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Führungskompetenz HF Thun 5. Semester Herr Elias Bartlome Herr Michael Luginbühl Optingenstrasse 5 3000 Bern

Führungskompetenz

HF Thun

5. Semester

Herr Elias Bartlome Herr Michael Luginbühl

Optingenstrasse 5 3000 Bern 25

elias.bartlome@covariation.com

michael.luginbuehl@covariation.com

Inhaltsverzeichnis

Lernziele „Führungskompetenz“

4

1. Einführung in den Bereich der Führungskompetenz

5

2. Führungstechniken und entsprechende Modelle

6

2.1

Management by Objectives (MbO)

6

2.1.1 Konzept

6

2.1.2 Vorraussetzungen

6

2.1.3 Vorteile

6

2.1.4 Kritik

6

2.2

Management by Delegation (MbD)

7

2.2.1 Konzept

7

2.2.2 Vorraussetzungen

7

2.2.3 Vorteile

7

2.2.4 Kritik

7

2.3

St. Galler Management-Konzept

8

2.3.1 Normatives Management

8

2.3.2 Strategisches Management

9

2.3.3 Operatives Management

10

2.4 Balanced Scorecard

11

2.5 Übung: Metaphern als Unterstützung

12

3. Ziele (in) einer Organisation

14

3.1 Organisationsziele

14

3.2 Ziele setzen und formulieren

15

4. Organisation

16

4.1 Einleitung

16

4.2 Soziale und formale Organisation

17

4.3 Das Organisationskonzept (Katz & Kahn)

18

4.4 Organisationsklima

19

4.5 Organisationsinstrumente

19

4.5.1 Hinweis

19

4.5.2 Konkrete Instrumente

20

4.6

Organisationanalyse

21

5.

Mitarbeitergewinnung

22

5.1 Vorgehen

22

5.2 Mögliche Arten der Mitarbeitersuche

22

5.3 Mitarbeiterselektion

23

5.3.1

Die Anzeige oder das Stelleninserat

23

5.4

Hilfsmittel für die Selektion

24

6. Führungsfunktionen

29

6.1 Ziele setzen

29

6.2 Planen

29

6.3 Entscheiden

30

 

6.3.1

Drei Fragestellungen

30

6.4

Anordnen /Delegation

30

6.4.1 Merkmale der Anordnung

30

6.4.2 Vier Grundsätze der Anordnung

30

6.4.3 Checkliste

31

6.4.4 Autorität und Macht

31

6.5

Kontrollieren

32

7. Motivation

34

7.1 Einleitung

34

7.2 Einstellung den Mitarbeitern gegenüber

35

7.3 Hinweis zum Begriff der „Motivation“

36

7.4 Die Bedeutung der spezifischen Motivationsmethoden

38

7.5 Konkrete Motivation

39

7.5.1 Förderung der Identifikation der Mitarbeiter am Arbeitsplatz / im Betrieb:

40

7.5.2 Kommunikationsebene pflegen (psychohygienische Faktoren):

40

7.5.3 (Er-) Klärung des Führungsstil:

40

7.6

Innere Motivation

41

8. Ausblick

44

9. Problemlösefähigkeit

45

9.1 Probleme heutiger Kadermitarbeiter

45

9.2 Coaching

45

9.3 Was ist ein Konflikt – was ist Mobbing?

47

9.4 Der PSO-Raster

48

Lernziele „Führungskompetenz“

Sie können

die verschiedenen Managementmodelle auf ihre Anwendbarkeit in theoretischer wie praktischer Hinsicht erklären.

den Begriff der Führungskompetenz anhand eines konkreten Beispiels erläutern und aufzeigen, welche Bedeutung dieser Kompetenz in der Gastronomie beigemessen wird.

die Zusammenhänge zwischen Selbst-, Sozial- und Führungskompetenz herstellen und verdeutlichen, in welcher Abhängigkeit diese Begriffe theoretisch stehen.

aufgrund den von Ihnen erlebten Situationen in den Praktika Beispiele von guter bzw. schlechter Führungskompetenz beschreiben.

die konkreten Führungsbegriffe wie z.B. Kontrolle, Planung, Anordnung, Delegieren, Zielvereinbarungen etc. definieren und anhand praktischer Beispiele illustrieren, wie diese in der Praxis umgesetzt werden.

aufzeigen, was sie persönlich unter Vorbildwirkung verstehen.

1. Einführung in den Bereich der Führungskompetenz

Von der Selbst- zur Führungskompetenz

Von der Selbst- zur Führungskompetenz 1. Semester Selbstkompetenz 3. Semester Sozialkompetenz 5. Semester
Von der Selbst- zur Führungskompetenz 1. Semester Selbstkompetenz 3. Semester Sozialkompetenz 5. Semester

1. Semester

Selbstkompetenz

3. Semester

Sozialkompetenz

5. Semester Führungskompetenz
5. Semester
Führungskompetenz

http://www.soft-skills.com/fuehrungskompetenz/ Bitte lesen Sie das beigefügte Interview mit Hans Wiedemann und notieren Sie sich in Ihren eigenen Worten, was er unter Führungskompetenz versteht:

Interview mit Hans Wiedemann und notieren Sie sich in Ihren eigenen Worten, was er unter Führungskompetenz

2. Führungstechniken und entsprechende Modelle

2.1 Management by Objectives (MbO)

(Führung durch Zielvereinbarung bzw. Führung durch Vorgabe von Zielen)

2.1.1 Konzept

Vorgesetzte und Untergebene erarbeiten gemeinsam Zielsetzungen für alle Führungsebenen (zielorientiertes Management). Es werden nur Ziele festgelegt, nicht aber bereits Vorschriften zur Zielerreichung. Die Auswahl der Ressourcen fällt vollständig in den Aufgabenbereich der Aufgabenträger. Die Ausübung der Leistungsfunktion erfolgt auf allen Führungsebenen an den jeweils vereinbarten Subzielen. Grundpfeiler dieses Führungsmodells ist der arbeitsteilige Aufgabenerfüllungsprozess und die Delegation von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen mit der dazugehörigen Verantwortung.

2.1.2 Vorraussetzungen

Analyse des Ist-Zustandes und Offenlegung der Stärken und Schwächen, aber auch

Entwicklungsmöglichkeiten jeder Stelle Festlegung der Aufgabenbereiche und Verantwortlichkeiten

Offenlegung der Beurteilungsmassstäbe

Gemeinsame Erarbeitung der Ziele zwischen Vorgesetzten und Untergebenen

2.1.3 Vorteile

Mobilisierung der geistigen Ressourcen der Mitarbeiter (Förderung der Leistungsmotivation, Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft) Weitgehende Entlastung der Führungsspitze

Mehrdimensionaler Zielbildungsprozess erreicht weitgehende Zielidentifikation (Zielkonvergenz); harmonisches „Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht“. Ausrichtung aller Subziele und Sollwerte auf die Oberzeile

Schaffung von Kriterien für eine leistungsgerechte Entlohnung, aber auch Förderung

2.1.4 Kritik

Die operationale Formulierung von Zielen für alle Führungsebenen ist problematisch. Mehrdimensionaler Planungs- und Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig.

2.2

Management by Delegation (MbD)

(Führung durch Aufgabendelegation, Harzburger Modell: Führung im Mitarbeiterverhältnis)

2.2.1 Konzept

Die Durchsetzung des Konzeptes erfordert:

Die Mitarbeiter erhalten einen eindeutig definierten Aufgabenbereich mit den entsprechenden Kompetenzen, in dem sie selbständig handeln und entscheiden können.

Die unternehmerischen Entscheidungen werden auf die organisatorische Ebene verlagert, wo sie am fachgerechtesten gelöst werden kann.

Die mit Weisungsbefugnis ausgestatteten Führungskräfte sind allein für ihre Entscheidungen verantwortlich; die Verantwortung des Vorgesetzten beschränkt sich auf Führungsverantwortung, d.h. auf Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle.

2.2.2 Vorraussetzungen

Vorhandensein von Stellenbeschreibungen Bestimmung der Ausnahmefälle (delegierbare und nichtdelegierbare Aufgaben) Transparenz des Zielsystems, ausreichende Information der Mitarbeiter, Vorhandensein eines Berichts- und Kontrollsystems Tendenzieller Abbau einer ausgeprägten Hierarchie und des autoritären Führungsstils, Hinwendung zur partizipativen Führung

2.2.3 Vorteile

Verantwortungsbereitschaft Entscheidungen werden auf der Ebene getroffen, auf der am sachgerechtesten entschieden werden kann

der

Entlastung der Vorgesetzten und damit Freisetzung für Problemlösungen

Förderung

der

Eigeninitiative,

der

Leistungsmotivation

und

2.2.4 Kritik

Partizipative Führung wird weitgehend nicht erreicht, Tendenz zur „einsamen“ Einzelentscheidung Gefahr, das Vorgesetzte nur uninteressante Aufgaben delegieren Hierarchie wird nicht zwangsläufig abgebaut Das Führungsprinzip berücksichtigt nur vertikale Hierarchiebeziehungen, vernachlässigt werden die notwendigen horizontalen Koordinationen

2.3

St. Galler Management-Konzept

Das St. Galler Management-Konzept verfolgt eine ganzheitliche Integration der Unternehmenspolitik. Dazu gehören auch wichtige der Personaleinbindung. Grundlage dieses Konzeptes bildet die Unterscheidung in drei Dimensionen:

vertikale Integration

St. Galler Management-Modell

vertikale Integration St. Galler Management-Modell horizontale Integration Unternehmens- verfassung Normatives Management

horizontale Integration

St. Galler Management-Modell horizontale Integration Unternehmens- verfassung Normatives Management

Unternehmens-

verfassung

Normatives Management

Unternehmenskultur

Problemverhalten

Unternehmenspolitik Missionen

Organisationsstrukturen

Organisationsprozesse

Dispositionssysteme

Strategisches Management

Programme

Operatives Management

Aufträge

Leistungs- und Kooperationsverhalten

Strukturen

Verhalten

Aktivitäten

Unternehmungsentwicklung
Unternehmungsentwicklung
Management Aufträge Leistungs- und Kooperationsverhalten Strukturen Verhalten Aktivitäten Unternehmungsentwicklung

2.3.1 Normatives Management

Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Zentraler Ausgangspunkt bildet dabei die unternehmerische Vision. Ideen zur Erzielung eines Nutzens für die Gesellschaft wird hier entwickelt. Ausgehend von einer unternehmerischen Vision wird das normative Management in folgende drei Bereiche aufgeteilt:

Unternehmenspolitik

Dieser kommt die prinzipielle Aufgabe zu, eine Harmonisierung zwischen den externen Interessen der Unternehmung und intern verfolgter Ziele vorzunehmen. Die Harmonisierung

erlaubt es, ein Gleichgewicht zwischen der Umwelt und der Inwelt einer Unternehmung zu erreichen.

