.
.e'&d% de 1'&0&2% : en#e"1&" de "&$&'i%
2. ;ercado de trabajo y encuestas de salario.
&a encuesta de trabajo consiste bsicamente en recabar informaci#n al respecto y
manejndola estad@sticamente, para obtener una l@nea de tendencia, semejante a
la formulada con nuestros datos particulares y por una simple comparaci#n directa
de las grficas as@ obtenidas. -ealizar los ajustes finales en las escalas definiti(as.
C%"1%" de $& Aid& : "#" efe1%" en $& e"1'#1#'& de "&$&'i%"
%. Costos de la (ida y sus efectos en la estructura de salarios.
1ebido a la inflaci#n, los @ndices de remuneraci#n 'an tenido "ue ajustar
peri#dicamente 'acia arriba para ayudar a los empleados a mantener su mayor
Pgina 2$
poder ad"uisiti(o.
&a inflaci#n 'a (enido atacando a numero dobles, por lo tanto los salarios reales
,es decir la cantidad de bienes y ser(icios "ue con el salario se pueden ad"uirir.
disminuyen debido a los incrementos en el costo de la (ida, a menos "ue se
mantenga el ni(el de la inflaci#n.
:na de las consecuencias de la inflaci#n 'a sido "ue las escalas salriales se
incrementan en general en una cantidad "ue usualmente esta entre lo "ue se
demanda y lo "ue la compaJ@a debe proporcionar.
&as tarifas de salarios ligada al @ndice de costos de (ida no son con(enientes para
el sindicato en periodos de precios declinantes.
Es preferible negociar incrementos generales en los salarios, "ue incluyen
aumento en los costos de (ida en (ez de los incrementos determinados por la
clusula del salario m#(il.
&os incrementos logrados por negociaci#n son (ulnerables a las declinaciones en
el costo de (ida.
=.2 e$&0%'&i!n e"1'#1#'& de S : S
)e?9$i&i!n,
1. %ne91% : e@#id&d in1e'n& --- 1'&0&2% i5#&$ ---- 9&5% i5#&$
90V:&01G-E 1E 0&0-+G EEE (aluaciones puestos EEEE encuestas
salarios
E"uidad EEEE con(encer al trabajador de esa justicia EEE moti(aci#n
2. .e'&d% de 1'&0&2% : en#e"1&" de "&$&'i%
Encueta EEE recaba informaci#n EEEE estad@sticas EEEE ajustar escalas
;ercado EEE depende del area, lugar, se asigna los salarios por
comparaci#n
=. C%"1%" de Aid& : efe1%" en $& e"1'#1#'& de S : S
Costos de (ida EEE ajuste por inflaci#n EEE mantener poder ad"uisiti(o.
indicatos negocian incrementos salariales mas justos
Efectos estructural y EEE incremento coste (ida EEE incremento
inflaci#n se obliga a tener una estructura mo(ible y cambiante de y
Pgina 3%
=.= en#e"1& 'e5i%n&$ de "&$&'i%" 1K/0=/11
Esta t$cnica representa tambi$n un procedimiento y resultados confiables para
llegar a asignar salarios razonables sobre todo "ue se mue(an dentro del mismo
ambiente de salarios de las empresas de la comunidad.
:na (ez "ue la empresa 'a ordenado sus puestos
Uerr"uicamente siguiendo los lineamientos acostumbrados o "ue 'ayan 'ec'o
las modificaciones correspondientes seg=n las instrucciones de la direcci#n, se
encuentra la siguiente situaci#n!
igue pagando sus salarios seg=n se acostumbra, o bien, in(estiga cunto estn
pagando las otras empresas competidoras "ue forman su mercado.
si sigue los mismos salarios bajo las mismas pol@ticas, est corriendo el riesgo de
generar un @ndice de rotaci#n en su personal bastante ele(ado, puesto "ue una de
las principales causas de rotaci#n e>terna del personal es la inconformidad con los
salarios bajos percibidos.
0spectos fundamentales "ue se deben cubrir en una encuesta de salarios debido
a la complejidad "ue toda encuesta representa, es necesario estructurar un
procedimiento "ue permita perseguir paso a paso los objeti(os deseados. Este
procedimiento consta de ) fases!
0spectos pre(ios a la encuesta! "ui$n deber responsabilizarse sobre la correcta
obtenci#n de los datos?.es necesario "ue "uien (alla a tomar esta responsabilidad
sea una persona "ue est$ los suficientemente familiarizada con los puestos de la
empresa, por"ue al tener "ue compararlos con los dems de otras empresas, se
encontrar con situaciones como por ejemplo! "u$ puestos del mismo nombre
tienen funciones diferentes y para medir el salario, tendr "ue comenzar por
re(isar "ue el grado de dificultad y responsabilidad de estos puestos sea igual a
los de su empresa.
es recomendable "ue la persona o personas "ue se (ayan a responsabilizar de la
informaci#n, obser(en los siguientes principios!
la in(estigaci#n debe realizarse no sobre nombres de puestos, sino sobre el
contenido sustancial de los mismos.
se debe determinar de alguna manera el porcentaje de tiempo "ue cada obligaci#n
de este puesto impli"ue, por "ue en algunos casos sucede "ue en puestos con el
mismo nombre y con funciones iguales el tiempo dedicado a cada una es
diferente, en consecuencia los salarios sern diferentes.
deben in(estigarse los re"uisitos de la especificaci#n del puesto "ue deben cubrir
las personas "ue lo ocupan, como son! e>periencia pre(ia, esfuerzo mental y
f@sico, 'abilidad, responsabilidad, etc.
Pgina 31
"ue no se consideren s#lo los salarios en dinero, sino "ue de alguna manera se
tomen en cuenta las compensaciones econ#micas y en especie.
las empresas participantes y el diseJo de cuestionario! "u$ empresas debern
ser in(estigadas? esta pregunta no es nada fcil de contestar por"ue implica
aspectos bastante complejos, para partir de ciertas causas l#gicas "ue producen
precisamente los aspectos de desajuste en la estructura salarial de una empresa,
seguiremos a e. lan'am en sus orientaciones al respecto. dice $ "ue! Asi la
principal competencia "ue en una compaJ@a sufre en el mercado de mano de
obra, pro(iene de otras compaJ@as del mismo tipo en la misma industria, entonces
son estas empresas las "ue deben formar el grupo de las in(estigacionesB.
por otro lado, argulle tambi$n lan'am "ue Acierto puestos son peculiares a ciertas
industrias y los trabajadores de esos puestos, principalmente se cambian en esta
forma una fuerte competencia de mano de obra entre esas empresasB.
es com=n "ue la empresa in(estigadora dude sobre la forma ms prctica y
efecti(a de 'acer el contacto con otras empresas, "uiz por la idea de tener "ue
enfrentase a situaciones un tanto indiferentes en este terreno, pero si el director de
la empresa in(estigadora le en(@a una carta al director de la empresa in(estigada
donde le e>pli"ue los objeti(os del plan, "ue le entregue un informe completo de
los resultados de todas las empresas participantes y se compromete a guardar en
estricto anonimato los datos proporcionados, entonces toda duda desaparecer.
encuesta regional de salarios
cuestionario
proposici#n de cuestionario para la in(estigaci#n de los salarios del mercado.
in(estigaci#n de salarios realizada por maderas de acacia s.a.
instrucciones! s@r(ase contestar =nicamente lo "ue se pide y en caso de dudas
recurrir a "uien le 'aya entregado este cuestionario.
fec'a de iniciaci#n! TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
fec'a de terminaci#n! TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
empresa in(estigada! TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
giro de la empresa in(estigada! TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
puesto en cuesti#n! TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
cla(e de la empresa in(estigada! TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
en la empresa in(estigadora maderas de acacia sa. al puesto de!
en la organizaci#n in(esligada, se le conoce con el nombre de!
"ue tiene como acti(idades generales bsicas las siguientes! ,las ms
importantes..
Pgina 32
TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT y sus labores
espec@ficas son las siguientes!
diarias!
peri#dicas!
a.TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
a.TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
b.TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
b.TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
c.TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
c.TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
d.TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
d.TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
e.TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
e.TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
e(entuales!
a. TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
b. TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
c. TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
d. TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
e. TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT
desempeJadas en esta empresa por ,n=mero de personas. TTTTTTTTTTT "ue
desempeJan las funciones, con un sueldo m>imo de!TTTTTTTTTy m@nimo de!
TTTTTTTTTTTTTTTTTTTT ,diario TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT semanal
TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT o mensualTTTTTTTTTTT.
estn estos sueldos controlados por alg=n sindicato?TTT s@ TTTno
la tabulaci#n de los datos! como en todo proceso administrati(o, la etapa final es la
re(isi#n del grado de eficiencia con "ue se 'aya desarrollado el procedimiento,
este caso no podr@a ser la e>cepci#n y para encontrar los elementos objeti(os, es
necesario 'acer la concentraci#n sistemtica de toda la informaci#n.
la tabulaci#n de los datos no debe 'acerse en el papel apropiado "ue permita
seguir un sistema de agrupaci#n tanto de puestos, como de datos y de
compaJ@as. es necesario asignar cla(es espec@ficas a cada compaJ@a con el
objeto de "ue no puedan ser identificadas por las dems.
Pgina 33
=.= en#e"1&" 'e5i%n&$ de "&$&'i%" )e?9$i&i!n,
Tcnica procedimiento asignar salarios razonables comunidad
2. ordenar puestos
%. sigue pagando Q in(estigar competencia ,rotaci#n personal.
FASES +ARA ELABORACION ENCUSTA DE S : S
1. 0spectos pre(ios a la encuesta! Qui$n deber responsabilizarse sobre la
correcta obtenci#n de datos?
2. Empresas participantes! "u$ empresas debern ser in(estigadas?
%. 1iseJo cuestionario! respuestas, preguntas cuestionario in(. alarios de
mercado
). 9abulaci#n de dato! re(isi#n encuestas Q estad@sticas Q moti(ar estruc. de
y
UNIDAD IV FA+LICACI(N DE LA
EVALUACI(N DEL
DESE.+EMOG
Pgina 34
Unid&d IV &9$i&i!n de $& eA&$#&i!n de$
de"e49eL%
EVALUACION DEL DESE.+EMO
-EI1+;+EI9G &0VG-0&
?-GCEG 9ECI+CG +I9EH-0& +9E;09+CG L CGI9+I:G
&0 -E0&+Z0I UE7E +I;E1+09G
1E9E-;+I0SCG;:I+C0S1EE;?E[G &0VG-0&
E&0VG-0C+GI ?&0IE 1E ;EUG-0
37UN VALORA LA EVALUACI(N DE DESE.+EMO6
Conjunto actitudes, rendimiento y comportamiento laboral del trabajador
e e(al=a "ue realice su trabajo en forma oportuna y con calidad de
acuerdo a los re"uerimientos de su puesto
3CUILES SON LOS USOS .IS CO.UNES DE LAS E.D 6
9oma decisiones adm#n.
?romociones
0scensos
0umentos salariales
Iecesidades capacitaci#n
;ejora resultados
4.1 'e"9%n"&0i$id&d 9%' eA&$#&i!n de$ de"e49eL%
24/0=/11
&a responsabilidad por la e(aluaci#n del desempeJo
En algunas organizaciones e>iste una r@gida centralizaci#n de la responsabilidad
por la e(aluaci#n de desempeJo. en este caso, se asigna en su totalidad a un
organismo de staff perteneciente al rea de recursos 'umanos. en otros casos, se
asigna a una comisi#n de e(aluaci#n del desempeJo, en la "ue la centralizaci#n
es relati(amente moderada por la participaci#n de e(aluadores de di(ersas reas
de la organizaci#n.
+nclusi(e en otras organizaciones, la responsabilidad por la e(aluaci#n del
desempeJo es totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado
con algo de control por parte del super(isor directo. el promedio utilizado con
mayor amplitud es el sistema en el cual e>isten centralizaci#n en lo "ue
corresponde al proyecto, a la construcci#n y a la implantaci#n del sistema, y
relati(a descentralizaci#n en lo referente a la aplicaci#n y a la ejecuci#n.
el super(isor directo
Pgina 3
la mayor parte de las (eces, la e(aluaci#n del desempeJo es responsabilidad de
l@nea y funci#n de staff con ayuda de la dependencia de administraci#n de
recursos 'umanos. "uien e(al=a al personal es el propio jefe. sin embargo los
jefes directos no tiene conocimiento especializado para poder proyectar, mantener
y desarrollar un plan sistemtico de e(aluaci#n de desempeJo de su personal.
a"u@ entra a funcionar el staff de la dependencia de administraci#n de recursos
'umanos. este proyecta, prepara y luego acompaJa y controla el sistema, en tanto
"ue cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su c@rculo de acci#n. as@, el jefe
mantiene su autoridad de l@nea, e(aluando el trabajo de los subordinados
mediante el es"uema trazado por el plan, en tanto "ue la dependencia de ar'
mantiene su autoridad de staff, asesorando a todas las jefaturas mediante la
orientaci#n y las instrucciones necesarias para la buena aplicaci#n del plan.
el empleado
algunas organizaciones utilizan la autoe(aluaci#n por parte del empleado como
m$todo de e(aluaci#n del desempeJo. esto es poco com=n ya "ue s#lo puede
utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen ni(el
cultural y de alto cociente intelectual, adems de e"uilibrio emocional y de
capacidad para 'acer una autoe(aluaci#n despojada de subjeti(ismo y de
distorsiones de @ndole personal.
a"u@, el propio empleado lle(a un cuestionario y lo presenta a su superior y
conjuntamente analizan los resultados, las pro(idencias "ue deben tomarse y los
objeti(os de desempeJo "ue deben alcanzarse.
la responsabilidad puede no ser e>clusi(a del propio indi(iduo, por"ue!
1.E puede 'aber una incre@ble 'eterogeneidad de objeti(os, con la fijaci#n de
patrones indi(iduales de comportamiento profesional.
2.E los empleados no siempre tienen condiciones para autoe(aluarse dentro de los
re"uisitos establecidos por el sistema.
%.E los puntos de (ista de los empleados dif@cilmente coinciden con los de su
superior acerca de la e(aluaci#n de su desempeJo.
).E los objeti(os del desempeJo pueden (ol(erse demasiado personales e
indi(iduales, subjeti(os y personalizados.
&a comisi#n de e(aluaci#n del desempeJo
En algunas organizaciones la e(aluaci#n del desempeJo se asigna a una comisi#n
especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios
pertenecientes a di(ersas dependencias o departamentos, ,e(aluaci#n colecti(a..
?or lo general, la comisi#n consta de miembros permanentes y transitorios. los
miembros permanentes participarn de todas las e(aluaciones, y su papel ser
mantener el e"uilibrio de los juicios y de la atenci#n a los patrones y la
Pgina 3!
permanencia del sistema. entre los miembros permanentes deber 'aber un
representante de la alta direcci#n de la empresa.
los miembros transitorios participarn s#lo de los juicios acerca de los empleados
ligados, directa o indirectamente, a su rea de desempeJo, tendrn el papel de
allegar las informaciones con respecto a los e(aluados y proceder al juicio y a la
e(aluaci#n.
la e(aluaci#n del desempeJo, aun"ue cuente con un e"uipo, deber 'acerla
inicialmente el super(isor directo, "uien s#lo ms tarde la presentar y discutir
con la comisi#n.
en realidad, si la organizaci#n consigue obtener pleno funcionamiento de la
comisi#n y, a tra($s de ella, una armon@a consistente en las e(aluaciones, 'abr
alcanzado una t$cnica a(anzada de e(aluaci#n del desempeJo 'umano.
).1 responsabilidad de la aplicaci#n de la e(aluaci#n del desempeJo.
la e(aluaci#n del desempeJo ,edd., es un procedimiento continuo, sistemtico,
orgnico y en cascada, de e>presi#n de juicios acerca del personal de una
empresa, en relaci#n con su trabajo 'abitual, "ue pretende sustituir a los juicios
ocasionales y formulados de acuerdo con los ms (ariados criterios, son los pasos
a seguir para (alorar el rendimiento de cada miembro de la organizaci#n, con la
finalidad de establecer estrategias para la soluci#n de problemas, moti(ar a los
trabajadores y fomentar su desarrollo personal.
la e(aluaci#n del desempeJo es una t$cnica de control, es una comparaci#n entre
un plan y el cumplimiento real de $ste, "ue se manifiesta a tra($s del desempeJo
del colaborador. por esto es necesario tener presente "ue no e>iste t$cnica "ue
pueda e(aluar una persona tal c#mo es, la e(aluaci#n del desempeJo s#lo apunta
a e(aluar la actuaci#n de las personas en funci#n a las tareas propias del cargo y
con m>imo conocer algunos factores de potencialidad para ejercer funciones
superiores.
0lgunos objeti(os de la e(aluaci#n del desempeJo pueden ser "ue!
ir(e de base para decidir ubicaci#n y mo(imientos del personal, corrige u
orienta desempeJo futuro, reconociendo sus logros 'abilidades y limitaciones,
dndole as@ un sentido moti(acional y de retroalimentaci#n.
Io se puede basar en criterios de opiniones o juicios de terceros, es decir, no es
subjeti(o.
la responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la
informaci#n, la medici#n y el seguimiento del desempeJo 'umano es atribuida a
diferentes #rganos dentro de la empresa, de acuerdo con las pol@ticas de personal
desarrolladas. el ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento
de recursos 'umanos, como #rgano asesor de la administraci#n en materia
Pgina 3"
relacionada al capital 'umano. no obstante, el desarrollo de un programa de esta
naturaleza e>ige el in(olucramiento de todos los ni(eles de la organizaci#n,
iniciando por la alta direcci#n, la cual nombra una comisi#n "ue es coordinada por
el responsable de recursos 'umanos.
la e(aluaci#n del desempeJo tiene cierta relaci#n con subsistemas o con
procedimientos aplicados anteriores a la e(aluaci#n del desempeJo, esta relaci#n
con los subsistemas se muestran en la siguiente grafica!
\ El gerente!
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del
desempeJo de sus subordinados y de su e(aluaci#n. as@ "uien e(al=a el
desempeJo del personal es el propio gerente o super(isor, con la asesor@a de los
#rganos de gesti#n de recursos 'umanos, "ue establece los medios y los criterios
para tal e(aluaci#n.
dado "ue el gerente o el super(isor no tienen conocimiento especializado para
proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemtico de e(aluaci#n del
desempeJo personal , se recurre al #rgano de recursos 'umanos, con funci#n de
staff para establecer , acompaJar y controlar el sistema , en tanto "ue cada jefe
mantiene su autoridad de l@nea e(aluando el trabajo de los subordinados,
mediante el es"uema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad
y fle>ibilidad , con miras "ue cada gerente sea gestor de su personal.
\ el colaborador.
0lgunas organizaciones ms democrticas permiten "ue al mismo indi(iduo
responda por su desempeJo y realice su auto e(aluaci#n. en estas organizaciones
cada colaborador autoe(al=a su desempeJo, eficiencia y eficacia, teniendo en
cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organizaci#n.
\ El e"uipo de trabajo!
el e"uipo de trabajo del rea administrati(a tambi$n puede e(aluar el desempeJo
de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas
necesarias para mejorarlo cada (ez mas.
en este caso, el e"uipo responde por la e(aluaci#n del desempeJo de sus
miembros y define sus objeti(os y metas.
\ Elrea de gesti#n personal
es una alternati(a ms corriente en la organizaci#n, ms conser(adoras, aun"ue
estn dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en e>tremo.
en este caso, el rea de recursos 'umanos o de personal, responde por la
e(aluaci#n del desempeJo de todos los miembros de la organizaci#n. cada
gerente proporciona la informaci#n del desempeJo de cada empleado, la cual se
procesa e interpreta para en(iar informes o programas de pasos coordinados por
Pgina 3#
el #rgano de gesti#n de recursos 'umanos. como todo proceso centralista, e>ige
normas y reglas burocrticas "ue coactan la libertad y la fle>ibilidad de las
personas in(olucradas en el sistema.
adems, presenta des(entaja de trabajar con medias y medianas, y no con el
desempeJo indi(idual y singular de cada persona. se basa en lo gen$rico y no en
lo particular.
\ comisi#n de e(aluaci#n.
en algunas organizaciones, la e(aluaci#n del desempeJo corresponde a un comit$
o comisi#n nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o
contratados "ue ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a di(ersas
dependencias o unidades administrati(as.
en este caso la e(aluaci#n es colecti(a y la realiza un grupo de personas. los
miembros permanentes o estables ,como el presidente de la organizaci#n o su
representante, el director del rea de gesti#n de personal y el especialista de
e(aluaci#n del desempeJo. participan en todos la e(aluaciones, y su papel es
mantener el e"uilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y la
permanencia del sistema.
los miembros transitorios son el gerente de cada e(aluado o su super(isor. pese a
la e(idente distribuci#n de fuerzas, esta alternati(a tambi$n recibe cr@ticas por su
aspecto centralizador y por su esp@ritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la
orientaci#n y mejoramiento continuo del desempeJo
E>isten muc'os factores a tener en cuenta para la e(aluaci#n del desempeJo de
los colaboradores, dependiendo del m$todo de e(aluaci#n "ue se emplee, pero
por lo general estos factores son los siguientes!
\ Calidad de trabajo! proporciona documentaci#n adecuada cuando se necesita.
(a mas all de los re"uisitos e>igidos para obtener un producto o resultado mejor
e(al=a la e>actitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas.
?roduce o realiza un trabajo de alta calidad.
\ Cantidad de trabajo. cumple los objeti(os de trabajo, ateni$ndose a las #rdenes
recibidas y por propia iniciati(a, 'asta su terminaci#n. -ealiza un (olumen
aceptable de trabajo en comparaci#n con lo "ue cabe esperar razonablemente en
las circunstancias actuales del puesto. cumple razonablemente el calendario de
entregas.
\ Conocimiento del puesto! mide el grado de conocimiento y entendimiento del
trabajo. comprende los principios conceptos, t$cnicas, re"uisitos etc. necesario
para desempeJar las tareas del puesto. (a por delante de las tendencias,
e(oluci#n, mercados inno(aciones del producto yDo nue(as ideas en el campo "ue
pueden mejorar la capacidad para desempeJar el puesto.
Pgina 3$
\ iniciati(a. act=a sin necesidad de indicrsele. es eficaz al afrontar situaciones y
problemas infrecuentes. tiene nue(as ideas, inicia la acci#n y muestra originalidad
a la 'ora de 'acer frente y manejar situaciones de trabajo. puede trabajar
independientemente \ planificaci#n. programa las ordenes de trabajo a fin de
cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. puede
fijar objeti(os y prioridades adecuadas a las #rdenes de producci#n. puede
colaborar eficazmente con otros a la programaci#n y asignaci#n del trabajo .se
anticipa a las necesidades o problemas futuros.
\ Control de costos. Controla los costes y cumple los objeti(os presupuestarios y
de beneficio es mediante m$todos como la de(oluci#n del material sobrante al
almac$n , la supresi#n de operaciones innecesarias, la utilizaci#n prudente de los
recursos , el cumplimiento de los objeti(os de costes. etc.
\ -elaciones con los compaJeros! mantiene a sus compaJeros informados de las
pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. suministra informaci#n en el
momento apropiado. busca u ofrece asistencia y consejo a los compaJeros o en
proyectos de e"uipo.
\ -elaciones con el super(isor! mantiene al super(isor informado del progreso en
el trabajo y de los problemas "ue puedan plantearse. 9ransmite esta informaci#n
oportunamente. cumple las instrucciones del super(isor y trabaja siguiendo
fielmente sus #rdenes.
\ -elaciones con el p=blico! establece, mantiene y mejora las relaciones con el
personal e>terno, como clientes pro(eedores, dirigentes comunitarios y poderes
p=blicos .lle(a de manera $tica el negocio de la empresaR
\ 1irecci#n y desarrollo de los subordinados! dirige a los subordinados en las
funciones "ue tienen asignadas y 'ace un seguimiento de los mismos para
asegurar los resultados deseados. mantiene a los subordinados informados de las
pol@ticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicaci#n. es sensible a los
problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. e(al=a los resultados
de los subordinados. +dentifica reas en las "ue se necesita formaci#n y ordena el
trabajo de forma "ue facilite el aprendizaje.
Pgina 4%
4.1 'e"9%n"&0i$id&d 9%' $& eA&$#&i!n de$ de"e49eL%) e?9$i&i!n,
1. GERENTE< el ms com=n responsable.
EE1 en la mayor@a de organizaciones Q
asesor@a de -.O
2. COLABORADOR< el mismo trabajador
responde por su propio desempeJo Q auto
e(aluaci#n EEE gerente parmetros
%. E7UI+O TRABAEO! e(al=a el desempeJo
cDu miembros Q e"uipo responde EE1
miembros EEE define objeti(os y metas
). IREA GESTI(N< carcter centralista Q
-.O tiene la responsabilidad de e(aluar a
todos los trabajadores EEE rea -.O
responde EE1 del todos trabajadores EEEE
au>iliado por gerentes en(@an informes del
personal
*. CO.ISI(N EVALUACI(N< se forma por
colaboradores Q jefes de diferentes reas
adm#n. e(aluaci#n colecti(a
Comisi#n responde EE1 de los