Unternehmensverfassung

Sie lässt sich als Grundsatzentscheidung über die gestaltete Ordnung einer Unternehmung verstehen. Generell wird der Verhaltensrahmen nach innen und nach aussen festgelegt.

Unternehmenskultur

Die Unternehmenspolitik wird nicht nur durch die Unternehmensverfassung („harter“ Gestaltungsaspekt) getragen, sondern auch durch die Unternehmenskultur („weicher“ Gestaltungsfaktor). Als Unternehmenskultur bezeichnet man die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, welche das Verhalten aller Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild einer Unternehmung prägen. Die Unternehmenskultur kann durch folgende Kriterien charakterisiert werden:

2.3.2 Strategisches Management

Dieses ist auf den Ausbau und die Pflege von Erfolgspotentialen ausgerichtet, für die Ressourcen (Arbeitszeit und Investitionen) aufgewendet werden müssen. Bestehende Erfolgspotentiale drücken die im Zeitablauf gewonnenen Erfahrungen einer Unternehmung mit Märkten, Technologien und sozialen Strukturen sowie Prozessen aus. Neue Erfolgspotentiale konzentrieren sich dagegen auf die Absetzung von Konkurrenten. Im Mittelpunkt strategischer Überlegungen stehen:

Strategisches Programm, welches die Unternehmungsstrategien zur Erzielung von strategischen Erfolgspositionen enthält.

Organisationsstrukturen und Managementsysteme

Bei der Gestaltung der Organisationsstrukturen geht es beispielsweise um die Art der Verteilung der Entscheidungskompetenzen sowie die Frage des Formulierungsgrades unter Berücksichtigung vorgegebener Ziele (z.B. Produktivität, Flexibilität, Motivation). Die Managementsysteme unterstützen die Rahmenbedingung der Organisation in den folgenden Bereichen:

Planungssysteme

Kontrollsysteme

Informationssysteme

Personalmanagementsysteme

Sie dienen dazu, das Problem-, Leitungs- und Kooperationsverhalten in eine vorgegebene Richtung zu lenken.

Problemverhalten

Neben einer Organisationsstruktur sind es letztlich die Menschen, die in ihrem Handeln Probleme erkennen, deren Lösungen in strategische Programme umsetzen und operativ verwirklichen. Das Verhalten der Führungskräfte hat somit einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg einer Strategie! Im Mittelpunkt stehen

das Entscheidungsverhalten das Führungsverhalten das Lernverhalten das Arbeitsverhalten

2.3.3 Operatives Management

Normatives und strategisches Management finden ihre Umsetzung im operativem Management. Bei diesem steht die ökonomische Perspektive der leistungs-, finanz- und informations-wirtschaftlichen Prozesse im Mittelpunkt. Zu diesem Aspekt der wirtschaftlichen Effizienz tritt der soziale Aspekt des Mitarbeiterverhaltens. Dieser spielt vor allem im Kooperationsverhalten sowie in der vertikalen und horizontalen Kommunikation von sozial relevanten Inhalten eine Rolle.

Die dargestellten Dimensionen sind auch in horizontaler Sicht zu betrachten (siehe Grafik):

1. Aktivitäten Konkretisierung von Normen der strategischen Programme

2. Strukturen Erstreckt sich über alle drei Dimensionen Organisation, Management und Disposition

3. Verhalten Letztlich geht es um die Beeinflussung menschlichen Verhaltens im Wechselspiel von Werthaltungen, strategischem Denken und Lernen und ebenso der Leistungsorientierung im operativen Sinn.

Das St. Galler Management-Konzept gibt somit einen Bezugsrahmen zur Betrachtung, Diagnose und Lösung von Managementproblemen.

2.4

Balanced Scorecard

Die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard

Finanzen

Wie sehen uns die Investoren?

Balanced Scorecard Finanzen Wie sehen uns die Investoren? Vision und Strategie Geschäftsprozess In welchen
Vision und Strategie
Vision
und
Strategie
Wie sehen uns die Investoren? Vision und Strategie Geschäftsprozess In welchen Prozessen müssen wir die
Wie sehen uns die Investoren? Vision und Strategie Geschäftsprozess In welchen Prozessen müssen wir die

Geschäftsprozess

In welchen Prozessen müssen wir die Besten sein?

In welchen Prozessen müssen wir die Besten sein? Kunden Wie sehen uns unsere Kunden? Lernen und
In welchen Prozessen müssen wir die Besten sein? Kunden Wie sehen uns unsere Kunden? Lernen und
In welchen Prozessen müssen wir die Besten sein? Kunden Wie sehen uns unsere Kunden? Lernen und

Kunden

Wie sehen uns unsere Kunden?

wir die Besten sein? Kunden Wie sehen uns unsere Kunden? Lernen und Entwicklung Wie fördern wir
wir die Besten sein? Kunden Wie sehen uns unsere Kunden? Lernen und Entwicklung Wie fördern wir
wir die Besten sein? Kunden Wie sehen uns unsere Kunden? Lernen und Entwicklung Wie fördern wir
wir die Besten sein? Kunden Wie sehen uns unsere Kunden? Lernen und Entwicklung Wie fördern wir

Lernen und Entwicklung

Wie fördern wir unser Veränderungs- und Wachstumspotenzial?

Wie sehen uns unsere Kunden? Lernen und Entwicklung Wie fördern wir unser Veränderungs- und Wachstumspotenzial?

http://www.business-wissen.de/controlling/balanced-scorecard.html?0=

Ihre Notizen:

und Wachstumspotenzial? http://www.business-wissen.de/controlling/balanced-scorecard.html?0= Ihre Notizen: 11

2.5

Übung: Metaphern als Unterstützung

Form

Arbeitsform:

Einzelarbeit

Arbeitstechnik:

seien Sie kreativ

Hilfsmittel:

Definition von Metaphern, pers. Intuition

Dauer:

30 Minuten

Metaphern- Definition Nach Brockhaus stammt das Wort Metapher aus dem Griechischen (metaphérein) und bedeutet „Übertragung „, „anderswohin tragen“.

Metaphern beinhalten eine Verbildlichung von Sachverhalten. Sie werden in der Alltagssprache eingesetzt, um Erfahrungen bildlich auszudrücken (z.B. „Mein Arm ist schwer wie Blei“) oder in Form von Geschichten, um kulturelle, gesellschaftliche, moralische Inhalte an die Zuhörer weiterzugeben oder Problemlösungen anzubieten.

Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie einen Sachverhalt symbolisch und damit verschlüsselt wiedergeben. Durch dieses Verfremden und Übertragen in einen anderen Rahmen sind der gemeinte Sachverhalt und die enthaltenen Botschaft oder Lösung nicht unmittelbar zu erkennen. Der Zuhörer muss selbst einen Bezug dazu herstellen und seine eigene Bedeutung finden. So kann die Verknüpfung ein neues Licht auf eine alte Angelegenheit werfen.

Metaphern-Reflexion / Führen von Mitarbeitenden Nehmen Sie ein A3 Papier und Farbstifte und suchen Sie sich einen Platz aus, der sich für Denk-, Mal, und Schreibarbeiten eignet. Finden Sie nun eine Metapher (bildhaften Vergleich) für Ihre Tätigkeit als Führungsperson (z.B. Dschungel- Expedition, Schafherde bewachen, reiten, etc) und malen Sie diese auf Ihr Blatt. Versuchen Sie danach Ihr Bild zu analysieren anhand von folgenden Fragen:

1. Welche Bereiche bzw. Teilszenarien innerhalb dieses Bildes sind Ihnen bekannt? (z.B. Dschungelexpedition: Begegnung mit wilden Tieren, dichtes Gestrüpp o.ä.)

2.

Auf welche Anteile achten Sie besonders?

3. Welche Bereiche sind Ihnen bis jetzt fremd?

4. In welchen Teilbereichen kommen Sie recht gut zurecht, welche fallen Ihnen noch schwer?

5. Suchen Sie eine Metapher für Sie selbst, wenn Sie als Führungsperson arbeiten.

(z.B. Kapitän, Hirte, General, Lotse, Hebamme etc.)

6. Über welche besonderen Eigenschaften, Fähigkeiten, Ressourcen verfügt diese von Ihnen

gewählte Figur? In welcher Weise sind diese Fähigkeiten auch im Coaching nützlich?