empleados EEEE la e(aluaci#n la realizan u
grupo de personas
4.2 di"eL% 481%d%" eA&$#&i!n de$ de"e49eL%
28/0=/11
E(aluaci#n del desempeJo
\ E(aluaci#n del desempeJo ,concepto.
es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, e(aluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as@ como el
grado de absentismo, con el fin de descubrir en "u$ medida es producti(o el
empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro.
1.2 importancia de la e(aluaci#n del desempeJo
permite implantar nue(as pol@ticas de compensaci#n, mejora el desempeJo, ayuda
a tomar decisiones de ascensos o de ubicaci#n, permite determinar si e>iste la
necesidad de (ol(er a capacitar, detectar errores en el diseJo del puesto y ayuda a
obser(ar si e>isten problemas personales "ue afecten a la persona en el
desempeJo del cargo.
Pgina 41
1.% objeti(os de la e(aluaci#n del desempeJo
la e(aluaci#n del desempeJo no puede restringirse a un simple juicio superficial y
unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado< es
necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer
perspecti(as de com=n acuerdo con el e(aluado.
si se debe cambiar el desempeJo, el mayor interesado, el e(aluado, debe no
solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambi$n por "u$ y c#mo
deber 'acerse si es "ue debe 'acerse.
1.) usos de la e(aluaci#n del desempeJo
\ la e(aluaci#n del desempeJo no es un fin en s@ misma, sino un instrumento,
medio o 'erramienta para mejorar los resultados de los recursos 'umanos de la
empresa. para alcanzar ese objeti(o bsico y mejorar los resultados de los
recursos 'umanos de la empresa, la e(aluaci#n del desempeJo trata de alcanzar
estos di(ersos objeti(os intermedios!
\ la (inculaci#n de la persona al cargo.
\ entrenamiento.
\ promociones.
\ incenti(os por el buen desempeJo.
\ mejoramiento de las relaciones 'umanas entre el superior y los subordinados.
\ auto perfeccionamiento del empleado.
\ informaciones bsicas para la in(estigaci#n de recursos 'umanos.
\ estimaci#n del potencial de desarrollo de los empleados.
\ est@mulo a la mayor producti(idad.
\ oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeJo de la empresa.
\ retroalimentaci#n con la informaci#n del propio indi(iduo e(aluado.
\ otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
1.* beneficios de la e(aluaci#n del desempeJo
los objeti(os fundamentales de la e(aluaci#n del desempeJo pueden ser
presentados en tres fases!
\ permitir condiciones de medida del potencial 'umano en el sentido de determinar
su plena aplicaci#n.
\ permitir el tratamiento de los recursos 'umanos como un recurso bsico de la
organizaci#n y cuya producti(idad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administraci#n.
Pgina 42
\ proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efecti(a
participaci#n a todos los miembros de la organizaci#n, teniendo presentes por una
parte los objeti(os organizacionales y por la otra, los objeti(os indi(iduales.
c'ia(enato ,2881., refiere "ue Acuando un programa de e(aluaci#n del desempeJo
est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a
corto, mediano y largo plazo. los principales beneficiarios son, generalmente, el
e(aluado, el jefe, la empresa y la comunidad.B beneficios para el indi(iduo !
\ conoce los aspectos de comportamiento y desempeJo "ue la empresa ms
(aloriza en sus funcionarios.
\ conoce cules son las e>pectati(as de su jefe respecto a su desempeJo y
asimismo, seg=n $l, sus fortalezas y debilidades.
\ conoce cules son las medidas "ue el jefe (a a tomar en cuenta para mejorar su
desempeJo ,programas de entrenamiento, seminarios, etc.. y las "ue el e(aluado
deber tomar por iniciati(a propia ,auto correcci#n, esmero, atenci#n,
entrenamiento, etc...
\ tiene oportunidad para 'acer auto e(aluaci#n y autocr@tica para su auto
desarrollo y autoEcontrol.
\ estimula el trabajo en e"uipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
moti(ar a la persona y conseguir su identificaci#n con los objeti(os de la empresa.
\ mantiene una relaci#n de justicia y e"uidad con todos los trabajadores.
\ estimula a los empleados para "ue brinden a la organizaci#n sus mejores
esfuerzos y (ela por"ue esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
\ atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias "ue se justifican.
\ estimula la capacitaci#n entre los e(aluados y la preparaci#n para las
promociones.
beneficios para el jefe!
el jefe tiene la oportunidad de
\ e(aluar mejor el desempeJo y el comportamiento de los subordinados, teniendo
como base (ariables y factores de e(aluaci#n y, principalmente, contando con un
sistema de medida capaz de neutralizar la subjeti(idad.
\ tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los indi(iduos.
\ alcanzar una mejor comunicaci#n con los indi(iduos para 'acerles comprender la
mecnica de e(aluaci#n del desempeJo como un sistema objeti(o y la forma como
se est desarrollando $ste.
\ planificar y organizar el trabajo, de tal forma "ue podr organizar su unidad de
manera "ue funcione como un engranaje.
beneficios para la empresa !
Pgina 43
tiene oportunidad de e(aluar su potencial 'umano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribuci#n de cada indi(iduo!
\ puede identificar a los indi(iduos "ue re"uieran perfeccionamiento en
determinadas reas de acti(idad, seleccionar a los "ue tienen condiciones de
promoci#n o transferencias.
\ puede dinamizar su pol@tica de recursos 'umanos, ofreciendo oportunidades a
los indi(iduos ,no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal., estimular la producti(idad y mejorar las relaciones 'umanas
en el trabajo.
\ seJala con claridad a los indi(iduos sus obligaciones y lo "ue espera de ellos.
\ programa las acti(idades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las
normas y procedimientos para su ejecuci#n.
\ in(ita a los indi(iduos a participar en la soluci#n de los problemas y consulta su
opini#n antes de proceder a realizar alg=n cambio.
1.3 (entajas de la e(aluaci#n del desempeJo
\ mejora el desempeJo! mediante la retroalimentaci#n sobre el desempeJo, el
gerente y el especialista de personal lle(an a cabo acciones adecuadas para
mejorar el desempeJo.
\ pol@ticas de compensaci#n! la e(aluaci#n del desempeJo ayuda a las personas
"ue toman decisiones a determinar "ui$nes deben recibir tasas de aumento.
muc'as compaJ@as conceden parte de sus incrementos basndose en el m$rito, el
cual se determina principalmente mediante e(aluaciones de desempeJo.
\ decisiones de ubicaci#n! las promociones, transferencias y separaciones se
basan por lo com=n en el desempeJo anterior o en el pre(isto. las promociones
son con frecuencia un reconocimiento del desempeJo anterior.
\ necesidades de capacitaci#n y desarrollo! el desempeJo insuficiente puede
indicar la necesidad de (ol(er a capacitar. de manera similar, el desempeJo
adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no apro(ec'ado.
\ planeaci#n y desarrollo de la carrera profesional! la retroalimentaci#n sobre el
desempeJo gu@a las decisiones sobre posibilidades profesionales espec@ficas.
\ imprecisi#n de la informaci#n! el desempeJo insuficiente puede indicar errores en
la informaci#n sobre anlisis de puesto, los planes de recursos 'umanos o
cual"uier otro aspecto del sistema de informaci#n del departamento de personal
para la toma de decisiones. al confiar en informaci#n "ue no es precisa se pueden
tomar decisiones inadecuadas de contrataci#n, capacitaci#n o asesor@a.
\ errores en el diseJo de puesto! el desempeJo insuficiente puede indicar errores
en la concepci#n del puesto. las e(aluaciones ayudan a identificar estos errores.
Pgina 44
\ desaf@os e>ternos! en ocasiones, el desempeJo se (e influido por factores
e>ternos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. si estos factores aparecen
como resultado de la e(aluaci#n del desempeJo, es factible "ue el departamento
de personal pueda prestar ayuda.
cap@tulo ii
preparaci#n de las e(aluaciones de desempeJo
2.1 preparaci#n de las e(aluaciones de desempeJo ,concepto.
el objeti(o de la e(aluaci#n del desempeJo, es proporcionar una descripci#n
e>acta y confiable de la manera en "ue el empleado lle(a a cabo su puesto. a fin
de lograr este objeti(o, los sistemas de e(aluaci#n deben estar directamente
relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables.
e>isten elementos comunes a todos los enfo"ues sobre e(aluaci#n del
desempeJo!
a. estndares de desempeJo! la e(aluaci#n re"uiere de estndares del
desempeJo, "ue constituyen los parmetros "ue permiten mediciones mas
objeti(as.
b. mediciones del desempeJo! son los sistemas de calificaci#n de cada labor.
deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales "ue
determinan el desempeJo.
c. elementos subjeti(os del calificador! las mediciones subjeti(as del desempeJo
pueden conducir a distorsiones de la calificaci#n. estas distorsiones pueden ocurrir
con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conser(ar su imparcialidad en
(arios aspectos!
1. los prejuicios personales.
2. efecto de acontecimientos recientes.
%. tendencia a la medici#n central.
). efecto de 'alo o aureola.
*. interferencia de razones subconscientes.
3. m$todos para reducir las distorsiones.
las t$cnicas de e(aluaci#n pueden di(idirse entre t$cnicas basadas en el
desempeJo durante el pasado y las "ue se apoyan en el desempeJo a futuro.
2.2 m$todo de e(aluaci#n basados en el desempeJo durante el pasado
los m$todos de e(aluaci#n basados en el desempeJo pasado tienen la (entaja de
'ablar sobre algo "ue ya ocurri# y "ue puede, 'asta cierto punto, ser medido. su
des(entaja radica en la imposibilidad de cambiar.
estos m$todos son!
1. escalas de puntuaci#n! el e(aluador debe conceder una e(aluaci#n subjeti(a del
desen(ol(imiento del empleado en una escala "ue (aya de bajo a alto.
Pgina 4
2. lista de (erificaci#n! re"uiere "ue la persona "ue otorga la calificaci#n
seleccione oraciones "ue describan el desen(ol(imiento del empleado y sus
caracter@sticas, el e(aluador suele ser el super(isor inmediato.
%. m$todo de selecci#n forzada! obliga al e(aluador a seleccionar la frase ms
descripti(a del desempeJo del empleado en cada par de afirmaciones "ue
encuentra.
\ m$todo de registro de acontecimientos cr@ticos! re"uiere "ue el e(aluador lle(e
una bitcora diaria, el e(aluador consigna las acciones mas destacadas "ue lle(a
a cabo el e(aluado.
*. escalas de calificaci#n conductual! utilizan el sistema de comparaci#n del
desempeJo del empleado con determinados parmetros conductuales espec@ficos.
3. m$todo de (erificaci#n de campo! un representante calificado del personal
participa en la puntuaci#n "ue conceden los super(isores a cada empleado. el
representante del departamento de personal solicita informaci#n sobre el
desempeJo del empleado al super(isor inmediato.
4. m$todos de e(aluaci#n en grupos! los enfo"ues de e(aluaci#n en grupos
pueden di(idirse en (arios m$todos "ue tienen en com=n la caracter@stica de "ue
se basan en la comparaci#n entre el desempeJo del empleado y el de sus
compaJeros de trabajo.
5. m$todo de categorizaci#n! lle(a al e(aluador a colocar a sus empleados en una
escala de mejor a peor.
6. m$todo de distribuci#n forzada! se pide a cada e(aluador "ue ubi"ue a sus
empleados en diferentes clasificaciones.
18. m$todo de comparaci#n por parejas! el e(aluador debe comparar a cada
empleado contra todos los "ue estn e(aluados en el mismo grupo.
2.% m$todos de e(aluaci#n basados en el desempeJo a futuro
se centran en el desempeJo (enidero mediante la e(aluaci#n del potencial del
empleado o el establecimiento de objeti(os de desempeJo. estos m$todos son!
1. auto e(aluaciones! lle(ar a los empleados a efectuar una auto e(aluaci#n puede
constituir una t$cnica muy =til, cuando el objeti(o es alentar el desarrollo
indi(idual.
2. administraci#n por objeti(os! consiste en "ue tanto el super(isor como el
empleado establecen conjuntamente los objeti(os de desempeJo deseables.
%. e(aluaciones psicol#gicas! cuando se emplean psic#logos para las
e(aluaciones, su funci#n esencial es la e(aluaci#n del potencial del indi(iduo y no
su desempeJo anterior.
Pgina 4!
). m$todos de los centros de e(aluaci#n! son una forma estandarizada para la
e(aluaci#n de los empleados "ue se basa en tipos m=ltiples de e(aluaci#n y
m=ltiples e(aluadores.
2.) m$todos para la e(aluaci#n del desempeJo
1. e(aluaci#n por parte de los superiores! es la e(aluaci#n realizada por cada jefe
a sus subordinados, en la cual el superior es "uien mejor conoce el puesto de
trabajo del subordinado, as@ como su rendimiento.
2. autoe(aluaci#n! es la e(aluaci#n en la "ue empleado 'ace un estudio de su
desempeJo en la organizaci#n. los empleados "ue participan en $ste proceso de
e(aluaci#n, puede "ue tengan una mayor dedicaci#n y se comprometan ms con
los objeti(os.
\ e(aluaci#n por parte de los iguales! $ste tipo de e(aluaci#n, es la "ue se realiza
entre personas del mismo ni(el o cargo, suele ser un predictor =til del rendimiento.
\ e(aluaci#n por parte de los subordinados! es la "ue realizan los empleados a sus
jefes, $sta puede 'acer "ue los superiores sean ms conscientes de su efecto
sobre los subordinados.
\ e(aluaci#n por parte de los clientes! es la e(aluaci#n "ue realizan los clientes al
titular del puesto. resulta adecuada en di(ersos conte>tos.
\ e(aluaci#n %38P ! $ste m$todo compendia todos los anteriores y si bien su
administraci#n es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su cone>i#n
con la filosof@a de la gesti#n de la calidad total y el mayor ni(el de satisfacci#n de
los e(aluados.
\ seguimiento informtico! $ste m$todo puede resultar rpido y aparentemente
objeti(o, 'a puesto de manifiesto (arios temas cruciales relacionados con la
gesti#n y utilizaci#n de los recursos 'umanos, concretamente en cuanto a la
in(asi#n del derec'o a la intimidad del empleado.
2.* sistemas de e(aluaci#n
eg=nstrauss ,1651., Auna organizaci#n no puede adoptar cual"uier sistema de
e(aluaci#n del desempeJo. el sistema debe ser (lido y confiable, efecti(o y
aceptado. el enfo"ue debe identificar los elementos relacionados con el
desempeJo, medirlos y proporcionar retroalimentaci#n a los empleados y al
departamento de personal. si las normas para la e(aluaci#n del desempeJo no se
basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en
resultados imprecisos o subjeti(os.B
por norma general el departamento de recursos 'umanos desarrolla e(aluaciones
del desempeJo para los empleados de todos los departamentos. esta
centralizaci#n obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento,
Pgina 4"
gracias a la uniformidad en el diseJo y la prctica, es ms fcil comparar los
resultados entre grupos similares de empleados.
seg=nrobbins ,1665., Aaun"ue el departamento de personal puede desarrollar
enfo"ues diferentes para ejecuti(os de alto ni(el, profesionales, gerentes,
super(isores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categor@a para obtener resultados utilizables. aun"ue es el departamento de
personal el "ue diseJa el sistema de e(aluaci#n, en pocas ocasiones lle(a a cabo
la e(aluaci#n misma "ue en la mayor@a de los casos es tarea del super(isor
empleadoA.
aun"ue es factible "ue sean otras personas las "ue lle(an a cabo la puntuaci#n, el
super(isor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor ubicaci#n para
efectuar la e(aluaci#n.
2.3 estndares de desempeJo
la e(aluaci#n del desempeJo, re"uiere estndares del desempeJo, "ue
constituyen los parmetros "ue permiten mediciones ms objeti(as. abiertamente<
por el contrario, se desprenden en forma directa del anlisis de puestos.
basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripci#n del
puesto, el analista puede decidir "u$ elementos son esenciales y deben ser
e(aluados en todos los casos. cuando se carece de $sta informaci#n, o no es
procedente, por 'aber ocurrido modificaciones en el puesto, los estndares
pueden desarrollarse a partir de obser(aciones directas sobre el puesto o de
con(ersaciones directas con el super(isor inmediato.
cap@tulo iii
implicaciones del proceso de e(aluaci#n
%.1 implicaciones del proceso de e(aluaci#n ,concepto.
tanto el diseJo del sistema de e(aluaci#n como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. si el objeti(o consiste en la
e(aluaci#n del desempeJo durante el pasado y en la concesi#n de
reconocimientos, es probable "ue se prefieran los enfo"ues de carcter
comparati(o.
se pueden utilizar otros m$todos para la e(aluaci#n del desempeJo pasado, en
caso de "ue la funci#n esencial del sistema consista en el suministro de
retroalimentaci#n.
%.2 mediciones del desempeJo
\ calificaci#n de labores
la e(aluaci#n del desempeJo, re"uiere tambi$n disponer de mediciones del
desempeJo, "ue son los sistemas de calificaci#n de cada labor. para estimar como
se desempeJa un trabajador en su puesto el e(aluador utiliza las mediciones para
Pgina 4#
calificar su rapidez y su 'abilidad, para calificar los elementos esenciales "ue
determinan el desempeJo.
\ obser(aci#n directa e indirecta
las obser(aciones del desempeJo pueden lle(arse a cabo en forma directa o
indirecta, la obser(aci#n directa ocurre cuando "uien califica el desempeJo lo (e
en persona. la obser(aci#n indirecta, ocurre cuando el e(aluador debe basarse en
otros elementos.
\ objeti(idad en las mediciones
las mediciones objeti(as del desempeJo, son las "ue resultan (erificables por
otras personas.
\ subjeti(idad en las mediciones
las mediciones subjeti(as del desempeJo, son las calificaciones no (erificables,
"ue pueden considerarse opiniones del e(aluador. %.% ni(el de responsabilidad por
la e(aluaci#n del desempeJo
la responsabilidad por el procesamiento de la (erificaci#n, medici#n y seguimiento
del desempeJo 'umano es atribuida a diferentes #rganos dentro de la empresa,
acorde con la pol@tica de recursos 'umanos establecida.
puede e>istir una centralizaci#n para la e(aluaci#n del desempeJo, en cuyo caso
se atribuye a un #rgano perteneciente al rea de recursos 'umanos< en otros
casos puede ser atribuida a una comisi#n de e(aluaci#n del desempeJo, en la "ue
la centralizaci#n cuenta con participaci#n de e(aluadores de di(ersas reas de la
empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijndose en la persona
del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo.
generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto,
construcci#n e implantaci#n del sistema y descentralizado en cuanto a la
aplicaci#n y ejecuci#n.
el super(isor directo!
el desarrollo y la administraci#n del plan de e(aluaci#n del desempeJo, no es
funci#n e>clusi(a del #rgano de recursos 'umanos, sino "ue es responsabilidad
de l@nea y debe asesorarse de la asistencia del #rgano de recursos 'umano.
la persona encargada de e(aluar al personal es su propio jefe, "uien mejor "ue
nadie tiene o debiera tener las condiciones para 'acer el seguimiento y (erificar el
desempeJo de cada subordinado, diagnosticando cules son sus fortalezas y
debilidades. sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento
especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de
e(aluaci#n del desempeJo de su personal, "ue es funci#n del #rgano de recursos
'umanos, "uien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del
sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su c@rculo de
Pgina 4$
acci#n. de esta forma, el jefe mantiene su autoridad de l@nea y e(al=a el trabajo
realizado por los subordinados mediante el es"uema trazado por el plan, mientras
el #rgano de recursos 'umanos mantiene su autoridad asesorando a todas las
jefaturas por intermedio de orientaci#n e instrucciones necesarias para la buena
aplicaci#n del plan.
el empleado!
algunas empresas utilizan el sistema de autoEe(aluaci#n por parte de los
empleados como un m$todo de e(aluaci#n del desempeJo. este m$todo es poco
com=n, ya "ue se re"uiere de un buen ni(el cultural, e"uilibrio emocional y de
capacidad para realizar una auto e(aluaci#n, libre de subjeti(ismo y distorsiones
personales.
puede ser aplicado con relati(o acierto a personal uni(ersitario "ue ocupa
ele(adas posiciones en la empresa.
en este m$todo, el mismo empleado llena el cuestionario y posteriormente lo
somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas "ue deben
tomarse y los objeti(os del desempeJo "ue deben ser alcanzados.
este m$todo no puede ser de entera responsabilidad del empleado por"ue!
\ puede e>istir 'eterogeneidad de objeti(os, con criterios de patrones indi(iduales
de comportamiento profesional.
\ no siempre se cuenta con las condiciones de auto e(aluaci#n, dentro de los
re"uisitos establecidos por el sistema, lo cual puede pro(ocar distorsiones y
p$rdida de precisi#n de los mismos.
\ los puntos de (ista de los empleados dif@cilmente coinciden con los de su
superior sobre la e(aluaci#n del desempeJo.
\ los objeti(os del desempeJo pueden tornarse demasiado personales y
subjeti(os.
la comisi#n de e(aluaci#n del desempeJo
en algunas empresas la e(aluaci#n del desempeJo puede ser atribuida a una
comisi#n especialmente designada para este fin y constituida por indi(iduos
pertenecientes a di(ersos #rganos o departamentos. la e(aluaci#n en este caso es
colecti(a y cada miembro tiene igual participaci#n y responsabilidad en los juicios.
generalmente esta comisi#n est formada por miembros permanentes y
transitorios. los miembros permanentes y estables participarn en todas las
e(aluaciones y su papel ser el mantenimiento del e"uilibrio de los juicios, de la
atenci#n de los patrones y de la consistencia del sistema. dentro de los miembros
permanentes deber estar un representante de la alta direcci#n de la empresa, de
ser posible el propio presidente, "uien a su (ez asumir la presidencia de la
comisi#n< el responsable del rea de recursos 'umanos y algunos otros
Pgina %
especialistas de esta rea y de ser posible alg=n ejecuti(o del rea de
organizaci#n y m$todos.
los miembros transitorios o interesados "ue participarn e>clusi(amente de las
e(aluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su rea de
actuaci#n, tendrn el papel de brindar las informaciones respecto de los e(aluados
y proceder a su e(aluaci#n.
mientras "ue los miembros transitorios e(al=an y juzgan a sus subordinados
directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad
y 'omogeneidad de las e(aluaciones, para e(itar distorsiones en los m$todos de
e(aluaci#n establecidos.
la empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la
e(aluaci#n por medio de comisiones.
pasos para lograr e(aluaciones =tiles de desempeJo!
\ seleccionar el tipo de datos para e(aluar el desempeJo.
\ determinar "ui$n efectuar la e(aluaci#n.
\ decidir sobre una filosof@a de e(aluaci#n.
\ superar deficiencias de e(aluaci#n.
\ diseJo de un instrumento de e(aluaci#n.
\ retroalimentaci#n de informaci#n a los empleados.
%.) selecci#n del tipo de datos para e(aluar el desempeJo
la conducta laboral del empleado puede clasificarse seg=n las tres ApB!
producti(idad ,lo "ue se 'a logrado.< caracter@sticas personales ,c#mo se 'a
logrado, la conducta. y pericia ,'abilidad..
producti(idad!
puede medirse mediante logros laborales espec@ficos.
caracter@sticas personales!
pueden ser la moti(aci#n, aceptaci#n de cr@tica, colaboraci#n, iniciati(a,
responsabilidad y el aspecto personal ,aseo y (estimenta.. la e(aluaci#n de las
caracter@sticas personales es =til< pero algunas (eces reflejan ms la relaci#n
personal con el capataz "ue el desempeJo de tareas.
cuando las caracter@sticas personales forman parte de la e(aluaci#n de
desempeJo, dic'os rasgos deben relacionarse con la tarea.
]ert'er y da(is ,1663., establecen "ue Aa menudo, una caracter@stica personal
puede con(ertirse en un logro. en lugar de referirse a la responsabilidad
,caracter@stica personal. de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta
la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas ,producti(idad.B.
pericia!
Pgina 1
es la capacidad, conocimientos y 'abilidades. es importante para la e(aluaci#n de
desempeJo.
un administrador de personal agr@cola puede e(aluarse seg=n su comprensi#n de
los principios administrati(os, conocimiento de leyes laborales, 'abilidad para
entre(istar personal o talento para asesorar a los empleados.
seg=n]ert'er y da(is ,1663., la e(aluaci#n del desempeJo constituye el proceso
por el cual se estima el rendimiento global del empleado. constituye una funci#n
esencial "ue de una u otra manera suele efectuarse en toda organizaci#n
moderna.
la mayor parte de los empleados procura obtener acti(idades aci#n sobre la
manera en "ue cumple sus acti(idades y las personas "ue tienen a su cargo la
direcci#n de las labores de otros empleados deben e(aluar el desempeJo
indi(idual para decidir las acciones "ue deben tomar.
seg=n(illarreal ,1664., los m$todos de e(aluaci#n orientados a futuro pueden