7. Auf welche zusätzlichen Ideen bringen Sie der bildhafte Vergleich für Ihre Arbeit und Rolle

als Führungsperson

2. Welcher Führungstechnik können Sie Ihren Führungsstil am ehesten zuordnen?

3. Ziele (in) einer Organisation

3.1

Organisationsziele

Top 15: Unternehmensziele und ihrer Bedeutung in der Praxis

1. Kundenzufriedenheit

6.12

2. Sicherung des Unternehmensbestandes

6.08

3. Wettbewerbsfähigkeit

6.00

4. Qualität des Angebots

5.89

5. Langfristige Gewinnerzielung

5.80

6. Gewinnerzielung insgesamt

5.74

7. Kosteneinsparungen

5.73

8. Gesundes Liquiditätspolster

5.64

9. Kundenloyalität

5.64

10. Kapazitätsauslastung

5.57

11. Rentabilität des Gesamtkapitals

5.56

12. Produktivitätssteigerung

5.54

13. Finanzielle Unabhängigkeit

5.54

14. Mitarbeiterzufriedenheit

5.42

15. Umsatz

5.24

5.54 13. Finanzielle Unabhängigkeit 5.54 14. Mitarbeiterzufriedenheit 5.42 15. Umsatz 5.24

Übersicht Zielkategorien

Formalziele

Übersicht Zielkategorien Formalziele   Sachziele   Leistungsziele Finanzziele Führungs- und
Übersicht Zielkategorien Formalziele   Sachziele   Leistungsziele Finanzziele Führungs- und
Übersicht Zielkategorien Formalziele   Sachziele   Leistungsziele Finanzziele Führungs- und
Übersicht Zielkategorien Formalziele   Sachziele   Leistungsziele Finanzziele Führungs- und
 

Sachziele

 

Leistungsziele

Finanzziele

Führungs- und

Soziale und

Organisationsziele

ökologische Ziele

• Marktziele

Ziele in bezug auf

Ziele in bezug auf

• mitarbeiter-

• Produktziele

• Liquidität

• Problemlösungs-

bezogene Ziele

• Kapitalversorgung

• Kapital- und

prozess

• gesellschafts-

• Führungsfunktionen

bezogene Ziele

Vermögensstruktur

• Führungsstil

• Arbeitsteilung

bezogene Ziele Vermögensstruktur • Führungsstil • Arbeitsteilung Betriebliche Tätigkeiten
bezogene Ziele Vermögensstruktur • Führungsstil • Arbeitsteilung Betriebliche Tätigkeiten
bezogene Ziele Vermögensstruktur • Führungsstil • Arbeitsteilung Betriebliche Tätigkeiten
bezogene Ziele Vermögensstruktur • Führungsstil • Arbeitsteilung Betriebliche Tätigkeiten

Betriebliche Tätigkeiten

bezogene Ziele Vermögensstruktur • Führungsstil • Arbeitsteilung Betriebliche Tätigkeiten

Produktivität

Wirtschaftlichkeit

Rentabilität / Gewinn

3.2

Ziele setzen und formulieren

Eine der schwersten Führungsfunktionen ist es, Ziele zu setzen und diese auch richtig auszuformulieren. Nachstehend finden Sie gebräuchliche Gedankenstützen:

S pezific spezifisch M easurable messbar A ttainable erreichbar R ealistic realistisch T ime phased
S
pezific
spezifisch
M
easurable
messbar
A
ttainable
erreichbar
R
ealistic
realistisch
T
ime phased
zeitlich untergliedert
ealistic realistisch T ime phased zeitlich untergliedert P ositively stated positiv formuliert U nderstood
P ositively stated positiv formuliert U nderstood verstanden R elevant bedeutsam E thical moralisch
P
ositively stated
positiv formuliert
U
nderstood
verstanden
R
elevant
bedeutsam
E
thical
moralisch
C hallenging herausfordernd L egal legal E nvironmental sound umweltverträglich A greed akzeptiert R ecorded
C
hallenging
herausfordernd
L
egal
legal
E
nvironmental sound
umweltverträglich
A
greed
akzeptiert
R
ecorded
protokolliert

15

4. Organisation

4.1

Einleitung

Eine Organisation kann auf diverse Art und Weise definiert werden. Oft gehörte Vorschläge sind:

Organisation ist eine soziale Einheit, die mit der Absicht geschaffen wurde, spezifische Ziele zu erreichen: Kooperation, Firmen, Schulen, Spitäler, Kirchen, Gefängnisse etc. Organisation besteht aus einer Gruppe und deren Mitgliedern, die in sozialen Beziehungen zueinander stehen. Entweder ist die Organisation nach aussen hin geschlossen oder der Einlass für Aussenstehende ist durch Regeln und Bestimmungen limitiert. Dies geschieht dadurch, dass diese Regeln und Anweisungen ausgeführt werden durch die Handlungen spezifischer Individuen - etwa eines Vorstehers oder Chefs - und einer administrativen Gruppe.

Um die Definitionen klarer darzustellen, hilft das folgende Schema:

Die Organisation Struktur Muster Element
Die Organisation
Struktur
Muster
Element

Die abstrakte Darstellung weist auf die wesentlichen Punkte bei einer Organisation hin:

1. Organisationen bestehen aus sozialen Beziehungen und der Individuen innerhalb dieser Organisation.

2. Die Mitglieder der Organisation stehen miteinander in Interaktion, d.h. in wechselseitigen Beziehungen.

3. Die Mitarbeiter in der Organisation stehen in der Regel nicht in einem Zufallskontakt.

Organisationen sind demnach gekennzeichnet durch Arbeitsteilung, Einfluss, Befugniskompetenzen und Kommunikationssysteme. Mit anderen Worten durch Systeme, die absichtlich geplant sind, um spezifische Ziele zu erreichen.

Die Struktur legt die Richtlinien einer Organisation fest: Führungsstruktur, Pflichtenhefte, Organigramme sowie den grössten Teil der inneren Organisation (so z.B. eine normative Ordnung, Be- und Entlohnungssystem etc.).

Die Muster können innerhalb der Struktur verschieden sein: Unter einer übergeordneten Regelung (= klare Struktur) in einem Betrieb besteht die Möglichkeit, dass z.B. in den diversen Abteilungen Aufgaben, Abläufe usw. verschieden gelöst werden und trotzdem zum gleichen Ziel führen. Somit müssen die Muster nie und nimmer zwingend die gleichen sein, damit ein Betrieb funktionieren kann.

Elemente sind zwingend benötigte Einheiten, damit eine Organisation überhaupt bestehen kann. Als organisches Beispiel seien die Zellen erwähnt, die ein Leben (u.a.) ermöglichen oder, um in der Gastronomie-Welt zu verweilen: ein Salat muss ein Salat bleiben, ein Bier will ein Bier bleiben eben auch deshalb, weil der Organismus, sprich der Gast, sich auf die betreffende Organisation freut, weil er weiss, dass er sich an solchen (und anderen) Elementen erfrischen kann.

4.2 Soziale und formale Organisation

Vorausgehend muss gesagt werden, dass Organisationen notwendig sind, um Aufgaben zu erledigen, die von einzelnen Personen oder von einer kleinen Gruppe nicht zu bewältigen sind. Somit zählen denn selbst Familien-, Arbeits- oder Spielgruppen als Formen organisierten Soziallebens. Dasselbe trifft auch für das gesamte Gesellschafts- und Wirtschaftsgefüge zu. (Allerdings: Es darf nicht behauptet werden, dass eine Familie eine Organisation sei, oder eine Beziehung schlicht als Organisation zu bezeichnen!).

Soziale Organisation: Der Begriff soziale Organisation bezieht sich auf die Art und Weise, wie menschliches Verhalten im sozialen Bereich organisiert wird. Die sozialen Bedingungen, welche die Hauptaspekte einer solchen Organisationsform sind, beinhalten die Beziehungen zueinander, die spezifischen Werthaltungen der einzelnen Personen, Meinungen, welche die Personen teilen sowie Handlungsweisen, die gemeinsam getätigt werden.

Formale Organisation: Diese Form bezeichnet grob gesagt den äusseren Rahmen der sozialen Organisation. Beispiele für formale Organisation können Dienstleistungs- und Produktionsbetriebe sein und lassen sich auch in der Wirtschaft finden. Im Unterschied zu einer sozialen Organisation passiert im formalen Gefüge nichts spontan. Zielvereinbarungen und Regeln, an die sich die Mitglieder zu halten haben und eine klare Struktur für den Betrieb sind vorgegeben.

4.3 Das Organisationskonzept (Katz & Kahn)

Am eindrucksvollsten und konsequentesten haben wohl Katz und Kahn das offene Organisationskonzept entwickelt. Sie sind dabei einer allgemeinen Systemtheorie gefolgt, indem sie feststellen, dass Organisationen beeinflusst und verändert werden - von dem was von aussen in sie hineingetragen und hineingeführt wird (Input) - von dem, was innerhalb der Organisation geschieht (Throughput) und von dem, was nach aussen getragen wird (Output).

Die Charakteristik dieses Systems kann folgendermassen dargestellt werden:

Energiezufuhr Durchgangs- Leistungen / prozesse Produkte Input Throughput Output
Energiezufuhr
Durchgangs-
Leistungen /
prozesse
Produkte
Input
Throughput
Output

Energiezufuhr Einbringung von neuer Energie in Form von Menschen und Material in die Organisation. Diese Energie wird der Organisation von anderen Organisationen oder von der Umwelt bereitgestellt.

Durchgangsprozesse Die Arbeit oder die Leistung, die in Organisationssysteme eingebracht wird. Dabei wird der Input verändert, indem Material verarbeitet wird, oder indem Dienstleistungen erbracht werden.

Leistungen / Produkte

Was immer von der Organisation produziert oder geleistet wird, wird in der Umwelt verbraucht, konsumiert usw.

4.4

Organisationsklima

Eine wichtige Aufgabe der Führungsperson ist die Pflege und Aufrechterhaltung des Organisationsklimas und der Arbeitsatmosphäre. Die Wirkung des Organisationsklimas auf den individuellen Mitarbeiter und sein Verhalten wird oft unterschätzt. Die Art und Weise, wie ein Betrieb seine Mitarbeiter behandelt, ist eine entscheidende Messgrösse für das Klima. Aus folgenden Bereichen können Rückschlüsse über das Klima gezogen werden:

Grad der individuellen Autonomie am Arbeitsplatz

(Entscheidungsfreiheiten/ Selbständigkeit etc.) „Wärme“ untereinander

Umgang miteinander

Art der Be- und Entlohnung

Das Arbeitsklima hängt in einem hohen Grade auch von der sozialen Struktur ab: Werte, Bedürfnisse, Ziele und Erwartungen der Angestellten stellen Führungspersonen oft vor heikle Aufgaben, die mit viel Fingerspitzengefühl gelöst werden müssen.