centrarse en metas especificas. la autoe(aluaci#n o los centros de e(aluaci#n
pueden proponerse la identificaci#n de aspectos espec@ficos "ue se pueden
mejorar o ser(ir como instrumentos de la promoci#n interna.
es necesario "ue el enfo"ue adoptado sea utilizado por los gerentes de l@nea. los
sistemas de e(aluaci#n "ue implican la participaci#n de los gerentes y
super(isores tienen mayor aceptaci#n. la participaci#n incrementa el inter$s y la
comprensi#n.
seg=nmondy ,1665., es necesario "ue tengan ni(eles de medici#n o estndares,
completamente (erificables. si la e(aluaci#n no se relaciona con el puesto, carece
de (alidez. la e(aluaci#n es prctica cuando es comprendida por e(aluadores y
empleados. un sistema complicado puede conducir a confusi#n o generar
suspicacia o conflicto.
un sistema estandarizado para toda la organizaci#n es muy =til, por"ue permite
prcticas iguales y comparables. este sistema es de gran utilidad, por"ue
corresponde al principio de igual compensaci#n por igual labor.
Pgina 2
4.2 DISEMO .ETODOS EVALUACION DEL DESE.+EMO
)E*+LICACION,
E-D
+'%edi4ien1% e"1'#1#'&$O"i"1e4C1i%
.ideOeA&$J& ---&1'i0#1%" P%49%'1&4ien1% P 'e"#$1&d%" - 1'&0&2%
Di"eL% --- 9'%d#1iA% 1'&0&2&d%'
EA&$J& --- "i e$ 1'&0&2&d%' 4e2%'& "# 'endi4ien1%
I49%'1&ni& E-D<
+mplementa pol@ticas compensaci#n
;ejora desempeJo
0yuda a tomar decisiones
Iecesidades de capacitaci#n
1etecta y corrige errores
0yuda a cubrir objeti(os organizacionales, etc
OBEETIVOS E-D
;ayor resultados de r.'
/inculacion personal a cargo
EntretenimientoScapacitacion
?romociones
+ncenti(os por buen desempeJo
0utoe(aluacion y perfeccionamiento del empleado
+nforme EEEE in(estigacion -.O
Estimulos al personal
-etroalimentacion incrementa eficiencia
9. decisiones para el personal
Etc.
Benefii%" E-D
Pgina 3
O&JETIVOS E'
D
1. Permite condiciones para medir potencial
humano
2. Permite tratamiento de R.H como parte
organizacin para el mejor desempeo y
productividad laboral
. Proporciona oportunidades de
crecimiento! de participacion y mejora
de condiciones laborales! busca cubrir
objetivos organizacionales y personales
4.= 9'%e"% eA&$#&i!n de$ de"e49eL%
04/04/11
;etodolog@a para la e(aluaci#n del desempeJo
&a presente metodolog@a tiene como finalidad brindar a los responsables del
proceso de e(aluaci#n del desempeJo en cada dependencia o entidad un conjunto
de elementos "ue les permita lle(ar a cabo, en forma objeti(a y 'omog$nea, la
selecci#n de candidatos para el otorgamiento de est@mulos y recompensas. para
tal efecto, se consider# necesario lo siguiente!
\ proporcionar un m$todo sist$mico a "uien efect=e la e(aluaci#n, con el objeto de
"ue pueda refle>ionar seriamente sobre las fortalezas y debilidades del personal a
su cargo.
\ establecer un procedimiento estndar para la e(aluaci#n del desempeJo de los
ser(idores p=blicos a su cargo.
\ propiciar "ue el e(aluador disponga de una 'erramienta, "ue permita
retroalimentar a sus colaboradores los aspectos en los "ue debe mejorar.
esta metodolog@a incluye los pasos a seguir en la entre(ista de e(aluaci#n y tiene
como instrumento de medici#n una Ac$dulaB, cuyo diseJo es objeti(o y de fcil
aplicaci#n, tanto para el "ue e(al=a, como para las reas responsables del
proceso de e(aluaci#n< asimismo, se consideran aspectos tales como! el
establecimiento y cumplimiento de metas y la medici#n de factores de actuaci#n
profesional re"ueridos para desarrollar el puesto "ue ocupe cada ser(idor p=blico.
la c$dula de e(aluaci#n mencionada, se integra por 4 apartados, a saber!
en el primer apartado, se debern incluir los datos personales y laborales del
e(aluado.
en el segundo apartado, se describirn las principales funciones "ue desempeJa
el ser(idor p=blico sujeto de e(aluaci#n, mismas "ue ser(irn de base para el
diseJo de las metas.
en el tercer apartado, se programarn cuatro metas "ue debern ser
cuantificables, las cuales se formularn de com=n acuerdo entre el jefe inmediato
y cada uno de los ser(idores p=blicos bajo su mando. los indicadores de medici#n
de Aresultados y oportunidadB sern utilizados para la e(aluaci#n de metas en el
desempeJo del personal y permitirn al ser(idor p=blico tener la posibilidad de
conocer con toda claridad y anticipaci#n lo "ue se espera de $l y, tanto a $l como
al jefe inmediato, les proporcionar criterios objeti(os y e"uitati(os para e(aluar el
trabajo a desarrollar.
?rocedimiento para la definici#n de metas
Pgina 4
El proceso de definici#n de metas consiste en el establecimiento anticipado de
resultados obser(ables y medibles, "ue se desean alcanzar en forma programada<
con la intenci#n de cumplir con los objeti(os del rea de la unidad administrati(a,
de la dependencia o entidad, en un periodo anual.
el prop#sito fundamental del establecimiento y definici#n de metas es la medici#n
de logros espec@ficos, ya "ue $stos deben arrojar datos cuantificables "ue
permitan (erificar el a(ance yDo resultados obtenidos. dic'os logros se (ern
reflejados en aportaciones a la dependencia o entidad.
deri(ado de lo anterior, y con el objeto de apoyar a los jefes inmediatos
responsables de este proceso, e independientemente de la naturaleza del trabajo
"ue tengan "ue desarrollar los ser(idores p=blicos bajo su mando, se 'a
estructurado el siguiente m$todo "ue facilitar el establecimiento y definici#n de
dic'as metas< raz#n por la cual, debern cubrirse las etapas a"u@ establecidas.
etapa i determinaci#n del prop#sito general del rea a su cargo, identificando!
\ el objeti(o esencial del rea.
\ las funciones "ue se desarrollan.
\ lo "ue se debe realizar para desarrollar dic'as funciones en forma adecuada.
\ reas de oportunidad "ue deben mejorarse de manera inmediata.
etapa ii identificaci#n de las acti(idades cla(e del rea a su cargo y definici#n de
los objeti(os prioritarios de la misma< para lo cual, se deber!
a. e>aminar todas las acti(idades "ue se desarrollan cotidianamente, para
establecer un orden de importancia
b. determinar y establecer la prioridad a a"uellas acti(idades "ue mayor
importancia e impacto tengan en el rea.
c. definir los objeti(os prioritarios del rea en cuesti#n, mismos "ue debern ser
alcanzados con la realizaci#n de las acti(idades cla(e "ue fueron ya definidas<
para ello, el responsable de este proceso deber!
\ establecer un n=mero limitado de objeti(os generales "ue debern alcanzarse en
un periodo determinado.
\ definir los objeti(os con precisi#n, para poder delimitar espec@ficamente los
resultados esperados.
\ seleccionar los objeti(os, en funci#n del (alor de impacto "ue tienen en los
resultados "ue debe lograr el rea.
etapa iii dentificar el prop#sito de trabajo de cada uno de los integrantes del rea<
para lo cual es necesario!
a. establecer el (@nculo e>istente entre los objeti(os del rea, con el prop#sito del
trabajo de cada uno de los integrantes de la misma.
Pgina
b. identificar "u$ necesitan los ser(idores p=blicos "ue desarrollan las acti(idades,
para cumplir en forma efecti(a con sus responsaibilidades.
c. determinar la contribuci#n "ue se espera de los ser(idores p=blicos para
alcanzar los objeti(os del rea.
etapa i( preparar un listado de las posibles metas "ue debe alcanzar el personal
bajo su mando< lo anterior para "ue, con base en el conocimiento "ue tenga de las
funciones del rea y del prop#sito de cada puesto, elabore un borrador con las
metas "ue reflejen acti(idades "ue se 'an considerado importantes para
desarrollarse por cada uno de los integrantes del rea< solicite a su personal "ue
elabore tambi$n un borrador de sus propias metas "ue considere importantes a
desarrollar, comprobando para tal efecto "ue!
\ est$n (inculadas a los objeti(os del rea y referidas a resultados o situaciones
espec@ficas.
\ consideren los aspectos ms importantes del trabajo.
\ sean alcanzadas en un periodo de tiempo determinado dentro del per@odo anual
de e(aluaci#n.
etapa ( establecimiento de metas
para la definici#n de metas "ue propongan tanto el jefe inmediato como el
colaborador, mediante las cuales se 'abr de medir el grado de a(ance del trabajo
por desarrollar y el cumplimiento de los objeti(os preestablecidos, se recomiendan
las siguientes reglas! a. establezca cada meta de de manera precisa y
cuantificable.
b. redacte claramente las metas, tomando en cuenta, para tal efecto, lo siguiente!
use un (erbo acti(o "ue 'aga 'incapi$ en la realizaci#n, por ejemplo! analizar,
re(isar, elaborar, apoyar, etc.
determine un resultado espec@fico "ue pueda medirse tanto de manera
cuantitati(a como cualitati(a.
especifi"ue un tiempo o fec'a l@mite para alcanzar la meta.
mencione =nicamente las metas establecidas y la fec'a de realizaci#n, 'aciendo
caso omiso del por "u$ y el c#mo.
c. procure "ue las metas sean retadoras pero alcanzables.
d. confronte la definici#n de las metas con las pol@ticas e>istentes y los
procedimientos de la organizaci#n< en caso de conflicto, modifi"ue las metas "ue
no concuerden.
e. discuta su borrador de metas con el borrador de su personal 'asta alcanzar un
consenso "ue permita definir, con un acuerdo mutuo, el establecimiento de las
cuatro metas prioritarias y los resultados "ue se pretenden lograr, ya "ue las
Pgina !
metas sern (iables en la medida en "ue cuenten con el compromiso personal del
ser(idor p=blico responsable de su realizaci#n.
en suma, al describir las metas, se deber buscar "ue $stas!
a. est$n diseJadas para fortalecer y mejorar el desempeJo. se fundamenten en las
funciones sustanti(as del puesto "ue ocupan y contribuyan al logro de los
objeti(os de sus reas departamentales y de la propia unidad.
b. sean claras, objeti(as y de fcil medici#n cuantitati(a.
c. se establezcan para cumplirse en el per@odo de un aJo, con una re(isi#n
semestral, para dar seguimiento a los logros, mediante su (erificaci#n o, en su
caso, se realicen las mejoras correspondientes.
d. se dirija, al menos una meta, al desarrollo personal, con una orientaci#n de
beneficio para su lugar de adscripci#n.
el jefe inmediato, posterior a la entre(ista de e(aluaci#n, deber calificar el grado
de cumplimiento "ue 'a tenido su colaborador para cada una de las metas, en
t$rminos de los indicadores de Aresultados y oportunidadB.
indicadores a e(aluar
resultados
se refiere al n=mero de metas comprometidas y cumplidas, tomando en cuenta la
naturaleza y las condiciones de trabajo. oportunidad se refiere a la terminaci#n de
las metas comprometidas en un tiempo y forma planeados y la distribuci#n
e"uilibrada del trabajo e(itando sobrecargas del mismo.
el (alor m>imo asignado a cada meta lograda ser de 12.* puntos y, si el ser(idor
p=blico cumple con el 1882 de las metas, el puntaje total ascender a *8 puntos,
"ue significar el *82 de la calificaci#n total del trabajador, de acuerdo con la
siguiente escala!
resultados oportunidad
muy bueno bueno regular deficiente antes del plazo en el plazo despu$s del plazo
5.* puntos 4.8 puntos 3 puntos 8 puntos ) puntos %.* puntos % puntos
en el cuarto apartado de la c$dula de e(aluaci#n, se incluyen 12 factores relati(os
a los conocimientos y 'abilidades< as@ como a los (alores, comportamientos,
'bitos y disposici#n de los trabajadores para realizar las acti(idades cla(e "ue les
'an sido encomendadas. es importante mencionar "ue tanto para la e(aluaci#n de
los factores, como de las metas, se dejarn de lado apreciaciones personales y
suposiciones.
el (alor m>imo de cada factor ser de ) puntos< cabe seJalar "ue en el caso de
los factores de Acalidad del trabajoB y Atrabajo en e"uipoB la puntuaci#n m>ima
ser de *, por lo "ue si el trabajador es e(aluado con el m>imo, el total
Pgina "
ascender a *8 puntos, y representar el otro *82 de la calificaci#n total del
ser(idor p=blico.
en el "uinto apartado de la c$dula, denominado Acomentarios del personal
e(aluadoB, el personal sujeto de e(aluaci#n podr incluir comentarios positi(os o
negati(os, acuerdos o desacuerdos, respecto al proceso de e(aluaci#n del "ue fue
objeto.
en el se>to apartado de la c$dula, denominado Acomentarios del e(aluadorB, el
responsable directo de la e(aluaci#n deber ser congruente y e"uitati(o, al
describir, con base en las aportaciones documentadas "ue reflejen el puntaje
otorgado, las acti(idades rele(antes del ser(idor p=blico e(aluado< as@ como
algunas acciones significati(as aportadas por el mismo, "ue tengan incidencia
directa en los procesos de trabajo.
en el s$ptimo apartado, con el objeto de corroborar la informaci#n, se asentarn,
para "ue tenga (alidez la c$dula de e(aluaci#n del desempeJo, las firmas
aut#grafas del e(aluado, del e(aluador y del jefe inmediato del e(aluador.
entre(ista de e(aluacion
el prop#sito de la entre(ista de e(aluaci#n es "ue el jefe inmediato ,e(aluador. y el
subordinado ,e(aluado. tengan la oportunidad de!
\ re(isar el grado de cumplimiento de las metas establecidas al inicio del ejercicio.
\ discutir acerca de las acti(idades "ue se 'an desarrollado correctamente,
a"uellas donde se 'an encontrado problemas y acordar las soluciones.
\ comentar acerca de programas a corto y mediano plazos, de acuerdo con las
prioridades del rea y de la instituci#n misma.
\ identificar medidas "ue puedan ayudar a mejorar el desempeJo.
\ re(isar las necesidades de desarrollo y proponer las acciones internas a seguir.
\ as@ como acordar las metas para el siguiente ejercicio.
la entre(ista ser ms efecti(a si se prepara en forma estructurada pero
relati(amente informal, por lo cual se sugiere!
\ programar y preparar la entre(ista.
\ a(isar con suficiente tiempo a la persona a e(aluar ,al menos con )5 'oras de
anticipaci#n..
\ especificar a cada e(aluado "ue la sesi#n de e(aluaci#n es para mejorar el
desempeJo.
\ realizar la sesi#n en pri(ado y con un m@nimo de interrupciones.
\ ser lo ms espec@fico posible, e(itando las (aguedades.
\ centrar los comentarios ,positi(os y negati(os. en el desempeJo y no en la
persona.
Pgina #
\ identificar y e>plicar las acciones espec@ficas "ue el e(aluado puede emprender
para mejorar su desempeJo.
\ concluir la sesi#n destacando los aspectos positi(os del desempeJo del
e(aluado.
reglas bsicas para la entre(ista
1. la entre(ista de e(aluaci#n ser de mayor pro(ec'o si se toma como una
oportunidad para aconsejar y ayudar al e(aluado, procurando crear un dilogo
donde se desarrollen nue(as ideas y se alimente el inter$s mutuo< detectando, al
mismo tiempo, a"uellas reas donde se presenten problemas.
2. los problemas detectados debern ser comentados abiertamente, identificando
claramente las reas de mejora.
%. para el logro de lo anterior, es de gran importancia "ue se estimule al e(aluado
para "ue e>prese sus puntos de (ista y conclusiones, en lugar de "ue el e(aluador
imponga los suyos propios. los problemas debern ser abordados con el objeto de
resol(erlos conjuntamente, y no para culpar al e(aluado, disminuyendo as@
temores "ue puedan perjudicar las relaciones entre el e(aluado y el e(aluador.
sugerencias para la entre(ista
conducci#n de la entre(ista
\ ambas partes debern procurar "ue la entre(ista se desarrolle en una atm#sfera
cordial.
\ el e(aluador deber tratar de 'acer un balance entre los reconocimientos al
trabajo bien desarrollado y las reas de mejora. toda cr@tica deber realizarse de
manera constructi(a y encontrarse sustentada con ejemplos.
conclusi#n de la entre(ista
\ finalice la entre(ista comentando las propuestas de acciones principales "ue el
e(aluado puede emprender a fin de mejorar reas en las "ue su desempeJo no
fue satisfactorio.
\ siempre "ue sea posible, el e(aluador deber concluir la entre(ista con alg=n
comentario positi(o, ofreciendo su ayuda para "ue el e(aluado pueda lograr las
metas fijadas.
reporte de e(aluaci#n
el formato para el reporte de la e(aluaci#n de cumplimiento de objeti(os ,ane>o ).
no deber ser completado sino 'asta despu$s o durante el desarrollo de la
entre(ista, de tal forma "ue los resultados no sean una sorpresa para el e(aluado.
el e(aluador deber re"uisitar el apartado de comentarios correspondiente con la
finalidad de dejar por escrito el progreso "ue 'a tenido el e(aluado a lo largo del
aJo.
1. calificaci#n del cumplimiento de metas
Pgina $
para calificar el grado de cumplimiento "ue 'a tenido el e(aluado para cada una
de las metas, se debern considerar las siguientes preguntas!
\ "u$ grado de cumplimiento real de las metas alcanz# el ser(idor p=blico?
\ "u$ efecti(idad 'an tenido las contribuciones del empleado cuando el
cumplimento final de la meta estaba fuera de su control?
\ "u$ tan bien se cubrieron las metas?
\ e>istieron factores e>ternos o fuera del control del empleado "ue afectaron el
cumplimiento de las metas?
una (ez consideradas estas preguntas y posterior a su discusi#n con el empleado,
el e(aluador deber calificar cada una de las metas.
2. e(aluaci#n de factores
a diferencia de la secci#n anterior, donde se calific# el cumplimiento de metas,
detallando las tareas cla(e alcanzadas por el empleado, en el apartado de
e(aluaci#n de factores se calificarn y comentarn conocimientos, 'abilidades y
caracter@sticas personales. el calificar estos factores dar al e(aluador la
oportunidad de considerar aspectos cualitati(os del trabajo.
la e(aluaci#n de factores se lle(ar a cabo mediante la calificaci#n de!
conocimiento del puesto, criterio, calidad del trabajo, t$cnica y organizaci#n del
trabajo, necesidad de super(isi#n, capacitaci#n recibida, iniciati(a, colaboraci#n y
discreci#n, trabajo en e"uipo, responsabilidad y disciplina, relaciones
interpersonales, y mejora continua .
%. integraci#n de la calificaci#n global y comentarios finales
\ integraci#n de la calificaci#n global
el resultado global de la e(aluaci#n del desempeJo corresponder a la suma de
las calificaciones del cumplimiento de metas y de factores. la calificaci#n del
cumplimiento de metas constituye *82 del resultado global y la de factores el otro
*82< por lo tanto, el procedimiento para calcular la calificaci#n global es el
siguiente!
^ calificaci#n del cumplimiento de metas _ Y ^calificaci#n de factores_ C calificaci#n
global
es recomendable "ue con el conocimiento y acuerdo del secretario t$cnico del
comit$ de e(aluaci#n, el jefe y el personal a su cargo sujeto a la e(aluaci#n, se
re=nan peri#dicamente para analizar el progreso del grado de cumplimiento de las
metas programadas y, en su caso, proceder a realizar la adecuaci#n
correspondiente.
el resultado del anlisis de las c$dulas de e(aluaci#n del desempeJo ser una
fuente de informaci#n primaria en el momento en "ue se desarrolle la etapa del
diagn#stico de necesidades de capacitaci#n anual.
Pgina !%
en este conte>to, el puntaje final "ue cada ser(idor p=blico 'aya obtenido como
resultado del proceso de e(aluaci#n podr presentar, por ejemplo, entre otros los
siguientes casos!
a. metas C %6 b. metas C )*.*
factores C )* factores C )5 .
puntos C 5) puntos C 6%.*
de esta manera, los ser(idores p=blicos "ue 'ayan obtenido estos resultados
debern estar ubicados dentro de los siguientes rangos de puntuaci#n!
de 68 a 188 puntos muy bueno ,mb.
de 43 a 56 puntos bueno ,b.
de 48 a 4* puntos regular `
de 38 a 36 puntos deficiente ,d.
el puntaje m>imo obtenido en la c$dula de e(aluaci#n del desempeJo es el =nico
parmetro "ue permitir determinar a los ganadores de est@mulos, dic'o puntaje
deber estar dentro del rango de 68 a 188 puntos< sin embargo, es importante
destacar "ue, en el supuesto de "ue algunos ser(idores p=blicos tengan igual
n=mero de puntos, el primer criterio de desempate ser el puntaje anual obtenido
en la e(aluaci#n del Aempleado del mesB si se instrumenta en la instituci#n< y el
segundo, ser la puntualidad y asistencia registradas as@ como las licencias y
permisos obtenidos y, en =ltima instancia los resultados de las e(aluaciones
pre(ias obtenidas.
cabe seJalar "ue el total de e(aluaciones de los ser(idores p=blicos por unidad
responsable, deber presentar en forma estad@stica la siguiente distribuci#n!
a. de acuerdo al criterio para otorgar % est@mulos por cada *8 ser(idores p=blicos
adscritos a cada unidad responsable, o la parte proporcional, el porcentaje deber
ser!
3 2 muy bueno ,mb.
)* 2 bueno ,b.
%6 2 regular `
18 2 deficiente ,d.
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con la finalidad de dar continuidad al proceso de e(aluaci#n del desempeJo de los
ser(idores p=blicos de ni(el operati(o, se podrn definir y concertar, con base en
la metodolog@a correspondiente, las metas para el pr#>imo aJo simultneamente
cuando se lle(e a cabo la e(aluaci#n del 288%, mismas "ue se e(aluarn al
concluir el primer semestre del 288), con lo "ue la calificaci#n del desempeJo
tendr un carcter anual, "ue comprende en este caso, del 1 de julio del 288) al
%8 de junio del 288*< entendi$ndose "ue la primer e(aluaci#n semestral
corresponde al per@odo julioE diciembre 288) y la segunda e(aluaci#n al periodo
eneroEjunio 288*, e(aluaciones cuya calificaci#n promedio corresponder a la
calificaci#n del desempeJo anual.
el anlisis cuantitati(o y cualitati(o de todas y cada una de las c$dulas de
e(aluaci#n del desempeJo correspondientes al ejercicio 288%Q288), determinar
a los ser(idores p=blicos "ue 'ayan obtenido el mayor puntaje, y por tanto, sern
acreedores a est@mulos yDo recompensas, si se ubican entre los mejores dentro de
la escala de calificaci#n de muy bueno.
el trabajo "ue se presente para 'acerse acreedor a la recompensa, relacionado
con alguna de las metas, deber contener las siguientes caracter@sticas como
m@nimo!
\ una e>tensi#n m@nima de 18 cuartillas
\ t@tulo \ @ndice
\ introducci#n
\ objeti(os
\ desarrollo del tema
\ conclusiones
\ firma del e(aluador
las aportaciones documentadas para mejorar los procesos de trabajo "ue se
presenten para 'acerse acreedor a la recompensa, m@nimo deber tener las
siguientes caracter@sticas!
\ nombre del proceso mejorado
\ objeti(o de la mejora
\ detallar paso a paso la ,s. mejora ,s.
\ impacto de la mejora en el rea de adscripci#n
\ firma del e(aluador en resumen, la metodolog@a e>puesta contempla en primer
lugar, las definiciones de los grupos de puestos del catlogo general de puestos
del gobierno federal ,ane>o i., en segundo lugar, se presentan los factores a
e(aluar ,ane>o ii .< en tercer lugar se establece la definici#n de los factores de
e(aluaci#n ,ane>o iii.< en cuarto lugar la c$dula de e(aluaci#n ,ane>o i(. "ue es
=nica para todos los grupos de puestos y "ue deber aplicarse de acuerdo con el
Pgina !2
instructi(o establecido para su llenado ,formato ane>o a c$dula.< se integra el
calendario de acti(idades ,ane>o (.< la descripci#n del procedimiento ,ane>o (i.<
finalmente se otorga la gu@a para la presentaci#n del resumen ejecuti(o de
acti(idades en el mes de no(iembre ,ane>o (ii y formatos i, ii y iii..
es de seJalar "ue la metodolog@a tiene como prop#sito dinamizar y 'acer oportuna
la operaci#n del proceso de e(aluaci#n del desempeJo de los ser(idores p=blicos
adscritos a las dependencias y entidades de la administraci#n p=blica federal.
adems pretende e(itar "ue en la e(aluaci#n se presenten subjeti(idades como!
\ prejuicio personal, ya "ue por razones de preferencia, el e(aluador tiende
ocasionalmente a (alorar muy alto o muy bajo< en otras palabras, el e(aluador es
parcial debido a la e>pectati(a pre(ia al desempeJo.
\ efecto de 'alo, este error se asocia por lo com=n con un prejuicio positi(o y
genera "ue el e(aluador tienda a calificar muy alto, por algunos puntos fuertes "ue
muestra el trabajador.
\ tendencia central, el e(aluador muy rara (ez califica las caracter@sticas de la
persona en los e>tremos de la escala.
\ error l#gico, el e(aluador no entiende la responsabilidad o no puede traducirla al
criterio de desempeJo.
lo anterior, a efecto de "ue los incenti(os monetarios y no monetarios, incidan en
el mejoramiento de las actitudes y aptitudes de los ser(idores p=blicos en el
desarrollo de las tareas encomendadas.
4.= 9'%e"% de eA&$#&i!n de$ de"e49eL%
)e?9$i&i!n,
1. Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo: conducta
laboral EEEE producti(idad ,logros. EEEE personales ,conducta. EEEE
pericia,'abilidades.
2. Determinar quien efectuara la evaluacin: EEEE empleado EEE
compaJeros EEE jefes EEE recursos 'umanos
!. Deidi' fi$%"%fB& de eA&$#&i!n< comparaci#n EEE tEt EEE cEt
,tCtrabajador. ,cC criterio.
". #omo superar las definiciones in$erentes a la evaluacin:
Caracter@sticas ,Y. o ,E. EEE contaminar otras reas
9S deficiente Q uper(isor Q no nota mejoras
9EEE pro>imidad e(aluaci#n Q mejoran desempeJo
/icio Q e(al. ;edia EE e(al. up y e(al. +nf. C escrito
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E(aluadores EEE influidos a tributos personales
%. Diseo de un instrumento de evaluacin:
-ecolecci#n de datos
9$cnicas de e(aluaci#n
Escalas de (aloraci#n todo esto proporciona informaci#n
significati(o!

&. 'etroalimentacin de informacin a los empleados
Entre(ista de e(aluaci#n EEE por e>perto en la materia ,jefe(
UNIDAD V F+RESTACIONES E
INCENTIVOSG
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5.1 )oncepto I*portancia De Prestaciones
E Incenti+os
84D8)D11
+ICEI9+/G L ?0-9+C+?0C+KI 1E :9+&+101E!
Establecen una relaci#n entre costos de la compensaci#n y el desempeJo de la
organizaci#n, constituyen enfo"ues de compensaci#n "ue impulsan logros
espec@ficos. &os costos de la compensaci#n y el ingreso "ue recibe cada
trabajador (ar@an de acuerdo con los altibajos de la organizaci#n, Ej. ! en una mala
temporada la compensaci#n disminuye.
Crean un entorno determinado "ue es preciso determinar antes de seleccionar
una pol@tica. ?or eso debemos comprender el prop#sito, la e>tensi#n y la cobertura
del programa de incenti(os, los ni(eles "ue se establecern y los mecanismos
espec@ficos para administrar este tipo de compensaci#n.
0spectos esenciales!
Gbjeti(os de la compensaci#n no tradicional
&os sistemas de incenti(os (inculan directamente la compensaci#n con el
desempeJo. e paga por obtener resultados y no por antigaedad o por $l numero
de 'oras de trabajo. Con el incenti(o financiero se premia el mejor desempeJo de
manera regular y peri#dica, permitiendo "ue el rebosamiento de la conducta suela
ser rpido y frecuente, generalmente acompaJando a cada pago "uincenal o
mensual.
1ado "ue el trabajador (e muy pronto los resultados de la conducta "ue se desea
reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. &a organizaci#n se (e
beneficiada por este sistema de compensaci#n y la producti(idad "ue este implica
y no por $l numero de 'oras de trabajo, compensando los gastos administrati(os
fcilmente.
Io 'ay "ue ol(idarse "ue se busca tambi$n mejorar el desempeJo, por ello es
importante implantar una pol@tica clara.
E>tensi#n y cobertura
El sistema de compensaci#n influye en la moti(aci#n, el esp@ritu de trabajo en
e"uipo y la percepci#n general "ue se tiene de la empresa, las personas
comprendidas en el plan pueden (ariar de acuerdo con su funci#n en la empresa y
Pgina !
el plan especifico de compensaci#n, por ej.! los incenti(os indi(iduales, obtienen
mejores resultados cuando la cooperaci#n y el trabajo en e"uipo son
predominantes en la labor diaria, por otro lado, cuando se necesita cooperaci#n y
coordinaci#n entre las personas "ue estn lle(ando a cabo una labor, los
incenti(os de grupo y la participaci#n de utilidades son notablemente eficaces.
?armetros de compensaci#n,Ii(eles financieros.
e debe establecer el monto de los incenti(os y la periodicidad con la "ue se
entrega, para ello 'ay "ue establecer parmetros claros, es decir palabras claras
de la forma de pago y la periodicidad de los pagos.
0dministraci#n
e utilizan parmetros, se determinan objeti(os y maneras de medirlos. Estos
parmetros pueden ser muy e>actos, o pueden surgir factores "ue el empleado no
puede controlar y "ue le impidan llegar a su objeti(o. e debe tener en cuenta a
los sindicatos, "ue se pueden oponer al sistema de incenti(os, o desembocar en
"ue los miembros de los grupos de trabajo tengan problemas internos al no
permitir "ue alguno de sus miembros sobresalga, e>ceda los ni(eles de
producti(idad. &a (entaja "ue tiene el sistema de incenti(os desaparecen cuando
las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la
producti(idad.
&os puntos "ue deben resol(erse respecto a la administraci#n de un sistema de
incenti(os incluyen incluyen aspectos como determinar la forma de obtener la
informaci#n acerca de los resultados, "uien debe realizar el computo definiti(o de
los resultados, como se realizara el pago y "uien tendr a su cargo la
comprobaci#n peri#dica del comprobamiento del sistema.
+9E;0 1E +ICEI9+/G!
?ueden ser el total de la compensaci#n o ser un suplemento dentro de un enfo"ue
mas tradicional de sueldos y salarios.
9ipos!
Compensaci#n basada en unidades
e conceden incenti(os en base al numero de unidades producidas , este debe
ser establecido en un ambiente de emulaci#n y competencia., se puede intentar la
(ariante de "ue el trabajador reciba una compensaci#n proporcional al e>ceso de
producci#n "ue 'aya logrado, siempre "ue se combinen con un sistema de
remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un
incenti(o por unidades de producci#n no conduce automticamente a ni(eles ms
altos de producti(idad, debido al efecto "ue tienen las presiones de grupo sobre
las personas "ue e>ceden los ni(eles promedio de desempeJo.
Vonos de producci#n
Pgina !!
e pagan por e>ceder ciertos ni(eles de producci#n, por lo general acompaJados
con bsico fijo. :na (ariante de este sistema estimula al empleado por sus a'orros
de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeJo de una tarea. Gtra (ariante
combina los incenti(os sobre unidades de producci#n con los bonos de
producci#n, mejorando la compensaci#n "ue reciban los trabajadores por 'ora
ms un incenti(o por cada unidad producida.
Comisiones
Heneralmente se plantea en los puestos enfocados a la (enta, el (endedor puede
percibir un porcentaje del precio de la (enta de cada uno de los art@culos "ue logre
(ender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo "ue permita "ue las comisiones
sean menores o a la in(ersa, con una disminuci#n del fijo pero un aumento en el
porcentaje de las comisiones.
Cur(a de madurez
En los casos en "ue un empleado con calificaci#n profesional y Do cient@fica
alcanza un ni(el m>imo de desarrollo y de pago,.suele encontrar "ue s#lo un
ascenso o una posici#n directi(a es el cambio para continuar progresando.
e conforma una escala "ue (a desde los "ue manifiestan un desempeJo
sobresaliente, 'acia los de menor desempeJo.
Con esta t$cnica los profesionales de alto ni(el de desempeJo contin=an
recibiendo incenti(os "ue mantienen sus esfuerzos justificados, y de esta manera
no buscan una posici#n mas alta en otra organizaci#n para aumentar sus
ingresos. e los puede retener.
+ncrementos por m$ritos
Constituyen aumentos en el ni(el de la compensaci#n otorgado a las personas en
base a su e(aluaci#n de su desempeJo, generalmente es decidido por el superior
inmediato junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la
(aloraci#n subjeti(a de los desempeJos y con la administraci#n, referido a la falta
de compensaci#n de desempeJos "ue son altos y lo desmoti(ante "ue puede ser
esto para estas personas. e debe tener cuidado con los fa(oritismos, y con la
entrega de aumentos a todos por igual, sin 'acer distinci#n de m$ritos relati(os de
los integrantes de los e"uipos de trabajo.
Compensaci#n por e>periencia y conocimientos
Este sistema e(al=a la importancia de un empleado para la organizaci#n, ya "ue
no se basa en lo "ue 'ace sino en lo "ue puede 'acer, se reconoce el esfuerzo
"ue realiza al ad"uirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto "ue
desempeJa o con el ramo de la empresa. e puede conseguir una mejor calidad
de producto, se puede reducir la necesidad de contratar mas personal, disminuir la
tasa de ausentismo, as@ como la tasa de rotaci#n.
Pgina !"
+ncenti(os no monetarios
e pueden lle(ar a cabo programas de reconocimiento de m$ritos, entregndole
placas conmemorati(as, objetos deporti(os o conmemorati(os, etc. ir(en para
alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objeti(o espec@fico.
0 estos tambi$n se le pueden sumar los cambios en el puesto o el entorno laboral,
manteniendo la moral alta y reduciendo la rotaci#n. 0s@ como la entrega de
seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al
ni(el "ue sea, para el empleado o un 'ijo en edad escolar. Gtros ejemplo pueden
ser!
\ 0dici#n de tareas y enri"uecimiento del puesto. \ +ncrementos en el ni(el de
responsabilidad. \ 0utonom@a y mejoras en la calidad de la (ida laboral, etc.
+ncenti(os a ejecuti(os
Heneralmente este tipo de incenti(os se (inculan con las utilidades anuales de la
organizaci#n, sobre todo tratndose de cortos plazos. ?ero es importante lograr
"ue sean balanceados de acuerdo a los resultados a corto y largo plazo, y no
ol(idar "ue correspondan a las necesidades de los ejecuti(os, por ejemplo, se
debe tomar en cuenta si el incenti(o lo desean en metlico o no, o si prefieren
ad"uirir acciones de la organizaci#n.
0 su (ez e>isten otras formas de incenti(os, como el diseJar su propio pa"uete de
compensaciones, pero en general sea cual sea, estn ligados al desempeJo de la
organizaci#n como cla(e para ser denominados incenti(os. &a e(aluaci#n de
desempeJo puede ser utilizada tambi$n en estos casos, para incenti(ar a los
ejecuti(os a "ue obtengan beneficios a largo plazo para sus compaJ@as.
9omando en cuenta lo anterior se dice "ue el ingreso de un ejecuti(o debe tener
en cuenta!
&as u rentabilidad. El tamaJo de la organizaci#n,. &aganancias "ue
obtengan los poseedores de las acciones de la empresa. complejidad e
importancia de la labor "ue desempeJe.
?or este moti(o, en (arias organizaciones los incenti(os se (inculan con aspectos
cla(es de la organizaci#n "ue los ejecuti(os puedan controlar, se alienta el
desempeJo de los ejecuti(os con base en los indicadores de (arias reas
esenciales de la organizaci#n, se denominan incenti(os comprobables contra el
desempeJo de la organizaci#n. E>isten tambi$n los incenti(os basados en opci#n
diferida a posibilidades de participaci#n, donde se les otorga propiedad sobre
acciones de la empresa en forma gradual.
+ncenti(os +nternacionales
?arar atraer, retener y moti(ar a los ejecuti(os y a los empleados cla(e, muc'as
compaJ@as establecen incenti(os para su personal internacional. 0lgunas optan
Pgina !#
por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el e>terior, en (es
de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros pa@ses. Gtras
prefieren establecer sistemas de moti(aci#n basados en el desempeJo. e
recomienda "ue los incenti(os internacionales se basen en 6objeti(os estrat$gicos
y financieros controlados por el gerente de la sucursal en el e>terior. Este sistema
se debe establecer en un marco de fle>ibilidad para ajustarlo a las necesidades y
a la realidad local.
+9E;0 1E ?0-9+C+?0C+KI 1E :9+&+101E!
Establece una relaci#n entre el desempeJo de la organizaci#n y la distribuci#n de
las ganancias entre los empleados. El crecimiento de este sistema responde a las
presiones "ue genera la competencia y a la necesidad de obtener un mejor ni(el
de producti(idad.
?ropiedad de los empleados
e pueden otorgar planes de opci#n de compra de acciones "ue permiten a los
empleados ad"uirir acciones de la empresa, entonces los empleados poseen una
fracci#n de la empresa y comparten las (entajas financieras de su progreso,
pueden ser a cambio de una porci#n de el salario fijo o aceptando, el empleado,
no recibir un incremento de su salario, tambi$n pueden ad"uirirlas sin este tipo de
descuentos, por su cuenta. Estos programas son denominados de ?E?0 ,?lan de
los Empleados para 0d"uirir 0cciones., y e>isten en muc'as (ariedades, a dems
de las ya mencionadas.
0l aplicar estos planes se debe tomar en cuenta, entre otros detalles, "ue con la
(enta de acciones se (a dejando el control de la organizaci#n en otras manos y
"ue en ciertos casos puede constituir una t$cnica corporati(a para retirar capital
de una operaci#n "ue ya no se considera redituable.
?lanes de participaci#n en la producci#n
?ermite a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos cuando e>ceden
determinado ni(el de producci#n, suelen ser a corto plazo y se relacionan con
metas de producci#n muy especificas.
?lanes de participaci#n en las utilidades
?ermiten "ue las empresas compartan las ganancias de sus acti(idades con los
trabajadores, pero se debe tomar en cuenta "ue las ganancias de la organizaci#n
no siempre se relacionan con el desempeJo de cada empleado, e incluso en los
casos "ue no 'ay influencia de factores e>ternos "ue interfieran en los resultados,
es dif@cil "ue los empleados ad"uieran una clara perspecti(a de la manera en "ue
su contribuci#n afecta a las utilidades de la empresa.
?lanes de compensaci#n por reducci#n de costos
Pgina !$
Heneralmente buscan moti(ar al personal para "ue aporten ideas "ue conduzcan
a reducir costos, pudiendo formarse un comit$ de empleados para aportar ideas.
El plan mas conocido de este tipo es el C0I&GI, "ue basa los bonos o
incenti(os en los costos comparados en perspecti(a 'ist#rica, los empleados
encuentran maneras de reducir costos y participan de los a'orros logrados de esta
manera. ea este plan u otro del mismo tipo ,-:CbE-, +;?-GO0-E., se
diferencian de los planes de participaci#n de utilidades por "ue estn relacionados
con factores sobre los cuales el empleado tiene control ,costos..
Estos planes se someten a (otaci#n de los empleados para su aceptaci#n,
generalmente a prueba durante un aJo, y de esta forma pueden "uedar de forma
permanente si los resultados son fa(orables. Oay "ue tomar en cuenta "ue los
planes -:CbE- e +;?-GO0-E suelen lle(arse a cabo por directi(as de la
gerencia general.
El plan -:CbE-, como el plan C0I&GI, se propone reducir los costos de la
n#mina en su relaci#n con las (entas de la empresa, con ajustes de cambios en
los in(entarios, tambi$n incorpora los a'orros logrados en e"uipo y materiales, el
bono suele pagarse en forma mensual.
El plan +;?-GO0-E se centra menos en las razones financieras y mas en el
desempeJo, "ue se mide en la forma de una reducci#n de las 'oras de labor, el
bono suele calcularse y pagarse en forma semanal.
7inalmente e>isten algunas consideraciones sobre estos planes, los planes
C0I&GI y -:CbE- pueden describirse como una filosof@a de la gerencia, "ue
destaca las sugerencias de los empleados y las (erifica mediante comit$s de
empleados, incenti(ando la participaci#n y el inter$s de los empleados. En el
+;?-GO0-E la participaci#n es menor, pero e>iste e incenti(a la participaci#n y
el inter$s.
&a cla(e de estos planes esta en la aceptaci#n por parte de la administraci#n de la
posibilidad de "ue los empleados influyan de manera directa en su ambiente de
trabajo, es decir, se produce una re distribuci#n del poder en el ambiente.
&a remuneraci#n y su incidencia en distintos temas! ,fig. +.
\ E(aluaci#n de desempeJo!
Cuando definimos los fines y objeti(os de los sistemas de e(aluaci#n de
desempeJo, podemos obtener informaci#n "ue nos permitir tomar decisiones
respecto a la administraci#n de -ecursos Oumanos. :no de los usos ms
frecuente es tomar los resultados de la e(aluaci#n como gu@a para la asignaci#n
de aumentos por m$ritos o de gratificaciones.
Quienes mejor logren desempeJarse en su tarea (ern este logro reflejado en su
salario. ?ero paralelamente a este planteo surge, la necesidad de pensar "ue los
Pgina "%
e(aluadores pueden actuar a la in(ersa, sobre(aluando a "uienes estn
retrasados en su ni(el salarial. En la medida "ue esto suceda se (a des(irtuando
dic'o instrumento y pierde utilidad.
\ alarios altos! 0traer solicitantes capacitados
i se desea reclutar personal e>celente y se "uiere "ue permanezca en la
organizaci#n, el pagar mas es =til, aun"ue no absolutamente necesario. &os
salarios altos tienden a atraer a mas postulantes, lo cual le permite a la
organizaciones ser ms selecti(a en su reclutamiento. Esta selecti(idad es
importante para encontrar personal "ue se puedan capacitar y "ue se
comprometern con la organizaci#n. El pagar mas 'ace menos probable la
rotaci#n, pues e>iste menos posibilidad de "ue alguien pueda aumentar sus
ingresos cambiando de empresa. Quizs lo ms importante es "ue los salarios
mas altos transmiten el mensaje de "ue la organizaci#n (alora mas a su personal.
En particular si estos salarios son mas altos de lo "ue re"uiere el mercado, los
empleados pueden percibir el ingreso adicional como un regalo y trabajar con mas
diligencia.
En estudios realizados por 1a(id &e(ine se descubri# "ue los trabajadores cuyos
salarios son mas altos, se percib@an ni(eles mas altos de satisfacci#n en el
empleo, era menos probable "ue renunciaran y e>presaron "ue trabajar@an mas
intensamente. 9ambi$n se descubri# una relaci#n mas positi(a entre los cambios
en salarios y en producti(idad, se comprob# "ue el aumento en producti(idad
deri(ado de un aumento en los salarios fue lo suficientemente grande como para
pagrseles mas, por lo tanto e>isten e(idencias "ue respaldan los efectos "ue el
pagar mas tiene incidencia sobre la eficiencia.
\ ?ago de incenti(os C Calidad e identificaci#n con la empresa
En grandes fabricas se 'a aplicado primas de trabajo a destajo como plan de
remuneraci#n, el plan 'ace muc'o mas "ue simplemente recompensar la
producti(idad indi(idual. 0un"ue a la fuerza laboral de las fabricas se le paga
sobre la base del destajo, solo se pagan las piezas buenas, esto lle(a a "ue los
trabajadores se esfuercen por mejorar la calidad corrigiendo cual"uier problema, a
su (ez para la organizaci#n es ms fcil identificar a las personas "ue produjeron
las piezas defectuosas y brindar capacitaci#n para ellos. Como (emos dic'o plan
insiste tanto en la calidad como en la producti(idad.
0dicionalmente el destajo es solo una parte de la remuneraci#n del empleado, las
primas "ue, con frecuencia representan el 1882 del sueldo normal, se sustentan
en la rentabilidad de la compaJ@a estimulando a los empleados a identificarse con
toda la empresa.
Pgina "1
Este plan remunerati(o desarrolla ) aspectos fundamentales para el puesto!
responsabilidad, calidad, producci#n de ideas y cooperaci#n. Este tipo de pago
suele ser criticado por 1emming ya "ue cree "ue fomenta el desempeJo a corto
plazo, ani"uilando la planeaci#n a largo plazo, crea temor, destruye el trabajo en
e"uipo y fomenta la ri(alidad continua.
\ atisfacci#n con el trabajo!
e le puede definir como Ala actitud general 'acia el trabajo propio, diferencia
entre la cantidad de recompensas "ue el trabajador recibe y la cantidad "ue cree
"ue deber@a recibirB Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y
pol@ticas de ascenso "ue les parezcan justos, definidos y acordes con sus
e>pectati(as. Cuando el pago se (isualiza como justo a partir de las demandas del
puesto, el ni(el de 'abilidades indi(iduales y los ni(eles de sueldos en la
comunidad, es probable "ue 'aya satisfacci#n. ?or supuesto, no todos buscan
dinero. ;uc'a gente est dispuesta a aceptar menos e>igente, o para tener mayor
discrecionalidad en el trabajo "ue realizan y en las 'oras "ue trabajan. ?ero la
cla(e al (incular el pago con la satisfacci#n no es el monto absoluto "ue uno
recibe, ms bien es la percepci#n de e"uidad. 1e manera similar, los empleados
buscan pol@ticas y prcticas de ascenso justas. &os ascensos proporcionan
oportunidades para el crecimiento personal, ms responsabilidades y mejor
estatus social. En consecuencia, los indi(iduos "ue perciben "ue las decisiones en
ese sentido se realizan de manera e"uitati(a y justa, probablemente e>perimenten
satisfacci#n en sus puestos.
\ ?ropiedad del empleado!
&os empleados "ue tienen intereses de propiedad en las organizaciones para las
cuales trabajan tienen menos conflictos entre capital y trabajo ya "ue 'asta cierto
grado es capital y trabajo al mismo tiempo. &a propiedad de los empleados,
aplicada en forma efecti(a puede resultar beneficiosa, ya "ue se puede alinear los
intereses de los empleados con los de los accionistas al 'acer "ue los primeros
sean tambi$n accionistas. 0 lo largo de estudios realizados se 'a detectado "ue
este tipo de planes tiene efectos fa(orables sobre los incenti(os de los empleados
reduciendo la tasa de renuncia de los empleados y el costo del capital en a"uellas
empresas "ue presenten este tipo de problemtica.
\ Compartir informaci#n!
?ara la adopci#n de alguna forma de participaci#n en las ganancias se re"uiere
compartir la informaci#n. 9ambi$n estimula la difusi#n de ms informaci#n a la
gente en la empresa por"ue, como propietarios, los empleados tienen ms poder y
esperan "ue se les trate como a a"uellos. El 'ec'o "ue los empleados tambi$n
sean propietarios e>ige "ue sean consultados sobre las operaciones, recibiendo
Pgina "2
muc'a ms informaci#n sobre la producti(idad y rentabilidad. Este 'ec'o de
compartir informaci#n es esencial para asegurar el $>ito de la participaci#n en las
utilidades y de los esfuerzos por lograr la (entaja competiti(a a tra($s de la fuerza
laboral. El incon(eniente de este programa de incenti(o re"uiere de compartir ms
informaci#n, unido al 'ec'o de "ue muc'as administraciones se oponen a
proporcionar informaci#n por"ue temen perder el control, es una de las razones
por las cuales este tipo de programas se difunden menos de lo "ue debieran. Es
e(idente "ue para "ue la gente sea una fuente de (entaja competiti(a deber
contar con la informaci#n necesaria a fin de utilizarla para alcanzar el $>ito.
\ ?articipaci#n y delegaci#n de autoridad!
Compartir informaci#n es una condici#n pre(ia necesaria para otra caracter@stica
importante "ue se encuentre en muc'os sistemas de trabajo e>itosos "ue
estimulan la descentralizaci#n de la toma de decisiones y una mayor participaci#n
y autoridad de los trabajadores para controlar su propio proceso de trabajo. &a
e(idencia muestra "ue la participaci#n aumenta la satisfacci#n y la producti(idad
del empleado. &a autonom@a es una de las dimensiones ms importantes de los
trabajos y fue centro de atenci#n de muc'os esfuerzos de rediseJo de empleos
"ue se lle(aron cabo como parte del mo(imiento a fa(or de la calidad de trabajo
en las d$cadas de los 38 y 48. El cambio fundamental incluye pasar de un sistema
de control jerr"uico y coordinaci#n de acti(idades a otro en el "ue los empleados
de ni(eles inferiores "ue "uizs tengan ms o mejor informaci#n pueda 'acer
cosas "ue mejoren el desempeJo. Este sistema "ue ayuda a desarrollar la mejora
continua en sus puestos de trabajo y la creati(idad en muc'os proceso permite
"ue puedan incluso construir ma"uinaras "ue simplifi"ue sus propias acti(idades
a'orrando costos para la organizaci#n aumentando la producci#n y obteniendo un
beneficio monetario por dic'o trabajo. Como se puede obser(ar la autonom@a
opera mejor cuando (a unida con incenti(os par la mejor@a en desempeJo "ue
puede producir la capacitaci#n y las 'abilidades necesarias para 'acerse
responsable por completo de su propio proceso de trabajo. &a garant@a de
seguridad en el empleo ayudar@a a lograr "ue la mayor producti(idad no d$ como
resultado la p$rdida del empleo.
\ E"uipos de trabajo!
&os grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, 'acen cumplir las
presiones de conformidad y $stas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad
apropiadas al trabajo. 9ambi$n proporciona informaci#n social y seguridad sobre
c#mo e(aluar las condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus
dimensiones cr@ticas. 9anto las presiones de conformidad como la influencia social
de la informaci#n significa "ue los grupos tienen enormes efectos sobre le
Pgina "3
comportamiento indi(idual. ?or lo general, la administraci#n 'a considerado estas
influencias como err#neas y "ue conducen a restricciones en la producci#n,
creaci#n de sindicatos y oposici#n al control de la administraci#n. in embargo, es
ms probable "ue se obtengan resultados positi(os de las influencias de grupo
cuando e>isten recompensas para los esfuerzos de grupo, cuando $stos tienen
cierta autonom@a y control sobre el ambiente de trabajo y cuando se les considera
con seriedad y se con(ierten en la estructura de la organizaci#n.
\ ;edici#n de las prcticas!
&as mediciones es un elemento cr@tico en cual"uier proceso administrati(o. &a
medici#n desempeJa (arias funciones! 1P ?roporciona retroalimentaci#n en cuanto
a lo bien "ue la organizaci#n est poniendo en prctica (arias pol@ticas y 2P &a
medici#n asegura "ue lo "ue es medido se toma en cuenta. ?or esto cuando
lanzamos un programa de incenti(os de participaci#n en las ganancias debemos
'acer un seguimiento con una encuesta para e(aluar "u$ tan bien compendi# la
gente el proceso de mejor@a de la calidad, el programa de participaci#n en las
ganancias, el papel indi(idual de cada gente, la compresi#n "ue la gente ten@a de
las mediciones y cuanta mejor@a percib@a cada una con relaci#n al trabajo en
e"uipo, comunicaciones, calidad producti(idad y efecti(idad en costos, debemos
medir el coso unitario de producci#n, el ausentismo en la planta y el ni(el de
reclamaciones en la remuneraci#n de los trabajadores antes y despu$s de poner
en prctica el programa. Io medir la pol@tica de recursos 'umanos y su puesta en
marc'a significa caer en una situaci#n de segunda clase, descuido y posiblemente
fracaso.
5.1.1 )aracter,sticas - Filosof,a De
Prestaciones 12/04/11
)as prestaciones a los traba*adores son distintas seg+n las le,es que
determine cada pa-s. .s importante que los empleados posean toda la
informacin concerniente para que no e/istan abusos o in*usticias
umados al sueldo como tal o a los incenti(os financieros, e>isten otra clase de
rubros "ue reciben los trabajadores y "ue son de suma importancia. Ios referimos
a las prestaciones y ser(icios a "ue tienen derec'o todos los empleados dentro de
una organizaci#n. ?or lo tanto, se e>plicarn de una manera detallada estos
temas, esperando dejar claro estos conceptos.
?rimero, daremos una definici#n de prestaci#n, entendi$ndola como cual"uier
complemento al salario "ue se entrega a los trabajadores. ?ueden ser (acaciones,
la pensi#n, reparto de utilidades, seguros de (ida, descuentos en los productos de
la compaJ@a, etc. Cada d@a toman ms importancia estos temas, ya "ue dentro de
una organizaci#n deben estar legalmente instituidas. E>isten muc'os planes de
prestaciones, las cuales detallaremos a continuaci#n!
Pgina "4
+RESTACIONES CO.+LE.ENTARIAS
Oacen referencia a remuneraciones por tiempo no trabajado y son diferentes de
acuerdo a las leyes de cada pa@s. Entre las ms importantes estn el seguro de
desempleo "ue son compensaciones otorgadas a personas "ue no 'ayan
conseguido trabajo por factores ajenos a ellas. 0s@ mismo las prestaciones a
desempleados estn dirigidas tambi$n a trabajadores despedidos "ue no 'ayan
cometido alguna falta, por"ue de lo contrario no tienen derec'o a $stas.
9ambi$n se encuentran las prestaciones por (acaciones y d@as feriados y (ar@an
seg=n el n=mero de fec'as "ue otorgue cada organizaci#n en particular. :na
puede pagar * o 18 d@as feriados u otra 1 o ) semanas al aJo.
Gtro tipo de prestaciones complementarias son las "ue se pagan por ausencia de
los trabajadores en su puesto por enfermedad. e le cancelan los d@as "ue no
pudo asistir por tal causa. E>iste tambi$n la li"uidaci#n "ue es un pago =nico
'ec'o a un empleado cuando $ste es despedido de su puesto de trabajo.
+'e"1&i!n< Cual"uier complemento al salario "ue se entrega a los trabajadores
+RESTACIONES DE SEGURO
1entro de estas remuneraciones se encuentran las compensaciones a los
trabajadores "ue 'acen referencia a ingresos y beneficios m$dicos o financieros a
empleados "ue 'ayan sufrido alg=n accidente en su puesto de trabajo, o a sus
familiares si el trabajador "ued# incapacitado o muri#, caso en el cual es de gran
importancia el seguro de (ida.
9ambi$n se encuentran los seguros de 'ospitalizaci#n, m$dico y de incapacidad
dirigidos a proteger al trabajador ante cual"uier e(entualidad o accidente cuyas
causas sean ajenas al trabajo como tal. Entre estos beneficios se encuentran
planes para cirug@as, (isitas al oculista o al odont#logo, contra enfermedades tanto
f@sicas como mentales, y muy importante, beneficios y prestaciones a la mujer
embarazada, ya "ue antes simplemente se la desped@a de su sitio de trabajo si se
encontraba en ese estado.
T'&0&2&' %n 4e2%'e" %ndii%ne" 'e4#ne'&1iA&" : de "e'Aii%" d&
4%1iA&i!n : 5ene'& #n 4&:%' %49'%4i"% %n #n& %49&LB&
+RESTACIONES DE RETIRO
Cuando una persona llega a determinada edad, su retiro de una organizaci#n es
inminente, por tal raz#n deben e>istir planes para cuando este momento llegue,
proporcionando ingresos al trabajador o a su familia si el empleado fallece
mientras est$ recibiendo su pago.
E>isten muc'os planes de pensiones a trabajadores retirados como los planes de
a'orro o el pago de cierta cantidad de utilidades para el indi(iduo, dinero "ue ser
desembolsado permanentemente o 'asta "ue el indi(iduo o sus beneficiarios
fallezcan.
+RESTACIONES DE SERVICIOS
0lgunas compaJ@as tambi$n ofrecen ser(icios personales a empleados "ue
puedan necesitar asesor@as financieras, familiares, de reubicaci#n laboral, legales,
as@ como con(enciones, reuniones, fiestas, etc.
?or =ltimo se encuentran los ser(icios relacionados con el empleo, ayudando a los
trabajadores si $stos necesitan guarder@as o escuelas para sus 'ijos, o si tienen a
cargo ancianos y no pueden cuidarlos. 7inalmente, algunas compaJ@as otorgan
Pgina "
subsidios de transporte, alimentaci#n o educati(os a los empleados seg=n sus
necesidades.
La apreciamos "ue aparte del salario, e>isten ciertos beneficios a los empleados
"ue 'acen posible unas mejores condiciones de trabajo.
5.1.. e/ Federal Del #raba0o 14/04/11
1P Esta ley es para toda la rep=blica y rige el apartado 0 del 12% Cons.
2P &as normas de trabajo se orientan al e"uilibrio y la justicia social en la relaci#n
obreroEpatronal.
%P El 9-0V0UG es un 1 y un 1eber social, no es un art. de comercio y e>ige
respeto para "uien lo prestaR.debiendo asegurar un ni(el F decoroso para el
traba. L su familiaRno debe 'aber distinci#n entre los trabajadores > moti(os de
se>o, raza, edad, religi#n, doctrina pol@tica o condici#n socialR es de +nter$s
ocial promo(er y (igilar la capacitaci#n y adiestramiento del trabajador.
)P Io se le puede impedir el trabajo a ninguna persona, ni "ue se dedi"ue a
profesi#n industria o comercio "ue se le acomode siempre "ue sean l@citosR solo
pueden ser (edadosE > resoluci#n de autoridad competenteE cuando!
a. e ata"uen los 1erec'os de 9erceros
b. e afecten los 1erec'os de la ociedad
*P &as disposiciones de esta ley son de Grden ?=blico, "uedando sin efecto legal
las estipulaciones "ue establezcan!
\ 9rabajos para niJos menores de 1) aJos
\ Uornada mayor a la permitida > la ley
\ Ooras e>traordinarias de trabajo pD los menores de 13
\ alario menor al m@nimo
\ alario "ue no sea remunerador , seg=n la UCy0 .
\ ?lazo mayor de 1 semana pD el F salario a los obreros
\ :n lugar de recreo, fonda, cantina, taberna o tienda para el F de salario , siempre
"ue no se trate de trab. 1e esos establecim. .
\ Gbliga. 1irecta o indirecta pD obtener art. de consumo de tienda o lugar
determinado.
\ 7acultad del patr#n pD retener el salario > concepto de multa
\ alario menor "ue el pagado a otro trab. 1e la misma empresa o establecimiento
> trabajo de C eficiencia en la misma clase de trabajo o en C jornada >
consideraciones de se>o, edad o nacionalidad.
\ 9rabajo Iocturno industrial o despu$s de las 18 de la noc'e pD
\ de 13 a.
Pgina "!
\ -enuncia > pte. 1el trab. 0 cual"uier 1 o prerrogati(a consignada en las normas
de trabajo. En todos los casos rige la ley o normas supletorias en lugar de las
clusulas nulas.
3P &as leyes y tratados aprobados E seg=n el 1%% contit E , se aplicaran a -elac. 1e
trab. En todo a"uello "ue beneficie al trabajador y a partir de la fec'a de su
(igencia.
4P En la empresa, el patr#n deber emplear el 682 de trab. ;e>. En categor@a de
9$cnicos y profesionales, debern de ser me>. al(o "ue no los 'aya en
especializaci#n determinada, pudiendo emplear e>tranjeros, pero sin e>ceder el
182 de los trab. 1e esa especialidad.
?atr#n y e>tranjeros tienen G solidaria de capacitar a los trab. ;e>..Idic'a
especialidad. &os m$dicos de las empresas deben ser ;e>icanos.
Este 0rt. no es aplicable a direc, 0dministradores y Htes. Hrales.
5P 9-0V0U01G- C ?. f@sica "ue presta a otra 7 o ;, un trabajo personal
subordinado.
9-0V0UG C 9oda acti(idad 'umana, intelectual o material, independientemente
del P de preparaci#n tecnica re"uerida > cada profesi#n u oficio.
6P &a Categor@a de 9-0V0U01G- 1E CGI7+0IZ0 depende de la naturaleza de
las funciones realizadas y no de la designaci#n del pto.
on 7:IC+GIE 1E CGI7+0IZ0 las de!
\ 1+-ECC+GI
\ +I?ECC+GI
\ /+H+&0IC+0
\ 7+C0&+Z0C+GI
Cuando estas tengan carcter gral. y las relac. CDtrabajos personales del patr#n
dentro de la Emp. G Establec. 18P ?09-GI C ?ersona 7 o ; "ue utiliza los
ser(icios de uno o (arios trabajadores.
11P &os 1irectores. 0dmores. Htes y dems personas "ue ejerzan funciones de
direcci#n y adm#n. En la empresa sern -E?-EEI90I9E del patr#n y estn
G en sus relac cD los trabajadores.
12P +I9E-;E1+0-+G C ?! "ue contrata o inter(iene en la contrataci#n de otras u
otras para "ue presten ser(icios a un patr#n.
1%P Io sern intermediarios sino patrones las empresas establecidas "ue
contraten trabajos pD ejecutarlos cD elementos propios suficientes pD cumplir las G
"ue deri(en de las relaciones cD sus trabajadoresR
1)P &as personas "ue utilicen intermediarios pD la contrataci#n de trabajadores
sern responsables de las G "ue deri(en de esta ley y de los ser(icios prestados.
&os trab. 9endrn 1 a!
Pgina ""
\ ?restar sus ser(icios en las mismas condiciones de trabajo y cD los mismos 1
"ue los trabajadores "ue ejecuten trabajos similares en la empresa o
establecimiento
\ &os intermediarios no pueden recibir retribuci#n o comisi#n con cargo al salario
de los trabajadores.
1*P &as Emp. "ue no dispongan de elementos propios suficientes seg=n el art 1%!
&a empresa beneficiaria ser solidariamente responsable de las G contra@as cD los
trabajadores.
&os trab. Empleados tendrn 1 a disfrutar las condiciones de trabajo
proporcionadas a las "ue disfruten los trabajadores "ue ejecuten trabajos similares
en la empresa beneficiaria.
?ara determinar la proporci#n se consideraran los salarios "ue rijan en el rea
geogrfica en "ue se encuentre la empresa y las dems circunstancias "ue
influyan en las condiciones de trabajo.
13P E;?-E0 C :nidad econ#mica de producci#n o distribuci#n de V y ser(icios.
E90V&EC+;+EI9G C :nidad t$cnica "ue cD sucursal, agencia u otra forma
semejante, sea parte integrante y contribuya a la realizaci#n de los fines de la
empresa.
14P 0 falta de disposici#n e>presa en la Constit., en esta ley, su reglamento o los
tratados referidos en el 0rt. 3P, se consideraran las !
\ 1isposiciones "ue regulen casos semejantes
\ &os principios grales deri(ados de estos ordenamientos
\ &os principios grales de 1c'o.
\ &os principios grales de Uusticia ocial deri(ados del 12) C
\ &a Uurisprudencia.
\ &a Costumbre
\ &a E"uidad
15P En la interpretaci#n de las normas de trabajo se consideraran sus finalidades
seJaladas en los art. 2P y %P .
En caso de duda pre(alece la interpretaci#n Y fa(orable al trabajador.
16P 9odos los actos y actuaciones "ue se relacionen cD la aplicaci#n de las normas
de trabajo no causarn impuesto alguno.
Pgina "#
5.1.3 "e1uro "ocial I""#E
0=/0K/11
1el +nstituto de eguridad y er(icios ociales de los 9rabajadores del Estado!
?ara la aplicaci#n de las prestaciones del +9E, las personas "ue las reciben
se di(iden en!
9-0V0U01G-.E9oda persona "ue 'abiendo cumplido los 15 aJos preste sus
ser(icios a las entidades y organismos p=blicos mencionados, mediante
designaci#n legal, siempre "ue sus cargos y sueldos est$n consignados en los
presupuestos respecti(os.
?EI+GI+90.E9oda persona a "uien la direcci#n de pensiones le 'ubiere
reconocido tal carcter con anterioridad a la (igencia de esta ley y "ue dic'o
reconocimiento 'ubiere sido sancionado por la OC?, as@ como a las "ue se les
otorgue tal carcter con apoyo en esta misma ley.
70;+&+0-E .E1erec'o'abientes !0"uellas personas a "uienes esta ley les
conceda tal carcter ! esposa, compaJera "ue 'aya (i(ido * aJos con el
trabajador o pensionista o con "uien tu(iese 'ijos< menores de 15 aJos, padre y
madre del trabajador o pensionista si dependen econ#micamente de $l., 0rt. 2%,
+9E..
+.Eeguro de enfermedades no profesionales y de maternidad., 0rt. %, secci#n +.
E&icencias en caso de enfermedad no profesional.
E&icencias en caso de enfermedad no profesional.
E&icencias en caso de maternidad.
E0sistencia medica.
E0sistencia medica domiciliaria.
E9raslado de enfermos.
E/iticos de enfermos.
Esubsidios por enfermedad.
E?r#tesis.
EGrtopedia.
E0tenci#n m$dica en el embarazo.
E0tenci#n m$dica en el parto.
Eubsidio antes del parto.
Eubsidio despu$s del parto.
ECanastilla para el reci$n nacido.
Pgina "$
E0yuda para lactancia.
++.E eguro de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. ,0rt. %, secci#n
++.. &icencia en caso de accidente de trabajo.
&icencia en caso de enfermedad profesional.
E?ensi#n por incapacidad permanente parcial.
E ?ensi#n por incapacidad permanente total.
E+ndemnizaci#n en caso de incapacidad parcial permanente.
+++.Eer(icios de reeducaci#n y readaptaci#n de in(lidos. ,0rt. %, secci#n +++..
+/.Eer(icios "ue ele(en los ni(eles de (ida del ser(idor publico y su familia.
,0rt. %, secci#n +/..
EEstablecimiento de guarder@as.
E Establecimiento de estancias infantiles.
E?romoci#n para el establecimiento de almacenes y tiendas.
5.."er+icios 0Q/0K/11
En Econom@a y en marceting ,mercadotecnia. es una acti(idad en donde buscan
responder a las necesidades de un cliente ,econom@a. o de alguna persona en
com=n. e define un marco en donde las acti(idades se desarrollarn con la idea
de fijar una e>pectati(a en el "ue primero se consume y se desgasta siempre en el
momento en "ue es prestado. Es el resultado de lle(ar a cabo necesariamente al
menos una acti(idad en la interfaz entre el pro(eedor y el cliente y generalmente
es intangible.
&a prestaci#n de un ser(icio puede implicar, por ejemplo, una acti(idad realizada
sobre un producto intangible suministrado por el cliente como es el caso en la
elaboraci#n de una declaraci#n de ingresos necesaria para preparar la de(oluci#n
de los impuestos.
#aracter-sticas de los Servicios
&a caracter@stica bsica de los ser(icios, consiste en "ue estos no pueden (erse,
probarse, sentirse, o@rse ni olerse antes de la compra. Esta caracter@stica dificulta
una serie de acciones "ue pudieran ser deseables de 'acer! los ser(icios no se
pueden in(entariar ni patentar, e>plicados o representados fcilmente, etc., o
incluso medir su calidad antes de la prestaci#n.
Re1e'%5eneid&d ,o (ariedad.! 1os ser(icios similares nunca sern
id$nticos o iguales. Esto por (arios moti(os! &as entregas de un mismo ser(icio
son realizadas por diferentes personas a otras personas, en momentos y lugares
distintos. Cambiando uno solo de estos factores el ser(icio ya no es el mismo,
incluso cambiando s#lo el estado de nimo de la persona "ue entrega o la "ue
recibe el ser(icio. ?or esto es necesario prestar atenci#n a las personas "ue
prestarn los ser(icios a nombre de la empresa.
Pgina #%
In"e9&'&0i$id&d! En la producci#n y el consumo son parcial o totalmente
simultneos. 0 estas funciones muc'as (eces se puede agregar la funci#n de
(enta. Esta inseparabilidad tambi$n se da con la persona "ue presta el ser(icio.
Io se pueden separar los ser(icios de los mismos ser(icios.
&os principios bsicos del ser(icio son la subyacente de $ste, "ue sir(en para
entenderlo y a su (ez aplicarlo de la mejor manera para el apro(ec'amiento de
sus beneficios por la empresa.
1. 0ctitud de ser(icio! Con(icci#n @ntima de "ue es un 'onor ser(ir.
2. atisfacci#n del usuario! Es la intenci#n de suplir una necesidad, de (ender
satisfacci#n ms "ue productos.
%. 1ado el carcter transitorio, inmediatista y (ariable de los ser(icios, se re"uiere
una actitud positi(a, dinmica y abierta! esto es, la filosof@a de Atodo problema
tiene una soluci#nB, si se sabe buscar.
). 9oda la acti(idad se sustenta sobre bases $ticas! Es inmoral cobrar cuando no
se 'a dado nada ni se (a a dar.
*. El buen ser(idor es "uien dentro de la empresa se encuentra satisfec'o,
situaci#n "ue lo estimula a ser(ir con gusto a los clientes! E>igir buenos ser(icios a
"uien se siente escla(izado, frustrado, e>plotado y respira 'ostilidad contra la
propia empresa, es pedir lo imposible.
3. 9ratando de instituciones de autoridad, se plantea una continuidad "ue (a
desde el polo autoritario ,el poder. 'acia el polo democrtico ,el ser(icio.! En el
polo autoritario 'ay siempre el riesgo de la prepotencia y del mal ser(icio. Cuanto
ms nos alejemos del primer polo, mejor estaremos.
+'ini9i%" de$ "e'Aii% &$ $ien1e
E>isten di(ersos principios "ue se deben seguir al lle(ar a cabo el ser(icio al
cliente, estos pueden facilitar la (isi#n "ue se tiene acerca del aspecto ms
importante del ser(icio, el cliente.
1. Oacer de la calidad un 'bito y un marco de referencia.
2. Establecer las especificaciones de los productos y ser(icios de com=n acuerdo
con todo el personal, con los clientes y pro(eedores.
%. istemas, no sonrisas. 1ecir Apor fa(orB, dcoraz#nd, dgorindad y AgraciasB no le
garantiza "ue el trabajo resulte bien a la primera. En cambio los sistemas s@.
). 0nticipar y satisfacer consistentemente las necesidades de los clientes.
*. 1ar libertad de acci#n a todos los empleados "ue tengan trato con los clientes,
es decir autoridad para atender sus "ueja.
3. ?reguntar a los clientes lo "ue "uieren y drselos y otra (ez, para 'acerlos
(ol(er.
4. &os clientes siempre esperan el cumplimiento de su palabra. ?rometer menos,
dar ms.
5. ;ostrar respeto por las personas y ser atentos con ellos.
6. -econocer en forma e>pl@cita todo esfuerzo de implantaci#n de una cultura de
calidad. -emunerar a sus empleados como si fueran sus socios ,incenti(os..
18. Oacer como los japoneses. Es decir, in(estigar "ui$nes son los mejores y
c#mo 'acen las cosas, para apropiarse de sus sistemas, para despu$s mejorarlos.
11. 0lentar a los clientes a "ue digan todo a"uello "ue no les guste, as@ como
manifiesten lo "ue s@ les agrada.
Pgina #1
12. &o ms importante, no dejar esperando al cliente por su ser(icio, por "ue todo
lo dems pasar desapercibido por $l, ya "ue estar molesto e indispuesto a
cual"uier sugerencia o aclaraci#n, sin importar lo rele(ante "ue $sta sea.
5...1 Prestaciones - "er+icios 2ue $frecen
E*presas )o*petiti+as
10/0K/11
9odo empresario o directi(o debe y necesita imperiosamente, saber si su empresa
u organizaci#n responde a los cnones tradicionales o ya se encuentra
enfocada y encarrilada dentro de las nue(as concepciones. &os paradigmas
"ue 'asta 'ace muy poco sir(ieron para 'acer negocios y concretar (entajas
estrat$gicas ya 'an dejado de ser =tiles desde 'ace ya (arias d$cadas, pero
'oy ello se 'ace e>tensi(o a todas las empresas y organizaciones y, no s#lo
a las "ue operan a ni(el de competencia internacional y estn entre las
mayores compaJ@as del mundo.
El pleno auge de la econom@a global, la necesidad de 'acer el mejor uso de los
recursos escasos, el gran desarrollo de la tecnolog@a informtica, y los nue(os
instrumentos y metodolog@as impulsadas por las Escuelas de Iegocios c#mo as@
tambi$n por las consultoras y las empresas de punta, 'acen menester marcar una
clara l@nea de separaci#n entre un antes y un despu$s en la gesti#n de las
organizaciones.