4.5 Organisationsinstrumente

4.5.1

Hinweis

In Ihrer nahen Zukunft werden Sie die Möglichkeit haben und hoffentlich auch nutzen, sehr kundenorientiert arbeiten zu können. Kundenorientiert arbeiten will nicht heissen, dass Sie wöchentlich den ganzen Betrieb Ihren Kunden zuliebe umkrempeln, sondern: Ihr Betrieb sollte in sämtlichen Bereichen oder Abteilungen bestrebt sein, für eine anregende Ausstrahlung besorgt zu sein. Insofern steht (nebst ganz konkreten Organisationsinstrumenten) an erster Stelle, dass Sie eine kundenorientierte Organisationsstruktur herstellen. Denn:

Dass in einer Marktwirtschaft nur der auf die richtige Erfolgsspur gelangt, der sie als eine „dienende Wirtschaft“ begreift, setzt ohnehin einen langen Lernprozess voraus. Dabei ist eines ganz und gar nicht zu übersehen: In den hierzulande üblichen Organigrammen fehlt die oberste Instanz. Es fehlt derjenige, der die Leistungen honoriert, indem er die Gehälter zahlt und über Wohl und Wehe des Unternehmens bestimmt: der Kunde, der Klient, der Gast: Ihm gebührt die Spitze! (Aus: Siegert, 1994).

Seien Sie also mutig bezüglich des Gebrauchs der Instrumente, über die Sie verfügen. Dies beginnt bereits bei der Gestaltung der Organisationskultur.

4.5.2

Konkrete Instrumente

Damit Sie als Führungsperson Ihnen und auch Ihren Mitarbeitern gegenüber Klarheit schaffen können, sollten Sie eines tun, bevor Sie Instrumente anwenden: Durchdenken - Darstellen - Mitteilen!

Aufbauorganisation

Festlegen der AKV

A ufgaben: Was muss getan werden?

K ompetenzen: Womit wird es getan?

V erantwortungen: Wer macht es?

Aufgabenstruktur

Wo wird was gemacht?

Organisation der Kommunikationskanäle

Wer teilt wem mit?

 

Instrumente Aufbauorganisation

Arbeits- und Aufgabenanalyse Anforderungsprofil Stellenbeschrieb / Pflichtenheft Organigramme

Ablauforganisation

Festlegen der Abläufe Einsatz der Ressourcen

Menge / Raum / Zeit / Person

Wer Kontrolliert wann wo? Zielerreichung

Instrumente Ablauforganisation

Arbeits- und Ablaufpläne Checklisten Mitarbeiter- / Betriebshandbuch Flussdiagramme

4.6

Organisationanalyse

Nach der Festlegung des Arbeitsbereiches, der Stellenbeschreibung und des Persönlichkeitsbildes empfiehlt es sich, dass die Führungsperson sich folgende 9 Fragen zum Stand des Betriebes bzw. der Organisation ab und zu stellt:

1. Was und wie arbeiten die Mitarbeiter hier? Wie sind Ihre Tätigkeiten beschrieben? Liegen aktuelle Stellenbeschreibungen vor?

2. Welche Anforderungen sind mit diesen Tätigkeiten verbunden? Werden sie durch das Personal erfüllt? Sind dafür die Massstäbe festgelegt, sowohl aus der Sicht des Kunden als auch der Organisation?

3. Wie passen die verschiedenen Tätigkeiten zusammen? Sind sie koordiniert, und hat dies Einfluss auf die Qualität der Arbeit?

4. Nach welchen Richtlinien und mit welchen Hilfsmitteln arbeiten die Leute? Gibt es Zielsetzungen, klare Aufträge, klar zugeteilte Kompetenzen, Pläne, Kontrollen?

5. Wie angemessen sind die Arbeitsbedingungen? räumlich, zeitlich, arbeitstechnisch, finanziell?

6. Welches Betriebsklima treffe ich an? Kommen die Angestellten gut miteinander aus? Welche Gelegenheit haben sie zur gegenseitigen Verständigung und Unterstützung? Wie ist der Umgang mit Konflikten geregelt? Gibt es regelmässig Sitzungen, andere Formen der Kommunikation, gemeinsame Pausen?

7. Sind Entwicklungen im Gange, auf die ich besonders achten muss? Entwicklungen bei den Gästen, bei den Mitarbeitern, in der sozialen Umwelt?

8. Wie will ich meine Leistungsaufgabe anpacken? aktiv eingreifend oder zunächst abwartend? wie viel Verantwortung kann und will ich andern übertragen? welche Kompetenzen will ich sehr bewusst bei mir behalten? wie kann ich die Information (sofern nötig) verstärken? mit welchen Mitarbeitern will ich meine Vorstellung von Führen besprechen?

9. Wann und wie schreite ich ein, wenn ich eine wichtige Schwachstelle in der Organisation

finde?

5. Mitarbeitergewinnung

Die Wahl von Mitarbeitern ist eine wichtige und anspruchsvolle Aufgabe. Was heisst es nun, die richtige Arbeitskraft zu finden?

Die

von

Ihnen

gesuchte

Person

soll

und

muss

in

Ihr

Team

passen

(Persönlichkeitsprofil?). Die gesuchte Person soll Ihren Ansprüchen genügen.

 

5.1 Vorgehen

Kreisen Sie einerseits einmal die Region ein und sehen Sie zu, dass Sie ungefähr die Sektoren einkreisen können, aus der Ihre Person stammen könnte (nach der Frage, was wäre möglich oder ist unmöglich?). Damit Sie dann speditiv an die Personalsuche gehen können, beachten Sie folgendes:

1. Wie viel Zeit habe ich zu Verfügung?

2. Ist die Stelle neu zu besetzen oder bestehen Komplikationen mit der jetzigen Arbeitskraft?

3. Welches Mitspracherecht (wenn überhaupt) haben die Angestellten?

5.2 Mögliche Arten der Mitarbeitersuche

Für die Personalsuche bieten sich Ihnen zwei Möglichkeiten an:

1. Sie können durch Beförderung im eigenen Betrieb eine Arbeitskraft finden. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Versetzung einer geeigneten Person in die freigewordene Position.

2. Sie kennen das Angebot der externen Institutionen:

Berufsverbände Arbeitsämter Stellenvermittlungsbüros

Fachschulen oder andere Ausbildungsinstitutionen Zeitungen (branchenspezifisch)

5.3

Mitarbeiterselektion

Wesentlich bei der Suche einer neuen Person ist die genaue Erfassung des Profils:

Anforderungsprofil

Grundsätzlich: Versuchen, die anzustellende Person möglichst lange im Betrieb zu behalten

„Richtige Person am richtigen Platz“

Damit Sie die Fähigkeiten und Kenntnisse einer Arbeitskraft analysieren können, stehen Ihnen verschieden Kriterien zur Seite:

Alter und Geschlecht

Allgemeine Voraussetzungen durch den Betrieb

Kenntnisse / Erfahrungen des Bewerbers

Lebensbiographische Daten

Intellektuelle Fähigkeiten

Charakterliche Eigenschaften (Referenzen)

Arbeitsverhalten

Manuelle Fähigkeiten (Handwerk)

Soziales Verhalten (ehemalige Tätigkeiten: Generalist / Spezialist)

Weiterbildung

Motivation zur Bewerbung

Für Sie ist empfehlenswert, wenn die von Ihnen verlangten Bereiche und die spezifischen Anforderungen möglichst genau festgehalten werden können. Abgestützt auf die Stellenbeschreibung, sollte so wenig wie nur möglich dem „Zufall“ überlassen werden bei der Besetzung der Stelle: “Wer nicht weiss, wohin er will, muss sich nicht wundern, wenn er ganz wo anders ankommt“.

5.3.1 Die Anzeige oder das Stelleninserat

Das Stelleninserat ist ein gängiges Mittel, um auf dem Arbeitsmarkt eine Stelle anzubieten. Zielsetzung eines Inserates soll sein, das Spektrum der Bewerber so einzugrenzen, dass für Sie nur Personen in den engeren Kreis gelangen, für die Sie auch wirklich ein Interesse haben.

Ein Stelleninserat muss folgenden Anforderungen genügen:

Grafisches Layout will gut sein, d.h. es soll die Aufmerksamkeit auf sich ziehen.

Der Gehalt muss stimmen: Exakte und umfassende Information knapp abfassen.

Versprechen und anbieten, was auch gehalten werden kann.

Richtige Grösse / richtiger Zeitpunkt / entsprechende Zeitschrift.

Nehmen Sie sich für die Gestaltung folgende Eselsbrücke zur Hilfe: „AIDA“

A

=

Aufmerksam machen

I

=

Interesse wecken

D

=

Drang zur Aktion auslösen

A

=

Aktion auslösen

Bei der konkreten Formulierung gilt es, die wesentlichen Punkte einzubringen:

Bezeichnung der Stelle

Arbeitgeber und Angebot

Anforderungen an den Bewerber bzw. an den Stelleninhaber

Adresse und Kontaktperson des Betriebes angeben

Form der Unterlagen bestimmen (handgeschrieben / Photo / knapp - ausführlich etc.)

5.4 Hilfsmittel für die Selektion

Achten Sie bei der zu besetzenden Stelle darauf, dass Ihr Aufwand im Verhältnis zu den Anforderungen steht. Ob Sie eine Assistenten-Stelle oder eine Service-Stelle anbieten, kann unter Umständen andere zeitliche Aufwendungen mit sich bringen, da die Entscheidungskriterien im ersten Falle schwieriger sein können. Trotzdem ist die Personalauswahl eine ernstzunehmende Sache, so dass einige Hilfsmittel ganz wichtig sind in der Anwendung:

Mögliche Bewertungskriterien für das Bewerbungsschreiben:

Selbsteinschätzung der Person

Inhalt der Bewerbung

Sauberkeit

Motivationsbegründung Darstellung Schreibstil / Orthographie / Schriftzug etc.

Schritte, um den Bewerber näher kennenzulernen:

Bewerbungsschreiben Zeugnisse / Arbeitsbestätigungen Lebenslauf Leumund

Vorstellungsgespräch Tests zur Person Assessment-Center (1 -3 tägiger Check)

Inhalt des Lebenslaufes:

Name / Vorname

Geburtsdatum

Heimatort

Wohnadresse

Zivilstand

Grundausbildung

Beruflicher Werdegang

Weiterbildung

Spezialkenntnisse: Sprachen etc.

Referenzen

vorgängige Tätigkeit, Interesse zur Bewerbung

Das Zeugnis beinhaltet:

Name / Vorname

Geburtsdatum

Geburtsort

Eintrittsdatum

Arbeitsplätze im Betrieb

Aufgabenbereiche

Können und Wissen

Verantwortungsbereitschaft Teamansätze / Kollegialitätsprinzip

Verhalten gegenüber Kunden / Gästen Kündigungsgrund Austrittsdatum Begründung des Austritts Dankesformel Anschrift des Arbeitgebers Datum der Zeugnisausstellung Unterschrift des Auftraggebers

Das Vorstellungsgespräch

Bereiten Sie sich für ein Vorstellungsgespräch vor. Gehen Sie von einem halb- standardisierten Gespräch aus (das heisst, dass Sie für die Bewerber in etwa dieselben Fragen stellen). Möglicher Ablauf könnte sein:

1. Vorbereitung:

- Zeitpunkt- und Dauer reservieren

- Dokumentation des Betriebes bereithalten

- Organisation eines Raumes für des Gespräch

- Empfang vorbereiten

2. Halbstandardisiertes Interview (siehe nächste Seite)

3. Betriebsbesichtigung

4. Anstellungsbedingungen erläutern

Ablauf eines halbstandisierten Interviews

Fragebereich

Konkrete Fragen

1.

Gesprächsbeginn

 

Kurze informelle Unterhaltung. Bemühen um angenehme und offene Atmosphäre. Skizzieren des Verfahrensablaufes

 
 

2.

Selbstvorstellung des Bewerbers

 

Der Bewerber spricht einige Minuten über seinen persönlichen und beruflichen Hintergrund, seine derzeitige Situation und seine Erwartungen an die Zukunft.

 
 
 

3.

Berufsorientierung und Organisationswahl

 
 

Es

werden standardisierte Fragen zu

 

Berufswahl,

Berufsinteressen und

Bewerbung gestellt.

 

4.

Freier Gesprächsteil

 

Der Interviewer stellt

offene Fragen in

 

Anknüpfung an Selbstvorstellung und

Bewerbungsunterlagen.

 

5.

Biographiebezogene Fragen

 

Biographische (oder „Erfahrungs-„) Fragen werden aus Anforderungsanalysen dimensionsbezogen abgeleitet oder als validierte Fragen aus biografischen Fragebogen übernommen.

 
 
 

6.

Realistische Tätigkeitsinformationen

 

Der Interviewer gibt dem Bewerber ausgewogene, bedarfsgerechte Informationen über Tätigkeit, Arbeitsplatz und Unternehmen. Überleitung zu situativen Fragen.

 
 
 

7.

Situative Fragen

 

Der Kandidat wird auf kritische Ereignisse oder Persönlichkeitszüge hin befragt:

 
 

z.B. Stärken und Schwächen seiner Person

8.

Gesprächsabschluss

 

Fragen des Bewerbers werden beantwortet. Das weitere Vorgehen wird besprochen. Gegebenenfalls werden bereits Vereinbarungen getroffen

 
 
 

Nach einem ersten Gespräch sollten Sie die Gewissheit haben, ob Sie den Bewerber im Auge behalten wollen und ob die Stelle durch ihn zu besetzen wäre. Ist dem so, dann bedingen Sie eine Zeit aus, um den Entscheid zu fällen. Sind Sie gegebenenfalls an der Person nicht mehr interessiert, so teilen Sie diesen Entscheid binnen einiger Tage schriftlich mit.

6. Führungsfunktionen

Die Führungsfunktionen lassen sich in folgende Hauptbegriffe unterscheiden:

Der Führungskreislauf Kontrollieren Ziele setzen Kommunikation Planen Anordnen Entscheiden
Der Führungskreislauf
Kontrollieren
Ziele setzen
Kommunikation
Planen
Anordnen
Entscheiden

6.1 Ziele setzen

Siehe Kapitel 3

6.2 Planen

Merkmale der Planung: Kontrollieren Ziele setzen Kommunikation Planen Anordnen Entscheiden
Merkmale der Planung:
Kontrollieren
Ziele setzen
Kommunikation
Planen
Anordnen
Entscheiden

Systemische

Entscheidungsvorbereitung

Steckt Entscheidungsfeld ab

Qualität der Entscheidung ist stark abhängig von den Planungsunterlagen

Grundlage für Anordnung

Ziele, Instruktionen

Planung ermöglicht erst die Kontrolle

Zielerfüllung durch Vergleich zwischen geplanten und tatsächlichen Ergebnissen

ermöglicht erst die Kontrolle • Zielerfüllung durch Vergleich zwischen geplanten und tatsächlichen Ergebnissen

6.3

Entscheiden

6.3.1 Drei Fragestellungen

Folgende drei Fragestellungen sind vor dem Treffen einer Entscheidung zu beantworten:

1. Wer ist/sind Entscheidungsträger?

2. Wie verläuft der Entscheidungsprozess?

3. Welche Entscheidungsinstrumente stehen zur Verfügung (z.B. Entscheidungsregeln)?

6.4 Anordnen /Delegation

6.4.1 Merkmale der Anordnung

Planung und Entscheidung = Willensbildung

Kontrollieren Ziele setzen Kommunikation Planen Anordnen Entscheiden
Kontrollieren
Ziele setzen
Kommunikation
Planen
Anordnen
Entscheiden

Anordnung = Willensdurchsetzung

Ziel:

Willensübernahme durch Mitarbeiter zwecks Realisierung einer gewählten Handlungsalternative

6.4.2 Vier Grundsätze der Anordnung

Unter Vernachlässigung der zwischenmenschlichen Beziehungen sind folgende Grundsätze zu beachten:

1. Klarheit

2. Vollständigkeit Rückfragen und Ergänzungen sind überflüssig

3. Begründbarkeit Anordnung in Zusammenhang mit der Unternehmungssituation setzen

4. Angemessenheit Anordnungsempfänger weder über- noch unterfordern

6.4.3

Checkliste

Ergebnis

Was ist das Ziel der Anordnung, welches Resultat wird erwartet?

Zeit

Binnen welcher Frist soll die Anordnung / der Auftrag durchgeführt werden?

Vorgehen

Wie soll die Arbeit erledigt werden?

Auf Schwierigkeiten und Problemlösungsansätze hinweisen

Hilfsmittel

Welche Hilfsmittel dürfen oder müssen verwendet werden (z.B. Maschinen, Werkzeuge, finanzielle Mittel)?

Ort

Wo soll die Arbeit verrichtet werden?

6.4.4 Autorität und Macht

Rechtsgrundlagen institutionelle Unternehmungs- (formale) Autorität organisation Soziale Normen Fachwissen
Rechtsgrundlagen
institutionelle
Unternehmungs-
(formale) Autorität
organisation
Soziale Normen
Fachwissen
fachliche
Autoritätsquellen
Autorität
Führungsfähigkeit
Mitarbeiterbehandlung
persönliche
Integrität
Autorität
Durchsetzungskraft
Autorität Führungsfähigkeit Mitarbeiterbehandlung persönliche Integrität Autorität Durchsetzungskraft

Von welcher Autorität machen Sie heute oft gebrauch?

Von welcher Autorität machen Sie heute oft gebrauch? Von welcher Autorität möchten Sie als Vorbild zukünftig
Von welcher Autorität machen Sie heute oft gebrauch? Von welcher Autorität möchten Sie als Vorbild zukünftig

Von welcher Autorität möchten Sie als Vorbild zukünftig gebrauch machen?

möchten Sie als Vorbild zukünftig gebrauch machen? 6.5 Kontrollieren Soll-ist-Vergleich Kontrollieren Ziele
möchten Sie als Vorbild zukünftig gebrauch machen? 6.5 Kontrollieren Soll-ist-Vergleich Kontrollieren Ziele
möchten Sie als Vorbild zukünftig gebrauch machen? 6.5 Kontrollieren Soll-ist-Vergleich Kontrollieren Ziele

6.5

Kontrollieren

Soll-ist-Vergleich

Kontrollieren Ziele setzen Kommunikation Planen Anordnen Entscheiden
Kontrollieren
Ziele setzen
Kommunikation
Planen
Anordnen
Entscheiden

Geplante und effektive Ergebnisse

Ist-ist-Vergleich

branchenorientiert

mitarbeiterbezogen

Vergangenheitsorientiert

Übung:

Nennen Sie je drei Beispiele für die beiden Vergleichsarten

Soll-ist-Vergleich

Soll-ist-Vergleich Ist-ist-Vergleich
Soll-ist-Vergleich Ist-ist-Vergleich
Soll-ist-Vergleich Ist-ist-Vergleich

Ist-ist-Vergleich

Soll-ist-Vergleich Ist-ist-Vergleich
Soll-ist-Vergleich Ist-ist-Vergleich
Soll-ist-Vergleich Ist-ist-Vergleich

Selbst und Fremdkontrolle

Selbstkontrolle:

 

Kontrollsubjekt kontrolliert eigenes Kontrollobjekt

 

Fremdkontrolle:

 

Kontrollsubjekt kontrolliert fremdes Kontrollobjekt

Kontrollprozess

Wie ist der Ablauf der Kontrolle, und welche Phasen sind dabei zu unterscheiden

Kontrollinstrumente

Pläne: z.B. Finanz-, Personal-, Absatzplan

Kennziffern: z.B. Produktivität, Liquiditätskennzahlen

7. Motivation

7.1

Einleitung

Ein Bild kann uns verdeutlichen, worauf es bei wirklicher Führung ankommt. Zwischen Ausgangspunkt und Ziel wird stets eine Niveauanhebung liegen, wie z.B. höherer Umsatz, höhere Qualität, höhere Rendite, höherer Service etc. Stellen wir uns vor, eine Lokomotive zieht einen Wagen über eine Steigung von A nach B.