?ara comprender con claridad esas diferencias es menester analizar aspecto por
aspecto sus diferencias para as@ tomar clara conciencia de c#mo se est
gestionando la empresa, lo cual podr mostrar para algunos temas un enfo"ue
tradicional y para otros unas marcada e(oluci#n y tendencia 'acia la alta
competiti(idad.

1. Calidad. En tanto la empresa tradicional pri(ilegia la inspecci#n y la posterior
correcci#n de las partes o productos finales manufacturados, la nue(a empresa
competiti(a da preponderancia a la pre(enci#n, con lo cual generan importantes
disminuciones en los costes por fallas internas y e>ternas. &a empresa tradicional
genera los productos mediante sucesi(as etapas de ajustes y reacomodamientos,
en tanto "ue las nue(as necesidades marcan claramente la obligaci#n de generar
los productos Aa la primeraB, o sea diseJar y ajustar los procesos, capacitar al
personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no re"uiriendo
para ello correcciones de productos. &o anterior se debe a "ue los directi(os de las
empresas tradicionales (en la calidad s#lo como la tarea de detectar fallas,
e(itando de "ue $stas lleguen al consumidor. En cambio en la nue(a gesti#n el
objeti(o es apuntar a la pre(enci#n, destinado ello como se dijo anteriormente a la
generaci#n de productos y ser(icios bien a la primera.