Die Führungslokomotive

Zugkraft

Nachdruck
Nachdruck

Im Wagen sitzen die Mitarbeiter. Die Führungslokomotive macht, dass sie fahren. Sie könnten den Wagen auch schieben. Führen durch Ziehen oder Schieben durch Zugkraft oder Nachdruck ist eine weitverbreitete Methode. Erfolgreich und bewährt, garantiert sie Vorwärtskommen, solange die Lokomotive da ist, gut funktioniert; solange sie läuft wie geschmiert, kann sie anderen „Dampf machen“. Lässt sie jedoch nach, erlahmen ihre Kräfte, kommt sie ins Rutschen, dann geht die Reise bergab. Konsequenz dieser Feststellung oder Entwicklung ist: „Überlässt man eine Sache (Abteilung) sich selbst, geht sie mit grösster Sicherheit immer bergab“. Nicht wenige Führungskräfte, auch solche, die sich „modern“ nennen, haben daraus die für sie einzig logische Folgerung gezogen, eben eine Führungslokomotive zu werden. Sie bewegen alles in ihrer Abteilung. Sie sind der Motor. Sie bestimmen die Richtung. Sie wissen, wo`s lang geht. Okay?

Sie werden inskünftig als Führungsperson in verschieden Betrieben arbeiten. Nach dem oben erwähnten Führungsstil ist empfehlenswert, dass folgende Fragen bezüglich des zu wählenden Vorgesetztenstils von Ihnen gestellt werden:

Wer bewegt, wenn Sie nicht in Ihrem Betrieb sind?

Wer kennt dann die Richtung?

Wer kennt den Weg?

Ist es die Aufgabe der guten Führungskraft, zu ziehen und zu schieben, also andere

zu führen, wohin diese offensichtlich aus eigener Kraft nicht wollen? Was passiert, wenn die Kraftreserven der Zug- und Schubmaschine erschöpft sind? (Nach Siegert, 1994)

So sympathisch das Bild der Lokomotive für viele von uns sein mag, so schmeichelnd es wirkt, wenn man sagen kann: „Ohne mich läuft nichts“, so sehr müssen wir versuchen, uns mit einem anderen Bild anzufreunden: Unsere Einstellung den Mitarbeitenden gegenüber.

7.2 Einstellung den Mitarbeitern gegenüber

Die Zielsetzung: „ Weg vom Spezialisten - hin zur Führungskraft“ erfordert neben den Führungstechniken auch eine bestimmte Einstellung zu den Mitarbeitern. Jedes Verhalten wird durch Einstellungen mitbestimmt. Diese Einstellungen basieren auf den Werten und Vorstellungen der Führungskraft. Auch das Verhalten von Führungskräften resultiert aus bestimmten Einstellungen den Mitarbeitern gegenüber: Die X-Y-Theorie

X-Theorie

Y-Theorie

Werte Einstellung
Werte
Einstellung

Misstrauen

Vertrauen

X-Theorie Y-Theorie Werte Einstellung Misstrauen Vertrauen Ich bin o.k. – Du bist nicht o.k. Ich bin

Ich bin o.k. – Du bist nicht o.k.

Ich bin o.k. – Du bist o.k.

o.k. – Du bist nicht o.k. Ich bin o.k. – Du bist o.k. Die Führungskraft kontrolliert

Die Führungskraft kontrolliert grundsätzlich alle Abläufe.

Verhalten

Die Führungskraft ermöglicht ein hohes Mass an Selbst- kontrolle, beschränkt sich auf Ergebniskontrolle.

Die Eigenart einer Führungsperson bzw. eines Führungsstils kann mit Sicherheit nicht immer eindeutig festgehalten werden. Für Sie ist es allerdings wichtig, dass Sie Ihre Führungsleitlinien festlegen und ständig entwickeln.

7.3

Hinweis zum Begriff der „Motivation“

Zurück zum Beispiel mit der Lokomotive. Damit ein Betrieb wirklich gut und angenehm funktionieren kann, muss jeder seinen Beitrag leisten, damit sich der Wagen (die Abteilung) in Richtung auf das Ziel bewegt. Dazu ist nur ein sprachlicher Trick notwendig, der in Wirklichkeit allerdings Führungskunst in hohem Mass beweist: Statt des einen Motors müssen die vielen Motivatoren angeschaltet werden. Motivatoren sind ja die geistigen, sind die psychischen Antriebskräfte der Menschen.

Grundsätzlich ist jeder Mensch immerfort in irgendeiner Weise aus sich heraus motiviert. Sein Handeln und Verhalten wird durch seine Motive bestimmt. Die Führungskraft kann sich über diese Motive hinwegsetzen. Sie hat die Macht, auf den Mitarbeiter so einzuwirken, dass dieser bestimmte Verhaltensweisen produziert. Genau dies vollbringt die Führungslokomotive, solange sie zieht oder schiebt. Die gute Führungskraft wählt den anderen Weg. Ihr erster Schritt dient dem Ziel, die Motive ihrer Mitarbeiter kennenzulernen, ja die Motivationsstruktur des Menschen überhaupt besser zu erkennen. Sie weiss, dass es wesentlich vorteilhafter ist, die vorhandenen oder latent vorhandenen Motivatoren einzuschalten. Zwar werden uns die Wissenschafter noch lange Zeit vorhalten, dass die Motivationsstruktur des Menschen noch weitgehend unerforscht sei, dass alles bedeutend komplizierter sei, als es Maslow und Herzberg u.a. allzu pragmatisch darstellen. Das mag für die Feinstrukturen und ihre Vernetzung zutreffen, wir wissen aber über einige Zusammenhänge genügend, um einige Führungsleitsätze daraus abzuleiten. Bevor diese Leitsätze erwähnt werden, sollte noch einmal in Erinnerung gerufen werden, dass die Führung von Gruppen bzw. Mitarbeitern eine Bedürfnisrangordnung kennt:

Die Maslow-Pyramide

Ziel, Selbstver- wirklichung Status, Prestige, Stolz Kontaktbedürfnis, Kommunikation, Gleiches unter Gleichen
Ziel,
Selbstver-
wirklichung
Status, Prestige, Stolz
Kontaktbedürfnis, Kommunikation,
Gleiches unter Gleichen
Sicherheitsbedürfnis, Schutz vor Risiken Physiologische Bedürfnisse wie z.B. Durst, Hunger, Atmen, Kleidung
Sicherheitsbedürfnis, Schutz vor Risiken Physiologische Bedürfnisse wie z.B. Durst, Hunger, Atmen, Kleidung

Sicherheitsbedürfnis, Schutz vor Risiken

Sicherheitsbedürfnis, Schutz vor Risiken Physiologische Bedürfnisse wie z.B. Durst, Hunger, Atmen, Kleidung
Physiologische Bedürfnisse wie z.B. Durst, Hunger, Atmen, Kleidung

Physiologische Bedürfnisse wie z.B. Durst, Hunger, Atmen, Kleidung

Aus dieser Darstellung können Sie lesen, dass die individuellen Motiv-Lagen hierarchisch geordnet sind. Im Vergleich mit der Gruppenmotivation ergeben sich unter Umständen Konflikte, mit denen Sie als Führungskräfte konfrontiert werden. Trotzdem: Ob Individual- oder Gruppenmotivation, die Grundfrage lautet: Wie führe ich meine Mitarbeiter, damit sowohl gruppenintern wie auch beim Einzelnen die Arbeitsmoral „gesund“ bleibt?

Aufgabe:

Erinnern Sie sich bitte zurück an Ihre Praktika.

Diskutieren Sie kurz untereinander folgende Fragen:

Was hat mich im Praktikum motiviert? (Denken Sie an die Umgebung / Rahmenbedingungen, Verhalten, Fähigkeiten, Werte, Vision etc)

Verhalten, Fähigkeiten, Werte, Vision etc) Welche Führungseigenschaften/Führungsarten haben sich
Verhalten, Fähigkeiten, Werte, Vision etc) Welche Führungseigenschaften/Führungsarten haben sich
Verhalten, Fähigkeiten, Werte, Vision etc) Welche Führungseigenschaften/Führungsarten haben sich
Verhalten, Fähigkeiten, Werte, Vision etc) Welche Führungseigenschaften/Führungsarten haben sich

Welche Führungseigenschaften/Führungsarten haben sich positiv auf meine Motivation ausgewirkt?

haben sich positiv auf meine Motivation ausgewirkt? Denken Sie an die demotivierenden Faktoren. Was hätten Sie
haben sich positiv auf meine Motivation ausgewirkt? Denken Sie an die demotivierenden Faktoren. Was hätten Sie
haben sich positiv auf meine Motivation ausgewirkt? Denken Sie an die demotivierenden Faktoren. Was hätten Sie
haben sich positiv auf meine Motivation ausgewirkt? Denken Sie an die demotivierenden Faktoren. Was hätten Sie

Denken Sie an die demotivierenden Faktoren. Was hätten Sie getan als Führungskraft, damit man diese Faktoren hätte beseitigen können?

demotivierenden Faktoren. Was hätten Sie getan als Führungskraft, damit man diese Faktoren hätte beseitigen können? 37
demotivierenden Faktoren. Was hätten Sie getan als Führungskraft, damit man diese Faktoren hätte beseitigen können? 37
demotivierenden Faktoren. Was hätten Sie getan als Führungskraft, damit man diese Faktoren hätte beseitigen können? 37
demotivierenden Faktoren. Was hätten Sie getan als Führungskraft, damit man diese Faktoren hätte beseitigen können? 37

7.4

Die Bedeutung der spezifischen Motivationsmethoden

Um überhaupt über Motivationsmethoden sprechen zu können, sollte vorerst der Begriff der „Motivation“ definiert werden. Weshalb lässt sich der Mensch dazu antreiben, eine Funktion zu erfüllen? Ganz generell steht die Behauptung im Zentrum, dass der Mensch Motive „verinnerlicht“ hat, die ihn veranlassen, zu handeln. Angelehnt an die Bedürfnispyramide von Maslow heisst dies, dass das Individuum

auf der physiologischen Ebene z.B. den Durst stillt, weil ein Wassermangel besteht. auf der Ebene des Sicherheitsbedürfnisses nach (materieller) Sicherheit, nach Schutz, nach Ordnung und z.B. nach Gesetzen strebt. auf der Ebene der Zugehörigkeit und Liebe den Mangel an Kontakt, Identifikation, Intimität sowie Zärtlichkeit usw. decken möchte. auf der Ebene des Prestiges den Bereich der Achtung, der Anerkennung, der Unabhängigkeit und der relativen Freiheit ins Zentrum des menschlichen Handelns stellt. auf der Ebene der Selbstverwirklichung nach der fortschreitenden Verwirklichung der zentralen (inneren) Anliegen strebt.