2. ;ientas "ue las entidades tradicionales tienen como paradigma "ue una mayor
calidad implica atenerse a mayores costes, las nue(as organizaciones (en con
Pgina #2
claridad "ue una mejora en la calidad es moti(o de menores costes. ;ejor calidad
lle(a a una mayor producti(idad y como consecuencia a menores costes,
pro(ocando mayor rentabilidad para la empresa. En tanto se consideraba la
necesidad de producir a un ni(el de calidad compatible con el menor coste de
calidad posible, actualmente se 'a demostrado "ue llegar al Cero 1efecto implica
lograr el menor coste de calidad, pues lograr ese ni(el de calidad genera un fuerte
incremento en las (entas.

%. En tanto la empresa tradicional de occidente est centrada en los resultados a
corto plazo, las empresas competiti(as centran sus esfuerzos en mejorar de
manera continua sus procesos. Es por ello "ue se dice "ue las primeras se
centran en el corto plazo en tanto "ue las segundas concentran sus esfuerzos en
el largo plazo.

). En cuanto a la capacitaci#n del personal y directi(os, la empresa tradicional la
considera como un gasto en tanto "ue la nue(a concepci#n la (en como una
in(ersi#n, por medio de la cual se incrementar el flujo positi(os de fondos en el
futuro.

*. En tanto las empresas tradicionales estn organizada en torno a funciones, las
nue(as empresas competiti(as lo 'acen en torno a procesos. ?or tal moti(o las
primeras 'acen 'incapi$ en la especializaci#n de los obreros y empleados, en
tanto "ue las segundas subrayan la importancia de la poli(alencia.

3. &as empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores
indi(iduales. ?or el contrario las competiti(as basan el esfuerzo en el trabajo en
e"uipo.

4. El ni(el de participaci#n del personal en la gesti#n marca otra importante
diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. :nas ,las tradicionales. no
otorgan o lo 'acen de manera muy restringida, en tanto "ue las otras 'acen de
ello una 'erramienta fundamental para la mejora en la producti(idad y calidad.

5. En tanto "ue las (iejas formas de administrar re"uer@an al trabajador atenerse a
las tareas, en la actualidad se le e>ige tanto una tarea f@sica como mental. El
obrero termina as@ de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada d@a.