Damit spezifisch, d.h. gezielt motiviert werden kann, sind die Bedürfnisse der Personen möglichst genau abzuklären.

Als Motivationsgrundsätze über all die spezifischen Motivationsarten hin gilt es, folgende Grundsätze zu berücksichtigen:

Erfolgserlebnisse sind die stärksten Motivatoren. Wer also zieht oder schiebt, sichert zwar unter Umständen seinen Erfolg, nimmt aber seinen Mitarbeitern die Chance eigener Erfolgserlebnisse. Wo diese aber selbst die Steigung von A nach B überwinden, wo sie Ziele selbst erreichen, wird dadurch gleichzeitig ein Leistungsansporn gesetzt. (Voraussetzung ist allerdings, dass auf Leistung auch Anerkennung folgt, denn erst die Anerkennung lässt Erfolgserlebnisse entstehen - denn nicht jedem ist es gegeben, sie durch Selbstbewusstsein zu ersetzen).

Zugunsten eines Zieles, das auch für die Mitarbeiter als vielversprechend und vorteilhaft erkennbar ist, werden diese selbst Anstrengungen unternehmen, um dieses Ziel zu erreichen.

Mitarbeiter motivieren heisst also, in ihnen wirksame Motive ansprechen und ihnen die Chance bieten, sie im Rahmen der Arbeit, die wir ihnen zu bieten haben, zu befriedigen.

7.5 Konkrete Motivation

Sie werden zukünftig in Betrieben arbeiten, in denen das Spektrum der Mitarbeiter sehr breit sein kann. So haben Sie je nachdem einen Assistenten oder eine Assistentin, Sie stellen einen Casserolier sowie einen oder mehrere Köche ein, Sie sind verantwortlich für Service- Personal und selbstverständlich auch für den erfolgreichen Verlauf des Geschäftes. Damit Sie Ihr Personal nun entsprechend motivieren können, sollten sie folgende Einschätzungen vornehmen:

Launen

Mitarbeitende/r
Mitarbeitende/r

Stärken und

Schwächen

Ausgeprägte

Merkmale

Stärken und Schwächen Ausgeprägte Merkmale Spez. Probleme Gewohnheiten Werdegang Klare Ziele
Stärken und Schwächen Ausgeprägte Merkmale Spez. Probleme Gewohnheiten Werdegang Klare Ziele

Spez. Probleme

Gewohnheiten

Stärken und Schwächen Ausgeprägte Merkmale Spez. Probleme Gewohnheiten Werdegang Klare Ziele Lebenserfahrung etc.
Stärken und Schwächen Ausgeprägte Merkmale Spez. Probleme Gewohnheiten Werdegang Klare Ziele Lebenserfahrung etc.
Stärken und Schwächen Ausgeprägte Merkmale Spez. Probleme Gewohnheiten Werdegang Klare Ziele Lebenserfahrung etc.

Werdegang

Klare Ziele

Lebenserfahrung

etc.
etc.
Stärken und Schwächen Ausgeprägte Merkmale Spez. Probleme Gewohnheiten Werdegang Klare Ziele Lebenserfahrung etc.

Unter dem Motto „Menschen wollen wichtig genommen werden“ ist die Motivation individuell wie auch gruppenspezifisch ernst zu nehmen.

Innerhalb der oben dargestellten Kategorien wird es Ihnen teilweise leicht fallen, Ihre Mitarbeiter zu motivieren; gerade bei älteren Angestellten kann es aber ab und zu zu Motivationsstörungen kommen. Damit Sie Ihr Personal langfristig motivieren könne, sollte Ihr Führungsstil unbedingt

transparent

Kontrolle,

sein

für

Ihre

Mitarbeiter;

kurz:

Zielvereinbarung,

angezeigte

entsprechende Qualifikationen und Rückmeldungen über die erledigte Arbeit sind vier der wichtigsten Punkte der Führungsarbeit. Sind diese Leitlinien festgelegt, so ist es durchaus möglich, Ihre Mitarbeiter sowohl lang- wie auch kurzfristig zu motivieren.

Langfristige Motivatoren können sein:

7.5.1

Förderung der Identifikation der Mitarbeiter am Arbeitsplatz / im Betrieb:

Anregungen zum Mitgestalten der Arbeitsabläufe Klare und angenehme Zuweisung von Verantwortungsbereichen

Vermeidung von Unterforderung: Mittlere Anforderungen forcieren

Betonung der (täglichen) Erfolge

Konstruktive Kritik üben

Ermöglichung von spezifischen Weiterbildungen (Kompetenz / Glaubwürdigkeit)

7.5.2 Kommunikationsebene pflegen (psychohygienische Faktoren):

Menschen wollen ernst genommen werden gegenseitige Information, ökonomische Arbeitsabläufe wechselseitig organisieren (Zeit einberechnen) Personal soll unter sich Gespräche, Diskussionen halten können (strukturieren!) Integration: Teambildung, Einhaltung der Fairness, Pflege der Kontakte (innerhalb und ausserhalb des Betriebes)

7.5.3 (Er-) Klärung des Führungsstil:

Zielvereinbarung klären

Planung und Mitplanung aufzeigen

Informationskanäle klären und darstellen

Organisationsform bestimmen und entsprechende Normen festhalten

Follow-ups, d.h. Konsequenzen und Folgen festhalten

Platzierung von Pendenzen-Sitzungen (Möglichkeit, Unklarheiten, Probleme zu besprechen)

In den obigen Motivatoren ist Geld als Faktor nicht erwähnt, obschon er mit Sicherheit zu den wichtigsten Motivationsfaktoren gehört. Geld als Faktor, mit dem unter Umständen der Selbstwert gemessen wird, kann den Menschen, ähnlich einem Virus, besessen machen. Für Ihre Motivationsarbeit wird an dieser Stelle vermehrt auf den Vergleich der inneren bzw. der äusseren Motivation hingewiesen.

Exogene (äussere) Faktoren bieten sich in der Konsumgesellschaft im 20. Jahrhundert genügend an. Gerade diese lassen sich vielfach durch Geld als „Antreiber“ kaufen. Ein Schwergewicht ist allerdings auf die inneren Faktoren, die die Selbstverwirklichung beeinflussen, zu legen. Für viele Menschen sind heute die Identifikationsbereiche am Arbeitsplatz sehr wichtig geworden. Die Gründe dafür, können äussert vielfältig sein.

7.6 Innere Motivation

Obschon sich nicht verkennen lässt, dass viele moderne Arbeitsstrukturen immer weniger die Möglichkeit der Verwirklichung in der Arbeit bieten, ist der Bereich der Arbeitsidentifikation nicht zu vernachlässigen. Weshalb dieser Bereich so wichtig scheint, ist in der folgenden Darstellung aufgezeigt:

Teile der Selbstverwirklichung

Bestrebung des Menschen, seine Identität ausserhalb des Privatlebens zu finden, ist hoch.

Die Zeitinvestition in den Beruf ist aussergewöhnlich hoch.

Sich in einem Werk wiederzu- erkennen, ist für den Menschen wichtig und unumstritten.

Im Beruf, d.h. bei der Arbeit zufrieden zu sein, hat einen grossen Stellenwert.

Wo immer die Arbeits- und Führungsstrukturen den Mitarbeitern solche Möglichkeiten bieten, sind diese selbst unter Aufopferung bereit, sich ausserordentlich stark einzusetzen.

Teile der

Selbstverwirklichung

Bestrebung des Menschen, seine Identität ausserhalb des Privatlebens zu finden, ist hoch.

Identität ausserhalb des Privatlebens zu finden, ist hoch. Die Zeitinvestition in den Beruf ist aussergewöhnlich

Die Zeitinvestition in den Beruf ist aussergewöhnlich hoch.

Sich in einem Werk wiederzu- erkennen, ist für den Menschen wichtig und unumstritten.

Im Beruf, d.h. bei der Arbeit zufrieden zu sein, hat einen grossen Stellenwert.

Vorteile für den Betrieb

• Hohe Arbeitszufriedenheit

• Tiefere Fluktuationsraten

• Weniger interne Probleme

• Starkes Selbstwertgefühl

• Stärkere Teams

• Spannende Ideen

• usw.