6. 9radicionalmente los super(isores son seleccionados en funci#n a sus
rendimientos, cuando lo "ue corresponde, y es lo "ue actualmente se aconseja, es
seleccionar a los mismos en funci#n a sus capacidades de liderazgo y moti(aci#n.
0s@ en el primer caso los super(isores se centran en una labor de inspecci#n y
comunicaci#n de ordenes, en tanto "ue en el segundo de los casos se trata de
inspirar, moti(ar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.

18. En las empresas tradicionales se obstruye sistemticamente la creati(idad, en
tanto "ue en las empresas ultracompetiti(as se tiende a fomentarla, derribando
Pgina #3
barreras y moti(ando al personal a aportar sus ideas e inno(aciones, para lo cual
no s#lo se los capacita, sino "ue adems se lo institucionaliza con medios tales
como los C@rculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias.

11. En las organizaciones tradicionales no se toma en consideraci#n el
comportamiento organizacional, algo "ue s@ se toma muy en cuenta a la 'ora de
administrar las instituciones altamente competiti(as.

12. ;ientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal
aplicando la 9eor@a ANB las nue(as empresas competiti(as los 'acen bajo la 9eor@a
ALB. &as primeras consideran a los indi(iduos como perezosos, indolentes,
carentes de moti(aci#n, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento
y laboriosidad. En tanto la 9eor@a ALB considera a los indi(iduos e>actamente en el
lado opuesto, o sea son personas "ue buscan trascender a tra($s de sus labores,
tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y
creati(idades al ser(icio de la empresa.

1%. &as empresas t@picamente tradicionales tienen a directi(os "ue padecen del
mal denominado Aincapacidad entrenadaB, la cual consiste en (er la empresa y su
entorno en funci#n a sus di(ersas formaciones acad$micas o t$cnicas. Ello trae
falta de fluidez en la comunicaci#n entre los diferentes sectores, y una falta de
adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado "ue generalmente la
empresa adopta un enfo"ue propio de "ui$n dirige la empresa. 0s@ si el 1irector
Heneral es un &icenciado en 7inanzas, no importa cual sea la acti(idad de la
empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gesti#n de la empresa girar en
funci#n a un pensamiento y anlisis de carcter financiero.

1). &o e>presado anteriormente lle(a a "ue las nue(as organizaciones gestionen
las relaciones 'umanas en la empresa, con todo lo "ue ello implica en calidad de
(ida laboral y aumento de la producti(idad, en tanto "ue las tradicionales no dan
cabida a la necesaria gesti#n de tales relaciones.

1*. &os trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales
de gesti#n en contraposici#n a la b=s"ueda de satisfacer los deseos y
necesidades de los clientes internos y e>ternos. En $sta segunda (ersi#n, los jefes
son los "ue tienden a ser(ir a los empleados y obreros para "ue estos cuenten
con todos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes.

13. 1ejan las empresas tradicionales totalmente de lado la gesti#n de la cultura
organizacional, en tanto "ue las segundas 'acen un fuerte 'incapi$ en su gesti#n
y desarrollo.

14. &as empresas tradicionales estn enfocadas en la producci#n y las (entas, en
cambio las e>igencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse
en el consumidor a tra($s del marceting. El 'ec'o de estar las tradicionales
enfocadas en la producci#n, no implica "ue posean altos ni(eles de producti(idad.
Pgina #4
Ello las lle(a a "uerer incrementar sus utilidades (@a un importante incremento de
las (entas, cuando en realidad pueden lograr muc'os mejores resultados
reduciendo los ni(eles de desperdicios.

15. En materia de mantenimiento de m"uinas, e"uipos e instalaciones las
empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reacti(a en el sentido de
corregir los problemas a medida "ue ellos tienen lugar. ?or el lado de las
organizaciones competiti(as la actitud asumida es todo lo contrario, se da
preponderancia a pre(enci#n y predicci#n.

16. En parte debido a los problemas de calidad, como as@ tambi$n a los
incon(enientes generados por los ele(ados tiempos de preparaci#n, el ele(ado
n=mero de a(er@as, la escasa fiabilidad de los pro(eedores, la organizaci#n de los
procesos internos, y el poner al m>imo la capacidad producti(a, lle(a a ele(ados
ni(eles de e>istencias con bajos ni(eles de rotaci#n y consecuentemente ele(ados
costes de mantenimiento de in(entarios y productos en proceso, lo cual moti(a
menores ni(eles de rentabilidad. Como contraparte las empresas altamente
competiti(as concentran sus esfuerzos en resol(er las causas fundamentales "ue
originan la e>istencia de in(entarios de seguridad o in(entarios generados por las
caracter@sticas propias del proceso, produciendo adems bienes en funci#n a la
demanda concreta de ellos. 0s@ se identifican las tradicionales como productoras
de bienes por AempujeB y las segundas por AarrastreB.

28. &as empresas tradicionales tienen numerosos pro(eedores para cada tipo de
suministro, aduciendo para ello razones tales c#mo! posibles detenciones de la
producci#n debido a a(er@as, falta de insumos, o 'uelgas de obreros por parte de
los pro(eedores< como as@ tambi$n 'acer competir a los pro(eedores entre s@ para
mejorar tanto los precios como los ser(icios. En los nue(os modelos competiti(os
se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro,
'aciendo 'incapi$ en la reducci#n de los costes totales, resultantes ellos no s#lo
de los precios de los insumos, sino adems de la calidad de los mismos, la
fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los
pro(eedores en las etapas de diseJo de nue(os productos. 0dems se suelen
programar reducciones de costes a largo plazo siguiendo la cur(a de e>periencia.
!nidad % (*inas
3 2!E E" !(' ($&I('4 1D/0K/11
3 2!E DE5E #E(ER !(' ($&I('4
)'R')#ERI"#I)'" DE !(' ($&I('
Pgina #
LISTA DE RADAS
LISTA TRA:AJADORES E>PRESA
INCLUDE PERCEPCIONES D DEDUCCIONES ASI CO>O EL PAEO NETO DE LOS
TRA:AJADORES
DOCU>ENTOS CO>PRO:ATORIOS
PUEDE SER8 SE>ANAL8 FUINCENAL8 >ENSUAL6
%.1 Ele*entos De a (o*ina
21/0K/11
I#mina es una soluci#n tecnol#gica altamente fle>ible, fcil de usar y robusta, con
la cual podr procesar la gesti#n de pago y clculo de conceptos, para todo tipo de
n#minas de acuerdo a la periodicidad, calendarios y pol@ticas de la empresa,
incluyendo el clculo de fini"uitos e indemnizaciones, adems de cubrir totalmente
las obligaciones legales, "ue le permite reflejar la forma actual en "ue opera su
departamento de -ecursos Oumanos, 'aciendo mas eficiente todos sus procesos,
de una manera e>acta.
El recibo salarial o nomina se puede di(idir en!
109G 1E &0 E;?-E0
Iombre y -7C de la empresa
-egistro del +;
109G 1E& E;?&E01G
Iombre y -7C
Ium. de afiliacion al +;
1epartamento
Ium. de dias "ue se le pagan
?eriodo ,Ium. de semana o "uincena y de "ue a "ue fec'a.
7ec'a de ultimo ingreso
Ooras trabajadas > dia
9ipo de salario! ,fijo, (ariable, etc.
ueldo base de cotizaci#n
C:-? del empleado
1EH&GCE 1E ?E-CE?C+GIE L 1E1:CC+GIE
Pgina #!
?ercepciones! ,ueldo, septimo dia, bonos e>tras, etc.
1educciones! ,+?9, +;, etc.
uma de percepciones y suma de deducciones ,sacando la diferencia Ieto a
pagar
G9-G
7irma del empleado
+nsituto 9ecnologico uperior de ?uerto /allarta
D.1 e$e4en1%" de #n& n%4in& )e?9$i&i!n,
9e'e9i%ne" ded#i%ne"
alario diario +?9 o +- asalariados
9iempo e>tra +; G +9E 2.%4*2
?rima dominical Cuotas sindicales 12
(acaciones +nfona(it contrato Couta
fija
?rima (acacional 0- ,afore (oluntario.
aguinaldo ?restamos se dscuenta > nomina
Gtras percepciones Gtras deducciones
ubsidio al empleo
Credito al salario
7G-;:&0 ?0-0 E& C0&C:&G 1E &0 IG;+I0
e ?E-CE?C+GIE E e 1E1:CC+GIE C IE9G 0 ?0H0-
%.. Percepciones (o*inas
24/0K/11
1e(engos o percepciones! e consideran como tales a"uellas cantidades "ue
percibe el trabajador por los distintos conceptos como!
salario base no lo establece la empresa, sino "ue cada categor@a profesional tiene
fijado uno en cada con(enio colecti(o.
la diferencia entre sueldos son los complementos salariales. E>isten (arios tipos!
?ersonales! se deri(an de las condiciones del trabajador. Entre ellos estn la
antigaedad, los conocimientos especiales idiomas, titulaciones etc. y todos
a"uellos "ue la empresa "uiera incluir para mejorar el sueldo de la persona.
Pgina #"
?uesto de trabajo! son pluses asociados a algunos puestos por peligrosidad, por
trabajar en 'orario nocturno, por una responsabilidad especial, por trabajar d@as
festi(os, por trabajar domingos etc.
CalidadD cantidad de trabajo! a"u@ se incluyen los incenti(os por rendimiento o por
objeti(os conseguidos, los pluses por la puntualidad, las 'oras e>tras.
/encimiento peri#dico superior al mes! bajo este concepto se engloban las pagas
e>tras y las posibles participaciones en los beneficios anuales de la empresa como
el ?9: y el aguinaldo.
En especie! todas las percepciones "ue el trabajador reciba en bienes distintos del
dinero! casa, manutenci#n, etc.
Conjunto de percepciones econ#micas, en dinero o en especie, "ue el trabajador
obtiene en la relaci#n de trabajo por cuenta ajena, unas las percibe como
retribuci#n o contraprestaci#n directa por la prestaci#n de su trabajo y son las "ue
constituyen el salario. Gtras las recibe como compensaci#n de gastos, como
prestaciones y sus complementos e indemnizaciones o por modificaciones en su
relaci#n de trabajo, no formando ninguna de ellas parte del salario por ser
percepciones de carcter e>tra salarial.
A0rticulo 5). El salario se integra con los pagos 'ec'os en efecti(o por cuota
diaria, gratificaciones, percepciones, 'abitaci#n, primas, comisiones, prestaciones
en especie y cual"uiera otra cantidad o prestacion "ue se entregue al trabajador
por su trabajo. A
Colaboracion! U.-./ +nsituto 9ecnologico ?uerto /allarta
?E-CE?C+GIE!
e consideran como tales a"uellas cantidades "ue percibe el trabajador por los
distintos conceptos como! salario base no lo establece la empresa, sino "ue cada
categor@a profesional tiene fijado uno en cada con(enio colecti(o. la diferencia
entre sueldos son los complementos salariales.
E>isten (arios tipos! ?ersonales! se deri(an de las condiciones del trabajador.
Entre ellos estn la antigaedad, los conocimientos especiales idiomas, titulaciones
Pgina ##
etc. y todos a"uellos "ue la empresa "uiera incluir para mejorar el sueldo de la
persona. ?uesto de trabajo! son pluses asociados a algunos puestos por
peligrosidad, por trabajar en 'orario nocturno, por una responsabilidad especial,
por trabajar d@as festi(os, por trabajar domingos etc. CalidadD cantidad de trabajo!
a"u@ se incluyen los incenti(os por rendimiento o por objeti(os conseguidos, los
pluses por la puntualidad, las 'oras e>tras. /encimiento peri#dico superior al mes!
bajo este concepto se engloban las pagas e>tras y las posibles participaciones en
los beneficios anuales de la empresa como el ?9: y el aguinaldo. En especie!
todas las percepciones "ue el trabajador reciba en bienes distintos del dinero!
casa, manutenci#n, etc.
Como por ejemplo!
ueldos
9iempo e>tra
+ncenti(os
0guinaldos
?rima (acacional
Cr$dito al salario
Estimulo fiscal
Etc.
%...1 "alario Diario (o*inas
2D/0K/11
El sala#i dia#i inte1#ad8 es a.uel .ue de"e utili)a# el pat#n pa#a calcula# el !nt de las
ap#tacines , de ls descuents66 Este sala#i se inte1#a cn$ Ls pa1s %ec%s en efecti/
p# cuta dia#ia8 1#atificacines8 pe#cepcines8 ali!entacin8 %a"itacin8 p#i!as8
c!isines8 p#estacines en especie , cual.uie#a t#a cantidad p#estacin .ue se ent#e1ue
al t#a"a4ad# p# su t#a"a46 Se e=clu,en c! inte1#antes del sala#i ls si1uientes
Pgina #$
cncepts$ G El a%## cuand se inte1#a p# una cantidad i1ual del t#a"a4ad# , de la
e!p#esa6 G Las cantidades t#1adas p# el pat#n pa#a fines sciales de ca#-cte# sindical6 G
Las ap#tacines adicinales .ue el pat#n cn/en1a t#1a# a fa/# de sus t#a"a4ad#es p#
cncept de se1u# de #eti#8 cesant*a en edad a/an)ada , /e4e)6 G Las cutas al I>SS , al
INFONAHIT .ue c##espnda cu"#i# al pat#n6 G Las pa#ticipacines en las utilidades de la
e!p#esa ;PTU)6 G La ali!entacin , la %a"itacin cuand se ent#e1uen en f#!a ne#sa
;.ue el t#a"a4ad# pa1ue al !ens8 p# cada una de ellas8 un &'I del sala#i !*ni!
1ene#al dia#i del Dist#it Fede#al6 G Las despensas en dine# especie .ue NO #e"asen el
J'I del sala#i !*ni! 1ene#al dia#i /i1ente en el Dist#it Fede#al6 G Ls p#e!is p#
asistencia , puntualidad .ue NO #e"asen el 7'I del sala#i "ase de ap#tacin ;p# cada
cncept)6 G Las cantidades ap#tadas pa#a fines sciales ;Planes de pensines)6 G El tie!p
e=t#a#dina#i dent# de ls !-#1enes esta"lecids en la Le, Fede#al del T#a"a46
Cla"#acin$ J6R6H Insitut Tecnl1ic Supe#i# de Pue#t Halla#ta
El sl cncept del sala#i dia#i8 cntiene una 1#an /a#iedad de c!plicacines$ l .ue se
lla!a Sala#i >*ni! Dia#i a la fec%a es de KJ&67@ en te#*a pa#a calcula# una se!ana se
!ultiplica la cuta p# siete$ seis d*as t#a"a4ads !as el s+pti! d*a de descansL pe# pa#a
efects del calcul de las cutas de se1u#idad scial8 el I>SS in/ent %ace una "uena
cantidad de a?s el cncept de Sala#i Dia#i Inte1#adL pa#a un t#a"a4ad# de nue/
in1#es se !ultiplica el sala#i !*ni! n!inal p# el fact# 76'J@& si el pat#n cncede
c! dice la Le, Fede#al del T#a"a4 7@ d*as de a1uinald , 76'(C0 si t#1a 0' d*as l .ue
#especti/a!ente ns da KJJ6'@ , en el se1und cas KJ@6M562 El fact# #efe#id de"e
ntifica#se al I>SS en funcin de ls in1#ess !ensuales de cada t#a"a4ad#8 c! ls
t#a"a4ad#es de una e!p#esa n tienen una !is!a anti1Nedad8 ni tienen pe#cepcines
i1uales p#.ue al1uns t#a"a4an %#as e=t#as , #eci"en al1un t# tip de pe#cepcines tales
c! fnd de despensa8 "ns p# puntualidd8 p#ducti/idad8 fnd de a%## su!ad a
p# cada a? t#a"a4ad en una !is!a e!p#esa les 1ene#a el de#ec% a un !a,# nu!e# de
d*as de /acacines est !difica el Sala#i Dia#i Inte1#adL este /al# es el cncept "ase
pa#a calcula# las cutas "#e# pat#nales del I>SS8 las del INFONAHIT8 tant las .ue
ap#ta el pat#n c! las #etencines pa#a pa1 de c#+dit si es .ue el t#a"a4ad# l "tu/
del INFONAHIT8 as* c! las cutas del SAR62 P# l .ue se #efie#e al I!puest s"#e
n!inas a ca#1 del pat#n de"en su!a#se tdas las pe#cepcines .ue tu/ el t#a"a4ad# en
el !es inclu,end %#as e=t#as8 %asta &''7 se inclu*a el #epa#t de utilidades8 a pa#ti# del
a? &''7 ,a n se inte1#a$ el ttal se !ultiplica p# el &I6 Pe# /ea!s .ue de"e pa1a#se a
un t#a"a4ad# de sala#i !*ni!8 es p# le, au!enta#le l .ue se lla!a C#+dit al Sala#iO
.ue actual!ente es de K7765C dia#i K0@M67@' !ensual8 %asta el a? pasad este cncept
Pgina $%
de"*a ent#e1a#l el pat#n #educi+ndl de ls i!puests .ue #ecauda"a de sus de!-s
t#a"a4ad#esL a pa#ti# de este a? de"e sali# de la "lsa del pat#n6
A pa#ti# de 7557 en lu1a# de i# a4ustand la ta"la del i!puest en la !is!a p#p#cin en
.ue %i) c#ece# el 1"ie#n la inflacin8 in/enta#n ds nue/as ta"las$ la de Su"sidi al
I!puest , la del C#+dit al Sala#i de"iend aplica# las t#es en cada cas en f#!a
cnsecuti/aL al c!plica# el calcul de la dete#!inacin del i!puest a #etene#8 la in!ensa
!a,#*a se %a dad cuenta .ue sus in1#ess cada /e) le alcan)an !ens sin ad/e#ti# .ue
!ient#as ls sala#is %an c#ecid n!inal!ente su pde# de c!p#a %a dis!inuid
d#a!-tica!ente , pa#te es culpa de .ue p#centual!ente ls i!puests al in1#es %an
au!entad sustancial!ente62 Pa#a el sala#i !*ni! actual de KJ&67@ el C#+dit al Sala#i
es de K7765& dia#i K 0@M6@' al !es8 Pde dnde saca#n este !ntQ Nadie !e l %a
pdid e=plica#8 es un !iste#i este "d#i .ue n es acu!ula"le pa#a el calcul del Sala#i
Dia#i Inte1#ad8 .ue si#/e de "ase pa#a el calcul de las ca#1as de se1u#idadL as* .ue
#eal!ente el sala#i !*ni! dia#i en el D6F6 es de K@J6'M6 c!puest de la "ase pu"licada
del sala#i !*ni! !as el %*"#id del C#+dit al Sala#i6 Resulta a"su#d el .ue 3acienda
ssten1a %, .ue el pat#n .ue n .uie#a pa1a# a ls t#a"a4ad#es este C#+dit al Sala#i le
pa1ue un i!puest de 0I8 .uienes idea#n .ue este cncept l pa1uen ls pat#nes n
tienen la !en# idea de las cnsecuencias .ue su dic% si1nifica6
El calcul del i!puest a #etene# al t#a"a4ad# de acue#d cn la Le, del I!puest s"#e la
Renta es nt#ia!ente a4en al cncept del sala#i dia#i inte1#ad8 la c!psicin de la
"ase s"#e el .ue se calcula #e.uie#e su!a# tds ls cncepts p# ls .ue #eci"i un
in1#es en el !es8 cn cie#tas e=cepcines a sa"e#$ las 5 p#i!e#as %#as e=t#as .ue t#a"a4e a
la se!ana8 n sn acu!ula"les las si1uientes si sn acu!ula"les8 %asta 0' d*as de sala#i
!*ni! ;n inte1#ad) de a1uinald n se inte1#an el e=cedente si8 del #epa#t de utilidades
n de"e acu!ula#se %asta el e.ui/alente de 7@ d*as de sala#i !*ni! ;n inte1#ad) el
e=cedente si8 , l !is! sucede cn la p#i!a de /acacines .ue es un s"#e sueld de &@I8
las /acacines el p#i!e# a? sn C d*as8 despu+s se inc#e!entan en ds d*as p# a? %asta
lle1a# a cuat# a?s8 , a pa#ti# del @R a? se inc#e!entan ds d*as p# cada cinc a?s
t#a"a4ads6
EJEMPLO SALARIO DIARIO INTEGRADO(
Para establecer el tipo de "alario #iario $ntegrado! debes de con%gurar los
par&metros de la nmina! los cuales se encuentran en el 'en( )on%guracin *
Par&metros de la nmina * )arpeta Retencin $'"".
Pgina $1
A cntinuacin te !st#a!s el si1uiente e4e!pl$
El SDI se calcula de la si1uiente f#!a$
a) Cuand el pa#-!et# de SDI pa#a c-lcul I>SS es i1ual a 7 &L
SFJ SHRA SDI S TTT U TTT DT DT Ant6
Dnde$
SFJ S Acu!ulad actual de Sueld fi4 I>SS6 DT S Acu!ulad actual de d*as t#a"a4ads6
SHRA S Acu!ulad ante#i# de Sueld /a#ia"le I>SS6 DT Ant6 S Acu!ulad ante#i# de
d*as t#a"a4ads6
") Cuand el pa#-!et# de SDI pa#a c-lcul I>SS es i1ual a 0L
SFJ SHR SDI S TTT U TTTT DT DT Dnde$
SFJ S Acu!ulad actual de Sueld fi4 I>SS6 DT S Acu!ulad actual de d*as t#a"a4ads6
SHR S Acu!ulad actual de Sueld /a#ia"le I>SS6
Las ante#i#es fue#n las f#!ulas cn las .ue se #eali)a el c-lcul del SDIL n es necesa#i
%ace# al1una dife#enciacin p# el tip de t#a"a4ad#8 ,a .ue cn t#a"a4ad#es$
V Fi4s6 Las /a#ia"les SHR , SHRA sn i1uales a ce#8 de esta f#!a n se cnside#an las
pe#cepcines /a#ia"les6
V >i=ts6 Tdas las /a#ia"les tienen /al#es pa#a cnside#a# tant pe#cepcines fi4as c!
/a#ia"les6
V Ha#ia"les6 La /a#ia"le SFJ es i1ual a ce#8 pa#a n cnside#a# las pe#cepcines fi4as6
E4e!pl$ Cnside#a a un t#a"a4ad# !i=t .ue aca"a de ent#a# a la e!p#esaL sus in1#ess
/an a esta# dist#i"uids de la si1uiente !ane#a$ Sueld dia#i$ K J' Despensa se!anal K@'
C!isin s"#e /entas del @I s"#e el !nt /endid6 Se est- pa1and la n!ina del M al
70 de Ene# de 755ML es deci#8 M d*as de pa16 Si al da# de alta el t#a"a4ad# la pe#cepcin
de Despensa ,a esta"a dada de alta cn su !nt f#!ula c##espndiente8 el SDI .ue el
siste!a calcula /a a se# el si1uiente$
Pgina $2
SFJ SHRA SDI S TT U TTTT DT DT Ant6
)*+, -./0.-0i1n.2 34a2 2. 5an a 01n2i6./a/ -a/a 7a 81/9a S:J;
El sueldo, la prima vacacional, el aguinaldo y la despensa; aunque estas
ltimas no se paguen todas las semanas, son fijas porque se conoce su
periodicidad y su cuanta.
Para calcular el "#$! el sistema suma los montos gravables de todas las
percepciones y deducciones para la base %scal de $'""! por lo +ue si se tiene
el )at&logo est&ndar de percepciones! podr&s veri%car +ue las percepciones
+ue tienen un monto o ,rmula de%nido son-
P./0.-0i<n(
Frmula !onto "rava#le por periodo
"ueldo diario .ravable P//1 0/ 1 2 3 24/ Prima vacacional Parc. .ravable 5"#
1 #P67*#81#9 50/11.57*:5123 1.15 8guinaldo Parc. .ravable 5"# 1
#8.7*#81#9 50/1157*:5123 11.51 #espensa Parc. .ravable
;"$<P/10=/.0/1">1#9! P/10?/.0/1">1#9! /@ 5/A20./: .ravable / Bas
variables #P6 y #8. toman los dCas de%nidos en la tabla de "#$ para el
trabajador! y las ,rmulas antes anotadas corresponden a las de%nidas para la
base de $'"" en el cat&logo de percepciones est&ndar. )omo el trabajador
acaba de entrar! el acumulado de "6R anterior y actual es igual a cero por lo
+ue-
&('U767@U776@7 SDI S TTTTTTTU ' S J76(7 M El SDI .ue el t#a"a4ad# tend#-
%asta la Wlti!a n!ina del p#i!e# "i!est#e se#- de KJ76(78 a pesa# de .ue en la n!ina del
&M de Ene# se le pa1a#n c!isines p# K&@' , el &J de fe"#e# p# K0''6
Al c#ea# la n!ina del 5 de >a#) ;si1uiend cn n!inas de siete d*as) el siste!a
ca!"ia#- el SDI de la si1uiente f#!a$
&('U767@U776@7 &@'U0'' SDI S TTTTTTT U TTTTTT S J76(7 U 7'60( S
@&675 M @0 SHRA S @@'8 es el acu!ulad de las pe#cepcines /a#ia"les , pa#a "tene# el
!nt dia#i se di/ide ent#e el nW!e# de d*as t#a"a4ads en ese "i!est#e6
%.... #ie*po E6tra (o*inas 2D/0K/11
A#ticul @56 El t#a"a4ad# , el pat#n fi4a#an la du#acin de la 4#nada de t#a"a48 sin .ue
pueda e=cede# ls !a=i!s le1ales6 Ls t#a"a4ad#es , el pat#n pd#an #epa#ti# las %#as
Pgina $3
de t#a"a48 a fin de pe#!iti# a ls p#i!e#s el #eps del sa"ad en la ta#de cual.uie#
!dalidad e.ui/alente A#ticul C'6 J#nada diu#na es la c!p#endida ent#e las seis , las
/einte %#as6 J#nada nctu#na es la c!p#endida ent#e las /einte , las seis %#as6 J#nada
!i=ta es la .ue c!p#ende pe#ids de tie!p de las 4#nadas diu#na , nctu#na8 sie!p#e
.ue el pe#id nctu#n sea !en# de t#es %#as , !edia8 pues si c!p#ende t#es , !edia
!as8 se #eputa#a 4#nada nctu#na6 A#ticul CC6 Pd#a ta!"ien p#ln1a#se la 4#nada de
t#a"a4 p# ci#cunstancias e=t#a#dina#ias8 sin e=cede# nunca de t#es %#as dia#ias ni de t#es
/eces en una se!ana6 A#ticul CM6 Las %#as de t#a"a4 a .ue se #efie#e el a#ticul C@8 se
#et#i"ui#an cn una cantidad i1ual a la .ue c##espnda a cada una de las %#as de la
4#nada6 Las %#as de t#a"a4 e=t#a#dina#i se pa1a#an cn un cient p# cient !as del
sala#i .ue c##espnda a las %#as de la 4#nada6 A#ticul C(6 Ls t#a"a4ad#es n estan
"li1ads a p#esta# sus se#/icis p# un tie!p !a,# del pe#!itid de este capitul6 La
p#ln1acin del tie!p e=t#a#dina#i .ue e=ceda de nue/e %#as a la se!ana8 "li1a al
pat#n a pa1a# al t#a"a4ad# el tie!p e=cedente cn un dscients p# cient !as del
sala#i .ue c##espnda a las %#as de la 4#nada8 sin pe#4uici de las sancines esta"lecidas
en esta le,6
%...3 Pri*a Do*inical (o*inas =0/0K/11
LFT A#ticul M76 En ls #e1la!ents de esta le, se p#cu#a#a .ue el dia de descans
se!anal sea el d!in16 Ls t#a"a4ad#es .ue p#esten se#/ici en dia d!in1 tend#an
de#ec% a una p#i!a adicinal de un /einticinc p# cient8 p# l !ens8 s"#e el sala#i
de ls dias #dina#is de t#a"a46
%...4 7acaciones Pri*a 7acacional
3%=%=11
LFT ;Le, Fede#al Del T#a"a4)
A#ticul MC6 Ls t#a"a4ad#es .ue ten1an !as de un a? de se#/icis disf#uta#an de un
pe#id anual de /acacines pa1adas8 .ue en nin1un cas pd#a se# infe#i# a seis dias
la"#a"les8 , .ue au!enta#a en ds dias la"#a"les8 %asta lle1a# a dce8 p# cada a?
su"secuente de se#/icis6 Despues del cua#t a?8 el pe#id de /acacines au!enta#a en
ds dias p# cada cinc de se#/icis6
A#ticul MM6 Ls t#a"a4ad#es .ue p#esten se#/icis discntinus , ls de te!p#ada tend#an
de#ec% a un pe#id anual de /acacines8 en p#p#cin al nu!e# de dias de t#a"a4s en
el a?6
Pgina $4
A#ticul M(6 Ls t#a"a4ad#es de"e#an disf#uta# en f#!a cntinua seis dias de /acacines8
p# l !ens6
A#ticul M56 Las /acacines n pd#an c!pensa#se cn una #e!une#acin6
Si la #elacin de t#a"a4 te#!ina antes de .ue se cu!pla el a? de se#/icis8 el t#a"a4ad#
tend#a de#ec% a una #e!une#acin p#p#cinada al tie!p de se#/icis p#estads6
A#ticul ('6 Ls t#a"a4ad#es tend#an de#ec% a una p#i!a n !en# de /einticinc p#
cient s"#e ls sala#is .ue les c##espndan du#ante el pe#id de /acacines6
A#ticul (76 Las /acacines de"e#an cncede#se a ls t#a"a4ad#es dent# de ls seis !eses
si1uientes al cu!pli!ient del a? de se#/icis6 Ls pat#nes ent#e1a#an anual!ente a sus
t#a"a4ad#es una cnstancia .ue cnten1a su anti1uedad , de acue#d cn ella el pe#id de
/acacines .ue les c##espnda , la fec%a en .ue de"e#an disf#uta#l6
%...5 '1uinaldo $tras Percepciones
(o*inas =1/0K/11
LFT ;Le, Fede#al Del T#a"a4) A#ticul (M6 Ls .ue n %a,an cu!plid el a? de se#/icis8
independiente!ente de .ue se encuent#en la"#and n en la fec%a de li.uidacin del
a1uinald8 tend#an de#ec% a .ue se les pa1ue la pa#te p#p#cinal del !is!8 cnf#!e al
tie!p .ue %u"ie#en t#a"a4ad8 cual.uie#a .ue fue#e este6
%...% )rdito 'l "alario =1/0K/11
El c#+dit al sala#i es un cncept cntenid en la Le, del I!puest S"#e la Renta .ue
ls le1islad#es de ,a %ace uns ( 7' a?s pa#a .ue ls pat#nes le pa1a#an a ls
t#a"a4ad#es a su se#/ici un e=cedente a fa/# c! #esultad del c-lcul de ISR a #etene#L
sin e!"a#18 +ste cncept es #ecupe#a"le a t#a/+s de su ac#editacin en el pa1 de
i!puests6
P# l tant8 n es una p#estacin la"#al p# n esta# cnside#ada c! tal en la Le, de la
!ate#ia8 , a pesa# de .ue la aut#idad %a p#etendid li!ita# la #ecupe#acin de +ste i!p#te
pa1ad a ls t#a"a4ad#es8 es un pa1 .ue se puede cnside#a# a cuenta del .ue se 1ene#e
p# ISR6 C#+dit al sala#i est- p#e/ist c! un !nt .ue en p#incipi se e!plea pa#a
Xsu"sidia#O pa#te del i!puest s"#e la #enta a ca#1 de ls t#a"a4ad#es6 Sin e!"a#18 en el
Pgina $
supuest de .ue +ste #esulte !a,# a dic% i!puest8 el e!plead# est- "li1ad a ent#e1a#
el e=cedente a sus t#a"a4ad#es8 e=cedente .ue puede ac#edita# cnt#a el i!puest s"#e la
#enta a su ca#18 ,a sea p#pi #etenid a te#ce#s6
En ese #den de ideas8 el a#t*cul 775 de la Le, del I!puest s"#e la Renta esta"lece ls
#e.uisits .ue el e!plead# de"e cu!pli# pa#a tene# de#ec% a ac#edita# el !nt del
c#+dit al sala#i ent#e1ad a sus t#a"a4ad#es cnt#a el i!puest s"#e la #enta p#pi el
#etenid a te#ce#s6
%.3 Deducciones (o*inas 02/0D/11
Sn ls 1asts .ue la le, aut#i)a pa#a se# dis!inuids del in1#es .ue #eci"e el
cnt#i"u,ente8 ls cuales de"en se# indispensa"les pa#a lle/a# a ca" su acti/idad8
dependiend del #+1i!en fiscal en .ue se encuent#e insc#it en el Re1ist# Fede#al de
Cnt#i"u,entes6
Cla"#acin$ J6R6H Insitut Tecnl1ic Supe#i# de Pue#t Halla#ta
Deduccines$ Inclu,e la ap#tacin del t#a"a4ad# a las cutas I>SS cuta "#e#a8 cuta
sindical8 #etencin p# ISTP8 SIR6 #aul a/ila #a!s
DEUCCIONES$
Sn ls 1asts .ue la le, aut#i)a pa#a se# dis!inuids del in1#es .ue #eci"e el
cnt#i"u,ente8 ls cuales de"en se# indispensa"les pa#a lle/a# a ca" su acti/idad8
dependiend del #+1i!en fiscal en .ue se encuent#e insc#it en el Re1ist# Fede#al de
Cnt#i"u,entes6
Deduccines$ Inclu,e la ap#tacin del t#a"a4ad# a las cutas I>SS cuta "#e#a8 cuta
sindical8 #etencin p# ISTP8 ISR6
C! p# e4e!pl$
ISPT
Pgina $!
I>SS
Ca4a de a%##
Cuta sindical
P#+sta! ca4a de a%##
Fnact
Se1u# de /ida
Infna/it
I!puest s"#e la #enta
Sindicat
Se1u# de %spitali)acin
INCE
C!ed#
INAH
C#+dit c!e#cial
cla"#acin$
2da/ila acsta cintia
2!end)a pa,an dulce l6 Institut Tecnl1ic de Ls >c%is
2!end)a pa,an dulce a6
Pgina $"
%.3.1 )alculo Del I"P#
02/0D/11
Esas sn las si1las .ue se utili)a"an pa#a defini# XI!puest S"#e P#ducts del T#a"a4OL
sin e!"a#18 en la actualidad l c##ect pa#a defini# el i!puest aplica"le s"#e ls
suelds es el I!puest S"#e la Renta ;ISR) s"#e Suelds , Sala#is6
A cntinuacin se e=pne 1#ss !d la !ec-nica de c-lcul del ISR s"#e Suelds ,
Sala#is i!plica#*a 8 dic% i!puest se calcula de la si1uiente !ane#a ;/i1ente pa#a el a?
&''@)$
a) O"tencin del XIn1#es acu!ula"leO p# suelds , sala#is6 ") Aplicacin s"#e el
In1#es Acu!ula"le de una ta#ifa de i!puest ;a#t*cul 770 de la Le, del ISR cnf#!e a
dispsicin t#ansit#ia)6 c) Aplicacin de una ta#ifa de su"sidi ttal de ISR ;a#t6 77J de la
Le, del ISR cnf#!e a dispsicin t#ansit#ia)6 d) S"#e el !nt del su"sidi ttal se
aplica#- un p#centa4e de Xsu"sidi ac#edita"leO6 e) Aplicacin s"#e el In1#es Acu!ula"le
de una ta#ifa de C#+dit al Sala#i ;a#t6 77@ de la Le, del ISR cnf#!e a dispsicin
t#ansit#ia)6 f) Al i!puest del punt ")8 se le #esta#-n ls i!p#tes de su"sidi ac#edita"le ,
de c#+dit al sala#iY6el #esultad se#- el ISR a #etene#8 C#+dit Sala#ial a pa1a#6
Calcul ap#=i!ad del i!puest ;ISPT) Dats pa#a el Calcul In1#es >ensual C'''
antes de i!puests Deduccines Pe#snales 7'''' 1asts !ed8 fune#a#is etc P#i!a de
P#,ecta 7''''' l .ue desea in/e#ti# anual!ente Cncept Cn P#,ecta Sin P#,ecta
In1#es !ensual C'''' C'''' In1#es anual M(''' M(''' In1#ess e=ents &5&' &5&'
In1#es acu!ula"le MM'(' MM'(' P#i!a de P#,ecta 7''''' 7''''' Deduccines
pe#snales7'''' 7'''' :ase del i!puest CCM'(' CCM'('
I!puest a pa1a# 7J'(M7 7J'(M7 A%## en i!puests &5''' &5'''
%.3.. )')!$ ' I&"" $ I""#E
0D/0D/11
Gtro punto de e>trema importancia es el conocer el salario base "ue deber tomarse para el
clculo de las cuotas obreroEpatronales.
1e acuerdo al art@culo 24 de la &ey del eguro ocial ,&., el salario base de cotizaci#n se
integra con los pagos 'ec'os en efecti(o por cuota diaria y las gratificaciones, percepciones,
alimentaci#n, 'abitaci#n, primas, comisiones, prestaciones en especie y cual"uier otra cantidad o
prestaci#n "ue se entregue al trabajador por sus ser(icios.
Este es un punto de singular importancia, por"ue en ocasiones e>isten prestaciones establecidas
por la propia empresa en el contrato de trabajo "ue e>ceden las m@nimas establecidas en la &ey
Pgina $#
7ederal del 9rabajo ,&79. y, por ese 'ec'o, debern ser tomadas en cuenta para integrar el salario
base de cotizaci#n del personal "ue labora en la negociaci#n< otro punto de importancia, es el
'ec'o de "ue algunas prestaciones ,como por ejemplo el aguinaldo. se (an incrementando cada
aJo, por lo cual la empresa deber@a efectuar una re(alorizaci#n de la integraci#n del salario base
de cotizaci#n cada aJo conforme se cumplan tales condiciones.
En general e>isten di(ersos m$todos para "ue cada empresa determine el salario integrado base
de cotizaci#n, uno de ellos es a tra($s de la obtenci#n de un factor de integraci#n< una de las
maneras de calcular el factor de integraci#n del salario base de cotizaci#n es a tra($s de obtener la
proporci#n correspondiente por las prestaciones anuales establecidas en la empresa, di(idiendo el
n=mero de d@as establecidos para el pago de cada prestaci#n entre el n=mero de d@as del aJo.
?ara ejemplificar el clculo mencionado en el prrafo anterior, supongamos "ue se trata de una
empresa "ue otorga prestaciones m@nimas establecidas en la &79, y desea conocer el factor de
integraci#n para sus trabajadores "ue tienen un aJo de antigaedad cumplido< de acuerdo a la &79,
las prestaciones m@nimas establecidas, E adems del sueldo diario "ue se debe cubrir a los
trabajadores E, son las siguientes!
/acaciones! 3 d@as ,0rt. 43, &79.
?rima /acacional! 2*2 del pago de (acaciones, 1.* d@as, resultado de multiplicar 3 d@as de
(acaciones por el 2*2 ,0rt. 58, &79.
0guinaldo! 1* d@as ,0rt. 54, &79.
1e acuerdo a lo anterior, tenemos los siguientes datos!
CGICE?9G 1+0
1E
?0HG
1+0
1E&
0[G
?-G?G-C+GI