Vorteile für den Betrieb

• Hohe Arbeitszufriedenheit

• Tiefere Fluktuationsraten

• Weniger interne Probleme

• Starkes Selbstwertgefühl

• Stärkere Teams

• Spannende Ideen

Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit, Ausgeglichenheit• Stärkere Teams • Spannende Ideen Perspektive und Entwicklungsmöglichkeiten im Betrieb

Perspektive und Entwicklungsmöglichkeiten im Betrieb beeinflussen die Kontinuität.Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit, Ausgeglichenheit Transparenz der verschiedenen Bereichen erspart Missmut und

Transparenz der verschiedenen Bereichen erspart Missmut und Neid.im Betrieb beeinflussen die Kontinuität. Innere Teilnahme am Geschäftsgang bedeutet

Innere Teilnahme am Geschäftsgang bedeutet „Sich-Wohlfühlen“.der verschiedenen Bereichen erspart Missmut und Neid. Zusammenhalt ist auch in stressreichen Zeiten

Zusammenhalt ist auch in stressreichen Zeiten wahrscheinlich.und Neid. Innere Teilnahme am Geschäftsgang bedeutet „Sich-Wohlfühlen“. Viele aktive Köpfe - viele Ideen. 42

Viele aktive Köpfe - viele Ideen.am Geschäftsgang bedeutet „Sich-Wohlfühlen“. Zusammenhalt ist auch in stressreichen Zeiten wahrscheinlich. 42

Zusammenhalt ist auch in stressreichen Zeiten wahrscheinlich. Viele aktive Köpfe - viele Ideen. 42

Bei der Wahl und Anwendung von spezifischen Motivationsmethoden dürfen Sie als Führungsperson kreativ sein. Entscheidend ist für die Wahl der eigenen Methode, dass Sie sie unter der Berücksichtigung der vier Kardinaltugenden („cardo“= Türangel) handhaben:

1. Weisheit

2. Mass / Mässigkeit

3. Gerechtigkeit

4. Mut.

Für die Motiv-Lage der Mitarbeiter ist wichtig, dass sie von Ihnen bei den Aufforderungen zu engagiertem Arbeiten klar definierte Arbeitserwartungen (nicht zu verwechseln mit stur und pedantisch!) erhalten.

Aufgabe: Setzen Sie sich in Gruppen zusammen. Formulieren Sie spontan, welche Motivationsideen Sie beim Service-Personal, in der Küche (Küchenpersonal) und bei Ihnen selbst

als die wichtigsten und sinnvollsten bezeichnen würden? Beantworten Sie zudem auch, wo bei Ihnen in der Gruppe Uneinigkeiten bestehen!

und sinnvollsten bezeichnen würden? Beantworten Sie zudem auch, wo bei Ihnen in der Gruppe Uneinigkeiten bestehen!

8. Ausblick

Mit Motivationsmethoden- oder Anregungen lösen Sie auch stets einen Wertewandel aus. Als Motivator in der Rolle der Führungspersönlichkeit wird an Ihnen geschätzt, wenn Sie versuchen, die von Ihnen geforderten Ansprüche auch vorzuleben. Für Ihre Mitarbeiter wird nichts schlimmer sein als die Feststellung, dass Sie womöglich „Wasser predigen und Wein trinken“. Deshalb: Versuchen Sie sich an die vier Tugenden zu halten; in der Folge sollen diese Tugenden kurz beschrieben werden.

Weisheit Hierunter wird allgemein Klugheit, Bildung, Urteilskraft und Wissen verstanden. Zu Weisheit wird dies alles jedoch erst durch die Kombination von Moral.

Mass / Mässigung Mässigung und Masshalten bedeutet Selbstbeherrschung, Demut und Bescheidenheit. Dies beinhaltet im Zusammenhang mit der Mitarbeiterbetreuung, dass die Führungskraft in erster Linie durch vorbildhaftes Verhalten Einfluss auf den Mitarbeiter nimmt.

Gerechtigkeit Der Wertpluralismus und- relativismus in unserer Gesellschaft, verbunden mit der Tendenz zur Selbstverwirklichung des einzelnen, macht es Führungskräften schwer, alle Mitarbeiter gleich zu behandeln und gleichzeitig auf deren individuelle Persönlichkeit einzugehen. Trotzdem: Seien Sie stets bemüht, gerecht zu sein!

Mut

Mut

könnte auch mit „Zivilcourage“ bezeichnet werden. Damit einigermassen eine

überdauernde Gerechtigkeit garantiert ist, lohnt sich, die folgenden fünf Handlungsregeln zu beachten:

1. „Was du nicht willst, das man dir tut, das füge auch keinem andern zu.“

2. Handle so, dass die Menschheit in deiner Person auch Spiegel ist in der andern Person (und umgekehrt)!

3. Handle so, dass durch dein Handeln der grösste Nutzen bzw. der geringstmögliche Schaden für die grösste Anzahl der Betroffenen entsteht.

4. Handle so, dass dein Handeln von unabhängigen Experten als angemessen /richtig/gerechtfertigt befunden würde.

9. Problemlösefähigkeit

9.1 Probleme heutiger Kadermitarbeiter

Unternehmen wurden gefragt, welche Probleme heute dazu führen, dass die Führungs- personen ein Coaching absolvieren: (Mehrfachnennungen waren möglich)

Persönliche Probleme

79%

Karriereprobleme

40%

Vorbereitung auf Führungsaufgaben

39%

Führungsprobleme

31%

Motivationsprobleme 28%

Konflikte innerhalb von Gruppen

22%

Organisatorische Probleme

22%

Konflikte zwischen Gruppen

17%

Gruppenzusammenführungen

12%

Berufliche Stagnation

7%

9.2 Coaching

Unternehmungen werden zukünftig nur Wettbewerbsvorteile erzielen, wenn es ihnen gelingt, die Qualifikation, Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeiter zu steigern und stabil zu halten.Das der Coachee seine Wirklichkeit erkennt

Das der Coachee seine Lösung findetstabil zu halten.Das der Coachee seine Wirklichkeit erkennt Das der Coachee sich seiner Ressourcen bewusst wird

Das der Coachee sich seiner Ressourcen bewusst wirdWirklichkeit erkennt Das der Coachee seine Lösung findet Blinde Flecken aufdecken durch Feedback Dem Coachee helfen,

Blinde Flecken aufdecken durch Feedbackfindet Das der Coachee sich seiner Ressourcen bewusst wird Dem Coachee helfen, seine Persönlichkeit zu entwickeln

Dem Coachee helfen, seine Persönlichkeit zu entwickelnbewusst wird Blinde Flecken aufdecken durch Feedback und was es nicht will Ratschläge erteilen Lösungen

und was es nicht will

Ratschläge erteilenseine Persönlichkeit zu entwickeln und was es nicht will Lösungen vorgeben Den Coachee verändern Zielgruppe:

Lösungen vorgebenzu entwickeln und was es nicht will Ratschläge erteilen Den Coachee verändern Zielgruppe: Einzelpersonen Arbeits-

Den Coachee verändernund was es nicht will Ratschläge erteilen Lösungen vorgeben Zielgruppe: Einzelpersonen Arbeits- und Projektteams 45

Zielgruppe:

Einzelpersonen Arbeits- und Projektteams

Geschäftsleitungsmitglieder

Coaching ist eine Kombination aus individueller Beratung, Betreuung, Stützung, Konfrontation und Einzeltraining.

Ablauf eines Coachings

Erstgespräch

Vertrag

Klärung der Ausgangssituation

Zielbestimmung Interventionen Evaluation / Abschluss Schleife
Zielbestimmung
Interventionen
Evaluation / Abschluss
Schleife

Erwartungen Coachee – Möglichkeiten Coach

Zwischen Coach und Coachee

Ist-Soll-Zustand abklären

Stärken/Schwächen-Analyse

Themen / Inhalte

Endziel / Vision

Leistungsziele (konkrete Schritte)

Problemlösungsstrategie entwickeln

Fertigkeiten entwickeln und umsetzen

Alternative Szenarien aufzeigen

Ziel erreicht

Ziel nicht erreicht:

neue Interventionsmassnahmen neue Ziele bestimmen

Alternative Szenarien aufzeigen Ziel erreicht Ziel nicht erreicht: neue Interventionsmassnahmen neue Ziele bestimmen

9.3

Was ist ein Konflikt – was ist Mobbing?

Mobbing (aus dem Englischen „to mob“ = anpöbeln, schikanieren) bedeutet, dass eine Person oder eine Gruppe am Arbeitsplatz von gleichgestellten, vorgesetzten oder untergebenen Mitarbeitenden schikaniert, belästigt, beleidigt, ausgegrenzt oder mit kränkenden Arbeitsaufgaben bedacht wird. Die gemobbten Personen geraten durch die Gruppendynamik (oder durch das Machtgefälle) in eine unterlegene Position, aus der sie alleine nicht mehr herausfinden können. Sie werden durch das System in dieser Rolle fixiert, was zu entsprechenden Opfer-Gefühlen und Opfer-Haltungen führt. http://www.mobbing-info.ch/html/mobbing.html

Konflikte

Mobbing

Konflikt im Alltag

Konflikt im Alltag

Konflikt im Alltag
Konflikt im Alltag
Konflikt im Alltag erkennen und lösen

erkennen

erkennen
und lösen

und lösen

erkennen und lösen
erkennen und lösen
Konflikt im Alltag erkennen und lösen
Kontrolle

Kontrolle

Kontrolle
Kontrolle
Schikane mit System

Schikane mit System

Schikane mit System
Schikane mit System
Schikane mit System 1 bis x Mal pro Woche
1 bis x Mal pro Woche

1 bis x Mal pro Woche

1 bis x Mal pro Woche
1 bis x Mal pro Woche
Schikane mit System 1 bis x Mal pro Woche

über eine bestimmte Zeit 6 Monate (klassische Def.)

über eine bestimmte Zeit 6 Monate (klassische Def.)
ja nein nein erneut angehen?
ja
nein
nein
erneut
angehen?
gelöst? ja
gelöst?
ja

ok

Def.) ja nein nein erneut angehen? gelöst? ja ok Lösung: • Mit externer Unterstützung (Arzt, Coach)

Lösung:

Mit externer Unterstützung (Arzt, Coach)

Konsequente Massn.

Enge Verlaufskontrolle

ja ok Lösung: • Mit externer Unterstützung (Arzt, Coach) • Konsequente Massn. • Enge Verlaufskontrolle

9.4

Der PSO-Raster

 

Person

Situation

Organisation

Team

Ist-Zustand

     

(Probleme)

Soll-Zustand

     

(Ziele, Visionen)

Intervention

     

(Massnahmen)

Prävention

     

(Nachhaltigkeit)