0 V ,0DV.
0&0-+G 1+0-+G %*6 %3* 8.65%3
/0C0C+GIE 3 %3* 8.813)
?-+;0
/0C0C+GI0&
1.* %3* 8.88)1
0H:+I0&1G 1* %3* 8.8)11
:;0 9G90& %51.*

1.8)*2
%.3.3 )uota "indical
0D/0D/11
0rt@culo 1%8.E C:G90 +I1+C0&E
e entiende por Cuota indical la cantidad "ue todo ;iembro 0cti(o debe cubrir al
indicato para los gastos de administraci#n y operaci#n del mismo y para
Pgina $$
capacitarlo al mejor cumplimiento de sus objeti(os. &a Cuota indical podr ser
Grdinaria o E>traordinaria.
+.E Grdinaria.E Es Cuota indical Grdinaria a"u$lla "ue, basada en el salario de
cada ;iembro 0cti(o, tenga "ue ser cubierta peri#dicamente por $l para cubrir los
gastos de administraci#n y operaci#n del indicato o para in(ersiones "ue $ste
'aga con objeto de ad"uirir los bienes muebles o inmuebles "ue autoriza &a &ey
7ederal del 9rabajo. &a Cuota indical Grdinaria podr ser ?ermanente o
9emporal.
a..E ?ermanente.E Es Cuota indical Grdinaria ?ermanente la "ue seJalan estos
Estatutos para cubrir los gastos de administraci#n y operaci#n del indicato. &a
Cuota indical Grdinaria ?ermanente actual es igual al %2 ,tres por ciento. del
salario del trabajador y deber ser descontada en la forma "ue 'an con(enido o
con(engan las personas mencionadas en el 0-9. 1 y el indicato. &a Cuota
indical Grdinaria ?ermanente no podr ser disminuida sino por el (oto indi(idual
de las cinco se>tas partes o ms, del n=mero total de ;iembros 0cti(os "ue sean
trabajadores de planta. Io podr ser aumentada sino por el (oto de la mayor@a
absoluta, ,la mitad ms uno, o ms., de los citados ;iembros.
&as Cuotas indicales Grdinarias ?ermanentes de los ;iembros 0cti(os de la
1i(isi#n del 1istrito 7ederal, ingresarn integras a la 9esorer@a del indicato.
9ambi$n ingresarn a la citada 9esorer@a el *%.%%2 ,cincuenta y tres punto treinta
y tres por ciento. de las Cuotas indicales Grdinarias ?ermanentes
correspondientes a los ;iembros 0cti(os de las 1i(isiones y ecciones 7orneas.
El )3.342 ,cuarenta y seis punto sesenta y siete por ciento. de las referidas
Cuotas indicales de las 1i(isiones ingresarn a las ubE9esorer@as de las
1i(isiones o ecciones 7orneas respecti(as.
b..E 9emporales.E Es Cuota indical Grdinaria 9emporal la "ue acuerde la
0samblea Heneral por el (oto de la mayor@a absoluta de los ;iembros 0cti(os "ue
sean trabajadores de planta, para cubrir las in(ersiones "ue se 'agan con objeto
de ad"uirir para el indicato los bienes muebles o inmuebles "ue autoriza &a &ey
7ederal del 9rabajo. Esta cuota deber ser descontada peri#dicamente al mismo
tiempo o alternando con la ?ermanente , estar en (igencia durante un per@odo
m@nimo de seis meses y cesar tan pronto como la 0samblea Heneral lo 'aya
acordado en el momento de decretarla o lo acuerde con posterioridad.
Pgina 1%%
++.E E>traordinaria.E on Cuotas indicales E>traordinarias todas a"uellas "ue
tengan "ue ser cubiertas por los ;iembros 0cti(os para gastos de emergencia "ue
no 'ayan "uedado incluidos entre los mencionados en la 7racci#n + de este
0rt@culo. Estas cuotas podrn ser cubiertas en una o ms e>'ibiciones< estar
basadas en el salario de cada ;iembro 0cti(o o ser uniforme para todos ellos, y
no podrn ser decretadas sino por el (oto de la mayor@a absoluta de los ;iembros
0cti(os.
Estoy in(itando a todos los maestros y profesionales de esta area yDo carrera a
colaborar construyendo este sitio dedicado a esta 'ermosa y util profesion
aportando el material apropiado a cada uno de los mas de 1,888 temas "ue lo
componen.
9ambien los in(ito a aportar material a los mas de %8,888 temas "ue constituyen
las %8 carreras profesionales "ue se imparten en los +nstitutos 9ecnologicos de
;e>ico y se encuentran en este sitio.
%.3.4 I(F$('7I#
0H/0D/11
+nstituto del 7ondo Iacional de la /i(ienda para los 9rabajadores
El +nstituto del 7ondo Iacional de la /i(ienda para los 9rabajadores ,+I7GI0/+9.
es una instituci#n me>icana tripartita donde participa el sector obrero, el sector
empresarial y el gobierno, dedicada a otorgar cr$dito para la obtenci#n de (i(ienda
a los trabajadores y brindar rendimientos al a'orro "ue est en el 7ondo Iacional
de /i(ienda para las pensiones de retiro.
%.3.5 "'R - 'F$RE
0H/0D/11
E$ Si"1e4& de AS%''% 9&'& e$ Re1i'% )SAR,
es una prestaci#n complementaria del istema de ?ensiones, el cul fue creado
el 1o. de mayo de 1662. ;ediante $ste, el trabajador (a creando un fondo "ue
aumenta sus recursos posibilitndolo al momento de su retiro para una (ida ms
digna.
Pgina 1%1
En reforma publicada en el 1iario Gficial el ) de enero de 166%, se le adiciona las
aportaciones del *2 a la subcuenta del fondo de la (i(ienda.
&0 1E?EI1EIC+0 L EI9+101E 0?G-90I V+;E9-0&;EI9E E& *2
1E& 0&0-+G V0+CG 1E CG9+Z0C+KI 0 70/G- 1E &G 9-0V0U01G-E
EI &0 :VC:EI90 1E& 7GI1G 1E &0 /+/+EI10 1E &0 C:EI90
+I1+/:1:0&E 1E& 0-.
VEIE7+C+09E
i tu cr$dito se te otorgo en el per@odo de 1642 a 1662 y est (igente, solicita por
escrito la aplicaci#n, de tus aportaciones a la ubcuenta del 7ondo de /i(ienda de
las cuentas indi(iduales del 0-.
i tu cr$dito se te otorg# en el per@odo de 166% a la fec'a!
&a aplicaci#n del 1882 de tus aportaciones a la ubcuenta de /i(ienda del 0-,
se realiza automticamente como un pago.
A F O R E
&as 07G-E ,0dministradoras de 7ondos para el -etiro. son instituciones
financieras pri(adas me>icanas "ue administran fondos de retiro y a'orro de los
trabajadores afiliados al +nstituto ;e>icano del eguro ocial ,+;.. 7ueron
creadas por la ley del eguro ocial ,&. de mayo de 1663. +niciaron su
operaci#n en 1664.
Estn encargadas de manejar los fondos de retiro de los trabajadores. 7uncionan
en base a cuentas indi(iduales con los aportes del beneficiario, del empleador y el
Estado. 1ic'as cuentas son capitalizadas por los ingresos "ue generen las
in(ersiones efectuadas a tra($s de una ociedad de +n(ersi#n Especializadas en
7ondos para el -etiro ,+E7G-E.. &a 07G-E crea ) subcuentas indi(iduales!
W -etiro, /ejez y Cesant@a,
W aportaciones (oluntarias,
W (i(ienda y
W aportaciones adicionales.
u funcionamiento esta autorizado por la ecretaria de Oacienda y Cr$dito ?ublico
y super(isadas por la CGI0- ,Comisi#n Iacional del istema de 0'orro para el
-etiro..
Pgina 1%2
0 su (ez, la cuenta indi(idual "ue administra tu 07G-E est conformada de cuatro
grandes ubEcuentas!
W -etiro, Cesant@a y /ejez ,-C/.
W 0portaciones /oluntarias
?atr#n.
El 22 de tu alario base de cotizaci#n para -etiro y %.1*2 de tu salario base de
cotizaci#n para Cesant@a en edad a(anzada y /ejez. &as aportaciones se realizan
de manera bimestral.
Hobierno.
8.22*2 del salario base de cotizaci#n por Cesant@a en edad a(anzada y /ejez ,de
manera bimestral. y una cantidad e"ui(alente al *.*2 del salario m@nimo general
para el 1.7., por cada d@a cotizado, por concepto de cuota social.
9rabajador.
1.12*2 sobre el salario base de cotizaci#n de manera bimestral.
%.3.% Presta*os (o*inas %#=%!=11
Qu$ es un ?r$stamo?
?or el contrato de pr$stamo, una de las partes entrega a la otra, o alguna cosa no
fungible para "ue use de ella por cierto tiempo y se la de(uel(a, en cuyo caso se
llama comodato, o dinero u otra cosa fungible, con condici#n de de(ol(er otro
tanto de la misma especie y calidad, en cuyo caso conser(a simplemente el
nombre de pr$stamo. El comodato es esencialmente gratuito. El simple pr$stamo
puede ser gratuito o con pacto de pagar inter$s.
0s@ define nuestro C#digo Ci(il la figura gen$rica del pr$stamo y las dos especies
"ue comprende. 1e un lado, el pr$stamo de bienes "ue por sus caracter@sticas no
permiten su sustituci#n por otros absolutamente id$nticos, de modo "ue solo
pueden de(ol(erse a"uellos. 1e otra parte, el pr$stamo de cosas "ue si son
fcilmente sustituibles unas por otras, pues es indiferente recuperar las "ue se
entregaron u otras id$nticas. El caso ms usual es el del dinero ya "ue
entregndose una cantidad de moneda de curso legal, basta la de(oluci#n de otra
cantidad igual. En este supuesto, si la cantidad a de(ol(er fuera la misma
entregada, el pr$stamo ser gratuito. ?ero si se de(uel(e ms por"ue el pr$stamo
es retribuido, se le estn aplicando intereses.
Pgina 1%3
obre esta base, cuando tenemos necesidad de dinero para satisfacer una
necesidad "ue se nos pueda presentar ,ad"uisici#n de (i(ienda, coc'e, (iajes,
arreglo de la casa, ordenador,R., podemos solicitar un pr$stamo. Iormalmente,
los pr$stamos los concede un banco, caja u otra entidad financiera, aun"ue
tambi$n los puede conceder un particular ,familiar, amigo, e>traJo, R.. Quien nos
concede el pr$stamo suele e>igirnos alg=n tipo de garant@a y, normalmente, nos
cobrar un precio. Ios centraremos a"u@ en los pr$stamos bancarios por ser los
ms frecuentes.
Clases de pr$stamos?or el tipo de garant@a e>igida podemos distinguir entre
pr$stamos personales y pr$stamos 'ipotecarios.
En los pr$stamos personales el banco o caja no nos e>ige otra garant@a "ue
la personal, en los t$rminos a "ue 'aremos ms tarde referencia. uelen ser
pr$stamos de menor entidad y con un plazo de duraci#n ms bre(e. Es frecuente
solicitar un pr$stamo personal para la ad"uisici#n de un coc'e, realizar un (iaje y
otros gastos de reducida cuant@a.
En los pr$stamos 'ipotecarios, la de(oluci#n del capital prestado se
garantiza con la 'ipoteca de un inmueble. uelen ser pr$stamos de cuant@a ms
ele(ada y el plazo de de(oluci#n de la cantidad prestada es tambi$n mayor.
0un"ue no s#lo se pacta este tipo de pr$stamo para ad"uirir una casa, esto suele
ser lo 'abitual. El banco garantiza la de(oluci#n de la cantidad prestada para
ad"uirir la casa con la 'ipoteca "ue se constituye sobre ella, lo cual permite al
banco "ue, en caso de impago, acuda a un procedimiento judicial sumario de
ejecuci#n 'ipotecaria, especialmente rpido, "ue concluye con la subasta de la
casa para cobrarse la cantidad debida.
El dinero necesario para la ad"uisici#n de la (i(ienda 'abitual puede obtenerse a
tra($s de un pr$stamo 'ipotecario concertado con una entidad de cr$dito, "ue es
lo ms corriente. in embargo, tambi$n puede prestarnos el dinero un familiar.
Iormalmente, $ste no nos cobrar intereses, constituyendo, as@, un cr$dito
gratuito. &a 1irecci#n Heneral de 9ributos, en (arias ocasiones, 'a reconocido la
posibilidad de estos pr$stamos gratuitos, si bien, la gratuidad debe probarse pues,
de lo contrario, se presume retribuidos al inter$s legal del dinero.&a jurisprudencia
acepta como prueba la escritura p=blica ante notario ,1H9 25Q84Q1662..
iendo la 'ipoteca la principal, e>isten sin embargo otras posibles garant@as.
?uede constituirse una prenda sobre bienes muebles o 'ipotecas especiales sobre
autom#(iles, ma"uinaria industrial, etc. 9ambi$n pueden prestar fianza otras
personas a su fa(or, de modo "ue respondern por usted si no puede 'acerlo.
Pgina 1%4
%.4 Elaboracin (o*ina De Pa1o
%$=%!=11
Concepto!
Es una la lista conformada por el conjunto de trabajadores a los cuales se les (a a
remunerar por los ser(icios "ue $stos le prestan al patrono.
Es el instrumento "ue permite de una manera ordenada, realizar el pago de
sueldos o salarios a los trabajadores, as@ como proporcionar informaci#n contable
y estad@stica, tanto para la empresa como para el ente encargado de regular las
relaciones laborales.
&a n#mina se encuentra fundamentada en partes del contenido del contrato de
trabajo, en relaci#n al ser(icio "ue deba prestarse y a la remuneraci#n, los cuales
se regirn por las siguientes normas!
1. El trabajador estar obligado a desempeJar los ser(icios "ue sean compatibles
con sus fuerzas, aptitudes, estado o condici#n, y "ue sean del mismo g$nero de
los "ue formen el objeto de la acti(idad a "ue se dedi"ue el patrono< y
2. &a remuneraci#n deber ser adecuada a la naturaleza y magnitud de los
ser(icios y no podr ser inferior al salario m@nimo ni a la "ue se le pague por
trabajos de igual naturaleza en la regi#n y en la propia empresa.
Estos detalles ayudan a determinar fcilmente la prestaci#n del ser(icio y
remuneraci#n en a"uellos contratos de trabajo donde no 'ubiese estipulaci#n
e>presa, situaci#n "ue se presenta frecuentemente. 1iseJo de I#minas
1e acuerdo a la magnitud de la empresa, se debe diseJar el modelo de la n#mina
apropiada, el cual cambiar sustancialmente de una compaJ@a a otra, sujeto a las
(ariaciones de asignaciones, deducciones, acumulati(os, determinados por la
necesidad de la empresa.
Ti9%" de N!4in&"
1. Se5Jn "# +'e"en1&i!n<
1. I#mina ;anual! e elabora por clculos enteramente manuales, usadas en
empresas pe"ueJas o de mediana capacidad. E>isten en el mercado, formularios
diseJados, por ejemplo! &EC y el sistema ;cEVe.
2. I#mina Computarizada! e elabora a tra($s de un computador, el cual permite,
generalmente por medio de codificaciones, calcular automticamente, tanto los
aportes como los descuentos efectuados en el per@odo a pagar. ?ara operar este
tipo de n#mina se debe crear el siguiente tipo de informaci#n!
W 7ormularios de entrada y codificaci#n.
W -eportes del sistema.
Pgina 1%
W Gperaci#n del sistema.
W 0rc'i(os del sistema.
W ?rogramas del sistema.
W 1iseJos de perforaci#n o tabulaci#n.
2. Se5Jn $& F%'4& de +&5%<
1. emanal! ?ara obreros o personal de nomina diaria, cuyo lapso de pago
est establecido en ese tiempo.
2. Quincenal! ?ara empleados cuyo lapso de pago est establecido en ese
tiempo.
=. Se5Jn e$ Ti9% de +e'"%n&$<
1. I#mina Ejecuti(a o ;ayor! ?ara directi(os y alta gerencia. ,n#mina
confidencial..
2. I#mina de Empleados! ?ara el resto del personal empleado.
%. I#mina de Gbreros! ?ara personal operati(o< a su (ez puede ser di(idida, para
efectos de costo, en personal de producci#n y personal de mantenimiento.
+&'1e" de $& N!4in&
0signaciones
W ueldo o salario.
W Vono por asistencia.
W Ooras e>traordinarias.
W uplencias.
W /acaciones.
W Comisiones.
W -etroacti(o.
W 1@a de descanso.
Pgina 1%!
W Vono nocturno.
W obretiempo en feriados.
W ?ermiso remunerado.
W ?rima por matrimonio
W ?rima por 'ijos.
1educciones
W eguro social.
W eguro de paro forzoso.
W +mpuesto sobre la renta.
W indicato.
W Caja de a'orro.
W eguro de 'ospitalizaci#n.
W ?ol@tica 'abitacional.
W +I7GI0/+9.
W 7GI0CG9.
W Comedor.
W ?r$stamo compaJ@a.
W Cr$dito comercial.
W Gtros.
Pgina 1%"
C#mo elaborar la I#mina?
El proceso de elaboraci#n de la n#mina comienza cada (ez "ue se inicia un
per@odo de pago. Estos per@odos estn claramente definidos por la &ey Grgnica
del 9rabajo en el 0rt@culo 1*8 donde se e>presa!
AEl trabajador y el patrono fijarn el lapso para el pago del salario "ue no podr ser
mayor de una "uincena, pero podr ser 'asta de un mes cuando el trabajador
reciba del patrono alimentaci#n y (i(iendaB.
0 los obreros, su salario se les paga semanal, mientras "ue tratndose de
empleados, el pago se realiza "uincenalmente.
El diseJo del formato en el cual se elabora la n#mina (ar@a de acuerdo con la
magnitud y otras caracter@sticas de la empresa, como si su elaboraci#n se realiza
de forma manual o computarizada. En cuanto al fondo, no e>iste ninguna
diferencia entre una t$cnica y otra.
Iormas del Control +nterno para la I#mina
&as normas de control interno "ue se citarn a continuaci#n, representan la
garant@a para la empresa, "ue los recursos monetarios destinados a la
administraci#n de personal, estn siendo adecuadamente distribuidos.
1. 1eben ser aprobadas por personas autorizadas!
1. &a contrataci#n de personal.
2. El salario a pagar
%. &as deducciones "ue se realizarn en n#mina.
). Ooras e>traordinarias y otros pagos especiales.
2. El e>pediente de cada trabajador debe permanecer inaccesible para las
personas "ue!
?reparen la n#mina.
0prueban n#mina.
?agan la n#mina.
%. 1eben ser utilizados relojes marcadores u otros medios "ue permitan controlar
el tiempo de trabajo.
). En caso de trabajo a destajo, deben ser establecidos controles, de forma "ue la
producci#n del trabajador pueda ser determinada.
*. 1ebe e>istir separaci#n de funciones!
Entre el personal "ue controla el tiempo trabajado, elabora la n#mina y
paga la n#mina.
Entre el personal "ue contrata o despide y el "ue elabora la n#mina.
3. &as contrataciones o despidos deben ser inmediatamente notificados al
departamento de n#mina.
Pgina 1%#
4. El tiempo a pagar a cada trabajador debe ser aprobado por el jefe del
departamento respecti(o.
5. &os clculos 'ec'os en la n#mina deben ser re(isados antes de pagar a los
trabajadores.
6. El pago de la n#mina debe ser aprobado por un funcionario responsable.
18. Cuando la n#mina sea pagada con c'e"ue!
1ebe e>istir una cuenta bancaria "ue se utilice s#lo con ese objeti(o.
&a cuenta bancaria de n#mina debe ser conciliada mensualmente por una
persona diferente de la "ue prepara la n#mina y de la "ue paga.
&a persona "ue realiza la conciliaci#n, debe recibir directamente el estado
de cuenta bancario.
11. Cuando la n#mina se paga en efecti(o!
1. 1ebe 'acerse un retiro del banco e>actamente por el neto a pagar.
2. 1eben ser tomadas las medidas necesarias para e(itar el robo por parte de
empleados o e>traJos.
12. Cada trabajador, al recibir su remuneraci#n debe firmar un recibo en el "ue
aparezcan detallados los diferentes conceptos "ue 'an inter(enido en el clculo.
1%. El pago de la n#mina debe ser peri#dicamente super(isado por un funcionario
independiente del departamento de n#mina.
1). &os sueldos no reclamados, deben ser custodiados por una persona diferente
a la "ue elabora la n#mina o 'ec'o los pagos, y debe en(iar una relaci#n de los
mismos al departamento de contabilidad.
1*. &os sueldos no reclamados, deben ser depositados en el banco despu$s de un
tiempo prudencial, registrado el correspondiente pasi(o por ese concepto.
13. El pago posterior de sueldos no reclamados, debe ser aprobado por un
funcionario diferente al "ue prepara la n#mina.
14. &os funcionarios "ue pagan la n#mina deben ser rotados peri#dicamente.
15. &a distribuci#n contable de la n#mina debe ser re(isada por una persona "ue
no pertenezca al departamento de n#mina.
%.5 Elaboracin De Fini8uitos
0Q/0D/11
En la elaboraci#n de cual"uier li"uidaci#n o fini"uito deber obser(arse el
cumplimiento de la normati(idad en materia del fiscal, laboral y de seguridad
social, as@ como la del Contrato Colecti(o y -eglamento +nterior de 9rabajo. &a
ubdirecci#n de -ecursos Oumanos a tra($s de Herencia de 0dministraci#n de
?ersonal deber controlar las solicitudes de elaboraci#n de fini"uitos y Do
li"uidaciones, e informar a las dems reas "ue impli"ue liberaci#n de resguardos,
Pgina 1%$
de(oluci#n de credenciales y baja de acceso a los sistemas de c#mputo
institucionales, y cual"uier otro adeudo "ue tenga registrado el funcionario ante la
empresa.
1. El Clculo del 7ini"uito y de li"uidaciones deber realizarse considerando los
conceptos y aspectos correspondientes a cada caso seJaladas en la &ey del
+mpuesto obre la -enta 9@tulo Cuarto, la&ey 7ederal del 9rabajo, el Contrato
Colecti(o de 9rabajo, as@ como del -eglamento +nterior de trabajo, as@ como las
normas y pol@ticas contenidas en el presente manual.
2. &a li"uidaci#n del personal solo proceder en los casos de!
\ 0utorizaci#n del ubdirector de -ecursos Oumanos a las solicitudes de los
9itulares de rea o de la solicitud directa del funcionario.
\ &audo Uudicial.
\ -escisi#n del Contrato &aboral.
En el caso de solicitud directa del funcionario, est deber entregarse por escrito a
la ubdirecci#n de
-ecursos Oumanos con al menos 1* d@as de anticipaci#n a la fec'a de
separaci#n.
%. El fini"uito de empleados s#lo proceder, adems de lo seJalado para
li"uidaciones, en los casos de!
\ ;utuo consentimiento de las partes.
\ 1espido Uustificado.
\ 1espido injustificado en contrato por tiempo determinado.
\ 9erminaci#n del contrato por tiempo determinado.
\ ;uerte del 9rabajador.
\ +ncapacidad f@sica o mental del trabajador o in'abilidad manifiesta del trabajador
"ue 'aga imposible la prestaci#n del trabajo.
\ entencia Uudicial &aboral
). #lo proceder el clculo de la indemnizaci#n cuando el trabajador 'aya
laborado ms de seis meses.
*. 9oda formalizaci#n de la terminaci#n de la relaci#n laboral de la empresa con el
funcionario, deber ser realizada a tra($s de la 1irecci#n Heneral 0djunta Uur@dica
en la Uunta de Conciliaci#n y
0rbitraje.
3. ?ara cada solicitud de elaboraci#n de li"uidaci#n y fini"uitos, se deber abrir un
e>pediente y se asignar el I=mero de 7olio el cual se asentar en el formato
AClculo por la e>tinci#n de toda la relaci#n laboralB debi$ndose asignar el mismo
n=mero a todos los documentos de soporte del clculo de fini"uito o li"uidaci#n. El
control y la asignaci#n del n=mero de folio correspondiente a la Herencia de
0dministraci#n de ?ersonal a tra($s de la ubgerencia de I#minas. En dic'a
Pgina 11%
ubgerencia, la propia :nidad de I#mina deber lle(ar el seguimiento del trmite
de la terminaci#n de la relaci#n laboral desde la presentaci#n de la solicitud 'asta
la integraci#n final del e>pediente de la terminaci#n.
4. &a ubgerencia de I#minas a tra($s de su propia :nidad deber mantener
permanentemente actualizadas las tablas de clculo del impuesto sobre la renta,
para retenciones por pago de li"uidaciones o fini"uitos.
5. 9odo trmite de clculo de fini"uito o li"uidaci#n deber realizarse en forma
confidencial y no podr di(ulgarse a otro funcionario "ue no sea el "ue separa,
sal(o instrucci#n y pre(ia autorizaci#n de la
Herencia de 0dministraci#n de ?ersonal.
6. Cuando la baja del funcionario sea posterior a la fec'a de pago de la catorcena,
se calcular el
pago de percepciones ordinarias correspondientes a los d@as de diferencia entre la
baja y el de
pago de la catorcena.
18. El Clculo del pago de (acaciones cubrir la parte proporcional del periodo
"ue transcurre, siempre
"ue no se 'ay disfrutado. &a e>enci#n del impuesto de la prima (acacional s#lo
deber considerar
los d@as seJalados en la &ey del +mpuesto obre la -enta.
11. El Clculo del aguinaldo cubrir =nicamente el pago de la parte proporcional
del periodo
transcurrido entre el 1f de Enero del aJo en curso y la fec'a de baja del
funcionario. 0l calcular el
aguinaldo, deber considerarse la e>enci#n, por ejercicio fiscal, de los d@as de
salario m@nimo anual de la zona geogrfica del 1istrito 7ederal consignados en el
9@tulo Cuarto de la &ey del +mpuesto obre la -enta.
12. El Clculo de d@as a considerar de (acaciones y de aguinaldo, deber
sujetarse al tipo de contrato de cada empleado.
1%. 0l calcularse la indemnizaci#n de los tres meses de salario, deber
considerarse la e>enci#n del pago de impuesto del monto correspondiente a los
d@as de salario m@nimo de la zona geogrfica del 1istrito 7ederal consignados en
el 9@tulo Cuarto de la &ey del +mpuesto obre la -enta.
1). 0l calcularse la indemnizaci#n de 28 d@as por aJo, deber considerarse la
e>enci#n del pago de impuesto del monto correspondiente a los d@as de salario
m@nimo, por cada aJo de ser(icio, de la zona geogrfica del 1istrito 7ederal
consignados en el 9@tulo Cuarto de la &ey del +mpuesto obre la -enta.
1*. ?ara determinar el total de d@as en "ue se 'a mantenido la relaci#n laboral,
deber contabilizarse desde la fec'a registrada de alta 'asta el =ltimo d@a de
Pgina 111
labores descontando posibles suspensiones en la relaci#n laboral dictaminados
por la empresa o el #rgano de control interno.
13. 0l realizarse el clculo de las cotizaciones al +; e +nfona(it, deber
considerarse la tabla (igente del aJo de "ue se trate y los ajustes a dic'as tablas
emitidas por la ley y reglamentos del eguro
ocial e +nfona(it.
14. 9odos los clculos de li"uidaciones y fini"uitos debern ser re(isados por la
Herencia de
Contabilidad, la cual (alidar la procedencia de los clculos realizados y otorgar
su /isto Vueno en las 'ojas de trabajo correspondiente.
15. 9odas las 'ojas de trabajo, as@ como el recibo de AClculo por la E>tinci#n de
toda la -elaci#n
&aboral entre la Empresa y el 7uncionarioB "ue se elaboren debern lle(ar las
rubricas del encargado de la :nidad de I#mina y la del 0u>iliar "ue particip# en la
elaboraci#n.
16. olamente sern oficiales los clculos de li"uidaciones o fini"uitos, para su
presentaci#n al empleado "ue se separe, cuando cuenten con el /isto Vueno de
los titulares de!
\ ubgerencia de I#minas
\ Herencia de 0dministraci#n de ?ersonal
\ ubgerencia de -elaciones &aborales
\ Herencia de Contabilidad
L la autorizaci#n del 9itular de la
\ ubdirecci#n de -ecursos Oumanos
28. &a Herencia de 0dministraci#n del ?ersonal para poder solicitar la e>pedici#n
del c'e"ue de fini"uito o li"uidaci#n, deber integrarse el soporte documental de la
baja, el cual se integrar por los siguientes formatos y documentos!
\ Gficio de solicitud de baja del funcionario,
\ ;o(imiento de 0+C; de acuerdo a tipo de Contrataci#n,
\ Ooja -ecaba datos,
\ Ooja de Conceptos para la 1eterminaci#n del alario 1iario +ntegrado,
\ Ooja de trabajo para el Clculo de ?ercepciones,
\ Ooja de Clculo de ?ercepciones,
Elaboraci#n de &i"uidaci#n y 7ini"uitos 0; ?gina 6
\ Ooja de 9rabajo para el Clculo de 1educciones,
\ Ooja de Clculo del +mpuesto obre la -enta,
\ -ecibo de Clculo por la E>tinci#n de toda la -elaci#n &aboral entre la Empresa
y el
7uncionario.
Pgina 112
21. &a Herencia de 9esorer@a deber entregar los c'e"ues e>pedidos a la
ubdirecci#n de -ecursos Oumanos, "uien por conducto de la ubgerencia de
-elaciones &aborales deber entregarlo a la 1irecci#n Heneral 0djunta Uur@dica
para su entrega al empleado ante la Uunta de Conciliaci#n y 0rbitraje.
22. &os c'e"ues e>pedidos por fini"uitos o li"uidaciones "ue no sean entregados
por falta de acuerdo entre las partes, debern turnarse a la 9esorer@a para
cancelaci#n y el registro de la pro(isi#n necesaria a mantener llegado el momento
de pago.
2%. &a ubgerencia de I#minas a tra($s de su propia :nidad de I#mina, deber
conciliar cada fin de mes con la Herencia de Contabilidad, el registro contable de
las li"uidaciones y fini"uitos, a fin de cancelar con oportunidad las pre(isiones
registradas.
2). &a ubgerencia de -elaciones &aborales deber contener la Constancia de Io
0deudo de mobiliario y e"uipo, acceso y pass]ords a e"uipos de computo
institucionales, por lo "ue informar
a las ubdirecciones de!
E -ecursos ;ateriales para "ue inicie la baja de resguardos de mobiliario y e"uipo,
E istemas para dar de baja los accesos y pass]ords del empleado a los sistemas
de c#mputo institucionales
E 1e eguridad para dar de baja los accesos permitidos al empleado a las
instalaciones del
0eropuerto.
2*. &a ubgerencia de I#minas integrar el e>pediente de la baja por li"uidaci#n
o fini"uito el cual se integra por los documentos de!
E -enuncia /oluntaria o, solicitud de baja o, rescisi#n de la relaci#n de trabajo o
sanci#n por el #rgano de control interno, o dictamen de baja e>pedido por el
+nstituto ;e>icano del eguro
ocial, entencia Uudicial.
E -ecaba datos y ane>os de soporte del clculo de la li"uidaci#n o fini"uito.
E Certificado de Io 0deudo
E Copia del C'e"ue entregado el empleado como terminaci#n de la relaci#n
laboral.
E Con(enio firmado en la Uunta de Conciliaci#n y 0rbitraje.
E En su caso, actas le(antadas para formalizar la terminaci#n.
23. En a"uellos casos en "ue por acuerdo entre las partes se determine "ue
e>istan obligaciones por cubrir por parte de la empresa con el funcionario, la
ubgerencia de I#minas /@a la :nidad de
I#mina deber elaborar el complemento de fini"uito o li"uidaci#n "ue
corresponda, cumpliendo con el procedimiento de (alidaci#n establecido para el
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clculo original. :na (ez ratificado el complemento, se ane>ar al e>pediente de la
li"uidaci#n o fini"uito.
24. &os e>pedientes de las li"uidaciones o fini"uitos "ue se realicen, debern
mantenerse en la ubgerencia de I#minas al menos por un periodo de 2 aJos.
25. En los casos en "ue por &audo Uudicial o Con(enio de terminaci#n laboral se
determine un pago mayor al correspondiente al clculo realizado conforme a la ley,
la ubgerencia de I#minas deber realizarlo conforme lo informe la 1irecci#n
Heneral 0djunta Uur@dica registrando la diferencia como ACompensaci#n
E>traordinaria por gnica /ezB.
!.! U21 6. 7a 019-+>a61/a -a/a
-/0>i0a 6. n<9ina
1=/0D11
:nas de las inno(aciones tecnol#gicas en materia de procesos informticos, "ue
'a tenido mayor impacto en la sociedad en general, es la modalidad de pago en
n#mina electr#nica< proceso "ue las empresas del sector pri(ado y dependencias
de gobierno asumen paulatinamente en sus procesos de remuneraci#n salarial.
&a ecretar@a de Educaci#n y Cultura D er(icios Educati(os del Estado de onora
aplica esta (aliosa 'erramienta y desde el aJo 2888 poco a poco 'a ido integrando
al personal de los subsistemas estatal y federalizado al pago de n#mina de forma
electr#nica.
e 'a a(anzando en gestiones con las instituciones financieras incluidas en el
programa para ofrecer mayores y mejores beneficios al personal, de manera "ue a
tra($s de la utilizaci#n de este producto, el trabajador se 'aga acreedor a
beneficios adicionales, sin limitarlos a la percepci#n de sus ingresos, entre ellos
podemos destacar los siguientes!

?roducto "ue se traduce en una tarjeta de d$bito internacional.
Io cobra comisi#n por anualidad.
Io cobra manejo de cuenta.
0cceso a tarjeta de cr$dito.
1escuentos con tarjetas de d$bito y de cr$dito.
Cr$dito de n#mina.
Cr$ditos con tasas preferenciales para autom#(il, 'ipotecario, entre otros.
0cceso gratuito al sitio de internet.
?articipaci#n en sorteos # promociones bancarias.
0cceso a red de cajeros en el territorio nacional e internacional

0dicionalmente a estos beneficios bancarios, e>isten a"uellos "ue tienen "ue (er
con la operati(idad del pago, tales como la seguridad en el manejo de fondos,
agilidad en el pago de remuneraciones programadas y no programadas,
disminuci#n de ree>pediciones de c'e"ues, eliminaci#n en el retraso de los
intercambios de c'e"ues por cambio de centro de trabajo, adems de "ue con la
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mayor@a de los bancos se cuenta con el dep#sito en la noc'e pre(ia al d@a de
pago.
-eferencia!
electr#nica.

Cr$dito de n#mina.

intercambios de c'e"ues por cambio de centro de trabajo, adems de "ue con la
mayor@a de los bancos se cuenta con el dep#sito en la noc'e pre(ia al d@a de
pago.
electr#nica.
Pgina 11

Cr$dito de n#mina.

intercambios de c'e"ues por cambio de centro de trabajo.
#uotas obrero patronales del 01SS vigentes 1 de
*ul. 1223 a la fec$a rgimen obligatorio
a#ticul #a! "se#/acines Cuta pat#nal Cuta
t#a"a4ad#
Cuta estad S>E
)na
&@ E D >
;pens)
P#estacines en
especie
76'@I S:C '60M@I S:C
'
'6M@I S:C AS@56(&
MJ R6T6 >*ni!
!-=i!
'6@'I
7@6''I
' :S@(670
7'C27'M E6 D >6 P#estac en especie
!as$
Pa#a sala#is
!a,#esY a 0
S6>6E
en dine#
&'6J'I S>EDF
767'I dif
Z S:C , 0 S>EDF
'6M'I S:C
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dif6 Z S:C , 0
S>EDF
'6&@I S:C
&'6J'I
S>EDF
'I
'6'@I S:C
CS @C6M'
7JM I D H 76M@I S:C '6C&@I S:C '67&@I S:C
7C( RET6CE
S D H
R6C6 , H
cuta scial
&I S:C
067 SDZ S:C
767&@I S:C '6&&@ U S:C
@6@I
S>EDF
&77 EUARD 7I S:C 'I 'I
Pgina 11!
D PS
Calcul del I>SS dia#i
S:CS @&&6C' Dif 0 S>
0J067J
S:CS77J65@ '
S:CS 0706@C 70J67'
S:CS 7'@6@M '
S:C S7'J6@& '
CALCULO LIFUIDACIONES E INDE>NI[ACIONES
FI(I2!I#$9 #enuncia /lunta#ia
76 A1uinalds
&6 Hacacines
06 P6 /acacinal
J6 Sala#is pendientes
@6 P#estacines pendientes a li.uida#
C6 PTU !a,
I(DE&(I:')I;(9 pa1 .ue se a1#e1a a la li.uidacin p# .ue el t#a"a4ad# fue
despedid in4ustificada!ente
#odo lo anterior *as<
5' sala#is !as 5'
&' dias = a? se#/ici &''
&5'
Pgina 11"

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DIAGNOSTICO DE EVALUACION DE SUELDOS Y SALARIOS 14-FEB-11

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